Rankiem w piątek 13 maja RBC straciło swoich głównych menedżerów: więcej niż jednegoredaktor naczelna RBC Elizaveta Osetinskaya, redaktor naczelny strony internetowej RBC Roman Badanin i redaktor naczelny gazety RBC Maxim Solyus. Oficjalnym powodem jest brak konsensusu w ważnych kwestiach dotyczących dalszego rozwoju RBC, jak wynika z komunikatu prasowego w sprawie powołania się na dyrektora generalnego RBC Nikołaja Moliboga.

Jak podaje Life, decyzja o zwolnieniu Solyusa zapadła w czwartkowy wieczór.

Wciąż zastanawiamy się, co się stało. Ale nagle wieczorem 12 maja akcjonariusz podjął decyzję, która weszła w życie na porannym zgromadzeniu – mówi rozmówca publikacji.

Na piątkowym spotkaniu była obecna cała kadra kierownicza holdingu, której przewodniczył dyrektor generalny Nikołaj Molibog. Jeszcze wieczorem Elżbieta Osetińska i Roman Badanin postanowili nie pozostać w gospodarstwie i napisali rezygnację.

Z jednej strony jest to démarche, jednak gdy zapadła decyzja w sprawie Solyusa, akcjonariusze i dyrektor generalny RBC wiedzieli, że tak się stanie, twierdzi źródło w holdingu. - Badanin był głównym czynnikiem drażniącym. Być może zwolnienie Solyusa powinno było wywołać oczekiwaną reakcję innych, na którą liczyli właściciele holdingu.

Po spotkaniu Osetinskaja i Solyus podeszli do dziennikarzy, prosząc, aby nikt jeszcze nie odchodził i aby publikacja „zachowała swój ślad”. Według Życia,wszyscy redaktorzy działów złożyli rezygnację – na razie wszyscy tymczasowo noszą przedrostek „aktorstwo”. Wielu dziennikarzy, którzy już rozpoczęli poszukiwania nowej pracy, również nie trzyma się swojej pracy.

Dla zwykłych pracowników takie zmiany personalne były całkowitym zaskoczeniem. Wielu po prostu wyszło na lunch, a kiedy wrócili, okazało się, że zostali bez przywództwa.

- Wszyscy jesteśmy w szoku. Ogólnie rzecz biorąc, nic nie zapowiadało takiego rozwoju wydarzeń. Osetinska przygotowywała się do wyjścia, Badanin pracował, inni też. Jest to bardzo podobne do kapitulacji pokazowej właściciela. Właśnie dlatego wszystko zostało tak ułożone – poprzez zwolnienia, żeby narobić hałasu – mówi jeden z pracowników holdingu.

Źródła Life podają, że po Osetinskiej i Badaninie odejdzie także część obecnego zespołu; wielu już pisze listy z rezygnacją.

Redaktor naczelny magazynu RBC Valery Igumenov mówił o swojej rychłej rezygnacji w serwisie społecznościowym Facebook. , obaj jego zastępcy Anfisa Woronina (pozostaną do 30 czerwca) i Aleksiej Jabłokow, obaj zastępcy Solyusa Piotr Mironenko i Julia Jarosz (oboje poinformowali, że pozostaną w pracy do 30 czerwca), a także redaktor działu Technologii i Mediów RBC Polina Rusyaeva-Tsybizova , zastępca redaktora naczelnego ds. projektów specjalnych Elena Myazina, szefowa działu bankowości i finansów Elena Tofanyuk (również pozostanie do końca czerwca) i specjalna korespondentka RBC Swietłana Reiter.

Wśród osób planujących rzucić palenie jestem ja Rina Malkova, która była zastępcą Badanina, a teraz została... O. redaktor naczelny redakcji zjednoczonej zamiast zwolnionego szefa. Pisała o tym na swoim koncie na Facebooku: „I Pozostanę w RBC do około 30 czerwca, a zatem RBC pozostaje z wami, przyjaciele”. (ortografia i interpunkcja autora – przyp. red.)

Zarówno ci, którzy odeszli, jak i ci, którzy planują odejść, nie odbierali telefonów, dlatego nie ma oficjalnej wersji tego, dlaczego część ich kolegów trafia na giełdę pracy po tym, jak menedżerowie najwyższego szczebla nie doszli do porozumienia z Molibogiem.

W połowie kwietnia przeszukania przeprowadzono w siedzibie głównej grupy spółek ONEXIM, a także w Renaissance Capital, Renaissance Credit, ubezpieczycielu Soglasie, spółce energetycznej Quadra i banku MFK. W wydarzeniach tych uczestniczyli pracownicy FSB i organów podatkowych. Reuters, powołując się na źródło, podał, że w czynnościach dochodzeniowych w spółkach Prochorowa wzięło udział łącznie 200 funkcjonariuszy wywiadu i skarbników.

Według sił bezpieczeństwa przeszukania w firmach powiązanych z Prochorowem przeprowadzono w ramach postępowania karnego przeciwko bankowi Tawrichesky, którego sanatorem jest bank MFK (47% należy do Prochorowa), zdaniem FSB doszło do „podatków” uchylanie się". Część mediów określiła przeszukania jako próbę wywarcia presji na RBC, która przeprowadziła śledztwa dziennikarskie na szkodę urzędników wysokiego szczebla, w tym urzędników najwyższego szczebla.

Jednocześnie Kreml odrzucił związek poszukiwań w spółkach grupy z polityką redakcyjną holdingu medialnego RBC, będącego jednym z atutów ONEXIM. „Absolutnie niewłaściwe jest łączenie jakichkolwiek działań śledczych prowadzonych w holdingu z działalnością redakcyjną holdingu RBC, a tym bardziej łączenie go w jakikolwiek sposób z Kremlem” – powiedział sekretarz prasowy Dmitrij Pieskow.

Już w maju przeszukano sam holding RBC: według doniesień mediów powodem było oświadczenie byłego akcjonariusza Byte-Telecom (firma zarządzała centrum przetwarzania danych i była kontrolowana przez RBC) Aleksandra Panowa o pozbawieniu go i Jarosława Kareckiego 25% akcji spółki. Liczba osób, które zostaną sprawdzone pod kątem zaangażowania w sprawę, obejmuje dyrektora generalnego RBC Nikołaja Moliboga.Źródła podają, że nie ma gwarancji, że Molibog utrzyma swoje stanowisko.

Zdaniem ekspertów te głośne zwolnienia można uznać za demonstracyjne poddanie się Prochorowa RBC.

To nieudana historia biznesowa, którą Prochorow chce zatuszować polityką. Najwyraźniej Prochorow po prostu optymalizuje swoje przepływy biznesowe, a RBC, trzeba przyznać, jest projektem nieopłacalnym. Kosztowało to Prochorowa około 1 miliona dolarów miesięcznie, ale najlepszym sposobem na pozbycie się projektu jest głośne trzaśnięcie drzwiami i zrzucenie wszystkiego na okoliczności polityczne. To, co się dzieje teraz: głośne zwolnienia, nadanie politycznego zabarwienia bardzo konkretnym sprawom karnym i rewizjom” – mówi Alexey Mukhin, dyrektor Centrum Informacji Politycznej. - Głównym celem Prochorowa jest pozbycie się uciążliwego aktywa i nadanie mu charakteru politycznego. Chociaż w rzeczywistości mówimy o pozbyciu się nieudanej zabawki.

Według sprawozdań finansowych holdingu od 2013 roku holding medialny systematycznie generuje straty – w ubiegłym roku strata netto wyniosła 1,5 miliarda rubli.

Grupa ONEXIM Michaiła Prochorowa kupiła 51,1% RBC-TV Moskwa CJSC, spółki-matki holdingu RBC. Wartość transakcji, ogłoszonej latem 2009 roku, opiewała na 80 milionów dolarów.

16.12.2016 09:00

Pod tym hasłem odbyła się ta przedświąteczna impreza« Bliżej Nowego Roku i natury!» . Wszystko było naturalne: począwszy od projektu modnej restauracji„Fahrenheita”, gdzie bank zapraszał gości, aż do śmiechu i wzruszenia.

