Postrzeganie organizacji jako społeczności dzielących wspólne zrozumienie ich celu, znaczenia i miejsca, wartości i zachowań dało początek koncepcji kultury organizacyjnej. Organizacja kształtuje swój własny wizerunek, który opiera się na specyficznej jakości wytwarzanych produktów i świadczonych usług, zasadach postępowania i zasadach moralnych pracowników, reputacji w świecie biznesu itp. Jest to system ogólnie przyjętych pomysłów i podejść w organizacji do organizacji biznesu, do form relacji i do osiągania wyników, które wyróżniają tę organizację spośród wszystkich innych.

Kultura organizacyjna jest nową dziedziną wiedzy wchodzącą w skład nauk o zarządzaniu. Wyłoniło się także ze stosunkowo nowej dziedziny wiedzy – zachowań organizacyjnych, która bada ogólne podejścia, zasady, prawa i wzorce w organizacji.

Głównym celem zachowań organizacyjnych jest pomaganie ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu swoich obowiązków w organizacji i czerpaniu z tego większej satysfakcji.

Aby osiągnąć ten cel konieczne jest m.in. kształtowanie systemów wartości jednostki, organizacji, relacji itp. Mówimy o normach, zasadach lub standardach dotyczących zachowań organizacyjnych. Każde zachowanie musi zostać poddane ocenie lub samoocenie zgodnie z najbardziej postępowymi społecznie standardami. Jest to dość duży obszar zastosowań wysiłków zarówno teoretyków, jak i praktyków. Znaczenie studiowania i stosowania takich norm, zasad i standardów jest niezaprzeczalne.

W rezultacie z zachowań organizacyjnych zaczyna wyłaniać się nowy kierunek naukowy – kultura organizacyjna, która zawsze będzie jej integralną częścią. Każdy kierunek zachowań organizacyjnych ma swoją własną kulturę organizacyjną i wszystkie tworzą jedną całość.

Kultura organizacyjna to system społecznie postępowych formalnych i nieformalnych reguł i norm działania, zwyczajów i tradycji, interesów indywidualnych i grupowych, cech behawioralnych personelu danej struktury organizacyjnej, stylu przywództwa, wskaźników zadowolenia pracowników z warunków pracy, poziomu wzajemna współpraca i zgodność pracowników ze sobą oraz z organizacją, perspektywy rozwoju.

Cechy kultury organizacyjnej obejmują:

• - autonomia indywidualna – stopień odpowiedzialności, niezależności i możliwości wyrażania inicjatywy w organizacji;
• - struktura - współdziałanie organów i osób, obowiązujące zasady, bezpośrednie zarządzanie i kontrola;
• - kierunek - stopień ukształtowania celów i perspektyw działalności organizacji;
• - integracja - stopień, w jakim części (podmioty) w organizacji są wspierane w interesie prowadzenia skoordynowanych działań;
• - wsparcie kierownictwa – stopień, w jakim menedżerowie zapewniają swoim podwładnym jasne powiązania komunikacyjne, pomoc i wsparcie;
• - wsparcie - poziom pomocy udzielanej przez menedżerów swoim podwładnym;
• - zachęty - stopień uzależnienia wynagrodzenia od wyników pracy.
• - identyfikacja – stopień identyfikacji pracowników z organizacją jako całością;
• - zarządzanie konfliktem – stopień rozwiązania konfliktu;
• - zarządzanie ryzykiem – stopień, w jakim zachęca się pracowników do innowacji i podejmowania ryzyka.

Cechy te obejmują zarówno wymiary strukturalne, jak i behawioralne. Konkretną organizację można szczegółowo przeanalizować i opisać w oparciu o wymienione powyżej parametry i właściwości.

Poziomy kultury organizacyjnej.

Badanie kultury organizacyjnej zaczyna się od powierzchni

Fakty zewnętrzne są widoczne, ale często nie są interpretowane.

• - Technologie,
• - Architektura,
• - Obserwowalne wzorce zachowań.

Orientacje i przekonania dotyczące wartości wymagają głębszej wiedzy i znajomości oraz wpływają na głębsze wartości.

• - Sprawdzalne w środowisku fizycznym;
• - Można to zweryfikować jedynie w drodze konsensusu społecznego.

Podstawowe i ukryte założenia – przyjęte podświadomie i bez dowodów.

• - Relacje z przyrodą;
• - Stosunek do osoby;
• - Nastawienie do pracy;
• - Rozumienie rzeczywistości, czasu i przestrzeni.

Model jest dość uniwersalny, ponieważ jest niezmienny pod względem branży organizacji, etapu cyklu życia jej rozwoju, formy własności itp. Wydaje nam się jednak, że mimo wszystkich swoich zalet model ten ma charakter teoretyczny, kategorie stosowanych elementów ciążą w stronę kierunku studiów antropologów, dlatego jego zastosowanie w praktyce zarządzania nie zawsze jest wygodne. Możemy zaproponować także prostszy model kultury korporacyjnej, który reprezentuje dwa poziomy organizacyjne.

Na najwyższym poziomie reprezentowane są widoczne czynniki, takie jak ubiór, symbole, ceremonie organizacyjne i środowisko pracy. Najwyższy poziom reprezentuje elementy kulturowe, które mają widoczną reprezentację zewnętrzną. Na głębszym poziomie istnieją wartości i normy, które definiują i regulują zachowania pracowników w firmie. Wartości drugiego poziomu są ściśle powiązane ze wzorami wizualnymi (hasła, ceremonie, styl ubioru biznesowego itp.), zdają się z nich wynikać i wskazywać na ich wewnętrzną filozofię. Wartości te wspierają i rozwijają pracownicy organizacji; każdy pracownik firmy musi je podzielać lub przynajmniej okazywać lojalność przyjętym wartościom korporacyjnym.

W zależności od tego, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultur organizacyjnych na subiektywne i obiektywne. Pierwsza obejmuje elementy symboliki: bohaterów organizacji, mity, opowieści o organizacji i jej przywódcach, obrzędy i rytuały, tabu, postrzeganie języka komunikacji i slogany. Służy jako podstawa do kształtowania kultury zarządzania i podejmowania decyzji, czyli stylów przywództwa i rozwiązywania problemów.

Obiektywna kultura organizacyjna zwykle odnosi się do fizycznego otoczenia i postrzegania organizacji: budynku i jego projektu, lokalizacji, wyposażenia i mebli, kolorystyki i kubatury przestrzeni, jadalni, parkingu itp. Wśród tzw. „poziomów” znajdują się m.in. można też nazwać modelem „wielowarstwowej cebuli” „ W oparciu o założenia modelu kultura organizacyjna ma charakter holistyczny i wszechobecny, dlatego też oznaki jej obecności można odnaleźć we wszystkich procesach i projekcjach organizacyjnych. Model pokazuje, że warstwy kultury muszą być ze sobą spójne. W przeciwnym razie ludzie w organizacji poczują dyskomfort, a kultura zacznie niszczyć organizację, prowadząc do niepowodzeń technologicznych i interakcji ze środowiskiem biznesowym.

Znany specjalista z zakresu zarządzania strategicznego G. Johnson zaproponował model „sieci kulturowej” organizacji. Odzwierciedla najważniejsze elementy organizacji, opartej na paradygmacie (najbardziej skoncentrowanym wyrazie systemu podstawowych idei według E. Scheina). Wadą modelu jest brak hierarchicznego uporządkowania elementów „sieci”. Na przykład rytuały i symbole znajdują się na tym samym poziomie, co struktury władzy lub systemy kontroli.

