Реферат на тему:

«Метод Дельфи» — как инструмент эффективного стратегического планирования и управления.

Введение

Метод «Дельфи» («Дельфийский» или «Метод Дельфийского оракула») получил свое название от древнегреческого города Дельфы, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона. Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

В наши дни оракул вновь «заговорил» в 50 — 60-ее годы в США как результат проекта РЭНД (RAND) начатому в 1944 году генералом ВВС Генри Х. Арнольдом для прогнозирования методов ведения ядерной войны. Авторы метода прогнозирования вероятного будущего стали Олаф Хелмер (Olaf Helmer), Норман Дэлкей (Norman Dalkey) и Николас Ресчер (Nicholas Rescher). Метод Дельфи основан на так называемом диалектическом дознании — искусстве спорить, вести рассуждение. После Второй мировой войны, когда мир разделился на два лагеря, и началась затяжная «Холодная война» обладание ядерным оружием стало главным сдерживающим фактором начала Третьей, и возможно последней в истории человечества, мировой войны. Просчитать аналитически ход и последствия ядерного конфликта, не нажимая кнопки – «что бы жахнуть, и мир в труху…», и была первая и главная цель этого метода.

В гражданском приложении, метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» в 1964 году. Объектами исследования предлагались сделать: научные прорывы, прирост народонаселения и распределения ресурсов, автоматизацию, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие перспективные системы вооружения. За последующие полвека, перечень прогнозируемых процессов значительно расширился, но, несомненно, наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом. В частности, для определения основных приоритетов научных исследований в области высоких технологий. Метод позволяет определять и прогнозировать:

• сроки выполнения работ — от выдачи технического задания на работу, до начала эксплуатации объекта;
• приоритетные направления развития предприятий и отраслей хозяйства — по технологии производства, объему производства, числу занятых, объемам требуемых финансовых вложений и т.п.;
• критерии оценок значимости научных разработок и др.;
• анализировать перспективность выдвинутых идей.

В большинстве развитых стран метод применяется для определения приоритетов научно-технического развития и принятия решений о финансировании крупных государственных программ.

Прогноз, основанный на методе Дельфи, это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу, до 20 — 30 лет. Техника метода Дельфи была использована впервые для целей национального и отраслевого технологического прогнозирования в Японии в 70-е годы. Тогда, впервые в мире, был проведен цикл из шести исследований. Впоследствии, и в значительной степени по японскому образцу, этот опыт был повторен в Германии, Франции, Великобритании, Испании, Австрии, Южной Корее. В целом, можно говорить о буме этого метода в 90-е годы.

Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить погрешность по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри опрашиваемых групп. При этом наличие менее квалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

От метода Дельфи, по организации работы экспертов, принципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм», который также называют методом «мозговой атаки» и методом коллективной генерации идей. Этот метод подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов.

Но дело в том, что на любую экспертную оценку влияет групповая динамика обсуждения проблемы. Даже непроизвольно, эксперты, собираясь вместе для обсуждения чего либо, влияют на мнение друг друга. С целью исключить групповое влияние, и была предложена методика получившая имя Дельфийского оракула. По-сути это методика экспертной оценки, с той особенностью, что проводится она заочно, на нескольких уровнях, и зачастую анонимно. Конечная цель, результат метода — с помощью последовательных опросов, интервью – добиться максимального консенсуса для нахождения правильного решения. Аналитика метода проводится в несколько этапов, а результаты обрабатываются статистическими методами.

Изолированные друг от друга эксперты, в идеале – несвязанные, и не знающие друг о друге, лучше оценивают и предсказывают результат, чем объединенные в группу. Это позволяет избежать открытых обсуждений, споров между противоположенными мнениями сторон, следовательно, исключает групповое влияние, приводящее к подчинению мнению большинства.

А двух-четырех ступенчатая процедура оценки позволяет экспертам уточнить или пересмотреть свою точку зрения с учетом мнения коллег и выработать в результате согласованную, действительно коллективную позицию по всему кругу поставленных вопросов, число которых на первом этапе, может превышать тысячу. В разных странах выработалась своя специфика проведения прогнозирования по методу Дельфи. Например, в Испании привлекалась группа из 123 экспертов, а в Южной Корее до 25 тысяч на первом этапе, основанном на предлагаемых первоначальных схемах, включающих, в том числе уровень научно-исследовательской активности по данному направлению, участие в создании национального богатства, повышении качества жизни и конкурентоспособности, ожидаемые сроки реализации новых достижений.

Прогнозирование по методу Дельфи оказывается эффективным и в достижении ряда других, принципиально важных для выявления приоритетов, результатов. Это познавательный эффект, обучение и расширение кругозора экспертов - участников опроса в отдельных дисциплинах, технических областях и странах. Выработка консенсуса представителей различных секторов научно-технической сферы и, что не менее важно, стимулирование широкого обсуждения научной общественностью тенденций научно-технологического развития своей страны и мира.

Исторически сложилось, что Япония имеет не только наиболее длительную историю оценок технологического развития своей страны и мира, но и наиболее эффективную практику использования этих прогнозов для общей ориентации национальной научно-технического прогресса. Интересно отметить еще и то, что доля государства, в финансировании национальной науки, никогда не превышала 20-25%. Управление научной и технической сферой экономики, координируется через стратегические исследовательские программы технологического прогнозирования. Опросы по методу Дельфи проводятся каждые пять лет с временным диапазоном до 30 лет, постепенно охватывая все области науки и техники. Если первый опрос, прогнозировавший период 1970-2000 гг., смог охватить 5 направлений и 644 темы, то последний, охватывающий период 1996-2025 гг., уже включал 14 направлений и 1072 темы:

1. материалы и их обработка;
2. информатика;
3. электроника;
4. науки о жизни;
5. здравоохранение и социальное обеспечение;
6. изучение и использование космического пространства;
7. науки о Земле и океанология;
8. энергетика и природные ресурсы;
9. экология;
10. сельское хозяйство, лесная промышленность и рыбоводство;
11. промышленное производство;
12. урбанизация и строительство;
13. связь;
14. транспорт.

Респондентам последнего опроса предлагалось оценить технологические темы с точки зрения их вклада в социально-экономическое развитие, улучшение качества жизни и решение экологических проблем, а также их значение в целом. Участники опроса должны были определить временной диапазон, в течение которого перечисленные технологии будут реализованы как в Японии, так и других ведущих странах, а также очертить круг мер, которые необходимо для этого предпринять государственным властным структурам.

Во Франции в начале 1994 г. при использовании метода Дельфи было проведено широкое обследование перспектив развития 15 основных научно-технических направлений (электроника, физика элементарных частиц, проблемы окружающей среды, урбанизации и т.д.). Для экспертных оценок было привлечено свыше тысячи специалистов из различных секторов экономики - 45% представители промышленной науки, 30% государственных НИИ и 25% сотрудники университетов, что в целом отражало структуру научного сектора экономики Франции. Этому же принципу следовали при формировании групп экспертов и большинство стран, начинающих работу над прогнозами и приоритетами.

В 1991 г. Министерство исследований и технологии Германии провело сравнительный анализ оценок японских и немецких экспертов, используя японский вопросник. Результаты в целом показали сходство позиций экспертов двух стран относительно развития перспективных технологий, хотя и выявились определенные различия, отражающие национальную культурную и промышленную специфику этих стран.

В Великобритании с 1994 г. также началось использование метода Дельфи для выбора национальных научно-технических приоритетов. Однако, в отличие от Германии и Франции, страна не пошла по пути копирования японского опыта (например, во Франции при опросе ученых-экспертов в качестве приоритетного ставился вопрос о перспективах исследований по проблемам рисоводства, напрямую заимствованный из японской методики). Новый механизм определения приоритетов государственной научной политики Великобритании получил название «Предвидение». Программа предусматривает совместное с промышленностью определение перспективных рынков и технологий на ближайшие 10 — 20 лет, а также мероприятий, которые позволят использовать новые возможности в целях повышения качества жизни и ускорения экономического роста. Цели «Предвидения»: во-первых, собрать необходимую для принятия решений информацию о состоянии и направлениях финансируемых государством НИОКР; во-вторых, создать новую культуру взаимодействия между учеными и бизнесом; в-третьих, определить ресурсы, необходимые для достижения поставленных задач.

