Wstęp

1. Metodologia analizy przepływu i rotacji personelu w przedsiębiorstwie

2. Analiza przepływu i rotacji personelu na przykładzie Uralpromstroy LLC

2.1 Charakterystyka społeczno-ekonomiczna Uralpromstroy LLC

2.2 Analiza wskaźników pracy

2.3 Analiza ruchu i rotacji personelu

Wniosek

Wykaz używanej literatury

WSTĘP

wskaźnik rotacji personelu

Problem utrzymania personelu w organizacji wiąże się bezpośrednio z problemem utrzymania i zwiększania jej kapitału ludzkiego. Odejście wartościowych osób zmniejsza zasoby ludzkie organizacji. Przecież wraz z pracownikami odchodzą także poczynione w nich inwestycje w postaci wydatków na ich znalezienie, przyciągnięcie, przeszkolenie itp. Problem zachowania kapitału ludzkiego wiąże się nie tyle z utratą inwestycji w wyniku rotacji, ale także z utrzymaniem i podnoszeniem kwalifikacji zawodowych pracowników.

Rotacja pracowników odgrywa dużą rolę w działalności przedsiębiorstwa. Stały personel, który pracuje w przedsiębiorstwie od dłuższego czasu, podnosi swoje kwalifikacje, doskonali pokrewne zawody, szybko porusza się w każdym nietypowym środowisku, tworzy w zespole pewną atmosferę biznesową, aktywnie wpływając na wydajność pracy. Współczynniki ciągłości i stabilności kadr odzwierciedlają poziom wynagrodzeń i zadowolenia pracowników z warunków pracy, pracy i świadczeń socjalnych.

W niektórych przypadkach rotację można uznać za zjawisko pozytywne, np. gdy odchodzi pracownik niespełniający wymagań organizacji, a w zamian pracownik przychodzi z większymi możliwościami i motywacją, z nowymi pomysłami. Jednak najczęściej dla organizacji rotacja oznacza utratę dobrych pracowników. Tym samym, gdy rotacja w organizacji jest zbyt wysoka lub gdy z organizacji odchodzą najlepsi pracownicy, rotację pracowników należy uznać za czynnik destrukcyjny, negatywnie wpływający na funkcjonowanie organizacji.

Celem zajęć jest zbadanie przepływu i rotacji personelu w Uralpromstroy LLC.

Cele zajęć:

1. Badanie metodologii analizy wskaźników rotacji personelu w przedsiębiorstwie;

2. Badanie przyczyn ruchu robotniczego;

3. Sporządzanie wniosków i propozycji dotyczących przemieszczania się i rotacji personelu w Uralpromstroy LLC z uzasadnieniem ich skuteczności.

Przedmiot badań: rotacja pracowników, przepływ i rotacja.

Przedmiot badań: personel Uralpromstroy LLC.

Metody badawcze: analiza porównawcza wskaźników pracy, metoda obliczeniowa.

1. METODOLOGIA ANALIZY RUCHU I OBROTU PERSONALNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Celem analizy jest identyfikacja rezerw dla racjonalnego wykorzystania potencjału pracy przedsiębiorstwa.

Cele analizy: zbadanie dynamiki, określenie wskaźników przepływu i rotacji personelu w przedsiębiorstwie.

Źródła informacji: deklaracje, bilanse, sprawozdania finansowe, Statut Uralpromstroy LLC

Skład pracowników przedsiębiorstwa podlega ciągłym zmianom. Decyduje o tym zatrudnianie, zwalnianie i wewnętrzny przepływ pracowników. Zmiany te powodują rotację pracowników.

Każde przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, w którym zewnętrzny przepływ personelu charakteryzuje się szeregiem współczynników: obrót przy przyjęciu, obrót przy zwolnieniu, obrót całkowity, obrót, stabilność, trwałość personelu i rotacja.

Wskaźnik rotacji zatrudnienia charakteryzuje stosunek liczby pracowników najemnych do przeciętnej liczby pracowników lub liczby pracowników najemnych do średniej liczby pracowników:

(1) Cob.pr.ppp = Hpr.r; (2) Do ob.pr.r. = Hpr.r

Ch ppp Ch r.

Wskaźnik rotacji zwolnień charakteryzuje stosunek liczby

ci, którzy odeszli do średniej liczby pracowników lub pracowników:

(2) Cob.zwolnienie..ppp = Hzwolniony..r; (4) Do vol.dismissal.r.= Hzwolnienie.r

Ch ppp Ch r.

Współczynnik rotacji całkowitej charakteryzuje stosunek liczby osób wchodzących i wychodzących do średniej liczby pracowników lub pracowników:

(5) Razem.ppp = Hpr.r+ Hzwolnienie.r; (6) Ktot.r = Hpr.r.+ H zwolnienie.r. ;

Ch ppp Chr.

Porównanie tych współczynników w okresach sprawozdawczym i bazowym pozwala na badanie rotacji pracowników. Analiza tych wskaźników nie daje jednak pełnego obrazu pracy przedsiębiorstwa w tworzeniu stabilnych zespołów pracowników. Konieczne jest szczegółowe zbadanie przyczyn odejścia pracownika, aby zapobiec jego utracie.

Rotację pracowników charakteryzuje liczba pracowników, którzy odeszli z pracy z własnej woli, z powodów rodzinnych przewidzianych przez prawo, zwolnienia z powodu absencji i innych naruszeń dyscypliny pracy.

Wskaźnik rotacji pracowników pokazuje stosunek liczby osób zwolnionych na własny wniosek i z powodu naruszenia dyscypliny pracy do przeciętnej liczby pracowników lub pracowników:

(7) K prąd.ppp = Haktualny ppp.(8) Do aktualnej daty = Haktualny R.

Chppp Ch r.

Charakteryzuje się szybkością obrotu składu numerycznego

niższy wskaźnik rotacji przy zatrudnianiu lub zwalnianiu.

Współczynnik stabilności personelu oblicza się ze wzoru:

(9) K dźgnięcie = 1- Hzwolnienie.r.;

Czarny średnio + H pr.r

gdzie strzelił. R. - liczba zwolnionych osób;

H pr.r. - liczba zaakceptowanych;

Ch r.sr. -przeciętne zatrudnienie w okresie poprzedzającym okres sprawozdawczy.

Aby ocenić wytrwałość personelu, stosuje się współczynnik udziału

pracownicy na liście płac w ciągu roku:

(10) Do DC = HR. sp. ;

Analizując przepływ personelu, należy zwrócić szczególną uwagę na wskaźnik rotacji. Dla kategorii pracowników jest on zwykle wyższy niż dla ogółu ludności pracującej. Konieczne jest przeanalizowanie przyczyn rotacji, które powodują odejście pracowników z przedsiębiorstwa - zwolnienie na własny wniosek i zwolnienie z inicjatywy administracji za naruszenie dyscypliny pracy. Analiza przeprowadzana jest dla każdego z nich.

Analiza motywów zwolnień jest podstawą do opracowania działań mających na celu zmniejszenie rotacji personelu poprzez poprawę wskaźników technicznych i innych. Aby opracować takie środki, ważne jest poznanie cech produkcyjnych i osobistych osoby odchodzącej, tj. Skład osób odchodzących na własną prośbę analizuje się ze względu na obszar produkcji, stopień mechanizacji pracy, formy płatności, zapewnienie mieszkań i świadczeń socjalnych.

Przedsiębiorstwo może obniżyć poziom obrotów poprzez podjęcie działań poprawiających organizację produkcji i pracy; poprawa warunków pracy; ograniczenie monotonnej i nisko wykwalifikowanej siły roboczej; eliminowanie rozbieżności pomiędzy kwalifikacjami a treścią pracy w miejscu pracy; zdolności i zainteresowania pracownika; organizowanie awansu zawodowego pracowników; rozwój systemu zaawansowanych szkoleń; doskonalenie systemu zachęt pracowniczych i programów socjalnych:

Wskaźnik rotacji jest w dużej mierze powiązany z liczbą nieusprawiedliwionych nieobecności w pracy, tj. ze wskaźnikiem absencji, który oblicza się ze wzoru:

(11) A= Dp____;

(12) A= RN;

gdzie D n to liczba dni roboczych utraconych w danym okresie z powodu nieobecności w pracy;

D - liczba dni roboczych;

Рн - łączna liczba opuszczonych godzin; I” - łączna liczba godzin pracy zgodnie z harmonogramem.

Absencja pociąga za sobą znaczne koszty, do których zaliczają się obowiązkowe płatności niezależne od faktycznej obecności pracownika w miejscu pracy, zapłata pracy w godzinach nadliczbowych pracownikowi zastępującemu nieobecnego, straty związane z przestojami sprzętu oraz zmniejszoną wydajnością pracy.

Analizowany jest także skład mieszkańców, przyczyny naruszenia dyscypliny i obliczane są szkody. spowodowane przez osoby naruszające przedsiębiorstwo.

Zarządzanie przepływem kwalifikacji, międzybranżowym i międzyzakładowym pozwala w znaczący sposób ustabilizować zespół przedsiębiorstwa, ograniczając zewnętrzne przemieszczanie się personelu – rotację kadr. Dlatego analizę mobilności wewnętrznej należy powiązać z analizą zewnętrznego przepływu pracowników.

Analiza mobilności zawodowej pracowników prowadzona jest w następujących obszarach: przemieszczanie się wewnątrzzawodowe, przemieszczanie się międzybranżowe.

Elastyczność w wykorzystaniu menedżerów, specjalistów i pracowników zależy od zakresu ich szkolenia, obecności motywów zmiany pracy, wieku i innych czynników.

Aby określić wielkość szkód ekonomicznych wynikających z rotacji personelu, zaleca się stosowanie następujących metod.

1. Straty spowodowane przerwami w pracy ustala się jako iloczyn trzech wskaźników: przeciętnej dziennej produkcji przypadającej na jednego pracownika, średniego czasu trwania przerw w pracy spowodowanych rotacją oraz liczby pracowników, którzy odeszli z powodu rotacji:

(13)Npr, = B * T * Czw,

gdzie – N pr – straty spowodowane przerwami w pracy;

B – średnia dzienna produkcja na osobę;

T to średni czas trwania przerwy spowodowanej pracą;

Czw - liczba osób wyjeżdżających w związku z obrotami.

2. Straty spowodowane koniecznością przeszkolenia i przekwalifikowania nowych pracowników oblicza się jako iloczyn kosztów szkoleń, udziału obrotów w ogólnej liczbie odchodzących, podzielonego przez współczynnik zmiany liczby pracowników w roku sprawozdawczym w porównaniu do podstawowy:

(14) Po = Zo* Di* Ki

Gdzie Po - straty spowodowane koniecznością szkolenia i przekwalifikowania pracowników;

3о - koszty szkoleń i przekwalifikowania;

Podział nadwyżki obrotów, obrót.,

Ki jest współczynnikiem zmiany liczby pracowników w okresie sprawozdawczym.

3. Koszty rekrutacji personelu w wyniku rotacji3 organizacji ustala się jako iloczyn kosztów rekrutacji i udziału rotacji w ogólnej liczbie osób rezygnujących, podzielonego przez współczynnik zmiany liczby pracowników:

(15) 3org = ZN* DT

gdzie 3org - koszty rekrutacji;

Kizm jest współczynnikiem zmiany liczby pracowników, równym stosunkowi liczby na koniec okresu do liczby na początek okresu;

Dt jest ułamkiem płynności.

Całkowita kwota szkód gospodarczych spowodowanych rotacją personelu jest równa sumie wszystkich strat prywatnych.

Roczny efekt ekonomiczny zmniejszenia rotacji pracowników

obliczane według wzoru:

(16) Np.=∑ SU * 1- Raport Ktka.- Z

i=1 K prądu podstawy

∑ SU – średnioroczna szkoda wyrządzona przedsiębiorstwu przez obrót

i=1 siła robocza;

Ktek. Baza Otch, Ktek – wskaźnik rotacji pracowników w okresach sprawozdawczym i bazowym;

3 - koszty środków wykonawczych, rub.

2. ANALIZA RUCHU I rotacji pracowników na przykładzie spółki URALPROMSTROY LLC

W tej sekcji przeprowadzimy badanie przepływu i rotacji personelu w Uralpromstroy LLC.

2.1 Charakterystyka społeczno-ekonomiczna przedsiębiorstwa

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Uralpromstroy” została utworzona przez Założyciela na podstawie Decyzji z dnia 22 października 2001 r. w sprawie prowadzenia działalności gospodarczej i osiągania zysku.

Dokumentem założycielskim Spółki jest Statut.

Pełna nazwa Spółki w języku rosyjskim: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Uralpromstroy”.

Skrócona nazwa firmy w języku rosyjskim: Uralpromstroy LLC.

Główną działalnością Spółki jest:

Nowa konstrukcja;

Prace budowlano-montażowe;

Prace remontowo-budowlane w obiektach przemysłowych i cywilnych;

Prace sanitarne;

Zaopatrzenie w wodę;

Zaopatrzenie w ciepło;

instalacja i konserwacja zewnętrznych i wewnętrznych sieci elektrycznych;

Prace związane z zasilaniem elektrycznym budynków mieszkalnych i przemysłowych. Najwyższym organem Spółki jest Walne Zgromadzenie Uczestników

Społeczeństwo. Decyzje w sprawach należących do kompetencji walnego zgromadzenia uczestników Spółki podejmowane są przez jedynego uczestnika Spółki samodzielnie i są dokumentowane w formie pisemnej, gdyż Spółka składa się z jednego uczestnika.

Głównymi klientami Uralpromstroy LLC są: Centralna Dyrekcja Spraw Wewnętrznych Obwodu Swierdłowska, Adidas LLC, Federalna Służba Migracyjna Obwodu Swierdłowska, CJSC KB Biżuteria Uralu, zakłady OCM, oddział AREVA Transmission Distribution w Jekaterynburgu, Uralredmet, KZTS , Federal Służba Podatkowa Obwodu Swierdłowska, Federalna Służba Podatkowa Obwodu Swierdłowska i inne.

Uralpromstroy LLC ma partycypacyjną kulturę organizacyjną, styl zarządzania jest demokratyczny, a struktura organizacyjna jest funkcjonalna.

Roczne obroty w budownictwie w 2006 roku wyniosły 25,48 mln rubli, w 2008 roku było to już 42,19 mln rubli (tabela 1).

Tabela 1 Roczne obroty budowlane Uralpromstroy LLC

liczba pracowników przedsiębiorstwa pozostaje prawie niezmieniona, w 2007 r. liczba ta wzrosła o 1 osobę, ale skład pracowników stale się zmienia (tabela 2)

Tabela 2. Liczba pracowników Uralpromstroy LLC

Jak wynika z tabeli 3, wraz ze wzrostem wielkości produkcji wzrasta także produkcja, która w 2007 r. szczególnie wzrosła; w 2008 r. w porównaniu do 2007 r. uległa zmniejszeniu, gdyż wielkość produkcji nie wzrosła znacząco w ciągu roku; , ale liczba personelu wzrosła.

Tabela 3 Produkcja na pracownika

Fundusz wynagrodzeń w Uralpromstroy LLC stopniowo rośnie w porównaniu z 2006 rokiem, wzrósł ponad dwukrotnie (Tabela 4)

Tabela 4 Fundusz płac

Rośnie średnie wynagrodzenie w Uralpromstroy LLC, największy wzrost odnotowano w 2007 r., w 2008 r. wynagrodzenie nieznacznie wzrosło (Tabela 5)

Tabela 5 Średnie wynagrodzenie w Uralpromstroy LLC

Zysk przedsiębiorstwa w 2007 r. wzrósł o 111 tys. rubli, w 2008 r. spadł w porównaniu do 2007 r. o 59 tys. rubli (Tabela 6)

Tabela 6. Zysk Uralpromstroy LLC

LLC „Uralpromstroy” to małe przedsiębiorstwo, jest w fazie rozwoju, ma niewielką kadrę, istnieje dopiero od 5 lat, ale rozwija się, a roczne obroty budowlane rosną. Jeśli w 2006 roku było to 25,48 mln rubli, to w 2008 roku było to już 42,19 mln rubli. Średnie płace i zyski również rosną, ale w 2007 r. odnotowano większy wzrost niż w 2008 r. W przyszłości konieczna jest analiza całego przedsiębiorstwa i podjęcie decyzji o zwiększeniu zysku przedsiębiorstwa i wolumenu produkcji, ponieważ Pomimo zwiększonych rocznych obrotów budowlanych w 2008 roku zysk spółki nieznacznie wzrósł.

