Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗАВАНИЯ И НАУКИ РФ

НВУЗ АНО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

«О сновы менеджмента »

«В »

Студентка ll курса

Колоскова Наталия Валентино в на

171573 Тверская обл. г. Калязин

Ул.Центральная д.14 кв.99

Курск, 2010 г.

Введение

1.Понятие и принципы построения организационной структуры управления

2.Бюрократический тип организационной структуры и его виды

3.Органический тип организационной структуры и его виды

4.Выбор организационной структуры предприятия

Заключение

Список литературы

В ведение

«Успех-это хороший менеджмент в действии».

УИЛЬЯМ ХЕЛЛЕР.

Структура управления организацией, или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Обладать предприятием, приносящим прибыль-мечта любого человека, который хочет финансово не зависеть. Но решиться организовать какое-либо предприятие может не каждый, ведь главное не создать, а сделать так, чтобы твое детище работало, развивалось в условиях жесткой конкурентной борьбы и радовало тебя своим существованием.

Если обратиться к статистике, то можно увидеть, что в начале становления рыночных отношений в России, практически каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90 года XX века, мало кто знал о науке управления - «менеджменте», о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией. А ведь работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, и кто-то должен координировать совместные усилия.

К тому же организационные структуры управления разнообразны и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или нескольких); характер монополистических объединений (концерн, финансовая группа). Не смотря на это, не выделяют однозначно прогрессивных, либо однозначно отсталых организационных структур. Каждая имеет свои достоинства и недостатки. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать цели организации, поэтому без решения организационных вопросов процесс управления не возможен.

При написании данной курсовой работы ставится цель - поиск эффективной организационной структуры управления. Задачи: раскрыть понятие и принципы построения организационной структуры управления, рассмотреть типы и виды организационных структур, определить выбор организационной структуры.

Объектом исследования является изучение теории управления организации, предмет - структура управления, как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления.

1. П онятие и принципы построения организационной структуры

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием разделения труда, обязанностей.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего- либо, строение. Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она представляется в виде системы распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Это своего рода скелетообразующее начало, которое отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технологической зрелости, формы организации производства, философию и стратегию организации. Слаженная работа «организма» происходит благодаря важной организационной структуре-управлению.

Элементами организационной структуры управления (ОСУ) могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные обязанности. Организационные отношения действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию, эти отношения поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения, которые возникают при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневом построении создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры), между которыми распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий.

К структуре управления предъявляется много требований, отражающих ее значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные принципы могут быть сформулированы так:

1.ОСУ должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.Следует разделять труд между органами управления и отдельными работниками, что обеспечит творческий характер работы и нормальную нагрузку, а так же надлежащую специализацию.

3.Формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.ОСУ призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на распределение полномочий и ответственности, степени самостоятельности работников и масштаб контроля руководителя. Это означает, что попытки копировать структуры управления других предприятий не гарантируют желаемого результата у вашего детища.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор-сама организация. Известно, что в РФ большое количество организаций, где имеются различные подходы к построению управленческих структур. В организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда своя организационная структура управления. Очевидно, что структура управления крупным предприятием более сложна по отношению к небольшой фирме, где функции менеджмента часто сосредотачиваются в руках одного-двух работников, где нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации развивается распределение труда, и формируются специальные звенья, слаженная работа которых требует координации и контроля.

Еще важно обратить внимание на фазы жизненного цикла организации, о чем очень часто забывается. На стадии зарождения организации управление осуществляет сам предприниматель. На стадии роста происходит функциональное распределение труда. На стадии зрелости чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления влияет изменение организационных форм, в которых функционирует предприятие. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна) происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и структура управления фирмы.

Даже просто изменение количества элементов и уровней в ОСУ приводит к росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствие этого нередко является замедление процесса управления.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития информационной технологии. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работы по ряду функции на среднем и низовом уровнях. Это относится к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. Следует отметить, что развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий - «виртуальных» компаний (такое название дала западная литература). Под ними понимают совокупность небольших независимых предприятий, являющихся узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигается благодаря гибкой электронной связи информационной технологии, которая пронизывает все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными» и каждая из них может рассматриваться представителем компании.

Таким образом, проектируя новую организационную структуру, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к структурам управления и принципам их построения. Аппарат управления должен быть оперативен (функции выполняются в установленные сроки), надежен (достоверно отображается состояние производства и результаты принятия решений), оптимален (обеспечивается нахождения наилучших решений проблем путем многовариантной их обработки), экономичен (качественно выполняются функции с наименьшими затратами, снижая затраты на производство и реализацию продукции). При умелом сочетании указанных факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

2. Б юрократический тип организационных структур

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационной структуры разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил модель, в основе которой лежит представление о предприятии как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Главным в бюрократической структуре является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. Ключевые положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

Иерархичность управления, при котором нижестоящие уровни подчиняются и контролируются вышестоящими;

Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизировать человеческую энергию, и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки: нет роста потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется для выполнения работы. Еще существует невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. организационный структура управление бюрократический

Основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейный, функциональный, линейно-функциональный, линейно-штабной, дивизиональный.