Tradycyjnie pod koniec roku organizacja kredytowa gromadzi dziennikarzy i współpracowników na przyjacielską biesiadę, aby wszyscy mogli porozumieć się w nieformalnej, miłej atmosferze. Przy wejściu do restauracji gości witały leśne wróżki, a stoły udekorowano kompozycjami z mchu. Główna niespodzianka wieczoru również zapowiadała się „zielono”.

Pierwszy wiceprezes zarządu Post Banku, Gieorgij Gorszkow, tak entuzjastycznie rozmawiał z prasą, że nie słyszał, jak go uporczywie wzywano do stołu. I już w szczytowym momencie wakacji zażartował: „Dzisiaj jestem otwarty na pytania, rozmawiałem z jedną przemiłą korespondentką przez czterdzieści minut. Moim zdaniem nie ma jej teraz na korytarzu – najwyraźniej uciekła.”

Oczywiście żaden dziennikarz nie opuścił wakacji wcześniej. A gdy tylko pojawił się „naczelny leśniczy” banku – Prezes Zarządu Dmitrij Rudenko – szczelnie go otoczyli przedstawiciele mediów. Rozpoczął rozmowę od podsumowania wyników: „Rok był ciekawy i w nim jesteśmy. I nie zgadzam się, że stawianie pierwszych kroków w kryzysie jest ryzykowne. Wręcz przeciwnie, niestabilne czasy dają nam mnóstwo nieograniczonych możliwości.”

Tymczasem Gieorgij Gorszkow podzielił się dobrymi wiadomościami z FP. W tym roku Pochta Bank dokonał imponującego skoku w „Ocenie Ludowej” portalu Banki.ru. W tabeli głównej przesunął się z 50. na 33., a w „rocznych mistrzostwach” na 20. miejsce.

„Wysokie pozycje w rankingach nie są celem samym w sobie. Ważne, żeby bank wychodził naprzeciw aspiracjom klientów” – Gorszkow skomentował sukcesy. „I właśnie ocena ludzi jest najprawdziwszym wyznacznikiem naszej pracy”. Jeśli ludzie są niezadowoleni, musimy szybko zrozumieć, gdzie popełniliśmy błąd, przyznać się do błędu i go naprawić. Trudno mi nawet powiedzieć, kto będzie bardziej lojalnym klientem: ten, któremu wszystko się podobało za pierwszym razem, czy ten, który wielokrotnie krytykował usługę, a potem dziękował.”

Od słów przeszliśmy do pożytecznych i inspirujących czynów: Dmitrij Rudenko musiał zdalnie zasadzić milionowe drzewo w ramach programu „Podaruj las znajomemu”. To było główne zaskoczenie wieczoru. Od dwóch lat każdy klient Pochta Bank może z łatwością pomóc dowolnemu rezerwatowi przyrody lub parkowi narodowemu w Rosji, płacąc za nasadzenia terenów zielonych w miejsce tych, które zostały utracone. Aby to zrobić, wystarczy skorzystać z serwisu internetowego Maraquia, bankomatu lub strony internetowej banku, aby wybrać na mapie lokalizację drzewka i koszt sadzonki.

„Kiedy zasadziliśmy pierwsze krzaki, zainspirował mnie pomysł: zasadźmy setki tysięcy! Było wtedy mnóstwo kpin – nawet profesorowie z placówek oświatowych byli sceptyczni wobec naszego eko-pomysłu – mówił prezes zarządu przed rozpoczęciem wirtualnego ogrodnictwa. - Ale udało się zaangażować klientów, projekt wystartował. A teraz razem z Wami zasadzimy drzewo, które stanie się milionowe.”

Rudenko wszedł na stronę banku, znalazł sekcję poświęconą akcji, czterokrotnie kliknął myszką – i pomógł odbudować piękny rezerwat przyrody w obwodzie irkuckim, który w tym roku został poważnie zniszczony przez pożary. Użył swojej karty bankowej, aby zapłacić za posadzenie dziesięciu drzew. Zatem w marcu (wcześniej warunki pogodowe na to nie pozwalają) dzięki niemu i miejscowym leśnikom w rezerwacie będzie więcej zieleni.

„Teraz zacznę monitorować zmiany w tym leśnym terenie” – podsumował z dumą szef banku. Można było odnieść wrażenie, że chętnie założy buty i sięgnie po łopatę.

Pałeczkę ponownie objął Gieorgij Gorszkow, który opowiedział, jakie jeszcze inicjatywy wymyśli Pochta Bank. Na przykład w przyszłym roku planowane jest otwarcie oddziału w stolicy Czukotki - mieście Anadyr. A za kilka lat (zgodnie ze strategią) instytucja kredytowa będzie obecna w 22 500 lokalizacjach na terenie całego kraju.

Następnie szefowa działu prasowego banku Olga Ocheretina wręczyła dyplomy przedstawicielom mediów. Nazwy nominacji korespondowały z nastrojową atmosferą wieczoru: nie było wśród nich nominacji „protokolarnych”. Tym samym dyrektor wykonawczy holdingu Banki.ru i szefowa projektu Finparty Elena Ishcheeva zostali zwycięzcami w kategorii „Perpetual Motion”, a współzałożyciel Banki.ru, Philip Ilyin-Adaev, został wyróżniony jako najlepszy guru biznesu sektora bankowego.

„Znam zespół banku od dawna. To przyjemność współpracować z profesjonalistami, którzy odpowiednio czerpią porady i krytykę z krajowego portalu Banki.ru. Życzę Ci słoika odwagi! W końcu miasto wymaga odwagi, a Pochta Bank w 2017 roku musi tylko rozbudować swoją sieć” – powiedziała Elena Iszczejewa, dziękując bankowi za nagrodę.

Redaktor naczelna portalu Banki.ru Natalya Romanova zasłużyła na miano najuczciwszego redaktora. „Natasza, tak dobrze radzisz sobie z kierowaniem próśb do specjalistów od PR, że zawsze zadajesz nam wiele niestandardowych pytań. Zanim do ciebie zadzwonię, starannie się przygotowuję” – przyznała ze śmiechem Olga Ocheretina.

Za muzyczną część wakacji odpowiedzialna była bystra uczestniczka programu „The Voice” Tina Kuznetsova. Piosenkarka oświetliła salę, a nie choinkę! Jednak tego wieczoru nie mogło obyć się bez iglastych piękności – leśne wróżki podarowały każdemu z gości na pożegnanie żywą choinkę w wannie.

— Po pierwsze, mamy dobry, stabilny zespół. I poważnie podchodzimy do ryzyka. Dlaczego czujemy się dobrze? Ponieważ w czasie kryzysu nasze ryzyko w stosunku do konkurentów było całkiem dobre i niskie. Ponieważ mamy inne podejście do tworzenia portfela. I wciąż rośniemy, ale rośniemy jakościowo. Problem z konkurencją – bankierami detalicznymi – polega na tym, że bankami zarządzają menedżerowie, a ci menedżerowie skupiają się na otrzymywaniu premii. Jest to podstawowy problem systemu bankowego: bardzo niewielu właścicieli siedzi i robi interesy. ​Sovcombank to doskonały przykład, gdzie wszystko się udaje, bo właściciele sami o to dbają. Cóż, są też małe przykłady, może bank w Petersburgu, którego właściciel również pasjonuje się biznesem. Ale w zasadzie wszystko pozostaje w gestii menedżerów.

Menedżerowie to, szczerze mówiąc, istoty mało świadome. Udzielają pożyczek, otrzymują premie i wszystko jest z nimi w porządku. Potem przychodzą złe czasy i pojawia się to wszystko, przepraszam, g. Oni wszyscy są (banki. - RBC) i zaczął się topić. Ale my podchodzimy do sprawy inaczej, mamy stabilny zespół, przypominam, że zarząd ma 6% udziałów w banku. Motywują ich na dłuższą metę. Krótko mówiąc, mamy odpowiednio zorganizowaną motywację do zarządzania – długoterminową, a nie krótkoterminową, to sprawia, że ​​lepiej radzimy sobie z kryzysami.

— Jeśli mówimy ogólnie o rynku kredytów detalicznych, czy sądzi Pan, że banki detaliczne mają przyszłość?

