Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano w dniu http://www.allbest.ru/

Wpływ motywacji na produktywność pracowników

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy motywacji pracy w socjologii zarządzania

1.1 Istota motywacji do pracy

1.2 Podstawowe elementy motywacji do pracy

2. Praktyczne badania motywacji do pracy pracowników w organizacjach o charakterze społecznym

2.1 Badania empiryczne kształtowania motywacji do pracy w środowisku społecznym organizacji

2.2 Społeczno-ekonomiczne i społeczno-psychologiczne systemy motywacji pracy w organizacji

2.3 Badanie stopnia zadowolenia personelu sprzedażowego i operacyjnego z ich pracy w organizacji OJSC „TD TSUM”

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Aplikacja

Wstęp

Znaczenie badania:

Zagadnienie skuteczności motywacji do pracy pracowników nowoczesnych firm jest dziś aktualne. O ocenie tej może świadczyć fakt, że skuteczną motywację pracowników przedsiębiorstwa definiuje się jako jeden z najważniejszych elementów skutecznej i konkurencyjnej nowoczesnej organizacji.

Kluczowym zagadnieniem w socjologii zarządzania jest efektywne zarządzanie zasobami organizacji, które zapewnia niezbędne rezultaty w osiąganiu celów przedsiębiorstwa. Obecnie uważa się, że głównym zasobem każdego przedsiębiorstwa jest jego personel; zgodnie z tą koncepcją ważną rolę odgrywa dostosowanie zarządzania potencjałem ludzkim przedsiębiorstwa w celu poprawy jego efektywnego funkcjonowania. Jednym z głównych parametrów kapitału ludzkiego jest stopień jego motywacji do owocnej pracy, a zarządzanie tym parametrem ma decydujący wpływ na planowanie pracy personelu, ponieważ powszechnie przyjmuje się, że motywacja pracownika jest silnie uzależniona od jego efektywną pracę.

Nie jest tajemnicą, że w interesie kierownictwa przedsiębiorstwa leży zachęcanie podwładnych do jak najintensywniejszej pracy, ponieważ wtedy ciężka praca załogi zapewni realizację procesu produkcyjnego w ramach zaplanowanego planu . Dlatego też konieczne jest szczególne podejście kadry zarządzającej do kwestii skutecznej motywacji jako funkcji zarządczej. Proces budowy lub odtwarzania struktury zarządzania organizacją jest ściśle powiązany z tworzeniem systemów zarządzania pracownikami oraz kontrolą i wsparciem informacyjnym, a jednostki są uważane za główne źródło stopniowego rozwoju przedsiębiorstwa.

Motywacja to szczególny rodzaj działania, którego celem jest aktywizacja pracowników organizacji, zarówno jako całości, jak i każdego podwładnego, a także przygotowanie ich do efektywnej pracy na rzecz osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Sukces lidera polega na uznaniu przez niego faktu, że to człowiek jest najważniejszym czynnikiem napędzającym organizację w kierunku jej sukcesu.

Funkcją motywacji personelu na empirycznym poziomie zarządzania jest zachęcanie pracowników do jak najskuteczniejszego wykonywania swojej części pracy, zgodnie z prawami i obowiązkami powierzonymi personelowi przez kierownictwo.

Motywacja pracowników w przedsiębiorstwie odgrywa znaczącą rolę i jest uważana za główny nośnik interesów pracowników. Należy stymulować motywację pracowników do pracy, a rolę bodźców mogą pełnić zarówno określone przedmioty lub działania innych konkretnych osób, jak i inne bodźce, które można przedstawić pracownikowi jako rekompensatę za efektywny wzrost jego wysiłku pracy.

Motywacja odgrywa kluczową rolę w zwiększaniu produktywności personelu, a także w osiąganiu sukcesu przedsiębiorstwa. Zrozumienie struktury i wartości motywów różnych kategorii personelu pozwala uniknąć większości błędnych obliczeń w zarządzaniu i stworzyć warunki niezbędne do uwolnienia potencjału twórczego dla dowolnego konkretnego przedmiotu procesu produkcyjnego.

Stopień naukowego opracowania problemu:

Ogólne podstawy teoretyczne badanego tematu zostały bardzo szczegółowo opracowane zarówno w myśli naukowej społecznej, ekonomicznej, jak i psychologicznej. Niemal wszyscy liczący się badacze wszystkich tych obszarów wiedzy w taki czy inny sposób zajmowali się problematyką kształtowania motywacji pracowników do efektywnej pracy, badając jednocześnie przyczyny, które zachęcają jednostki do ciężkiej pracy na rzecz celów organizacji w którym pracują.

Do pracy nad rozprawą wykorzystano znaczną ilość materiałów z badań społecznych, ekonomicznych, psychologicznych, a także socjologicznych dotyczących badanego problemu.

Podstaw teoretycznych współczesnych badań w obszarze motywacji do pracy dostarczają takie prace myślicieli zagranicznych, jak teoria potrzeb A. Maslowa; Teoria połączenia, wzrostu i istnienia K. Alderfera opisana w jego pracy „Motywacja i osobowość”; teoria dwóch czynników F. Herzberga w pracy „Motywacja do pracy”, teoria potrzeb nabytych D. McClellanda, ujawniona w pracy „Motywacja człowieka”; a także teorię oczekiwań V. Vrooma w jego pracy „Motywacja w zarządzaniu”.

Rosyjscy naukowcy Ilyin E.P., Pechnikov A.N., Vartanova I.I. badali naturę ludzkich motywów, proponując kilka głównych typów, takich jak: motywy zawodowe, pragmatyczne, poznawcze, społeczne i samorealizacji.

Znany psycholog P.M. Jacobson proponuje także swój własny typ motywów, który nazwał „negatywnymi”, które działają na zasadzie „wybierz mniejsze zło”7.

W pracy wykorzystano także prace takich rosyjskich naukowców, jak Reznik S.D., Igoshina I.A., a także Kukhorev K.M., którzy zajmowali się zagadnieniami efektywności systemu motywacyjnego8.

Oprócz materiału teoretycznego istnieje duża liczba różnorodnych opracowań socjologicznych na temat motywacji do pracy pracowników, osób poszukujących pracy, a także oczekiwań samych pracodawców. Wynika to z rosnącego znaczenia w naszych czasach zagadnień rozwoju społeczno-gospodarczego naszego kraju jako całości, a także jego poszczególnych regionów. Stąd rosnące zainteresowanie podstawowymi pracami poświęconymi motywacji do pracy, a co za tym idzie wzrost liczby publikacji na ten temat. Źródłem takich badań mogą być: ankiety VTsIOM, ośrodek badawczy portalu rekrutacyjnego SuperJob, a także naukowa biblioteka elektroniczna CyberLeninka.

Analiza współczesnej wiedzy na temat systemów motywacji pracowników do najbardziej efektywnej pracy wykazała, że ​​we współczesnej wiedzy ekonomicznej, socjologicznej, a nawet psychologicznej, naukowo-praktycznej nie ma idealnego modelu motywacji do pracy. Problem kształtowania motywacji do pracy pozostaje aktualny do dziś.

Przedmiot badań:

Przedmiotem niniejszego opracowania są zasady i metody motywowania pracowników, a także system bodźców materialnych i niematerialnych proponowany przez popularne teorie ekonomiczne i socjologiczne.

Przedmiot:

Przedmiotem badań jest wpływ motywacji na produktywność pracowników.

Cel badania:

Celem pracy jest zbadanie cech kształtowania się motywacji do pracy na rynku pracy we współczesnej gospodarce rynkowej.

Cele badania:

Aby osiągnąć opisany powyżej cel, należy przeprowadzić merytoryczną analizę istoty pojęcia „motywacja do pracy”, a także rozwiązać następujące problemy:

1. studiować podstawy teoretyczne prac nad problemem motywacji do pracy;

2. analizować przeprowadzone już badania socjologiczne problemu motywacji do pracy kadr we współczesnych przedsiębiorstwach;

3. badać społeczno-ekonomiczne i społeczno-psychologiczne systemy motywacji pracy;

4. przeprowadzić niezależne badanie na temat „stopnia zadowolenia personelu sprzedażowego i operacyjnego z ich pracy w organizacji OJSC TD TSUM”;

5. w oparciu o wyniki niezależnych badań analizować aktualną skuteczność systemu motywacyjnego i jego mankamenty;

Hipoteza badawcza:

Na obecnym poziomie rozwoju nauk socjologicznych i ekonomicznych możliwe jest zastosowanie teorii motywacji personelu, która mogłaby zapewnić wysoki stopień efektywności pracy pracownikom na niższych stanowiskach w organizacji przy niskim wskaźniku awansu zawodowego drabina.

Podstawa metodologiczna i teoretyczna badania:

Tematyka badań niniejszej pracy ma charakter interdyscyplinarny, co determinuje specyficzny zestaw metod stosowanych do analizy badanego problemu.

Podstawą metodologiczną prowadzenia badań dyplomowych jest podejście systematyczne, które pozwala usystematyzować pogląd naukowy i empiryczny różnych naukowców na problem motywowania jednostek do skutecznego działania.

praca wliczona w organizacyjną działalność pracowniczą. Podejście to pozwala także rozpatrywać system motywacyjny w interakcji jego elementów materialnych i niematerialnych.

Szereg zapisów pracy rozpatrywanych jest z wykorzystaniem metodologii i metod dyscyplin pokrewnych – socjologii, ekonomii i psychologii.

Analizując dane empiryczne w pracy kwalifikacyjnej wykorzystano metody socjologiczne – kwestionowanie w części praktycznej dyplomu oraz metodę porównania i analizy już przeprowadzonych badań, opisaną w drugim rozdziale pracy.

Baza informacyjna pracy:

Przy przygotowaniu pracy wykorzystano obszerną bazę literaturową. Zawiera podręczniki socjologów i ekonomistów dotyczące badanej problematyki, obejmujące główne przepisy dotyczące nowoczesnych metod motywowania i stymulowania pracy pracowników, opracowania socjologiczne odzwierciedlające dane statystyczne i analityczne dostarczane przez ośrodki badawcze takie jak VTsIOM, badanie SuperJob centrum. W pracy wykorzystano także ekspertyzy oraz artykuły naukowe rosyjskich socjologów i ekonomistów, opublikowane w naukowej elektronicznej bibliotece CyberLeninka.

1. Teoretyczne podstawy motywacji pracy w socjologii zarządzania

1.1 Istota motywacji do pracy

Motywacja personelu jest kluczowym elementem zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, ponieważ jest głównym źródłem wyjaśnienia jego działań. Ukierunkowanie pracowników na osiągnięcie celów przedsiębiorstwa, zjednoczenie interesów każdego pracownika, a także organizacji jako całości - to wszystko jest głównym zadaniem we wdrażaniu zarządzania personelem. Dostosowanie treści pracy, podniesienie jakości wiedzy i oczekiwań społecznych wobec personelu nie tylko zwielokrotnia znaczenie motywacji jako funkcji zarządzania, ale także komplikuje treść tego typu działalności zarządczej.

Dziś do skutecznej organizacji każdej konkurencyjnej firmy z pewnością potrzebni są odpowiedzialni, aktywni i zorganizowani pracownicy, którzy poprzez pracę starają się realizować swoją osobowość. Dla pracodawcy niezwykle trudne i nieopłacalne jest zapewnienie takich cech podwładnemu jedynie poprzez uciekanie się do tradycyjnych metod materialnych środków motywowania personelu oraz ścisłego nadzoru zewnętrznego, wynagrodzeń i sankcji. Z całej grupy roboczej przedsiębiorstwa tylko ci pracownicy, którzy jasno rozumieją znaczenie i znaczenie swojej części pracy i starają się inteligentnie łączyć swoje cele osobiste z celami przedsiębiorstwa, mogą liczyć na osiągnięcie wysokich wyników. Tworzenie takich pracowników jest zadaniem zarządzania motywacyjnego.

Dodać też należy, że motywacja pracowników w dużej mierze determinuje zarówno powodzenie organizacji, jak i rozwój gospodarczy kraju, dlatego też poziom dobrostanu obywateli jest kluczowym wskaźnikiem tego, jak istotna jest problematyka motywacji pracowników w firmach.

Definicja „motywacji” jest różnie interpretowana. Można to zobaczyć, analizując prace krajowych naukowców:

· Łukaszewicz W.W.: „Motywacja to motywacja człowieka do działania, aby osiągnąć swoje osobiste cele i cele organizacji”.

· Turchinov A.I.: „Motywacja to proces motywowania osoby za pomocą czynników intrapersonalnych i zewnętrznych do określonych działań mających na celu osiągnięcie celów indywidualnych i ogólnych”.

· Gerchikov V.I.: Motywacja działa „jako główny składnik samoświadomości pracownika, determinujący jego postawę i zachowanie w pracy, jego reakcję na określone warunki pracy”.

Oczywiście wszyscy wspomniani autorzy interpretują definicję motywacji w oparciu o swój osobisty, subiektywny punkt widzenia. Jednak wszystkie interpretacje analizowanego terminu łączy fakt, że naukowcy rozważają motywację w postaci aktywnych sił napędowych determinujących zachowanie pracowników. Z jednego stanowiska – impuls narzucony przez wpływ zewnętrzny, z innego – automotywacja.

Dodać trzeba, że ​​wszelkie działania jednostki mają najczęściej charakter motywowany. Jak motywować pracowników? Aby to zrobić, konieczne jest dotknięcie ich podstawowych zainteresowań lub potrzeb. A różne defekty motywacji mogą mieć różne przyczyny, które wynikają z konfliktów interpersonalnych pomiędzy pracownikami.

Przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy, które osiągnęły świetne wyniki w rozbudzaniu u dużej liczby osób chęci efektywnej pracy i oferowania nowych rozwiązań przyjętych problemów, pokazują, że całkiem możliwe jest zorganizowanie systemu zarządzania pracownikami, który pozwoli im postrzegać siebie jako odnoszących sukcesy.

Nie jest dziś tajemnicą, że jak już wspomniano, najcenniejszym zasobem każdego przedsiębiorstwa jest jego potencjał ludzki. Jednak nie każdy menedżer zdaje sobie sprawę, jak trudne jest zarządzanie takim zasobem. Głównym celem menedżera jest efektywna organizacja pracy swoich podwładnych. Pozytywny wpływ decyzji kierownictwa firmy można osiągnąć tylko wtedy, gdy zostaną one prawidłowo wdrożone przez pracowników firmy. Ale może to się spełnić tylko wtedy, gdy pracownicy są zainteresowani wynikami swojej pracy. Tutaj leży najważniejsza część motywowania personelu.

W praktyce umiejętności pracownika nie dadzą pożądanego efektu, dopóki on osobiście tego efektu nie będzie potrzebował. Należy określić, jak dobrze podwładny potrafi wykonać powierzoną mu pracę, a także jak silnie jest zmotywowany do jej wykonywania.

W socjologii zarządzania wyróżnia się następujące rodzaje motywacji:

· Bezpośrednia motywacja;

· Apodyktyczny lub przymusowy;

· Pośrednia motywacja lub stymulacja.

Motywacja bezpośrednia oddziałuje bezpośrednio na osobowość podwładnego i jego hierarchię wartości poprzez takie środki jak: perswazja, sugestia, wpływ psychologiczny, pobudzenie, dawanie przykładu i tym podobne. Motywacja autorytatywna lub przymusowa opiera się na ostrzeżeniu przed spadkiem satysfakcji z różnych potrzeb personelu, jeśli ten nie będzie realizował przyjętych zadań.

Motywacja do pracy jako metoda tworzenia motywów implikuje prawo pracownika do wyboru rodzaju zachowania w zależności od jego zainteresowań16.

Dla menedżera efektem właściwej organizacji pracy jego podwładnych jest koncentracja wysiłków załogi na osiąganiu wyznaczonych celów przyjętych w taktyce przedsiębiorstwa, tworząc warunki do efektywnego wykorzystania zarówno zdolności intelektualnych, jak i fizycznych pracującej załogi, uwolnienie ich potencjału zawodowego, podniesienie jakości życia i tworzenie relacji zawodowych w stylu kooperacji oraz poprawa klimatu moralnego w zespole pracy, zapewnienie obopólnych korzyści wszystkim pracownikom, grupom zawodowym i społecznym pracowników firmy, kreowanie w jednostkach interesy i działania niezbędne dla przedsiębiorstwa, aby realizować oczekiwania przedsiębiorstwa zgodnie z własnymi interesami. Głównym celem motywowania personelu jest zapewnienie warunków dla jak największej fuzji oczekiwań firmy i pragnień pracowników związanych z działalnością zawodową.

Motywację można zdefiniować jako proces oddziaływania na jednostkę, aby zachęcić ją do podjęcia określonych działań, poprzez wytworzenie w niej niezbędnych motywów. Koncentrując się na celach, jakie realizuje motywacja, możemy wyróżnić dwa rodzaje motywacji – zewnętrzną i wewnętrzną.

Socjolodzy wyróżniają dwa rodzaje motywacji: wewnętrzną i zewnętrzną. Motywacja wewnętrzna wiąże się z chęcią działania, znaczeniem wykonywanej pracy, nieograniczonymi działaniami, możliwością samorealizacji, a także rozwojem własnych umiejętności i zdolności. Motywacja zewnętrzna powstaje pod wpływem różnych czynników zewnętrznych, np. warunków płacowych, gwarancji socjalnych, możliwości budowania kariery, akceptacji czy sankcji ze strony przełożonych. Tego typu motywacje wywierają potężny wpływ, jednak wpływ ten nie zawsze jest długotrwały. Najskuteczniejszy będzie system czynników, które będą oddziaływać zarówno na motywację zewnętrzną, jak i wewnętrzną jednostki.

Należy także zauważyć, że w życiu nie ma wyraźnych rozróżnień pomiędzy „zewnętrzną” i „wewnętrzną” motywacją jednostki. Niektóre motywy w konkretnych przypadkach powstają w wyniku motywacji „wewnętrznej”, w innych zaś są spowodowane motywacją „zewnętrzną” pracownika. Zdarza się również, że motyw tworzą jednocześnie różne systemy motywacyjne. Wielokrotnie zwracano uwagę, że motywacja ma ogromny wpływ na efektywne wykonywanie pracy jednostki, ponadto nie ma bezpośredniego związku pomiędzy motywacją a końcowym efektem pracy pracownika. W niektórych szczególnych przypadkach jednostka skupiona na efektywnym wykonaniu powierzonego jej zadania ma negatywne skutki swojej aktywności zawodowej, czego nie można z całą pewnością powiedzieć o osobie niezmotywowanej. Brak bezpośredniego związku między motywacją a końcowym efektem pracy tłumaczy się tym, że na ten ostatni wpływa wiele innych czynników, takich jak kwalifikacje i umiejętności pracownika, jasne zrozumienie wykonywanej przez niego pracy i wiele więcej.

Rysunek 1 schematycznie przedstawia główne zadania motywacji pracowników:

Ryż. 1 Główne zadania motywacji personelu

Przyjrzyjmy się każdemu z przedstawionych zadań bardziej szczegółowo.

Zacznijmy od zatrudnienia personelu do organizacji. Organizacje znajdują się w stanie swobodnej konkurencji między sobą na rynku pracy w zakresie pozyskiwania dla swoich firm zasobów ludzkich, które są niezbędne, aby ich kierownictwo mogło osiągnąć strategiczne cele przedsiębiorstwa. W tym kontekście metody motywacyjne muszą być skuteczne i niezbędne dla kategorii personelu, której potrzebuje firma.

Utrzymanie pracowników w organizacji i zapewnienie ich lojalności. W niektórych szczególnych przypadkach, gdy zachęty w przedsiębiorstwie nie są takie, jakie może zapewnić rynek, pracownicy tej firmy mogą podjąć decyzję o opuszczeniu firmy na rzecz konkurentów swojej poprzedniej firmy. Aby uniknąć takiego drenażu kadr, na rozwój których umiejętności zawodowych organizacja generuje dla siebie określone koszty i które są kluczowym zasobem firmy, menedżerowie są zobowiązani do stworzenia w swojej firmie konkurencyjności samego systemu motywacyjnego. Należy również zaznaczyć, że jednym z kluczowych czynników wpływających na lojalność pracowników do pracy w firmie jest ich pozytywna ocena swojej pracy.