1.Линейная структура является простейшей и самой древней, имеет только вертикальные связи между элементами. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Достоинствами этой структуры является относительная простота подбора руководителей и реализация функции управления. В организации четко распределены обязанности и полномочия, что обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства, исключается дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого вида структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ограничение инициативы у работников низших уровней. От руководителя требуется высокая универсальная подготовка, знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Реализуя свои властные полномочия, руководитель использует в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждение подчиненных.

Линейные структуры являются логически более стройными и формально определенными. Они характерны для небольших организаций с несложным производством при наличии простых целей и неизменной внешней среды. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, при производстве качественно неизменных продуктов питания.

2. Функциональная структура . Создание функциональной структуры обусловлено стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителя и, в тоже время, принимать обоснованные, грамотные решения в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков. В данной структуре вышестоящий руководитель-единоначальник, а выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

При функциональной структуре линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления от многих функциональных служб поступают в одно подразделение или к одному руководителю, поэтому возникают проблемы взаимного согласования команд, что создает определенные трудности. Функциональные отделы могут быть заинтересованы в реализации задач и целей своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителей к исполнителям становится слишком длинной, снижается ответственность за выполнение своих обязанностей.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. На предприятии работают специалисты высокой компетентности.

Чистая функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности. Как показал опыт, результат достигается, только если за весь производственный процесс в подразделении отвечает один человек, то есть фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей приводит к безответственности, двойному подчинению и даже к неопределенности ролевых установок. Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях и в которых обеспечиваются стандартные управленческие решения.

3.С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

В линейно-функциональной оргструктуре сочетаются принципы линейного и функционального управления, тесно переплетаются выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

Линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно - функциональные структуры наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных систем.

Недостатки: нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Такая структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, в проектно-конструкторских и научно-исследовательских организациях.

4.Линейно-штабная (штабная) структура управления строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений. Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства структуры - значительное повышение эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач, небольшая разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно хорошо решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии). В этом случае требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений. Не всегда существует четкое распределение ответственности, так как лица готовящие решения не всегда участвуют в его выполнении. Чаще всего данная структура создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач, либо как промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективной.

5.Дивизиональная организационная структура - новая структура, которая проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары. Первые разработки относятся к 20-м годам, а пик их использования приходится на 60-70 года. Необходимость новых подходов была вызвана резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм.

Структуризация по отделениям производится по одному из трех критериев:

По выпускаемой продукции или по предоставляемым услугам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

По ориентации на потребителя. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей. Именно тогда используется дивизионная структура по ориентации на потребителя. Данный тип используется в сфере образования, где в последнее время вместе с традиционными общеобразовательными программами возникли отделения для обучения взрослых, повышения квалификации; в коммерческих банках, где клиентами могут быть и частные лица, и трастовые фирмы, и пенсионный фонд, и международные финансовые организации.

По обслуживаемым территориям. Целесообразна, если деятельность предприятие охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга. Эти отделы получили определенную самостоятельность и право распоряжаться принадлежащим им средствам не строго по инструкции, а в соответствии с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Соответственно, ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения. Возросла местная инициатива, которая реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменения обстановки, учитывать новые потребности.

Однако есть недостатки. Усложнился процесс контроля над действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда выправлять положение сверху будет поздно. Расширение горизонтальных связей несет ослабление вертикальных. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автоматизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, утрате подчинения единым целям и задачам.

3. О рганический тип организационных структур

Органический (адаптивный) тип организационных структур, в отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на свою «молодость». Он призван проводить в жизнь радикальные изменения, тем самым обеспечивая необходимую адаптивность. В данном случае импровизация ценится выше, чем планирование; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти.

Органический тип структуры отличается от традиционной бюрократической иерархии меньшей связанностью правилами и нормами, децентрализованностью организации. Он имеет следующие черты:

Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях;

Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

Правила работы формируются в виде принципов, а не установок;

Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемой проблемы;

Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры изменяет отношения внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работника за общий успех. Данный тип, в основном, ориентируется на реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Особенно он эффективен в условиях, когда работа связана с активными действиями по совершенствованию производимой продукции и услуге с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Органические организационные структуры более просты, имеют широкую информативную сеть. Для нее характерно небольшое количество уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения.

Переход к органическому типу структуры требует серьезной подготовительной работы. Необходимо расширять участие работающих в решении проблем (обучая, повышая уровень информативности, заинтересованности), ликвидировать функциональную особенность, развивать информативные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими компаниями. Необходимо заметить, что органический тип находится в начальной фазе. Но элементы этого подхода довольно широко распространяются, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Различают несколько видов органических структур.

1.Матричная структура . Представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой стороны - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. По вертикали управление строится по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали осуществляется управление программами, проектами, темами.