— Społeczeństwo jest obecnie mniej zadłużone niż w 2013 r., w ciągu ostatnich dwóch lat doszło do delewarowania – ludzie spłacili swoje pożyczki, część została umorzona. Działalność kredytowa ma charakter cykliczny. Wiemy, patrząc na rynki zachodnie, że cykl ten trwa od ośmiu do dziesięciu lat. Jesteśmy na samym początku dobrego cyklu, myślę, że przez najbliższe pięć lat nie będzie nic (złego). RBC) nie będzie. Wszystkie banki detaliczne zaczynają aktywnie udzielać kredytów, teraz refinansują, udzielają pożyczek, a za pięć lat wszystko znów będzie takie samo. To normalny cykl biznesowy, na który jesteśmy przygotowani i bardzo dobrze rozumiemy. Inną kwestią jest to, że chciałbym, aby moi koledzy byli odpowiedzialni za wydatkowanie, a nie rozdawali duże sumy byle komu – my na przykład na to nie pozwalamy. Ale to znowu pytanie retoryczne. Akcjonariusze żądają – menedżerowie dostarczają. Teraz znów zaczną rozdawać pieniądze. Wtedy będą lizać swoje rany. Podczas tego kryzysu Bank Centralny uratował detaliczne monolinery; w następnym całkowicie utoną.

— Swoją drogą, ostatnio skrytykował Pan Bank Centralny, twierdząc, że prowadzi on zbyt twardą politykę. Czy zmieniłeś swój punkt widzenia?

„Nie mogę zmieniać mojego punktu widzenia co dwa tygodnie”. Uważam, że regulator zajął zbyt twarde stanowisko w stosunku do banków detalicznych. Uważam, że prywatny biznes musi rozumieć, komu pożycza i w jaki sposób pożycza. Jeżeli przez lata udowodniliśmy, że umiemy pożyczać temu segmentowi, pożyczajmy mu, po co nas ograniczać. Co więcej, ten segment istnieje i jeśli nie pożyczymy, trafi on do organizacji mikrofinansowych. I daleko od tych MFO (organizacji mikrofinansowych. - RBC), które znamy i o których słyszeliśmy. W regionach istnieją przestępcze MFO, które są MFO tylko na papierze, ale w rzeczywistości są przestępstwem bezsensownym. A swoją drogą wszystkie te skandale, które widzimy i słyszymy – z tzw. kolekcją – w ogóle nie dotyczą banków. 90% głośnych skandalicznych spraw dotyczyło organizacji mikrofinansowych. I znowu, nie są to duże, znane wszystkim moskiewskie organizacje mikrofinansowe, z aktywami wartymi miliardy rubli, ale są to lokalne organizacje półprzestępcze. W takim razie powinniśmy prawdopodobnie zakazać organizacjom mikrofinansowym.

— Czy u Was też działają organizacje mikrofinansowe?

— Mamy też organizacje mikrofinansowe. Działamy w branży pożyczkowej, dlatego chcemy być obecni wszędzie tam, gdzie istnieje działalność pożyczkowa.

— Przewidujesz, że w przyszłym roku zarobisz 14 miliardów rubli. Na co stawiasz?

- Nie w przyszłym roku, w tym roku. W następnym chcemy dużo więcej. Nasze przychody pozakredytowe rosną w dobrym tempie z niskiej bazy, choć nie są jeszcze porównywalne z przychodami kredytowymi. Naszą główną działalnością są karty kredytowe, aktywnie sprzedajemy kredyty hipoteczne i produkty inwestycyjne. Swoją drogą „Tinkoff Investments” to już dochodowy produkt, kredyty hipoteczne wkrótce staną się rentowne, a naszą gwiazdą są małe i średnie firmy, latają, mamy już ponad 100 tysięcy klientów. Otwieramy 20-22 tys. rachunków miesięcznie. Jest to bardzo dobry biznes prowizyjny, który już jest opłacalny i będziemy tam zarabiać. Wierzymy, że na bazie Tinkoff.ru istnieje możliwość zbudowania dużego portalu finansowego, jeśli chcesz, portalu, ekosystemu, supermarketu finansowego, w którym będą prezentowane wszystkie produkty finansowe - nasze, nasi partnerzy, a my zarobimy dobre pieniądze z tego.

Oleg Tinkow (Fot.: Ekaterina Kuźmina / RBC)

— Czy widzisz w tym przyszłość swojego banku?

- Może tak. Wkraczamy w różne powiązane segmenty. Chcemy zająć się na przykład zarządzaniem majątkiem. W kontekście obniżonej inflacji następuje obniżka stopy refinansowania i oprocentowania depozytów. Gdy oprocentowanie depozytów przekraczało 10%, oczywiście nie mogło być mowy o żadnym rynku inwestycyjnym czy zarządzaniu majątkiem. Widzę, że w średnim terminie stopy wyniosą 4-5%, zatem otworzy się ogromne pole dla rynku trustów, rynku zarządzania kapitałem, a my chcemy odegrać w nim znaczącą rolę. Uważamy, że rynek jest dość pusty, z wyjątkiem niektórych firm brokerskich, takich jak nasz partner inwestycyjny BCS, Finam, na tym rynku w zasadzie nie ma nikogo. Uwielbiamy wchodzić na rynek i robić rzeczy inaczej. Jednym z naszych pomysłów jest pobieranie uczciwej prowizji, aby zachować w miarę przejrzystość dla rynku, dla naszych klientów.

— Czy to będzie dla ludzi, czy dla milionerów?

- To zresztą będzie też nasza przewaga konkurencyjna, nie będziemy tam mieli minimum, z którego będziemy brać pieniądze na zarządzanie, jak wszyscy lubią - na przykład od pięciu milionów. Mamy teraz sześć milionów aktywnych klientów i każdemu z nich zaoferujemy ten produkt – nieważne, nie będzie żadnego minimum. Odpowiadając krótko na Twoje pytanie - dla każdego. Segment VIP czy bankowość prywatna również nas interesuje, przyglądamy się temu i pewnie do tego dojdziemy, ale to już ostatnia rzecz. Nie jesteśmy zbytnio zainteresowani tym segmentem.

— Opowiedz nam o bankomatach. Miałeś model, który wszyscy podziwiali, ogromne marże, niskie koszty, a potem były bankomaty.

„Teraz będą jeszcze bardziej podziwiać nasz model.” Nasze koszty są nadal niskie, a prawdopodobnie będą jeszcze niższe. W tym roku zarobimy dużo pieniędzy - ponad 40% zwrotu z kapitału, a bankomaty nie będą odgrywać dużej roli. Nawet jeśli w ramach naszej działalności dostarczamy kilka tysięcy bankomatów, a mamy aktywa warte 200 miliardów, to wszystko to grosze. Nie ma tu żadnego specjalnego paradygmatu; zawsze podążamy za klientem. Chociaż nadal istnieje jakiś rodzaj. Ford powiedział: samochód może być dowolnego koloru, pod warunkiem, że jest czarny. Otworzymy biuro banku dopiero po moich zwłokach. Dopóki żyję, nie będzie biura.

Ale bankomat jest inny, to robot, technologia. Podążamy za klientem i sprawiamy, że jego życie staje się lepsze i atrakcyjniejsze. Weszliśmy w segment małych i średnich przedsiębiorstw, a tam jest szereg potrzeb windykacyjnych. Oczywiście nie będziemy robić prostych bankomatów, ale inteligentne, jeśli chcesz. Będą wielowalutowe, z możliwością odbioru osobistego, będzie można w nich odebrać środki, a stamtąd będzie można wypłacić gotówkę w różnych walutach. Coraz częściej spotykamy się z negatywnymi opiniami osób, które chcą wypłacić lub wpłacić duże kwoty w obcej walucie. Instalując bankomaty w najlepszych miejscach w ponadmilionowych miastach, umożliwimy ludziom możliwość wypłaty i odbioru waluty. Bankomaty to nie zmiana strategii, to krok w stronę naszych konsumentów.

— A co, jeśli konsument zażąda oddziałów?

„Jeśli konsument zażąda separacji, będzie tego żądał i na tym będzie koniec”.