2.2 Analiza wskaźników pracy

Obecnie Uralpromstroy LLC zatrudnia 15 osób; przeanalizujmy dynamikę personelu na podstawie harmonogramów zatrudnienia na lata 2006-2008.

Z tabeli 7 wynika, że ​​liczba pracowników nie jest stabilna w 2007 r., 5 osób odeszło, 5 zostało zatrudnionych ponownie, jest więcej brygadzistów, bo zwiększają się wolumeny produkcji, pojawia się więcej obiektów,

kierownik działu kontraktów jest zaangażowany w pracę, ponieważ Zawierane są kolejne umowy. W 2008 roku 5 osób odeszło, 6 zostało zatrudnionych, jest mniej brygadzistów, bo... wielkość produkcji nieznacznie wzrosła, zostaje zatrudniony menadżer do poszukiwania nowych obiektów.

W firmie panuje duża rotacja pracowników.

Tabela 7. Rozkład pracowników według liczebności

Tytuł pracy	Liczba pracowników na początek roku, osoby.			Ciężar właściwy,%
Dyrektor
Te. dyrektor
Sekretarz
1 l. księgowy
Księgowy
Ch. inżynier
Kierownik działu kontraktów
Menedżer
zaopatrzenie
Kierowca

W 2008 r. większość pracowników była w wieku od 20 do 40 lat (tabela 8). Wynika to z faktu, że organizacja jest młoda, wiek dyrektora mieści się w tym samym przedziale, a odpowiednio dobierana jest młoda, proaktywna, obiecująca kadra.

Tabela 8 Rozkład pracowników według wieku

Grupy pracowników według wieku, lat	Ciężar właściwy,%

Tabela 9 pokazuje, że w latach 2006-2008 płace pracowników wzrosły. Dzieje się tak dlatego, że z biegiem lat wzrasta wielkość produkcji, rozwija się organizacja, jest więcej pracy, a na personel przybywa obowiązków. W przyszłości musimy utrzymać tę tendencję, ponieważ Wzrost wynagrodzeń dobrze wpływa na motywację pracowników do pracy, w związku z czym rotacja pracowników w przedsiębiorstwie zmniejszy się.

Tabela 9. Rozkład pracowników według poziomu wynagrodzeń

Tytuł pracy	Wynagrodzenie, pocierać.			Ciężar właściwy,%
Dyrektor
Te. dyrektor
Sekretarz
Ch. księgowy
Księgowy
Ch. inżynier
Kierownik działu kontraktów
Menedżer
Kierownik Działu Zaopatrzenia
Kierowca

Większość pracowników ma staż pracy w tym zespole od 1 do 5 lat, ale jest też wielu, którzy pracują krócej niż 1 rok, co ponownie wskazuje na rotację personelu w przedsiębiorstwie (ryc. 1).

Ryż. 1. Podział pracowników według stażu pracy w przedsiębiorstwie (stan na początek 2009 r.)

Większość personelu Uralpromstroy LLC posiada wykształcenie wyższe (ryc. 2). Ze względu na rozwój organizacji istnieje rosnący trend zapotrzebowania na wysoko wykwalifikowany personel.

Ryż. 2. Rozkład pracowników według poziomu wykształcenia (stan na początek 2009 r.)

2.3 Analiza ruchu i rotacji personelu

Dziś, gdy biznes wkroczył w erę realnych niedoborów kadrowych, problem rotacji kadr nie tylko staje się pilny – zaczyna przybierać zastraszające rozmiary, pomimo kryzysu w kraju.

W Uralpromstroy LLC występuje duża rotacja personelu; szczególnie często zmieniają się brygadziści firmy.

Obliczmy wskaźnik obrotów przyjęć za lata 2006, 2007 i 2008 korzystając ze wzoru 1:

2006: 3/11 =0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008:6/12=0,5

Korzystając ze wzoru 2 obliczamy wskaźnik rotacji zwolnień za lata 2006, 2007 i 2008:

2006:2/11=0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/12= 0,4

Korzystając ze wzoru 3 obliczamy łączny wskaźnik obrotów za lata 2006, 2007 i 2008:

2006: 3 + 2/11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5 / 12 = 0,9

W Uralpromstroy LLC w latach 2006-2008. zwolnienia następują według własnego uznania; kierownictwo nie motywuje pracowników w wystarczającym stopniu do pracy.

Korzystając ze wzoru 5, obliczamy wskaźnik rotacji pracowników:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 =0,5

2008: 5/12= 0,4

Korzystając ze wzoru 6, obliczamy współczynnik stabilności personelu:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Aby ocenić wytrwałość personelu, obliczamy współczynnik udziału

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 = 0,5

2008: 6/12=0,5

Współczynniki w latach 2006, 2007 i 2008 są takie same, zatem można stwierdzić, że rotacja kadr utrzymuje się na tym samym poziomie. zarząd nie robi nic, żeby poprawić sytuację.

Powyższe obliczenia przedstawiono w tabeli 10.

Tabela 10. Wskaźniki rotacji personelu w Uralpromstroy LLC

Wskaźniki				Odchylenie (%)
Wskaźnik rotacji przyjęć
Wskaźnik rotacji zwolnień
Całkowity wskaźnik obrotów
Wskaźnik rotacji pracowników
Współczynnik stabilności personelu
Współczynnik udziału pracowników na liście płac w ciągu roku

Przeanalizujmy bezwzględne wskaźniki ruchu (Tabela 11)

Tabela 11 Wskaźniki przepływu personelu Uralpromstroy LLC

Z tabeli widać, że w przedsiębiorstwie rośnie liczba osób odchodzących i zatrudnianych, co świadczy o tym, że rotacja kadr utrzymuje się stale i nie maleje.

W przedsiębiorstwie przyczyny obrotów analizowano na podstawie ankiety (tabela 12).

Tabela 12 Przyczyny obrotów w Uralpromstroy LLC

Główną przyczyną rotacji w przedsiębiorstwie jest niezadowolenie z wynagrodzeń; niektórzy pracownicy są niezadowoleni z zarządzania organizacją.

Przeanalizujmy potencjalne obroty w przedsiębiorstwie także na podstawie ankiety (tabela 13).

Tabela 13 Potencjalny obrót w Uralpromstroy LLC

W 2008 r. utrzymuje się również tendencja do rotacji personelu; 5 na 12 osób może również zmienić pracę pod pewnymi warunkami. Nieco ponad połowa załogi pracuje stabilnie.

W przedsiębiorstwie nie ma wewnętrznego przepływu personelu, tylko zewnętrzny.

Określmy wielkość szkód ekonomicznych spowodowanych rotacją personelu.

Obliczmy straty spowodowane przerwami w pracy w 2008 roku korzystając ze wzoru (13):

14,19 * 10 * 5 = 709,5 tysięcy rubli.

Korzystając ze wzoru (14) obliczamy straty spowodowane koniecznością przeszkolenia i przekwalifikowania nowych pracowników:

3000 * 50 * 0,9 = 135 tysięcy rubli.

Korzystając ze wzoru (15) obliczamy koszty rekrutacji personelu w wyniku rotacji:

2000*50/0,9 =111 tysięcy rubli.

Całkowita kwota strat, spowodowanych szkód gospodarczych

rotacja pracowników wynosi: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 tysięcy rubli.

„Normalna” rotacja sama w sobie nie zagraża organizacji. Kiedy jednak rotacja staje się zbyt niska lub wysoka, stwarza to pewne ryzyko dla firmy. Niska rotacja grozi stagnacją biznesu i wszystkich procesów i może doprowadzić do „śmierci” organizacji. Wysoka rotacja jest niebezpieczna ze względu na szybki spadek jakości personelu i spadek profesjonalizmu pracowników.

Odchylenie obrotów od normy jest powodem do przemyślenia i podjęcia działań mających na celu naprawę sytuacji. Biorąc pod uwagę zjawisko wysokiej rotacji, warto stwierdzić, że metody zwalczania rotacji dobiera się w zależności od przyczyn, które ją spowodowały. Przyczyny mogą być bardzo różne. Począwszy od problemów w zarządzie firmy, gdy potrzebna jest praca wyjaśniająca i pewne działania uspokajające, a skończywszy na niskim poziomie wynagrodzeń, nieadekwatnym do ogólnej sytuacji na rynku pracy. W tym drugim przypadku przepis jest prosty – podnieść płace. Przyczyną zwolnienia może być także odejście nieformalnego lidera, który był nosicielem nieoficjalnej kultury korporacyjnej i miał autorytet w zespole. W takim przypadku musisz trzymać kluczowe liczby.

Motywacja zwykłego personelu budowana jest w dużej mierze na zaspokojeniu potrzeb podstawowych – fizjologicznych i bezpieczeństwa. Atrakcyjnym miejscem pracy wydaje się więc takie, w którym te właśnie potrzeby są zaspokajane. Zwykli pracownicy wybierają pracę w oparciu o zasadę komfortu – wysokie zarobki w porównaniu do podobnych organizacji, bliskość domu, gwarancje socjalne, stabilność. Dlatego łatwo rozstają się z firmą. Zawsze możesz znaleźć pracę z podobnymi warunkami pracy.

Wielu pracodawców uważa, że ​​jeśli zamiast pracownika, który odszedł z firmy, jest kolejka chętnych do pracy, to nie ma się co martwić rotacją. Jeśli sytuacja jest odwrotna i po prostu nie ma kto zastąpić pracownika, który odszedł z organizacji, motywacja i retencja stają się obszarami priorytetowymi. Wysoka rotacja może mieć tragiczne konsekwencje dla firm w czasach niedoboru siły roboczej. Jakiekolwiek niezadowolenie będzie skutkować masowym odejściem pracowników z firm, a co za tym idzie – ogromnymi stratami.

Proces kontroli rotacji jest bezpośrednio powiązany z motywacją pracowników. Eksperci mówią o zestawie standardowych metod. utrzymanie pracowników w organizacji. Działania mające na celu zaspokojenie potrzeb Maslowa działają motywująco. Przede wszystkim jest to przyzwoita zapłata. Jednak z nagrodami pieniężnymi, jak z każdą inną nagrodą, należy obchodzić się bardzo ostrożnie. Jeśli płacą mało, pracownicy czują się pozbawieni; jeśli płacą za dużo, szybko się do tego przyzwyczajają i przestają to doceniać. Dalej – godne warunki pracy. W XXI wieku rekrutowanie pracowników i umieszczanie ich w piwnicy, po dwie osoby przy jednym biurku i jednym komputerze, jest po prostu niepoważne. Następnie uczciwa wypłata wynagrodzeń, tzw. „na biało”. Wynagrodzenie w kopertach odpowiednio ustawia kadrę w stosunku do organizacji. Osoba nieświadomie staje się wspólnikiem oszustwa i początkowo postrzega to miejsce pracy jako tymczasowe. Były to niższe poziomy potrzeb. Następnym krokiem jest rozwój pracowników. Na etapie adaptacji jest to mentoring, następnie szkolenia podnoszące umiejętności.

Motywują także elementy kultury korporacyjnej, takie jak życzenia urodzinowe, programy społeczne, insygnia korporacyjne, symbole i atrybuty firmy. Jeśli dana osoba nie ma poczucia przynależności do organizacji, jest mało prawdopodobne, że pozostanie w niej na długo.

Coraz więcej firm postrzega dziś personel jako aktywny zasób, który należy celowo rozwijać, a nie jako czynnik kosztowy, który należy minimalizować wszelkimi możliwymi środkami.

Waga premii w stosunku do wynagrodzenia jest dla menedżera dźwignią motywacyjną, ponieważ tak naprawdę zmusza pracowników do wysiłku.

Głównym powodem rotacji personelu w Uralpromstroy LLC jest niezadowolenie z wynagrodzeń, tj. kierownictwo nie motywuje dostatecznie pracowników do pracy. Ponieważ kierownictwo nie ma możliwości podniesienia wynagrodzeń, niezadowolenie można zrekompensować premiami, ważne są także zachęty niematerialne, które zwiększają lojalność pracowników.

Działania, które można zastosować na tym etapie rozwoju przedsiębiorstwa:

Uralpromstroy LLC uzyskuje przychody z zakończonych prac remontowo-budowlanych w wysokości 42,19 mln rubli rocznie; obliczmy efekt ekonomiczny, biorąc pod uwagę wdrożenie zalecanych środków (Tabela 14).

Tabela 14. Efekt ekonomiczny działań poprawiających motywację pracowników w skali roku

	Koszty, pocierać.	Oczekiwany efekt ekonomiczny, rub.	Efekt społeczny
1. Wprowadzić system premiowy dla całego personelu (za wysokie osiągnięcia na koniec roku)	Premie – 20% rocznie od wynagrodzenia. Płace (planowane) = 159,84 tr. *20% = 31,97 t.r.	42.190 tr. – 31,97 tr.=42158 tr.	Zwiększona satysfakcja z pracy, zwiększona produktywność (ponieważ pracownik odczuje rezultaty swoich działań)
2. Wprowadź tego typu zachęty niematerialne, jak wręczanie dyplomów honorowych i ogłoszeń wdzięczności	100 szt. * 20 rubli. = 2t.r./rok (koszty zakupu formularzy, certyfikatów i podziękowań)	42.190 tr. – 2 tr. = 40190 tr.	Poprawa klimatu moralnego i psychologicznego, zwiększenie lojalności personelu
OGÓŁEM (efekt ekonomiczny)

Korzystając ze wzoru 16, obliczamy roczny efekt ekonomiczny z

zmniejszenie rotacji pracowników:

955500 * (1 – 0,2) – 33970 = 157130 rub.

Skuteczność Uralpromstroy LLC będzie zależeć od zmniejszenia rotacji personelu, kompetentnego zarządzania personelem oraz stworzenia jasnego systemu motywacji pracowników.

WNIOSEK

Rotacja pracowników pogarsza wiele wskaźników produkcji.

Przede wszystkim są to utracone zyski spowodowane powolnym przyjmowaniem nowych pracowników i spadkiem wydajności pracy.

Wysoko wykwalifikowani specjaliści są odrywani od szkolenia nowych pracowników. Trudności pojawiają się przy motywowaniu personelu. Rotacja personelu pogarsza klimat moralny w zespole, co utrudnia budowanie zespołu. Oczywiście taka sytuacja jest poważnym sygnałem dla kadry zarządzającej o konieczności zrozumienia procesów zachodzących w firmie.

Wysoki poziom rotacji personelu prawie zawsze wskazuje na poważne niedociągnięcia w zarządzaniu personelem i zarządzaniu przedsiębiorstwem jako całością, jest to rodzaj oznaki problemów;

W wyniku analizy przepływu i rotacji personelu w Uralpromstroy LLC autor pracy kursowej ujawnił, że w przedsiębiorstwie występuje duża rotacja personelu, kierownictwo nie próbuje naprawić sytuacji. Odchodzący pracownicy są na ogół niezadowoleni ze swoich wynagrodzeń.

W trakcie zajęć analizowano następujące wskaźniki: współczynnik rotacji, współczynnik przyjęć, współczynnik rotacji całkowitej, współczynnik rotacji pracowników, współczynnik stabilności personelu, współczynnik udziału pracowników na liście płac w ciągu roku i inne.

Na podstawie analizowanych wskaźników autor zaproponował następujące wskaźniki:

1. Wprowadzić system premiowy dla całego personelu.

2. Wprowadź tego typu zachęty niematerialne, jak wręczenie dyplomu honorowego i okazanie wdzięczności.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII

1. Vardanyan I. „Gęstość motywacji” jako część skutecznego systemu zarządzania personelem // Personel i obsługa personelu nr 4. 2006.

2. Erokhina R.I., Samrailova E.K. Analiza i modelowanie wskaźników pracy w przedsiębiorstwie: Podręcznik. wyd. prof. sztuczna inteligencja Rofe. – M.: Wydawnictwo „MIK”, 2000.

3. Koksharova V.V. Analiza i modelowanie wskaźników pracy w przedsiębiorstwie: Podręcznik. - Jekaterynburg: Wydawnictwo Ural. ekonomia państwa Uniwersytet, 2003.