Do czynników świadczących o pozytywnej ocenie Twojej pracy należą:

2) zawód;

3) wynagrodzenia;

4) możliwości kariery;

5) przywództwo (zdolność menedżera do tworzenia wsparcia technicznego lub moralnego);

6) komfortowa, osobista relacja z menadżerem HR;

7) współpracownicy (poziom wiedzy technicznej pracowników i stopień ich pomocy społecznej);

8) warunki pracy.

Stymulowanie zachowań produktywnych. Zatrudniając i zatrzymując potencjalnie efektywnych pracowników, menedżer powinien pomyśleć o zwiększeniu efektywności i efektywności ich działań.

Odnosząc się do wyników pracy personelu, oprócz monitorowania codziennej realizacji powierzonych obowiązków, należy uwzględnić wkład pracownika w sukces organizacji. Dzięki systemowi organizacji opartej na celach możliwe jest powiązanie celów firmy i zadań stawianych przez kierownictwo z pracownikami.

Z punktu widzenia efektywności należy nagradzać te działania pracowników, które mają na celu rozwiązanie problemów firmy, a także te, które odpowiadają poziomowi efektywności w organizacji. Niezbędne działania, jakich firma oczekuje od pracownika, muszą być jasne dla podwładnego w postaci przypisanych mu obowiązków służbowych w ramach jego kompetencji.

Kontrolowanie kosztów pracy. Skuteczny system motywacyjny pozwala firmie organizować i efektywnie zarządzać kosztami ukierunkowanymi na potencjał ludzki firmy, zapewniając w tym przypadku dostępność niezbędnych wykwalifikowanych pracowników.

Wydajność administracyjna i prostota. Cały personel powinien dobrze rozumieć zasady motywacji panującej w firmie, a jednocześnie nie powinna być ona trudna w zarządzaniu, to znaczy nie powinna wymagać dużych inwestycji finansowych i zasobów pracy, aby utrzymać stabilne funkcjonowanie.

Tak czy inaczej owocna praca personelu firmy, a także kreatywność, doświadczenie i lojalność pracowników wobec ideologii firmy powinny

wzmocnione informacją zwrotną od kierownictwa organizacji, która ma na celu zaspokojenie różnorodnych potrzeb pracowników. Kierownictwo żadnej firmy nie powinno zachęcać do pracy niespełniającej powyższych wymagań, a w niektórych szczególnych przypadkach kierownictwo firmy powinno narażać pozbawionych skrupułów pracowników na różne sankcje.

1.2 Podstawowe elementy motywacji do pracy

Za główne elementy systemu motywacyjnego uważa się potrzeby jednostki, jej motywy i bodźce. W Załączniku 3 wyraźnie widać elementy systemu motywacyjnego we współczesnych teoriach różnych myślicieli.

Najpierw przyjrzyjmy się różnicy terminologicznej między pojęciami „bodziec” i „motyw”. Aby to zrobić, rozważ kilka interpretacji bodźca. „Bodziec (łac. bodziec - oścień, kierowca) - zewnętrzna chęć do działania, popchnięcie, powód motywujący”. „Bodziec to czynnik fizyczny, to znaczy czynnik drażniący działający na narząd zmysłów – receptor – jednostki”. Motyw w rozumieniu profesora O.S. Wikhansky rodzi się „w” jednostce. Innymi słowy motyw jest wzorem doskonałym

cenny przedmiot jako potrzeba człowieka. Motywacja to proces oddziaływania na jednostkę w celu skłonienia go do określonych działań, poprzez ujawnienie u pracownika określonych motywów.

Podzielmy teraz motywację na kilka typów, biorąc pod uwagę cele motywacji. Pierwszy typ to system różnych wpływów zewnętrznych na jednostkę, które z kolei tworzą pewne motywy, które zachęcają jednostkę do określonego działania, co ostatecznie prowadzi do pożądanego przez motywujący podmiot rezultatu. Stosując tego typu motywację, kierownictwo musi jasno zrozumieć, jakie motywy są w stanie przekonać pracownika do pożądanych działań i jak stworzyć dokładnie taki rodzaj motywów, jakiego potrzebuje menedżer.

Drugi rodzaj motywacji jest nieco bardziej skomplikowany niż pierwszy. Motywacja w tym przypadku tworzy unikalną strukturę motywacyjną jednostki. Jest to metoda bardziej złożona i kosztowna, jednak jej rezultaty są wielokrotnie skuteczniejsze niż rezultaty pierwszej metody motywowania pracy. Kompetentny menedżer jest w stanie nie zastępować sobie obu powyższych rodzajów motywacji, ale prawidłowo i skutecznie je łączyć, zwiększając jednocześnie wydajność pracy swoich pracowników.

Kolejną kluczową częścią procesu motywacyjnego jest zachęta. Jest to swego rodzaju katalizator wpływania na motywy jednostki. Zachęty same w sobie nie są w stanie wyzwolić niezbędnych działań ze strony jednostki, mogą jednak stać się swoistym „katalizatorem” aktywności pracownika, która jest już naznaczona strukturą motywacyjną jednostki. Dlatego o skuteczności zachęt można decydować specyfiką konkretnej osoby.

Teraz przeanalizujemy modele motywacyjne interpretowane współcześnie we współczesnych teoriach socjologii zarządzania.

Tylko odpowiednio opracowany model motywacji, który będzie uwzględniał zgromadzoną niezbędną wiedzę z zakresu psychologii, zarządzania, teorii zarządzania i innych dziedzin wiedzy, jest w stanie skutecznie funkcjonować i nakłaniać zarówno całą załogę, jak i pojedynczego pracownika do osiągnięcia celów powodzenie celów korporacyjnych organizacji.

Model motywacyjny jest częścią każdego modelu motywacyjnego. W teorii i w empirycznej części zarządzania nie ma idealnego wieloczynnikowego i wieloczynnikowego modelu motywacyjnego, który byłby w stanie sprostać wszelkiego rodzaju wymaganiom. Istnieją jednak ogólnie przyjęte modele, które różnią się pod względem celu i skuteczności.

Następujące modele motywacji personelu znalazły szerokie zastosowanie empiryczne:

· marchewka i kij;

· potrzeby pierwotne i wtórne;

· zachęta wewnętrzna i zewnętrzna;

· czynnikowy model stymulacji;

· sprawiedliwość;

· oczekiwanie;

· sprawiedliwość społeczna itp.

Merytoryczne koncepcje motywacji do pracy pracowników opierają się na poszukiwaniu i definiowaniu tych motywów, które tkwią „wewnątrz” jednostki – potrzeb, które zmuszają jednostkę do działania w taki, a nie inny sposób. Powodem tworzenia znaczących koncepcji motywacji do pracy jest zrozumienie przez menedżerów pewnej „nielogiczności” w działaniach swoich pracowników. Najcenniejszą rzeczą w koncepcji zarówno Maslowa, jak i innych naukowców zajmujących się tą dziedziną było zdefiniowanie potrzeb pierwotnych i wtórnych w systemie motywacyjnym człowieka. Innymi słowy, prace miały na celu ułożenie ogólnego diagramu hierarchii motywów w działaniu jednostek, a także ustalenie, z jakiego powodu jedna jednostka, odczuwając więcej niż jedną potrzebę jednocześnie, zaspokaja je w sposób określony algorytm działania.

Teoria oczekiwań, kojarzona z twórczością Victora Vrooma, opiera się na hipotezie, że istnienie potrzeby dynamicznej nie jest jednym i niezbędnym warunkiem motywowania jednostki do osiągnięcia określonego celu organizacyjnego. Równie ważnym warunkiem jest dokonana przez jednostkę ocena prawdopodobieństwa, że ​​ustalony efekt pracy doprowadzi do zaspokojenia jej potrzeb. Ogólnie rzecz biorąc, teorię oczekiwań można sformułować jako rodzaj doktryny, która może opisać zależność motywacji od kilku punktów: tego, ile jednostka chciałaby mieć i jakie jest prawdopodobieństwo, że to osiągnie, np. wysiłku i pracy, jaką jest w stanie i chce podjąć, aby osiągnąć to, czego chce. Proces motywacji badany jest na dwóch poziomach i obejmuje także kilka bloków, takich jak: wysiłek, wynik i nagroda. Teoria oczekiwań analizuje i opisuje interakcję powyższych trzech bloków, przy czym wysiłki definiuje się jako konsekwencję i w pewnym stopniu wynik motywacji, a sam wynik definiuje się jako funkcję zależną od wysiłków i poziomu motywacji. ich wdrożenie. Kluczową kategorią rozważanej teorii jest kategoria zwana oczekiwaniem.

Oczekiwania należy analizować jako indywidualną ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia określonego zdarzenia. Oczekiwania dotyczące wysiłku i wyników to oczekiwana relacja między włożonym wysiłkiem a uzyskanym produktem. Jednak oczekiwania co do następnego poziomu są również ważne, wyniki są nagrodą.

Drugą kategorią, którą posługuje się teoria oczekiwań, są odpowiednio wyniki pierwszego i drugiego poziomu. Ostateczny wynik pierwszego poziomu zależy bezpośrednio od jakości pracy jednostki i może być określony w formie rzeczowej, pieniężnej, tymczasowej lub odzwierciedlony we wskaźnikach względnych, takich jak procenty, udziały, stopy wzrostu, wskaźniki i tak dalej. Wyniki drugiego poziomu nazywane są zwykle wynagrodzeniem, inaczej mówiąc, jest to miara oceny efektywnej aktywności zawodowej personelu organizacji, jakiej pracownicy oczekują w oparciu o osiąganie wyników swojej aktywności zawodowej. W odróżnieniu od wyników pierwszego poziomu, wynagrodzenie jest znacznie trudniejsze do ustalenia za pomocą oceny, zwłaszcza jeśli jest wyrażone w ujęciu rzeczowym, gdyż oprócz tradycyjnej nagrody pieniężnej pracownik oczekuje innego, niematerialnego, rodzaju świadczenia, na przykład pochwała od przełożonych lub szacunek ze strony kolegów, samorealizacja lub awans zawodowy.

Wartościowość jest trzecią kluczową kategorią w teoriach oczekiwań, która z kolei określa, jak bardzo wynik jego działalności zawodowej jest pożądany i ważny dla podwładnego, innymi słowy, wartościowość pokazuje hierarchię wartościowych wyników i nagród dla konkretnej jednostki. Rezultaty, do których zmierza pracownik, a także które postrzega jako cel swojej pracy, wskazują na wartościowość pozytywną. Negatywne skutki, których jednostka stara się unikać na wszelkie możliwe sposoby, wykazują negatywną wartościowość. Jeśli jednostka stanie się obojętna na wynik swojej pracy, wartościowość będzie równa zeru. Należy również zauważyć, że wartościowość jest indywidualnym wyznacznikiem danego podwładnego, który opiera się na hierarchii wartości i orientacji wartości każdej jednostki, dlatego też kwestia jej oceny staje się jednym z najważniejszych zagadnień w praktycznym zastosowaniu teorii oczekiwań.

Podsumowując powyższe, należy zauważyć, że główne tezy teorii oczekiwań definiuje się następująco: rozważana teoria ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób oczekiwania mogą wpływać na motywację pracowników firmy i w jaki sposób taka motywacja wpływa na wyniki pracy każdej konkretnej osoby.

Również w rozważanej teorii ustala się, że motywacja, o której wspomina V. Vroom, stopień wpływu motywacji na pracowników, oblicza się jako iloczyn trzech zjawisk: oczekiwań pierwszego poziomu, pracy przynoszącej rezultaty, oczekiwań pracowników poziom drugi, wyniki dające nagrody oraz wartość wyników drugiego poziomu.

W teorii motywacji społecznej należy wyróżnić sąd związany z hierarchią potrzeb konkretnych jednostek jako najważniejsze źródła jej działania.

Prace K. Madsena i J. Atkinsona wskazują na dynamiczne i kierujące funkcje motywacji. Pierwsza funkcja ujawnia się w realizacji dynamizmu i siły zachowania, druga natomiast wyraża się w organizacji tego zachowania.

Z punktu widzenia determinacji społecznej motywację analizują G. Murphy i F. Allport. Przykładowo, badając motywację jako zespół motywów, ich system, G. Murphy argumentuje, że taki system zależy od różnych czynników społecznych. Badacz uwzględnia lojalność jednostki wobec grupy, strach przed wydaniem się głupim w oczach kolektywu, chęć ugruntowania własnego prestiżu, potrzebę ładu społecznego, a także przygotowanie zawodowe. W okresie uczenia się jednostka poprzez asymilację otrzymuje następujące motywy: chęć bycia zrozumianym, chęć bycia liderem i organizowania za sobą innych jednostek lub bycia przez nich prowadzonym i tak dalej.

W systemie motywacyjnym G. Murphy zauważa trzy najpotężniejsze motywy w ich oddziaływaniu na jednostkę, które z kolei są w stanie ujarzmić inne motywy: jest to droga do zdobycia bogactwa materialnego, władzy i prestiżu. Motywy te, wykreowane przez tradycyjne warunki społeczeństwa burżuazyjnego, są zdaniem badacza kluczowe w społecznej motywacji zachowań, od których zależy sfera motywacyjna jednostki.

Wnioski: Motywacja jest wypadkową złożonej sumy potrzeb, które zawsze podlegają zmianom po stronie pracownika. Pozytywna motywacja wykorzystuje umiejętności i doświadczenie pracownika, uwalniając jego pełny potencjał pracy. Motywacja negatywna zamraża chęć pracowników do wykorzystania swoich umiejętności, a także utrudnia osiągnięcie celów ich wysiłków zawodowych.

1. Aby stworzyć praktyczną i skuteczną motywację dla swoich podwładnych, kompetentny menedżer musi rozpoznać, jakie są rzeczywiste potrzeby swoich podwładnych i stworzyć skuteczny sposób ich zaspokojenia.

2. Praktyczne badania motywacji do pracy pracowników w organizacjach o charakterze społecznym

2.1 Badania empiryczne kształtowania motywacji do pracy w środowisku społecznym organizacji

Postęp gospodarczy każdego systemu społeczno-gospodarczego osiąga się poprzez zastosowanie czynników intensywnych lub ekstensywnych. Do czynników intensywnych, które mają własne rezerwy, zalicza się potencjał siły roboczej pracowników w rozważanym systemie. Nie od dziś wiadomo, że w warunkach ostrej konkurencji rynkowej obecność wysoko wykwalifikowanej kadry jest najważniejszym czynnikiem sukcesu każdego przedsiębiorstwa. Jednak w praktyce obecność w przedsiębiorstwie pracowników posiadających niezbędny zestaw wiedzy i umiejętności, a także kwalifikacje i wiedzę empiryczną nie oznacza całkowicie skutecznej realizacji zadań stawianych przez firmę przed pracownikami, jeżeli ci nie nie mieć motywacji do efektywnej pracy.

System motywacyjny staje się kluczowym elementem łączącym cele przedsiębiorstwa z celami jego personelu. W szerokim znaczeniu motywacja to suma wszystkich sił napędowych, które skłaniają jednostkę do podjęcia określonych działań, a siłami napędowymi są, jak to zwykle bywa, pragnienia tej jednostki. Opracowanie i zastosowanie kompetentnego systemu motywacji personelu prowadzi do poprawy wskaźników produktywności, wynika to z faktu, że motywacja niezbędna pracującemu człowiekowi skutecznie wpływa na działania pracowników w 89

% przypadków, a co za tym idzie, zysk firmy znacznie wzrasta.

Jeśli weźmiemy pod uwagę kwestię motywacji do pracy w Rosji, to w najbliższej przyszłości pozostanie to jedna z nierozwiązanych kwestii, ponieważ szefowie większości rosyjskich firm uważają, że znacznie łatwiej jest przeszkolić pracownika bez umiejętności zawodowych, niż stymulować już zakwalifikował się, zwiększając jego pensję lub jeszcze bardziej zwiększając jego świadczenia socjalne. We wrześniu 2011 roku przeprowadzono badanie wykorzystujące ankietę przedstawicieli 1000 rosyjskich organizacji przeprowadzoną przez portal internetowy Superjob.ru, z której wynika, że ​​spośród respondentów 61% uważa za bardziej efektywne szkolenie personelu, który już mieć wewnętrzną motywację do efektywnej pracy, a nie stymulować już wyszkolonych specjalistów. Tylko 26% ankietowanych jest innego zdania, uważając, że znacznie łatwiej jest zmotywować pracownika, który posiada kompetencje niezbędne do tej pracy, niż

marnować zasoby firmy na szkolenie pracowników, którzy nie mają wystarczającej wiedzy i umiejętności.

Konieczność motywowania personelu do efektywnej pracy została uwzględniona przez społeczeństwo już w latach 30. XX wieku wraz z pojawieniem się doktryny „stosunków międzyludzkich” i behawioryzmu, co zapewniło powstanie różnych teorii motywacji. Jednak do dziś nie ma wzorcowej i ogólnie przyjętej teorii proponującej strukturę, skład, a także hierarchię potrzeb, ich wpływ na motywy skłaniające jednostkę do efektywnej pracy, a także mechanizm motywacyjny, np. , metody motywowania pracowników, którzy dążą do celu, jakim jest osiągnięcie pożądanych rezultatów. Dotychczas jednym z podstawowych zadań socjologii zarządzania w organizacji jest znalezienie określonego systemu motywacyjnego, który zapewni pełne zaangażowanie całego potencjału pracy pracowników przedsiębiorstwa w efektywną pracę.

Problematyka indywidualnych potrzeb jest analizowana nie tylko w obszarze socjologii zarządzania, ale także w pracach z zakresu psychologii, zarządzania, marketingu i innych dziedzin wiedzy naukowej. W pierwszym rozdziale zbadano takie współczesne koncepcje zachowań człowieka, jak: model dwuczynnikowy F. Herzberga, teoria potrzeb A. Maslowa, teoria wzrostu, istnienia i powiązania K. Alderfera, teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości J. Adamsa, D. Teoria potrzeb McClellanda i inne. Jak jednak pokazuje doświadczenie empiryczne, żadna z powyższych teorii nie może w pełni funkcjonować, dlatego też do tej pory umysły naukowe starają się znaleźć uniwersalne rozwiązanie rozważanego problemu.

Obecnie często stosuje się kilka metod badania motywacji do pracy pracowników. Przechodząc do pierwszego podejścia, badając problematykę motywacji, uwagę skupia się na potrzebach personelu, które analizuje się w odniesieniu do miejsca pracy, w tym przynależności branżowej organizacji, a także jej położenia terytorialnego i innych cech, które w jednym w ten czy inny sposób wpływają na charakterystykę miejsca pracy pracowników. Drugie podejście stosują naukowcy, badając główne cechy pracowników, aby pogrupować ich w typy, które ich zdaniem pozwolą im zaoferować skuteczny system motywacyjny w przedsiębiorstwie.

Do badaczy zajmujących się potrzebami kadrowymi zaliczają się S. Ritchie i P. Martin. Naukowcy od kilku lat prowadzą badania wśród zawodowych pracowników różnych organizacji i ich menedżerów, nie tylko z Wielkiej Brytanii, ale także personelu pracowniczego z innych krajów. Naukowcy zakończyli badania na początku 1998 roku. W rezultacie otrzymali 1355 odpowiedzi od respondentów, które nadawały się do badania profilu motywacyjnego. Odpowiedzi te pozwoliły naukowcom zidentyfikować dwanaście najczęstszych potrzeb pracowników,

co może być wykorzystane jako motywator do jego pracy w grupach roboczych. Poniżej wymienione potrzeby:

1) w wysokim poziomie wynagrodzeń, różnych nagród materialnych i korzyści materialnych;

2) w komfortowych warunkach pracy;

3) w strukturyzowaniu pracy, informacji zwrotnej od przełożonych oraz informacji o swojej pracy, czyli zmniejszaniu poziomu niepewności, jaka może wiązać się z wykonywaną przez jednostkę pracą;

4) w kontaktach społecznych, które zachodzą na poziomie prostych interakcji z szeroką gamą jednostek;

5) w stabilnych, długotrwałych związkach: w silnych związkach z małą grupą osób;

6) w uznaniu zasług i informacji zwrotnej (recenzji własnej pracy): uzyskanie znaczenia społecznego;

7) w kreowaniu, akceptowaniu i osiąganiu przez jednostkę jej ambitnych i ambitnych celów;

8) wpływ i chęć kontrolowania innych;

9) w różnorodności i zmianie, czyli chęci częstszego doświadczania zainteresowań, co stymuluje proces pracy;

10) w kreatywności;

11) w samodzielności, niezależności od sił zewnętrznych i pracy nad swoją osobowością;

12) ciekawą i społecznie efektywną, satysfakcjonującą pracę od początku do końca.