Полномочия руководителя проекта могут варьировать от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и когда будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно - целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Данная структура способствует перестройке производства на основе новейших технологических процессов и производственного оборудования. Переход к матричной структуре обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. Успех зависит от того, в какой степени руководитель проектов обладает профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов.

Достоинство матричной структуры - эффективное использование кадрового потенциала при постановке и решении новых задач. Достигается определенная гибкость, так как можно перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Имеется большая возможность координации работ. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Но есть и недостатки. Нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. В целом структура не всегда понятная, имеет место наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что приводит к трудностям в принятии решений и конфликтам. Проявляется борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Имеет место неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями в ходе работы.

2.Проектные структуры . Это временная структура, создаваемая для решения определенной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Применяется структура в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления.

При такой форме руководитель наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес - планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. Руководитель сам формирует команду работников, они полностью подчинены ему. Проектные структуры различаются по масштабу деятельности, широте охвата научно-технической проблемы и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.

Проектный тип оргструктуры обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой и экономичностью, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. В этом случае происходит дробление ресурсов и усложняется поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

3.Бригадная (командная) оргструктура . Она представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами являются автономность работы бригад, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригад с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

В состав каждой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, А оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия структуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации, планирование, разработку политики. На втором уровне количество бригад определяется основным направлением деятельности организации.

Преимуществами бригадной структуры является повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

4. В ыбор организационной структуры предприятия

Процесс управления хозяйственной деятельностью организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия - создание отделов или служб, определенные сферы управления, распределение прав и обязанностей - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей. Организационные структуры специально не разрабатывались, они формировались в соответствии с историческими и социальными условиями того времени, когда вступали в силу, и зависели от социальных и экономических идей государства и общества на конкретном историческом этапе.

Организационная структура зависит от внешней среды. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, она должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. В большинстве случаев решения о корректировке принимаются высшими руководителями организации - это часть их основных обязанностей. Значительные организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины. Этот процесс не должен быть стихийным, его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

Наличие человека (человек принимает решение);

Многоцелевой характер (многокритериальность);

Многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

1.Неудовлетворительное функционирование предприятия. Распространенной причиной необходимости смены оргструктуры являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения внутренних и внешних рынков или привлечения новых финансовых ресурсов. В данном случае первоначально изменяется состав или уровень квалификации работников. Далее совершенствуются методы управления, разрабатываются специальные программы. В конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что все проблемы из-за недостатка организационной структуры. Ее необходимо менять. Встает вопрос о выборе оргструктуры.

2.Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать благодаря чрезмерной нагрузке на одного или нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по уменьшению нагрузки не приносят результатов, то эффективным средством решения проблемы становится перераспределение прав и функций, а, следовательно, изменение организационной структуры.

3.Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высшего руководства большого внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и его рода деятельности. Руководители должны осознавать, что важнейшие обязанности заключаются в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегические программы, основанные на юридической и экономической базе. Обеспечение такой способности почти всегда связано с изменением или преобразованием организационных форм, а также с введением новых или изменением старых процессов принятия решений.

4.Разногласия по организационным вопросам. Стабильность в организационной структуре предприятия свидетельствует не только о внутренней гармонии, но и об успешном решении конфликтных ситуациях. В любой структуре может возникнуть ситуация, затрудняющая достижение целей, допускающая несправедливое распределение власти. Тогда единственным выходом может стать изучение структуры управления, а потом, возможно, и смена руководителей, так как не каждый руководитель сможет приспособиться к новому способу работы.

К тому же необходимость в изменении оргструктуры может возникнуть при увеличении размер предприятия. Ведь если структуру оставить без изменений, то затрудняется координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Противоположная ситуация - сливаются два предприятия одинаковых по характеру. В данном случае могут возникнуть совпадения функций, путаница в распределении прав и обязанностей, избыток персонала. А это требует немедленного решения проблемы, смена основной структуры становится неизбежной. Даже расширение выпускаемой продукции, выход на разнообразные рынки вносят совершенно новые моменты в организацию. Пока эти элементы невелики, их можно вписать в существующую структуру. Но как только они принимают огромные размеры-то преобразование становится неизбежным. Научные достижения в области управления тоже оказывают большое влияние на оргструктуры. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Все это приводит к изменениям.

Предприятие находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения происходят резко, из-за сего нормальное функционирование предприятия становится неудовлетворительным. Более медленные изменения имеют более фундаментальный характер. Предприятие может переключиться на другие сферы деятельности или перейти к новым средствам и методам руководства в прежних областях. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Выработка решений об изменении организации управления является очень трудным эмпирическим процессом. Структура больших предприятий стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Но ее можно улучшить для использования, и для этого есть несколько возможностей:

1.Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни.

2.Замену механистических структур на адаптивные.

3.Создание различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп.

В наше время даже нужно искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая будет отражать определенный этап развития предприятия. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, находит меньше места в проектах организации.

З аключение

При изучении данной темы мною были рассмотрены следующие вопросы:

1.Дано понятие организационной структуры и ее определяющих факторов.

2.Было уделено внимание выбору типа и вида структур.