— Zacząłeś wypuszczać kartę „Świat”. Jak ogólnie podoba wam się ten projekt, co o nim sądzicie?

— Uważam, że Rosja zasługuje na własny system płatności. Trzeba było to zrobić już dawno temu. Jak zwykle pieczony kogut dziobał w jedno miejsce - udało się. Swoją drogą, całkiem nieźle im to wyszło.

— Jakie technologie są teraz krytyczne dla Twojego biznesu?

„Edukacja jest dla nas niezwykle ważna”. Uważam, że w Rosji poziom edukacji stopniowo (stopniowo, co jest dobre) spada. Coraz mniej mamy dobrych absolwentów. Do tego dziura demograficzna z początku lat 90. Studentów jest niewielu, absolwentów mało, a średni wiek naszych pracowników to 24 lata, jesteśmy bardzo, bardzo zależni od nowych studentów, od streamów. Jestem bardzo zawstydzony zarówno poziomem nauczania, jak i liczbą absolwentów kończących studia. Zdecydowanie brakuje nam technologów, programistów i po prostu młodych, mądrych ludzi, którzy zmieniają branżę finansową i popychają ją do przodu. Sama technologia to nic. Można je kupić, kupić, ale ludzie są bardzo ważni.

- Nie chcesz nic z tym zrobić, masz nawyk zmieniania otaczającego Cię świata?

- My robimy. Właśnie otworzyliśmy własny dział fintech w MIPT, stworzyliśmy własną szkołę fintech w banku, naszych menedżerów wyższego szczebla i czasami tam uczę. Cóż, ogólnie rzecz biorąc, pracujemy nad tym.

— Ostatnio podziwiałeś, jak German Gref zreformował Sbierbank. Czy jesteś w jakiś sposób bliski jego podejściu?

– „Podziwiany” to chyba mocne określenie. Pochwaliłem to, co zrobił, ale nic więcej. Zreformuj taką organizację i zarób pół biliona! Zarabiamy 14 miliardów zysku, a on zarabia pół biliona. Trudno nie mówić pozytywnie o tej organizacji. Pomimo tego, że istnieją banki państwowe porównywalnej wielkości, które zarabiają kilka razy mniej. Wydaje mi się, że wynik jest oczywisty. Zatem tak, nie darzę go szalonym szacunkiem, ale w sumie gdybyśmy mieli więcej urzędników (bo i tak go zaliczam do urzędników), którzy mieliby taki poziom erudycji, awansu i zaangażowania, to kraj byłoby inaczej. W pewnym sensie cieszę się, że w naszym kraju istnieje Gref.

— Czy planujecie jakieś wspólne projekty z Sbierbankiem?

- NIE. Są za duże. Jak możemy z nimi współpracować? Sbierbank to połowa rosyjskiego systemu bankowego i jesteśmy z nim a priori partnerami.

— Niedawno ogłosiłeś zamiar stworzenia wirtualnego operatora. Masz coś do powiedzenia?

„Najprawdopodobniej uruchomimy wirtualnego operatora pod koniec roku” – to wszystko, gdy siedzi tu nasz wirtualny operator [wskazuje na małe biuro]. Jest nas niewielu, ale mamy na sobie kamizelki. Obecnie sam pracuję nad tym projektem. Wierzymy, że wielka trójka ma pole do popisu, że tak czy inaczej nasz konsument się zbiega, oczywiście następuje konwergencja naszych usług, oczywiście telefon staje się bankiem, bank staje się telefonem - numer wysyłanych przez nas SMS-ów to już miliony dziennie. Oznacza to, że nasze aplikacje stają się podobne, widzimy, że operatorzy ruszyli w naszą stronę, zwłaszcza MTS, i oczywiście nie możemy siedzieć bezczynnie. Wierzą, że z łatwością wejdą na naszą polanę i ją zajmą, ale sądzę, że tak nie jest. Pewnie też myślą, że nie wejdziemy łatwo na ich polanę i nic nie zdobędziemy. Ja też się z tym zgadzam. Wierzę jednak, że w wojnie między bankami a telekomami o płatności zwyciężyją banki.

Elena Tofanyuk

Bank Rosji wykonał większość pracy w celu oczyszczenia sektora bankowego, ogłosił 24 grudnia pierwszy zastępca prezesa Banku Centralnego Aleksiej Simanowski. W 2014 roku Bank Centralny cofnął 84 licencje: 71 bankom i 13 niebankowym instytucjom kredytowym. Podczas porządków wyłoniły się różne schematy sporządzania bilansów i ludzie, którzy przez przypadek regularnie trafiali do banków z problemami. RBC przygotowało małą encyklopedię takich koncepcji i bohaterów.

Główny właściciel Grupy Convers. Antonow i jego ojciec Aleksander rozpoczęli budowę swojego imperium w 1999 r. od zakupu Akademkhimbanku, który w 2005 r. został przemianowany na Conversebank-Moskwa. W 2002 roku Antonowowie kupili Conversbank od grupy MDM. Po tym, jak Conversebank i Conversebank-Moscow nie weszły do ​​systemu gwarantowania depozytów, Antonow zaczął wykazywać zainteresowanie zakupem banków regionalnych - uczestników systemu gwarantowania depozytów i w 2006 roku nabył Kaliningradzki Bank Inwestycyjny, do którego później dodano Grankombank, Woroneżprombank i sam Conversebank. Od 2003 roku Władimir Antonow zaczął stopniowo przenosić swoją działalność bankową do krajów bałtyckich: najpierw kupił Snoras (dawny litewski Sbierbank), a w 2005 r. – Latvijas Krajbanka (dawny łotewski Sbierbank). Antonow został oskarżony o wycofanie środków ze Snoras Bank. Bank inwestycyjny utracił licencję w 2013 roku; Bank Centralny stwierdził niedobór 30,2 miliarda rubli.

Bank 24.ru

Jeden z niewielu banków, w którym Bank Centralny nie znalazł „dziury” po cofnięciu licencji. Według bilansu banku na dzień 17 września aktywa szacowano na 7,4 miliarda rubli, pasywa na 6,4 miliarda rubli. Po kontroli Banku Centralnego okazało się, że kwota zobowiązań banku jest o 500 milionów rubli mniejsza od kwoty aktywów. Bank został zawiedziony przez klientów wypłacających pieniądze.

Byłem akcjonariuszem co najmniej dwóch banków, które w tym roku utraciły licencję. W 2012 roku kupił udziały w Rosyjskim Banku Ziemi (RZB), który wcześniej należał do Eleny Baturiny. Grigoriew opuścił stolicę RZB jesienią 2013 roku, a bank utracił licencję wiosną 2014 roku. Podczas kontroli RZB tymczasowa administracja Banku Centralnego ujawniła, że ​​ponad 95% udzielonych im pożyczek było bezzwrotnych, a w kapitale banku odkryto „dziurę” w wysokości 8 miliardów rubli. Od jesieni ubiegłego roku Grigoriew jest akcjonariuszem Zapadnego Banku, któremu w kwietniu Bank Centralny cofnął licencję. Organ regulacyjny zidentyfikował również zakrojony na szeroką skalę plan wycofania aktywów z banku.

Depozyty pozabilansowe

Kredytobiorca techniczny

Firma powiązana z bankiem, która służy do wycofywania aktywów. Bank udziela takiej firmie kredytu, ale nigdy go nie zwraca. Zabezpieczeniem takich kredytów są najczęściej nieruchomości i papiery wartościowe, które bank wykazuje w swoim bilansie, jednak de facto aktywa takie są zazwyczaj bezwartościowe. Jeden z najpopularniejszych schematów wycofywania aktywów w problematycznych bankach, zwłaszcza w przededniu cofnięcia licencji.

"Zaufanie"

Reorganizację tego banku oczekiwano przez kilka lat; nastąpiła ona dopiero w grudniu 2014 r., po znaczącym odpływie depozytów w obliczu dewaluacji, podwyżek stóp procentowych i ogólnej paniki wśród deponentów.