W pracach S.P. Robins i M. Kubra charakteryzując kulturę organizacyjną wyróżniają się następujące parametry (wewnętrzne wartości kulturowe organizacji):

• - cel i cele organizacji oraz jej „twarz” (najwyższa jakość, przywództwo w swojej branży, duch innowacyjności).
• - staż pracy i władza (uprawnienia nieodłącznie związane ze stanowiskiem lub osobą, poszanowanie starszeństwa i władzy).
• - znaczenie różnych stanowisk i funkcji kierowniczych (uprawnienia działu HR, znaczenie stanowisk różnych wiceprezesów, role poszczególnych działów).
• - traktowanie ludzi (troska o ludzi i ich potrzeby, poszanowanie praw jednostki, możliwości szkoleń i rozwoju zawodowego, godziwe wynagrodzenie, motywacja).
• - rola kobiet na stanowiskach kierowniczych i innych.
• - kryteria wyboru na stanowiska kierownicze i nadzorcze.
• - organizacja i dyscyplina pracy.
• - stopień akceptacji ryzyka przez pracowników.
• - styl przywództwa i zarządzania (styl autorytarny, konsultacyjny lub oparty na współpracy, wykorzystanie komitetów i grup zadaniowych, partnerstwo społeczne).
• - procesy decyzyjne (kto podejmuje decyzje, z kim prowadzone są konsultacje).
• - rozpowszechnianie i wymiana informacji (w jaki sposób pracownicy są informowani).
• - charakter kontaktów (preferowanie kontaktów osobistych lub pisemnych, możliwość kontaktów z wyższą kadrą kierowniczą);
• - charakter socjalizacji (kto z kim komunikuje się w trakcie i po pracy, specjalne warunki, np. osobna jadalnia itp.).
• - sposoby rozwiązywania konfliktów (chęć uniknięcia konfliktu lub kompromisu, udział wyższej kadry kierowniczej).
• - cechy kontroli wewnętrznej.
• - ocena efektywności pracy (tajna czy jawna, kto, w jaki sposób wykorzystuje wyniki).
• - system nagród.
• - identyfikacja z organizacją (lojalność i uczciwość, duch jedności, przyjemność z pracy w organizacji).

Tym samym dowiedzieliśmy się, że koncepcja kultury organizacyjnej jest nową dziedziną wiedzy, częścią szeregu nauk o zarządzaniu, systemem społecznie postępowych formalnych i nieformalnych reguł oraz norm działania na poziomie wzajemnej współpracy i zgodności pracowników między sobą i z organizacją, perspektywy rozwoju. Kultura organizacyjna ma 3 poziomy: zewnętrzny, wewnętrzny i podświadomy.

Aby rozwiązać problem dualizmu w kulturze korporacyjnej, w 1981 roku E. Schein zaproponował rozważenie go na trzech głównych poziomach. Model ten, udoskonalony przez niego w 1983 roku, jest nadal bardzo popularny, szeroko cytowany i zasługuje na bardziej szczegółowe omówienie.

Według Scheina wiedza o kulturze organizacyjnej zaczyna się na pierwszym, „powierzchownym” lub „symbolicznym” poziomie, na który składają się tak widoczne czynniki zewnętrzne, jak stosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowalne wzorce zachowań, metody komunikacja werbalna i niewerbalna, slogany itp., czyli wszystko to, co można poczuć i dostrzec za pomocą pięciu znanych nam zmysłów człowieka. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, natomiast dość trudno je zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej bez znajomości jej pozostałych poziomów.

Ci, którzy próbują głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotykają jej drugiego, „podpowierzchniowego” poziomu. Na tym poziomie badane są wartości, przekonania i przekonania podzielane przez członków organizacji, zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku oraz w jaki sposób niosą one semantyczne wyjaśnienie pierwszego poziomu. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Schein nazwał drugi poziom kultury korporacyjnej „ideologią organizacyjną”. Szczególnie podkreśla tu rolę życiowego credo lidera firmy – twórcy lub transformatora jej kultury. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, ponieważ na następnym poziomie pojawiają się trudności prawie nie do pokonania.

Poziom trzeci, „głęboki”, obejmuje nowe („fundamentalne”) założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez specjalnego skupienia się na tym zagadnieniu. Wśród tych oczywistych, ukrytych założeń, które kierują zachowaniami ludzi w organizacji, Schein zidentyfikował stosunek do istnienia jako całości, postrzeganie czasu i przestrzeni oraz ogólny stosunek do ludzi i pracy. W zależności od tego, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultury organizacyjnej na obiektywną i subiektywną. Subiektywna kultura organizacyjna obejmuje wartości, przekonania, oczekiwania, standardy etyczne i postrzeganie środowiska organizacyjnego wspólne dla wszystkich pracowników. Obejmuje to szereg elementów duchowej części „symboliki” kultury: bohaterów organizacji, mity, opowieści o organizacji i jej przywódcach, obrzędy organizacyjne, rytuały i tabu, postrzeganie języka komunikacji i sloganów.

Subiektywna kultura organizacyjna służy jako podstawa kształtowania kultury menedżerskiej, czyli stylów przywództwa i rozwiązywania problemów przez menedżerów oraz ogólnie ich zachowań. Stwarza to różnice pomiędzy pozornie podobnymi kulturami organizacyjnymi.

Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z otoczeniem fizycznym: budynkiem firmy i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, zastosowaną technologią, kolorystyką i kubaturą przestrzeni, udogodnieniami, kawiarnią, parkingami i samymi samochodami, umundurowaniem, stoiskami informacyjnymi, broszurami, itp. Wszystko to w takim czy innym stopniu odzwierciedla wartości, którymi kieruje się organizacja.

Chociaż oba aspekty kultury organizacyjnej są ważne, aspekt subiektywny stwarza więcej możliwości znalezienia zarówno podobieństw, jak i różnic między ludźmi i organizacjami.

Ważne jest, aby umieć rozróżnić pojęcia kultury deklarowanej i rzeczywistej. Pierwsza istnieje jedynie na papierze (w formie raportów rocznych, oficjalnej misji firmy, wysuwanych przez nią haseł itp.) i reprezentuje pożądany stan rzeczy. Prawdziwa kultura może być albo bliska duchowi deklarowanej, albo ostro z nią kontrastować. W tym drugim przypadku może to skutkować ostrym konfliktem i ostatecznie całkowitym upadkiem firmy.

Niektórzy badacze proponują bardziej szczegółową strukturę kultury organizacyjnej, podkreślając jej następujące elementy:

• 1. Światopogląd - wyobrażenia o otaczającym świecie, naturze człowieka i społeczeństwa, kierujące zachowaniami członków organizacji i określające charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurentami itp. Światopogląd jest ściśle powiązany z cechami socjalizacji jednostki, jej kulturą etniczną i przekonaniami religijnymi. Znaczące różnice w światopoglądzie pracowników poważnie komplikują ich współpracę. W tym przypadku istnieje pole do znaczących sprzeczności i konfliktów wewnątrzorganizacyjnych. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że radykalna zmiana światopoglądów ludzi jest bardzo trudna i konieczne są znaczne wysiłki, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie i akceptację stanowisk osób o różnych światopoglądach. Światopogląd jednostki jest trudny do wyrażenia w jasnych sformułowaniach werbalnych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić podstawowe zasady leżące u podstaw jego zachowania. Aby zrozumieć czyjś światopogląd, czasami potrzeba dużo wysiłku i czasu, aby pomóc osobie w wyjaśnieniu podstawowych współrzędnych jego wizji świata.
• 2. Wartości organizacyjne, tj. przedmioty i zjawiska życia organizacyjnego, które są istotne i znaczące dla życia duchowego pracowników. Wartości pełnią rolę łącznika pomiędzy kulturą organizacji a duchowym światem jednostki, pomiędzy egzystencją organizacyjną a indywidualną. Wartości osobiste znajdują odzwierciedlenie w świadomości w postaci orientacji wartościowych, do których zalicza się także szeroki wachlarz wartości społecznych uznawanych przez jednostkę, lecz nie zawsze akceptowanych przez nią jako własne cele i zasady. Dlatego możliwe jest zarówno niepełne, niewystarczające odzwierciedlenie wartości osobistych w świadomości, jak i orientacja świadoma na wartości, które nie są prawdziwymi motywami zachowania. Wartości można zachować nawet w przypadku znaczących zmian personalnych wystąpiły w organizacji. Jednocześnie można dokonać pewnej zmiany wartości, co wpłynie na zachowanie członków organizacji. Wartości organizacyjne są ściśle powiązane z mitologią organizacyjną, wyrażoną w systemie historii, mitów, a nawet anegdot, które zawierają pewne szanowane cechy każdego członka organizacji, odróżniające go od wielu innych.
• 3. Style zachowań charakteryzujące pracowników danej organizacji. Obejmuje to również określone rytuały i ceremonie oraz używany język

podczas komunikowania się, a także symbole, które mają szczególne znaczenie specjalnie dla członków danej organizacji. Istotnym elementem może być postać posiadająca cechy niezwykle cenne dla danej kultury, stanowiąca wzór postępowania dla pracowników. Zachowania pracowników można skutecznie korygować za pomocą różnorodnych szkoleń i działań kontrolnych, ale tylko wtedy, gdy nowe wzorce zachowań nie kolidują z opisanymi powyżej elementami kultury organizacyjnej.