4. Natalia Smirnova. Zachowaj w jakikolwiek sposób sposób motywowania pracowników niskiego szczebla // Top BIZNES o sprawach najważniejszych. 2008. Nr 2.

5. Sarabsky A.A., Kulkova I.A. Ekonomia pracy: Proc. Podręcznik / wyd. prof. AA Sarabskiego. - Jekaterynburg: Wydawnictwo Ural. państwo ekonomia. Uniwersytet, 2004.

6. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni wyższych / wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Banki i giełdy, JEDNOŚĆ, 1998.

Jedną z funkcji obsługi personalnej jest kształtowanie stabilnej siły roboczej organizacji, co jest jednym z istotnych czynników zwiększających efektywność produkcji.

W materiale zaproponowano dość prostą metodę analizy rotacji personelu w organizacji.

Częsta rotacja personelu, np. pracowników, negatywnie wpływa na planowany rozwój produkcji: zmniejsza się tempo wzrostu wydajności pracy i pogarsza się jakość produktów.

Rotacja personelu prowadzi do strat w ukrytej formie. Z reguły odchodzący pracownicy są mniej produktywni przez cały okres od aplikacji do rozwiązania umowy o pracę. Dodatkowo rotacja kadr zwiększa koszty szkolenia i przekwalifikowania pracowników, gdyż znaczna część osób, które odchodzą w trakcie pracy u innego pracodawcy, zmienia profil swojej pracy.

Na podstawie wyników analizy obsady kadrowej identyfikuje się kategorie i grupy pracowników, których rzeczywista liczba jest mniejsza od planowanego zapotrzebowania, opracowywane są działania mające na celu zabezpieczenie personelu, a także przyciągnięcie do pracy osób o niezbędnych zawodach i kwalifikacjach przedsiębiorstwo.

Wdrożenie tych działań pozwala nam zmniejszyć napięcie w zaopatrzeniu przedsiębiorstwa w personel. Ponadto analizując przepływ personelu, należy poznać przyczyny zwolnień pracowników i na tej podstawie opracować konkretne działania mające na celu zmniejszenie rotacji personelu.

Wskaźniki ruchu pracowników

W praktyce stosuje się takie wskaźniki przepływu pracowników, jak zatrudnianie i zwalnianie, które charakteryzują zmianę liczby pracowników na liście płac w danym okresie.

Do liczby zatrudnionych zalicza się osoby zapisane do organizacji w okresie sprawozdawczym na zlecenie (instrukcję) pracodawcy w sprawie zatrudnienia.

Do liczby zwolnionych pracowników zalicza się wszystkich pracowników, którzy odeszli z pracy w organizacji, bez względu na przyczynę rozwiązania umowy o pracę (porozumienie stron, wygaśnięcie umowy o pracę, rozwiązanie umowy o pracę na własny wniosek pracownika lub na żądanie inicjatywa pracodawcy; przeniesienie pracownika za jego zgodą do innego pracodawcy lub na stanowisko wybieralne itp., którego odejście lub przeniesienie zostało sformalizowane zarządzeniem (poleceniem)), a także tych, którzy odeszli z powodu śmierci.

Do liczby zwolnionych w związku ze zmniejszeniem etatu zalicza się pracowników zwolnionych w przypadku likwidacji organizacji, zmniejszenia liczby lub personelu pracowników.

Do zwolnionych na własny wniosek i za zgodą stron zaliczają się pracownicy zwolnieni na podstawie:

Rozwiązanie umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony, na wniosek pracownika;

Rozwiązanie umowy o pracę za zgodą stron.

Do liczby zwolnionych z powodu absencji i innych naruszeń dyscypliny pracy zalicza się pracowników zwolnionych w następujących przypadkach:

Absencja (w tym nieobecność w pracy przekraczająca 3 godziny w ciągu dnia pracy) bez uzasadnionej przyczyny;

stawianie się przy pracy w stanie upojenia alkoholowego, narkotycznego lub toksycznego, a także spożywanie napojów alkoholowych, używanie w miejscu pracy i w czasie pracy środków odurzających lub toksycznych;

Porzucenie pracy bez ważnej przyczyny przez osobę, która zawarła umowę o pracę na czas nieokreślony, bez uprzedzenia pracodawcy o rozwiązaniu umowy, a także przed upływem okresu wypowiedzenia;

Porzucenie pracy bez ważnej przyczyny przez osobę, która przed wygaśnięciem umowy o pracę zawarła umowę o pracę na czas określony;

Systematyczne łamanie dyscypliny pracy.

Osoby zwalniane z powodu długotrwałej nieobecności (gdy zwolnienie następuje bez przychodzenia pracownika do pracy) są wyłączane z listy płac od dnia zwolnienia określonego w zarządzeniu.

Jednocześnie przepływ pracowników charakteryzuje się wskaźnikami rotacji personelu i wskaźnikiem stałości personelu (patrz tabela).

Przykład obliczenia rotacji i innych wskaźników przemieszczania się personelu w organizacji

	Wskaźniki	Liczba pracowników
	Średnia liczba pracowników, osób.
	Zatrudnieni ogółem (ogółem p. 2.1-2.3), w tym:
	akceptowane przez pracodawcę
	w kierunku spośród tych, którzy ukończyli instytucje edukacyjne
	przeniesione z innych organizacji
	Obrót akceptacji, % (strona 2 / strona 1 × 100)	114/870 × 100 = 13,10
	Odrzucone - ogółem (suma p. 4.1-4.3), w tym:
	na własny wniosek w związku z rozwiązaniem stosunku pracy umowa (umowa)
	aby zmniejszyć liczbę
	za absencję i inne naruszenia dyscypliny pracy
	Obrót zwolnień, % (strona 4 / strona 1 × 100)	68/870 × 100 = 7,82
	Wskaźnik obrotu (strona 4.1 + strona 4.3 / strona 1)	58 / 870 = 0,067
	Liczba pracowników, którzy pracowali w organizacji w ciągu roku (od 1 stycznia do 31 grudnia) włącznie
	Wskaźnik retencji (strona 7 / strona 1)	751 / 870 = 0,863

* Do liczby zwolnionych zalicza się również osoby zwolnione za zgodą stron.

Analiza ruchu pracowników

Rotacja personelu to ogół zatrudnionych (przyjętych) i zwolnionych pracowników, rozpatrywany w odniesieniu do średniej liczby pracowników w danym (sprawozdawczym) okresie.

W tym przypadku przepływ pracowników charakteryzuje się współczynnikami:

Obrót recepcji;

Rotacja zwolnień;

Całkowity obrót;

Spójność personelu;

Uzupełnienie; - płynność.

Intensywność rotacji personelu charakteryzują następujące współczynniki.

Wskaźnik rotacji przyjęć reprezentuje stosunek liczby zatrudnionych za okres sprawozdawczy (str. 2) do średniej liczby pracowników zatrudnionych w tym okresie (str. 1) i wyznaczany jest według wzoru:

Kp = Chpr / Chsr, (1)

gdzie Kp jest współczynnikiem obrotu akceptacji;

NPR – liczba zatrudnionych pracowników w okresie sprawozdawczym;

Chsr - średnia liczba pracowników w okresie sprawozdawczym.

Biorąc pod uwagę dane przedstawione w tabeli, współczynnik przyjęcia (Kp) wyniesie 0,131 (114 / 870).

Określając procent akceptacji, należy pomnożyć uzyskany wynik przez 100. Zatem procent akceptacji w naszym przykładzie będzie równy 13,1 (0,131 × 100).

Podane dane dotyczące rekrutacji pracowników wskazują, że głównym źródłem uzupełnień była rekrutacja pracowników przez samą organizację.

Wzrost tego współczynnika w stosunku do okresu bazowego wskazuje na dynamikę rozwoju organizacji lub wyodrębnionej jednostki strukturalnej. Spadek tego wskaźnika świadczy o statycznym rozwoju i stabilności zespołu.

Wskaźnik rotacji zwolnień obliczony jako stosunek liczby zwolnionych w okresie sprawozdawczym (s. 4) do przeciętnej liczby pracowników zatrudnionych w tym okresie (s. 1) według wzoru:

Ku = Chu / Chsr, (2)

gdzie Ku jest współczynnikiem rotacji dla zwolnień;

Chu - liczba zwolnionych pracowników w okresie sprawozdawczym;

Chsr - średnia liczba pracowników w okresie sprawozdawczym.

Na podstawie danych podanych w tabeli współczynnik zwolnienia (Ku) wyniesie 0,0782 (68/870). Przy ustalaniu procentu zwolnień wynik należy pomnożyć przez 100 (0,0782 × × 100 = 7,82).

Największą liczbę zwolnionych osób stanowią w naszym przypadku osoby, które rozwiązały stosunek pracy na własny wniosek. W związku z tym konieczne jest zbadanie przyczyn takich zwolnień.

Wzrost tego wskaźnika świadczy albo o optymalizacji wielkości organizacji (odrębnej jednostki strukturalnej), albo o istniejących problemach z rotacją kadr.

Całkowity wskaźnik obrotów reprezentuje stosunek ogólnej liczby zatrudnionych i zwolnionych (wiersz 2 + wiersz 4) za okres sprawozdawczy do średniej liczby pracowników na liście płac za ten okres (wiersz 1) i wyznacza się według wzoru:

Ko = (Chn + Chu) / Chsr, (3)

gdzie Ko jest współczynnikiem całkowitego obrotu.

Po podstawieniu podanych danych do wzoru 3 wyznaczamy współczynnik całkowitego obrotu: Ko = =0,2092 = (114 + 68) / 870, czyli 20,92%.

Liczba pracowników, którzy odeszli dobrowolnie z powodu absencji i innych naruszeń dyscypliny pracy, charakteryzuje obrót, który określają 2 powiązane ze sobą wskaźniki - wskaźnik rotacji i procent rotacji.

Wzrost tego wskaźnika świadczy o rotacji personelu w organizacji.

Wskaźnik obrotu obliczony jako stosunek liczby zwolnionych z powodu absencji i innych naruszeń dyscypliny pracy (str. 4.3) oraz zwolnionych na własny wniosek w okresie sprawozdawczym (str. 4.1) do przeciętnej liczby pracowników na liście płac za ten okres (s. 1) według wzoru

Kt = (Chuszh + Chund) / Chsr, (4)

gdzie Kt jest wskaźnikiem rotacji pracowników;

Chuszh – liczba tych, którzy z własnej woli zrezygnowali;

Chund - liczba osób zwolnionych z powodu absencji i naruszenia dyscypliny pracy i produkcji.

W organizacji wskaźnik rotacji (CT) wyniesie 0,0666 ((53 + 5) / 870), a procent rotacji wyniesie 6,66 (0,0666 × 100).

Stopień uzupełnienia charakteryzuje uzupełnienie pracowników, którzy z różnych powodów opuścili organizację (s. 4) nowo zatrudnionymi (s. 2) i oblicza się poprzez podzielenie liczby pracowników zatrudnionych w okresie sprawozdawczym przez liczbę pracowników zwolnionych w tym okresie:

Kv = Chu / Chp, (5)

gdzie Kv jest współczynnikiem uzupełnienia pracowników.

Inne oznaczenia podano we wzorach 1 i 2.

W organizacji współczynnik uzupełnienia pracowników (Q) wyniesie 0,5965 (68/114), a procent uzupełnienia wyniesie 59,65.

Wskaźnik ten wskazuje skuteczność uzupełniania siły roboczej organizacji, a im bliżej 1, tym lepiej. Ponadto należy wziąć pod uwagę część personelu organizacji, której celowo nie obsadzamy. Dla celów analizy warto zsumować tę liczbę z liczbą zatrudnionych pracowników.

Wskaźnik zatrzymania personelu definiuje się jako stosunek liczby pracowników przepracowanych w organizacji w ciągu roku (od 1 stycznia do 31 grudnia) do średniej liczby pracowników na liście płac za ten okres według wzoru:

Kpos = Chr / Chsr, (6)

gdzie Kpos jest współczynnikiem stałości ramy;

HR – liczba pracowników, którzy pracowali w organizacji w ciągu roku (s. 7);

Chsr – średnia liczba pracowników w tym okresie (s. 1).

Na podstawie danych w tabeli współczynnik stałości ramki (Kpos) wyniesie 0,8621 (751/870), czyli 86,21%.

Zgodnie z ustaloną praktyką współczynnik ten powinien dążyć do wartości 1,0. W takim przypadku konieczne jest skorzystanie z czynników produkcji istniejących w organizacji.

Najczęstszymi przyczynami zwalniania pracowników na własną prośbę są z reguły niezadowolenie z warunków i organizacji pracy, niskie płace i ich opóźniona wypłata, oddalenie miejsca zamieszkania od miejsca pracy oraz złe relacje z pracodawca.

Analiza utraconego czasu pracy

Ostatnim etapem analizy rotacji personelu jest określenie ukrytej straty czasu pracy z tego tytułu. Straty takie charakteryzują się możliwym spadkiem produktywności nowo zatrudnionych pracowników w porównaniu do średniej dla organizacji. Według badań socjologicznych wydajność nowo zatrudnionego pracownika w pierwszym miesiącu pracy jest niższa od średniej o około 1/3, w drugim miesiącu - o 10%.

Podczas przeprowadzania analizy statycznej, na podstawie wyników obliczonych wskaźników charakteryzujących ruch personelu, określa się jednostki, które różnią się:

Wysoka rotacja kadr, a także fakt, że liczba zwolnionych osób przewyższa liczbę osób zatrudnionych;

Niekorzystna struktura wiekowa, w której dochodzi do rozstania się grup pracowników młodych lub w średnim wieku, co utrudnia transfer doświadczenia zawodowego;

Niedobór lub nadwyżka personelu w ramach określonej kategorii pracowników; - obecność pracowników z absencją i sankcjami dyscyplinarnymi.

W tych działach, w których brakuje kadr, w których zerwane są relacje międzypokoleniowe w kolektywach pracy, należy wzmacniać potencjał kadrowy kosztem działów, które posiadają potencjalnie zbędne kadry.

Analizę dynamiczną przeprowadza się poprzez porównanie danych w okresach sprawozdawczym i bazowym.

Przykładowo przeprowadzana jest analiza porównawcza wskaźników bieżących z I półrocza 2011 roku i analogicznego okresu 2010 roku.

Taka analiza pozwala zidentyfikować rosnące trendy w organizacji w zakresie rotacji personelu i na tej podstawie opracować skuteczne działania zapobiegające wzrostowi rotacji personelu.

Tym samym, po opanowaniu narzędzi analizy rotacji personelu, pracownicy HR będą mogli skutecznie wpływać na politykę personalną i strategię organizacji. Zapobieganie i ograniczanie rotacji personelu pomoże poprawić wydajność organizacji bez dodatkowych kosztów materiałów i pracy.

Pojęcie, przyczyny i regulacja rotacji kadr. Sposoby na ograniczenie rotacji personelu i zatrzymanie specjalistów w przedsiębiorstwie. Określenie szkód ekonomicznych spowodowanych rotacją personelu. Doprowadzenie poziomu płynności do akceptowalnej wartości.

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru

Federalna Agencja Edukacji

Państwowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego Ural Państwowy Uniwersytet Ekonomiczny

Katedra Ekonomiki Pracy i Zarządzania Personelem

PRACA KURSOWA

Kurs: „Zarządzanie personelem w organizacji”

Zarządzanie rotacją personelu w przedsiębiorstwie (na przykładzie Spectr LLC)

Wstęp

1.1 Koncepcja rotacji personelu

1.2 Przyczyny rotacji personelu

2. Sposoby ograniczenia rotacji personelu w Spectr LLC

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Zarządzanie zasobami ludzkimi w naszych dynamicznych czasach jest zadaniem złożonym, którego nie można skutecznie wykonywać, kierując się suchymi i zapamiętanymi formułami.

Praca z personelem w Rosji przed pieriestrojką polegała wyłącznie na czynnościach związanych z rekrutacją i selekcją siły roboczej (funkcję tę pełniły działy personalne lub sami szefowie istniejących organizacji).