Fundusz Ubezpieczeń Depozytów

Fundusz, z którego Agencja Ubezpieczenia Depozytów wypłaca deponentom odszkodowania. W ciągu roku zmniejszyła się o połowę – ze 140 miliardów do 74 miliardów rubli.

Fetisow Gleb

Były senator i właściciel "Mój bank"(patrz „Mój Bank”). Przeciw Fetisovowi wszczęto sprawę karną pod zarzutem wycofania aktywów z Mojego Banku i niewykonania zobowiązań wobec deponentów na kwotę 6 miliardów rubli, on sam przebywa w areszcie tymczasowym od lutego 2014 roku. Później kwotę szkody zmniejszono do 555 mln rubli, w listopadzie Fetisow przekazał tę kwotę DIA w celu zrekompensowania szkód wyrządzonych wierzycielom banku.

Fikcyjne finansowanie pożyczkobiorcy rynkowego

Kredyt udzielony przez bank prawdziwemu kredytobiorcy. Ten ostatni część środków zatrzymuje dla siebie i wykorzystuje na określone cele, a resztę – zwykle 80% – bank przekazuje wskazanym firmom i osobom fizycznym. Dopóki bank żyje, regulator nie ma pytań co do takiego aktywa; gdy tylko licencja zostanie cofnięta, okazuje się, że część kredytu nie jest już do spłaty.

Khandruev Aleksander

Pierwszy wiceprezes Związku Banków Regionalnych, były wiceprezes Banku Centralnego. Był członkiem organów zarządzających banków problemowych: w 2010 r. – w radzie nadzorczej Investbanku, w 2013 r. – w radzie dyrektorów My Bank, w 2014 r. – w radzie dyrektorów Kedr Bank.

Elektroniczna baza danych

Baza danych przechowująca informacje o wszystkich pasywach i aktywach banku. Część banków z cofniętą licencją niszczyła bazy danych, ukrywała je lub po prostu nie udostępniała tymczasowej administracji ich części, jak np. akt kredytowych kredytobiorców, co uniemożliwiało ściąganie kredytów. Tak właśnie zrobił Intrustbank.

Wydaje się, że kryzysy przyniosły Grupie BIN korzyści: po 2008 roku stała się ona jednym z najaktywniejszych inwestorów w nieruchomości i ropę naftową w Rosji, a jej działalność finansowa wzrosła ponad 10-krotnie. Jak ona to zrobiła?

Gwałtowny rozwój Grupy BIN poprzedziły wydarzenia, które zdawały się położyć kres historii firmy, która rozpoczęła się w 1992 roku. W latach 2006-2007 wszczęto postępowanie karne przeciwko jej założycielowi Michaiłowi Gutseriewowi pod zarzutem nielegalnej działalności gospodarczej i uchylania się od płacenia podatków. W tym samym czasie czołowi menedżerowie utworzonej przez niego firmy RussNieft zostali oskarżeni o pompowanie ropy w ilościach przekraczających limity określone wcześniej w koncesjach, o to samo oskarżano uwięzioną kadrę kierowniczą Jukosu.

Michaił Gutseriew otrzymał 3,5 miliarda dolarów ze sprzedaży RussNiefti i sieci stacji benzynowych

W lipcu 2007 roku Gutseriew sprzedał RussNieft właścicielowi Basic Element Olegowi Deripasce i pośpiesznie opuścił kraj – przez Białoruś do Azerbejdżanu, a następnie do Londynu. I już w sierpniu został wpisany na federalną listę osób poszukiwanych. We współczesnej historii Rosji jest wiele przypadków, gdy w podobnych okolicznościach biznesmeni osiedlili się za granicą na zawsze, a do niedawna nie było ani jednego przypadku, gdy ktoś wrócił.

Przyjrzał się historii rosyjskiego biznesmena Michaiła Gutseriewa. Co więcej, od razu zaczął osiedlać się w nowym miejscu, już 26 września 2007 roku rejestrując w Londynie GCM Global Energy, która przejęła nowe inwestycje Gutseriewa. Na szczęście miał pieniądze: 2,8 miliarda dolarów ze sprzedaży RussNiefti i 800 milionów dolarów ze sprzedaży sieci moskiewskich stacji benzynowych ŁUKOILowi. Global Energy wydała około 1,5 miliarda dolarów na zakup spółek naftowych i złóż w samym Azerbejdżanie, Kanadzie i innych krajach, inwestując także w nieruchomości i inne aktywa. Obszary inwestycyjne powtórzyły strukturę Grupy BIN - wydawało się, że Gutseriev postanowił stworzyć jej kopię za granicą.

Jednocześnie wiele aktywów BIN pozostało w Rosji - w szczególności duża liczba projektów w zakresie nieruchomości handlowych i komercyjnych, którymi tradycyjnie zajmował się brat Michaiła, Sait-Salam Gutseriev, Binbank i firmy budowlane, dla których jego bratanek Mikail Odpowiedzialny był Sziszchanow. Źródło bliskie Michaiłowi Gutseriewowi powiedziało RBC, że Szyszchanow był bardzo zniechęcony hańbą wuja i nie rozumiał, jak dalej prowadzić biznes, dlatego poważnie myślał o sprzedaży B&N Bank.

„Nie bój się niczego”

Taka transakcja rzeczywiście była omawiana, potwierdził Szyszchanow w rozmowie z RBC: latem 2007 roku rozpoczął negocjacje w sprawie sprzedaży B&N Bank z biznesmenem Wadimem Moszkowiczem. Już w listopadzie uścisnęli sobie dłonie, ale potem transakcja została opóźniona. Ze względów technicznych, mówi Szyszchanow.

„Wtedy banki kupowali głównie obcokrajowcy, a tu rosyjski biznesmen od rosyjskiego biznesmena trzeba było złożyć mnóstwo dokumentów – zeznanie podatkowe, wykazać pochodzenie kapitału, wtedy nadzór jeszcze nie działał, bo robi to teraz, zgodnie z ugruntowanymi procedurami” – powiedział RBC. „Zdałem sobie sprawę, że transakcja się opóźnia, już w maju 2008 roku stało się jasne, że będzie kryzys, jeśli opóźnimy to trochę dłużej, wszyscy ucierpią, co oznacza, że ​​musimy wszystko odebrać”. Moszkowicz odmówił odpowiedzi na pytania RBC, a źródło bliskie Gutseriewowi podaje inny powód odwrócenia umowy: Szyszchanow przyjechał do Londynu, gdzie wujek rzekomo mu powiedział: idź, pracuj spokojnie, nie bój się niczego.

Prawdopodobnie już w 2008 roku Michaił Gutseriew był przekonany o powodzeniu negocjacji z władzami w sprawie powrotu do Rosji. „Mam wystarczająco dużo pieniędzy, aby żyć wygodnie za granicą. Ale zarówno koń, jak i krowa żyją, są karmione i pojone. A my jesteśmy ludźmi. Jeśli pomyślę: wziąłem miliardy i wyjechałem, ale kto pozostanie w Rosji?” - powiedział Wiedomosti w 2010 roku. Wśród osób, które pomogły mu „oczyścić jego dobre imię”, Gutseriew wymienił Władimira Putina, Dmitrija Miedwiediewa, a także szefa Sberbanku Germana Grefa i przewodniczącego zarządu AFK Sistema Władimira Jewtuszenkowa. Ci ostatni mieli swoje powody: Sbierbank był głównym wierzycielem spółek BIN, a Jewtuszenko miał nadzieję na włączenie RussNiefti do biznesu naftowego Sistemy. Wszystkie sprawy karne przeciwko Gutseriewowi zostały zamknięte, wszystkie roszczenia podatkowe zostały wycofane.

RussNeft przeżyła kryzys pod nieobecność założyciela, jak stwierdził jeden z jej wierzycieli. „Podczas historii RussNiefty Gutseriew przyszedł i powiedział, że zwróci wszystkie długi, niezależnie od tego, czy będą osobiste gwarancje, czy nie. Ale nie mógłby tego zrobić, powiedziałby: „Państwo „zgniata”, przepraszam”, tak jak wszyscy inni” – powiedział bankier. „Każdy grosz został [nam] zwrócony przed upływem terminu” – dodał.