• 4. Normy – zbiór wymagań formalnych i nieformalnych nałożonych przez organizację na swoich pracowników. Mogą być uniwersalne i szczegółowe, imperatywne i orientacyjne, a ich celem jest zachowanie i rozwój struktury i funkcji organizacji. Normy obejmują tzw. zasady gry, które nowicjusz musi opanować, aby zostać członkiem organizacji.
• 5. Klimat psychologiczny w organizacji, z którym spotyka się dana osoba podczas interakcji z pracownikami. Klimat psychologiczny to panująca i stosunkowo stabilna atmosfera duchowa, która determinuje relacje członków zespołu ze sobą i pracą.

Żadnego z tych elementów indywidualnie nie da się utożsamić z kulturą organizacji. Jednakże razem wzięte mogą dać dość kompleksowy obraz kultury organizacyjnej. Wiele elementów kultury jest trudnych do wykrycia przez osobę z zewnątrz. Można spędzić w organizacji kilka tygodni i nadal nie rozumieć podstawowych zasad kultury rządzących działaniem ludzi. Każdy pracownik przychodząc do organizacji przechodzi pewną procedurę socjalizacji organizacyjnej, podczas której miesiąc po miesiącu pojmuje wszystkie najdrobniejsze niuanse, które razem tworzą kulturę organizacyjną.

Kultury organizacji nie można rozumieć jako pewnego rodzaju monolitycznego bloku. Tak naprawdę w każdej organizacji istnieją odrębne grupy (formalne i nieformalne), które są nosicielami swoich „lokalnych” subkultur. Subkultura to zbiór symboli, przekonań, wartości, norm i wzorców zachowań, które wyróżniają określoną społeczność lub dowolną grupę społeczną.

Odnosi się to do jednej kultury panującej w całej organizacji oraz kultury jej części. Często (choć nie zawsze) struktura subkultury odzwierciedla kulturę samej organizacji. Zatem administracja, działy, usługi z reguły mają swoje własne subkultury, które mogą współistnieć zarówno pokojowo, jak i wrogie „pod dachem” ogólnej kultury firmy.

Nosicielami subkultur są jednostki wyrażające podobne zainteresowania. Jednocześnie subkultury powtarzają strukturę samego przedsiębiorstwa: działy, działy i administracja przedsiębiorstwa będą miały różne subkultury. Jeśli istnieje odpowiedni potencjał uczenia się, powstają nowe normy i wzorce zachowań, które nie zostały wcześniej przez nikogo wprowadzone do organizacji, pojawia się nowa, silna kultura.

Obecnie głównym zadaniem kultury organizacyjnej jest stworzenie w organizacji „zespołu”, wspólnej wizji i kierunków działania dla wszystkich pracowników. Według V. Ogloblina „ludzie tworzą kulturę jako mechanizm odtwarzania doświadczeń społecznych, pomagający żyć w środowisku organizacyjnym oraz zachować jedność i integralność swojego przedsiębiorstwa podczas interakcji z innymi organizacjami”.

Kultura organizacyjna zapewnia kształtowanie wartości moralnych i etycznych oraz wytycznych dotyczących życia organizacji; wzmocnienie powiązań pomiędzy pracownikami a kierownictwem organizacji, poczucie solidarności na wszystkich poziomach pracowników; organizowanie pracy i zarządzanie zasobami ludzkimi w taki sposób, aby działalność przedsiębiorstwa zapewniała wysoką mobilność i ochronę socjalną osobom pracującym w tym przedsiębiorstwie. Za pomocą kultury organizacyjnej tworzony jest styl korporacyjny, mający na celu rozwój jakości i dobrobytu organizacji oraz zdobycie przychylnej postawy otoczenia zewnętrznego. .

Na kulturę organizacyjną składają się następujące elementy:

1. Wizja (filozofia) organizacji, wyjaśniająca powód jej istnienia;

2. Dominujące wartości, którymi kieruje się administracja organizacji i większość pracowników przy podejmowaniu decyzji zarządczych;

3. Normy i zasady postępowania, jakie stosuje organizacja w relacjach z otoczeniem i pracownikami;

4. Oczekiwania co do wyników organizacji jako całości (wpływają na interesy zarówno poszczególnych pracowników, jak i różnych grup);

5. Procedury i rytuały behawioralne związane z działaniami wewnątrz organizacji

Na podstawie analizy można stwierdzić, że elementy kultury organizacyjnej prezentowane są na dwóch poziomach – wewnętrznym i zewnętrznym. Elementy poziomu wewnętrznego to misja organizacji, cele, filozofia założycieli organizacji, wartości, komunikacja, tradycje, mity, rytuały, legendy, bohaterowie organizacji, wydarzenia korporacyjne. Poziom zewnętrzny reprezentują elementy symboliczne, które są widocznymi przejawami kultury korporacyjnej - symbolika, slogan, akcesoria, ubiór, materialna manifestacja kultury korporacyjnej. Rozważmy bardziej szczegółowo elementy obu poziomów kultury organizacyjnej.

Głównym składnikiem kultury organizacyjnej jest misja organizacji. Deklaracja misji to „krótki opis celów, strategii i wartości, które są priorytetem dla organizacji”. Za pomocą misji firma wyraża główny cel, dla którego została stworzona. Pracownicy powinni być doskonale świadomi zarówno misji organizacji, jak i jej celów, gdyż są to zazwyczaj podstawowe wartości organizacji.

Kolejnym elementem kultury organizacyjnej jest filozofia założycieli organizacji. Tradycyjnie to założyciele firmy mają decydujący wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej. Określenie celów organizacji jest najważniejszą kwestią moralną, o której musi zdecydować lider.

Kolejnym ważnym elementem kultury organizacyjnej są wartości organizacji. Wartości są najczęściej reprezentowane przez właściwości konkretnego przedmiotu, który może zaspokoić potrzeby jednej osoby lub grupy osób. Wiele badań przeprowadzonych w obszarze zarządzania personelem pokazało, że współcześni specjaliści chcą otrzymywać od organizacji więcej niż tylko wysokie pensje. Pracownicy oczekują również, że „będą czuć się komfortowo w organizacji, której wartości kulturowe są zbieżne z ich osobistą orientacją na wartości”.

Opowieści, legendy i mity są także składnikami wewnętrznego poziomu kultury organizacyjnej. Jednak ta forma przekazania wartości organizacyjnych nie jest najpewniejsza, gdyż czasami główna idea wydarzenia nie jest jasno wyrażona. Opowiadania to historie oparte na wydarzeniach, które miały miejsce w rzeczywistości. Mity to opowieści o przeszłości, która jawi się jako „stare dobre czasy”. Legendy to opowieści o prawdziwych wydarzeniach, starannie ozdobione fikcyjnymi szczegółami. W legendach zawsze jest bohater lub bohaterka (menedżerowie i pracownicy firmy, którzy odnieśli wybitny sukces).

Ważnym elementem mającym na celu utrzymanie i wzmacnianie wartości organizacyjnych firmy są rytuały. Rytuały to uporządkowany system działań, które łączą podstawowe wartości organizacji. Do głównych rytuałów obecnych niemal w każdej organizacji zaliczają się rytuały uznania (uhonorowanie najlepszych pracowników, udział w wydarzeniach firmowych), rytuały wejścia nowego pracownika do organizacji itp.

Istotnym elementem kultury organizacyjnej jest język komunikacji. Każda organizacja ma swój własny język komunikacji, którego poznawszy, nowi pracownicy dbają o jego zachowanie i rozwój.

Ostatnim elementem wewnętrznego poziomu kultury organizacyjnej są wydarzenia korporacyjne. Wydarzenia te są niezbędne do nawiązania relacji między pracownikami, przedstawienia ich współpracownikom i kierownictwu firmy (pikniki, święta, obchody rocznic oraz daty i wydarzenia istotne dla organizacji).

Następnie rozważymy elementy zewnętrznego poziomu kultury organizacyjnej. Jej ważnymi elementami są symbole i hasła. Ważną rolę odgrywają także materialne przejawy kultury - meble, narzędzia, sprzęt AGD, armatura, odzież, wnętrza biurowe.

Istnieją inne podejścia do identyfikowania różnych elementów charakteryzujących i identyfikujących kulturę organizacyjną.