Nowoczesne, dobrze zarządzane organizacje wierzą, że rekrutacja odpowiednich ludzi to dopiero początek. Podczas gdy większość zasobów organizacji reprezentowana jest przez obiekty fizyczne, których wartość z czasem maleje w wyniku amortyzacji, wartość zasobów ludzkich może i powinna rosnąć na przestrzeni lat.

Analiza składu personalnego organizacji i opracowanie skutecznej polityki personalnej mają na celu stworzenie warunków dla motywacji, wyższej produktywności i satysfakcji z pracy.

Analiza zarządzania i struktury rotacji personelu pozwoli menedżerowi uzyskać niezbędne informacje o personelu (kwalifikacje, płeć, wiek, struktura narodowościowa, odsetek pracowników, pracowników itp.), Za pomocą których możliwe stanie się opracowanie plan operacyjny pracy z personelem i skuteczna polityka personalna.

Świadomość konieczności zbadania składu i struktury personelu organizacji pozwoli menadżerowi w pełni wykorzystać istniejący potencjał zasobów pracy, co z kolei powinno wpłynąć na wzrost efektywności całego przedsiębiorstwa.

Skład i struktura personelu, dzisiejsze wymagania wobec pracowników zależą od treści i pracochłonności funkcji zarządzania personelem, a także od specyfiki działalności konkretnego przedsiębiorstwa.

Z drugiej strony nowoczesne zarządzanie w swojej pracy musi uwzględniać, że duży wpływ na efektywność organizacji ma struktura organizacyjna i skład personelu. Dlatego kwestia planowania, tworzenia i rozliczania składu i struktury personelu organizacji staje się istotna dla menedżerów.

Skład i strukturę personelu nowoczesnego przedsiębiorstwa reprezentują następujące kategorie: pracownicy (główni i pomocnicy), pracownicy inżynieryjno-techniczni (E&T), pracownicy biurowi, młodszy personel obsługi (LSP), pracownicy ochrony, studenci, menedżerowie, którzy w zależności od charakteru tworzonego produktu pracy opanowują określony zawód, w ramach którego dzielą się na określone specjalności. A w zależności od poziomu wykształcenia mają różne kwalifikacje.

Uwzględnienie powyższej struktury personelu pozwoli praktycznemu menedżerowi na:

- obliczyć poziom wynagrodzeń pracowników o różnym poziomie kwalifikacji, wykształceniu, specjalizacji;

- obliczyć proporcję pracowników do kadry kierowniczej (na przykład pracowników) w celu zminimalizowania kosztów utrzymania aparatu zarządzającego i zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa;

- planować zapotrzebowanie na zasoby pracy itp.;

- właściwie zarządzać rotacją personelu w przedsiębiorstwie.

Analiza składu i struktury personelu pozwoli praktycznemu menedżerowi określić możliwości potencjału kadrowego przedsiębiorstwa i efektywnie go wykorzystać.

Celem mojej pracy jest rozważenie, na przykładzie Spectr LLC, sposobów zatrzymania specjalistów w firmie poprzez ocenę poziomu satysfakcji pracowników, przeprowadzenie odpowiedniej analizy, na podstawie której otrzymamy informacje do podjęcia decyzji o wyeliminowaniu problem rotacji personelu.

1. Pojęcie, przyczyny i regulacja rotacji kadr

1.1 Koncepcja rotacji personelu

Rotacja personelu to przepływ pracy spowodowany niezadowoleniem pracowników z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

Płynność może być:

a) Wewnątrzorganizacyjny - związany z ruchami pracowniczymi w organizacji;

b) Zewnętrzne – pomiędzy organizacjami, branżami i sektorami gospodarki.

Rozróżnia się naturalną i nadmierną rotację personelu.

Rotację personelu można obliczyć korzystając ze wzoru:

Rotacja personelu w okresie planowania (F) i średnim (F1):

F= liczba zwolnień w okresie planowania / średnia liczba pracowników w okresie planowania.

F1= średnioroczna liczba zwolnionych osób * 100 / średnioroczna liczba osób.

Wskaźnik rotacji pracowników to stosunek liczby zwolnionych pracowników firmy, którzy odeszli w danym okresie z powodu rotacji (na własny wniosek, z powodu absencji, z powodu naruszenia przepisów bezpieczeństwa, nieuprawnionego odejścia itp. Z przyczyn nieprodukcyjnych lub potrzeb krajowych) do średniej liczby pracowników w tym samym okresie.

Naturalna rotacja (3-5% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań ze strony kierownictwa i obsługi personalnej.

Nadmierna rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, ale także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne i psychologiczne.

Nadmierna rotacja personelu, według zachodnich badań psychologicznych, negatywnie wpływa na morale pozostałych pracowników, ich motywację do pracy i zaangażowanie w organizację. Wraz z odejściem pracowników nawiązane powiązania między pracownikami rozpadają się, a rotacja może przybrać charakter lawinowy. W ostatnich latach w rosyjskich przedsiębiorstwach często zdarzały się przypadki „odchodzenia przez działy”, gdy ustalone zespoły robocze, ze względu na tę samą motywację i nawiązane kontakty, wolą całkowicie przenieść się do innej firmy.

Rotacja pracowników jest jedną z cech związanych ze stratą pracowników, która wpływa na rentowność organizacji. Nawet jeśli ilościowo czynnik ten odpowiada planom zarządzania, to odejście każdego pojedynczego pracownika z organizacji może okazać się, jeśli nie fatalne, to co najmniej niebezpieczne. Niebezpieczne jest dla specjalisty pozostawienie wysokiej pozycji bezpośredniemu konkurentowi. Dlatego duże firmy dają szczególnie cennym pracownikom „złoty pakiet” - rekompensatę pieniężną za to, że nie będą pracować u konkurencji przez określony czas. Niebezpieczne jest, gdy faworyt (formalny i nieformalny w jednej osobie) odchodzi i zostaje zastąpiony przez menadżera o innym stylu pracy. W takim przypadku zespół będzie potrzebował czasu i znacznego wysiłku, aby dobrze współpracować z nowym szefem.

Jednak oprócz bezpośrednich zagrożeń dla biznesu rotacja pracowników stwarza także zagrożenia ukryte. Głównym z nich jest demotywujący wpływ odejścia jednego z pracowników na pozostałych pracowników. Zwolnienie może mieć niebezpieczne konsekwencje dla firmy, zwłaszcza jeśli sam proces zostanie podeszły nieprawidłowo. Zwolnienie pracownika z inicjatywy pracodawcy czasami objawia się nieprzestrzeganiem standardów etyki biznesowej. Jeżeli menadżer załamuje się, wykazuje nietolerancję lub podejmuje zdecydowane kroki, może to mieć szkodliwy wpływ na atmosferę wewnętrzną w firmie, gdyż jej pracownicy są bezpośrednim przekazicielem informacji na jej temat. Rozstając się, obie strony zobowiązane są do osiągnięcia wzajemnego zrozumienia i porozumienia, po pierwsze w imię wzajemnego szacunku, a po drugie w imię zachowania związku. Trudno przewidzieć, jakie będą dalsze losy zawodowe pracownika odchodzącego z firmy – być może okaże się on Twoim klientem lub partnerem.

Nie mniej trudne dla klimatu wewnętrznego może być w opinii pracowników zwolnienie bez przyczyny lub zwolnienie z powodu przedłużającego się konfliktu. W pierwszym przypadku na tle niejasnych motywów pojawią się plotki, w drugim grupy powstałe wokół skonfliktowanych stron na jakiś czas spolaryzują drużynę. W takim przypadku kierownictwo musi wykazać się uczciwością i otwartością, a także chęcią wyjaśnienia powodów pewnych decyzji i być wrażliwym na pojawiające się wątpliwości. Należy jednak pamiętać, że taka otwartość nie zawsze ma zastosowanie. Wyjaśnianie innym powodów zwolnienia oznacza ujawnienie osobistych motywów ukrytych przed wścibskimi oczami. Dlatego w każdym podobnym przypadku menedżer ma obowiązek rozważyć zalety i wady takiej decyzji.

W przypadku zwolnienia pracownika z powodu złej jakości pracy przejrzysty system ocen pracowniczych może skuteczniej rozwiązać problem otwartości. Jeśli w jego rozwój zaangażowani będą wszyscy członkowie zespołu, wówczas zasada oceniania wyników swoich kolegów będzie dla nich jasna. Dlatego też zwolnienie pracownika, nawet bez publicznego ogłoszenia okoliczności, raczej nie będzie wydarzeniem nieoczekiwanym lub nadzwyczajnym dla pozostałych pracowników. Naturalnie, nie będą informowani przez kierownictwo o wynikach certyfikacji własnego kolegi, ale dowiadują się o nich za pomocą znaków pośrednich. Jeśli wprowadzi się ocenę efektywności pracy w formie wskazania obszaru rozwoju, a nie przyczyn zwolnień, to pracownicy będą raczej dążyć do rozwoju, niż bać się błędów. Z kolei system kryteriów oceny i stałego monitorowania pracy pracownika „wypycha” z kadry tych, którzy nie chcą pracować z pełnym zaangażowaniem. W takim przypadku chęć odejścia nie będzie dla zwalnianego nowością – jeśli stale będzie otrzymywać informacje zwrotne na temat własnych działań, będzie przygotowany na propozycję zmiany pracy. Wpływ na zespół i dobrowolne zwolnienie może być nie mniej poważny. W przypadku dobrowolnych odejść demotywacja personelu może być reakcją nie tylko na konfliktową separację, ale także na przesłanki tego działania. Jeśli odejście wiąże się z obsesyjnym poszukiwaniem pracy, wywołanym z kolei głębokimi problemami w organizacji, to może to mieć bardzo przykre konsekwencje. Przecież ci pracownicy, którzy pozostali, widzą przykład rozwiązania przez swoich pracowników narosłych problemów. A to może być zaraźliwe – pracownicy będą gorączkowo szukać nowego miejsca do pracy. Dlatego nie będzie zbędne przypominanie, że zespół wymaga ciągłej uwagi ze strony kierownictwa. Pojawiające się trudności należy natychmiast rozwiązać, zanim doprowadzą do nieodwracalnych konsekwencji.

Zatem:

- rotacja personelu wpływa na wydajność pracy nie tylko tych pracowników, którzy zamierzają odejść, ale także tych, którzy kontynuują pracę, czyli na życie całej organizacji;

- rotacja uniemożliwia utworzenie efektywnie pracującego zespołu i negatywnie wpływa na kulturę korporacyjną organizacji.

Pomimo powagi tego problemu w wielu organizacjach „programy zatrzymywania pracowników” nadal są rzadkością.

1.2 Przyczyny rotacji personelu

Główne i główne przyczyny odejścia pracowników są następujące:

1. niekonkurencyjne stawki płatności;

2. nieuczciwa struktura wynagrodzeń;

3. niestabilne zarobki;

4. długie lub niedogodne godziny pracy;

5. złe warunki pracy;

6. zarządzanie autokratyczne lub nieprzyjemne;

7. problemy z dojazdem do pracy;

8. brak możliwości awansu, szkoleń lub doskonalenia zawodowego, zdobywania doświadczenia, rozwoju kariery zawodowej;

9. praca, do wykonywania której nie ma szczególnej potrzeby;

10. nieefektywna procedura wyboru i oceny kandydatów;

11. nieodpowiednie środki wprowadzenia na stanowisko (brak kontroli nad adaptacją);

12. zmiana wizerunku organizacji;

13. pracować z personelem zgodnie z zasadą „sokowirówki” (sztywna konstrukcja);

14. precedensy nagłych zwolnień i nagłego werbowania personelu do organizacji (stąd niestabilność firmy).

Należy zająć się przyczynami rotacji personelu; można je wyeliminować lub ograniczyć ich skutki:

– Niekonkurencyjne stawki wynagrodzeń.

Przeprowadź lub zamów badanie wynagrodzeń, porównaj uzyskane dane z danymi firmy. Sprawdź stawki tam, gdzie są niższe, a gdzie wyższe, ponieważ... zarówno nadpłata, jak i niedopłata są obarczone stratami ekonomicznymi.

Przeprowadzić lub zlecić podobne badania dotyczące innych płatności (zwolnienie chorobowe, urlopy, świadczenia itp.).

– Niesprawiedliwa struktura wynagrodzeń.

Dokonaj przeglądu struktury wynagrodzeń, najlepiej poprzez ocenę złożoności stanowiska, aby zidentyfikować nieodpowiednie stawki. Analizuj zróżnicowane taryfy, weryfikuj je w przypadku ujawnienia „zakłóceń stawek”.

Jeżeli w wyniku stosowania systemu premii lub systemu podziału zysków występują znaczne różnice w wynagrodzeniach, należy dokonać przeglądu tych systemów i dokonać ich przeglądu.

– Niestabilne zarobki.

Przeanalizuj przyczyny niestabilności zysków. Może być ich wiele, począwszy od nieskutecznej strategii biznesowej, a skończywszy na niewystarczających kwalifikacjach Twojej kadry.

– Złe warunki pracy.

Porównaj warunki pracy (godziny pracy, elastyczność zmian, wyposażenie, ergonomia miejsca pracy, stan ogrzewania, klimatyzacji, systemów oświetleniowych) w Twojej firmie z warunkami pracy konkurentów rynkowych lub firm, które cenisz. Opracuj środki mające na celu poprawę warunków pracy: bardziej elastyczne godziny pracy, nowe lub przestawione meble, dodanie lodówek lub oświetlenia mogą zdziałać cuda.

Przeprowadź lub zleć badanie satysfakcji ze swojej pracy i warunków pracy Twoich pracowników. Otrzymasz pełną informację o tym, z jakich dokładnie aspektów pracy Twoi pracownicy są niezadowoleni.

– Zarządzanie autokratyczne lub nieprzyjemne.

Każdy menedżer, a zwłaszcza menadżer średniego szczebla, musi być starannie wybrany na to stanowisko i ocenić jego potencjał i możliwości. Muszą stale doskonalić swoje umiejętności zarządzania poprzez szkolenia i rozwój zawodowy. Co więcej, skuteczniejsze jest, gdy takie szkolenia prowadzą nie trenerzy wewnętrzni, a specjaliści zewnętrzni.

Sprawdź, czy Twoja firma ma jasną politykę personalną i jaka ona jest. Być może trzeba będzie to zmienić lub ulepszyć. Rozpocznij opracowywanie korporacyjnego systemu szkoleniowego.

– Praca, do której nie ma szczególnej potrzeby.

Być może Twoi pracownicy nie czują potrzeby i konieczności swojej pracy wśród reszty przedsiębiorstwa. Postaraj się uatrakcyjnić ich pracę poprzez zwiększenie odpowiedzialności, poszerzenie zakresu pracy lub ograniczenie niepotrzebnej, monotonnej pracy na danym stanowisku.

Przeprowadź lub zleć badanie motywacji swoich pracowników, a będziesz dokładnie wiedział, czego oczekują od Twojego przedsiębiorstwa i jakich metod należy użyć, aby zwiększyć ich efektywność pracy.

– Nieskuteczna procedura selekcji i oceny kandydatów.

Aby system selekcji i oceny był skuteczny, niezbędne są: opisy stanowisk pracy, regulaminy jednostek strukturalnych, jasne kryteria wyboru i oceny kandydatów, aktualne i rzetelne metody oceny kandydatów, wykwalifikowani specjaliści ds. selekcji i ocen. Sprawdź dostępność tych parametrów; jeśli czegoś brakuje, pilnie podejmij odpowiednie działania, od zatrudnienia specjalisty HR po opracowanie i zatwierdzenie dokumentów.

– Nieodpowiednie środki indukcyjne.

Według statystyk kadrowych największy odsetek odejść ma miejsce w pierwszych trzech miesiącach pracy pracownika, ponieważ... nikt go nie wprowadza na swoje stanowisko, nie dostosowuje do nowej pracy, do nowej kultury firmy. To właśnie w ciągu pierwszych trzech miesięcy pracownik albo rozwija lojalność wobec firmy, albo już nigdy jej nie rozwija. Przeanalizuj, jak działa program adaptacyjny w Twojej firmie i kto jest w niego zaangażowany. Zwróć szczególną uwagę na adaptację menedżerów średniego szczebla i rzadkich wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

– Praca z personelem zgodnie z zasadą „wyciskacza soku” (wycisnąć maksimum z pracownika, gdy jest pełen entuzjazmu; „wyciśnięty” pracownik staje się dla firmy zbędny).