Отличительные особенности нового подхода — определение не конкретных технологий, а направлений развития, многовариантность сценариев, непрерывность этапов программы по времени. Программа «Предвидение 1» действовала в 1994-1999 гг. и перешла в «Предвидение 2» на 1999-2004 гг. Каждая программа представляет собой три взаимоперетекающих этапа — анализ, распространение информации и применение результатов, подготовка к следующей программе. «Предвидение» определяет государственные приоритеты в научно-технических программах, в подготовке кадров, в методах государственного регулирования. Вместе с тем, она не является жестким руководством для госсектора, а для частной промышленности оно служит «приглашением к действию» как в области участия в кооперационных программах, так и в сфере стратегического планирования.

На первом этапе 16 тематических групп, в состав которых входят эксперты из промышленности и госсектора, проанализировали широкий круг рынков и технологий. Практически все группы возглавляются представителями крупных компаний, действуют в следующих областях:

1. сельское хозяйство;
2. природные ресурсы и окружающая среда;
3. химические продукты;
4. средства связи;
5. строительство;
6. оборонная и аэрокосмическая промышленность;
7. энергетика;
8. финансовые услуги;
9. пищевые продукты;
10. здравоохранение и науки о жизни;
11. образование и досуг;
12. производственные процессы и предпринимательство;
13. материалы;
14. розничная торговля;
15. транспорт;
16. морские технологии.

Эксперты с использованием метода Дельфи проанализировали точки зрения 1000 человек. На основе этих материалов группы представили отчеты, содержащие оценку будущих рынков и мероприятий, необходимых для сохранения международной конкурентоспособности Великобритании. Головная группа, возглавляемая Главным научным консультантом правительства, на основе 360 рекомендаций, сформулированных отраслевыми группами, выделила 6 межсекторных стратегических тем:

1. коммуникации и компьютеры;
2. новые организмы, генетические продукты и процессы;
3. достижения в материаловедении, инженерии и технологии;
4. повышение эффективности производственных процессов и услуг;
5. необходимость сохранения окружающей среды и ресурсов;
6. совершенствование понимания и использования социальных факторов.

В рамках этих 6 стратегических направлений головная группа выделила 27 общих приоритетных направлений для сотрудничества научного и промышленного сообщества. Головная группа также сформулировала 5 крупных приоритетов в области инфраструктуры:

1. необходимость поддержки высокого уровня образования и профессионального обучения (особое значение придается уровню подготовки школьных учителей в области науки и техники, от которого зависит квалификация следующего поколения ученых, инженеров и технологов);
2. дальнейшее поддержание высокого уровня фундаментальных исследований (особенно в мультидисциплинарных областях);
3. развитие коммуникационной инфраструктуры, которая позволит Великобритании быть в центре информационных потоков;
4. поддержка инновационного предпринимательства (финансовые институты и правительство должны постоянно пересматривать политику долгосрочного финансирования малого инновационного предпринимательства и изучать влияние финансового климата на инновационную активность);
5. необходимость постоянной ревизии государственной политики и законодательных рамок (в первую очередь в таких областях, как защита прав интеллектуальной собственности в электронных средствах связи, разработка новых генетических организмов, инвестиции в прогрессивные коммуникационные инфраструктуры).

В разработке приоритетов участвуют практически все субъекты сферы НИОКР страны. Приоритеты определяются снизу и, в результате, не являются чуждыми для научных организаций, что, как считает Управление науки и технологии, облегчает и ускоряет сам процесс переориентации исследований.

На более низком уровне – региональном, отраслевом или проблемном - в ряде стран, например в Германии, проводится изучение перспективных приоритетов по методу мини-Дельфи.

Но, стоит отметить, метод Дельфи как попытка предвосхитить будущее путем коллективной процедуры имеет и ряд недостатков. Это сомнения в достоверности результатов, полученных путем прямолинейного опроса. И сомнения в качестве выборки группы экспертов, представляющей научное сообщество. А также размытость целей и результатов, высокая вероятность выработки пассивного взгляда на будущее, а также прямое некритичное копирование зарубежного опыта. Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Так, хотя метод Дельфи очень популярен, его влияние на реальную структуру приоритетов в большинстве развитых стран следует все же считать ограниченным. Во многих странах этот и другие методы выявления приоритетов часто попадают на бесплодную почву, то есть либо не обеспечены механизмами реализации, либо уступают место другим приоритетам, выбранным в соответствии с политическими или какими-либо лоббистскими интересами.

В 60-ее годы Дельфийский метод подвергался и такой критике, например, считалось, что мнение эксперта «беззащитно» перед организационной статистической группой. Которая, как казалось, обладает слишком большими полномочиями. Высказывались сомнения, что мнение большинства - не всегда могло оказаться правильным, когда как креативное решение меньшинства, могло стать ключевым решением, но быть отброшенным в сторону обсуждением.

Этого можно избежать, как и некий конформизм и стремление экспертов подчиниться большинству, только в совершенно беспристрастной аналитической группе, подводящей итоги опроса и, которая избегает манипулировать мнением экспертов. А так же подбор нескольких групп экспертов из различных структур, научных и социальных сред.

В настоящее время Дельфийский метод применяет в технике, футурологии, бизнесе, стратегическом планировании.

К сожалению, в современной России, метод применяется мало, так как статистические центры слишком централизованы, нет независимых аналитических структур, стратегический анализ мало востребован как таковой, отсутствие традиции проведения подобных анализов. Хотя для России формулирование целей и отработка методов отбора приоритетов государственной научно-технологической политики имеет особое значение. Составление комплексных прогнозов научно-технического развития страны и мира в СССР началось еще в начале 1970-х годов, основными ориентирами для них служили интересы оборонного сектора и партийного госаппарата. В настоящее время цели развития безусловно расширились, но соответствующая им процедура выбора приоритетов не разработана, не согласована, не имеет нормативной базы и традиций. В этих условиях при выборе приоритетов и получении соответствующей финансовой и правовой поддержки могут возобладать смещенные и узкие интересы ведомств, ВПК, регионов или чьи либо иные, в то время как интересы государства в целом не будут приниматься в расчет. В этих условиях отработка процедуры выбора приоритетов и изучение опыта других стран крайне важны.

Методология Дельфи

Для проведения опроса создаются две группы участников:

Предварительные этап, формирование групп-участников:

1. Группа экспертов, каждый из которых отвечает индивидуально.
2. Статистическая аналитическая группа обработки результатов.

Этапы проведения опроса:

1. Постановка проблемы.
2. Экспертам задается вопрос, и предлагается разбить его на составляющие подвопросы. На основе этих опросов составляется общий предварительный опросник.
3. Предварительный опросник вновь передается экспертам, для получения дополнительной, уточняющей информации, на основе этих данных составляется основной опросник.
4. Основной опросник передается экспертной группе для поиска решения и оценки самых полярных мнений участников экспертной группы. Участники этой группы должны оценить проблему с точки зрения эффективности, затрат ресурсов, соответствие результатов решения изначально поставленной цели. При этом выявляются преобладающие мнения группы и крайние радикальные точки зрения отдельных участников, которые добавляются в опросник. После этого процедура проведения опроса может повторяться.
5. Опрос повторяется до тех пор, не пока не будет достигнута согласованность между экспертами или окончательно не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме.
6. Понимание причин расхождений в оценках позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и обратить внимание на вероятные, но не учтенные ранее, последствия развития проблемы.

Завершающий этап:

В соответствии с этими результатами опросов вырабатывается окончательная оценка, проверка совпадений мнений экспертов, анализ полученных выводов и практические рекомендации.

Метод экспертных оценок при планировании хозяйственной деятельности предприятия

В этом случае метод применяется для обобщения оценок экспертов, касающихся перспектив развития экономического субъекта бизнеса. Особенность метода в этом случае, состоит в нескольких различных методиках постановки проблемы.

Морфологический анализ — метод систематизации всех возможных вариантов развития отдельных элементов проблемы, применяется в прогнозировании сложных процессов при написании сценариев и сопоставлении их друг с другом, для получения комплексной картины будущего развития.

Ситуационный анализ и прогнозирование – метод для изучения функциональных связей, когда каждой проблеме соответствует вполне определенное значение результативности. Используя этот метод и подставляя прогнозные значения с учетом различных внешних факторов, например, выручки от реализации, сезонности товарооборота, оборачиваемости активов, финансовой независимости и др., можно рассчитать прогнозное значение рентабельности предприятия.

Имитационное моделирование — метод исследования факторов влияющих на развитие хозяйственного субъекта и установления их степени влияния на различные показатели. Для этого используется имитационная модель формирования и распределения доходов предприятия. Прогнозируемые расчеты проводятся по принципу «что будет, если …». Иными словами, в модель вводятся прогнозируемые значения факторов в различных комбинациях, в результате чего рассчитывается ожидаемое значение прибыли. По результатам имитации может выбираться один или несколько вариантов планирования.