Niektórzy naukowcy, budując strukturę kultury korporacyjnej, korzystali z proponowanego kiedyś podejścia. I. Lokatos w swojej pracy „Metodologia programów badawczych”. I. Lokatos stworzył podejście do konstruowania teorii naukowej, zgodnie z którym teoria ma „twardy” (niezmienny) rdzeń i kilka „pasów ochronnych”, które z kolei służą zarówno ochronie przed obaleniem „rdzenia”, jak i selekcjonowaniu hipotezy, które ją uzupełniają.

Wybitnymi przedstawicielami tego podejścia są Jerry Johnson i jego model „sieci kulturowej”, a także słynny badacz kultury korporacyjnej G. Hofstede i jego „cebulowy” diagram kultury. W obu tych modelach istnieje „rdzeń”, który odzwierciedla istotę organizacji, oraz „pasy ochronne”, które są oczywistymi przejawami kultury organizacyjnej.

Warto zauważyć, że na pierwszy rzut oka może nie być żadnej korelacji pomiędzy „rdzeniem” a „pasem ochronnym”, co często powoduje, że badacz błędnie interpretuje przejawy kultury korporacyjnej.

Dziś popularny stał się model zaproponowany na początku lat 80. XX wieku przez Toma Petersa i Roberta W. Model ten bada siedem głównych czynników sukcesu przedsiębiorstwa, na które wpływa ono, ustalając parametry niezbędne dla działalności całego przedsiębiorstwa. organizacja.

Model identyfikuje „twarde” i „elastyczne” elementy kultury organizacyjnej. Elementy „sztywne”, do których zalicza się strategię, strukturę i systemy, można łatwo zmieniać za pomocą decyzji zarządczych; ich „sztywność” przejawia się w bezwarunkowej i jasnej definiowalności.

Zarządzanie tymi elementami odbywa się w ramach klasycznych podejść do zarządzania. Z drugiej strony „miękkie” elementy, takie jak umiejętności, ludzie, styl przywództwa i wspólne wartości, mają bardziej złożony charakter.

Ze względu na swój charakter są one trudne do zdefiniowania i wymagają niestandardowych i indywidualnych rozwiązań przy podejmowaniu kierowanych do nich decyzji zarządczych.

Główną cechą podejść do badania kultury korporacyjnej przez zachodnich badaczy jest wyraźny nacisk na czynniki kultury duchowej, czyli wartości, rytuały itp. I tak E. Shane, D. Koter, D. Heskett, R. Kilman rozpatrują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa głównie jedynie na poziomie podstawowych wartości, idei, norm, zasad, czyli bardziej jak „duchowość przedsiębiorstwa .”

Wyraża się to także w szczególnej dbałości o poziom podstawowych (podstawowych) idei i przekonań tych autorów.

W pracach rosyjskich naukowców istnieje tendencja do równego zwracania uwagi na materialne elementy kultury korporacyjnej i elementy kultury duchowej. W pracach O.S. Wichanski, V.A. Spiwak. warunki pracy i środki pracy jako czynniki kulturowe są nie mniej ważne niż podstawowe postawy i wartości.

Głównym powodem skupiania się na duchowych elementach kultury w krajach o rozwiniętej gospodarce jest wysoki poziom rozwoju środków produkcji, systemu finansowego oraz dobrze funkcjonujący proces wprowadzania innowacji.

W rosyjskiej gospodarce trwają przemiany strukturalne związane z budową efektywnego systemu finansowego oraz bazy materialno-technicznej, co tłumaczy zainteresowanie materialnymi elementami kultury korporacyjnej.

Wydaje nam się, że podejście, w którym równą uwagę poświęca się materialnej i duchowej stronie kultury korporacyjnej, jest bardziej adekwatne do stanu krajowej gospodarki i celów długoterminowego rozwoju efektywnych struktur biznesowych w Rosji.

Na zewnętrznych obserwatorów (głównie konsumentów) wpływa kultura organizacyjna poprzez artefakty oraz wyznawane wartości i przekonania, takie jak hasła i motta reklamowe.

Jednak głoszone wartości często są jedynie wyrażane, podczas gdy działania przedsiębiorstwa mogą całkowicie im zaprzeczać. Na przykład firma Reigeg, która jako swoją główną misję głosi opracowanie skutecznego i niezawodnego systemu opieki zdrowotnej, została uznana za winną w niedawnym dochodzeniu dotyczącym reklamowania jej leków i zachęcania lekarzy do przepisywania ich w celu zwalczania objawów, na które nie zostały odpowiednio zatwierdzone. .

Dlatego, aby osiągnąć założone cele, oprócz głoszenia wartości i wprowadzania mitów korporacyjnych, konieczne jest stworzenie odpowiedniej kultury zarządzania i kontroli, kultury produkcji, kultury środowiska pracy itp.

Materialne elementy kultury, podobnie jak duchowe, wpływają na efektywność przedsiębiorstwa i jego wizerunek. W przypadku braku silnych materialnych czynników pracy nie da się stworzyć silnej bazy klientów, która zapewni przyszłe pomyślne istnienie firmy.

Wszystkie powyższe elementy kultury organizacyjnej łącznie odzwierciedlają i wypełniają znaczeniem całą koncepcję kultury organizacyjnej.

Pomoc w zrozumieniu tego pojęcia może zapewnić model relacji pomiędzy treścią kultury organizacji, jej przejawami, postrzeganiem i interpretacją tej kultury przez pracowników. (ryc. 1.2)

Można zatem stwierdzić, że kultura organizacyjna jest bogata w swoją treść, charakteryzuje się ważnymi elementami, takimi jak misja organizacji, cele, filozofia założycieli organizacji, wartości, komunikacja, tradycje, mity, rytuały, legendy , bohaterowie organizacji, imprezy firmowe, symbolika, hasło, akcesoria, odzież. Elementy te tworzą kulturę organizacyjną nowoczesnej firmy.

Ryż. 1.2.

Na podstawie konkretnych przypadków kierownictwo musi podjąć decyzję – czy spróbować zmienić kulturę, dostosować ludzi do nowych warunków, czy wręcz przeciwnie, wspierać to, co już powstało. Kultura jest zjawiskiem fundamentalnym, tworzy się latami i niezwykle trudno się zmienia, jednak błędem byłoby zakładać, że jedynym możliwym sposobem na jej utrzymanie byłoby zwalnianie niepotrzebnych ludzi i zatrudnianie wyłącznie tych, którzy pasują do kultury, a jeśli nie będzie to zmiana, zwolnij odpowiednio wszystkich i zatrudnij nowych. Te dwie opcje mają skuteczniejsze i mniej radykalne metody osiągnięcia celu i w obu przypadkach są ze sobą zgodne. (ryc. 1.3).

Przedmioty i przedmioty uwagi, oceny, kontroli przez menedżerów. Jest to jedna z najskuteczniejszych metod utrzymania kultury w organizacji, ponieważ poprzez powtarzalne działania menedżer daje pracownikom znać, co jest ważne i czego się od nich oczekuje. Zmieniając swoje priorytety, kierownictwo wyznacza także zachowania pracowników. W firmie Discom stanowisko zarządu jest niezwykle jasne, przez ostatnie dwa lata skupiano się wyłącznie na zysku, a wytyczna ta została bardzo jasno przekazana pracownikom, co naszym zdaniem jest błędem.

Ryż. 1.3.

Wiadomo, że celem każdego biznesu jest maksymalizacja zysków, jednak nie można codziennie przypominać pracownikom, że są one jedynie środkiem do osiągnięcia tego celu. Jeśli zmienimy tutaj nieco punkt odniesienia, nie zmieniając jego kierunku, sytuacja może się zmienić. Ludzie osiągają zyski, jeśli kierownictwo podkreśla, że ​​oczekuje od swoich pracowników nie zysku, ale ich rozwoju zawodowego i będzie wymagać nienagannej znajomości asortymentu produktów, fabryk partnerskich, bazy klientów i tak dalej. Pracownik będzie miał wrażenie, że zarządzanie nastawione jest na profesjonalizm, a bardziej profesjonalny pracownik to sposób na maksymalizację zysków.

Reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne.