„Wyciśnięty” personel odchodzi z firmy i „w tempie myślenia” rozpowszechnia negatywne informacje na temat firmy, „odstraszając” kolejnych kandydatów. Dlatego: przejrzyj swoją politykę personalną w tym obszarze, złagodź swoje podejście do pracowników (jeśli możesz).

Takie firmy tworzą odpornych pracowników dla swojej konkurencji; Twoja firma staje się odskocznią do dalszej kariery pracowników, którzy Cię odeszli. Zastanów się, czy Twoja konkurencja musi zatrudniać pracowników.

– Wizerunek firmy.

Przejrzyj wszystkie punkty wymienione powyżej i zwróć szczególną uwagę na te, które negatywnie wpływają na reputację organizacji jako pracodawcy (zastanów się, dla której organizacji sam nie pracowałbyś).

Należy także wziąć pod uwagę mocne strony swojej organizacji, takie jak pełna wyzwań praca, możliwości szkoleń i rozwoju, perspektywy kariery, ubezpieczenie i świadczenia pracownicze. Fakty te należy porównać z faktami oferowanymi przez konkurencję i sporządzić listę najbardziej dochodowych pozycji. W pewnym stopniu kandydaci oferują siebie, ale kupują także to, co organizacja ma im do zaoferowania. Jeśli rynek pracy jest rynkiem nabywcy, organizacja oferująca się kandydatom musi zbadać ich wymagania w stosunku do tego, co może zaoferować. Ich żądania można wyrazić w sześciu punktach: płace, perspektywy, szkolenia, zainteresowania, warunki pracy, niezawodność organizacji.

– Precedensy nagłych zwolnień i nagłej rekrutacji personelu do organizacji.

Znajdź przyczyny takich zdarzeń w Twojej firmie, na ile było to uzasadnione? Pamiętaj, że przy takiej dynamice piątej rekrutacji po piątej redukcji jest mało prawdopodobne, że zrekrutujesz wykwalifikowaną kadrę specjalistów.

Należy również wziąć pod uwagę takie czynniki, które opcjonalnie przyczyniają się do odejścia personelu:

– wiek pracownika (najbardziej ryzykowny wiek przeniesienia na inną pracę to do 25 lat);

– kwalifikacje pracowników (pracownicy o niższych kwalifikacjach częściej zmieniają pracę);

– miejsce zamieszkania pracownika (im dalej pracownik mieszka od pracy, tym większe ryzyko jego odejścia);

– staż pracy w przedsiębiorstwie (po trzech latach doświadczenia następuje gwałtowny spadek obrotów, co tłumaczy się wiekiem i problemami adaptacyjnymi).

1.3 Regulacja rotacji personelu

Rotacja personelu może wpływać na pracę przedsiębiorstwa na różne sposoby. W zależności od obszaru działalności firmy i stanowisk stale zmieniających się pracowników wpływ ten może być korzystny, prawie niezauważalny lub może prowadzić do utraty konkurencyjności i spadku produkcji.

Obrót najmocniej może uderzyć w przedsiębiorstwa o skomplikowanych procesach technologicznych, w tym budowlanych i przemysłowych. Obrót prowadzi do zmniejszenia wolumenu produkcji i wpływa na jakość produktu. Jednak tylko wtedy, gdy przekracza normę.

Całkiem dopuszczalne jest, jeśli w przedsiębiorstwie zatrudniającym do 300 pracowników rotacja personelu utrzymuje się w granicach 20% liczby pracowników rocznie. Wynika to z wielu czynników. Przykładowo, w ciągu roku pracownik zdobywa niezbędne doświadczenie, ale o awans jest trudno, bo stanowisko, na które aplikuje, jest zajęte.

Jeśli jest to duże przedsiębiorstwo, liczba osób odchodzących nie powinna przekraczać 10-15%. Mniejsze obroty tłumaczy się tym, że duże fabryki i gospodarstwa budowlane przykładają większą wagę do zarządzania personelem. Zwykle posiadają służby personalne, które ściśle monitorują procesy zachodzące na rynku pracy. Nie są jednak zwolnieni z masowego przenoszenia pracowników do konkurencyjnej firmy. Jeśli z kwartału na kwartał liczba osób rezygnujących z palenia rośnie, jest to sygnał, że czas podjąć działania.

Japoński system zatrudnienia na całe życie, metoda „wyciskania soku” na wyciągnięcie maksimum z nowego pracownika, gdy jest on pełen entuzjazmu oraz ciągła rotacja personelu w celu utrzymania poziomu pracy w organizacji w czystej postaci są dość rzadkie . Menedżerowie dzisiaj raczej nie będą polemizować z faktem, że polityka personalna musi być jasno określona. Niektórzy utwierdzili się w tej opinii po zobaczeniu efektów swojej pracy, które przeszły ich najśmielsze oczekiwania. Inni zmuszeni byli się z tym zgodzić poprzez własne gorzkie doświadczenia i bolesne refleksje na temat ruin przedsiębiorstwa. Wybór strategii personalnej, zasady planowania kariery i ustalenie wskaźników rotacji personelu zależą od sytuacji rynkowej, ogólnej kultury organizacji i, co bardzo ważne, od specyfiki działalności poszczególnych działów. Rozważmy kilka przypadków, które skłaniają menedżera do myślenia i określenia swojego stanowiska, a które przedstawiamy w formie najczęściej zadawanych pytań konsultantom HR.

Wskazane jest podzielenie pracowników na trzy grupy (w każdym pionie funkcjonalnym firmy):

1. Trzon najlepszych, najbardziej utalentowanych i proaktywnych pracowników, którzy będą realizować linię strategiczną firmy, dawać przykłady i pracować w najbardziej krytycznych obszarach;

2. Grupa wsparcia i wsparcia;

3. Grupa wykonawców.

Historia pokazuje, że sukces wszystkich armii świata aż do XX wieku zależał od połączenia ciężkiej, średniej i lekkiej kawalerii. Szkolenie ciężkiej kawalerii było kosztowne i dlatego było jej niewielu. Lekka kawaleria – łatwość werbowania, werbowana dziś – jutro do bitwy. Łatwo jest strzelić. Podobnie konieczne jest utrzymanie pewnej równowagi wśród pracowników. Jeśli silni nie dotrzymają kroku wszędzie, ofensywa firmy na rynku zakończy się niepowodzeniem. „Lekka kawaleria” powinna załatać wszelkie pęknięcia – lepiej mieć przynajmniej jakiegoś specjalistę, niż pozostawić teren nieosłonięty. A jeśli szkolenie wewnętrzne jest dla wszystkich, ale powierzchowne, zawodnicy zmiażdżą kompanię „ciężką kawalerią”.

Posiadając trzy grupy, firma może szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym pod względem liczebności i zmian kadrowych. W trudnych dla firmy chwilach lub w okresie restrukturyzacji organizacyjnej redukcja „lekko uzbrojonych” bojowników odbywa się niemal bezboleśnie. Jednostki „średniouzbrojone”, które charakteryzują się dobrym połączeniem ceny i jakości, można przenieść do innego działu, zapewniając w ten sposób stabilność. Troska kierownictwa o najlepszych zawodników powinna być maksymalna. Jeśli rotacja pracowników w pierwszej grupie występuje równie często, jak w trzeciej, jest to sygnał niebezpieczeństwa. W większości przypadków koszty i bezpośrednie straty finansowe zaczynają rosnąć.

Najlepszym rozwiązaniem w tym przypadku jest konkurs, w którym biorą udział kandydaci do awansu oraz kandydaci zewnętrzni. W ramach takiego konkursu skuteczne jest stosowanie metody ośrodka oceny. Aby zapożyczyć najlepsze praktyki, metody i pomysły, możesz przeprowadzać wywiady z nowicjuszami na wszystkie interesujące ich tematy i zapraszać ich do porównania pozytywnych i negatywnych aspektów ich obecnej i poprzedniej pracy. Planując karierę pracowników, należy pamiętać, że staż pracy i wysokie kwalifikacje specjalisty są warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym do powołania na stanowisko kierownicze. Pracownik może wznieść się ponad swój poziom kompetencji. Jeśli specjaliści w swoim miejscu pracy zyskają uznanie i odpowiednie wynagrodzenie, nie ma powodów do obaw, że atmosfera w zespole ulegnie pogorszeniu ze względu na fakt, że duży odsetek menedżerów średniego i wyższego szczebla pochodzi z zewnątrz.

Negatywne aspekty przedłużającej się wysokiej rotacji są powszechnie znane – utracone zyski w wyniku powolnego przyjmowania nowych pracowników, niski poziom kultury organizacyjnej, brak lojalności pracowników, zwykle niskie kwalifikacje i słaba motywacja. A w rezultacie - spadek wydajności pracy. Podejmując decyzje, menedżerowie preferują krótkoterminowy zysk, często rozwiązując swoje problemy kosztem firmy.

Analizując rotację personelu, należy ocenić, którzy pracownicy odchodzą, a którzy pozostają w organizacji, czy trend w jakości personelu pokrywa się ze strategicznymi wytycznymi określonymi przez kierownictwo. Bez tej oceny nie da się zrozumieć, czy istniejący poziom obrotów jest zjawiskiem pozytywnym, czy negatywnym. Jeśli odejdzie dokładnie ten personel, który należy wyeliminować, organizacja jest na dobrej drodze. Jeśli straci swoich najlepszych zawodników, należy umieścić w porządku obrad kwestię rotacji. Nie napawa optymizmem sytuacja, gdy rotacja i rotacja (duża lub mała) nie przyczyniają się do poprawy jakości pracy.

Ważną cechą atrakcyjności przedsiębiorstwa jest poziom konkurencji o zdobycie w nim pracy. Jak nauczał Konfucjusz, „dobry rząd ma miejsce wtedy, gdy ci, którzy są blisko, są szczęśliwi, a ci, którzy są daleko, przychodzą”. Ale warto też monitorować kariery odchodzących pracowników i pytać specjalistów o ich notowania na rynku pracy. Na przykład, jeśli na pracownika jest duże zapotrzebowanie, być może organizacja stała się odskocznią, źródłem personelu dla innych przedsiębiorstw. Oznacza to, że istnieją luki w planowaniu kariery zawodowej i konieczne jest przyspieszenie i obniżenie kosztów szkolenia zawodowego. Niepokój powinien budzić także niski popyt na pracowników. Może to świadczyć o opóźnieniu firmy lub negatywnych procesach zachodzących w branży.

Deklarując zasadę zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin, część firm praktykuje zatrudnianie pracowników do projektu. Istnieją agencje, które specjalizują się w rekrutacji pracowników do pracy tymczasowej lub wykonywania określonego wymiaru pracy. Nie bój się niskich kwalifikacji – są bardzo wysokie. Z reguły osoby o niekonwencjonalnym myśleniu i wysokim stopniu orientacji zadaniowej są zatrudniane pod kątem wolumenu. Plusy dla firmy: bardzo świeża krew i brak problemów związanych z charakterystycznymi cechami lidera. Kiedy jest już ustalone, co należy zrobić, a plan jest nakreślony w sposób ogólny, lider nie jest zainteresowany zagłębianiem się w szczegóły techniczne; dąży dalej i generuje nowe pomysły. Ten typ osobowości menedżera średniego szczebla może prowadzić do konfliktu z przełożonymi. W przypadku zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin pracę doskonale wykonają stali pracownicy, co, nawiasem mówiąc, może kosztować mniej.

Każda firma rekrutacyjna z konieczności ma własną bazę firm-klientów, którzy stale zamawiają te same stanowiska, pomimo dość wysokich cen za dobór personelu. Co więcej, najczęstszym rodzajem zlecenia jest to, że trzeba znaleźć najbardziej pracowitego pracownika, który zgodzi się pracować za najniższą stawkę.

W ramach tej logiki duża rotacja personelu jest procesem naturalnym, a pytanie, ile płacić pracownikom, otrzymuje jasną odpowiedź.

Tak więc firma zatrudnia 5 menedżerów sprzedaży, średnia pensja menedżera sprzedaży na rynku pracy w Siewierouralsku w drugim kwartale 2009 roku wyniosła 12 000 rubli. Teraz wyobraźmy sobie, że będzie dziesięć takich firm i menedżerowie z jednej firmy do drugiej płaca zostanie obniżona o 5% od średniej rynkowej, co doprowadzi do proporcjonalnego wzrostu rotacji personelu. Jednocześnie zmianie ulegną także inne zmienne – roczny fundusz wynagrodzeń, oszczędności na pensji, koszt znalezienia pracownika oraz straty z tytułu jego odejścia w postaci utraconego zysku. Wszystkie te dane przedstawiono w tabeli 1:

Tabela 1

	wynagrodzenie jednego kierownika sprzedaży miesięcznie w rublach.	wynagrodzenie kierownika sprzedaży jako procent przeciętnego wynagrodzenia na rynku pracy, %	Roczny fundusz wynagrodzeń dla 5 menedżerów sprzedaży w rublach.	Oszczędności w funduszu wynagrodzeń w rublach.	Roczna rotacja personelu,%	Koszty poszukiwania personelu za pośrednictwem agencji rekrutacyjnej w rublach.	Straty z tytułu odejścia personelu w rublach.	Wynik finansowy w rub.

Zatem pierwsza firma, płacąc swoim pracownikom 100% średniej na rynku pracy, będzie miała naturalną 5% rotację personelu (zwolnienia z powodu przeniesienia, emerytury, urlopu macierzyńskiego itp.), a dziesiąta, płacąc 55% wynagrodzenia, będzie „tolerować” 50% obrotu rocznie. Zdaniem ekspertów odejście każdego pracownika prowadzi do utraty zysków w wysokości co najmniej równej jego rocznej pensji (utracony zysk w wyniku utraty kontaktów, koszty aklimatyzacji nowego pracownika itp.). Załóżmy też, że wszystkie te hipotetyczne firmy będą szukać menedżerów sprzedaży za pośrednictwem firmy rekrutacyjnej, której usługi będą kosztować 2500 rubli. dla jednego pracownika.

Tak naprawdę mamy dwa rodzaje firm. Będzie miała niską rotację kadr, a co za tym idzie, niskie straty z tego tytułu, a także minimalne koszty rekrutacji. W drugiej mamy dużą rotację, duże straty z tytułu odejścia pracowników, wysokie koszty rekrutacji, ale jednocześnie spore oszczędności w funduszu płac w porównaniu do firmy pierwszego typu. I jak okazuje się właścicielom firm, druga opcja jest bardziej opłacalna.

Rysunek 1 wyraźnie pokazuje, że przedsiębiorstwa, w których roczna rotacja pracowników wynosi 30% (lub więcej), uzyskują dodatni wynik finansowy z oszczędzania wynagrodzeń, płacąc swoim pracownikom 75% (lub mniej) średniego wynagrodzenia rynkowego (patrz tabela). Jednocześnie mogą z łatwością zlecić agencji rekrutacyjnej wyselekcjonowanie personelu ze środków zaoszczędzonych z funduszu płac. A największe wyniki finansowe osiąga przedsiębiorstwo, w którym występuje największa rotacja pracowników, co widać na poniższym wykresie. Ponieważ zawsze będzie wystarczająca liczba firm chcących obniżyć swoje płace, staje się jasne, dlaczego rekrutacja jest tak popularna.

Oczywiście konieczne jest zrozumienie konwencji tego modelu. Jednak właśnie taki obraz można zaobserwować w życiu codziennym.

Zatem obrót ma również pozytywne cechy. Na wolne stanowisko może przyjść na przykład osoba, która jest znacznie bardziej profesjonalna niż pracownik, który odszedł. W każdym razie będzie miał swoje własne, unikalne doświadczenie i nowe pomysły. Być może dzięki nim firma otworzy nową, dochodową linię biznesową. Istnieje kategoria pracowników, których co jakiś czas trzeba zmieniać. Na przykład menedżerowie ds. zakupów.

Po pierwsze, praca przez długi czas w jednym miejscu jest obarczona występowaniem odrzutów. W takim przypadku firma traci pieniądze. Po drugie, nawet będąc krystalicznie szczerym, mając nawiązane kontakty, dostawca nie zawsze zacznie szukać nowych miejsc, w których można taniej kupić to, co niezbędne do działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Zatem ugruntowane połączenia będą prowadzić do nadpłat. Nowy dostawca będzie szukał innych dostawców. Ci, którzy sprzedają towary taniej i dostarczają je szybciej.