Ritchie i P. Martin uważali, że integralna część motywacji jednostki jest ściśle powiązana z efektywnością jej pracy, nie mieli jednak

ćwiczyć z dowolnym potwierdzeniem swojego stanowiska. Rosyjski badacz A.V. W latach 2004-2007 Rebrov przeprowadził badania wśród personelu dziesięciu różnych organizacji zlokalizowanych nie tylko w różnych sektorach gospodarki, ale także w różnych regionach Rosji. Na podstawie wyników swoich badań rosyjski naukowiec doszedł do wniosku, że struktura motywacji do pracy jest dominującym czynnikiem determinującym efektywność personelu we współczesnych rosyjskich firmach. Na

W tym przypadku struktura motywacji personelu zależy od charakterystyki miejsca pracy.

Inny rosyjski naukowiec V.A. Karavaev, opierając się na metodologii badań opracowanej przez S. Ritchiego i P. Martina, przeprowadził ankietę w organizacji zarządzającej TOP-ENERGO CJSC, a także firmie produkcyjnej Borovsky Electroshield CJSC. W pierwszej organizacji kluczowymi czynnikami mogącymi motywować pracowników do produktywnej pracy były: wysokie zarobki (wskazało je 10,9% ankietowanych); kontakty społeczne (wspomniane przez 14,5%); stabilne, długotrwałe relacje (odnotowało 14,5%); kreatywność, otwartość umysłu (odnotowane przez 10,9%); niezależność (odnotowało 12,7%). Wartości pozostałych czynników wahały się od 1,8 do 9,1% ankietowanych. W drugiej organizacji kluczowymi czynnikami motywującymi do efektywnej pracy były czynniki inne niż w pierwszym przypadku: wysokie zarobki (wspomniane przez 17,3% ankietowanych); komfortowe warunki pracy (odnotowało 10,7%); stabilne, długotrwałe relacje (odnotowało 13,3%); uznanie zasług pracownika przez kierownictwo (zanotowane w punkcie 10.7

%); różnorodność i zmiana (odnotowane przez 10,7%), kreatywność, otwartość (odnotowane przez 12%). Wartości pozostałych czynników wahały się wśród respondentów od 1,3 do 8%.

Ten sam wynik można podsumować, korzystając z wyników badań przeprowadzonych przez S. Shapiro w latach 2001-2003, które wyraźnie pokazują różnice w strukturze potrzeb kadrowych dwóch organizacji metropolitalnych, radykalnie różniących się od siebie obszarem działania

(tabela 1).

Tabela 1

„Struktura potrzeb pracowników oddziału moskiewskiego metra i oddziału jednego z moskiewskich banków”

Potrzebować	Udział w ogólnej liczbie odpowiedzi respondentów, %
	Oddział moskiewskiego metra	Oddział jednego z moskiewskich banków
Bezpieczna
Tworzywo
Społeczny
Poczucie własnej wartości
Wyrażanie siebie
Potrzeby wyższego rzędu (władza, sukces, przynależność)

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

UNIWERSYTET CENTRALNOROSYJSKI

(Instytut Zarządzania, Biznesu i Technologii)

PRACA DYPLOMOWA

na temat:ROLA MOTYWACJI W ZWIĘKSZANIUWYDAJNOŚĆ PRACY(na przykładzie spółki LLC" Aibolit" )

Kaługa - 2010

Wstęp

Rozdział 1. Istota motywacji; wpływ motywacji na produktywność pracy

1.1 Pojęcie motywacji; motywy, bodźce, mechanizm motywacyjny

1.2 Teorie motywacji do pracy

1.3 Związek między motywacją a produktywnością

Rozdział 2. Praktyczne badanie wpływu motywacji na wydajność pracy na przykładzie sieci aptek Aibolit

2.1 Charakterystyka organizacji

2.2 Analiza liczby i produktywności pracowników organizacji

2.3 Metody motywacji i stymulacji pracowników w Aibolit LLC

Rozdział 3. Główne kierunki zwiększania motywacji pracowników w celu zwiększania wydajności pracy

3.1 Doskonalenie metod zachęt ekonomicznych dla personelu

3.2 Doskonalenie pozaekonomicznych metod motywowania personelu

Wniosek

Referencje

Aplikacje

motywacja stymulacja siły roboczej

WSTĘP

Trafność badania wynika z faktu, że w wyniku światowego kryzysu sytuacja gospodarcza w Rosji w ciągu ostatniego roku znacznie się skomplikowała. Doprowadziło to do wzrostu konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami.

Od racjonalnego wykorzystania posiadanych przez nią zasobów zależy pomyślne funkcjonowanie organizacji, a często także kwestia jej przetrwania. Wydajność pracy jest głównym wskaźnikiem efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa. Analiza wydajności pracy pozwala określić efektywność wykorzystania przez przedsiębiorstwo zasobów pracy i czasu pracy.

Wzrost wydajności pracy oznacza oszczędność pracy materialnej i żywej i jest jednym z najważniejszych czynników zwiększania efektywności produkcji.

Analizując i planując wydajność pracy, najważniejszym zadaniem jest identyfikacja i wykorzystanie rezerw na jej wzrost, czyli konkretnych możliwości zwiększenia wydajności pracy. Jedną z takich możliwości jest zwiększenie motywacji pracowników przedsiębiorstw.

Uznanie dóbr osobistych pracownika za najważniejsze to uznanie znaczenia i wagi problemów motywacji do aktywności zawodowej, stymulacji do pracy, a także konieczności podnoszenia statusu pracownika w systemie stosunków społecznych i pracowniczych . Najefektywniejszego działania pracownika można oczekiwać tylko wtedy, gdy zostaną stworzone warunki do realizacji jego potencjału i chęci jego realizacji z korzyścią dla organizacji.

To, że należy zachęcać ludzi do działania, aby osiągnąć pożądany rezultat, było dobrze znane przywódcom od czasów starożytnych. Nie zastanawiając się nad teoretyczną stroną zagadnienia, z dużym sukcesem kierowali działaniami swoich podwładnych lub poddanych, aby osiągnąć cele, które zostały założone lub które naturalnie powstały, te cele, które przywódcy, bez względu na to, jak ich nazywano, uważali za swoje własne. W tym celu wykorzystali różnorodne techniki i metody, aby ukształtować motywy odpowiedniego zachowania wśród członków organizacji. Jednak takie spontaniczne podejście do motywacji jest ograniczone i nie można ich zastosować we współczesnych warunkach.

Głównym celem procesu motywacyjnego jest uzyskanie maksymalnego zwrotu z wykorzystania dostępnych zasobów pracy, co pozwala na zwiększenie ogólnej efektywności i rentowności przedsiębiorstwa.

Prawdziwe motywacje, które zmuszają Cię do maksymalnego wysiłku w pracy, są niezwykle trudne do ustalenia. Opanowując nowoczesne technologie działań motywacyjnych, menedżer jest w stanie znacznie rozszerzyć swoje możliwości w zakresie przyciągania pracowników do wykonywania zadań mających na celu realizację celów firmy.

Głównym celem niniejszego badania jest identyfikacja skutecznych metod motywacji i ich pozytywnego wpływu na produktywność pracy.

Aby osiągnąć wyznaczony cel w pracy, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

· zbadanie teoretycznych podstaw motywacji i jej wpływu na produktywność pracy;

· zidentyfikować metody motywacyjne stosowane we współczesnej praktyce;

· rozważyć wpływ czynników motywacyjnych na pracę personelu na przykładzie sieci aptek Aibolit;

Przedmiotem niniejszego badania jest wpływ motywacji na produktywność pracy.

Przedmiotem badania są zasady i metody motywowania personelu, system zachęt materialnych i niematerialnych, który kierownictwo sieci aptek Aibolit wykorzystuje w celu zwiększenia produktywności swoich pracowników.

W toku prac przeprowadzono analizę literatury dotyczącej problemu badawczego, a także badania i ankietę wśród pracowników. Możliwość obserwacji personelu podczas pracy była nieocenioną pomocą.

Rozdział 1.TEORETYCZNE PODSTAWY MOTYWACJI PRACY; WPŁYW MOTYWACJI NA WYDAJNOŚĆ PRACY

1.1 Pojęcie motywacji, motywów,zachęty, mechanizm motywacyjny

W literaturze naukowej można spotkać różne definicje motywacji. Jako roboczą definicję motywacji zastosujemy: Motywacja to proces motywowania siebie i innych do działania na rzecz osiągnięcia celów osobistych lub organizacyjnych.

W specyficznym sensie treściowym motywacja jest rozumiana jako zjawisko psychologiczne, jako biopsychiczna reakcja człowieka na wpływy zewnętrzne i potrzeby wewnętrzne, za pośrednictwem cech otoczenia i osobowości, prowadząca do określonego rezultatu. Jednocześnie zasadnicze znaczenie ma podkreślenie obecności w motywacji naturalnej jedności motywów świadomych i nieświadomych, racjonalnych i emocjonalnych, odzwierciedlającej naturę ludzką, której naruszenie może prowadzić do wymiernych wypaczeń i strat w praktyce zarządzania.

Motywacja jest zatem świadomym (podświadomym, nadświadomym) procesem wyboru przez osobę, społeczeństwo takiego lub innego rodzaju zachowań, uwarunkowanym wpływem potrzeb rozwojowych i oczekiwań związanych z ich zaspokojeniem. Potrzeby to stan zapotrzebowania danej osoby na pewne warunki, których brakuje jej do normalnego życia i rozwoju. Stany potrzeb zawsze wiążą się z obecnością nieprzyjemnego wewnętrznego uczucia niezadowolenia, z obiektywnym niedoborem tego, czego organizm potrzebuje, aby je wyeliminować. Potrzeba aktywizuje organizm i generuje jego zachowania mające na celu znalezienie tego, co jest potrzebne.

Demokryt uważał potrzebę (potrzebę) za główną siłę napędową, która wyrafinowała ludzki umysł i umożliwiła nabycie języka, mowy i nawyku pracy. .

Jedna z pierwszych klasyfikacji potrzeb została zaproponowana w 1938 roku. psycholog G. Murray, który wysunął ideę czterech głównych typów potrzeb:

· pierwotne (zapewniają człowiekowi przetrwanie) i wtórne (sprzyjają rozwojowi osobowości);

· pozytywne i negatywne;

· jawne i ukryte;

· świadome i nieświadome.

Na tej podstawie sformułował 37 rodzajów potrzeb i wykazał, że wszystkie są takie same, jedynie wyraźnie wyrażone.

Z natury potrzeby mogą być wrodzone lub nabyte w wyniku wychowania.

Z natury są one naturalne (w pożywieniu, wodzie itp.) i społeczne (w uznaniu, sławie), a ze względu na treść – materialne i niematerialne.

Potrzeba motywuje, jeśli jej zaspokojenie spadnie poniżej akceptowalnego poziomu, a wówczas możliwość jej zwiększenia znacząco zwiększa wydajność pracy. Jednocześnie zaspokojona potrzeba traci tę funkcję.

Aby zmotywować ludzi do podejmowania aktywnych działań zmierzających do zaspokojenia ich potrzeb, potrzebne są przesłanki psychologiczne (świadome lub nieświadome impulsy, dążenia) - motywy.

Motyw w rozumieniu prof. JEST. Choroba Leśniowskiego-Crohna oznacza subiektywne podejście człowieka do jego działania, świadomie wyznaczony cel, który kieruje i wyjaśnia zachowanie. Motyw przebywania „wewnątrz” osoby ma charakter „osobowy”, zależy od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych wobec osoby, a także od działania innych motywów, które powstają równolegle z nią. Tę samą potrzebę można realizować różnymi motywami. To motywy, a nie potrzeby, odróżniają ludzi od siebie.

Istnieją główne typy motywów:

· motyw jako wewnętrznie realizowana potrzeba (zainteresowanie), skłaniająca do działań (poczucie obowiązku) związanych z jej zaspokojeniem;

· motyw jako nieświadoma potrzeba (pragnienie);

· motyw jako narzędzie zaspokajania potrzeb;

· motyw jako intencja motywująca zachowanie;

· motyw jako zespół wymienionych czynników.

Związek pomiędzy różnymi motywami wpływającymi na zachowanie człowieka tworzy jego strukturę motywacyjną. Jest on indywidualny dla każdego człowieka i zależy od wielu czynników: płci, wieku, wykształcenia, wychowania, poziomu dobrostanu, pozycji, statusu społecznego, wartości osobistych, stosunku do pracy itp. .

Motywy mogą być wewnętrzne i zewnętrzne; te ostatnie są spowodowane chęcią posiadania przez osobę przedmiotów, które do niej nie należą, lub odwrotnie, uniknięcia takiego posiadania. Motywy wewnętrzne wiążą się z uzyskaniem satysfakcji z przedmiotu, który dana osoba już posiada, a który chce zachować, lub z niedogodności, jakie niesie ze sobą jego posiadanie, a w konsekwencji z chęcią pozbycia się go. Zachowanie człowieka jest zwykle determinowane nie przez jeden motyw, ale przez ich sumę, w ramach której pozostają ze sobą w określonej relacji pod względem poziomu interakcji przypadającej na osobę.

Motywy kształtują się w człowieku pod wpływem wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych, subiektywnych i obiektywnych. Motywy „włączają się” pod wpływem bodźców (bodziec – z łac. zaostrzony kij, którym w starożytnym Rzymie używano do poganiania zwierząt), tj. wpływ zewnętrzny, który wyostrza w umyśle człowieka pewne istotne dla niego potrzeby i zainteresowania.

Bodźce tworzą w umyśle osobisty stosunek (znaczenie) do wpływu zewnętrznego w postaci pewnego emocjonalnego aktu woli z udziałem myślenia. Cały ten złożony proces pracy świadomości, obejmujący bezpośrednio działania ludzi, nazywa się motywem. Motyw jest obecny w akcji. Może być mniej lub bardziej świadome, ale nie ma działań bez motywów.

Bodźce przekładają zatem wpływ potrzeb i zainteresowań na motywy, czyli na konkretną przyczynę semantyczną działań ludzi. Jak wiadomo, przyczyny zewnętrzne działają poprzez wewnętrzne warunki ludzkiej psychiki. Jeśli potrzeby działają jako pierwotna przyczyna wpływu zewnętrznego, wówczas motywami są te wewnętrzne warunki, które uzupełniają ukierunkowaną organizację kompleksu emocjonalnego i wartościowo-światopoglądowego oraz determinują przejaw woli.

Zachętami mogą być przedmioty materialne, działania innych ludzi, możliwości, nadzieje itp.

Zastosowanie wg w odniesieniu do osoby zachęty do wpływania na jej wysiłki w celu rozwiązania problemów i włączenie odpowiednich motywów nazywa się stymulacją.

Koncepcja zachęt opiera się na fakcie, że wszelkie działania podwładnego powinny mieć dla niego pozytywne, negatywne lub neutralne konsekwencje, w zależności od tego, jak wykonuje przydzieloną pracę. Chcąc uniknąć negatywnych konsekwencji, jakie powstają przy odstępstwie od zadanych parametrów odpowiadających organizacji lub zasłużyć na zachętę, utrzymuje stabilność zachowania lub zmienia je w wymaganym kierunku. .

Stymulacja spełnia następujące główne funkcje:

1. ekonomiczny - pomaga zwiększyć efektywność produkcji;

2. moralny - tworzy niezbędny klimat moralny i psychologiczny;

3. socjalny – generuje dochody i wydatki pracowników.

Doświadczenie pokazuje, że im częściej następuje stymulacja, tym częściej powtarzane będą niezbędne działania, a wpływ zachęt jest silniejszy, im krótszy jest okres ich działania, tym bardziej dana osoba potrzebuje odpowiednich świadczeń.

Stymulacja może być:

· istotne – realizowane z wykorzystaniem wynagrodzeń;

· obiecujący - warunki kariery, udział w majątku. Skuteczny, gdy człowiek ma duże cele, duże prawdopodobieństwo ich osiągnięcia, ma cierpliwość i determinację;

· twardy – polega na zmuszaniu ludzi do podjęcia określonych działań i opiera się na pewnej minimalnej wartości (strachu). Na przykład wynagrodzenie za pracę na akord lub płatność za wynik końcowy. Jego celem nie jest w ogóle motywowanie ludzi do pracy, ale zmuszanie ich do robienia więcej i lepiej, niż przewidują to standardowe zadania;

· miękki – oparty na motywacji do działania zgodnie z wartością maksymalną. Na przykład w Rosji może to być pakiet socjalny, który dziś często oznacza coś więcej niż tylko wysokie płace;

· zróżnicowany – jeden bodziec wpływa na wiele aspektów działania;

· niezróżnicowany – każdy cel wymaga szczególnej stymulacji.

Te same bodźce mają różną siłę oddziaływania na ludzi, w zależności od motywów ich zachowania. U niektórych osób chęć osiągnięcia rezultatów może być bardzo silna, u innych stosunkowo słaba.

Mechanizm powstawania warunków zachęcających ludzi do działania nazywa się motywacyjnym.

Mechanizm motywacyjny składa się z dwóch elementów: mechanizmu zewnętrznego ukierunkowanego oddziaływania stymulującego (nakłanianie i przymus) oraz mechanizmu realizacji wewnętrznych predyspozycji psychologicznych do określonego działania. .

Na mechanizm motywacyjny oprócz potrzeb i motywów składają się:

aspiracje - pożądany poziom zaspokojenia potrzeb, determinujący zachowanie. Wpływ na niego ma sytuacja, sukcesy i porażki. Jeśli zostanie to osiągnięte, najprawdopodobniej potrzeby nie zamieniają się w motywy;

· oczekiwania – ocena prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia przez osobę, która określa roszczenia w związku z zaistniałą sytuacją; założenie, że wynik działania będzie miał określone konsekwencje.

· postawy – predyspozycje psychiczne, gotowość człowieka do określonych działań w określonej sytuacji;

Na podstawie postaw ludzie działają spokojniej, szybciej, bardziej świadomie, zużywają mniej energii i lepiej przyswajają wiedzę i zadania.

· oceny – charakterystyka stopnia możliwego osiągnięcia rezultatu lub zaspokojenia potrzeb;

· zachęty - korzyści, możliwości itp., zlokalizowane poza podmiotem, za pomocą których może on zaspokoić swoje potrzeby, jeśli nie wymaga to działań niemożliwych.

Mechanizm motywacyjny wygląda mniej więcej tak:

1) pojawienie się potrzeb;

2) postrzeganie pochodzących z nich impulsów;

3) analiza sytuacji z uwzględnieniem oczekiwań, roszczeń, zachęt;

4) aktualizacja (włączenie) motywów – może nastąpić automatycznie, na podstawie postawy lub poprzez racjonalną ocenę. W rezultacie część motywów zostaje wybrana i zaktualizowana, a reszta zostaje zachowana lub odrzucona;

5) ukształtowanie pewnego stanu osobowości (motywacji), który określa wymaganą intensywność jej działań (stopień motywacji zależy od istotności konkretnej potrzeby, możliwości jej realizacji, towarzyszenia emocjonalnego, siły motyw);

6) identyfikacja i realizacja konkretnych działań.

Związek pomiędzy różnymi motywami determinującymi zachowanie człowieka tworzy jego strukturę motywacyjną, która jest dość stabilna, choć podatna na celową formację, na przykład w procesie edukacji. Struktura motywacyjna każdej osoby jest indywidualna i zdeterminowana wieloma czynnikami: poziomem dobrostanu, statusem społecznym, kwalifikacjami; stanowisko, orientacje wartościowe itp.