Метод написания сценария предусматривает выяснение деталей неопределенного будущего с помощью написания «сценария будущего» для окружения предприятия на многие годы вперед. Обычно создается один наиболее вероятный сценарий развития событий, дополняемый несколькими менее вероятными возможными сценариями. Это дает возможность правильно реагировать на реальные изменения.

В любом случае структура опроса строится следующим образом:

В первом раунде обсуждения эксперты отвечают в письменном виде на вопросы, поставленные перед ними исследовательской группой. Каждый ответ эксперта должен быть им обоснован. Первая анкета может допускать любые ответы. Цель такой анкеты – составление перечня событий для определения рамок прогноза. Организатор экспертизы объединяет прогнозы, и полученный перечень событий становится основой второй анкеты.

Во втором раунде эксперты оценивают сроки реализации прогнозов и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, и они могут изменить свое мнение. Работа экспертов идет анонимно.

Анкета третьего раунда содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных и аргументов о причинах более ранних или более поздних оценок. Экспертам надо рассмотреть аргументы, сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события, обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой, анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору экспертизы, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

В четвертом раунде эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критикой и составляют новый прогноз. Если группа не может прийти к единому мнению и организатор экспертизы заинтересуется аргументами различных сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

Число раундов опроса может варьироваться в зависимости от целей оценок, располагаемых средств текущих результатов. Практика показывает, что после 3-5 раундов оценки экспертов становятся стабильными, что является сигналом для прекращения опроса.

Аналитическая служба обеспечивает работу по подготовке, обоснованию и формированию механизмов реализации наиболее важных и ответственных решений.

Основными целями и задачами аналитической службы, определяющими потребность в проведении соответствующих экспертиз, являются:

• выявление приоритетных направлений и целей деятельности лица, принимающего решение;
• сбор, систематизация, классификация и анализ информации по основным направлениям деятельности лица, принимающего решение;
• анализ ситуаций, которые являются областью активной деятельности лица, принимающего решение, и оказывают существенное влияние на достижение поставленных целей;
• разработка и оценка альтернативных вариантов решений, выявление их сильных и слабых сторон;
• формирование и использование коллективных механизмов принятия решений, конкурсов, тендеров при принятии ответственных решений;
• определение механизма реализации выбранного решения;
• мониторинг динамики развития ситуации с выявлением кризисных и предкризисных ситуаций, отслеживание хода реализации ранее принятых решений.

Очень важна квалифицированная экспертиза при определении факторов, оказывающих существенное влияние на развитие анализируемой ситуации при прогнозировании вероятных возможностей развития процессов как без учета управляющих воздействий, так и с их учетом. Для обеспечения нужного уровня качества работы экспертной группы в настоящий момент широко используются методы организации информационного взаимодействия экспертов.

Важной особенностью работы аналитической группы при использовании экспертных оценок является корректное применение результатов экспертизы в оптимизационном моделировании. Проблема проста: экспертные оценки, как правило, имеют большую или меньшую погрешность, и их использование в высокоточных моделях и расчетах должно быть аккуратным, точность результатов на выходе таких моделей нужно соотносить с точностью входной информации.

Аналитическая группа должна заранее подготовить необходимый аналитический материал, который помогал бы экспертам в концентрированном виде получать информацию, полезную для их работы. В поле зрения аналитической группы также должны быть вопросы формирования коллективного мнения по частным оценкам, вопросы компетентности экспертов и т. д. Особенностью работы в данном случае является то, что аналитическая группа проводит экспертное оценивание не столько для себя, сколько для лица, принимающего решение.

Практический пример применения метода Дельфи при не инструментальном тестировании линейки стиральных машин в редакции журнала «Потребитель. Бытовая техника», издательский дом «Комсомольская правда». Тестирование проводилось в середине 90-х годов.

Поставленная задача: провести виртуальное тестирование стиральных машин с фронтальной загрузкой нескольких производителей.

Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов:

1. кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники;
2. какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы;
3. какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?

По первому вопросу в экспертную группу вошли менеджеры и сервисные инженеры компаний производителей. Аналитическую группу составила редакция журнала.

По условиям тестирования группы экспертов в рамках компании не общались по вопросам тестирования с группа из других компаний. Централизованный обмен информации был организован через аналитическую группу.

Во время проведения тестирования альтернативы виртуальному тестированию не существовала, так как на тот момент существующие за рубежом методики потребительского инструментального тестирования не применялись.

Метод Дельфи наиболее подходил для выполнения поставленной задачи, так как представлял собой системный способ обобщения оценок экспертов. И наиболее применим, так как к работе привлекались эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим (менеджеры по продажам, мастера установщики и инженеры по ремонты техники).

В процессе обмена мнениями между участниками опроса постарались ограничить влияние авторитета коллег, чтобы исключить появлению популярных ответов. Именно метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов были заменены индивидуальными письменными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передавались каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение. Эта процедура может повторяться несколько раз. В соответствии с методом Дельфи группа экспертов должна включать не менее 10 специалистов в своей области. Компетентность экспертов определяется путем оценки уровня ответов по результатами первичного анкетирования, анализом уровня ответов и сравнения их с аналогичными от конкурентов.

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ПЕРВОЙ ГРУППЫ ЭКСПЕРТОВ.

На этом этапе задача аналитической группы заключается в организации процедуры первого экспертного опроса. В опросный лист вошли сравнительные потребительские характеристики стиральных машин, как то количество режимом стирки, количество оборотов машины, габариты, количество загрузки белья и т.п. первый этап опроса проводился среди менеджеров по продаже бытовой техники. Кроме этого проводился опрос о мнение специалистов по технике конкурентов.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ВТОРОЙ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

Вторая экспертная группа формировалась из специалистов сервисного центра устанавливающих свою фирменную технику. В опросных листах для этой группы акцент делался на более углубленные параметры, как то длинна шлангов, расход воды и электроэнергии, шумность техники, экономичности. Соответственно опрашивалось и мнение о технике конкурентов.

ЭТАП 3. ФОРМИРОВАНИЕ ТРЕТЕЙ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

На данном этапе подвергались опросу сервисные инженеры по ремонту техники. Для этой группы опрашиваемых были подготовлены вопросы касающиеся внутреннего устройства машины, зашиты нагревательных тенов от накипи, материалов бака и барабана (пластик, метал, карбон или их сочетание) стиральной машине, формы перфорации и т.д. Соответственно опрашивалось и мнение об устройстве техники конкурентов, ее слабые и сильные стороны.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА.

На основе полученных данных, анализа сравнительных характеристик, составлялся более развернутый опросный лист с учетом полученных данных, в том числе и мнений специалистов о технике конкурентов. Формулировки вопросов на этом этапе должны быть особенно четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы, касающиеся в первом туре количественных оценок. Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй опрос.

ЭТАП 5. ПОВТОРНЫЙ УТОЧНЯЮЩИЙ ОПРОС.

Метод Дельфи предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. По результатам новых опросных листов проводился опрос все выше перечисленных экспертных групп. Для проведения завершающего тура экспертам предлагаются вопросы, ответы на которые должны быть представлены в виде уже качественных оценок. Ответ должен быть обоснован экспертом. Эксперты по результатам представленных результатов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

ЭТАП 6. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности.

При использовании метода Дельфи следует учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.
2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.
3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.
4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.
5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.
6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.
7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования или оценки, в том числе, если для принятия решения недостаточно информации. Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки — например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов, и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса.

Перспективы Дельфийской методики прогнозирования в России

Хорошо известно, что в современном мире нельзя войти в число ведущих государств без использования методов научного прогнозирования, которые позволяют определить приоритетные пути развития страны.

Если страна хочет развиваться в рамках инновационной программы, то она нуждается в правильном выборе отправных точек, которые позволят добиться высокого уровня конкурентоспособности, необходимого для достижения экономического и технологического лидерства. Можно ставить сколь угодно привлекательные и амбициозные задачи, но без их проверки на состоятельность профессионалами вложенные в проект человеческие ресурсы и финансовые инвестиции могут оказаться бесплодными.

Насколько известно, в России стратегические исследования по Дельфийскому методу не проводились. Только сейчас ситуация начала меняться – Центр развития информационного общества под патронажем Мининформсвязи провел первый этап такого исследования. При подготовке проекта изучался и использовался передовой зарубежный опыт – его методика и структура основывались на 7-м японском исследовании, но с принципиальной поправкой на российскую специфику.