Ogólnie rzecz biorąc, zmiana na stanowisku menedżera średniego szczebla wiąże się z zakłóceniami w pracy działu. Negatywny wpływ na firmę odczuje także zwolnienie pracowników odpowiedzialnych za jakość pracy, wykonywanie obliczeń, rysunków i planowanie. Warto je zmieniać tylko wtedy, gdy mamy na myśli kogoś, kto ma wyższy poziom zawodowy. Jeśli ich nie ma, lepiej zwiększyć pensje już istniejących, zaangażować się w budowanie zespołu i pomyśleć o nieoprocentowanych pożyczkach dla szczególnie wartościowych pracowników.

2. Sposoby ograniczenia rotacji personelu

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa LLC „Spectrum”

Spectr LLC jest organizacją handlową, której kapitał zakładowy dzieli się na określoną liczbę udziałów potwierdzających bezwzględne prawa uczestników spółki (akcjonariuszy) w stosunku do spółki.

„Spectrum” jest osobą prawną i posiada odrębny majątek, który jest wykazywany w jej niezależnym bilansie; może nabywać i wykonywać prawa majątkowe we własnym imieniu, ponosić odpowiedzialność oraz być powodem i pozwanym w sądzie.

Spółka posiada prawa obywatelskie i ponosi obowiązki niezbędne do prowadzenia wszelkich rodzajów działalności nie zabronionych przez prawo federalne, w tym głównych rodzajów działalności:

1. produkcja tarcicy;

2. prowadzenie działalności handlowej i handlowej;

3. świadczenie usług na rzecz osób prawnych i osób fizycznych;

4. zagraniczna działalność gospodarcza;

5. inne rodzaje działalności wywodzące się z głównych i pomagające w ich realizacji.

Spółka LLC może prowadzić główne rodzaje działalności, których listę określają przepisy federalne, wyłącznie na podstawie specjalnego zezwolenia (licencji).

Rozwiązanie tych problemów wymaga wykorzystania wysokiej jakości zasobów pracy: edukacji, specjalnych szkoleń, selekcji, szkoleń i kształtowania podejścia ekonomicznego.

System zarządzania personelem ma pierwszeństwo w sprawach zarządzania działalnością całego przedsiębiorstwa.

2.2 Określenie szkód ekonomicznych spowodowanych rotacją personelu

Aby określić wielkość szkód ekonomicznych wynikających z rotacji personelu, zaleca się stosowanie następujących metod.

1. Straty spowodowane przerwami w pracy ustala się jako iloczyn trzech wskaźników: przeciętnej dziennej produkcji przypadającej na jednego pracownika, średniego czasu trwania przerw w pracy spowodowanych rotacją oraz liczby pracowników, którzy odeszli z powodu rotacji:

Npr = V*T *Th (2.1.)

gdzie Npr - straty spowodowane przerwami w pracy;

B - średnia dzienna produkcja na osobę;

T to średni czas trwania przerwy spowodowanej pracą;

Czw - liczba osób wyjeżdżających w związku z obrotami.

2. Straty spowodowane koniecznością przeszkolenia i przekwalifikowania nowych pracowników oblicza się jako iloczyn kosztów szkoleń, udziału obrotów w ogólnej liczbie odchodzących, podzielonego przez współczynnik zmiany liczby pracowników w roku sprawozdawczym w porównaniu do podstawowy:

Po = Zo*Di*Ki (2.2.)

gdzie Po - straty spowodowane koniecznością szkolenia i przekwalifikowania pracowników;

Zo - koszty szkoleń i przekwalifikowań;

Di to udział w nadwyżce obrotu, obrót;

Ki jest współczynnikiem zmiany liczby pracowników w okresie sprawozdawczym.

3. Straty spowodowane spadkiem wydajności pracy wśród pracowników przed zwolnieniem, tj. koszt utraconych produktów ustala się jako iloczyn współczynnika zmniejszenia wydajności pracy, jego średniego dziennego poziomu, liczby dni przed zwolnieniem pracowników, którzy odeszli z powodu rotacji:

Srv * Ksp * Chu (2.3.)

gdzie Срв - średnia produkcja;

KSP - współczynnik zmniejszenia wydajności pracy przed zwolnieniem;

Chu - liczba dni przed zwolnieniem, kiedy następuje spadek wydajności pracy.

4. Straty spowodowane niedostatecznym poziomem wydajności pracy nowo przyjmowanych pracowników Npr definiuje się jako iloczyn liczby pracowników, którzy odeszli w wyniku rotacji, sumę iloczynów przeciętnej dziennej produkcji pracownika w każdym miesiącu roku okres adaptacyjny, miesięczne współczynniki zmniejszenia wydajności pracy oraz liczba dni w odpowiednim miesiącu:

Awaria * Km * Chm (2.4.)

gdzie Srva oznacza średnią dzienną produkcję pracownika w każdym miesiącu okresu adaptacyjnego;

Km - miesięczny współczynnik spadku wydajności pracy w okresie adaptacyjnym;

Chm - liczba dni w odpowiednim miesiącu.

5. Koszty rekrutacji personelu w wyniku rotacji Zorg definiuje się jako iloczyn kosztów rekrutacji i udziału rotacji w ogólnej liczbie osób rezygnujących, podzielonej przez współczynnik zmiany liczby pracowników:

(Zn*Dt) Kizm (2.5.)

gdzie Zn - koszty rekrutacji;

Kizm. - współczynnik zmiany liczby pracowników, równy stosunkowi liczby na koniec okresu do stanu na początek okresu;

Dt jest ułamkiem płynności.

6. Straty z tytułu wad nowoprzyjętych pracowników ustala się jako iloczyn łącznej kwoty strat z tytułu wad, udziału w stratach z tytułu wad osób, które przepracowały okres do jednego roku, udziału w obrotach osób odchodzących, podzielonego według współczynnika zmiany liczby pracowników:

(Pbn * Ob * Dbr) Kizm (2.6.)

gdzie Pbn - straty z małżeństwa dla nowoprzybyłych;

O - ogólne straty z małżeństwa;

Dbr – udział strat z małżeństwa wśród osób, które pracowały krócej niż rok;

Kizm jest współczynnikiem zmiany liczby pracowników, równym stosunkowi liczby na koniec okresu do liczby na początek okresu;

Całkowita kwota strat i szkód gospodarczych spowodowanych rotacją personelu jest równa sumie wszystkich strat prywatnych. Koszt zastąpienia pracowników szacuje się na 7–12% ich rocznego wynagrodzenia; specjaliści 18-30%; menedżerowie 20-100%.

2.3 Doprowadzenie poziomu płynności do akceptowalnej wartości

Stopniowe doprowadzenie poziomu rotacji do akceptowalnej wartości można wyrazić w szczególności poprzez możliwość planowania nadchodzących zwolnień, powiązania procesów zwolnień z procesami zatrudniania oraz wspomagania zwalnianych pracowników (outplacement). Aby rozwiązać te i inne problemy, które zostaną zidentyfikowane później, należy wyjść od konkretnej sytuacji w przedsiębiorstwie. Rozważana metodologia obejmuje uporządkowane działania krok po kroku, których wdrożenie należy powierzyć bezpośrednio obsłudze personalnej przedsiębiorstwa. Wszelkie działania związane z zarządzaniem rotacją personelu w ramach ogólnego zarządzania personelem można przedstawić w formie kolejnych etapów, jak pokazano na rysunku 2.

Opublikowano na http://www.allbest.ru

Opublikowano na http://www.allbest.ru

Rozważmy treść każdego etapu bardziej szczegółowo.

ETAP 1. Określenie poziomu rotacji personelu. Na tym etapie należy odpowiedzieć na zasadnicze pytanie - czy poziom obrotów jest na tyle wysoki, że prowadzi do nieuzasadnionych strat ekonomicznych i utraty zysków przedsiębiorstwa? Poziomu 3-5% nie należy postrzegać jako pewnego rodzaju wskaźnika, ponieważ mobilność zawodowa w danym przedsiębiorstwie kształtuje się pod wpływem kombinacji czynników - przynależności do branży, technologii produkcji, pracochłonności pracy, obecności/nieobecności czynnika sezonowości w cyklu produkcyjnym, stylu zarządzania, poziomie i zasadach kultury korporacyjnej. Dlatego przy ustalaniu poziomu orientacyjnego należy przeanalizować dynamikę wskaźników pracy przedsiębiorstwa w możliwie najdłuższym okresie (ostatnie lata), aby określić obecność i wielkość sezonowych wahań obrotów.

ETAP 2. Określenie poziomu strat ekonomicznych spowodowanych rotacją kadr. Jest to bardzo ważny etap, a jednocześnie jeden z najbardziej pracochłonnych, gdyż do jego przeprowadzenia potrzebne są specjalne dane. Faktem jest, że wraz z początkiem reform gospodarczych w kraju jednym z pierwszych aspektów zarządzania, które przedsiębiorstwa zaczęły zaniedbywać, było racjonowanie pracy, które początkowo miało na celu identyfikację rezerw wydajności pracy. W tej chwili tylko nieliczne przedsiębiorstwa monitorują czas pracy, opracowują, przestrzegają i regularnie dokonują przeglądu standardów pracy. Jednak w każdym przypadku problem należy rozwiązać, dlatego konieczne jest przynajmniej przybliżone oszacowanie wielkości strat.

ETAP 3. Ustalanie przyczyn rotacji personelu.

Wysoki poziom rotacji personelu może być spowodowany specyfiką działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa lub niedoskonałością jego systemu zarządzania. W pierwszym przypadku nie ma problemu jako takiego i nie potrzeba żadnych rozwiązań. W drugim należy podjąć wysiłki w celu znalezienia wąskich gardeł w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Przyczyny zwolnień pracowników z przedsiębiorstwa można analizować w dwóch aspektach. Pierwsza będzie opierać się na formalnym kryterium oddzielającym w drodze legislacyjnej podstawy zwolnienia – podstawy rozwiązania stosunku pracy wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W takim przypadku lista podstaw będzie wyczerpująca, gdyż odpowiednie normy Kodeksu pracy nie przewidują zasadniczo odmiennych podstaw rozwiązania stosunku pracy. Statystyka kadrowa przedsiębiorstw dotycząca zwolnień składa się głównie z następujących przyczyn: z własnej woli, w związku z przeniesieniem, pracownikami tymczasowymi, absencją bez uzasadnionej przyczyny, z tytułu opieki nad dzieckiem, pojawieniem się w pracy w stanie nietrzeźwym, redukcją personelu, w związku ze śmiercią , emerytura, kilka innych. Brak lub pojawienie się precedensów dotyczących zwolnień z tego czy innego powodu prowadzi odpowiednio do zawężenia lub rozszerzenia tej listy. Dlatego jednym z badań może być analiza statystyki kadrowej przedsiębiorstwa. Oczywistą możliwością tej analizy jest jej porównywalność z podobnymi danymi z innych przedsiębiorstw i całej branży.

Drugi aspekt związany jest z określeniem struktury motywacyjnej odejść kadr. Opiera się na realnych powodach, które skłaniają pracownika do decyzji o opuszczeniu przedsiębiorstwa. W tym przypadku statystyki dotyczące obsługi personalnej w najlepszym przypadku mogą tylko częściowo odpowiedzieć na pytanie, dlaczego pracownik odszedł. Zatem jedną podstawę „na własne życzenie” można przedstawić w następujący sposób:

Niezadowolenie z poziomu wynagrodzeń,

Opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń,

Powody osobiste

Trudne i niebezpieczne warunki pracy,

Niedopuszczalny tryb pracy.

Zaproponowany poniżej formularz wyprowadzania wyników ankiety, jak pokazuje czas, nie wnosi istotnej dynamiki do ustalonej już gradacji motywów zwolnienia, dlatego można go przedstawić w formie tabeli:

Tabela 2

Przykładem jest wynik prostego badania motywów odchodzenia pracowników z przedsiębiorstwa

rotacja personelu

Należy jednak poczynić jedną uwagę o charakterze metodologicznym. Przy opracowywaniu narzędzi socjologicznych dla konkretnego przedsiębiorstwa (kwestionariusz, ankieta) skala odpowiedzi powinna być bardziej szczegółowa. Tym samym, analizując powyższe wyniki, okazuje się, że udział odpowiedzi z „innych” powodów (11%) koreluje z sumą udziałów ze specjalnie wskazanych powodów odejścia („niewygodny harmonogram” – 6% i „niewygodny lokalizacja” – 5%). Wniosek jest oczywisty – być może w „innym” kryje się część odpowiedzi na postawione pytania, tj. Wymagane jest dodatkowe określenie motywów.

Jeśli szczegółowo określisz kryteria, takie jak „powody osobiste” czy „niedopuszczalny tryb działania”, a następnie przeanalizujesz uzyskane dane, możesz opracować realne i rozsądne rekomendacje dotyczące poprawy różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Przykładowo zwolnienia z powodów osobistych mogą być spowodowane konfliktem w relacji „przełożony-podwładny”, dzięki czemu można zidentyfikować braki w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, podjąć decyzję o zmianie przepływu informacji itp. Na przyczyny dobrowolnych zwolnień może wskazywać także pośrednio struktura płci i wieku kadry: mężczyźni do 27 roku życia – w związku z wstąpieniem do wojska, kobiety – w związku z opieką nad dziećmi, starsi pracownicy – ​​w związku z przejściem na emeryturę. Na tej podstawie można również formułować zalecenia. Dlatego drugim badaniem mogłoby być badanie pracowników przedsiębiorstw.

Wreszcie w ramach tego etapu „Identyfikacja przyczyn rotacji personelu” możliwe jest przeprowadzenie badania stanowiska kierownictwa (nie tylko szefa przedsiębiorstwa, ale także jego zastępców, szefa OTIZ, kierownika dział personalny, kierownik personelu, brygadziści, brygadziści itp. będą pełnić funkcję przedstawicieli administracji p.). Metoda badawcza – wywiady lub kwestionariusze.

Tym samym własnymi siłami możliwe jest w ramach tego etapu przeprowadzenie trzech typów badań, które dostarczą materiału merytorycznego do dalszej analizy.

ETAP 4. Określenie systemu działań mających na celu normalizację procesu zwalniania pracowników, usprawnienie procedury zwolnień i przezwyciężenie nadmiernych poziomów rotacji.

W tym celu środki można podzielić na trzy główne grupy:

Techniczno-ekonomiczne (poprawa warunków pracy, doskonalenie systemu zachęt materialnych, organizacji i zarządzania produkcją itp.);

Organizacyjne (usprawnienie procedur zatrudniania i zwalniania pracowników, systemy awansu zawodowego pracowników itp.);

Społeczno-psychologiczne (poprawa stylów i metod przywództwa, relacji w zespole, systemów nagród moralnych itp.).

Proponuje się także wyróżnienie jako skutecznego działania wprowadzenia zasad outplacementu do pracy służb kadrowych przedsiębiorstw (tj. pomoc zwalnianym pracownikom – psychologiczna, informacyjna, doradcza). Benefity są jednym z nielicznych działań, które nie wymagają znacznych nakładów rzeczowych (z wyjątkiem przypadków, gdy konieczne może okazać się przeprowadzenie specjalnego szkolenia psychologicznego ze zwalnianymi pracownikami lub zwrócenie się o pomoc do agencji rekrutacyjnych).

Tym samym zwolnionemu pracownikowi można zapewnić pakiet informacji, dokumentów i konsultacji. Pracownik może otrzymać listy polecające; obowiązkowa konsultacja psychologiczna; szkolenia w zakresie metod poszukiwania pracy; szkolenia do współpracy z agencjami rekrutacyjnymi; konsultacje w sprawie procedury aplikowania na giełdę pracy, dostarczenie odpowiednich dokumentów, informacja o terminach; konsultacja i instruktaż zachowania podczas rozmowy kwalifikacyjnej; dobrze napisane CV; lista agencji rekrutacyjnych; wykaz wydziałów terytorialnych Komisji Pracy i Zatrudnienia; zamieszczanie w Internecie ogłoszeń o poszukiwaniu pracy dla wykwalifikowanych pracowników; lista firm, w których prowadzi się rekrutację personelu. Pozwoli to:

Zmniejszyć liczbę roszczeń od oddalanych, w tym liczbę pozwów (zapłat za nie);

Zmniejszyć liczbę wypłat odszkodowań dla zwolnionych pracowników;

Utrzymuj dobre stosunki z odchodzącym pracownikiem.