Jednym z głównych zadań kierownictwa jest ustalenie motywów działania każdego pracownika i koordynacja tych motywów z celami przedsiębiorstwa. Motywację, analizowaną jako proces, można przedstawić w postaci sześciu kolejnych etapów. Oczywiście takie uwzględnienie procesu jest raczej warunkowe, ponieważ w prawdziwym życiu nie ma tak jasnego rozgraniczenia etapów i oddzielnych procesów. Aby jednak zrozumieć, jak przebiega proces motywacji, jaka jest jego logika i elementy, poniższy model może być akceptowalny i użyteczny.

Pierwszym etapem jest pojawienie się potrzeb. Potrzeba objawia się w tym, że człowiek zaczyna odczuwać, że czegoś mu brakuje. Pojawia się w określonym czasie i zaczyna „żądać” od osoby znalezienia okazji i podjęcia kroków w celu jej wyeliminowania. Potrzeby mogą być bardzo różne. Konwencjonalnie można je podzielić na trzy grupy: fizjologiczne, psychologiczne, społeczne.

Drugi etap polega na znalezieniu sposobów wyeliminowania tej potrzeby. Gdy pojawi się potrzeba i stwarza problemy dla człowieka, zaczyna on szukać możliwości jej wyeliminowania: zaspokoić ją, stłumić, zignorować. Trzeba coś zrobić, podjąć się czegoś.

Trzeci etap to określenie celów (kierunków) działania. Osoba rejestruje, co i jakimi środkami musi zrobić, co osiągnąć, co otrzymać, aby wyeliminować potrzebę. Na tym etapie łączą się ze sobą cztery punkty:

* co powinienem zdobyć, aby wyeliminować potrzebę;

* co mam zrobić, żeby dostać to, czego chcę;

* w jakim stopniu mogę osiągnąć to, czego chcę;

* ile to, co mogę uzyskać, może wyeliminować potrzebę.

Czwarty etap to wdrożenie działania. Na tym etapie człowiek wkłada wysiłek w podjęcie działań, które ostatecznie powinny zapewnić mu możliwość uzyskania czegoś w celu wyeliminowania potrzeby. Ponieważ proces pracy ma odwrotny wpływ na motywację, na tym etapie może nastąpić korekta celów.

Piąty etap to otrzymanie nagrody za wykonanie akcji. Po wykonaniu jakiejś pracy osoba albo bezpośrednio otrzymuje coś, co może wykorzystać do wyeliminowania potrzeby, albo coś, co może wymienić na upragniony przedmiot. Na tym etapie staje się jasne, w jakim stopniu wdrożenie działań dało pożądany rezultat. W zależności od tego następuje osłabienie, utrzymanie lub wzmocnienie motywacji do działania.

Szósty etap to eliminacja potrzeby. W zależności od stopnia złagodzenia napięcia wywołanego potrzebą oraz od tego, czy eliminacja potrzeby powoduje osłabienie, czy wzmocnienie motywacji do działania, osoba albo zaprzestaje wykonywania czynności do czasu, aż. pojawia się nowa potrzeba lub nadal poszukuje możliwości i podejmuje działania mające na celu wyeliminowanie potrzeby. .

Skuteczność motywacji pracowników wyraża się w zadowoleniu z pracy. Satysfakcję z pracy można określić jedynie poprzez obserwację lub rozmowę z personelem. Kolejnym wskaźnikiem skuteczności motywacji będzie zwiększona efektywność personelu. Wskaźnikiem charakteryzującym efektywność działań personalnych (Et) jest wydajność pracy. Na poziomie przedsiębiorstwa można to zdefiniować jako zależność:

gdzie: VP - zysk brutto;

CR – średnioroczna liczba pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

1.2 Teorie motywacji do pracy

Do teorii motywacji wniosło wielu naukowców, począwszy od twórcy naukowego zarządzania F. Taylora, który przedstawił problemy współpracy pracodawców z pracownikami, ich szkolenia i edukacji, podziału pracy i odpowiedzialności pomiędzy administracją przedsiębiorstwa a pracownicy. Systematyczne badanie motywacji z psychologicznego punktu widzenia nie pozwala nam na dokładne określenie , Co motywuje człowieka do pracy? Jednakże badanie zachowań człowieka w pracy dostarcza ogólnych wyjaśnień dotyczących motywacji i pozwala na stworzenie pragmatycznych modeli motywacji pracowników w miejscu pracy. Różne teorie motywacji dzieli się ogólnie na dwie kategorie: merytoryczne i proceduralne.

Treściowe teorie motywacji opierają się na identyfikacji tych wewnętrznych popędów (zwanych potrzebami), które sprawiają, że ludzie zachowują się w taki, a nie inny sposób. Opisują strukturę potrzeb, ich treść oraz związek tych potrzeb z motywacją człowieka. Najbardziej znane teorie motywacji z tej grupy to: piramida Maslowa, teoria ERG Alderfera, teoria potrzeb nabytych McClellanda, teoria czynnikowa Herzberga. .

Według Maslowa potrzeby fizjologiczne są dla człowieka fundamentalne: wymagają w pierwszej kolejności ich zaspokojenia. Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych na pierwszy plan wysuwa się potrzeba bezpieczeństwa, gdy człowiek stara się uchronić przed możliwymi szkodami na ciele, a także przed niesprzyjającymi warunkami ekonomicznymi czy zagrażającymi zachowaniami innych ludzi. Następną potrzebą jest potrzeba duchowej intymności i miłości. Spełnienie go wymaga od człowieka nawiązania towarzystwa i określenia swojego miejsca w grupie. Zaspokojenie tych potrzeb powoduje potrzebę szacunku i poczucia własnej wartości. Często są to potrzeby ważne dla danej osoby; potrzebuje poczucia własnej ważności, potwierdzonej uznaniem innych. Hierarchia potrzeb Maslowa kończy się na potrzebach człowieka urzeczywistnienia siebie, przełożenia na działanie rezerwy własnych sił i zdolności oraz wypełnienia swojego przeznaczenia.

W miarę częściowego zaspokojenia potrzeb na jednym poziomie dominujące stają się potrzeby następnego poziomu. Należy pamiętać, że motywujące są tylko te bodźce, które zaspokajają dominującą potrzebę. .

Podobny do Maslowa Alderfer rozważa potrzeby w ramach hierarchii, ale w przeciwieństwie do niego uważa, że ​​można przejść z jednego poziomu na drugi w różnych kierunkach. W przypadku niezaspokojenia potrzeby na wyższym poziomie zwiększa się stopień działania potrzeby na niższym poziomie, co powoduje przesunięcie uwagi człowieka na ten poziom. Dlatego istnieje ruch zarówno z góry na dół, jak i z dołu do góry. Alderfer proces wznoszenia się na wyższy poziom potrzeb nazywa procesem frustracji, czyli porażki w pragnieniu zaspokojenia potrzeby. Teoria Alderfera ma ogromne znaczenie dla praktyki zarządzania, otwiera bowiem przed menedżerem perspektywy poszukiwania skutecznych form motywacji odpowiadających niższemu poziomowi potrzeb, w przypadku braku możliwości stworzenia warunków do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. .

Innym modelem motywacji skupiającym się na potrzebach wyższego rzędu była teoria Davida McClellanda. Według jego wypowiedzi struktura potrzeb wyższego rzędu sprowadza się do trzech czynników: pragnienia sukcesu, pragnienia władzy i uznania.

Potrzeba sukcesu nie jest jednakowo wyrażana wśród różnych pracowników. Osoba zorientowana na sukces zazwyczaj pragnie autonomii i jest gotowa wziąć odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Stara się regularnie otrzymywać informacje o „poczynionych przez siebie kamieniach milowych”, chce wiedzieć o konkretnych wynikach swojej pracy, jest bardziej zorganizowany, potrafi przewidywać i planować swoje działania. Tacy ludzie starają się wyznaczać realnie osiągalne cele i unikać nieuzasadnionego ryzyka. Satysfakcję czerpią nie tyle z nagrody za wykonaną pracę, ile z samego procesu pracy, zwłaszcza z jej pomyślnego zakończenia.

Potrzeba sukcesu podlega rozwojowi, który można wykorzystać do poprawy efektywności pracy. Osoby nastawione na sukces mają większe szanse na jego osiągnięcie niż inni. Menedżerowie w procesie motywowania pracowników muszą uwzględniać cechy osób z wyraźną potrzebą sukcesu, powierzając im odpowiednie zadania.

Potrzeba mocy wyraża się w chęci wpływania na innych ludzi, kontrolowania ich zachowań, a także chęci ponoszenia odpowiedzialności za innych. Potrzeba ta wyraża się w pragnieniu pozycji lidera. Pozytywnie wpływa na efektywność przywództwa. Dlatego na stanowiska kierownicze wskazane jest wybieranie osób z wyraźną potrzebą władzy. Tacy ludzie mają wysoką samokontrolę. Są bardziej oddani swojej organizacji, pasjonują się swoją pracą i pracują bez względu na czas.

Potrzeba przynależności ma ogromny wpływ na zachowanie ludzi w organizacji. Przejawia się w chęci komunikowania się i utrzymywania przyjaznych relacji z innymi ludźmi. Pracownicy z silną potrzebą przynależności osiągają wysoki poziom wydajności przede wszystkim w zadaniach wymagających wysokiego poziomu interakcji społecznych i dobrych relacji międzyludzkich.

Koncepcja motywacji K. Madsena zakłada, że ​​człowiekiem kierują następujące potrzeby:

· organiczne – głód, pragnienie, popęd seksualny, uczucia matczyne, odczucia bólu, zimna, potrzeba wydalenia itp.;

· emocjonalny – pragnienie bezpieczeństwa, agresywności i realizacji walorów bojowych;

· społeczny – w kontaktach, władzy, działaniu;

· aktywny - w doświadczeniu, aktywności fizycznej, intelektualnej, emocjonalnej, złożonej.

Zaspokojenie tych potrzeb, zdaniem Madsena, pozwala uzyskać satysfakcję z pracy.

Znany psycholog i filozof E. Fromma wyróżniła następujące rodzaje potrzeb społecznych:

· w kontaktach międzyludzkich przynależność do grupy;

· w samoafirmacji;

· w uczuciu, miłości, ciepłych relacjach;

· w samoświadomości, w byciu jednostką;

w systemie orientacji obiekt kultu, przynależący do określonej kultury. .

Inną koncepcją w podejściu do treści jest model dwuczynnikowy F. Herzberga, opracowany przez niego w drugiej połowie lat pięćdziesiątych XX wieku. Autorka wykazała, że ​​motywacja w praktyce to nie tylko zaspokojenie, ale także niezaspokojenie określonych potrzeb. Co więcej, wzrost jednego i spadek drugiego są procesami niezależnymi, dlatego czynniki wpływające na jeden z nich niekoniecznie muszą wpływać na drugie.

W oparciu o swój model Herzberg zaproponował dwie swego rodzaju „skale”, z których jedna ukazywała zmianę stanu potrzeby od zaspokojenia do całkowitego braku zadowolenia, a druga od niezadowolenia do całkowitego braku niezadowolenia. Same potrzeby Herzberg podzielił na dwie grupy: motywacyjne (o uznanie, sukces, twórczy rozwój, awans itp.) i „higieniczne” związane z warunkami pracy (zarobki, wynagrodzenie, stan środowiska wewnętrznego itp.).

Herzberg wykazał, że obecność czynników motywacyjnych ma istotny wpływ stymulujący na produktywność pracy, jednak w przypadku zaspokojenia odpowiadających im potrzeb efekt ten zanika. Jednocześnie brak zaspokojenia tych potrzeb nie staje się momentem demotywującym. W przypadku potrzeb „higienicznych” sytuacja jest odwrotna – ich brak lub niedostateczny rozwój powoduje, że ludzie odczuwają znaczne niezadowolenie z pracy i gwałtownie zmniejszają motywację do aktywnej pracy, ale ich obecność nie oznacza jeszcze pozoru satysfakcji, gdyż stwarza to jedynie ku temu przesłanki. Tym samym Herzberg doszedł do pozornie paradoksalnego wniosku, że płace nie należą do czynników motywujących.

Ponieważ czynniki „higieniczne” nie motywują pracowników, a jedynie uniemożliwiają im rozwinięcie poczucia niezadowolenia z pracy i jej warunków, dla pobudzenia wysiłku w pracy konieczne jest uwzględnienie także czynników motywacyjnych. Menedżer musi najpierw w jakiś sposób usunąć niezadowolenie istniejące wśród pracowników, a następnie osiągnąć satysfakcję.

Teorie procesu opierają się przede wszystkim na tym, jak ludzie zachowują się na podstawie ich percepcji i poznania. Główne proceduralne teorie motywacji: V. Vroom, Adams i E. Lock oraz model Portera-Lawlera spajający wszystkie koncepcje. .

Teoria oczekiwań Wiktor Vroom, opiera się na stanowisku, że obecność aktywnej potrzeby nie jest jedynym warunkiem koniecznym motywowania człowieka do osiągnięcia określonego celu. Osoba kieruje swoje wysiłki na osiągnięcie celu tylko wtedy, gdy ma pewność co do wysokiego prawdopodobieństwa zaspokojenia swoich potrzeb lub osiągnięcia celu w ten sposób.

Oczekiwania można uznać za dokonaną przez daną osobę ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia określonego zdarzenia. Zgodnie z teorią, aby określić motywację, należy wziąć pod uwagę trzy istotne praktycznie czynniki:

1) oczekiwania pracownika dotyczące „nakładów pracy – wyników”. Jest to związek pomiędzy włożonym wysiłkiem a uzyskanymi wynikami;

2) oczekiwania dotyczące „wyników-nagród”, są to oczekiwania dotyczące określonej nagrody lub zachęty w odpowiedzi na poziom osiągniętych wyników;

3) wartościowość – stopień zadowolenia z nagrody. Taka jest wartość nagrody w oczach konkretnego pracownika. .

Jeśli wartość któregokolwiek z tych czynników będzie niewielka, motywacja będzie słaba, a wyniki pracy będą niskie.

Inną koncepcją podejścia procesowego jest teoria sprawiedliwości J. Adamsa, gdzie autorka argumentuje, że na motywację człowieka w dużym stopniu wpływa rzetelność oceny jego bieżącej działalności i jej wyników, zarówno w porównaniu z okresami poprzednimi, jak i, co najważniejsze, z osiągnięciami innych osób. Osoba subiektywnie określa stosunek uzyskanego wyniku lub nagrody do włożonego wysiłku, a następnie koreluje go z nagrodą innych osób wykonujących podobną pracę. Według Adamsa każdy podmiot zawsze dokonuje mentalnej oceny postawy:

Jeżeli w wyniku porównań stwierdzi, że nie ma naruszeń, wówczas czynniki motywujące działają normalnie; jeśli zostaną wykryte, następuje demotywacja jednostki, w wyniku czego spada wydajność pracy i osoba ta, aby „przywrócić sprawiedliwość”, zaczyna ograniczać działalność gospodarczą, żądać wyższych płac i lepszych warunków pracy, awansu itp. Ale jeśli ludzie zarabiają za dużo, nie są skłonni do zmiany swojego zachowania. Teoria równości dostarcza kilku ważnych implikacji dla praktyki zarządzania ludźmi. Menedżer musi nie tylko starać się postępować uczciwie i tworzyć atmosferę równości, ale także dobrze wiedzieć, czy pracownicy uważają, że wynagrodzenie opiera się na równych i sprawiedliwych zasadach. .

Podejście procesowe obejmuje także teorię wyznaczania celów, którego głównym autorem jest Edwina Locka. Teoria wywodzi się z faktu, że ludzie w mniejszym lub większym stopniu subiektywnie postrzegają cel organizacji jako swój własny i dążą do jego osiągnięcia, czerpiąc satysfakcję z wykonania wymaganej do tego pracy. Co więcej, o jego skuteczności w dużej mierze decydują takie cechy celów, jak zaangażowanie danej osoby w nie, ich akceptowalność, złożoność itp.

Jeśli cele są realne, to im są wyższe, tym większe rezultaty osiąga się w procesie ich osiągania; w przeciwnym razie cele przestają być środkiem motywacji. Jasność i konkretność celów, precyzja i konkretność w ich wyznaczaniu prowadzą do wysokich wyników. Jednocześnie ich niejasność powoduje rozproszenie wysiłków, a zatem odpowiedni wynik. Im większa akceptowalność celów dla pracownika, tym wytrwalej będzie on do nich dążył, pomimo złożoności, specyfiki i innych przeszkód. Jednak rola zaangażowania w nie, a także właściwej organizacji pracy i umiejętności wykonawców, jest szczególnie ważna w pomyślnej realizacji celów.

Zgodnie z teorią wyznaczania celów, osiągnięty wynik ma również istotny wpływ na motywację pracownika. Jeśli jest ona pozytywna, wykonawca pozostaje z siebie zadowolony i jego motywacja wzrasta, natomiast w przeciwnym przypadku dzieje się odwrotnie.

Lymana Porter I Edwarda Dolnego opracował kompleksową, procesową teorię motywacji, która zawiera elementy teorii oczekiwań i teorii sprawiedliwości. Ich model, pokazany na rysunku 2, obejmuje pięć zmiennych: wysiłek, percepcję, wyniki, nagrodę i satysfakcję.

Według modelu Portera i Lowera osiągnięte wyniki zależą od wysiłku włożonego przez pracowników, ich umiejętności i cech, a także świadomości swojej roli. Poziom włożonego wysiłku będzie zależał od wartości nagrody i stopnia pewności, że dany poziom wysiłku faktycznie będzie wiązać się z bardzo konkretnym poziomem nagrody.

Co więcej, teoria Portera-Lawlera ustanawia związek pomiędzy nagrodą a wynikami, tj. człowiek zaspokaja swoje potrzeby poprzez nagrody za osiągnięte wyniki.

Linia przerywana pomiędzy wynikami pracy a nagrodą zewnętrzną oznacza, że ​​może istnieć związek pomiędzy wynikami pracownika a przyznanymi mu nagrodami. Faktem jest, że nagrody te odzwierciedlają możliwość wynagrodzenia ustalanego przez menedżera dla danego pracownika i organizacji jako całości. Linia przerywana między wynikami a nagrodą jest postrzegana jako sprawiedliwa (8) i służy do pokazania, że ​​zgodnie z teorią sprawiedliwości ludzie mają własną ocenę godziwości nagrody przyznawanej za określone wyniki. Satysfakcja (9) jest wynikiem nagród zewnętrznych i wewnętrznych, z uwzględnieniem ich uczciwości (8). Satysfakcja jest miarą tego, jak wartościowa jest nagroda (1). Ta ocena będzie miała wpływ na specyficzne postrzeganie przez daną osobę przyszłych sytuacji. .

1.3 Związek między motywacją a produktywnością

Praca jest najważniejszym warunkiem życia człowieka, jego naturalną koniecznością. Oddziałując na przyrodę, człowiek poprzez swoją pracę stwarza warunki do życia i dalszego rozwoju.

Udoskonalanie bazy materialno-technicznej produkcji oraz wprowadzanie innowacji organizacyjnych następuje w wyniku aktywnej aktywności zawodowej ludzi. Siłą napędową jest tu chęć osiągnięcia określonego rezultatu, który z kolei umożliwia zaspokojenie potrzeb materialnych i społecznych uczestników działalności gospodarczej. Oprócz zainteresowań wszyscy muszą posiadać określony poziom wyszkolenia zawodowego i ogólnego rozwoju, niezbędne cechy osobiste, zdrowie, o którym decydują czynniki społeczne. Najważniejsze z nich to:

· poziom kwalifikacji, ogólne wykształcenie i przygotowanie zawodowe, ogólny poziom kulturowy i techniczny pracowników;

· stosunek do pracy i dyscyplina pracy;

· zdrowie i poziom dobrostanu;

· bezpieczeństwo ekonomiczne i prawne;

· relacje w zespole, jego stabilność i spójność;

· rozwój morale pracy w korporacji, ideologia korporacji, kształtowanie poczucia zaangażowania w sprawy firmy, „duch jednego zespołu”.