3.Были определены положительные и отрицательные стороны различных структур.

В заключении отмечу, что результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры. Структуру можно сравнить с каркасом здания, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Современные структуры все больше зависят от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу кадров, рост их автономии и ответственности. Каждая организация имеет весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

С писок литературы

1. Абчук В.А.Менеджмент: учебное пособие.2-е издание. - С.-Пб.: Издательство Михайлова В.А.2004.-463 с.

2. Аникин Б.А.Высший менеджмент для руководителей: учебное пособие. - М.:ИНФРА-М.2000.-136 с.

3. Веснин В.Р.Менеджмент: учебник.3-е издание, перераб. и доп.-М.:ТК Велби, Изд-во Проспект.2006.-504 с.

4. Виханский О.С.,Наумов А.И.Менеджмент: учебник. - М.:Гардарика,2001.-528 с.

5. Виханский О.С.,Наумов А.И.Менеджмент: учебник.4-е издание, перераб. и доп.-М.:Экономистъ.2005.-670 с.

6. Галенко В.П.,Страхова О.А.,Фацбушеич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.:Дело.2005

7. Герчикова И.Н.Менеджмент.3-е издание. - М.:ЮНИТИ.2002.

8. Гончаров В.И.Менеджмент: учебное пособие.-Мн.: Мисанта,2003.-62 с.

9. Горинов П.Е.Практический менеджмент. - С-Пб.: МКД Партнер.2005.

10. Жолобов Ю.В.Формула управления. Практические рекомендации. - М.:Либерия-Бибиформ.2005.-168 с.

11. Климович Л.Х.Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов.-Мн.: Дизайн ПРО,2005.-144 с.

12. Логунова И.В.,Макеева О.Б.,Хацкевич Л.Д.Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса//Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. - М.2004.№1(20)-С.97-101.

13. Логунова И.В.,Непышневский А.В.Методика исследования ОСУП//Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч. - практ. конф. - Воронеж.2005.-87 с.

14. Муравьев С.В.Экспресс-анализ структур управления предприятием. - М.:Высшая школа,2005.

15. Основы менеджмента: учебник для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А Кислякова и др.; под ред. Д.Д.Вачугова.-М.:Высшая школа,2001.-367 с.

16. Основы менеджмента: учеб. - практ. пособие/И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В Дорошек и др.-Мн.: БГЭУ,2002.-112 с.

17. Переверзев М.П.,Шайденко Н.А.,Басовский Л.Е.Менеджмент: учебник. - М.:ИНФРА-М,2002.-288 с.

18. Румянцева Е.Е.Новая экономическая энциклопедия. - М.:ИНФРА-М.2005.-VI,724 с.

19. Теория управления: учебник/Под. общ. ред. А.В.Гапоненко, А.П. Панкрутина.-М.Изд-во РАГС.2004.-558 с.

20. Уколов В.Ф.Теория управления: учебник для вузов.2-е издание, доп.-М.Экономика.2004.-656 с.

21. Экономика организации (предприятия): учебник/Под ред. Н.А.Сафронова.2-е издание, перераб. и доп.-М.:Экономистъ.2004.-618 с.

22. Янчевский В.Г.Основы менеджмента: учебное пособие.-Мн.: ТетраСистемс,2004.-224 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007


Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Понятие, принципы построения и типология организационной структуры предприятия. Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Оценка структуры и функций управления в дошкольном учреждении, необходимость их усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 26.11.2014


Понятие и виды управления; принципы и подходы к построению и выбору организационной структуры предприятия. Анализ традиционных видов организаций, их положительные и отрицательные стороны. Определение идеальных направлений развития компании.

курсовая работа , добавлен 04.02.2014


Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.10.2011


Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Характеристика ОАО "МРСК Центра и Приволжья", специфика организационной культуры организации. Краткое описание деятельности некоторых отделов, положительные и отрицательные стороны организационной структуры. Выявление проблем и пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 17.07.2012


Понятие, принципы построения и виды организационных структур предприятия. Показатели и критерии эффективности организационной структуры, направления ее оптимизации. Способы построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями.

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.

Д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. В ряде теоретических работ отмечается необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.

Ситуационные факторы выбора

Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Ситуационные факторы предопределяют тип структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации. Выше уже отмечалось, что параметры структуры управления организацией зависят от: форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.

Разделение работ по управлению

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации чаще всего учитывают разделение работ, принятое в структуре организации:

по функциональным подсистемам (например, маркетинг, производство, финансы и т. п.);

по видам продукции (например, обувь кожаная, одежда, кожгалантерея);

по географическому признаку (например, регионы, республики, области, края, страны);

по рынкам или потребителям (например, рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем.

Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Уровень централизации и децентрализации

Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В то же время слишком большая децентрализация может привести к неуправляемости всей системы и потере ее целостности.

Механизмы координации

Способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему представляют собой механизмы координации, обеспечивающие кооперацию. В настоящее время координация чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования групп или команд, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы. Ниже рассматриваются виды структур управления, наиболее часто используемые организациями. Ознакомление с их структурными схемами, достоинствами и недостатками позволяет проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.