В рамках исследования около 500 экспертов в области ИКТ оценивали перспективность и приоритетность внедрения в России 74 современных технологий. Специалисты должны были высказать свое профессиональное мнение о степени важности этих технологий для России, о том, каков может быть эффект от их внедрения для экономики и общества, а также о возможных мерах государственной поддержки развития этих технологий. Всего было получено 140 содержательных ответов, что можно рассматривать как достаточно высокий показатель. Тем более, что среди наших экспертов – статусные ученые: 38 докторов и 48 кандидатов наук, 33 руководителя высших учебных заведений, 29 глав компаний. При этом большинство респондентов работают в Москве и Петербурге – только 22 эксперта живут вне двух столиц. Представляется, что, отчасти, это закономерное явление – речь идет об основных интеллектуальных центрах страны. В то же время для полноты картины было бы полезно, если следующий опрос пройдет уже в действительно общенациональном масштабе с более широким привлечением лучших региональных интеллектуальных сил в сфере высоких технологий. Впрочем, нынешнее исследование имеет как практический, так и демонстрационный эффект – необходимо было привлечь внимание профессионального сообщества (как научного, так и предпринимательского) к новому для России методу исследований. Если эта задача будет выполнена, то будущие исследования соберут еще более представительную, чем сейчас, аудиторию.

Кроме того, в исследовании участвовало сравнительно небольшое количество молодых ученых, которые представляют собой будущее нашей науки и высокотехнологичных отраслей экономики. Частично речь идет, видимо, об объективном факторе – количество выпускников вузов, избравших научную карьеру резко сократилось, и особенно это относится к фундаментальной науке. В то же время количество представителей «поколения тридцатилетних», которые и должны будут реализовать высокотехнологичные проекты, что особенно касается будущего, когда произойдет естественная смена поколений, в негосударственном секторе научных исследований достаточно велико. «Достучаться» до них – также задача следующих исследований.

Впрочем, следует признать, что и в этой ситуации экспертная база проекта носит солидный характер, что позволило получить значимые результаты. Каждый из давших содержательные ответ экспертов показал высокую осведомленность в среднем в 10 технологиях, что вполне приемлемый общий индекс осведомленности.

При этом особую важность (и сложность) проблеме придает то обстоятельство, что ИКТ широко используются практически во всех отраслях современной экономики, а также и в социальной сфере. Информатизация становится закономерным явлением в таких областях как здравоохранение, образование, государственное управление. Для того, чтобы свести всю эту сферу к определенному набору технологических результатов, объединенных в восемь направлений, понадобилось привлечь к реализации проекта междисциплинарные экспертные группы.

Что же показало проведенное исследование? Приоритеты: догнать и перегнать. Значимый результат исследования заключается в том, что выявлены технологии, которые эксперты считают приоритетными. Максимальные оценки получили технологии ведения регламентированных процессов в Интернете, технологии моделирования и прикладные приложения информационных технологий, технологии организации и систематизации контента.

Таким образом, с точки зрения представителей экспертного сообщества, Россия должна первоначально создать прочную основу для последующего технологического рывка. Действительно, перечисленные технологии, в основном, внедрены в наиболее развитых странах, являющихся нашими конкурентами. Однако без них невозможно реализовать никакие амбициозные проекты. В том числе и те, которые пока что отнесены нашими экспертами к числу неприоритетных – среди них разработка полносферного трехмерного устройства отображения информации или появление технологий, преобразующих печатный текст в звуковой сигнал, близкий к человеческой речи. Это не означает, что данные технологии менее важны для нашей экономики – просто речь идет о необходимости преодоления отставания России от мировых лидеров. По сути дела, наша страна переживает этап «догоняющего развития», который надо пройти как можно быстрее и осмысленнее – судьба «вечно догоняющих» в современном мире незавидна.

Причины этого отставания понятны. В советский период отечественной истории абсолютное большинство современных технологий применялось в военно-промышленном комплексе, который из-за своего закрытого, часто изолированного характера мог лишь в незначительной степени осуществлять функции локомотива для других отраслей экономики. Затем наступил период часто непродуманной, обвальной конверсии, которая привела к тому, что значительная часть наработанного высокотехнологичного потенциала была бездумно разбазарена. Положение усугубила массированная утечка мозгов, разрушение многих прославленных научных школ, стремительное старение представителей фундаментальной науки, закрытие многих отраслевых научных учреждений, далеко не все из которых были бесполезными отстойниками, плодившими синекуры.

Теперь многое надо восстанавливать – хорошо, что не с чистого листа, так как определенные традиции все же сохранились. Кроме того, появились новые структуры прикладной науки, которые действуют в составе компаний новой экономики, работающих в области высоких технологий. Также нельзя не отметить бурную информатизацию начала 90-х годов, когда компьютер из роскоши стал средством передвижения в информационном пространстве.

Но если основа для дальнейшего развития есть, то времени для раскачки уже нет. Уже в самое ближайшее время необходимо перейти к этапу реализации двух десятков важнейших для России технологий, которые отобраны экспертами. В этом случае появляется реальная возможность уже в среднесрочной перспективе перейти к внедрению следующей группы технологий, которые отнесены к следующей по важности категории. При этом необходимо отметить, что многие из приоритетных направлений развития ИКТ способны сыграть определяющую роль в развитии национальных проектов, инициированных Президентом России В. В. Путиным.

И в том числе, для национальных проектов Национальные проекты часто ассоциируются в общественном мнении только с дополнительными бюджетными расходами на выплаты повышенных зарплат врачам ряда категорий и школьным классным руководителям. На самом деле, эти немаловажные с социальной точки зрения шаги должны быть только частью общего плана реализации этих государственно важных начинаний.

Особое значение национальных проектов – в их модернизационном значении для социальной сферы, которая должна быть переведена на рельсы высоких технологий. Отсюда и необходимость внедрения в эти отрасли указанных в рамках исследования по методу технологий стратегического прогнозирования.

Исследование показало, что из двух десятков предложенных технологий пять имеют прямое отношение к отраслям социальной сферы.

Так, для национального проекта «Здравоохранение», с точки зрения участников исследования, приоритетным должно стать внедрение следующих технологий:

• разработка открытых стандартов обмена медицинской информацией, обеспечивающих предоставление профессиональных медицинских услуг в удаленном режиме;
• появление экспертных медицинских систем, обеспечивающих анализ медицинских данных на уровне среднего медперсонала;
• широкое распространение устройств, обеспечивающих мониторинг и поддержание критических параметров здоровья в удаленном режиме.

Для национального проекта «Образование» актуальным является:

• появление моделей непрерывного профессионального образования с опорой на методы добычи знаний;
• широкое распространение систем дистанционного обучения, удостоверяющих соответствие полученной квалификации очным формам обучения.

Таким образом, очевидно, что высокие технологии прямо способствуют росту доступности предоставления качественных услуг. В современной России сложился серьезный дисбаланс, когда качество образования и медицинской сферы в мегаполисах в разы превышает уровень их развития в провинции. Складывается опасная ситуация, при которой страна живет как бы на разных скоростях, что представляет серьезную проблему для обеспечения ее единства и территориальной целостности. Кроме того, в этом случае нельзя говорить об обществе равных возможностей, которые государство должно предоставить всем своим гражданам – напомним, что это один из основных принципов не декларативной, а реальной демократии.

Современные технологии должны позволить более эффективно использовать человеческий капитал – один из главных ресурсов любой страны. В России к нему в течение многих лет относились недопустимо расточительно, растрачивая его при реализации слабо обоснованных проектов века, реализация которых осуществлялась по экстенсивному принципу. Сбережение человека, облегчение условий его труда и повседневной жизни – все это может быть сделано с помощью высокотехнологичных инноваций.

Активное внедрение новых технологий в социальную сферу позволит создать системы, позволяющие предоставлять услуги в дистанционном режиме. Понятно, что врач высшей квалификации лишь в виде подтверждающего правило исключения может оказаться в отдаленном райцентре. А будущий Ломоносов может в том же райцентре получить качественное образование (несмотря на то, что в школе, где он обучается, не хватает половины учителей-предметников) и отправиться в Москву получать университетское образование. Однако нельзя полагаться на волю случая – поэтому если пациент с Вологодчины или школьник из Амурской области смогут стать потребителями высококачественных удаленных услуг в социальной сфере, то можно будет говорить о создании логично выстроенной современной системы обеспечения равных возможностей.