Oprócz wymienionych czynników na wydajność człowieka i wyniki jego pracy wpływają warunki pracy, jej dotkliwość i intensywność, które ostatecznie charakteryzują koszty i wyniki pracy. Dlatego racjonalne wykorzystanie pracy i zarządzania personelem musi zapewniać stworzenie we wszystkich przedsiębiorstwach o różnych formach własności, w każdym procesie pracy, odpowiednich warunków dla optymalnego wydatkowania pracy, to znaczy zdolności umysłowych, fizycznych i przedsiębiorczych pracowników pracownicy. Stworzenie normalnych warunków pracy na wszystkich stanowiskach pracy stanowi podstawę wysokiej wydajności pracy personelu różnych kategorii.

Najważniejszym wskaźnikiem efektywności wykorzystania pracy jest produktywność pracy.

W najbardziej ogólnej formie produktywność pracy jest wskaźnikiem charakteryzującym jej efektywność, zwrotem każdej wykorzystanej jednostki zasobu pracy.

Im więcej wytworzonych produktów lub pracy wykonanej na jednostkę czasu pracy lub im mniej czasu spędzonego na wytworzeniu jednostki produktu lub pracy, tym wyższy poziom wydajności pracy i efektywności wykorzystania.

Wynik aktywności zawodowej można uwzględnić: wytworzony produkt, pomiar jego kosztu (ceny), dochód (zysk) faktycznie uzyskany w wyniku sprzedaży tego produktu na rynku. Zasadne wydaje się podkreślenie dwóch aspektów rozumienia istoty produktywności pracy.

Pierwszy charakteryzuje go jako produktywność pracy, stosunek ilości produktów wytwarzanych przez system (przedsiębiorstwo, firma, przemysł itp.), mierzony w taki czy inny sposób, oraz wymagane do tego koszty zasobów pracy, mierzone w osobogodzinach, osobodniach, średniej rocznej liczbie. Wzrost produktywności pracy w tym rozumieniu jest jednym z czynników determinujących wzrost realnej wielkości produkcji:

Io.p.=Ip.t.*It.z,

gdzie Iо.п. - wskaźnik rzeczywistej wielkości produkcji; Ipt. - wskaźnik produktywności pracy (liczony jako średnia produktywność godzinowa); To.z. - wskaźnik kosztów pracy (przepracowane roboczogodziny). .

Drugi aspekt definiuje istotę produktywności pracy jako efektywność jej wykorzystania, stosunek wyniku ekonomicznego działań systemu (przychody ze sprzedaży wytworzonych produktów, robót budowlanych, usług; dochód; zysk) do kosztów związanych z przyciąganiem i wykorzystaniem zasoby pracy (przede wszystkim koszty wynagrodzeń, świadczeń socjalnych, doboru i szkolenia personelu, ochrony pracy itp.).

W tym rozumieniu wzrost wydajności pracy jest czynnikiem zwiększającym wynik finansowy działalności, obniżającym koszty i zwiększającym rentowność, czyli innymi słowy czynnikiem zwiększającym masę i stopę zysku oraz konkurencyjność przedsiębiorstwa.

We współczesnej gospodarce rynkowej produktywność pracy nie jest już wystarczająca, aby uważać ją za zdolność do wytworzenia maksymalnej wielkości produkcji w jednostce czasu. Zdecydowanie ważniejsza może być zdolność do wytwarzania produktów wyższej jakości lub zasadniczo nowych szybciej niż konkurenci (wskaźnikami wydajności pracy w tych warunkach mogą być m.in.: liczba nowych towarów wyprodukowanych w jednostce czasu, czas poświęcony na promocję nowego produktu wśród rynek).

Prawo wzrostu wydajności pracy – jak to ujął F. Engels – jest jednym z praw ogólnych i obowiązuje na wszystkich etapach rozwoju społeczeństwa. Ekonomiczna treść zwiększania wydajności pracy polega na obniżeniu kosztów czasu pracy wymaganego do wytworzenia dowolnego produktu. W konsekwencji wymogi prawa zwiększania wydajności pracy sprowadzają się do oszczędzania czasu poświęconego na jednostkę produkcyjną.

Wydajność pracy zmienia się pod wpływem wielu czynników, które przyczyniają się do jej wzrostu lub spadku. Czynniki oznaczają w tym przypadku siły napędowe lub przyczyny wpływające na poziom i dynamikę produktywności pracy.

Czynniki wpływające na wydajność pracy można podzielić na grupy. Działanie bezpośredni Czynniki wpływające na produktywność można wyodrębnić i przedstawić w postaci zależności funkcjonalnej, z większą lub mniejszą dokładnością określającą wzrost wydajności pracy dzięki każdemu z nich. Do tej grupy zaliczają się czynniki materialne, techniczne i organizacyjne. Są to działania mające na celu mechanizację i automatyzację produkcji, unowocześnienie urządzeń, zastosowanie zaawansowanych technologii, doskonalenie organizacji produkcji.

Pośredni czynniki mają pośredni wpływ na produktywność pracy. Zatem poprawa dobrostanu pracowników i zmiany w systemie wynagradzania mogą mieć wpływ na produktywność poprzez wzrost satysfakcji z pracy i wzrost zainteresowania jej wynikami. Nie da się jednak ustalić bezpośredniego związku ilościowego. Z punktu widzenia ilościowej oceny wpływu czynników pośrednich na produktywność możliwe jest określenie ścisłego związku pomiędzy zmianami ich wartości a wydajnością pracy. Większość czynników społeczno-ekonomicznych i społeczno-psychologicznych ma charakter pośredni.

Warunki społeczno-ekonomiczne reprezentują cały system stosunków produkcyjnych społeczeństwa, pośrednicząc w technicznej i organizacyjnej interakcji środków produkcji i pracy. Do najważniejszych z nich należą:

a) podniesienie poziomu kulturalnego i technicznego pracowników;

b) jakość kształcenia specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim;

c) podnoszenie kwalifikacji biznesowych personelu;

d) wzrost poziomu życia ludności;

e) kreatywne podejście do pracy itp.

Inwestycje przeznaczane na edukację, doskonalenie zawodowe i przekwalifikowanie kadr mają ogromne znaczenie dla wzrostu produktywności pracy, tj. w celu poprawy siły roboczej. Nie da się osiągnąć pozytywnych zmian w dynamice wydajności pracy jedynie poprzez poprawę bazy produkcyjnej gospodarki. Stosowanie nowoczesnych urządzeń technologicznych wymaga wysoko wykwalifikowanej siły roboczej. Według szacunków ekspertów krajowych i zagranicznych to właśnie jakość siły roboczej decyduje o 10-15% poziomu produktywności. Znaczenie czynnika ludzkiego objawia się przede wszystkim na indywidualnym poziomie zwiększania produktywności pracy pracowników przedsiębiorstw i organizacji. Zależy to nie tylko od czynników zewnętrznych wobec pracownika, ale także od jego cech osobistych, zarówno obiektywnych: kształtowanie doświadczenia zawodowego, jak i subiektywnych: jakość pracy, stosunek do pracy.

Warunki społeczne i psychologiczne - są to warunki, które wpływają na poziom produktywności pracy poprzez świadomość pracownika (na przykład kultura, moralność, ideologia) lub poprzez interakcję z produkcją jako całością (nauka, ustrój polityczny, państwo, prawo itp.). Ponadto o wydajności pracy decyduje jakość zespołów roboczych, ich skład społeczno-demograficzny, dyscyplina, aktywność zawodowa, inicjatywa twórcza pracownika, system orientacji na wartości, styl przywództwa w działach strukturalnych i w przedsiębiorstwie jako całości.

Zarówno czynniki bezpośrednie, jak i pośrednie mają charakter wewnętrzny i mogą być regulowane przez podmiot gospodarczy. Oznacza to, że motywując pracowników do osiągania wyników i wykorzystania ich potencjału, kierownictwo organizacji może zwiększyć produktywność personelu, a tym samym zwiększyć efektywność ekonomiczną organizacji jako całości.

Rozdział 2. PRAKTYCZNE BADANIE WPŁYWU MOTYWACJI NA WYDAJNOŚĆ PRACY NA PRZYKŁADZIE SIECI APTEKACJI" AIBOLIT"

2.1 Charakterystyka organizacji

Rozważmy wpływ motywacji na wydajność pracy na przykładzie sieci aptek Aibolit.

Aibolit LLC istnieje od około 15 lat. Adres siedziby: miasto Kaługa, ul. Kirowa 25a.

Wszystko zaczęło się od apteki centralnej, a kilka lat później otwarto pierwszą placówkę. Obecnie sieć aptek obejmuje 4 apteki duże i 9 punktów aptecznych, biuro oraz magazyn.

Apteki zlokalizowane są w centrum, w centrach handlowych lub w pobliżu przystanków autobusowych:

„Aibolit XXI wiek” na Kirova 1, w centrum handlowym „XXI wiek”;

apteka centralna na Kirova 25;

apteka w centrum handlowym „Europejska”;

„Twój lekarz” w Stepanie Razinie 4.

Apteki zlokalizowane są w dzielnicach mieszkaniowych miasta lub w pobliżu placówek medycznych.

Firma prowadzi swoją działalność w oparciu o statut, który zawiera postanowienia dotyczące samej firmy i jej oddziałów, urzędników wyższego szczebla, harmonogramu pracy, rozkładów zatrudnienia, opisów stanowisk, postanowień dotyczących współpracy z klientami i dostawcami itp.

Zgodnie z prawem organizacja posiada niezależny bilans, może nabywać prawa majątkowe i niemajątkowe oraz zaciągać zobowiązania we własnym imieniu, być powodem i pozwanym w sądzie, otwierać rachunki bieżące, walutowe i inne w instytucjach bankowych, posiada pieczęć, znaczki i inne szczegóły z jego nazwą.

Głównym zadaniem sieci aptek Aibolit jest dostarczanie mieszkańcom miasta Kaługi wysokiej jakości leków, kosmetyków dermatologicznych, produktów medycznych i w efekcie osiąganie zysku.

Aby osiągnąć swoje cele, organizacja zidentyfikowała priorytetowe obszary działania:

· otwarcie nowych jednostek strukturalnych w odległych częściach miasta;

· poszerzenie asortymentu;

· utrzymanie cen na dość niskim poziomie;

· podnoszenie jakości usług;

· zwiększenie konkurencyjności organizacji.

W ciągu 15 lat działalności sieć aptek wypracowała sobie nienaganny wizerunek. Wszystkie apteki i punkty apteczne mają swoje oblicze, swój niepowtarzalny styl. Posiadają markowy szyld, na widok którego nawet niedoświadczony kupujący z łatwością odróżni sieć aptek od konkurencji. Szeroka gama leków, wyrobów medycznych, dzianin medycznych, kosmetyków, optyki, żywności dla dzieci – to nie jest pełna lista oferowanych produktów.

Dostawę leków realizują: Sia-Chernozemye LLC, Apteka-Holding CJSC, Fora-Pharm LLC, Katren CJSC, Moron LLC, Protek JSC, Rosta JSC itp. Firmy te charakteryzują się szeroką gamą produktów i rozsądnymi cenami, co czyni je bardzo atrakcyjnymi pod względem współpracy. Decydującym argumentem jest jednak jakość dostarczanych przez nich produktów, która przez cały okres współpracy z tymi firmami utrzymuje się na niezmiennie wysokim poziomie.

Aibolit kupuje kosmetyki, ortopedię i optykę bezpośrednio od producenta lub od oficjalnych dealerów, co zapewnia również wysoką jakość produktów.

Kierownictwo organizacji przywiązuje dużą wagę do jakości sprzedawanych produktów i kultury obsługi klienta, charakteru zewnętrznego i moralnego pracowników firmy, ich poziomu wykształcenia i profesjonalizmu. W całej organizacji, jej poszczególnych działach i obiektach handlowych stawiamy wysokie wymagania czystości i porządkowi.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa opiera się na cesze funkcjonalnej. Oddziały organizacji tworzone są zgodnie z pełnionymi przez nie funkcjami i samodzielnie rozwiązują bieżące problemy. Kierownictwo organizacji wyznacza priorytetowe obszary rozwoju i koordynuje pracę działów.

Wprowadzenie jednolitej sieci informacyjnej umożliwia sprawne przetwarzanie informacji i prowadzenie codziennej analizy operacyjnej przyjęcia, dystrybucji i sprzedaży produktów. Terminowe wsparcie informacyjne umożliwia szybkie podejmowanie decyzji - najważniejszy wskaźnik jakości pracy.

Korzystanie z informacji z Internetu pozwala na analizę poziomu cen wszystkich głównych rodzajów kupowanych produktów, otrzymywanie informacji o nowościach, zakup wszelkiej niezbędnej dokumentacji itp.

Szef sieci aptek Aibolit jest bezpośrednio zaznajomiony ze specyfiką pracy, trudnościami pojawiającymi się w procesie i wymaganiami stawianymi personelowi apteki. Posiadając wyższe wykształcenie medyczne i bogatą praktykę pediatryczną, osobiście kieruje organizacją od chwili jej powstania.

Znakiem rozpoznawczym sieci jest personel, przyjazny, taktowny, wysoko wykwalifikowany, zawsze gotowy do pomocy i udzielenia niezbędnej porady. Sieć aptek Aibolit od dawna docenia znaczenie „kapitału ludzkiego”, tj. wrodzone zdolności i talenty jednostki, zdobyte przez nią wykształcenie i kwalifikacje oraz stopień mobilności zawodowej. Ludzie nie są postrzegani jako zwykły czynnik produkcji wraz ze sprzętem i surowcami, którego koszty należy minimalizować, ale jako główny zasób organizacji, jej kapitał, od którego w decydującym stopniu zależy jej sukces. Kapitał ludzki nie wyczerpuje się jak zwykły zasób, ale jest zachowywany i powiększany w miarę jego użytkowania (w wyniku zdobywania nowych doświadczeń i wiedzy).

Obecnie organizacja zatrudnia 147 osób. Wiek pracowników organizacji wynosi od 21 do 48 lat. Doświadczenie zawodowe od 1 do 15 lat, od momentu założenia organizacji. Sugeruje to, że sieć stale się rozwija, otwierają się nowe apteki i przyłączają się do niej młodzi specjaliści.

W ciągu ostatniego roku w wyniku kryzysu wiele przedsiębiorstw popadło w ruinę. Konkurencja na rynku farmaceutycznym nasiliła się. Ogromna liczba konkurentów nieustannie popycha nas do rozbudowy i reorganizacji sieci oraz poszukiwania nowych partnerów. Jednak pomimo obecnej sytuacji w 2009 roku otwarto kolejną aptekę; Nowa apteka przygotowuje się do otwarcia. Nawet w trudnych warunkach ekonomicznych sieć wciąż się rozwija.

Skuteczność funkcjonowania organizacji na rynku można monitorować na podstawie wskaźników aktywności gospodarczej za lata 2006 – 2009.

Tabela 1

Dane o obrotach handlowych Aibolit LLC za lata 2006-2009.

Wskaźniki
Obrót handlowy w cenach bieżących, tysiące rubli.
Obrót handlowy w porównywalnych cenach, tysiące rubli.
Tempo wzrostu obrotów handlowych w %

Jak widać z powyższych danych, na przestrzeni czterech lat obroty handlowe systematycznie rosły, co świadczy o efektywności organizacji. Gwałtowny skok nastąpił w roku 2007, kiedy to otwarto dwa nowe punkty apteczne. W 2007 roku i 2008 wzrost obrotów handlowych wyniósł odpowiednio 17% i 30%. Wzrostowi sprzyjało ciągłe poszerzanie asortymentu i stały popyt na leki. W wyniku wzrostu liczby punktów sprzedaży detalicznej wzrosła także liczba pracowników.

2.2 Analiza populacjiIproduktywność pracypracownicy organizacji

Czynnikami rozwoju obrotów handlowych są: zapewnienie zasobów pracy, ustanowienie optymalnego reżimu pracy, efektywność wykorzystania czasu pracy i wzrost wydajności pracy. Ważna jest jednak nie tylko podaż zasobów pracy, ale także ich jakość. Aby skutecznie radzić sobie ze swoimi obowiązkami, pracownicy organizacji muszą posiadać niezbędne dane fizyczne, umiejętności zawodowe, umiejętności komunikacyjne i chęć wykorzystania swoich umiejętności z korzyścią dla organizacji.

Podobne dokumenty

Definicja, istota, funkcje, zasady i formy stymulacji porodu. Podstawowe zasady stymulowania i motywowania pracowników przedsiębiorstwa. Pojęcie strategii stymulowania i motywowania personelu, ich charakterystyka i statystyki efektywności.

praca na kursie, dodano 28.07.2010


Znaczenie motywacji personelu jako głównej funkcji zarządzania. Treściowe i procesowe koncepcje motywacji. System motywacyjny jako czynnik zwiększający produktywność pracowników. Charakterystyka kryzysu pracy a jakość życia zawodowego.

praca na kursie, dodano 13.04.2012


Wskaźniki i metody obliczania wydajności pracy w przedsiębiorstwie. Czynniki i główne kierunki zwiększania produktywności pracy. Istota, treść i struktura procesu motywacyjnego. Rola motywów osobistych w poprawie wyników pracy.

praca na kursie, dodano 01.02.2012


Rola, znaczenie i metody motywowania i stymulowania personelu. Problemy stymulowania pracy wysokoprodukcyjnej w przedsiębiorstwie. Rozwój systemu zarządzania karierą biznesową jako czynnik stymulujący kadrę. Stosowanie nowych form wynagradzania.

teza, dodano 16.12.2013


Podstawy teoretyczne i współczesne kierunki motywacji pracy oraz jej rola w zwiększaniu efektywności przedsiębiorstwa. Analiza systemu motywacyjnego personelu Yanaulskoe UTT LLC. Uzasadnienie wyboru metod motywowania pracy personelu przedsiębiorstwa.

praca magisterska, dodana 08.04.2008


Organizacyjne wsparcie funkcjonowania systemu motywacyjnego. Metody wpływania na nawyki pracowników w celu zwiększenia produktywności. Aspekty kształtowania zachowań pracowniczych pracowników. Zasady mechanizmu optymalnych bodźców pracowniczych.

test, dodano 05.06.2012


Pojęcie motywacji pracy i charakterystyka metod motywacji personelu. Istota materialnej i proceduralnej teorii motywacji. Polityka personalna przedsiębiorstwa i organizacja wynagrodzeń. Opracowywanie propozycji poprawy motywacji do pracy.

teza, dodana 25.05.2012


Pojęcie i ocena znaczenia motywacji pracowników w działalności przedsiębiorstw. Opis głównych metod stymulacji porodu. Ogólna analiza działalności i struktury zarządzania firmy NOU „Best Teach”. Sposoby poprawy motywacji personelu organizacji.

teza, dodano 18.12.2012


praca na kursie, dodano 24.03.2015


Aspekty doskonalenia systemu motywacyjnego pracowników przedsiębiorstw. Analiza efektywności działań JSC „VPZ” w zakresie stymulacji i motywacji pracy. Sposoby doskonalenia systemu zachęt do pracy i ich uzasadnienie ekonomiczne.

WSTĘP

1. TEORETYCZNE ASPEKTY PROCESU MOTYWACJI

1.1 Istota, treść i struktura procesu motywacyjnego

1.3 Procesowe teorie motywacji

2. MOTYWACJA JAKO SPOSÓB NA ZWIĘKSZENIE WYDAJNOŚCI PRACY W PRZEDSIĘBIORSTWIE

2.1 Cechy kształtowania motywów pracy personelu

2.2 Rola motywów osobistych w poprawie wyników pracy

2.3 Sposoby zwiększania wydajności pracy poprzez poprawę motywacji pracowników do pracy

WNIOSEK

WYKAZ ŹRÓDEŁ I BIBLIOGRAFII

WSTĘP

Podstawą każdej organizacji i jej głównym bogactwem są ludzie. Wiele organizacji, chcąc podkreślić swoją wagę i zakres działania, nie mówi o wielkości swoich mocy produkcyjnych, wolumenie produkcji czy sprzedaży, potencjale finansowym itp., ale o liczbie pracowników w organizacji. W walce o wykwalifikowaną kadrę działy HR przedsiębiorstw muszą zrestrukturyzować swoją pracę.