Линейно-функциональная структура управления

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис. 6.1 приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, ква-

Рис. 6.1. Линейно-функциональная структура управления организацией

лификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Например, работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства и т. п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них - показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т. д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функ- Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления Достоинства Недостатки Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков Возникновение проблем межфункци- ональной координации Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне Функциональная специализация и опыт Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций Экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работ и рынков Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований циональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей (табл. 6.2).

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Такая децентрализованная линейно-функциональная структура управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная структура (рис. 6.2).

На рисунке функция управления производством выполняется двумя подразделениями, выделенными по виду технологического процесса. Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации и мощностей подразделений на необходимом уровне. Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как: финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом.

Рис. 6.2. Линейно-штабная структура управления организацией

В свою очередь, руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, то есть аппараты управления, созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Это является сигналами для пересмотра структуры управления.

Дивизиональная структура управления

Выше было сказано, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Один из них был рассмотрен выше (децентрализованная линейно-штабная структура). В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division - отделение).

Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна General Motors А. Слоуном в противовес тому, что применял в своей практике его главный конкурент - компания Ford. Стратегия компании Ford - это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства.

Стратегия Слоуна - это выпуск автомобилей «для каждого кармана и назначения - от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле» и использование преимуществ крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Корпорация General Motors была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяй- ственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как планирование, финансирование, снабжение и т. д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу.

Ее широкое использование началось позже, когда крупнейшие корпорации мира (и не только в автомобилестроении) стали активно создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения структур управления: предоставление отделениям производственно-хозяйственной самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики - с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

а) по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация (рис. 6.3);

Рис. 6.3. Дивизиональная продуктовая структура управления

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация (рис. 6.4);

в) по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация (рис. 6.5).

Типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления представлена на рис. 6.6. Она наглядно демонстрирует не только ее достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежу-

Рис. 6.4. Дивизиональная рыночная структура управления (потребительская специализация отделений)

Рис. 6.5. Дивизиональная структура управления с географической специализацией отделений

точных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений может угрожать целостности организации.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Сильные и слабые стороны дивизионального построения структур управления представлены в табл. 6.3.

Использование таких структур в нашей стране активизировалось в 1960-1970-е годы в связи с реализацией курса на повышение концентрации производства и формирование производственных объединений. Управление объединениями строилось по-разному: наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия или

Управляющий производством отделения (директор)

Уровень штабных служб отделения Снабжение

Управление

качеством

Оперативное

управление

Производственное планирование

Завод А Завод Б Завод ВСнабжение Производ Контроль Ремонт ство качества Директора отделений

финансам

персоналу

Начальники

участков

Условные обозначения: линейные связи

функциональные (штабные) связи

Рис. 6.6. Типичная дивизиональная структура управления крупной

организации

специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. В последнем случае происходило увеличение иерархии управления (генеральный директор - совет директоров - директора предприятий), что

Таблица 6.3

Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления Достоинства Недостатки Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов Сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты Усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития усиливало значение координации и четкого распределения функций между органами управления объединением и предприятиями.

Самостоятельность предприятий, входивших в состав объединений, в советской практике получила название хозяйственного расчета, сыгравшего важную роль в повышении эффективности производства.

Однако были и отрицательные моменты: замедление процессов принятия решений, увеличение сроков согласований, дублирование функций на всех уровнях. На базе объединений (производственных и научно-производственных), к сожалению, не удалось осуществить прорыв в области научно-технического прогресса, хотя это было одной из важнейших задач реорганизации управления. Причина была в том, что вся система управления объединениями нацеливалась прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов. Именно по этим показателям производилась оценка работы предприятий и объединений в целом.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

В качестве примера на рис. 6.7 приведена схема организационной структуры управления ОАО «Кировский завод», производящего различные виды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные трактора, строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное оборудование и т. п.). Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений - хозрасчетных комплексов. Они не получили статуса юридических лиц, но им была предоставлена значительная производственно-хозяйственная самостоятельность. Генеральный директор по этой схеме осуществляет финансовый контроль и имеет право назначать и снимать директоров комплексов. Результатом перестройки стала активизация работы по выявлению излишних и нерациональных затрат и экономии ресурсов (Проблемы теории и практики управления. 1995, № 4, с. 60-64).

Рис. 6.7. Организационная структура управления ОАО «Кировский завод»

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из- за разрыва связей между ними.

Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий следующими характерными чертами:

целостный характер деятельности;

участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

четко сформулированный конечный результат деятельности;

ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения возникающих проблем. Представленная на рис. 6.8 (Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 229) типичная проектная структура используется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.

Рис. 6.8. Типичная проектная структура управления

Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабочий день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю проекта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Матричная структура управления

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

постоянные члены,

другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

На рис. 6.9 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.

Научно-производственное объединение

Вариант 2

Рис. 6.9. Варианты матричных структур управления

Научно-техническое объединение (институт)

НИИ КБ Опытный Лабора- Промыш- завод торно- ленное испыта* п ред- тел ьный приятие комплекс

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Из анализа практики можно сделать вывод, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. В табл. 6.4 представлены основные достоинства и недостатки матричной структуры управления.