На первый взгляд кажется, что два других национальных проекта, целью которых является строительство доступного жилья и развитие инфраструктуры в аграрном секторе, не имеют прямого отношения к высоким технологиям. Однако это не так. Поэтому все национальные проекты должны основываться на эффективном функционировании системы государственного управления, основанных на использовании высокотехнологичных методов. Российская история знает множество примеров того, как самые благие пожелания не реализовывались из-за слабости и недееспособности управленческого аппарата, продолжающего работать по старинке. Тем более значимо создание механизма информационной поддержки, обеспечивающего быстрое принятие решений и их четкое выполнение при использовании современных методов защиты информации. Отсюда и необходимость внедрения таких названных в ходе исследования технологий: в частности, речь идет о важности:

• широкого применения средств и стандартов организации электронного документооборота между различными органами государственной власти (включая стандарты обмена, цифровую подпись);
• разработки нанотехнологий, обеспечивающих формирование вычислительных систем без использования современных фототехнических процессов и способных коренным образом изменить технологическую базу ИКТ;
• появления методов и средств персонализации и обеспечения приватности потоков контента, привязанных к пользователю и не зависящих от устройства доступа;
• появления систем семантического (смыслового) поиска, позволяющих искать документы в сетях не по принципам ключевых слов и нечеткого поиска, а на основе сличения смысла запроса и смысла, изложенного в документах:
• появления технологий логической обработки информации, базирующейся на причинно-следственных связях.

Также экспертами названы еще ряд технологий, нуждающихся в срочном внедрении для обеспечения «технологизации» работы государственного аппарата, что должно дать новый импульс развитию как национальных проектов, так и других инициатив российской власти, направленных на развитие отечественной экономики и социальной сферы.

Таким образом, исследования свидетельствует о необходимости прагматического выбора для внедрении наиболее актуальных на сегодняшний момент технологий. Однако решение этой задачи не должно быть единственным результатом проделанной работы.

Один из самых примечательных результатов исследования – выделение так называемых «сгустков мнений», то есть «зон консенсуса» экспертов о том, какой эффект могут дать конкретные технологии (или целые направления их развития).

При этом эффект может быть разным – это и инновационные «прорывы» в экономике, и повышение качества жизни, и определение мер государственной поддержки, необходимых для развития тех или иных технологий. Так, удалось выделить наиболее ресурсоемкие направления развития, для которых необходима комплексная поддержка государства и его сотрудничество с научным и деловым сообществом. Речь идет, в частности, о технологиях искусственного интеллекта, а также основанных на новых физических методах. Обращает на себя внимание тот факт, что именно эти направления признаны экспертами реализуемыми лишь в относительно долгосрочной перспективе.

Можно считать, что проведенные исследования привели к положительным результатам. Теперь задача организаторов работ по методу Делфи – организация дальнейших исследовательских проектов, которые позволили бы перейти от разового использования этого метода к систематическому его применению. Это необходимо для повышения конкурентоспособности России в соревновании с другими мировыми державами, обеспечения ее лидерских позиций как страны с высокотехнологичной экономикой и обществом равных возможностей, способным успешно развиваться в современных условиях.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.- 248 с.
2. Романенко И.В. Социальное и экономическое прогнозирование: Конспект лекций. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2000 г. – 64 с.
3. Прогнозирование и финансирование экономики в условиях рыночных отношений. – М.: Мысль, 1970. – 448 с.
4. Рябушкин Б.Т. Применение статистических методов в экономическом анализе и прогнозировании. – М.: Финансы и статистика, 1987. – 75 c.
5. Статистическое моделирование и прогнозирование: под ред. А.Г. Гранберга. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 382 с.
6. Грисеев Ю.П. Долгосрочное прогнозирование экономических процессов: – Киев: Наукова думка, 1987 – 131 с.
7. Шибалкин О.Ю. Проблемы и методы построения сценариев социально-экономического развития. – М.: Наука, 1992 – 176 с.
8. Суворов А.В. Методы построения макроэкономических сценариев социально-экономического развития// Проблемы прогнозирования. – 1993. – №4 – СС. 27-39
9. Юргенс: «Дельфийский метод» с российской спецификой — дальний прицел», статьи в сети интернет.
10. Авдулов П.В., Гойзман Э.И., Кутузов В.А. и др. Экономико– математические методы и модели для руководителя. М.: Экономика 1998 г.
11. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. М.: Наука, 1997 г.
12. Математические методы в планировании отраслей и предприятий / Под ред. И.Г. Попова. М.: Экономика, 1997 г.
13. Л.П. Владимирова. Прогнозирование и планирование в условиях рынка., учебное пособие (второе издание). М.: 2001 г.

Метод Дельфи – это метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе «мозговой атаки», проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок.

Метод Дельфи используется в тех случаях, когда требуется оценка эффективности решений. Он применим, как в повседневной жизни, так и в профессиональной сфере деятельности.

Метод Дельфи позволяет учитывать мнение разных людей, имеющих отношения к тому или иному вопросу, с помощью последовательного объединения соображений, предложений и результатов.

Вследствие всех этих действий становится возможным прийти к какому-либо конкретному соглашению.

Главной задачей Дельфийского метода было прогнозирование воздействия разработок будущего на способы ведения военных действий. Свое название метод получил в честь известного Дельфийского оракула.

Особенности метода Дельфи

Помня о том, что этот метод позволяет проводить экспертное оценивание, главными его особенностями является анонимность, заочность и многоуровневость.

Основной предпосылкой служит идея о том, что если соответствующим образом проанализировать индивидуальные оценки экспертов, в том или ином вопросе, можно получить общее мнение, которое окажется предельно надежным и достоверным.

Мораль метода Дельфи заключается в том, что при помощи определенных приемов, таких как мозговые штурмы, опросы или интервью, удается отыскать способ для определения правильного решения.

То есть группа независимых друг от друга экспертов может гораздо лучше дать оценку той или иной ситуации, нежели структурированная группа людей. Поскольку участники могут даже не знать о существовании друг друга, – это полностью исключает столкновение их интересов и мнений.

Еще одной положительной стороной метода Дельфи является то, что он может проводиться где угодно, независимо от местонахождения его участников.

В ходе использования данного метода принимают участие две группы людей:

• 1-я группа – это эксперты, имеющие свою точку зрения по какому-то вопросу.
• 2-я группа – это аналитики, приводящие все мнения к единому знаменателю.

Этапы метода Дельфи

Дельфийский метод состоит из нескольких этапов. Рассмотрим их по порядку.

Предварительный этап

На этом этапе происходит отбор экспертной группы. Он может состоять из разного количества людей, но лучше всего, если их количество не будет превышать 20.

Основной этап

• Постановка проблемы. Экспертам предоставляют на рассмотрение главный вопрос, а их задача заключается в том, чтобы разбить его на несколько более мелких. Аналитики отбирают наиболее распространенные вопросы и составляют общий опросник.
• Сформированный опросник снова представляется на рассмотрение экспертам. Им следует подумать, что можно добавить в него или, как можно еще дополнить информацию в отношении проблемы. В результате этого получается 20 ответов (в том случае если было 20 экспертов) с подробной информацией. Затем аналитики составляют еще один опросник.
• Новый опросник заново предоставляется на рассмотрение экспертам. На этом этапе они должны предоставить свои способы решения поставленной перед ними задачи и проанализировать мнение своих коллег. В случае если чьи-то мнения расходятся с мнением большинства, – они должны быть озвучены. В результате этого, эксперты вполне могут изменить свое мнение, после чего данный этап повторяется вновь.
• Такие шаги повторяются до тех пор, пока экспертная группа не придет к какому-то единому мнению. В это время аналитики тщательно следят за размышлениями экспертов, и при необходимости могут указывать на какие-либо ошибки или недочеты с их стороны. В самом конце подводится итог и составляются практические рекомендации по решению поставленной задачи.

Аналитический этап

На третьем этапе проверяется согласованность мнений каждого отдельно взятого эксперта. Анализируются полученные результаты и разрабатываются окончательные рекомендации.

Экспертные методы Дельфи

Помимо основного принципа действия метода Дельфи, существуют и другие его модификации. Самая известная из них включает в себя бесструктурный этап.

Она полезна в том случае, если исследование направлено на поиск чего-то конкретного, а авторам исследования не удается сразу увидеть проблему в форме специализированных вопросов. В этом случае уже на этапе формирования задачи привлекают экспертов.