Głębokość i zakres kryzysu może wymagać od organizacji albo wzmocnienia istniejącej kultury, albo wprowadzenia nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu ją zmieniają. Niestety, ostatni kryzys nie zagrał na korzyść firmy, jeśli chodzi o kulturę. Faktem jest, że kultura firmy została ukształtowana w zgodzie z honorem wojskowym, w zgodzie z zasadami „na wojnie nie porzucamy swoich”, „wartością numer jeden są ludzie” i tak dalej. Firma miała szczęście przetrwać rok 1998 bez strat, oczywiście złożyło się na to wiele czynników, ale to dało pewność, że firma pomimo złożoności sytuacji nie zwolniła pracowników. Oczywiście czasy się zmieniły i przywództwo także, ale nawyki i postawy pozostały. A kiedy nowy menadżer, ulegając powszechnej panice, zaczął szybko zwalniać pracowników, skompromitował się tym samym, co po kryzysie doprowadziło do dobrowolnych zwolnień. Innymi słowy, niezależnie od kryzysu, kierownictwo musi podążać pierwotnie wyznaczonym kursem, ponieważ dalsze konsekwencje mogą być jeszcze poważniejsze.

Modelowanie ról, nauczanie i szkolenie. Aspekty kultury organizacyjnej są przyswajane przez podwładnych poprzez sposób, w jaki oczekuje się od nich pełnienia swoich ról. Menedżerowie mogą celowo włączać ważne wskazówki kulturowe do programów szkoleniowych i codziennej pomocy w pracy. Pracownicy internalizują kulturę organizacyjną poprzez pełnione role. Dlatego tutaj kierownictwo musi pokazywać idealny model zachowania na przykładzie. Na przykład, jeśli kierownictwo chce komunikować się z klientami w określony sposób, musi poprzez swoje osobiste interakcje z klientem pokazać, jak ta rola powinna wyglądać w kontekście organizacji. Również podczas szkolenia pracowników należy skupić się na aspektach kultury organizacyjnej. Filmy i materiały edukacyjne mogą promować aspekty kulturowe, zawierać symbolikę itp.

Kryteria ustalania wynagrodzenia i statusu. Kulturę w organizacji można badać poprzez system nagród i przywilejów. Te ostatnie są zwykle powiązane z określonymi wzorcami zachowań i tym samym wyznaczają priorytety pracownikom i wskazują wartości, które mają większe znaczenie dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w organizacji. Zatem podział przywilejów (dobre biuro, sekretarka, samochód itp.) wskazuje na role i zachowania, które są bardziej cenione przez organizację. Firma Discom nie przywiązuje uwagi do wzorowych zachowań i w żaden sposób do nich nie zachęca, co jest ogromnym błędem. Aby kultura mogła służyć organizacji, należy zachęcać jej nosicieli, aby stawali się przykładami.

Kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania. Jest to jeden z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. Podstawa, od której organizacja i jej kierownictwo wychodzą przy regulowaniu całego procesu personalnego, szybko stają się znane jej członkom dzięki przemieszczaniu się pracowników w organizacji.

Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmocnieniu istniejącej kultury w organizacji.

Zmiana procesu rekrutacyjnego w firmie takiej jak Discom jest trudna i niepotrzebna. Proces ten początkowo miał charakter chaotyczny i opierał się bardziej na zaufaniu do człowieka niż na jego walorach zawodowych, gdyż wierzono, że na profesjonalizm się zapracowuje i kształtuje się osobowość. Być może, jeśli pozostawimy ten stan rzeczy bez zmian, stanie się to najpotężniejszym wsparciem dla kultury organizacji, gdyż „zatrudniamy człowieka, a nie profesjonalny komputer” jest cechą kulturową wyróżniającą.

Symbole i rytuały organizacyjne. Większość przekonań i wartości leżących u podstaw kultury organizacji przejawia się nie tylko poprzez legendy i sagi, które stają się częścią folkloru organizacyjnego, ale także poprzez różne obrzędy, rytuały, zwyczaje i ceremonie. Rytuały to typowe działania zespołowe, które odbywają się o określonej godzinie i przy specjalnej okazji, aby wpłynąć na zachowanie i świadomość pracowników na temat otoczenia organizacyjnego. Rytuały to system rytuałów. Nawet niektóre decyzje kierownictwa mogą stać się rytuałami organizacyjnymi, które pracownicy interpretują jako część kultury organizacyjnej. Rytuały takie pełnią rolę zorganizowanych i zaplanowanych działań, które mają główne znaczenie „kulturowe”. Przestrzeganie obrzędów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników. Wierzymy, że oryginalnej symboliki nie da się zmienić; można ją jedynie ulepszyć z biegiem czasu. Jeśli chodzi o rytuały, proponujemy powrót do zapomnianych zwyczajów.

Można zatem stwierdzić, że aby firma była jednolitym mechanizmem, działała efektywnie i nabrała oblicza odmiennego od innych, trzeba dołożyć wszelkich starań. Istnieje sześć głównych narzędzi oddziaływania na kulturę organizacyjną, dzięki którym można zarówno utrzymać kulturę organizacyjną, jak i ją zmieniać. Jeśli polityka kierownictwa ma na celu utrzymanie kultury organizacyjnej, to za pomocą tych sześciu dźwigni wpływu konieczne jest promowanie i wzmacnianie początkowo ustalonych zasad kulturowych firmy, ale jeśli kierownictwo jest zdecydowane na zmiany, wówczas organizacja musi zostać przeorientowana w sześciu punktach.

Z powyższego jasno wynika, jak ważna jest kultura organizacyjna dla życia organizacji. Kultura organizacyjna gromadzi wartości, sprzyja rozwojowi personelu, ustala zasady rozwiązywania konfliktów, określa rolę i miejsce każdego pracownika, ustanawia określone rodzaje komunikacji, tworzy wewnętrzny i zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa, a także reguluje zasady i normy zachowania.

Determinuje stosunek pracowników do pracy, do klientów, współpracowników, przełożonych i innych rzeczy, które bezpośrednio wpływają na sukces organizacji. Dlatego naturalnym jest, że kierownictwo dąży do wykorzystania kultury organizacyjnej jako czynnika podnoszącego konkurencyjność organizacji. Inaczej mówiąc, kultura organizacyjna może być narzędziem zarządzania personelem. Oczywiście jest to możliwe tylko wtedy, gdy kultura organizacyjna jest kształtowana i/lub wspierana celowo.

Dokonując analizy struktury kultury organizacyjnej, E. Shein identyfikuje trzy poziomy: powierzchowny, głęboki i wewnętrzny. Poziom powierzchniowy obejmuje takie cechy organizacyjne, jak usługi lub produkty, które firma dostarcza lub tworzy, formalna lub nieformalna komunikacja językowa, hasła, stosowana technologia, architektura zakładów produkcyjnych i biur, obserwowane zachowania pracowników itp. Na tym etapie zjawiska i rzeczy są łatwe do wykrycia, jednak nie zawsze da się je rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.

Drugi poziom kultury organizacyjnej ma charakter wewnętrzny. Tutaj przekonania i wartości wyznawane przez członków organizacji są badane pod kątem stopnia, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie przekonań i wartości jest świadome i zależy od pragnień ludzi.

Głęboki, trzeci poziom zawiera takie założenia, że ​​bez bezpośredniego skupienia się na tym zagadnieniu trudno jest zrozumieć nawet pracownikom organizacji. Shane wśród tych założeń, które kierują zachowaniami pracowników w organizacji, zidentyfikował ogólny stosunek do osoby i pracy, stosunek do istnienia w ogóle oraz postrzeganie przestrzeni i czasu.

Niektórzy badacze identyfikują następujące elementy kultury organizacyjnej, proponując bardziej szczegółową strukturę:

1. Światopogląd - wyobrażenia o otaczającym świecie, naturze społeczeństwa i człowieka, które kierują zachowaniami pracowników organizacji i które determinują charakter ich relacji z innymi członkami, klientami, konkurentami itp. Pojęcie to jest ściśle związane z charakterystyką socjalizacji człowieka, jego ideami religijnymi i kulturą. Współpraca między pracownikami jest poważnie utrudniana przez różnice w ich światopoglądach. W tym przypadku istnieją podstawy do poważnych konfliktów i sprzeczności wewnątrzorganizacyjnych. W takich sytuacjach należy zdać sobie sprawę, że zmiana światopoglądu ludzi jest bardzo problematyczna i należy dołożyć wszelkich starań, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie między ludźmi o różnych światopoglądach. Trudno jest wyrazić światopogląd jednostki w jasnych sformułowaniach werbalnych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić, co leży u podstaw jej zachowania. Zrozumienie czyjegoś światopoglądu, aby pomóc osobie zinterpretować sposób, w jaki postrzega otaczającą rzeczywistość, zajmuje dużo wysiłku i czasu.