Таблица 6.4

Основные достоинства и недостатки матричных структур управления Достоинства Недостатки Улучшение и рост информационного обмена в организации Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения Сбалансированная ориентация развития Двойственность полномочий и подчинения Бригадные структуры работ и управления

Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, особенности которой рассмотрены в главе 3. Известно, что бригады существуют давно, но только в последние годы появилась объективная необходимость для наиболее полного использования их потенциала. Среди важнейших факторов отметим три:

ускорение процессов обновления продукции и технологий;

ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;

повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы.

Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.

Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.

Третий принцип провозглашает замену жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами).

Четвертым принципом, сформулированным на базе опыта, регулируется число членов бригады (в пределах не менее четырех и не более двадцати) и координация усилий самими членами (путем ротации).

Такой подход к формированию бригад обладает сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.

Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы - взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей - предопределяет новую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с целью его концентрации. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала.

Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.

В нашей стране бригады стали, по-существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов в 1980-е годы. В 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад различного типа - специализированных, комплексных, хозрасчетных, подрядных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но несмотря на то, что эта форма практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности, ее возможности использовались ограниченно.

Одна из главных причин этого - сохранение бюрократической системы управления предприятием. Линейно-функциональная структура управления, применявшаяся в качестве типовой, не была отменена и нередко была тормозом для развития прогрессивной бригадной структуры.

К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ), широко известном лидере продвижения бригадной организации труда, производства и управления. Его опыт показал необходимость создания особых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. На предприятии было создано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования и детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы групповой материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США уже к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем уровне. На этот период приходятся массовые сокращения руководителей среднего звена, а в ряде корпораций «почистили» и высшие эшелоны власти. Это было реальным итогом объединения в команды специалистов, понимающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, число которых до этого резко росло.

Структура организации, состоящей из иерархически выстроенных рабочих групп, представлена на рис. 6.10.

Рис. 6.10. Структура организации, состоящей из бригад

Такая пирамидальная структура была сформирована в компании Воетд при проектировании нового пассажирского самолета. Компания решила отказаться от традиционного деления менеджмента на уровни и создала свыше 200 многофункциональных бригад из специалистов технического, производственного и финансового профилей.

Бригада на самом верху пирамиды состоит из 5-6 высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вся бригада вместе отвечает за все параметры проекта в целом.

На втором уровне пирамиды сформировано около 30 бригад с двумя руководителями: один отвечает за решение технических задач, другой - за производство. Они координируют работу более 200 бригад третьего уровня, которые осуществляют разработки и производство частей самолета.

Многофункциональные рабочие группы третьего уровня включают от 5 до 15 специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация работ позволила более эффективно использовать знания и умения работников и заметно сократить время на согласование инженерных решений да и сами разработки благодаря росту производительности труда в бригадах.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре - это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в компании Воетд с этой целью был добавлен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Таким образом, координация и коммуникации между бригадами - необходимое условие эффективности всей структуры.

Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены спе- циалисты-профессионалы, а руководство организации представлено внизу (рис. 6.11).

Такие структуры могут быть полезны там, где профессионалы имеют возможность использовать опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего это организации здравоохранения и образовательные учреждения.

Специалисты-профессионалы

Руководитель

организации

Рис. 6.11. Перевернутая пирамида структуры управления

В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в компании Nova Саге - крупного реабилитационного центра здравоохранения США. Профессиональный состав компании представлен 5 тыс. специалистов-терапевтов, работающих самостоятельно с клиентами в 2090 пунктах четырех штатов. Работники среднего звена выполняют функции по обслуживанию специалистов: ведут медицинскую документацию, заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, управляют финансовой стороной деятельности врачей. В их обязанности входит также информирование специалистов о различных семинарах и симпозиумах, присутствие на которых полезно с точки зрения получения нового знания и обмена опытом. Управленцы среднего звена в данной структуре могут иметь различную функциональную специализацию (по маркетингу, финансам, снабжению, логистике и т. п.), но их объединяет то, что они обязаны обслуживать потребности профессионалов, которых в компании называют боссами.

Наиболее важной проблемой является комплектование коман­ды разработчиков проекта и установление организационных форм работы ее членов (проектировщиков). Необходимо выбрать органи­зационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мо­тивации труда. Эти два направления тесно связаны между собой.

Наиболее предпочтительным типом ОСУ для проектной рабо­ты является матричная структура, которая в наибольшей мере со­ответствует программно-целевому характеру проектной деятель­ности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руково­дитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных за­дач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из спе­циалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимо­действие руководителей проектов (РП) с функциональными отде­лами осуществляется по горизонтали, а также оно накладывается на традиционные вертикальные связи.

Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руко­водителям: своему непосредственному руководителю структурно­го подразделения и руководителю проекта. В этом случае у РП от­сутствует необходимость в контроле над разработчиками. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, т.е. что и когда должно быть сделано. У функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходи­мость в координации отдельных частей проекта.