Также существует «Экспресс-Дельфи». Этот метод используется для того, чтобы сократить время, затраченное на осуществление аналитического этапа.

Каждый эксперт на протяжении определенного времени находится за своим компьютером. При этом все компьютеры подчинены руководителю мероприятия.

После того, как эксперты предлагают свои решения в ускоренном режиме, аналитикам, как и раньше, необходимо быстро оценивать действия экспертной группы. Важную роль в таком процессе играет скорость обработки материала.

Однако у метода «Экспресс-Дельфи» есть и свои недостатки. Из-за оперативности всех действий, экспертам не предоставляется возможности хорошо обдумать поставленную перед ними проблему, а также оценить мнение своих коллег.

Недостатки метода Дельфи

Невзирая на то, что метод Дельфи очень эффективен в своем роде, у него есть некоторые недостатки.

После того как он был разработан в 60-х годах прошлого века, его сразу же подвергли серьезной критике. Вот некоторые из основных претензий критиков:

• У организаторов мероприятия, по отношению к экспертной группе, гораздо больше полномочий. Из-за этого эксперты в каком-то смысле остаются беззащитными.
• Мнение коллектива далеко не всегда является правильным.
• Аналитики могут отвергнуть некоторые креативные решения, имеющие меньшее количество сторонников, а ведь они в свою очередь могут быть наиболее эффективными.
• Исключен оперативный анализ, поскольку для осуществления последнего этапа, необходимо много времени. Каждый этап анализа может занимать около суток.
• Эксперты могут поддаваться давлению группы, что в свою очередь может лишить их собственного мнения.
• Организаторы могут манипулировать экспертами.

Выявив перечисленные недостатки метода Дельфи, специалистами были предложены разные варианты из устранения:

• Организаторы должны принадлежать к разным социальным и научным направлениям.
• Одну и ту же задачу нужно рассматривать с разными группами.
• Важно не забывать о креативных вариантах решения задач.

Метод Дельфи очень популярен на Западе, в то время как в он применялся крайне редко. В основном его используют крупные организации, в которых уделяется серьезное внимание вопросам стратегического планирования.

Метод Дельфи способен помочь решить разные вопросы, как в жизни отдельно взятого человека, так и какой-либо организации. С его помощью можно добиться оригинального решения абсолютно любых проблем и задач.

Теперь вы знаете, что такое метод Дельфи, и как он работает. Если вам понравилась данная статья – поделитесь ею в социальных сетях.

Если же вам вообще нравится , и – подписывайтесь на сайт I nteresnye F akty.org . С нами всегда интересно!

Метод Дельфи характеризуются следующими чертами:

• · анонимность мнений экспертов;
• · регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;
• · групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются, затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации “РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВОПРОСОВ

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» американской корпорации «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

Метод, получивший название древнегреческого города, прославивше­гося своими предсказателями будущего, разработан в начале 1950-х гг. в известном «мозговом центре» США - корпорации «Рэнд». Авторами его являются американские ученые О.

Хелмер и Т. Гордон. Как и мно­гие разработки в области политического анализа и прогнозирования, применение метода Дельфи изначально было ограничено проблемати­кой военно-промышленного и военно-дипломатического характера.

Возникновение Дельфи связано с объективно назревшей потреб­ностью усовершенствовать методики группового принятия решений. До появления Дельфи наиболее распространенным способом согла­сования различных позиций и выработки общего мнения было тради­ционное совещание (очная дискуссия). Однако такой метод обладает рядом очень серьезных недостатков, большинство из которых связано с негативными психологическими эффектами межличностного обще­ния, к которым можно отнести:

Групповое давление. Этот феномен изучен в социальной психоло­гии (конкретнее, психологии малых групп) и заключается в том, что большинство в группе стремится навязать свою позицию меньшинст­ву. Меньшинство же, как правило, склонно проявлять конформизм - принимать групповое мнение, а не отстаивать свою точку зрения (да­же если у представителей меньшинства сохраняется субъективная уверенность в ее правильности). Таким образом, результатом дискус­сии может стать победа мнения большинства только потому, что это мнение большинства;

Личностные различия членов группы, определяющие способность активно отстаивать свою точку зрения и навязывать ее другим. В оч­ной дискуссии «конкурентное преимущество», как правило, нахо­дится на стороне более активных, напористых, лучше владеющих словом и даром убеждения участников. При этом совсем не обяза­тельно наличие у человека этих качеств свидетельствует о его более глубоком понимании обсуждаемой проблемы. Таким образом, мо­жет возобладать мнение не самых компетентных, а самых «убеди­тельных» экспертов;

Различный формальный или неформальный статус участников обсуждения. Практически в любой группе можно выделить более авторитетных и «заслуженных» экспертов, к чьему мнению будут при­слушиваться в большей степени. Так, мнение академика будет «весить» больше, чем мнение аспиранта, при этом аспирант может углубленно изучать именно поставленную проблему, а академик - иметь лишь поверхностное представление о ней. В группах, где име­ется определенная иерархия (например, на совещаниях в военных ведомствах, структурах государственной службы и т.д.), весомость точки зрения начальников будет выше, чем точки зрения подчиненных (которые к тому же вряд ли будут свои точки зрения активно от­стаивать);

Психологическую сложность для многих участников экспертизы из­менить уже высказанную точку зрения, даже если они осознали ее недостатки. Для многих людей, особенно «заслуженных» и «авторитетных», бывает трудно взять свои слова обратно, признать ошибку, осо­бенно если признание ошибки «работает» на укрепление позиции, например, давнего оппонента. Поэтому высоки риски того, что экс­перт будет отстаивать свою точку зрения, даже убедившись в ее несостоятельности;

Неконкретностъ, расплывчатость итоговых оценок, выводов и за­ключений, присущая многим традиционным совещаниям.

Именно эти проблемы способна устранить процедура, используе­мая в методе Дельфи. Она базируется на следующих основных прин­ципах:

Заочный характер взаимодействия экспертов. Специфика Дельфи состоит в том, что каждый эксперт работает индивидуально, однако общая оценка является коллективной (групповой). Данный принцип направлен на устранение феномена группового давления и эффектов разницы в «публичной активности» и напористости экспертов;

Анонимность мнений экспертов. Каждому участнику экспертизы предоставляется полная свобода донести свою позицию и аргумента­цию до всей группы, однако никто не будет знать, чья именно это по­зиция. Данный принцип направлен на ликвидацию «эффекта автори­тетного мнения»;

Итеративность (повторяемость) экспертизы. Процедура форми­рования групповой экспертной оценки в методе Дельфи проходит в несколько этапов, причем каждый из экспертов на каждом этапе мо­жет скорректировать собственную предыдущую оценку. В Дельфи это делается психологически безболезненно, учитывая заочный и ано­нимный характер процедуры;

Управляемая обратная связь. Эксперты могут обмениваться оцен­ками и аргументацией, но делают это не напрямую, а через организаторов экспертизы, которые осуществляют обратную связь между экс­пертами, систематизируют оценки и аргументы;

Количественное оценивание и статистическая обработка эксперт­ных оценок. Эксперты ограничены в формулировании оценок их чис­ловым форматом. Это требуется для того, чтобы сделать результаты экспертизы максимально конкретными.

Рассмотрим, каким образом названные выше принципы находят свое выражение в процедуре метода Дельфи.

На этапе подготовки экспертизы определяется состав ее организаторов, которые на предварительной стадии должны сформулировать изучаемую проблему таким образом, чтобы с ней можно было работать в рамках Дельфи. Другими словами, проблема должна быть представлена в виде набора конкретных вопросов к экспертам, в качестве ответа на каждый из которых можно было бы получить числовую оценку. К примеру, экспертов некорректно спросить: «Состоится ли отставка правительства до истечения конституционного срока его полномочий?» Правильно сформулировать вопрос можно двумя спо­собами:

Когда состоится отставка правительства? (Крайний срок - дата следующих президентских выборов.)

Какова вероятность досрочной отставки правительства? (При этом четко указывается, какой временной период понимается под досрочной отставкой.)

Все вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы ответы на них можно было дать в рамках порядковой или интервальной шкалы. Исключение составляет лишь иногда применяемый «бес­структурный этап», о котором мы поговорим отдельно.