2. Wartości organizacyjne, tj. zjawiska i przedmioty życia organizacyjnego, które są istotne dla rozwoju duchowego pracowników organizacji. Pomiędzy kulturą organizacji a duchowym światem jednostki, pomiędzy egzystencją organizacyjną a indywidualną, wartości pełnią rolę łącznika. W świadomości wartości osobiste znajdują odzwierciedlenie w formie orientacji wartościowych. Obejmują szeroki zakres wartości społecznych, które jednostka uznaje, ale nie zawsze akceptuje jako własne zasady i cele. Dlatego możliwe jest zarówno zorientowanie świadomościowe na wartości, które nie są prawdziwymi motywami zachowania, jak i niepełne, nieadekwatne odzwierciedlenie wartości osobistych w świadomości. Wartości można zachować nawet w przypadku znaczących zmian personalnych w organizacji. Można także dokonać pewnej zmiany wartości, co będzie miało wpływ na zachowania pracowników organizacji. System opowieści, mitów, a nawet anegdot, które zawierają jakąś godną szacunku cechę pracownika organizacji, która pozytywnie go podkreśla, definiuje mitologię organizacyjną, która z kolei jest ściśle powiązana z wartościami organizacyjnymi.

3. Style zachowań charakteryzujące pracowników danej organizacji. Dotyczy to również ceremonii i specyficznych rytuałów, symboli mających szczególne znaczenie specjalnie dla członków danej organizacji, a także języka używanego w komunikacji. Istotnym elementem może być postać posiadająca cechy wysoko cenione w kulturze i będąca wzorem zachowań dla pracowników. Różnorodne środki szkoleniowe i kontrolne mogą skutecznie korygować zachowania pracowników, ale tylko wtedy, gdy nowe wzorce zachowań nie kolidują z opisanymi powyżej elementami.

4. Normy - zbiór wymagań formalnych i nieformalnych nałożonych przez organizację w stosunku do jej pracowników. Mogą mieć charakter orientacyjny i imperatywny, szczegółowy i uniwersalny, mający na celu rozwój i utrzymanie funkcji i struktury organizacji. Nowicjusz musi opanować normy, czyli tzw. reguły gry, z którymi spotyka się w procesie stawania się członkiem organizacji.

5. Klimat psychologiczny w organizacji, z którym spotyka się dana osoba podczas interakcji z pracownikami. Panująca i stosunkowo stabilna atmosfera duchowa, która determinuje stosunek pracowników do siebie nawzajem i do pracy, reprezentuje klimat psychologiczny w zespole.

Najbardziej znane to 10 cech kultury organizacyjnej zaproponowanych przez A. Harrisa i R. Morana:

1. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji- niektóre kultury cenią ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów, inne zachęcają do ich zewnętrznej manifestacji; W niektórych przypadkach niezależność i kreatywność wyrażają się poprzez współpracę, a w innych poprzez indywidualizm.

2. System komunikacji i język komunikacji- sposób stosowania komunikacji ustnej, pisemnej i niewerbalnej różni się w zależności od grupy, organizacji; żargon, skróty i gesty różnią się w zależności od branży, przynależności funkcjonalnej i terytorialnej organizacji.

3. Wygląd, ubiór i prezentacja siebie w pracy- różnorodne umundurowanie i odzież roboczą, styl biznesowy, schludność, kosmetyki, fryzura itp. potwierdzają obecność wielu mikrokultur.

4. Zwyczaje i tradycje w zakresie żywienia- organizacja posiłków dla pracowników, z uwzględnieniem obecności lub braku takich miejsc na terenie przedsiębiorstwa; ludzie przynoszą jedzenie lub odwiedzają stołówkę wewnątrz lub na zewnątrz organizacji; dotacja do żywności; częstotliwość i czas posiłków; czy pracownicy różnych szczebli jedzą razem czy osobno itp.

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie- stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników; przestrzeganie tymczasowych procedur i zachęta do tego; monochroniczne lub polichroniczne wykorzystanie czasu.

6. Relacje między ludźmi- według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy, rangi i protokołu, religii i obywatelstwa itp.; stopień sformalizowania relacji, otrzymywane wsparcie, sposoby rozwiązywania konfliktów.

7. Wartości(jako zbiór wskazówek dotyczących tego, co jest dobre, a co złe) i normy(jako zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego rodzaju zachowań) – co ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym (swoje stanowisko, tytuły czy sama praca itp.) i w jaki sposób te wartości są utrzymywane.

8. Wiara w coś lub skłonność do czegoś- wiara w przywództwo, sukces, własne mocne strony, wzajemną pomoc, etyczne postępowanie, sprawiedliwość itp.; stosunek do współpracowników, klientów i konkurentów, do zła i przemocy, agresji itp.; wpływ religii i moralności.

9. Proces rozwoju pracowników i szkolenia.

10. Etyka pracy i motywacja- podejście do pracy i odpowiedzialność za pracę; podział i substytucja pracy; czystość miejsca pracy; jakość pracy; nawyki z pracy; ocena wyników i wynagrodzenie; praca indywidualna lub grupowa; awans w pracy.

Powyższe cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej. Dlatego uważamy, że można je wykorzystać podczas studiowania kontroli jakości w konkretnej organizacji.

Nieco inne podejście do rozpatrywania struktury kultury proponuje V.A. Spiwak. Głęboko wierząc, że obecnie powszechne podejście do kultury organizacyjnej, oparte na modelach krajów o rozwiniętych rynkach, nie jest w pełni adekwatne do rosyjskiej rzeczywistości ze względu na różnicę w badanych obiektach jako systemy, sugeruje powrót do własnych doświadczeń, a mianowicie:

1. Kultura warunków pracy- zespół obiektywnych warunków i czynników subiektywnych determinujących zachowanie człowieka w procesie działalności produkcyjnej. Ta część kultury produkcyjnej obejmuje charakterystykę i wskaźniki sanitarno-higienicznych, psychofizjologicznych, społeczno-psychologicznych i estetycznych warunków pracy.

2. Kultura środków pracy i procesu pracy- charakteryzuje się takimi elementami, jak wprowadzanie do produkcji kolejnych osiągnięć nauki i techniki, poziom automatyzacji i mechanizacji, jakość urządzeń i narzędzi, rytm i porządek pracy przedsiębiorstwa, poziom zaplecza rzeczowo-technicznego , jakość świadczonych produktów lub usług, stosowanie zaawansowanych metod pracy, zapewnienie dyscypliny.

3. Kultura relacji interpersonalnych (komunikacji) w środowisku pracy, o którym decyduje klimat społeczno-psychologiczny, obecność poczucia kolektywizmu, wzajemna pomoc, obecność i podzielanie przez wszystkich pracowników wartości i przekonań organizacji. Oprócz komunikacji wewnętrznej organizacja aktywnie komunikuje się z podmiotami otoczenia zewnętrznego, dlatego kultura komunikacji zewnętrznej jest także elementem kultury organizacyjnej, istotnym czynnikiem wizerunku i efektywności.

4. Kultura zarządzania o którym decydują metody zarządzania, styl przywództwa, humanizm, indywidualne podejście, postrzeganie personelu jako atutu organizacji, profesjonalizm menedżerów, w tym kompetencje komunikacyjne, metody motywacyjne, podnoszenie poziomu satysfakcji z pracy itp.

5. Kultura pracowników, który można przedstawić jako zbiór kultury moralnej i kultury pracy. Zewnętrznym składnikiem kultury moralnej jest zachowanie człowieka, jego znajomość etykiety, zasad postępowania, dobrych manier; komponentem wewnętrznym jest moralność jego myślenia, orientacje wartościowe, przekonania i kultura uczuć, umiejętność empatycznego postrzegania stanu innych ludzi, wczuwania się. Kulturę pracy określa się na podstawie poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracownika, jego stosunku do pracy, dyscypliny (w tym technologicznej i pracy), pracowitości i kreatywności w miejscu pracy.

Osobno żadnego z tych elementów nie da się utożsamić z kulturą organizacji. Jednak badając je łącznie na temat kultury organizacyjnej, badacz może uzyskać dość pełny obraz. Chociaż dla osoby z zewnątrz wiele elementów kultury jest trudnych do zobaczenia na raz. Nawet po spędzeniu kilku tygodni w organizacji możesz nie w pełni zrozumieć i doświadczyć najważniejszych zapisów istniejącej kultury rządzącej działaniami ludzi. Będąc w organizacji, każdy pracownik przechodzi pewną procedurę socjalizacji organizacyjnej, w wyniku której stopniowo pojmuje wszystkie najmniejsze niuanse, które razem tworzą kulturę organizacyjną.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji elementów i cech kultury organizacyjnej, które pozwalają najpełniej zidentyfikować i opisać każdy jej typ.