Gutseriew wrócił do Rosji w 2010 roku i od razu ponownie stał się właścicielem RussNiefti, płacąc Deripasce 800 mln dolarów wydanych na obsługę kredytów firmy – po kryzysie właściciel Bazylei nie miał czasu na ropę. W 2010 roku Sistema kupiła 49% udziałów w RussNieft za 100 mln dolarów (w 2013 roku sprzedała je za 1,2 mld dolarów strukturom działającym w interesie Gutseriewa).

Wraz z powrotem założyciela BIN do kraju rozpoczął się szybki rozwój grupy. Jeśli wcześniej zadowalała się rolą silnego średniego chłopa, to po Londynie BIN zaczął rosnąć w takim tempie, jakby współwłaściciele grupy postanowili: receptą na przetrwanie było stać się nie tylko wielkim, ale ogromnym . Najbardziej oczywistym przykładem jest Binbank.

Reforma Binbanku

Przed kryzysem w 2008 roku B&N Bank znajdował się co najwyżej w pierwszej 45-tce Rosji pod względem aktywów, 6-7 razy za bankami, które znalazły się w pierwszej dziesiątce. W połowie 2008 roku jego aktywa wynosiły 60 miliardów rubli, a w październiku 2015 roku Binbank z aktywami o wartości 701 miliardów rubli zajął 15. miejsce, wchodząc do rankingu najszybciej rozwijających się banków RBC.

Łączne aktywa przedsiębiorstw finansowych Grupy BIN jesienią 2015 roku osiągnęły kwotę 1,2 biliona rubli, z czego prawie 1 bilion przypada na banki na czele z B&N Bank. W lipcu w wywiadzie dla RBC Michaił Gutseriew powiedział, że celem Grupy BIN w sektorze finansowym jest stworzenie banku, który znajdzie się w pierwszej dziesiątce w Rosji. Cel został prawie osiągnięty: aktywa Promsvyazbanku, który zajmuje 11. miejsce, wyniosły w październiku 1,23 biliona rubli.

Sziszchanow zaczął aktywnie reformować bank po kryzysie. „W 2009 roku dostrzegłem straty i zdałem sobie sprawę, że należy zmienić cały model” – mówi. Stary model bankowości – gromadzenie depozytów gospodarstw domowych i kredytowanie przedsiębiorstw – przestał się sprawdzać, wzrosła konkurencja, banki stały się bardziej zaawansowane technologicznie, a rynek się zawęził. „Nie byliśmy zadowoleni z rentowności biznesu i zaczęliśmy się spieszyć: handel detaliczny tutaj, tutaj” – wspomina Shishkhanov.

Przed kryzysem Binbank obsługiwał głównie projekty BIN. Stanislav Volkov, dyrektor zarządzający ds. ratingów banków w agencji RAEX, mówi, że przed kryzysem lat 2008-2009 Binbank aktywnie finansował projekty rozwojowe swoich akcjonariuszy. „Po kryzysie właściciele Binbanku włożyli wiele pracy, aby zdywersyfikować swoją działalność, znacznie zwiększając liczbę finansowanych branż i uruchomili akcję kredytową dla małych przedsiębiorstw i handlu detalicznego” – mówi.

Szyszchanow zatrudnił firmę konsultingową McKinsey i przez dwa lata podróżował po całym świecie, studiując modele bankowe: „Przez tygodnie mieszkałem w Brazylii, Turcji, Azji, ale do Afryki nie dotarłem”. Szyszchanowowi spodobał się sposób zarządzania ryzykiem w Raiffeisenbanku w Czechach, sprzedaż w Millennium, struktura bankowa Santander i punkty sprzedaży pierwszego poziomu w Capital One Bank. Wszystko, co lubił Shishkhanov, zostało połączone, zbudowano model i obliczono koszty.

Szyszchanow prawie cały 2012 rok spędził w samolotach, wykonując w sumie około 250 lotów do różnych regionów: „Nie możesz siedzieć na Pierścieniu Ogrodowym i myśleć, że twoje polecenie zostanie wykonane w Ułan-Ude”. W tym czasie zarząd banku całkowicie się zmienił: jeśli Sziszchanow przeprowadza reformę, robi to ostro i nie toleruje dezaprobaty ze strony menedżerów. W rezultacie, jego zdaniem, w sumie konieczne było rozstanie się z 80% załogi B&N Banku. Jednak według wyników za 2011 r. B&N Bank uzyskał zysk netto według MSSF w wysokości 202 mln rubli, w 2012 r. wzrósł on do 750 mln rubli.

Według prognozy grupy działalność naftowa BIN przyniesie w 2015 roku 1,25 miliarda dolarów EBITDA

Źródło: Grupa BIN, Binbank, szacunki RBC

Klub Sanatorium

Chcieli rozwijać się organicznie, nawet jeśli bank nie zostałby liderem – mówi rozmówca RBC w B&N Bank. „Ale kilka lat temu, kiedy Nabiullina zaczął odbudowywać system bankowy, Szyszchanow zdecydował, że albo musi być dużym bankiem, albo w ogóle nie być bankiem, i zaczął wszelkimi sposobami zwiększać aktywa, aby stać się jednym z największych banków prywatnych.”

Ich pomysł polega na stworzeniu dużego banku o znaczeniu systemowym i zbudowaniu relacji z regulatorem w taki sposób, aby postrzegał go jako silnego gracza i był gotowy do wsparcia – mówi analityk agencji ratingowej Standard & Poor’s Ekaterina Marushkevich, prowadząca B&N Bank. Wsparcie państwa i dobre relacje z organem regulacyjnym należą obecnie do najważniejszych sił w Rosji, które pomagają bankom utrzymać się na rynku – dodaje. Jednak uzyskanie wsparcia regulacyjnego nie jest łatwe. Historia z Moskomprivatbankiem pomogła BIN stać się jednym z banków, któremu Bank Centralny ufa w zakresie rehabilitacji innych banków.

W marcu 2014 r. ukraiński biznesmen Igor Kołomojski zamienił się w obelgi z prezydentem Władimirem Putinem: nazwał go „nieodpowiednim”, w odpowiedzi otrzymując od Putina przydomek „łotrzyk”. Kilka dni później Bank Centralny wprowadził tymczasową administrację w moskiewskiej filii Privatbanku. Deponenci banku wpadli w panikę.

Bank Centralny zaoferował wszystkim ten bank w celu reorganizacji, ale wszyscy uciekli jak przed ogniem, powiedział RBC jeden z bankierów. Szyszchanow zgłosił się na ochotnika do rozwiązania problemu, mówi: „Przyjął toksyczną historię, spełnił prośbę cara - a prośba cara jest dużo warta, więc możesz poprosić o futro”.

Moskomprivatbank miał jeden duży problem: dane klientów były przechowywane w banku macierzystym na Ukrainie i nie można było ich oczyścić bez porozumienia z właścicielem. „Kilka razy wyłączyli bazę danych, a 3 miliony klientów wisiały w powietrzu” – wyjaśnia Shishkhanov. Dojście do porozumienia z Kołomojskim i niesprzeczanie się z władzami rosyjskimi nie jest łatwym zadaniem, ale Szyszchanow rozwiązał ten problem, płacąc za bank pieniądze i przekazując Kołomojskiemu część majątku na Ukrainie. Przedstawiciel Privatbanku Oleg Serga powiedział RBC, że transakcja miała charakter rynkowy: bank został sprzedany za cenę przewyższającą jego kapitał: wyceniono go na 6 miliardów rubli. z kapitałem 5,5 miliarda rubli. Serga twierdzi jednak, że to nie on wyłączył bazę Privat, a wszystkie jego problemy tłumaczy wyłącznie polityka.

Bank Centralny przeznaczył 12 miliardów rubli na rehabilitację Moskomprivatbank. jako pożyczka na utrzymanie płynności. Binbank otrzymał aktywa o wartości 56 miliardów rubli. i rozwinięty biznes kartowy. Obecnie bank ten działa pod marką kart kredytowych Binbank. Ale głównym plusem tej historii było wejście B&N Banku do zamkniętego „klubu” banków sanatoryjnych.