Dobra organizacja dąży do jak najefektywniejszego wykorzystania potencjału swoich pracowników, stwarzając warunki do najpełniejszego zaangażowania pracowników w pracę i intensywnego rozwoju ich potencjału. Zarządzanie personelem obejmuje nie tylko dokumentację kadrową, ale także rozwój systemów motywacji pracowników, kształtowanie kultury korporacyjnej i podnoszenie prestiżu przedsiębiorstwa oraz tworzenie warunków do przyciągania nowych, wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Kierownictwo organizacji może opracować doskonałe plany i strategie, znaleźć optymalne struktury i stworzyć efektywne systemy przesyłania i przetwarzania informacji, zainstalować w organizacji nowoczesny sprzęt i korzystać z najnowszych technologii. Wszystko to jednak zostanie zniweczone, jeśli członkowie organizacji nie będą działać prawidłowo, nie poradzą sobie ze swoimi obowiązkami, nie będą zachowywać się właściwie w zespole i będą starali się swoją pracą pomóc organizacji w osiąganiu jej celów i wypełnianiu jej zadań. misja.

Trafność tematu pracy kursu przejawia się w tym, że droga do skutecznego zarządzania człowiekiem wiedzie poprzez zrozumienie jego motywacji. Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, możemy spróbować wypracować skuteczny system form i metod zarządzania człowiekiem. Aby tego dokonać, należy wiedzieć, w jaki sposób powstają lub są powodowane pewne motywy, w jaki sposób i w jaki sposób można je wcielić w życie oraz w jaki sposób ludzie są motywowani.

Najefektywniej można to rozważyć na przykładzie zbiorowego działania ludzi w organizacji, czyli na przykładzie motywacji ich działań zawodowych przez kierownictwo organizacji.

Przedmiotem badań jest proces motywowania człowieka do działania.

Przedmiotem badań jest system motywów i bodźców mających na celu zwiększenie produktywności pracy.

Celem pracy jest, w oparciu o przestudiowanie istniejących teorii motywacji i porównanie ich z praktyką, zidentyfikowanie głównych kierunków motywacyjnych zwiększania produktywności kadr przedsiębiorstwa.

Analiza źródeł teoretycznych i stosowanych dotyczących teorii motywacji.

Identyfikacja cech kształtowania motywów pracy personelu.

Identyfikacja powiązań pomiędzy różnymi grupami motywów a prawdopodobieństwem wzrostu wydajności pracy.

Metody badawcze:

Analiza i synteza źródeł teoretycznych oraz czasopism naukowych i praktycznych na ten temat;

Interpretowanie relacji pomiędzy teoriami motywacyjnymi a praktyką;

Bazą informacyjną pracy były osiągnięcia krajowych i zagranicznych naukowców w dziedzinie zarządzania personelem. Przy pisaniu pracy wykorzystano pomoce dydaktyczne i podręczniki z zakresu zarządzania, teorii ekonomii, socjologii, psychologii i teorii zarządzania, monografie oraz artykuły naukowe w czasopismach.

1. TEORETYCZNE ASPEKTY PROCESU MOTYWACJI

1.1 Istota, treść i struktura procesu motywacyjnego

W najbardziej ogólnej formie motywacja człowieka do działania rozumiana jest jako zespół sił napędowych, które skłaniają człowieka do podjęcia określonych działań. Siły te zlokalizowane są na zewnątrz i wewnątrz człowieka i zmuszają go do świadomego lub nieświadomego wykonywania określonych działań. Co więcej, w powiązaniu poszczególnych sił z działaniami człowieka pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku którego różni ludzie mogą zupełnie inaczej reagować na te same wpływy tych samych sił. Co więcej, z kolei zachowanie człowieka i podejmowane przez niego działania mogą również wpływać na jego reakcję na wpływy, w wyniku czego może zmienić się zarówno stopień wpływu wpływu, jak i kierunek zachowania wywołanego tym wpływem. Biorąc pod uwagę powyższe, można spróbować podać bardziej szczegółową definicję motywacji (ryc. 1).

Rysunek 1 – Związek pomiędzy pojęciami motywacji

Motywacja to zespół wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które zachęcają człowieka do działania, wyznaczają granice i formy działania oraz nadają temu działaniu kierunek ukierunkowany na osiągnięcie określonych celów. Wpływ motywacji na zachowanie człowieka zależy od wielu czynników i może w dużym stopniu zmieniać się indywidualnie pod wpływem informacji zwrotnej z ludzkiej działalności i motywów.

Motyw to coś, co powoduje, że dana osoba zachowuje się w określony sposób. Motyw znajduje się „wewnątrz” osoby, ma charakter „osobowy”, zależy od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych wobec osoby, a także od działania innych motywów, które powstają równolegle z nią. Motywy są zrozumiałe. Osoba może wpływać na swoje motywy, tłumiąc ich działanie, a nawet eliminując je ze swojego kompleksu motywacyjnego. Zachowanie człowieka jest zwykle determinowane nie przez jeden motyw, ale przez ich kombinację, w której motywy mogą pozostawać ze sobą w pewnym związku w zależności od stopnia ich wpływu na ludzkie zachowanie. Dlatego strukturę motywacyjną danej osoby można uznać za podstawę do realizacji określonych działań. Struktura motywacyjna osoby ma pewną stabilność. Może się jednak zmienić zwłaszcza świadomie w procesie wychowania człowieka, jego edukacji. Motyw nie tylko motywuje osobę do działania, ale także określa, co należy zrobić i jak to działanie zostanie przeprowadzone. W szczególności, jeśli motyw powoduje, że działania eliminują potrzebę, wówczas działania te mogą być zupełnie odmienne dla różnych osób, nawet jeśli odczuwają tę samą potrzebę.

Potrzeby powstają i są umiejscowione w obrębie danej osoby, są one dość powszechne u różnych osób, ale jednocześnie mają u każdej osoby pewien indywidualny przejaw. Wreszcie jest to coś, od czego człowiek stara się się uwolnić, skoro dopóki istnieje potrzeba, daje ona o sobie znać i „domaga się” jej wyeliminowania. Ludzie mogą próbować eliminować potrzeby, zaspokajać je, tłumić lub nie reagować na nie w różny sposób. Potrzeby mogą pojawiać się zarówno świadomie, jak i nieświadomie. Jednak nie wszystkie potrzeby są rozpoznawane i świadomie eliminowane. Jeśli potrzeba nie zostanie wyeliminowana, nie oznacza to, że zostanie wyeliminowana na zawsze. Większość potrzeb odnawia się okresowo, chociaż mogą zmieniać formę swojego specyficznego przejawu, a także stopień trwałości i wpływu na osobę.

Zachęty mają ogromne znaczenie w zaspokajaniu potrzeb. Powszechnie uważa się, że zachęta jest nagrodą. Nie jest to do końca prawdą, ponieważ... słowo to pochodzi od łacińskiego słowa bodziec – dosłownie: zaostrzony kij, którym kłuto zwierzęta i gladiatorów na arenie – ma zupełnie odwrotne znaczenie – przymus. Dlatego bardziej słuszne jest stwierdzenie, że bodziec jest zachętą do działania lub przyczyną ludzkiego zachowania. Bodźce działają jak dźwignie wpływu lub nośniki irytacji, które powodują działanie określonych motywów. Zachętami mogą być indywidualne przedmioty, działania innych osób, obietnice, nośniki obowiązków i możliwości, zapewnione możliwości i wiele innych rzeczy, które można zaoferować osobie w ramach rekompensaty za jej działania lub które chciałby otrzymać w wyniku pewnych działania. Człowiek reaguje na wiele bodźców niekoniecznie świadomie. Jego reakcja na określone bodźce może nawet nie podlegać świadomej kontroli.

Reakcje na określone bodźce różnią się w zależności od osoby. Dlatego zachęty same w sobie nie mają absolutnej wartości ani znaczenia, chyba że ludzie na nie zareagują. Na przykład w warunkach załamania się systemu monetarnego, kiedy praktycznie nic nie można kupić za pieniądze, płace i banknoty w ogóle tracą swoją rolę bodźcową i w bardzo ograniczonym stopniu mogą być wykorzystywane w zarządzaniu ludźmi. Proces stosowania różnych bodźców w celu motywowania ludzi nazywany jest procesem motywacyjnym. Zachęty przybierają różne formy. W praktyce zarządzania jedną z jej najpowszechniejszych form są zachęty materialne. Rola tego procesu stymulacji jest niezwykle istotna. Jednak bardzo ważne jest, aby wziąć pod uwagę sytuację, w której dostarczane są zachęty materialne i starać się unikać wyolbrzymiania jego możliwości, ponieważ dana osoba ma bardzo złożony i niejednoznaczny system potrzeb, zainteresowań, priorytetów i celów.

Stymulacja zasadniczo różni się od motywacji. Istota tej różnicy polega na tym, że stymulacja jest jednym ze sposobów osiągnięcia motywacji. Jednocześnie im wyższy poziom rozwoju relacji w organizacji, tym rzadziej wykorzystuje się zachęty jako środek zarządzania ludźmi. Wynika to z faktu, że kształcenie i szkolenie jako jedna z metod motywowania ludzi prowadzi do tego, że członkowie organizacji sami wykazują zainteresowanie uczestnictwem w sprawach organizacji, dokonując niezbędnych działań, bez czekania lub bez otrzymywania w ogóle odpowiedni efekt stymulujący. Jeśli przyjrzeć się temu, na co wpływa motywacja w działaniu człowieka, okazuje się, że są to następujące cechy działania: wysiłek; pracowitość; trwałość; uczciwość; kierunkowość

Jedną z cech działania, na które wpływa motywacja, jest wytrwałość w kontynuowaniu i rozwijaniu tego, co zostało rozpoczęte. Jest to bardzo ważna cecha działalności, ponieważ często zdarzają się ludzie, którzy szybko tracą zainteresowanie rozpoczętą przez siebie działalnością gospodarczą. I nawet jeśli na początku osiągali bardzo dobre wyniki, utrata zainteresowania i brak wytrwałości mogą spowodować, że ograniczą wysiłki i będą mniej się starać, wykonując swoją rolę na poziomie znacznie niższym niż ich możliwości. Brak wytrwałości ma również negatywny wpływ na osiąganie celów. Pracownik może wpaść na świetne pomysły i nie zrobić nic, aby je wdrożyć, co w praktyce oznaczać będzie utratę szans dla organizacji.

WSTĘP

1. TEORETYCZNE ASPEKTY PROCESU MOTYWACJI

1.1 Istota, treść i struktura procesu motywacyjnego

1.3 Procesowe teorie motywacji

2. MOTYWACJA JAKO SPOSÓB NA ZWIĘKSZENIE WYDAJNOŚCI PRACY W PRZEDSIĘBIORSTWIE

2.1 Cechy kształtowania motywów pracy personelu

2.2 Rola motywów osobistych w poprawie wyników pracy

2.3 Sposoby zwiększania wydajności pracy poprzez poprawę motywacji pracowników do pracy

WNIOSEK

WYKAZ ŹRÓDEŁ I BIBLIOGRAFII

WSTĘP

Podstawą każdej organizacji i jej głównym bogactwem są ludzie. Wiele organizacji, chcąc podkreślić swoją wagę i zakres działania, nie mówi o wielkości swoich mocy produkcyjnych, wolumenie produkcji czy sprzedaży, potencjale finansowym itp., ale o liczbie pracowników w organizacji. W walce o wykwalifikowaną kadrę działy HR przedsiębiorstw muszą zrestrukturyzować swoją pracę.

Dobra organizacja dąży do jak najefektywniejszego wykorzystania potencjału swoich pracowników, stwarzając warunki do najpełniejszego zaangażowania pracowników w pracę i intensywnego rozwoju ich potencjału. Zarządzanie personelem obejmuje nie tylko dokumentację kadrową, ale także rozwój systemów motywacji pracowników, kształtowanie kultury korporacyjnej i podnoszenie prestiżu przedsiębiorstwa oraz tworzenie warunków do przyciągania nowych, wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Kierownictwo organizacji może opracować doskonałe plany i strategie, znaleźć optymalne struktury i stworzyć efektywne systemy przesyłania i przetwarzania informacji, zainstalować w organizacji nowoczesny sprzęt i korzystać z najnowszych technologii. Wszystko to jednak zostanie zniweczone, jeśli członkowie organizacji nie będą działać prawidłowo, nie poradzą sobie ze swoimi obowiązkami, nie będą odpowiednio zachowywać się w zespole i będą starali się swoją pracą pomóc organizacji w osiąganiu jej celów i wypełnianiu jej zadań. misja.

Trafność tematu pracy kursu przejawia się w tym, że droga do skutecznego zarządzania człowiekiem wiedzie poprzez zrozumienie jego motywacji. Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, możemy spróbować wypracować skuteczny system form i metod zarządzania człowiekiem. Aby tego dokonać, należy wiedzieć, w jaki sposób powstają lub są powodowane pewne motywy, w jaki sposób i w jaki sposób można je wcielić w życie oraz w jaki sposób ludzie są motywowani.

Najefektywniej można to rozważyć na przykładzie zbiorowej aktywności ludzi w organizacji, czyli na przykładzie motywacji ich aktywności zawodowej przez kierownictwo organizacji.

Przedmiotem badań jest proces motywowania człowieka do działania.

Przedmiotem badań jest system motywów i bodźców mających na celu zwiększenie produktywności pracy.

Celem pracy jest, w oparciu o badanie istniejących teorii motywacji i porównanie ich z praktyką, zidentyfikowanie głównych kierunków motywacyjnych zwiększania produktywności kadr przedsiębiorstwa.

Analiza źródeł teoretycznych i stosowanych dotyczących teorii motywacji.

Identyfikacja cech kształtowania motywów pracy personelu.

Identyfikacja powiązań pomiędzy różnymi grupami motywów a prawdopodobieństwem wzrostu wydajności pracy.

Metody badawcze:

Analiza i synteza źródeł teoretycznych oraz czasopism naukowych i praktycznych na ten temat;

Interpretowanie relacji pomiędzy teoriami motywacyjnymi a praktyką;

Bazą informacyjną pracy były osiągnięcia krajowych i zagranicznych naukowców w dziedzinie zarządzania personelem. Przy pisaniu pracy wykorzystano pomoce dydaktyczne i podręczniki z zakresu zarządzania, teorii ekonomii, socjologii, psychologii i teorii zarządzania, monografie oraz artykuły naukowe w czasopismach.

1. TEORETYCZNE ASPEKTY PROCESU MOTYWACJI

1.1 Istota, treść i struktura procesu motywacyjnego

W najbardziej ogólnej formie motywacja człowieka do działania rozumiana jest jako zespół sił napędowych, które skłaniają człowieka do podjęcia określonych działań. Siły te zlokalizowane są na zewnątrz i wewnątrz człowieka i zmuszają go do świadomego lub nieświadomego wykonywania określonych działań. Co więcej, w powiązaniu poszczególnych sił z działaniami człowieka pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku czego różni ludzie mogą zupełnie inaczej reagować na te same wpływy tych samych sił. Co więcej, z kolei zachowanie człowieka i podejmowane przez niego działania mogą również wpływać na jego reakcję na wpływy, w wyniku czego może zmienić się zarówno stopień wpływu wpływu, jak i kierunek zachowania wywołanego tym wpływem. Biorąc pod uwagę powyższe, można spróbować podać bardziej szczegółową definicję motywacji (ryc. 1).

Rysunek 1 – Związek pomiędzy pojęciami motywacji

Motywacja to zespół wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które zachęcają człowieka do działania, wyznaczają granice i formy działania oraz nadają temu działaniu kierunek ukierunkowany na osiągnięcie określonych celów. Wpływ motywacji na zachowanie człowieka zależy od wielu czynników i może w dużym stopniu zmieniać się indywidualnie pod wpływem informacji zwrotnej z ludzkiej działalności i motywów.

Motyw to coś, co powoduje, że dana osoba zachowuje się w określony sposób. Motyw znajduje się „wewnątrz” osoby, ma charakter „osobowy”, zależy od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych wobec osoby, a także od działania innych motywów, które powstają równolegle z nią. Motywy są zrozumiałe. Osoba może wpływać na swoje motywy, tłumiąc ich działanie, a nawet eliminując je ze swojego kompleksu motywacyjnego. Zachowanie człowieka jest zwykle determinowane nie przez jeden motyw, ale przez ich kombinację, w której motywy mogą pozostawać ze sobą w pewnym związku w zależności od stopnia ich wpływu na ludzkie zachowanie. Dlatego strukturę motywacyjną danej osoby można uznać za podstawę do realizacji określonych działań. Struktura motywacyjna osoby ma pewną stabilność. Może się jednak zmienić zwłaszcza świadomie w procesie wychowania człowieka, jego edukacji. Motyw nie tylko motywuje osobę do działania, ale także określa, co należy zrobić i jak to działanie zostanie przeprowadzone. W szczególności, jeśli motyw powoduje, że działania eliminują potrzebę, wówczas działania te mogą być zupełnie odmienne dla różnych osób, nawet jeśli odczuwają tę samą potrzebę.

Potrzeby są tym, co powstaje i tkwi w człowieku, które są dość wspólne dla różnych ludzi, ale jednocześnie mają w każdym człowieku pewien indywidualny przejaw. Wreszcie jest to coś, od czego człowiek stara się się uwolnić, skoro dopóki istnieje taka potrzeba, daje ona o sobie znać i „domaga się” jej wyeliminowania. Ludzie mogą próbować eliminować potrzeby, zaspokajać je, tłumić lub nie reagować na nie w różny sposób. Potrzeby mogą pojawiać się zarówno świadomie, jak i nieświadomie. Jednak nie wszystkie potrzeby są rozpoznawane i świadomie eliminowane. Jeśli potrzeba nie zostanie wyeliminowana, nie oznacza to, że zostanie wyeliminowana na zawsze. Większość potrzeb odnawia się okresowo, chociaż mogą zmieniać formę swojego specyficznego przejawu, a także stopień trwałości i wpływu na osobę.

Zachęty mają ogromne znaczenie w zaspokajaniu potrzeb. Powszechnie uważa się, że zachęta jest nagrodą. Nie jest to do końca prawdą, ponieważ... słowo to pochodzi od łacińskiego słowa bodziec – dosłownie: zaostrzony kij, którym kłuto zwierzęta i gladiatorów na arenie – ma zupełnie odwrotne znaczenie – przymus. Dlatego bardziej słuszne jest stwierdzenie, że bodziec jest zachętą do działania lub przyczyną ludzkiego zachowania. Zachęty działają jak dźwignie wpływu lub nośniki irytacji, które powodują działanie określonych motywów. Zachętami mogą być indywidualne przedmioty, działania innych osób, obietnice, nośniki obowiązków i możliwości, zapewnione możliwości i wiele innych rzeczy, które można zaoferować osobie w ramach rekompensaty za jej działania lub które chciałby otrzymać w wyniku pewnych działania. Człowiek reaguje na wiele bodźców niekoniecznie świadomie. Jego reakcja na określone bodźce może nawet nie podlegać świadomej kontroli.

Reakcje na określone bodźce różnią się w zależności od osoby. Dlatego zachęty same w sobie nie mają absolutnej wartości ani znaczenia, chyba że ludzie na nie zareagują. Na przykład w warunkach załamania się systemu monetarnego, kiedy praktycznie nic nie można kupić za pieniądze, płace i banknoty w ogóle tracą swoją rolę bodźcową i w bardzo ograniczonym stopniu mogą być wykorzystywane w zarządzaniu ludźmi. Proces stosowania różnych bodźców w celu motywowania ludzi nazywany jest procesem motywacyjnym. Zachęty przybierają różne formy. W praktyce zarządzania jedną z jej najpowszechniejszych form są zachęty materialne. Rola tego procesu stymulacji jest niezwykle istotna. Jednak bardzo ważne jest, aby wziąć pod uwagę sytuację, w której dostarczane są zachęty materialne i starać się unikać wyolbrzymiania jego możliwości, ponieważ dana osoba ma bardzo złożony i niejednoznaczny system potrzeb, zainteresowań, priorytetów i celów.