Tabela 1 – Opis kultur organizacyjnych

Charakterystycznym modelem zachowań i własnym systemem wartości, relacji i interakcji w danym przedsiębiorstwie jest kultura organizacyjna, którą wyznaczają przekonania i normy kulturowe wspólne niemal wszystkim pracownikom, a podstawą jej struktury są poziomy. Niezmiennie pomaga efektywnie i harmonijnie pracować, realizować najbardziej złożone zadania produkcyjne, sprzyja spójności i jednoczeniu zespołu w zespół. Poziomy kultury organizacyjnej kształtują się już w trakcie powstawania przedsiębiorstwa. W pierwszych latach istnienia organizacji powstają pewne zasady, nie zawsze spisane gdzieś w porządkach, i pojawia się zbiór wartości, który w pełni odpowiada ideom założycieli przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna nigdy nie ulega stagnacji; rozwija się, zmienia i zyskuje głębię znaczeń.

Struktura

Wyróżnia się następujące poziomy kultury organizacyjnej: głęboki, podpowierzchniowy i powierzchowny. Jeśli dostrzeżemy logo i hasła związane z danym przedsiębiorstwem oraz wszelkie inne gadżety, to jest to jedynie zewnętrzny sposób interakcji z powierzchownym poziomem obserwowanym przez każdego przy pierwszym kontakcie z tą instytucją. Należy zauważyć, że wszystkie poziomy struktury organizacyjnej mają swoje własne artefakty. Powierzchowność z łatwością wykrywa wszystkie związane z nim zjawiska, ale niewiele osób interpretuje je poprawnie. Artefakty to te wydarzenia, w przypadku których stopień emocjonalności i zaangażowania wszystkich pracowników jest najwyższy. I oczywiście zasady są dla nich dość ściśle określone. Wszystkie poziomy kultury organizacyjnej organizacji można scharakteryzować jako behawioralnie normatywne, a różnica polega na kierunku i stopniu świadomości.

Drugi, podziemny poziom zawsze odzwierciedla wartości, normy, przekonania i idee danej organizacji podzielane przez wszystkich pracowników. To tutaj ujawnia się chęć wybrania celu i misji oraz określenia środków do ich osiągnięcia. Z zewnątrz dość trudno rozpoznać ten poziom; potrzebny jest ścisły kontakt z tą organizacją. To panujące idee i wartości, realizowane przez zespół, regulują jego zachowanie. I wreszcie poziomy kultury organizacyjnej organizacji reprezentują jej najgłębszy poziom, odzwierciedlając w całości i dokładności każdy element organizmu zbiorowego. Oto sposób przywództwa, zachowanie współpracowników i metody stosowane jako zachęta i kara. Podstawowe ustawienia są tu stosowane na poziomie nieświadomym, ale wyraźnie kierują zachowaniem wszystkich pracowników i determinują stosunek zespołu do przedsiębiorstwa. Głęboki poziom jest ukryty przed zewnętrznym obserwatorem; odzwierciedla ogólną psychikę pracowników firmy. Należy zauważyć, że kultura narodowa najsilniej wpływa na podstawowe idee.

Edgara Shane’a

Amerykański psycholog Edgar Schein najwyraźniej wyjaśnił poziomy i strukturę kultury organizacyjnej. Ponadto był twórcą nowego kierunku naukowego psychologii organizacji. Będąc teoretykiem i praktykiem współczesnego zarządzania, stworzył model wyjaśniający dokładnie tę strukturę kultury organizacyjnej. Nazywa się go czasem modelem góry lodowej, ponieważ osoba z zewnątrz zobaczy w nieznanej instytucji jedynie najmniejszą część tego, co reprezentują poziomy i struktura kultury organizacyjnej.

Model jest trzyetapowy: pierwszy zawiera artefakty, drugi głoszone wartości, a trzeci podstawowe założenia. I tak Shane opisał poziomy kultury organizacyjnej. Powierzchowne pokaże obserwatorowi tylko widoczne fakty. Są to architektura, stosowane technologie, forma konstrukcji, widoczne zachowanie, ceremonie, język, rytuały, mity, sposób komunikacji i tym podobne.

Poziom powierzchni

Wszystkie zjawiska i rzeczy na tym poziomie można łatwo wykryć. Jednak i one wymagają rozszyfrowania i zinterpretowania w oparciu o terminy tej konkretnej kultury organizacyjnej. Utrwalona w kolektywie historia i ukształtowane na jej podstawie wartości tej organizacji będą wymagały obszernych wyjaśnień, częściowo zamienionych w mity, tworzące niepowtarzalne zwyczaje i rytuały, znowu charakterystyczne tylko dla tego kolektywu.

Wszystko to charakteryzuje się ogromnym zaangażowaniem, emocjonalnością, która ubarwia wszelkie wydarzenia i wszelkie wspólne działania, które odbywają się według wcześniej ustalonych zasad. Sprzyja to spójności zespołu, który poprzez wspólne wysiłki zapewnia stabilność i zachowanie wspólnych wartości. Rytuały mogą być bardzo różne: komunikacja (zasady komunikacji – formalnej i nieformalnej), praca (rutyna, życie codzienne), zarządzanie (spotkania, procedury głosowania, podejmowanie decyzji), oficjalne (nagradzanie najlepszych, wspieranie podstawowych wartości).

Poziom drugi według E. Sheina

Poziomy kultury organizacyjnej nie są jedynymi odrębnymi segmentami w strukturze. Wśród monolitu głównej kultury organizacyjnej istnieje nieokreślona liczba niewidocznych dla wścibskiego oka subkultur i kontrkultur, które albo osłabiają, albo wzmacniają spójność zespołu. Jaki poziom kultury organizacyjnej reprezentują wartości, spostrzeżenia i przekonania podzielane przez cały zróżnicowany zespół? Oczywiście pod powierzchnią. Zachowanie ludzi jest regulowane przez te wartości i idee. Oto przykład: jest recesja w produkcji, kierownictwo postanawia nikogo nie zwalniać, ale skrócić tydzień pracy wszystkim (jak to miało miejsce w jednym z oddziałów rosyjskiego giganta meblarskiego). Jeżeli ten krok przyniesie dobre rezultaty i przedsiębiorstwo „wyprostuje się”, należy utrwalić postawę wobec kierownictwa firmy jako wspólne, wręcz uniwersalne, rozumienie wartości korporacyjnych.

Jednak niestety nie zawsze tak jest, a zachowanie zespołu najczęściej nie odpowiada głoszonym wartościom. Te ostatnie rzadko są jasno wyartykułowane, dlatego diagnostyka może nie dać odpowiedzi na pytanie, jak wysoki jest poziom kultury organizacyjnej w danym przedsiębiorstwie. Badając wartości zespołu, należy zwrócić uwagę na takie aspekty życia zbiorowego, jak „twarz” organizacji, jej cel (co ważniejsze – na przykład jakość czy innowacyjność); jak rozkłada się władza (czy wszyscy są zadowoleni z istniejącego stopnia nierówności); jak pracownicy są traktowani (czy dbają i szanują się nawzajem, czy kierownictwo ma swoich ulubieńców, czy nagrody są sprawiedliwe); jak zorganizowana jest praca (czy dyscyplina jest wystarczająco rygorystyczna, jak często stosuje się rotację pracowników); jaki jest styl zarządzania (demokratyczny czy autorytarny); w jaki sposób podejmowane są decyzje (indywidualnie lub jako zespół) i tak dalej.

Głęboki poziom

Jeszcze bardziej sekretny jest ostatni, głęboki poziom. Obejmuje to podstawowe założenia, z których nawet członkowie organizacji mogą nie zdawać sobie sprawy, jeśli nie skupią się specjalnie na danej kwestii. Jednak choć przyjmuje się je za oczywistość, są one na tyle mocnymi założeniami, że w zasadzie to one kierują ludzkim zachowaniem, o czym pisał w swoich pracach Edgar Schein. Poziomy struktury organizacyjnej to zbiór podstawowych idei, które nadają znaczenie przedmiotom i zjawiskom, które kierują działaniami w określonych sytuacjach. Shane nazywa ten zintegrowany system „mapą świata”. Jest to prawdopodobnie mapa konturowa, bez precyzyjnych określeń lokalizacji obiektów, gdyż człowiek odczuwa komfort tylko wtedy, gdy znajduje się w atmosferze własnych wyobrażeń; w innym systemie nieuchronnie odczuwa dyskomfort, ponieważ najczęściej nie jest w stanie zrozumieć, co się dzieje często zniekształcone postrzeganie innej rzeczywistości i nadawanie jej fałszywej interpretacji. Wszystkie trzy poziomy kultury organizacyjnej są zaszyfrowane dla osób z zewnątrz, ale trzeci – głęboki – szczególnie.