W ciągu ostatniego roku B&N Bank przyjął do reorganizacji sześć banków, otrzymując za to łącznie około 50 miliardów rubli. w formie pożyczek od Banku Centralnego i Agencji Gwarantowania Depozytów (DIA), z wyłączeniem przeniesionych zobowiązań na kwotę 25 miliardów rubli. dla 330 tys. deponentów Probusinessbanku wraz z niezbędnymi aktywami. Pożyczki te udzielane są na poziomie 0,5% rocznie – są to duże i prawie darmowe pieniądze rządowe.

„Binbank chce być pierwszy we wszystkim. Jako pierwszy zdezynfekował spółkę zależną banku zagranicznego, pierwszy zdezynfekował pięć banków na raz i jako pierwszy otrzymał parę pasywno-aktywną Probusinessbank [po cofnięciu licencji Probusinessbankowi Bank Centralny przeniósł zobowiązania na deponentów i dobre aktywa dla B&N Bank]. Organ regulacyjny bardzo docenia pracę B&N Bank w zakresie naprawy aktywów znajdujących się w trudnej sytuacji” – mówi Marushkevich z S&P. Bank Centralny odmówił komentarza.

W raporcie ratingowym B&N Bank z maja tego roku, S&P wskazała, że ​​bank może stanąć przed poważnym ryzykiem podczas integracji banków objętych restrukturyzacją i uporządkowaną likwidacją. Jednocześnie, jak wynika z raportu, Binbank planuje dalszą ekspansję. Jednak w październiku 2015 roku Sziszchanow publicznie oświadczył, że na razie grupa wstrzyma się z nowymi reorganizacjami. Ale nie z nowych nabytków.


Mikail Shishkhanov (43 lata) nadzoruje banki, firmy finansowe i budowlane BIN

Pierwsza liga

Prawdziwy skok do wielkiej ligi umożliwił B&N Bank dzięki jeszcze formalnie zakończonej transakcji – zakupowi MDM Banku od Siergieja Popowa z aktywami o wartości 363 miliardów rubli.

Negocjacje w sprawie MDM trwały prawie dwa lata. Popow, jak mówi jego znajomy, postanowił „zająć się życiem osobistym”, ból głowy banku tylko go niepokoił, zwłaszcza że regulator, zajęty oczyszczaniem rynku, zaczął zadawać pytania na temat MDM. Początkowo zakładano, że bank kupią jego menadżerowie, którzy zapłacą za niego w ratach, jednak transakcję przerwał Szyszchanow, który postawił na stół tę samą kwotę, ale natychmiast.

Znajomy Sziszchanowa mówi, że zgodził się z Popowem: jeśli majątek okaże się gorszy, niż się wydaje, Popow zapłaci dodatkowo, jeśli będzie lepszy, Szyszchanow zapłaci dodatkowo. Kwoty transakcji nie ujawniono: media podały kwotę 17 miliardów rubli. za 58,33% akcji MDM. Szyszchanow też tego nie wymienia, mówi tylko, że zapłacili „normalnie”: zarówno on, jak i Popow są zadowoleni (z byłym właścicielem MDM nie udało się skontaktować).

Na początku czerwca br. agencja ratingowa Moody’s napisała, że ​​bank ma wiele kredytów, które są słabo zarezerwowane: z wymaganych 77 miliardów rubli. powstało tylko 39 miliardów rubli. B&N Bank kupił MDM w lipcu; do 1 sierpnia utworzył rezerwy w wysokości 2,9 miliarda rubli. Według rosyjskiej sprawozdawczości, według MSSF na 1 sierpnia wyniosły one 6,3 miliarda rubli. „Takie tempo tworzenia rezerw może ponownie podnieść kwestię utrzymania kapitalizacji banku” – mówi analityk S&P Anastasia Turdyeva. Akcjonariusze dodatkowo dokapitalizowali bank łącznie o 7,5 miliarda rubli. Pierwsza rata wynosi 3 miliardy rubli. — zrobił to sam Popow w lipcu, udzielając pożyczki podporządkowanej.

Binbank mógł kupić MDM tylko dzięki „osobistemu wsparciu finansowemu Sait-Salama Gutseriewa” – zauważa Szyszchanow (Bank wyda na zakup MDM co najmniej 17 miliardów rubli). Prawdopodobne jest, że jego wujek i brat Michaiła Gutseriewa przejmą będące częścią transakcji aktywa nieruchomościowe MDM Banku. Łącznie jest to 150 obiektów nieruchomościowych o łącznej powierzchni 700 tys. metrów kwadratowych. m i 700 ha gruntów: różne zabezpieczenia niespłaconych kredytów - budynki mieszkalne, biura i centra handlowe, które zostały zgromadzone w zamkniętych funduszach inwestycyjnych nieruchomości „Avangard, First Construction”, „MDM – Regional Real Estate”, „ Stolica Handlu” i „Złote Miasto”.

Hotele, centra biurowe i handlowe, którymi zarządza Sait-Salam Gutseriev w Grupie BIN, generują duże i stabilne dochody, ustępując pod względem skali jedynie zyskom biznesu naftowego, który według prognoz przyniesie co najmniej 1,25 miliarda dolarów EBITDA w 2015 (dane grupowe BIN).

60 miliardów rubli. — Aktywa B&N Bank latem 2008 r

701 miliardów rubli — Aktywa Binbanku jesienią 2015 r

50 miliardów rubli. otrzymał B&N Bank w ramach reorganizacji banku

Źródło: Grupa BIN, Binbank, szacunki RBC

Prawie jak olej

Sait-Salam Gutseriew, który odmówił spotkań z RBC, rozwinął w ostatnich latach niemal większą aktywność w swoim sektorze niż jego bratanek w sektorze bankowym. BIN stał się największym inwestorem na stołecznym rynku nieruchomości, wydając w ciągu ostatnich pięciu lat około 5 miliardów dolarów na zakup firm budowlanych, magazynów, hoteli i innych rzeczy, jeśli podsumować oceny ekspertów w mediach.

Szyszchanow nie chciał podawać dokładnych kwot transakcji, ale stwierdził, że grupa zapłaciła znacznie od kwot, o których mówiła prasa. „Zakupy frontowe są wtedy, gdy kupujesz pierścionek dla żony, a w biznesie jest wycena firmy i kwota transakcji, wycena może wynosić 100 milionów, a kwota transakcji to 1 milion” – mówi. Jego słowa potwierdzają uczestnicy rynku i znajomi. „W ciągu ostatnich pięciu lat praktycznie nie kupowali nieruchomości na ogólnych warunkach rynkowych” – podaje źródło otoczone przedsiębiorcami.

Jeden z rozmówców RBC porównał sposób negocjacji Sait-Salama do działań boa dusiciela, który powoli, ale nieuchronnie wciska ofiarę w imadło. „W trakcie negocjacji niemal od razu, bez kalkulatora, przeliczył koszt na przykład centrum handlowego, korzystając z własnych wzorów” – wspomina. Warunki oferowane przez Sait-Salama Gutseriewa są czasem gorsze od warunków konkurencji, zgadza się rozmówca RBC, ale zawsze jest gotowy zapłacić pieniędzmi.

W ciągu ostatnich pięciu lat Grupa BIN zakupiła tak różnorodne aktywa, jak kompleks magazynowy Siewiernoje Domodiedowo i MLP w obwodzie moskiewskim, stołeczne hotele Narodowy i Centralny oraz firma budowlana Inteko od Eleny Baturiny, żony byłego burmistrza Moskwy Jurija Łużkow. Najnowsza umowa przypomina historię z bankiem Kołomojskiego: delikatna sytuacja, w której konieczne było znalezienie rozwiązania odpowiadającego wszystkim stronom.

Grupa BIN pomogła także rozwiązać problem miliardera Bidziny Iwaniszwilego, który w 2011 roku zdecydował się stanąć na czele gruzińskiej opozycji, zrzekając się w związku z tym obywatelstwa rosyjskiego i sprzedając pozostałości swojego biznesu w Rosji – kompleks mieszkaniowy i hotele w Moskwie. I problem Banku Moskiewskiego z niedokończonym hotelem Radisson zbiegłego prezesa banku Andrieja Borodina: tylko BIN zgodził się zapłacić za niego 5 miliardów rubli.