Разумеется, такое ограничение несколько сужает возможности применения Дельфи. Тем не менее остается очень широкий спектр признаков, которые можно измерятв с его помощью. Например, для политической партии это:

Уровень поддержки на выборах (в процентах или голосах - интервальной уровень);

Влиятельность (порядковый уровень);

Сроки вхождения в альянс с другой политической партией (вре­мя - интервальный уровень);

Уровень поддержки со стороны тех или иных политических групп (порядковый уровень);

Уровень лояльности действующему главе государства (порядко­вый уровень);

Уровень выраженности в идеологии определенных позиций (ска­жем, насколько партия привержена либеральным ценностям - порядковый уровенв);

Стоимости реализации партией той или иной агитационной кам­пании (интервальный уровень) и т.д.

Метод Дельфи бывает очень полезен и для достижения сугубо исследовательских целей, например при конструировании сложного инструмента измерения определенного признака. К примеру, конст­руируя индекс политической влиятельности губернатора, мы введем в него подиндексы «поддержка главы государства», «поддержка со сто­роны населения региона», «лоббистские возможности» и ряд других. Каждый из этих подиндексов поддается прямому измерению. Но как понять, какой из них имеет больший вес при расчете итогового ин­декса влиятельности? Непосредственному измерению вес каждой из составляющих индекса, как правило, поддаваться не будет. И здесь нам на помощь приходят экспертные оценки, в первую очередь метод Дельфи. «Взвешивание» компонентов индекса - одна из задач, которые оптимально решать именно с помощью Дельфи.

Итак, проблема должна быть сформулирована как перечень во­просов, предполагающих ответ в виде оценки по порядковой или ин­тервальной шкале. Следующая важная задача организаторов экспер­тизы на подготовительном этапе - сформировать состав экспертной группы, т.е. определить ее численность и персональный состав.

Специфика метода Дельфи, связанная со статистической обработ­кой оценок и заочным характером взаимодействия экспертов, имеет прямое влияние на комплектование экспертной группы с точки зрения ее численности. Прежде всего, количество оценок (а значит, и количе­ство экспертов) должно быть статистически значимым. Мы не можем привлечь к процедуре Дельфи только трех экспертов, так как не смо­жем обработать их оценки. Соответственно, нижняя граница числен­ности экспертной группы - 7-9 человек. В то же время у нас не зада­на верхняя граница, так как нет необходимости собирать экспертов в одном месте. В реальной практике использования Дельфи есть приме­ры, когда в экспертизе участвовало несколько сотен специалистов. Конкретное их число будет определяться спецификой рассматривае­мой проблемы, общим числом компетентных экспертов, их техничес­кой доступностью и согласием на участие в экспертизе.

Также на подготовительном этапе определяется технический канал коммуникации с экспертами. На заре развития метода это была обыч­ная почта, в настоящее время - в основном электронная почта и фак­симильная связь.

Подготовив анкету и определив состав экспертов, можно присту­пать к проведению первого тура экспертизы. Возьмем задачу прогнозного типа. Предположим, нас интересует вероятность реали­зации определенного политического события, и единственным во­просом в анкете будет: «Оцените вероятность наступления события TV в период М, используя оценки в интервале от 0 до 1, где 0 - полная уверенность в том, что событие не произойдет, 1 - полная уверен­ность в том, что событие произойдет». Разумеется, в реальном иссле­довании вопросов и пояснений к ним было бы больше, однако в учеб­ных целях ограничимся самым простым видом анкеты.

Скажем, вопросе принимают участие девять экспертов. Соответст­венно, по итогам первого тура мы получим девять оценок вероятности реализации события N. Таким образом, мы имеем неупорядоченный числовой ряд из девяти элементов: (1; 0,2; 0,1; 0,1; 0,6; 0,8; 0,3; 0,5; 0,8).
В методе Дельфи основу статистической обработки оценок состав­ляет вычисление средней и вариации на порядковом уровне измере­ния, т.е. речь идет о вычислении медианы - середины ранжирован­ного числового ряда - и квартилей - четвертей ранжированного числового ряда. Ранжированный по возрастанию ряд в нашем случае будет иметь вид: (0,1; 0,1; 0,2; 0,3; 0,5; 0,6; 0,8; 0,8; 1).

Медиана равна 0,5, значение нижнего квартиля составляет 0,2; верхнего - 0,8 (М= Q2 = 0,5; Q1 = 0,2; Q3 = 0,8).

Применительно к методу Дельфи медиана показывает общее груп­повое мнение, а интервал между верхним и нижним квартилями (или квартальный ранг) - разброс мнений экспертов, или степень консолидированности обще: оценка группы составляет 0,5 (равновероятно), интервал между верх­ним и нижним квартилями равен 0,8 - 0,2 = 0,6, т.е. является очень большим. Исходя из такого значения квартильного ранга, можно кон­статировать, что мнение группы фактически не сформировалось, оценки очень сильно разбросаны.

Для вероятностных оценок есть дополнительный инструмент ин­терпретации общего группового мнения, выраженного в значении медианы. В теории вероятностей существует понятие неопределенно­сти, причем уровень неопределенности связан с уровнем вероятности следующим принципиальным образом:

Уровень неопределенности равен нулю в двух случаях: если веро­ятность события равна 0 и 1. Иными словами, неопределенность от­сутствует, когда мы полностью уверены либо в том, что событие реа­лизуется, либо в том, что оно не реализуется. Соответственно, максимального уровня неопределенность достигает в ситуации рав­новероятности - 0,5. По мере удаления от крайних значений (0 и 1) и приближения к значению 0,5 неопределенность возрастает.
Таким образом, по итогам первого тура экспертизы мы имеем не только большой разброс оценок, но и ситуацию максимальной неопределенности относительно наступления данного события в указанные сроки. Решение, которое принимается руководителями экспертизы, в данном случае однозначно: экспертиза должна быть продолжена.

Во втором туре экспертов знакомят с обобщенными результа­тами первого тура (разброс оценок, иногда средняя) и просят ответить на тот же самый вопрос о вероятности наступления события.

Однако здесь возникает существенное дополнение: оценка должна быть до­полнена определенным набором аргументов. Технически здесь имеет­ся два варианта:

1. Аргументировать выставленную оценку просят всех экспертов.

2. Аргументацию просят только утех экспертов, чьи оценки выхо­дят за интервал между квартилями, т.е. являются крайними. В нашем случае это два эксперта, поставившие оценки 0 и 1, и один эксперт, поставивший оценку 1.

Второй вариант оптимален в случае, если к экспертизе привлекается сравнительно большое число экспертов и оценки существенной их час­ти оказываются вне интервала между квартилями. Тогда мы получим полноценный набор аргументов, с одной стороны, в пользу высокой, с другой - в пользу низкой вероятности реализации события. Получать аргументы тех экспертов, чьи оценки оказались внутри интервала, в та­кой ситуации большого смысла нет: их аргументация, скорее всего, будет комбинацией аргументов «крайних» экспертов.

Однако в нашем случае, когда число привлеченных экспертов не­велико и оценки всего трех из них находятся за пределами кварталь­ного ранга, целесообразно собрать аргументы всех экспертов. Аргу­менты формулируются экспертами в том же режиме, что и весь процесс экспертизы: заочно, анонимно и индивидуально. Собирает, обобщает и систематизирует аргументы группа организаторов проце­дуры Дельфи. Основное содержание этой работы: объединение сход­ных аргументов, удаление повторяющихся, разбиение всех аргумен­тов на две группы: в пользу повышения или понижения вероятности наступления события N.

В результате второго тура имеем:

Новые оценки экспертов. Они могут совпадать с оценками пер­вого тура, а могут и не совпадать. Как правило, от первого тура ко вто­рому оценки меняются незначительно, поскольку эксперты еще не успели ознакомиться с аргументацией своих коллег. Пусть в нашем случае получились следующие оценки: (0,1; 0,2; 0,2; 0,3; 0,6; 0,7; 0,8; 0,8; 0,9). Тогда статистика второго тура: М= 0,6; Q1 = 0,2; Q3 = 0,8; квартальный ранг = 0,6;

Два систематизированных перечня аргументов: в пользу повыше­ния и понижения оценки вероятности наступления события. Автор­ство аргументов не указывается.

Все полученные результаты доводятся до участников экспертизы (характерное проявление управляемой обратной связи), и начинается третий тур Дельфи. В третьем туре, как и во втором, от экспертов требуется вновь оценить вероятность события и дать перечень аргу­ментов. В пояснительной записке к анкете, как правило, указывает­ся, что от экспертов ждут либо новых аргументов, либо усиления, до­полнения или конкретизации аргументов, использованных во втором туре.