Podstawowe założenia obejmują takie niewytłumaczalne pojęcia, jak natura czasu, natura przestrzeni, natura rzeczywistości, natura człowieka. Naturalnie najbardziej zaszyfrowane są działania człowieka i relacje międzyludzkie. Poziomy kultury organizacyjnej obejmują liczne warstwy postaw i relacji, w tym czynniki religijne, które również mają silny wpływ na relacje organizacyjne, zwłaszcza w niektórych regionach. Dotyczy to również postaw etycznych – relacji między płciami, przestrzegania harmonogramu pracy, wyglądu pracowników i tym podobnych – pozornie drobiazgów, ale świat składa się z nich. Takie artefakty są dość łatwe do zaobserwowania, ale trudne do interpretacji. Aby zrozumieć kulturę organizacyjną konkretnej grupy ludzi, należy wejść na poziom jej pomysłów i dokładnie rozważyć wyznawane przez nią wartości i artefakty. I trzeba wziąć pod uwagę, że kultura narodowa ma największy wpływ na głębokim poziomie.

Uczenie się

Edgar Schein dokładnie opracował koncepcję, a poziomy kultury organizacyjnej posłusznie podzieliły monolit relacji międzyludzkich w zespole. Badanie należy rozpocząć od pierwszego, powierzchownego poziomu artefaktów. Inaczej chyba nie da się tego zrobić. Przecież na przykład nowy pracownik zaczyna zapoznawać się z zespołem i firmą od jego najbardziej widocznych oznak.

W procesie zanurzania się w poziom wartości stara się nurkować, przedostawać się z idei podpowierzchniowych do tych głębokich. Ale tworzenie poziomów struktury organizacyjnej przebiega w przeciwnym kierunku. Po pierwsze, rozwija się głęboki poziom; bez tego tworzenie i twórczość same w sobie są niemożliwe. Następnie stopniowo pojawiają się kosztowności, a w końcu artefakty.

Relacje i odrzucenie

Jak już powiedziano, kultura organizacyjna nie jest monolitem. Składa się z (głównie) wielu grup subkultur i kontrkultur, które albo wzmacniają, albo osłabiają ogólną kulturę organizacji. Podstawowe zasady subkultury zwykle nie są zbyt sprzeczne; najczęściej akceptują prawie wszystkie wartości kultury dominującej, ale dzięki nim organizacja otrzymuje pewną specyfikę, różnicę od reszty. Są to zarówno subkultury płciowe, jak i terytorialne lub funkcjonalne. Jest ich bardzo dużo. Jednak kontrkultura może równie dobrze działać jako bezpośrednia opozycja wobec dominującej kultury i jej wartości, w tym wzorców zachowań korporacyjnych.

Kontrkultura zaprzecza wszystkim deklarowanym podstawowym celom tej organizacji i w tym przypadku często dochodzi do głębokiego poziomu rozwoju kultury organizacyjnej, czyli przeciwdziałanie odbywa się niemal odruchowo. W prawdziwym życiu mogą to być akcjonariusze, którzy utworzyli grupę w celu usunięcia zarządu lub zmiany strategii firmy, ale także menedżerowie pozbawieni władzy lub związki zawodowe walczące o sprawiedliwość. Jeśli organizacja przechodzi jakąś transformację, rola kontrkultury może znacząco wzrosnąć, a dominująca kultura organizacyjna będzie musiała walczyć o swoje terytoria, gdzie jej priorytety są wspólne.

Kontrola

Kulturą organizacyjną można i należy zarządzać. Proces ten jest oczywiście bardzo złożony, relacje zachodzą pomiędzy dużą liczbą osób, które stale się zastępują, a nawet stali członkowie zespołu z konieczności zmieniają swoje wewnętrzne pomysły pod wpływem pewnych okoliczności, których nie można przewidzieć ani zapobiec. Fenomenolodzy całkowicie zaprzeczają wpływowi na kulturę organizacyjną. Zwolennicy podejścia racjonalno-pragmatycznego są jednak pewni czegoś innego. Twierdzą, że można wywierać celowy wpływ na idee ludzi, dzięki czemu zmieni się ich zachowanie. Liderzy w największym stopniu wpływają na podstawowe wartości zbiorowe i inspirują pracowników oraz ich marzenia i aspiracje.

Pod warunkiem oczywiście, że przywódcy wyraźnie i szczerze przywiązują się do uniwersalnych wartości, które z pewnością muszą podzielać. Duża dbałość z ich strony o to, co dzieje się w organizacji, o wszystkie, nawet drobne szczegóły, gwarantuje sukces w oddziaływaniu na kulturę organizacyjną. Inteligentni przywódcy umiejętnie manipulują rzeczami i symbolami oraz tworzą nowe wzorce zachowań na własnym przykładzie. Nawet atrybuty powierzchniowe poddane takiej manipulacji z biegiem czasu zaczynają działać coraz skuteczniej, wpływając w ten sposób na powierzchowny poziom kultury organizacji. W ten sposób można zmienić nawet podstawowe założenia zespołu. Jednak tutaj wyniki są prawie niemożliwe do przewidzenia, ponieważ proces jest długi i trudny, a wpływając na jedną zmienną, można osiągnąć nieodwracalne zmiany w innej. Zazwyczaj tylko inicjator wierzy w dobre zmiany.

Czynniki wpływające

Kultura organizacyjna jest podstawą potencjału każdego przedsiębiorstwa, to ona decyduje o jego sukcesie w dłuższej perspektywie. To właśnie odróżnia jedną organizację od drugiej, to jest dusza każdego zespołu. Na kształtowanie się kultury organizacyjnej wpływa wiele czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Wewnętrzne obejmują cele i misję przedsiębiorstwa, jego strategię, a także charakter pracy i treści. Ważną rolę odgrywa wykształcenie i kwalifikacje pracowników, ich poziom ogólnego rozwoju. A jak już powiedziano, osobowość lidera ma szczególne znaczenie. Czynniki zewnętrzne wpływające na kulturę organizacyjną obejmują warunki ekonomiczne danego czasu i danych okoliczności, cechy narodowe, a także cechy otoczenia biznesowego w organizacji i całej branży.

Jeśli odejdziemy od badań Scheina, znajdziemy inny podział na poziomy kultury organizacyjnej – obiektywny i subiektywny. Ta wersja sama w sobie jest znacznie prostsza i ma znacznie mniej wspólnego z zarządzaniem. Na poziomie przedmiotowym znajdują się rzeczy wizualne: od projektu lokalu, mebli i wyposażenia po organizację cateringu i wygląd pracowników. Można powiedzieć, że odnosi się ono do czysto fizycznego środowiska organizacji. Poziom subiektywny jest nieco bardziej skomplikowany: jest to język komunikacji i system komunikacji, relacje między pracownikami. Są to normy i wartości, rytuały i tradycje. To podejście do czasu, motywacji i podstawy kształtowania się poziomów kultury organizacyjnej jest właśnie jej składnikiem podmiotowym. Zależy to prawie wyłącznie od kultury zarządzania, stylu przywództwa i umiejętności rozwiązywania problemów liderów, co z pewnością pomaga w utrzymaniu kultury organizacyjnej w zespole.

Metody

Metody stosowane przez menedżerów w celu utrzymania kultury organizacyjnej obejmują:

• Uwaga na przedmioty i tematy, na oceny, na monitorowanie działań pracowników.
• Szybka reakcja na kryzysy i sytuacje krytyczne.
• Odpowiednio opracowane kryteria statusów i nagród, zatrudniania, zwalniania i odwrotnie, awansu.
• Inicjatywa w kształtowaniu tradycji i symboli organizacji.

Kultura organizacyjna nie może istnieć sama, zawsze istnieje w kontekście kultury regionu geograficznego i całego społeczeństwa, a także pozostaje pod wpływem kultury narodowej. Ale bez kultury organizacyjnej nie może istnieć ani jedno przedsiębiorstwo korporacyjne, ponieważ za jego pomocą kształtuje się kultura poszczególnych działów, zespołów, grup - zarówno pracowników, jak i kierownictwa.