Его главная зада­ча - определить, кто и каким образом будет выполнять часть про­екта, закрепленную за его подразделением.

В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие издер­жки и высокую оперативность работы.

Временные научные (творческие) коллективы могут также соз­даваться вне формальной структуры организации. В этом случае они представляют собой группу научных работников и (или) специалистов, добровольно объединившихся для совместной науч­ной и инновационной деятельности на срок, необходимый для ре­шения поставленной задачи и получения заданного результата, без образования юридического лица .

Инициаторами ВНК могут выступать юридические лица, фи­нансирующие исследования, разработку или освоение их резуль­татов, а также работники, получившие финансовые средства. Сос­тав ВНК формируется на организационном собрании, а его чис­ленный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.

Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда, который заключается между руководителем предприятия (организации), при котором создается ВНК, и руководителем вре­менного научного коллектива.

В договоре подряда и прилагаемых к нему документах (техни­ческом задании, календарном плане, калькуляции затрат) огова­риваются:

Требования к проекту, его частям и конечным результатам, а также к форме их представления;

Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходи­мых для выполнения работы информации, оборудования, материа­лов, производственных и иных площадей);

Обязательства сторон и мера ответственности за соблюдение принятых каждой стороной обязательств, а также условия растор­жения договора по инициативе одной из сторон;

Права собственности на результаты работы, условия конфиден­циальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты про­мышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т.п.;

Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок его выплаты.

Следует иметь в виду, что работа по договору подряда выпол­няется членами ВНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной струк­туры. Опыт работы ВНК весьма полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, пос­кольку ВНК позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе соз­дания проекта нововведения.

Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта явля­ется главным действующим лицом. Он отвечает за результат рабо­ты, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).

К функциям руководителя проекта относятся следующие:

консультационная помощь заказчику в разработке и реали­зации проекта;

Выбор проектировщиков и подрядчиков;

Составление планов работ по проекту;

Оформление актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);

Составление материалов для заключения контрактов с заказ­чиками и исполнителями (контрагентами) на проведение работ по проекту;

Координация работы всех участников проекта;

Постоянный контроль за соблюдением сроков выполнения работ по проекту; научно-техническим уровнем и качеством раз­работок; расходованием средств по теме;

Приемка выполненных исполнителями и контрагентами ра­бот по созданию проекта;

Оформление отчетной документации на выполненные работы.

Руководитель проекта обязан:

Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;

Следить за тем, чтобы работа отделов велась с учетом пла­на-графика, сметы расходов и спецификаций;

Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ре­сурсов, низкое качество работ;

Своевременно вносить коррективы в проект, если это необ­ходимо;

Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.

Одной из проблем матричных организационных структур яв­ляется перегрузка функциональных подразделений. В случае дис­баланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями в соответствующих фун­кциональных подразделениях возникают конфликты между руко­водителем проекта и руководителями подразделений. В ряде слу­чаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако это возможно, как прави­ло, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в этих случаях резко возрастает сложность коммуникаци­онных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процес­сов принятия и согласования решений.

При создании крупных проектов наиболее эффективной фор­мой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализу­ются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, в соответствии с которыми вся проектная деятель­ность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии под­чинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.

Принципиальное отличие проектного управления от матрич­ного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, на­деленные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ра­нее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения.

Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации или предприятия создается специальное подразделе­ние, которое занимается исключительно вопросами стратегии.

Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть едино­началие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нор­мы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Немаловажно и рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, откры­тому обсуждению новых идей и предложений.

Основным звеном в проектном управлении становится про­ектная группа (мастерская, бюро, лаборатория и т.п.). Ее числен­ность зависит от сложности проекта. В небольших проектах чис­ленность проектной группы может насчитывать лишь 6-8 человек, что позволяет ее руководителю взаимодействовать непосред­ственно с каждым исполнителем. Для выполнения крупных про­ектов создаются многочисленные группы, имеющие двух- и треху­ровневую структуру управления, в которых руководители струк­турных подразделений группы могут специализироваться по следующим признакам:

Функциональному признаку, например, по функциям про­ектирования;

Предметному признаку (отдельным разделам проекта, про­дуктам или специальным видам работ);

Территориальному признаку (частям проекта, размещаемым в различных районах страны при строительстве объектов).

Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые их них по завершении работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения и заменяться новыми сотрудни­ками. Опыт показывает, что оптимальным периодом функциони­рования проектных групп является отрезок времени 1,5-2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности .

Проектное управление имеет следующие преимущества:

повышается ответственность за конечные результаты работы;

Обеспечивается оперативное выполнение нескольких слож­ных проектов;

Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей орга­низации над частными, локальными целями функционального ха­рактера;

Децентрализовывается решение оперативных задач, что поз­воляет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на измене­ние внешних и внутренних условий;

Сокращаются сроки разработки проектов;

Повышается оперативность решения текущих вопросов;

Повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;

Повышается объективность оценки деятельности участни­ков проекта и т.п.

Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 10.3.

Выбор конкретного типа организационной структуры управле­ния для проектных организаций - дело непростое. Специальные исследования показывают, что применение проектных и матрич­ных структур эффективно при следующих условиях:

Разрабатываемый проект должен носить уникальный характер;

Происходит частая смена средств и методов проектирования;

Работа группы над проектом должна носить временный ха­рактер;

Наличие синергетического эффекта (решение проблемы за­висит от общих усилий и способностей членов проектной группы).

Организация, специализирующаяся на разработке многочис­ленных, но небольших проектов со стандартной структурой, мо­жет выбрать функциональную структуру, в которой для выполне­ния отдельных функций выделяются специальные функциональ­ные подразделения. С другой стороны, фирма, занимающаяся крупными, сложными, с длительными сроками разработки про­ектами, предпочтение отдаст проектной структуре. Для фирм, ра­ботающих по многочисленным, сложным технологиям, например в химической промышленности, предпочтительнее матричная ор­ганизационная структура управления.

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на 4 группы:
1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм).
Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса.
- Ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.
- Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.
- Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления.
- Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров.
2. Технология работы. Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента:
- неопределённость в поступлении работы;
- неопределённость того, как делать работу;
- взаимозависимость работ в организации.
Установлено, что:
- наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория;
- наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.
Взаимозависимость работ бывает 4 типов:
- Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.
- Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.
- Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.
- Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.
Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам.
3. Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей.
Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.
При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:
- Идеология управления высшего руководства . Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.
- Особенности потребителей и отношение к ним . Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.
- Рынки сбыта и территориальное размещение производства . Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.
4. Коллектив работников , который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям;
2. разделение по производимой продукции;
3. разделение по группам потребителей;
4. разделение по этапам производства;
5. разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);
6. разделение по географическому положению;
7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям.

Согласно данному методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг , кадровые и финансовые вопросы и т.д. существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.

Необходимо отметить, что в каждой организации существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица.

К стратегическим вопросам тоже относятся задачи, связанные с выбором оргструктуры, планированием поведения структуры, анализом поведения системы, оценки результатов ее функционирования, с техническим руководством производством, организацией труда, материально-техническим снабжением, сбытом продукции и финансированием организации, хозяйственным обслуживанием, планированием социально-экономического развития персоналом, техническим перевооружением и реконструкцией, руководством капитальным строительством и т.д.

Необходимо отметить, что метод распределения полномочий и ответственности в административном аппарате происходит не в одном, а в нескольких направлениях, исходя из управленческих функций и их потребностей. Это является гарантией оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией в пределах каждой управленческой единицы и на уровне всего административного аппарата. Подобное сбалансированное соотношение позволяет закреплять задачи и функции управления за теми уровнями, подуровнями и органами управления, которые располагают наибольшей компетентностью.

Таким образом, соотношение централизации и децентрализации должно рассматриваться с позиции рационального сочетания автономии деятельности органа управления и его координации с другими подразделениями для обеспечения развития предприятия в целом.

Норма управляемости

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазон контроля , сферы управления).

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти , повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Для определения оптимальной нормы управляемости используют в основном два подхода.

1. Опытно-статистический подход, основанный на методе аналогий. Он осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил широкое распространение. С его помощью определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе таких факторов, как характер работ, затраты рабочего времени , объем информации, количество взаимосвязей в организации.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Заметим, что объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:

— при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;

— при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного метода в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

• результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
• для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
• не исключен субъективный подход.

Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний, или так называемого метода Монте — Карло.

Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и пронумерованной полностью, можно представить в виде квадрата, разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения данного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб, нетрудно определить и число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции.

можно определить необходимую численность личного состава по этой функции.

Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации.

Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

С = N×((2 N /2) + N-1),

где С — количество связей, N — количество подчиненных.

В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех — 18, при четырех — 44, при пяти — 110, при 10 — 5210, при 18 — 2 359 602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек . В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при данной норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы, и во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих связей на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишнего роста числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

В практической деятельности организаций количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самой организации в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями организации.

Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчиненных. Назовем их.

1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного.

2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными.

3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы не управленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.

4. Сходство или различия в деятельности подчиненных.

5. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.

6. Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации.

7. Степень физических различий в деятельности. Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого устанавливается количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров.

Из ряда публикаций известно: для того чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть в пределах 3—6 чел. Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства приведены в табл. 10.1.

• для руководителей организаций и их первых заместителей — не более 10—12 чел. (подразделений);
• для функциональных отделов — не менее 7—10 чел.;
• для функциональных бюро — не менее 4—6 чел.;
• для конструкторских и технологических отделов — 15-20 чел.;
• для конструкторских и технологических бюро — 7-10 чел.

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

К сожалению, в практической деятельности при построении организационных структур рекомендации ученых нередко игнорируют, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.

В заключение заметим, что введение норм управляемости для линейных руководителей:

• создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;
• создает равные по напряженности условия их труда;
• позволяет выявить резервы их численности;
• обеспечивает рациональную управляемость персоналом.