Обычно именно третий тур экспертизы по методу Дельфи являет­ся переломным: получив значительный объем информации от своих коллег по итогам второго тура, эксперты имеют больше оснований скорректировать собственные оценки. Общий «сдвиг» в результатах экспертизы должен быть значительно более существенным по сравне­нию со вторым туром.

Предположим, оценки третьего тура таковы: (0,1; 0,3; 0,5; 0,5; 0,7; 0,7; 0,8; 0,9; 0,9).

Статистика третьего тура соответственно: М= 0,7; Q1 = 0,5; Q3 = 0,8; квартальный ранг = 0,3.

Анализируя эту статистику, мы видим две принципиальные тен­денции:

Общее мнение группы сдвигается от равновероятной оценке в сторону повышения вероятности реализации события (0,7). При этом в оценке реализации события сокращается уровень неопреде­ленности;

Мнение группы становится более консолидированным. Интервал между квартилями по сравнению со вторым туром существенно со­кращается (0,6 и 0,3).

Итерации (новые туры) проводятся в Дельфи по тому же прин­ципу, что второй и первый тур. Решение об окончании экспертизы принимается тогда, когда смещения в оценках перестают быть сущест­венными. Так, если в четвертом туре мы имеем оценки: (0,1; 0,5; 0,6; 0,6; 0,7; 0,7; 0,8; 0,8; 0,8) и статистику: М = 0,7; Q1 = 0,6; Q2 = 0,8; квар­тальный ранг = 0,2, - можно констатировать, что групповое мнение сформировалось. Смещение оценок по сравнению с третьим туром незначительно, общее групповое мнение не изменилось, интервал между квартилями незначителен. Таким образом, эксперты в целом согласились, что вероятность наступления события N в указанные сроки составляет 0,7; его реализация «скорее вероятна».

Динамику развития экспертизы в методе Дельфи полезно пред­ставить визуально. На рисунке ниже хорошо видны «траектории» оценок экспертов, формирование более консолидированного мне­ния и общий сдвиг в сторону медианы 0,7. Хорошо видна также «изо­лированная позиция»: один из экспертов ни разу не изменил свою оценку (0,1), несмотря на ее сильное расхождение с общегрупповым мнением.

Экс­	Турі	Тур 2	ТурЗ	Тур 4
1	0,1	од	0,1	0,1
2	0,1	0,2	0,3	0,5
3	0,2	0,2	0,5	0,6
4	0,3	0,3	0,5	0,6
5	0,5	0,6	0,7	0,7
6	0,6	0,7	0,7	0,7
7	0,8	0,8	0,8	0,8
8	0,8	0,8	0,9	0,8
9	1	0,9	0,9	0,8

Возможны ситуации, когда сближение оценок либо не происходит, либо происходит на крайних полюсах. Такой случай можно увидеть в таблице и на рисунке ниже.

	Тур 1 Тур 2 Тур 3 Тур 4 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 0,1 0,1 0,3 0,3 0,2 0,1 0,4 0,3 0,2 0,2 0,5 0,5 0,5 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 0,7 0,8 0,8 0,9 0,8 0,8 0,9 1 1 1 1 1
			Тур 1 Тур 2 Тур 3 Тур 4 Q1 0,3 0,3 0,2 0,1 м 0,5 0,5 0,5 0,5 Q3 0,7 0,8 0,8 0,9

id="Рисунок 29" src="/files/uch_group28/uch_pgroup17/uch_uch327/image/46.jpg">

Метод Дельфи представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на подготовку и обосно-вание прогноза. Эти процедуры характеризуются анонимностью (независимостью ответов экспертов) опроса, регулируемой об-ратной связью между результатами опроса предыдущего этапа и подготовкой их нового варианта, а также групповым характе-ром ответа.

Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса экспертов , на каждом из которых характеристики их ответов обрабатываются с помощью математико-статистических методов и результаты сообщаются анонимно.

Групповой ответ формируется путем обработки и анализа результатов ответов экспертов. Критерием окончания его разработки, как правило, служит «близость» мнений экс-пертов.

Недостаток метода Дельфи заключается в том, что он не по-зволяет сталкивать в споре различные мнения и стимулировать тем самым возникающее при личном контакте «генерирование» идей. Кроме того, при экспертизе по методу Дельфи необходимо значительное время.

Рассмотрим порядок проведения экспертного опроса по методу Дельфи .

1. Отбор специалистов для участия в экспертизе начинается с составления списка компетентных в соответствующих облас-тях лиц. Этот список служит основой для выбора экспертов с помощью специальных методов оценки их качеств. Известны четыре группы таких методов: самооценки, оценки группой каждого специалиста, оценки специалиста на основе результа-тов его прошлой экспертной деятельности, методы определения компетентности .

При методе самооценок специалисты оценивают по предлага-емой анкете свои способности (зрительную память, настойчивость, способность к аналитическому мышлению, сообразительность, внимание, активность, эрудицию и многое другое) по пятибалль-ной шкале.

Организаторы экспертизы рассчитывают средние значения по каждой характеристике, для группы экспертов в целом. В зависимости от их значений состав группы может ме-няться. Практический опыт показывает, что группы с высокой самооценкой ошибаются в своих экспертных суждениях меньше других: средняя групповая ошибка уменьшается с ростом средней самооценки. С помощью самооценок определяют компетент-ность эксперта, оценивая аргументы, с помощью которых он обосновывал свои ответы, а также степень его знакомства с ис-следуемом проблемой.

В тех случаях, когда эксперты знают друг друга, наряду с самооценкой используют метод коллективной оценки каждого из них остальными членами группы. Коллективные оценки обычно менее точны, чем самооценки. Поэтому, как правило, использу-ются оба метода: организаторы экспертизы предлагают каждому из кандидатов заполнить опросные листы на себя и на других участников опроса.

Более объективными оказываются методы, основанные на использовании результатов прошлой экспертной деятельности специалиста. Они применяются, когда имеются данные о резуль-татах участия специалиста в экспертизах в прошлом. Одним из таких методов является определение степени надежности экспер-та, которое представляет собой частное от деления правильных оценок к общему числу оценок эксперта.

Определить оптимальную численность экспертной группы до-вольно трудно. Наиболее простой способ - установление ее ми-нимальной численности. Минимальное количество специалистов должно соответствовать количеству рассматриваемых проблем. Верхняя оценка численности экспертной группы определяется как потенциально возможное и достаточное число экспертов.

2. Общая схема проведения экспертизы по методу Дельфи со-стоит в следующем .

На первом туре эксперты дают ответы на поставленные вопросы, как правило, без аргументации. Ответы обрабатываются, определяются их статистические характеристики (средняя, среднеквадратическое отклонение, крайние значения ответов) и результаты обработки сообщаются экспертам .

После этого проводится второй тур опроса, в ходе которого экспер-ты должны объяснить, почему они изменили или не изменили своего мнения. Данные обработки результатов второго тура опроса и аргу-ментация ответов с сохранением анонимности снова сообщаются экспертам перед проведением третьего тура опроса.

Последу-ющие туры проводятся по такой же схеме. Подобная организация экспертизы позволяет экспертам учесть в своих ответах новые для них обстоятельства и в то же время избавляет их от какого бы то ни было давления при отстаивании своей позиции.

Как правило, на практике оказывается достаточным прове-дение четырех туров опросов . После чего мнения всех экспертов либо сближаются, либо образуют две (или больше) группы су-щественно различающихся мнений. В первом случае достигнутый результат со значительной степенью обоснованности может быть рассмотрен в качестве прогнозного решения, во втором - не-обходимо продолжить исследование проблем развития объекта с учетом выдвигаемой различными группами аргументации.

Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по срав-нению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквали-фицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет по-лучения новой информации от своей группы.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в кото-рых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т. п. Для удобства обработки информации все моди-фикации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз пу-тем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса.

Техническая реализация такой системы основана на ис-пользовании компьютерной сети по схеме «клиент - сервер ». Это обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с сервером посредством Интернета или выделенного канала), сбор и обработку результатов ответов на выделенном сервере, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что пред-положение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано. Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изуче-нии долгосрочного прогнозирования» американской корпора-ции «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия.

За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом. Благодаря развитию теле-коммуникационных технологий его применение существенно упростилось по сравнению с той длительной бюрократической процедурой, которую он представлял собой вначале. В нашей стране в последнее время он довольно успешно применяется в предпринимательской деятельности, при разработке комплекс-ных, затрагивающих различные сферы социума проектов. Метод Дельфи используется, как правило, в сочетании или в качестве составляющей части в сложных методиках синтеза управлен-ческих решений.