Stymulacja zasadniczo różni się od motywacji. Istota tej różnicy polega na tym, że stymulacja jest jednym ze sposobów osiągnięcia motywacji. Jednocześnie im wyższy poziom rozwoju relacji w organizacji, tym rzadziej wykorzystuje się zachęty jako środek zarządzania ludźmi. Wynika to z faktu, że kształcenie i szkolenie jako jedna z metod motywowania ludzi prowadzi do tego, że członkowie organizacji sami wykazują zainteresowanie uczestnictwem w sprawach organizacji, dokonując niezbędnych działań, bez czekania lub bez otrzymywania w ogóle odpowiedni efekt stymulujący. Jeśli przyjrzeć się temu, na co wpływa motywacja w działaniu człowieka, okazuje się, że są to następujące cechy działania: wysiłek; pracowitość; trwałość; uczciwość; kierunkowość

Jedną z cech działania, na które wpływa motywacja, jest wytrwałość w kontynuowaniu i rozwijaniu tego, co zostało rozpoczęte. Jest to bardzo ważna cecha działalności, ponieważ często zdarzają się ludzie, którzy szybko tracą zainteresowanie rozpoczętą przez siebie działalnością gospodarczą. I nawet jeśli na początku osiągali bardzo dobre wyniki, utrata zainteresowania i brak wytrwałości mogą spowodować, że ograniczą wysiłki i będą mniej się starać, wykonując swoją rolę na poziomie znacznie niższym niż ich możliwości. Brak wytrwałości ma również negatywny wpływ na osiąganie celów. Pracownik może wpaść na świetne pomysły i nie zrobić nic, aby je wdrożyć, co w praktyce oznaczać będzie utratę szans dla organizacji.

Sumienność w wykonywaniu pracy, czyli odpowiedzialne wykonywanie pracy, z uwzględnieniem wszelkich niezbędnych wymagań i norm prawnych, dla wielu robót jest najważniejszym warunkiem ich pomyślnego zakończenia. Osoba może mieć dobre kwalifikacje i wiedzę, być zdolna i kreatywna oraz ciężko pracować. Ale jednocześnie potrafi traktować swoje obowiązki niedbale i nieodpowiedzialnie. A to może zanegować wszystkie pozytywne skutki jego działań. Kierownictwo organizacji musi być tego świadome i starać się budować system motywacyjny w taki sposób, aby rozwijał tę cechę swoich zachowań wśród pracowników.

Kierunek jako cecha działalności człowieka wskazuje, do czego dąży, wykonując określone działania. Człowiek może wykonywać swoją pracę, ponieważ przynosi jej satysfakcję (moralną lub materialną), lub może ją wykonywać, ponieważ stara się pomóc swojej organizacji w osiągnięciu jej celów. Dla kierownictwa bardzo ważna jest znajomość kierunku działań danej osoby, ale równie ważna jest umiejętność, w razie potrzeby, za pomocą motywacji, zorientowania tych działań w kierunku określonych celów.

Motywację, rozumianą jako proces, teoretycznie można przedstawić w postaci sześciu kolejnych etapów. Oczywiście takie uwzględnienie procesu jest raczej warunkowe, ponieważ w prawdziwym życiu nie ma tak jasnego rozgraniczenia etapów i nie ma oddzielnych procesów motywacji. Aby jednak zrozumieć, jak przebiega proces motywacji, jaka jest jego logika i elementy, poniższy model może być akceptowalny i użyteczny.

Pierwszym etapem jest pojawienie się potrzeb. Potrzeba objawia się w tym, że człowiek zaczyna odczuwać, że czegoś mu brakuje. Pojawia się w określonym czasie i zaczyna wymagać od osoby, aby znalazła okazję i podjęła kroki w celu jej wyeliminowania. Potrzeby mogą być bardzo różne. Konwencjonalnie można je podzielić na 3 grupy: fizjologiczne; psychologiczny; społeczny.

Drugi etap to poszukiwanie sposobów wyeliminowania potrzeby. Gdy pojawi się potrzeba i stwarza problemy dla człowieka, zaczyna on szukać możliwości jej wyeliminowania: zaspokoić ją, stłumić, zignorować. Trzeba coś zrobić, podjąć się czegoś.

Trzeci etap to określenie celów (kierunków) działania. Osoba rejestruje, co i jakimi środkami musi zrobić, co osiągnąć, co otrzymać, aby wyeliminować potrzebę. Na tym etapie łączą się ze sobą cztery punkty:

Co powinienem uzyskać, aby wyeliminować potrzebę;

Co powinienem zrobić, aby dostać to, czego chcę;

W jakim stopniu mogę osiągnąć to, czego pragnę;

W stopniu, w jakim to, co mogę uzyskać, może wyeliminować potrzebę.

Czwarty etap to wdrożenie działania. Na tym etapie człowiek wkłada wysiłek w podjęcie działań, które ostatecznie powinny zapewnić mu możliwość uzyskania czegoś w celu wyeliminowania potrzeby. Ponieważ proces pracy ma odwrotny wpływ na motywację, może tu nastąpić korekta celów.

Piąty etap to otrzymanie nagrody za wykonanie akcji. Po wykonaniu jakiejś pracy osoba albo bezpośrednio otrzymuje coś, co może wykorzystać do wyeliminowania potrzeby, albo coś, co może wymienić na upragniony przedmiot. Na tym etapie staje się jasne, w jakim stopniu wdrożenie działań dało pożądany rezultat. W zależności od tego następuje osłabienie, utrzymanie lub wzmocnienie motywacji do działania.

Szósty etap to eliminacja potrzeby. W zależności od stopnia rozładowania napięcia wywołanego potrzebą oraz od tego, czy eliminacja potrzeby powoduje osłabienie czy wzmocnienie motywacji do działania, osoba albo przerywa aktywność, zanim pojawi się nowa potrzeba, albo kontynuuje poszukiwanie możliwości i podjąć działania eliminujące potrzebę (ryc. 2).

Rysunek 2 – Schemat procesu motywacyjnego

Znajomość logiki procesu motywacyjnego nie daje znaczących korzyści w zarządzaniu tym procesem. Można wskazać kilka czynników, które komplikują i czynią niejasnym proces praktycznego wykorzystania motywacji. Ważnym czynnikiem jest oczywistość motywów. Można się domyślać i domyślać się, jakie motywy działają, ale nie da się ich jednoznacznie „wyodrębnić”. Aby móc z wystarczającą pewnością stwierdzić, jakie motywy kierują procesem motywacyjnym danej osoby, potrzebne są długotrwałe i skrupulatne obserwacje.

Kolejnym ważnym czynnikiem jest zmienność procesu motywacyjnego. Charakter procesu motywacyjnego zależy od potrzeb, które go inicjują. Jednak same potrzeby pozostają ze sobą w złożonej, dynamicznej interakcji, często sobie zaprzeczając lub odwrotnie, wzmacniając działania indywidualnych potrzeb. Co więcej, elementy tej interakcji mogą zmieniać się w czasie, zmieniając kierunek i charakter działania motywów. Dlatego nawet przy najgłębszej wiedzy o strukturze motywacyjnej danej osoby i motywach jej działań mogą wystąpić nieprzewidziane zmiany w zachowaniu danej osoby i nieprzewidziana reakcja z jej strony na wpływy motywujące.

Kolejnym czynnikiem, który sprawia, że ​​proces motywacyjny każdej indywidualnej osoby jest wyjątkowy i nie w stu procentach przewidywalny, są różnice w strukturach motywacyjnych poszczególnych ludzi, różny stopień wpływu tych samych motywów na różnych ludzi, różny stopień zależności działania jednych motywów na inne.

U niektórych osób chęć osiągnięcia rezultatów może być bardzo silna, podczas gdy u innych może być stosunkowo słaba. W tym przypadku motyw ten będzie miał inny wpływ na zachowanie ludzi. Możliwa jest również inna sytuacja: dwie osoby mają równie silny motyw osiągnięcia rezultatu. Ale po pierwsze, ten motyw dominuje nad wszystkimi innymi i za wszelką cenę osiągnie rezultaty. Po drugie, motyw ten jest porównywalny pod względem siły z motywem udziału we wspólnych działaniach. W takim przypadku osoba ta zachowa się inaczej. Skuteczność zarządzania zależy w bardzo dużej mierze od tego, jak skutecznie zostanie przeprowadzony proces motywacyjny.

Początkowe teorie motywacji powstały na podstawie analizy historycznych doświadczeń ludzkich zachowań i stosowania prostych bodźców przymusu, zachęty materialnej i moralnej. Najbardziej znaną i wciąż powszechnie stosowaną jest polityka „kija i marchewki”. „Kijem” najczęściej była obawa przed karą śmierci lub wygnaniem z kraju za niezastosowanie się do poleceń cara, króla czy księcia, a „marchewką” oznaczało bogactwo lub pokrewieństwo z władcą. Ta teoria motywacji jest szeroko stosowana w baśniach i legendach narodów świata. Polityka „kija i marchewki” urzeka prostotą motywów i zachęt do osiągnięcia wyznaczonego celu, który zresztą nie zawsze jest jasno formułowany przez władcę. Najlepiej sprawdza się w sytuacjach ekstremalnych, gdy cel jest jasno określony (pokonanie wroga, wyeliminowanie wypadku itp.) i raczej nie nadaje się do skomplikowanych projektów, o długim czasie trwania i dużej liczbie uczestników.

Wszystko to pozwala na doprecyzowanie pojęcia motywacji jako zespołu sił skłaniających człowieka do podejmowania działań przy nakładzie określonego wysiłku, z pewną starannością i sumiennością, z pewnym stopniem wytrwałości, w kierunek osiągnięcia określonych celów. Jak widać proces motywacji jest bardzo złożony i niejednoznaczny. Istnieje dość duża liczba różnych teorii motywacji, które próbują wyjaśnić to zjawisko. Teoria motywacji zaczęła się aktywnie rozwijać w XX wieku, chociaż od czasów starożytnych znanych było wiele motywów, bodźców i potrzeb. Obecnie istnieje kilka różnych teorii motywacji, które omówiono w paragrafach 1.2. - 1,3. tej pracy.

1. 2 Treściowe teorie motywacji

Teorie treści motywacyjnych analizują czynniki wpływające na motywację. Teorie te skupiają się głównie na analizie potrzeb i ich wpływie na motywację. Teorie te opisują strukturę potrzeb, ich treść oraz związek tych potrzeb z motywacją człowieka do działania. Teorie te próbują odpowiedzieć na pytanie, co wewnątrz człowieka motywuje go do działania. Najbardziej znane teorie motywacji tej grupy to: teoria potrzeb Maslowa; Teoria istnienia, powiązania i wzrostu Alderfera; teoria potrzeb nabytych McClellanda; Teoria dwóch czynników Herzberga. Rozważmy główne stanowiska tych teorii w wersji skróconej.

Teoria potrzeb Maslowa.

Abraham Maslow jest znanym psychologiem badającym naturę człowieka i jednym z twórców psychologii humanistycznej. W 1950 roku stworzył koncepcję potrzeb człowieka. Jego teoria psychologii zarządzania obejmuje następujące główne idee i przesłanki:

Ludzie doświadczają pewnego zestawu silnie wyrażonych potrzeb, które można połączyć w odrębne grupy ułożone w sposób hierarchiczny;

Zaspokojone potrzeby nie motywują ludzi; jeśli nie są zaspokojone, motywują człowieka do działania.

Jeśli jedna potrzeba zostanie zaspokojona, inna zajmuje jej miejsce;

Zwykle osoba odczuwa jednocześnie kilka różnych potrzeb, które pozostają ze sobą w złożonej interakcji;

Potrzeby bliższe podstawie „piramidy” wymagają zaspokojenia priorytetowego;

Potrzeby wyższego poziomu zaczynają aktywnie oddziaływać na człowieka po zaspokojeniu potrzeb niższego poziomu;

Potrzeby wyższego poziomu można zaspokoić na więcej sposobów niż potrzeby niższego poziomu.

Według teorii Maslowa istnieje pięć grup potrzeb

Rysunek 3 – Hierarchia potrzeb ludzkich A. Maslowa

Potrzeby fizjologiczne, które zwykle przyjmuje się za punkt wyjścia w teorii motywacji, to tzw. Popędy i pragnienia fizjologiczne (zapotrzebowanie na żywność, wodę, powietrze). Potrzeby fizjologiczne dominują nad wszystkimi innymi w organizmie i stanowią podstawę motywacji człowieka. Gdy potrzeby fizjologiczne są zaspokojone, pojawiają się inne, według Maslowa wyższe, tj. Następną potrzebą jest bezpieczeństwo.

Kolejna grupa: potrzeby bezpieczeństwa, ochrony, stabilności, patrona, ochrony, braku strachu, niepokoju i chaosu, potrzeby struktury, porządku, prawa i ograniczeń, patrona. Według Maslowa do tych potrzeb odnosi się niemal to samo, co do potrzeb fizjologicznych. Można nimi całkowicie zakryć ciało. Tutaj wszystkie siły, intelekt i receptory służą przede wszystkim jako narzędzie poszukiwania bezpieczeństwa. W codziennym życiu przejawem tej potrzeby jest chęć zdobycia stabilnej pracy z gwarancją ochrony, chęć posiadania rachunku oszczędnościowego, ubezpieczenia; lub przedkładanie rzeczy znanych nad nieznane, znanych i nieznanych.

Jeśli potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa są zaspokojone, pojawiają się potrzeby przywiązania i przynależności. Kiedy jest niezadowolona, ​​​​osoba mocno martwi się nieobecnością przyjaciół lub partnera. Osoba będzie zachłannie dążyć do nawiązania relacji z ludźmi w ogóle ze względu na miejsce w grupie lub rodzinie i będzie dążyć ze wszystkich sił, aby osiągnąć ten cel. Bardzo ważne jest, aby człowiek miał poczucie przynależności, dobrosąsiedzkich stosunków na tym samym terytorium, w klasie, firmie, współpracownikach. Jeśli ktoś kocha i jest kochany, zaczyna pojawiać się nowa grupa potrzeb, wyższego rzędu - jest to potrzeba szacunku.

Wszyscy ludzie w naszym społeczeństwie mają potrzebę stabilnej, uzasadnionej, zwykle wysokiej samooceny, poczucia własnej wartości, poczucia własnej wartości i szacunku innych. Maslow dzieli te potrzeby na dwie klasy. Klasa 1 obejmuje siłę, osiągnięcia, adekwatność, mistrzostwo i kompetencje, pewność siebie w obliczu świata zewnętrznego, niezależność i wolność. Druga klasa Maslowa obejmuje to, co nazywa się dobrą reputacją lub pragnieniem prestiżu, a także status, sławę i chwałę, wyższość, uznanie, uwagę, znaczenie, poczucie własnej wartości i wdzięczność. Nawet jeśli wszystkie powyższe potrzeby są zaspokojone, człowiek często może spodziewać się, że wkrótce ponownie pojawi się niepokój i niezadowolenie, pojawiają się, jeśli człowiek nie robi tego, do czego został stworzony.

Potrzeba samorealizacji. Muzycy muszą tworzyć muzykę, artyści muszą malować, poeci muszą pisać wiersze, aby pozostać w harmonii ze sobą. Człowiek musi być tym, kim może być. Potrzeba ta nazywa się samorealizacją. Odnosi się do pragnienia człowieka, by urzeczywistnić siebie, zamanifestować w sobie to, co jest w nim potencjalnie wrodzone. Można ją zdefiniować jako chęć wydobycia w większym stopniu wrodzonych cech danej osoby, aby osiągnąć wszystko, do czego jest ona zdolna. Konkretne wykonanie charakteryzuje się znaczną różnorodnością. Dla jednego może to być chęć bycia niedoścignionym rodzicem, dla innego sportowcem.

Teoria potrzeb Maslowa jest jedną z najbardziej znanych teorii motywacji, nie daje jednak odpowiedzi na pytanie, jaka jest natura określonych potrzeb. Głównym celem tej teorii jest dążenie do pokazania, jak określone potrzeby mogą wpływać na motywację człowieka do działania i jak, wiedząc o określonej dynamice oddziaływania potrzeb na motywację człowieka, wpływać na człowieka, zapewniając mu możliwość zaspokoić jego potrzeby w określony sposób.

TeoriaERGAlderfera.

Clayton Alderfer, podobnie jak Maslow, opiera swoją teorię na fakcie, że potrzeby człowieka można połączyć w odrębne grupy. Jednak w przeciwieństwie do teorii hierarchii potrzeb Maslowa uważa on, że istnieją trzy takie grupy potrzeb: potrzeby egzystencjalne; potrzeby komunikacyjne; potrzeby wzrostu. Grupy potrzeb tej teorii dość wyraźnie korelują z grupami potrzeb Maslowa (ryc. 4).

Rysunek 4 – Korelacja pomiędzy hierarchią potrzeb teorii Maslowa i teorii Alderfera

Te trzy grupy potrzeb, podobnie jak w teorii Maslowa, są ułożone hierarchicznie. Istnieje jednak jedna zasadnicza różnica między teoriami Maslowa i Alderfera, która polega na tym, że według Maslowa ruch od potrzeby do potrzeby następuje jedynie od dołu do góry. Zaspokoił potrzebę niższego poziomu, przeszedł na następny itd. Alderfer uważa, że ​​ten ruch działa w obie strony. W górę, jeśli potrzeba niższego poziomu nie jest zaspokojona, i w dół, jeśli potrzeba wyższego poziomu nie jest zaspokojona. Jednocześnie Alderfer uważa, że ​​w przypadku niezaspokojenia potrzeby na wyższym poziomie zwiększa się stopień działania potrzeby na niższym poziomie, co powoduje przeniesienie uwagi człowieka na ten poziom. Przykładowo, jeśli dana osoba nie była w stanie zaspokoić potrzeb rozwojowych, jej potrzeby komunikacyjne „włączają się” ponownie, a to powoduje proces regresji z wyższego poziomu potrzeb na niższy. Według teorii Alderfera hierarchia potrzeb odzwierciedla wzniesienie się od potrzeb bardziej szczegółowych do mniej szczegółowych. Wierzy, że za każdym razem, gdy potrzeba nie zostanie zaspokojona, następuje przejście w stronę bardziej konkretnej potrzeby. Proces ten określa obecność ruchu odwrotnego od góry do dołu.

Teoria Alderfera, jako stosunkowo młoda, posiada dość niewielką ilość empirycznych dowodów na jej poprawność. Niemniej jednak znajomość tej teorii jest przydatna w praktyce zarządzania, otwiera bowiem przed menedżerami perspektywy znalezienia skutecznych form motywacji odpowiadających potrzebom niższego poziomu, w przypadku braku możliwości stworzenia warunków do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Teoria potrzeb nabytych McClellanda.

Szeroko przyjętą koncepcją potrzeb determinujących motywację człowieka do działania jest koncepcja McClellanda, która wiąże się z badaniem i opisem wpływu współudziału oraz potrzeby władzy. Według jego poglądów potrzeby te, jeśli są w człowieku wystarczająco silne, wywierają zauważalny wpływ na zachowanie człowieka, zmuszając go do podejmowania wysiłków i działań, które powinny prowadzić do zaspokojenia tych potrzeb. Jednocześnie McClelland postrzega te potrzeby jako nabyte pod wpływem okoliczności życiowych, doświadczenia i wykształcenia.

Potrzeba osiągnięć przejawia się w pragnieniu człowieka, aby osiągnąć swoje cele skuteczniej niż wcześniej. Osoby o wysokim poziomie potrzeby osiągnięć wolą wyznaczać własne cele. Zwykle jednak wybierają cele i zadania o umiarkowanym poziomie trudności w oparciu o to, co mogą osiągnąć i co mogą zrobić. Osoby z silną potrzebą osiągnięć zwykle podejmują umiarkowanie ryzykowne decyzje i oczekują natychmiastowej informacji zwrotnej na temat swoich działań i decyzji. Lubią podejmować decyzje i być odpowiedzialni za rozwiązanie problemu, mają obsesję na punkcie rozwiązywanych zadań i łatwo przyjmują osobistą odpowiedzialność.