ETAP 5. Określenie efektu wdrożenia opracowanych działań, usprawnienie procedury zwolnień, przezwyciężenie nadmiernych poziomów rotacji. Wreszcie, opracowując program eliminacji nadmiernych obrotów, konieczne będzie także przeprowadzenie analizy porównawczej kosztów prowadzenia tych działań oraz strat wynikających z nadmiernych obrotów. W takim przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa powinno postąpić tak samo, jak w przypadku finansowania każdego innego pomysłu na biznes - jeśli koszty rozwiązania problemu przewyższają efekt ekonomiczny w postaci zmniejszenia obrotów, można poszukać innych, „tańszych” opcji dla usprawnienia pracy z personelem.

Podsumowując, chciałbym zauważyć, że wraz z rozwojem segmentu usług rekrutacyjnych na rynku pracy dla wielu przedsiębiorstw, szczególnie w dużych miastach Rosji, rozwiązanie zidentyfikowanych problemów może zostać przekazane wyspecjalizowanym agencjom rekrutacyjnym. Należy jednak pokazać, co następuje: proponowana procedura jest przeznaczona przede wszystkim dla zasobów własnych obsługi personalnej każdego przedsiębiorstwa i przy odpowiedniej organizacji zarządzania personelem jest w stanie skutecznie rozwiązywać pojawiające się problemy.

3. Metody ograniczania rotacji personelu i zatrzymywania specjalistów w przedsiębiorstwie

Ponieważ w zdecydowanej większości przedsiębiorstw problemem jest właśnie wysoki poziom rotacji, a nie jej całkowity brak, w praktyce zarządzanie poziomem rotacji kadr wyraża się w podejmowaniu działań mających na celu jej zmniejszenie.

Nie ma sensu walczyć z samą płynnością. Aby go zmniejszyć, należy wyeliminować przyczyny, które prowadzą do jego wzrostu lub przyczyniają się do utrzymania go na wysokim poziomie. Dlatego kolejnym zadaniem powinno być opracowanie zestawu decyzji zarządczych mających na celu normalizację poziomu obrotów, czyli sprowadzenie ich do poziomu poniżej wartości krytycznej.

Aby ułatwić opracowanie takich mierników, konieczne jest z kolei przeprowadzenie analizy czynnikowej wskaźników poziomu rotacji w różnych działach, stanowiskach i kategoriach wiekowych. Przeprowadzenie szczegółowej analizy utrudnia znaczna liczba czynników wpływających na wielkość rotacji. W takich przypadkach statystyka wykorzystuje metodę głównych składowych, która pozwala zidentyfikować i zbadać czynniki, które w największym stopniu wpływają na wynik ogólny.

Oczywiste jest, że aby zarządzać poziomem rotacji potrzeba szeregu zmian. Pierwszy etap polega na prowadzeniu działań w skali ogólnoprzedsiębiorstwa. Każdą transformację należy rozpocząć od analizy i optymalizacji struktury organizacyjnej. Jest to konieczne, aby późniejsze działania były jak najbardziej efektywne.

Następnie należy dokonać analizy istniejącego systemu wynagradzania i motywowania, zabezpieczenia społecznego pracowników. Co więcej, to ostatnie ma szczególne znaczenie. Jeżeli płace są wszędzie zasadniczo takie same (wyrażone w formie pieniężnej), to systemy zabezpieczenia społecznego, tzw. „pakiet socjalny”, różnią się znacznie treścią i dają organizacji niepowtarzalną szansę wyróżnienia się na tle konkurencji. Co więcej, w przeciwieństwie do wynagrodzeń, najskuteczniejsza opcja „pakietu socjalnego” nie zawsze jest i niekoniecznie jest najbardziej kosztowna.

Na koniec konieczna jest analiza istniejącej kultury korporacyjnej. Pomimo tego, że jest to jeden z najważniejszych elementów zarządzania każdym przedsiębiorstwem, praktyka pokazuje, że w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach nie ma jasno sformalizowanej kultury korporacyjnej jako takiej lub istnieje ona jedynie na papierze. W ramach działań służących zarządzaniu obrotem należy dokonać niezbędnych zmian w kulturze korporacyjnej przedsiębiorstwa, a także opracować działania popularyzujące ją wśród pracowników przedsiębiorstwa.

W drugim etapie identyfikowane są dywizje i zespoły, na których obroty nie miały odpowiedniego wpływu działania prowadzone w pierwszym etapie. Każdy taki kolektyw należy zbadać; Należy przeanalizować klimat psychologiczny panujący w tym zespole, relacje między pracownikami i podział obowiązków służbowych.

Należy zauważyć, że osiągnięcie pozytywnych wyników podczas zestawu takich działań wcale nie jest powodem do zapominania o obrotach i skupiania się na innych problemach. Monitorowanie poziomu rotacji powinno być prowadzone na bieżąco, okresowo wracając do niektórych elementów działań służących zarządzaniu rotacją pracowników.

W warunkach zwiększonej konkurencji i spadającej rentowności wiele organizacji poszukuje rezerw w celu zwiększenia własnej rentowności. Jedna z tych rezerw polega na zarządzaniu poziomem rotacji personelu, od którego w dużej mierze zależy efektywność przedsiębiorstwa.

Sposób na zatrzymanie profesjonalistów w firmie.

Podobne dokumenty

Główne czynniki i motywy rotacji. Zarządzanie rotacją personelu. Specyfika rotacji kadr we współczesnych przedsiębiorstwach przemysłowych. Analiza rotacji personelu w JSC Tver Carriage Works (JSC TVZ). Sposoby ograniczenia rotacji personelu.

praca na kursie, dodano 13.04.2014


Teoretyczne aspekty rozwiązania problemu dużej rotacji personelu. Badanie poziomu rotacji personelu w firmie „Autoforum”. Opracowanie zestawu środków mających na celu zmniejszenie poziomu rotacji personelu, biorąc pod uwagę specyfikę sytuacji gospodarczej w kraju.

teza, dodano 13.10.2011


Teoretyczne podstawy problemu rotacji kadr i sposoby jej ograniczania. Zarządzanie procesem rotacji personelu. Analiza rotacji personelu w warsztacie 2422 „TSSKB-Progress”. Ocena efektywności ekonomicznej działań mających na celu zmniejszenie obrotów w warsztacie 2422.

teza, dodano 21.10.2010


Rozważenie teoretycznych podstaw rotacji personelu jako problemu zarządzania personelem. Przyczyny zwolnień pracowników i sposoby ich rozwiązania. Działania ograniczające rotację kadr: techniczno-ekonomiczne, organizacyjne, edukacyjne, kulturalne i społeczne.

praca magisterska, dodana 23.02.2015


Metodologia analizy przepływu i rotacji personelu w przedsiębiorstwie. Charakterystyka społeczno-ekonomiczna Uralpromstroy LLC. Analiza wskaźników pracy, ocena stanu personelu. Zalecenia dotyczące ograniczenia rotacji personelu w przedsiębiorstwie.

praca na kursie, dodano 17.03.2011


Pojęcie, rodzaje i przyczyny rotacji kadr. Specyfika zarządzania procesami rotacji personelu w branży restauracyjnej na przykładzie restauracji Yakitoria. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa, analizy i metody ograniczania rotacji personelu.

praca magisterska, dodana 12.06.2013


Pojęcie, rodzaje i rodzaje rotacji kadr, sposoby ich zarządzania i minimalizacji. Powody zwolnień pracowników. Formy adaptacji pracowników. Strategia utrzymania pracowników w organizacji. Planowanie polityki personalnej. System stabilizacji rotacji personelu.

praca na kursie, dodano 01.09.2015


Rola polityki personalnej w zakładzie, korzystne i niekorzystne wskaźniki rotacji personelu. Obliczanie wskaźnika rotacji na podstawie informacji uzyskanych z ankiet pracowniczych. Sposoby usprawnienia kwestii rotacji personelu w zakładzie.

praca na kursie, dodano 09.10.2010


Teoretyczny aspekt znaczenia siły roboczej i ograniczania rotacji kadr. Badanie kadrowe działu zarządzającego i budynku administracyjnego Miejskiej Placówki Oświatowej nr 23 w Soczi, mikroklimat w zespole oraz analiza rotacji personelu w ciągu ostatnich 6 miesięcy.

praca na kursie, dodano 18.05.2009


Naukowe podejście do problemu rotacji kadr: przyczyny, rodzaje i metody zapobiegania. Rekrutacja jako metoda ograniczenia rotacji personelu. Proces adaptacji pracowników do warunków pracy i istnienia w zespole firmy. Opracowanie programu adaptacyjnego.

Rotacja personelu jest jednym z kluczowych problemów organizacji. Ciągła zmiana pracowników prowadzi do pogorszenia jakości wytwarzanych towarów lub świadczonych usług. Systematyczne zatrudnianie nowych pracowników często nie pomaga naprawić sytuacji, ponieważ należy ich zapoznać ze swoimi stanowiskami, wyjaśnić aktualną rutynę, cechy kultury korporacyjnej itp. Jednak dzięki terminowej analizie możesz spróbować zatrzymać cennych pracowników.

Analiza rotacji personelu obejmuje również identyfikację rotacji psychologicznej, jednak z reguły informacje te nie znajdują odzwierciedlenia w dokumentach. Menedżerowie powinni zwracać uwagę na specjalistów, którzy choć przychodzą do pracy, słabo wywiązują się ze swoich obowiązków i starają się zrzucić sprawy na innych pracowników. Przez większość czasu rozmawiają, jedzą lunch, bawią się lub rozmawiają na portalach społecznościowych.

Konieczne jest przeprowadzenie analizy rotacji personelu w przedsiębiorstwie, jeśli zostanie zauważone:

• wysoki poziom odpadów produkcyjnych;
• obniżenie jakości produktów lub usług;
• duża liczba absencji;
• duże spóźnienia do pracy, choroby wirusowe/przeziębieniowe;
• praca nie została ukończona w terminie;
• duża liczba zwolnień;
• nieostrożne obchodzenie się ze sprzętem, co powoduje awarie sprzętu;
• pracownicy spędzają dużo czasu na przerwach i lunchu;
• pracownicy nie podnoszą swoich kwalifikacji;
• pracownicy nie przyjmują winy za to, co zrobili źle;
• myślenie jest skierowane na najbliższą przyszłość;
• rosną koszty produkcji.

Celem analizy rotacji personelu jest zbadanie dynamiki, określenie wskaźników przemieszczania się i zwalniania personelu w przedsiębiorstwie. W tym celu przeprowadza się obliczenia liczby emerytowanych pracowników, rozmowy z pracownikami, którzy napisali rezygnację. W niektórych organizacjach menedżerowie proponują wypełnienie ankiety zawierającej pytania dotyczące przyczyn i motywów zwolnienia.

Po przeanalizowaniu rotacji kadr konieczne jest opracowanie metod stabilizacji sytuacji. Aby to zrobić, potrzebujesz:

• określić przyczyny zwolnienia;
• prowadzenia statystyk, które pomogą w przeprowadzaniu analiz;
• opracować program rotacji personelu;
• wybrać system doboru i adaptacji personelu;
• stworzyć system mentoringu;
• tworzyć tymczasowe grupy pracowników do pracy nad tymi samymi projektami;
• dokonać przeglądu systemu wynagrodzeń i dodatkowych zachęt;
• zmienić swój harmonogram pracy.

Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie środki powinny mieć na celu wyeliminowanie czynników drażniących. Jeśli organizacja charakteryzuje się dużą rotacją psychologiczną, a nie fizyczną, należy zająć się problematycznym personelem. W szczególności niektórzy tak przyzwyczajają się do bezczynności, że wręcz przestają wykonywać swoje obowiązki służbowe, co skutkuje zwolnieniami takich pracowników.

Analizując analizę rotacji personelu na przykładzie innych organizacji, można uczyć się na podstawie doświadczeń. Całkowite skopiowanie systemu analiz i metod eliminacji problemów nie będzie możliwe, ale może znacznie ułatwić pracę menedżerom HR. Jeżeli w firmie nie ma kompetentnych pracowników, którzy mogliby przeprowadzić analizę obrotów, można zwrócić się do ekspertów. Przygotują pełny raport i opracują system ograniczający rotację personelu.

Obecnie kadra (rozważana jest spółka „serwis naftowy” BITUM LLC) boryka się z problemem niedoboru doświadczonych specjalistów i wykwalifikowanych pracowników.

Jedną z głównych przyczyn tego niedoboru jest starzenie się kadr w organizacji. Przez długi czas kierunki inżynieryjno-techniczne nie były popularne w Rosji wśród młodych ludzi. W związku z tym obecnie na rynku brakuje specjalistów w średnim wieku, z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem. Niedobór specjalności zawodowych wiąże się z chęcią zdobywania przez młodych ludzi wykształcenia wyższego, natomiast wykształcenie średnie nie jest popularne, a jego jakość pozostawia wiele do życzenia.

Brak niezbędnych kierunków kształcenia w szkołach wyższych.

Kolejną przyczyną niedoboru wykwalifikowanej kadry jest niewielka liczba uczelni wyższych w naszym kraju kształcących wysokospecjalistycznych specjalistów dla tej branży. Na uniwersytetach, które specjalizują się w produkcji i zagospodarowaniu terenowym, uczą także „Nefteservice”, ale to nie wystarczy.

Jednocześnie firma zmuszona jest korzystać z nowoczesnych i kosztownych programów szkoleniowych dla studentów na kierunkach w rzeczywistych warunkach, ponieważ często młodzi ludzie, którzy niedawno ukończyli instytucje edukacyjne, nie mają niezbędnych umiejętności praktycznych.

Od czasu do czasu kadra kierownicza korzysta z usług rekrutacyjnych agencji i firm rekrutacyjnych, takich jak holding Ankor, TSPersonal, ALTA PERSONNEL, Neftegazconsult.

Jak stwierdzono analizując przepływ personelu, firma ta charakteryzuje się dość dużą rotacją personelu. Największą grupę odchodzących dobrowolnie stanowią pracownicy w wieku 25–30 lat ze stażem pracy do 3 lat. Tej kategorii pracowników praktycznie nie przysługują premie wskazane w strukturze wynagrodzeń na rysunku; nie mają współczynników rosnących, a popyt na nich jest na tym samym poziomie, co w przypadku wszystkich pozostałych pracowników, ponieważ każdy pracownik jest zobowiązany do wykonywania obowiązków funkcjonalnych w całości zgodnie z opisem stanowiska, niezależnie od stażu pracy i dostępności dodatków.

Na podstawie wyników analizy przepływu personelu możemy stwierdzić, że firma charakteryzuje się niewielką, ale stabilną rotacją personelu, przekraczającą normę 5-7%: w 2015 roku rotacja personelu wyniosła 5,72%, a już w 2016 roku - 8,65 %. Według analizy za 9 miesięcy 2017 roku rotacja pracowników wyniosła 9,2%. Analiza pracowników, którzy odeszli na własną prośbę, wykazała, że ​​większość z nich to młodzi specjaliści i pracownicy zatrudnieni bezpośrednio przy produkcji. Jednocześnie polityka personalna nie jest w pełni ukierunkowana na tworzenie jak najkorzystniejszych warunków pracy, mikroklimatu wewnątrzorganizacyjnego, a także innych czynników przyczyniających się do „zatrzymania” specjalistów.

Kierownictwo przedsiębiorstwa świadczącego usługi naftowe wraz z działem zasobów ludzkich musi opracować i wdrożyć środki mające na celu zmniejszenie rotacji personelu. Działania te należy podzielić na trzy etapy.

W pierwszym etapie ustalana jest przyczyna obrotu. Aby to zrobić, kierownictwo przedsiębiorstwa musi poinstruować obsługę kadrową lub osobiście opracować zestaw decyzji zarządczych mających na celu normalizację poziomu obrotu, czyli doprowadzenie go do poziomu zbliżonego do normalnego. Konieczne jest przeprowadzenie badań empirycznych, aby odkryć i przeanalizować czynniki, które w największym stopniu wpływają na wynik ogólny.