Latem 2015 roku nieudany nabywca B&N Bank, Wadim Moszkowicz, zgodził się sprzedać Grupie BIN swoją działalność deweloperską – spółki „Augur-Estate” i „A101 Development” posiadające 2,4 tys. hektarów ziemi w Nowej Moskwie. Transakcja powinna zostać sfinalizowana jesienią, po zatwierdzeniu przez FAS. Moszkowicz miał trudności z koordynacją nowych projektów mieszkaniowych, dlatego stracił zainteresowanie Kommunarką, mówi były dyrektor naczelny Avgur-Estate.

BIN znacznie lepiej potrafi negocjować z władzami, a projekty na nowym terenie pozwolą Inteko załadować. W następnym roku po zakupie od Baturiny wolumen oddanych mieszkań spółki spadł o 45%, do 231 tys. mkw. m, a spółka wciąż nie osiągnęła poziomu z 2010 roku – w 2014 roku wybudowała 274,6 tys. mkw. m, plan na 2015 r. – 287,8 tys. mkw. m. „Mamy Inteko i jest firma Patriot, która buduje segmenty masowe i dolne. Firma A101 wpisuje się w to bardzo dobrze. Cena wywoławcza nam odpowiadała” – mówi Szyszchanow.

Teraz biznes nieruchomościowy, według obliczeń RBC opartych na danych Colliers International, Cushman & Wakefield, JLL, CBRE i Knight Frank, jest w stanie przynieść grupie aż 37,8 miliarda rubli. rocznie, pod warunkiem 100% obciążenia pracą. To prawda, Michaił Gutseriew powiedział w lipcu, że powierzchnia handlowa była zajęta w 90%, centra biznesowe w 83-85%, a spadek przychodów w tym segmencie w dolarach w tym roku wyniesie 25-30%. Istnieją jednak także inne obszary działalności BIN związane z nieruchomościami i powiązanymi bankami, które nie zawsze są widoczne.

Bank ziemi

W ostatnich latach BIN gromadził nie tylko banki i nieruchomości, ale także fundusze emerytalne. Pierwszą z nich była NPF „Doverie”, którą Sziszchanow odziedziczył w 2012 roku po „rozwodzie” od założyciela Finamu, Wiktora Remszy. W 2006 roku Finam i BIN utworzyły spółkę zarządzającą BIN Finam Management, w skład której wchodził fundusz Finam Capital Investments inwestujący w grunty rolne.

Remsha zaproponował przejęcie ziemi, mówi jego wspólnik biznesowy Aleksiej Gariunow. Finam wpadł na pomysł stworzenia produktu, w który można byłoby inwestować oszczędności emerytalne. Garyunov zatrudnił zespół, który rozpoczął zakup ziemi na terytorium Krasnodaru, w obwodach rostowskim, woroneskim i saratowskim. „Zbieraliśmy nawet zboże od rolników i sprzedawaliśmy je w dużych ilościach, aby uzyskać wysokie ceny” – mówi. W tym samym czasie kupił pierwszy fundusz emerytalny - NPF „Doverie”.

Sait-Salam Gutseriev (56 lat) pracuje w centrach handlowych, magazynowych i biznesowych, a także hotelach grupy.

Ale według Garyunowa cała historia „nie leciała”: zamknięte fundusze inwestycyjne zaczęto wykorzystywać do ukrywania złych aktywów, organ regulacyjny zaczął być wobec nich podejrzliwy. Ponadto wspólnicy zaczęli kłócić się w kwestii zarządzania pieniędzmi w funduszu emerytalnym – w 2012 roku zdecydowali się na rozwód. Szyszchanow otrzymał NPF „Doverie” i „Finam Capital Investments”, które w tym czasie posiadały 160 tysięcy hektarów ziemi. Remsha pozostała w funduszu IT.

Obecnie fundusz ma 169 tys. Hektarów ziemi – to 20. co do wielkości bank ziemi w Rosji. B&N Bank dzierżawi je rolnikom, pożycza, a także kupuje w leasingu sprzęt i handlarzy, którzy kupują od nich plony, mówi znajomy Sziszchanowa. Z raportu rocznego tego funduszu wynika, że ​​jego aktywa na koniec 2014 roku szacowano na 11 miliardów rubli.

Szyszchanow początkowo nie rozumiał, po co fundusz emerytalny jest potrzebny, trzeba go było przekonać, wspomina Gariunow. Jak mówi jego przyjaciel, Garyunov kupił fundusz emerytalny za 6,5% aktywów, a BIN sprzedał za około 15%. Od tego czasu zmieniło się podejście grupy do aktywów emerytalnych: w ciągu trzech lat BIN zgromadził pięć funduszy emerytalnych, które mają zostać połączone w jeden pod nazwą „Safmar”. Ich aktywa osiągnęły prawie 150 miliardów rubli.

Za pięć funduszy Grupa BIN mogłaby zapłacić 23,7 miliarda rubli, jeśli oszacowamy wydatki na 12% ogółu aktywów plus środki własne: w ten sposób możemy uwzględnić nie tylko to, co zostało wydane na zakup, ale także to, co grupa inwestowali w swój rozwój.

Niewidoczne połączenia

Dlaczego fundusze emerytalne BIN? Na przykład grupa kupiła NPF „European” w 2013 roku. Z danych publikowanych na stronie internetowej Banku Centralnego wynika, że ​​w 2013 r. 0% oszczędności emerytalnych ulokowano w hipotecznych świadectwach udziałowych – papierach, w których pakowane są projekty nieruchomościowe i budowlane – 0% oszczędności emerytalnych, a także w 2011 r. i 2012. Na koniec 2014 roku – już 29,51%. Podobnie sytuacja wygląda w NPF Regionfond, który BIN kupił w 2014 r.: w 2013 r. w certyfikaty hipoteczne ulokowano około 0,5% oszczędności emerytalnych, a na koniec 2014 r. – 16%.

Biznes budowlany, banki, fundusze emerytalne Grupy BIN są powiązane wieloma powiązaniami. Na przykład budynek mieszkalny „Bernikov” przy ulicy Nikołojamskiej został zbudowany przez „Inteko”; dom został obciążony hipoteką w B&N Bank za pożyczkę w wysokości 2,7 miliarda rubli. Pożyczka ta jest przepakowana w hipoteczne certyfikaty udziałowe wyemitowane przez spółkę zarządzającą EFG, która jest częścią grupy; certyfikaty te znajdują się w portfelach funduszy emerytalnych wchodzących w skład Grupy BIN. Ale rentowność nie jest jednak zła – pożyczka została udzielona na 18,7% rocznie.

Innym przykładem są świadectwa uczestnictwa w hipotekach wydawane przez spółkę Geocapital (formalnie nie ujęte w BIN, ale z nim powiązane) pod numerem GK-3. Kredytobiorcą pożyczki na kwotę 24,6 miliarda rubli zawartej w tych dokumentach jest spółka Stonebell Trading & Investments, należąca do Saita-Salama Gutseriewa. Pasaż Petrovsky i centrum biznesowe Integral na terenie zakładów Serp i Molot zostały zastawione jako zabezpieczenie pożyczki udzielonej przez B&N Bank. Za te pieniądze grupa buduje hotel Radission Blu na mistrzostwa świata. A te certyfikaty znajdują się także w portfelach funduszy emerytalnych.

Takie opakowanie pozwala na usunięcie kredytu z bilansu banku: w wyniku sekurytyzacji fundusz emerytalny staje się pożyczkodawcą, który może zainwestować do 40% oszczędności w takie papiery wartościowe, mówi Stanislav Volkov, analityk ratingu RAEX agencja. „Bank ma standardy, presję na kapitał, a fundusze emerytalne są warunkowo własne, po prostu wchodzi do tej gazety i siedzi w niej bez problemów. Kredyty na dowolne budownictwo i nieruchomości są trudne pod względem rezerwacji – mówi.

37,8 miliarda rubli rocznie może wnieść nieruchomości do Grupy BIN

Bank ziemi Grupy BIN stanowi 160 tys. hektarów