W drugim etapie należy wziąć pod uwagę istniejący system wynagradzania i motywacji oraz zabezpieczenia społecznego personelu. Również na drugim etapie przeprowadzana jest analiza istniejącej kultury korporacyjnej w firmie. Jak pokazuje praktyka, w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach nie ma w ogóle jasno sformalizowanej kultury korporacyjnej lub istnieje ona czysto nominalnie.

Na ostatnim, trzecim etapie należy zidentyfikować jednostki lub zespoły, których obroty nie spadły po wszystkich przeprowadzonych działaniach. Konieczne jest przeanalizowanie klimatu psychologicznego i relacji między pracownikami, podziału obowiązków służbowych w zespole.

Po rozwiązaniu problemu zmniejszenia poziomu rotacji personelu należy regularnie przeprowadzać analizę jego stanu, w razie potrzeby dostosowując działania w celu ograniczenia rotacji personelu.

Można zatem podsumować, że w warunkach dużej konkurencji i malejącej rentowności wiele przedsiębiorstw może znaleźć rezerwy na zwiększenie własnej rentowności właśnie w umiejętnym zarządzaniu poziomem rotacji personelu. Od tego wskaźnika w dużej mierze zależy efektywność całego przedsiębiorstwa.

Referencje:

1. Alekseeva S.A. Koncepcja marketingowa strategii zarządzania personelem w przedsiębiorstwie detalicznym [tekst] / S.A. Alekseeva // Oficer personalny. Zarządzanie personelem (zarządzanie personelem). - 2014. - N 3. - s. 77-80.
2. Buturlin MA Aktualne kierunki pracy służb personalnych // Pieniądz i Kredyt. - 2016. - nr 7 - s. 58-61.
3. Galenko wiceprezes Zarządzanie personelem i efektywność przedsiębiorstwa [tekst] / V.P. Galenko, O. A. Strakhova, S. I Faibushevich. – M.: Finanse i Statystyka, 2014. – 213 s.
4. Travin V.V. Personel i planowanie w przedsiębiorstwie // Obsługa personelu. – 2015 r. – nr 7. – s. 97–102.
5. Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. - M .: JSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2015. - 336 s.

„Kadrovik.ru”, 2013, N 8

Wskaźnik rotacji personelu jest uważany za jedno z najczęstszych kryteriów oceny wydajności usług kadrowych. Wysoka rotacja personelu negatywnie wpływa na działalność przedsiębiorstwa, nie pozwala na utworzenie zespołu, a tym samym ducha korporacyjnego, co niezmiennie pociąga za sobą spadek wskaźników produkcji i wydajności pracy.

Na pierwszy rzut oka rotacja personelu powoduje jedynie szkody dla organizacji. Ale czy zawsze jest to zjawisko wyłącznie negatywne, które pociąga za sobą nadmierne dla niej koszty i straty? W rzeczywistości nie jest to prawdą. Rotacja personelu niesie także pewne funkcje „poprawiające zdrowie”.

Naturalna rotacja (3 - 6% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań „naprawczych” ze strony kierownictwa i obsługi personalnej. Wysoka (nadmierna) rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, a także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne i psychologiczne.

Najpierw zdefiniujmy to pojęcie. W praktyce rotacja personelu często odnosi się do przepływu siły roboczej spowodowanego niezadowoleniem pracownika z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika. Wskaźnik ten oblicza się według wzoru:

gdzie jest rotacja personelu;

Liczba osób, które odeszły z firmy w określonym okresie;

P to średnia liczba pracowników w tym samym okresie.

Na przykład, jeżeli w kwartale, w którym przeciętne zatrudnienie w tym okresie wynosiło 300 osób, z firmy odeszło 30 osób, to wskaźnik rotacji pracowników wynosi 0,1 (10%). Podajmy przykład obliczenia rotacji personelu (patrz tabela 1).

Tabela 1

Obliczenie wskaźnika rotacji personelu w przedsiębiorstwie za lata 2010-2012.

Tabela 1 pokazuje, że rotacja personelu rośnie z roku na rok. Jedynie niewielka część emerytowanych pracowników wiąże swoje zwolnienie z przyczynami obiektywnymi: przejściem na emeryturę, poborem do służby wojskowej. Większość pracowników odchodzi z pracy z własnej woli. Wskaźniki ruchu pracowników wskazują na niekorzystny trend w przedsiębiorstwie.

Nadmierna rotacja personelu negatywnie wpływa na morale pozostałych pracowników, ich motywację do pracy i zaangażowanie w organizację. Gdy ludzie odchodzą, nawiązane połączenia w zespole rozpadają się, a rotacja może przybrać charakter lawinowy. W ostatnich latach w rosyjskich przedsiębiorstwach często zdarzały się przypadki „zwolnień przez działy”, gdy zespoły robocze, ze względu na tę samą motywację i nawiązane kontakty, wolą całkowicie przenieść się do innej organizacji.

Na przykład badanie przyczyn nadmiernej rotacji personelu w jednym z przedszkoli w Petersburgu wykazało, że 4 pracowników odeszło z pracy w związku z redukcją stanowiska jednego starszego nauczyciela. Łącznie w III kwartale 2012 roku zwolniono 5 osób. Przy średnim zatrudnieniu wynoszącym 23 osoby, rotacja wyniosła 21% (5:23 x 100) – to wysoki wynik.

Aby uzyskać pełniejszą analizę, należy policzyć wskaźnik rotacji w podziale na działy, przyczyny zwolnień i okres pracy w firmie. Obliczmy ten wskaźnik w poszczególnych działach na przykładzie jednego zakładu produkującego włókno szklane – tych oddziałów, w których liczba zwolnień była największa (patrz tabela 2).

Tabela 2

Wskaźniki rotacji według działów

Jak widać z tabeli, wskaźniki rotacji personelu różnią się w zależności od działu, różnica ta jest szczególnie duża pomiędzy blokiem produkcyjnym (warsztaty) a blokiem kierowniczym (działy i usługi). W dwóch działach (sklepy nr 1 i nr 3) rotacja jest wyższa od średniej w przedsiębiorstwie, w pozostałych jest niższa. Należy zwrócić uwagę na fakt, że ten wskaźnik w bloku zarządzania (3,8%) jest nie tylko niższy od średniej dla przedsiębiorstwa (7,4%), ale także odpowiada normie naturalnego obrotu (3 - 6%) .

Jeśli w którymś z działów rotacja jest znacząco wyższa niż średnia w firmie, warto poznać przyczyny takiego stanu rzeczy. I mogą być różne - od stylu zarządzania w dziale po warunki pracy pracowników.

Identyfikacja prawdziwych przyczyn zwolnienia Można skorzystać z rozmowy ustnej, ankiety lub wywiadu lub kwestionariusza. Metoda ustna może przynieść więcej rezultatów, ponieważ kontakt osobisty wiąże się z większym stopniem zaufania. W tym formacie wszystko zależy od zdolności menedżera HR do dyskretnego, ale skutecznego ustalenia faktycznej przyczyny zwolnienia. Metoda pisemna również może być bardzo skuteczna, szczególnie jeśli ankieta zakłada anonimowość, jednak metoda ta nie jest w stanie uwzględnić wszystkich niuansów, które nie powtarzają się co jakiś czas. Lepiej dać osobie opuszczającej obie opcje ankiety do wyboru.

Podczas rozmowy należy kierować się wymogami moralnymi i nie zadawać prowokacyjnych pytań, które są zbyt osobiste lub nawet intymne. Czasami warto ograniczyć się do kilku obowiązkowych pytań formalnych: lepiej, jeśli rozmówca w odpowiedzi przejmie inicjatywę i podzieli się nieco więcej, niż był gotowy powiedzieć na początku rozmowy.

Na początek odpowiednie i oczekiwane są następujące pytania:

• Kiedy zdecydowałeś się odejść?
• Zwróć uwagę na pozytywne rzeczy w swoim życiu/pracy, z którymi przykro Ci się rozstawać.
• Twoja ocena klimatu psychologicznego w firmie.
• Czy Twoja praca spełniła wcześniejsze cele i oczekiwania?
• Co udało Ci się tutaj osiągnąć, a czego nie udało Ci się osiągnąć?
• Jaki był prawdziwy powód zwolnienia?
• Co zmieniłbyś w organizacji?
• Czy jest coś w firmie, co mogłoby zmienić Twoją decyzję o odejściu?

Oczywiście nie jest to pełna lista pytań. Ponieważ ludzie odchodzą z różnych powodów, do każdej rozmowy należy podejść indywidualnie i w każdym konkretnym przypadku pamiętać o głównym powodzie zwolnienia. Ci, którzy odejdą do dobrego miejsca, po wyższą pensję, będą narzekać, że w Twojej firmie zabrakło im pieniędzy, ci, którzy idą po awans, będą narzekać, że tutaj nie pozwolono im awansować.

Badanie odchodzących pracowników jako sposób na uzyskanie informacji o Twojej organizacji może rozwiązać wiele problemów. Na przykład, możesz dowiedzieć się, jaki jest stopień zadowolenia zespołu z pracy jako całości, poziom wynagrodzeń i poznać nadzieje osób związanych z firmą. Ogólnie rzecz biorąc, zidentyfikuj słabe strony, o których Twoi pozostali współpracownicy raczej nie wspominają bezpośrednio.

Przyczyny zwolnień pracowników z przedsiębiorstwa można analizować w dwóch aspektach. Pierwsza opiera się na kryterium formalnym, które z mocy prawa wyodrębnia podstawy zwolnienia. W takim przypadku lista powodów będzie wyczerpująca, ponieważ są one wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, który nie przewiduje zasadniczo różnych podstaw rozwiązania stosunku pracy. Statystyka kadrowa zakładu wymienia najczęstsze przyczyny zwolnień: dowolność, przeniesienie, zakończenie pracy tymczasowej, absencję bez uzasadnionej przyczyny, opiekę nad dziećmi, przychodzenie do pracy w stanie nietrzeźwości, przejście na emeryturę i inne. Brak lub pojawienie się precedensów dotyczących zwolnień z tego czy innego powodu prowadzi odpowiednio do zawężenia lub rozszerzenia tej listy.

Drugi aspekt związany jest ze strukturą motywacyjną odejść pracowników. Opiera się na realnych powodach, które skłaniają pracownika do decyzji o opuszczeniu przedsiębiorstwa. Jednocześnie statystyki działu personalnego w najlepszym przypadku mogą tylko częściowo odpowiedzieć na pytanie, dlaczego dana osoba odeszła. Zatem jedną podstawę „na własne życzenie” można przedstawić jako:

• oddalenie miejsca zamieszkania;
• nierozwiązany problem mieszkaniowy;
• opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń;
• niezadowolenie z poziomu wynagrodzeń;
• powody osobiste.

Na przykład, badanie przyczyn zwolnień w przedmiotowej fabryce włókna szklanego wykazało, że głównymi w warsztatach nr 1 i nr 3 były niskie płace, trudne warunki pracy (szkodliwość) oraz niemożność pełnej i efektywnej pracy pod kierownictwem bezpośredniego przełożonego – kierownika warsztatu.

Rotacja pracowników w sklepie N 2 (6,5%) jest mniejsza niż w sklepach N 1 i N 3 (ponad 8%), a przyczyny zwolnień w tym dziale, a także w działach bloku kierowniczego, gdzie wskaźnik rotacji mieści się w granicach naturalnej normy obrotu (3 - 6%), inne, a mianowicie: oddalenie przedsiębiorstwa od większości obszarów „akademików”, zły stan zdrowia, przeprowadzka do innego miejsca zamieszkania.

Z powyższego materiału wynika, że ​​dla rozszerzonej oceny rotacji pracowników konieczna jest analiza wskaźnika rotacji w oparciu o przyczyny zwolnień.

Jednak wyliczenie wskaźnika rotacji według działów i przeanalizowanie go na podstawie przyczyn zwolnienia również nie wystarczy do wyciągnięcia ostatecznych wniosków, dlatego wskaźnik rotacji obliczymy według stażu pracy w firmie. Okres ten zależy przede wszystkim od średniego stażu pracy pracowników w firmie i może wynosić od sześciu miesięcy do trzech lat.

Możemy wyróżnić rotację personelu związaną z działalnością operacyjną i strategiczną przedsiębiorstwa. W pierwszym przypadku, a dokładniej przy ustalaniu rotacji związanej z pracą służby zarządzania personelem oceniana jest efektywność działań z zakresu rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej oraz adaptacji ludzi. Jest to odsetek pracowników, którzy odchodzą z firmy w ciągu pierwszego roku. Natomiast wskaźnik rotacji personelu w obszarze pracy strategicznej pokazuje poziom klimatu społeczno-psychologicznego zespołu, prawidłowość decyzji strategicznych podejmowanych w organizacji i zaangażowanie pracowników w organizację.

Na przykład wśród zwolnionych pracowników zakładów w latach 2010 – 2012. większość to nowicjusze będący studentami (w 2010 r. – 39, w 2011 r. – 45, w 2012 r. – 57). Oczywiście bez analizy można by stwierdzić, że duża rotacja pracowników w przedsiębiorstwie wiąże się z niskimi zarobkami, gdyż na ten powód często wskazywano w ankietach. Jednak przy obliczaniu wskaźnika rotacji według działów okazało się, że różni się on w nich, w dodatku różne działy podają różne przyczyny zwolnień. Analiza rotacji w zależności od stażu pracy w organizacji wykazała, że ​​odchodzą głównie nowi pracownicy i nie zawsze powodem tego są niskie zarobki; często wskazywali na zupełnie inne motywy: długi okres próbny (w warsztacie N N 1 – 3 – 3,5 miesiąca), rozbieżność oczekiwań pracownika z rzeczywistością. Nawiasem mówiąc, nie jest to już bezpośrednia przyczyna rotacji kadr, ale konsekwencja nieefektywnej pracy służby zarządzania personelem, a mianowicie niewłaściwie zorganizowanego systemu rekrutacji i selekcji personelu.

Oto wniosek. W skład kadry firmy wchodzą osoby pracujące od dawna, posiadające wysokie kwalifikacje, posiadające duże doświadczenie i doświadczenie. Problem w tym, że nowym pracownikom brakuje doświadczenia i kwalifikacji, wymagają szkoleń, które pochłaniają dużo czasu i pieniędzy, co negatywnie odbija się na wynikach biznesowych. Istniejący problem pogłębia rotacja personelu.

Okazało się również, że w marcu większość nowych pracowników odeszła. Można było ten fakt zignorować, jednak po skontaktowaniu się z wydziałem planowania gospodarczego wyszły na jaw ciekawe szczegóły. Najczęściej pracownicy firmy otrzymują premie kwartalne w pierwszym kwartale (marzec). Analiza sytuacji pokazuje, że przyczyną dużej rotacji wśród nowych studentów jest system premiowania pracowników, który ma dwojaki charakter. Z jednej strony istnieje możliwość, że nowicjusze odejdą po otrzymaniu premii, bo... Zapłata ta przysługuje pracownikom wszystkich działów, niezależnie od wyniku. Z drugiej strony może się zdarzyć, że pracownicy, którzy pracują w sklepach od dłuższego czasu, chcą otrzymać maksymalną część funduszu premiowego i nie są zainteresowani powiększaniem personelu. Dzięki temu „starzy ludzie” „przeżywają” przybyszów.

Zatem wskaźnik rotacji nowych pracowników w tej sytuacji wskazuje, że system premiowy jest zbudowany nieprawidłowo i wymaga usprawnień.

Zatem główne zadania menedżera HR przy ocenie i analizie rotacji personelu są następujące:

• określić przyczynę zwolnienia każdego pracownika;
• prowadzić statystyki tych przyczyn według liczby zwolnień w miesiącu, kwartale, roku;
• analizuj zwolnienia według działu, stanowiska i stażu pracy zwalnianych pracowników.

Takie statystyki można przedstawić jedynie po uwzględnieniu wskaźnika rotacji w poszczególnych działach, przyczynach zwolnień i stażu pracy w firmie oraz wyciągnięcie odpowiednich wniosków.

I.Vardanyan