Aby uregulować poziom tej potrzeby, ważne jest przeszkolenie członków organizacji i odpowiednia organizacja pracy. W szczególności wskazane jest regularne uwzględnianie informacji zwrotnej w swojej pracy i analizowanie przykładów pomyślnej realizacji celów. Również ze względu na to, że osoby o dużej potrzebie osiągnięć mają podwyższoną samoocenę i w związku z tym nie są skłonne do wyznaczania sobie trudnych celów, należy podjąć próbę skorygowania ich samooceny.

Chęć osiągnięć sprawia, że ​​ludzie odnoszą sukcesy w rozwiązywaniu problemów, przed którymi stają. Przedsiębiorca odnoszący sukcesy musi mieć wysoki poziom potrzeby osiągnięć. Często jednak to właśnie osoby o dużej potrzebie osiągnięć nie dochodzą do najwyższych szczebli w hierarchii zarządzania, gdyż na wyższych szczeblach zarządzania konieczne jest podejmowanie bardziej ryzykownych decyzji i stawianie sobie wyższych celów niż osoby o wysokim poziomie potrzeb za osiągnięcia są chętni do zrobienia. Można zatem dość jednoznacznie stwierdzić, że dla osób prowadzących indywidualną działalność przedsiębiorczą pożądana jest wysoka potrzeba osiągnięć. Jeśli dana osoba pracuje w dużej organizacji, wysoka potrzeba osiągnięć może przysporzyć wielu problemów zarówno jemu, jak i otaczającym go współpracownikom.

Potrzeba partycypacji objawia się w postaci pragnienia przyjaznych relacji z innymi. Osoby o dużej potrzebie przynależności starają się nawiązywać i utrzymywać dobre relacje, szukają akceptacji i wsparcia od innych oraz martwią się tym, jak inni o nich myślą. Osoby o dużej potrzebie partycypacji wolą zajmować stanowiska w organizacji i wykonywać taką pracę, która pozwala im na aktywną interakcję z ludźmi, zarówno ze współpracownikami, jak i klientami. Aby skutecznie zorganizować pracę takich członków zespołu, konieczne jest stworzenie warunków, które pozwolą im regularnie otrzymywać informacje o reakcjach innych na ich działania, a także zapewnią im możliwość aktywnej interakcji z dość szerokim gronem osób .

Potrzeba dominacji to trzecia główna potrzeba, której wpływ na ludzkie zachowanie badał i opisywał McClelland. Ta potrzeba również; podobnie jak dwa poprzednie, jest nabywany, rozwija się w oparciu o naukę, doświadczenie życiowe i polega na tym, że człowiek stara się kontrolować zasoby i procesy zachodzące w jego otoczeniu. Głównym celem tej potrzeby jest chęć kontrolowania działań ludzi, wpływania na ich zachowanie i brania odpowiedzialności za działania i zachowania innych ludzi. Potrzeba władzy ma dwa bieguny: chęć posiadania jak największej władzy, kontrolowania wszystkiego i wszystkich oraz, przeciwnie, chęć całkowitego wyrzeczenia się wszelkich roszczeń do władzy, chęć całkowitego uniknięcia takich sytuacji i działań, które się z tym wiążą z koniecznością wykonywania funkcji władzy.

Potrzeby osiągnięć, uczestnictwa i mistrzostwa w koncepcji McClellanda nie wykluczają się wzajemnie i nie są ułożone hierarchicznie, jak to przedstawiono w koncepcjach Maslowa i Alderfera. Co więcej, przejaw wpływu tych potrzeb na zachowanie człowieka jest silnie uzależniony od ich wzajemnego oddziaływania. Na przykład, jeśli dana osoba zajmuje stanowisko kierownicze i ma duże zapotrzebowanie na władzę, to dla pomyślnej realizacji działań zarządczych zgodnie z chęcią zaspokojenia tej potrzeby pożądane jest, aby potrzeba współudziału była stosunkowo słaba wyrażone. Połączenie silnej potrzeby osiągnięć i silnej potrzeby władzy może również prowadzić do negatywnego wpływu na wyniki menedżera z punktu widzenia jego pracy, ponieważ pierwsza potrzeba zawsze będzie koncentrować władzę na osiągnięciu osobistych interesów menedżera .

Dwuczynnikowa teoria Goetzbega.

W drugiej połowie lat 50. Frederick Herzberg i jego współpracownicy opracowali nowy model motywacji oparty na potrzebach. Według ustaleń Herzberga potrzeby można podzielić na dwie duże kategorie, które nazwał „czynnikami warunków pracy” i „czynnikami motywacyjnymi” (tabela 1). Czynniki warunków pracy związane są ze środowiskiem, w którym wykonywana jest praca, natomiast czynniki motywacyjne – z samą naturą i istotą pracy. Według Herzberga przy braku lub niewystarczającym przejawie czynników związanych z warunkami pracy u człowieka rozwija się niezadowolenie z pracy. Jeśli jednak są wystarczające, to same w sobie nie powodują satysfakcji z pracy i nie są w stanie zmotywować człowieka do niczego. Natomiast brak lub niedostateczna motywacja nie prowadzi do niezadowolenia z pracy. Ale ich obecność w pełni wywołuje satysfakcję i motywuje pracowników do doskonalenia swoich wyników.

Tabela 1 – Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Teoria Herzberga ma wiele wspólnego z teorią Maslowa. Czynniki środowiska pracy Herzberga odpowiadają potrzebom fizjologicznym, potrzebom bezpieczeństwa i przyszłym potrzebom zaufania. Jego motywacje są porównywalne z potrzebami najwyższych poziomów piramidy Maslowa. Jest jednak jeden punkt, w którym te dwie teorie znacznie się od siebie różnią. Maslow postrzegał czynniki higieny jako coś, co powoduje określony sposób zachowania. Jeśli menedżer daje pracownikowi możliwość zaspokojenia jednej z tych potrzeb, pracownik w zamian będzie osiągał lepsze wyniki. Herzberg uważa, że ​​pracownik zacznie zwracać uwagę na czynniki wpływające na warunki pracy, gdy uzna je za niesprawiedliwe. Według teorii Herzberga obecność czynników warunków pracy nie będzie motywować pracowników. Zapobiegnie to jedynie uczuciu niezadowolenia z pracy. Aby zmotywować pracowników, menedżer musi zadbać o realizację drugiej grupy czynników. Herzberg uważał także, że istnieje silna korelacja między satysfakcją z pracy a wydajnością pracy, chociaż – jak pokazuje wiele badań – związek taki nie zawsze istnieje.

Rozważając merytoryczne teorie motywacji, można wyciągnąć następujący wniosek: pomimo zasadniczych różnic, teorie te mają coś wspólnego, co pozwala ustalić między nimi pewne podobieństwa. Ich cechą charakterystyczną jest to, że badają potrzeby i podają ich klasyfikację, co pozwala na wyciągnięcie wniosków na temat mechanizmu motywacji człowieka. Porównując klasyfikacje można zauważyć, że grupy potrzeb identyfikowane w różnych teoriach dość wyraźnie sobie odpowiadają. Można także wskazać dwie wspólne cechy, które je łączą: a) każda z tych teorii wyraźnie wyznacza pewien pogląd na motywację, potwierdzony badaniami empirycznymi i stosowany od dłuższego czasu w praktyce zarządzania (zwłaszcza teorie Maslowa i Herzberga) ; b) wszystkie teorie znaczącej motywacji skupiają się na analizie czynników leżących u podstaw motywacji i praktycznie nie zwracają uwagi na analizę procesu motywacji.

Konieczność studiowania merytorycznych teorii motywacji polega na tym, że to na ich podstawie można stworzyć metody analizy potrzeb pracowników w dowolnym zespole, a mianowicie potrzeby zachęcające osobę do pracy na rzecz organizacji i wnosząc swój wkład do jego rozwoju, do osiągnięcia własnych celów.

1. 3 PProcesowe teorie motywacji

Istnieją trzy główne proceduralne teorie motywacji: teoria oczekiwań V. Vrooma, teoria sprawiedliwości Adamsa i model Portera-Lawlera.

Teoria oczekiwań Vrooma.

Teoria Victora Vrooma opiera się na fakcie, że aktywna potrzeba nie jest jedynym warunkiem koniecznym motywacji. Główną ideą teorii oczekiwań jest nadzieja człowieka, że ​​wybrany przez niego rodzaj zachowania doprowadzi do zaspokojenia jego pragnień. Oczekiwanie to ocena prawdopodobieństwa określonego zdarzenia przez osobę. Teoria oczekiwań podkreśla znaczenie trzech zależności przedstawionych na ryc. 5.

Rysunek 5 – Model motywacji Vrooma

Oczekiwania dotyczące wyników (RP) to relacja pomiędzy włożonym wysiłkiem a uzyskanymi wynikami. Jeśli ludzie czują, że nie ma bezpośredniego związku między włożonym wysiłkiem a rezultatem, motywacja osłabnie. Brak relacji może wynikać z nieprawidłowej samooceny pracownika, złego przeszkolenia lub niewłaściwego przeszkolenia. Oczekiwania dotyczące wyników – nagrody (R-B) to oczekiwania dotyczące określonej nagrody lub zachęty w odpowiedzi na poziom osiągniętych wyników. Na przykład pracownik może oczekiwać, że podnosząc swoją rangę, otrzyma wyższą pensję. Trzecim czynnikiem determinującym motywację w teorii oczekiwań jest wartościowość – wartość nagrody. Jeśli wartościowość jest niska, tj. wartość otrzymanej nagrody dla danej osoby nie jest zbyt duża, wówczas motywacja zgodnie z teorią oczekiwań osłabnie. Jeśli stosunek któregokolwiek z tych trzech czynników kluczowych dla określenia motywacji będzie mały, wówczas motywacja będzie słaba, a wyniki pracy będą niskie. Te. Kierownictwo organizacji musi porównać proponowane wynagrodzenie z potrzebami pracowników i dostosować je do potrzeb.

Teoria sprawiedliwości Adamsa.

Na to, jak ludzie rozdzielają i kierują swoimi wysiłkami, aby osiągnąć swoje cele, odpowiada teoria sprawiedliwości. Rzecz w tym, że ludzie subiektywnie określają stosunek otrzymanej nagrody do włożonego wysiłku, a następnie porównują ją z nagrodą innych osób wykonujących podobną pracę. Jeśli porównanie pokazuje brak równowagi i niesprawiedliwość, wówczas dana osoba doświadcza stresu psychicznego. W takim przypadku konieczne jest zmotywowanie pracownika, rozładowanie napięcia i skorygowanie braku równowagi, aby przywrócić sprawiedliwość. Jest to możliwe, gdy zmienia się poziom włożonego wysiłku lub poziom otrzymanej nagrody. Tym samym pracownicy, którzy uważają, że zarabiają za mało w porównaniu z innymi, mogą pracować mniej intensywnie lub zabiegać o wyższe wynagrodzenie. Ci pracownicy, którzy uważają, że są przepłacani, będą dążyć do utrzymania intensywności pracy na tym samym poziomie lub ją zwiększyć.

Główny wniosek teorii sprawiedliwości jest taki, że dopóki ludzie nie zaczną wierzyć, że otrzymali godziwą nagrodę, będą zmniejszać intensywność pracy. Menedżer powinien jednak pamiętać, że ocena uczciwości ma charakter względny, a nie absolutny. Poczucie osobistego „ja” odgrywa tu rolę.

Teoria Portera-Lawlera.

Lyman Porter i Edward Lawler opracowali kompleksową, procesową teorię motywacji, obejmującą elementy teorii oczekiwań i teorii sprawiedliwości (model Portera-Lawlera), tj. ich model obejmuje pięć zmiennych: włożony wysiłek, percepcję, uzyskane wyniki, nagrodę, stopień satysfakcji. Według tego modelu osiągnięte wyniki zależą od wysiłku włożonego przez pracownika, jego umiejętności i cech, a także świadomości swojej roli. Wyniki osiągane przez pracownika zależą od 3 zmiennych: włożonego wysiłku, umiejętności i cech charakterystycznych, a także od jego świadomości swojej roli w procesie pracy. Poziom włożonego wysiłku zależy z kolei od wartości nagrody i od tego, w jakim stopniu dana osoba wierzy, że istnieje silny związek pomiędzy włożonym wysiłkiem a możliwą nagrodą. Osiągnięcie wymaganego poziomu wydajności może wiązać się zarówno z nagrodami wewnętrznymi (satysfakcja, poczucie własnej wartości), jak i zewnętrznymi (pochwały od przełożonego, premia, awans). Satysfakcja – wynik nagród zewnętrznych i wewnętrznych, biorąc pod uwagę ich uczciwość – jest miarą tego, jak wartościowa jest w rzeczywistości nagroda. Ocena ta będzie miała wpływ na postrzeganie przez daną osobę przyszłych sytuacji. Wniosek jest taki, że poczucie spełnienia prowadzi do satysfakcji i wydaje się poprawiać wydajność w pracy. Praktyka zarządzania potwierdza tę tezę; wysoka wydajność jest przyczyną pełnej satysfakcji, a nie jej konsekwencją.

Nieco obok procesowych teorii motywacji istnieją teorie „X”, „Y” i „Z”. Przyciągają łatwością stosowania motywów i zachęt, które opierają się na podejściu danej osoby do pracy. Teoria „X” została pierwotnie opracowana przez F. Taylora, a następnie rozwinięta i uzupełniona przez D. McGregora, który dodał do niej teorię „Y”. Teoria „Z” została zaproponowana znacznie później, bo w latach 80. V. Ouchi (model zachowań i motywacji człowieka). „X”, „Y” i „Z” to zupełnie różne modele motywacji, skoncentrowane na różnych poziomach potrzeb, w związku z czym menedżer musi stosować bardzo różne zachęty do pracy.

Teoria X opiera się na następujących przesłankach:

Motywy ludzkie są zdominowane przez potrzeby biologiczne;

Przeciętny człowiek ma odziedziczoną niechęć do pracy i stara się jej unikać. Dlatego należy racjonować pracę, a najlepszą metodą organizacji jest przenośnik taśmowy;

Ze względu na niechęć do pracy większość ludzi może jedynie pod przymusem podejmować niezbędne działania i wkładać wysiłki niezbędne do osiągnięcia celów produkcyjnych;

Przeciętny człowiek woli być kontrolowany, unika brania odpowiedzialności, ma stosunkowo niskie ambicje i chce znajdować się w bezpiecznej sytuacji;

Jakość pracy jest niska, dlatego wymagana jest stała, ścisła kontrola ze strony kierownictwa.

Teoria „X” z łatwością łączy cechy złego robotnika rosyjskiego i azjatyckiego z elementami psychologii niewolnika. Naturalne jest więc stosowanie przymusu jako bodźca głównego, a bodźców materialnych jako bodźca pomocniczego. W każdym społeczeństwie są ludzie zacofani; różnica polega jedynie na ich udziale w liczbie pracujących w kraju.

Teoria „Y” jest antypodą Teorii „X” i skierowana jest do zupełnie innej grupy ludzi. Teoria „U” opiera się na następujących przesłankach: w motywacjach ludzi dominują potrzeby społeczne i chęć dobrej pracy; wysiłek fizyczny i emocjonalny w pracy jest dla człowieka tak samo naturalny, jak podczas zabawy czy wakacji; niechęć do pracy nie jest cechą dziedziczną występującą u człowieka. Człowiek może postrzegać pracę jako źródło satysfakcji lub jako karę, w zależności od warunków pracy; kontrola zewnętrzna i groźba kary nie są głównymi bodźcami motywującymi osobę do działania na rzecz osiągnięcia celów organizacji; Odpowiedzialność i zaangażowanie w realizację celów organizacji zależą od nagród otrzymywanych za wyniki pracy. Najważniejsze nagrody to te związane z zaspokojeniem potrzeb wyrażania siebie; zwykły, dobrze wychowany człowiek jest gotowy wziąć na siebie odpowiedzialność i dąży do tego; Wiele osób chce wykorzystać swoją wiedzę i doświadczenie, jednak społeczeństwo przemysłowe słabo wykorzystuje potencjał intelektualny człowieka. Model teoretyczny „U” odzwierciedla zaawansowaną, twórczo aktywną część społeczeństwa. Zachęty do pracy w teorii „U” są ułożone w następującej kolejności: samoafirmacja, zachęta moralna i materialna, przymus.

Główne założenia teorii „Z”: motywy człowieka łączą potrzeby społeczne i biologiczne; ludzie wolą pracować w grupie i grupowo podejmować decyzje; musi istnieć indywidualna odpowiedzialność za wyniki pracy; preferowana jest nieformalna kontrola wyników porodu w oparciu o jasne metody i kryteria oceny; przedsiębiorstwo musi mieć stałą rotację personelu i ciągłe samokształcenie; preferowana jest powolna ścieżka kariery z awansem osób po osiągnięciu określonego wieku; administracja sprawuje stałą opiekę nad pracownikiem i zapewnia mu zatrudnienie na stałe lub dożywotnio; Podstawą każdego zespołu jest człowiek i to on gwarantuje sukces przedsięwzięcia. Teoria Z opisuje dobrego pracownika, który woli pracować w grupie i ma stabilne cele w zakresie wydajności w dłuższej perspektywie. Pod wieloma względami przypomina japońskich pracowników dużych firm przemysłowych. Jednakże pracownicy opisywani przez Teorię Z znajdują się niemal we wszystkich krajach w dużych, stabilnych przedsiębiorstwach. Zachęty do pracy według teorii „Z” działają w następującej kolejności: zachęta materialna, zachęta moralna, samoafirmacja, przymus.

Pracownicy opisywani teoriami „X”, „Y” i „Z” tworzą różne grupy ludzi i preferują odmienne motywy zachowań i bodźce do pracy. W przedsiębiorstwie reprezentowane są wszystkie typy ludzi, a zastosowanie tej lub innej koncepcji motywacji zależy od proporcji pracowników określonego typu w grupie.

Teorie procesu z kolei nie podważają istnienia potrzeb, lecz uważają, że o zachowaniu ludzi determinują nie tylko one same, ale także potrzeby społeczne. Analizują, w jaki sposób człowiek rozkłada wysiłki, aby osiągnąć różne cele i jak wybiera konkretny rodzaj zachowania, głównym motywem jest uczciwość i wartość nagrody dla pracownika; Badanie teorii proceduralnych pozwala zrozumieć, jak zachodzi proces motywacji, na jakiej podstawie budowane są relacje między pracownikami organizacji, jak tworzy się pozytywny klimat społeczno-psychologiczny w zespole lub odwrotnie, dlaczego powstają sytuacje konfliktowe.

Wnioski z pierwszego rozdziału:

Motywacja to proces wywierania wpływu na człowieka w celu zachęcenia go do podjęcia określonych działań poprzez rozbudzenie określonych motywów. Motywacja jest rdzeniem i podstawą zarządzania ludźmi. Przytoczone teorie motywacji pozwalają stwierdzić, że nie ma kanonizowanej nauki wyjaśniającej, co leży u podstaw ludzkiej motywacji i w jaki sposób jest ona determinowana. Każda z teorii ma coś szczególnego, wyróżniającego, co dało jej szansę zdobycia szerokiego uznania wśród teoretyków i praktyków oraz wniesienia znaczącego wkładu w rozwój wiedzy o motywacji.

Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe teorie, można zauważyć, że choć różnią się one w wielu kwestiach, nie wykluczają się wzajemnie. Ponieważ o strukturze potrzeb człowieka decyduje jego miejsce w organizacji lub zdobyte wcześniej doświadczenie, można powiedzieć, że nie ma jednego najlepszego sposobu (teorii) motywacji. To, co najlepiej motywuje niektórych ludzi, może nie działać w przypadku innych. Szef organizacji musi sam określić system motywacji personelu, ustanawiając zestaw kryteriów (zasad), które najsilniej wpływają na zachowanie pracownika. Dlatego w drugiej części pracy rozważymy główne kierunki zarządzania motywacją pracowników i ich produktywnością.

2. MOTYWACJA JAKO SPOSÓB NA ZWIĘKSZENIE WYDAJNOŚCI PRACY W PRZEDSIĘBIORSTWIE

2.1 OsobliwościtworzeniemotywowTpersonel rudy

Kluczem do skutecznego zarządzania personelem może być wiedza o tym, co motywuje człowieka do działania. Człowiek jest zakładnikiem swoich potrzeb, motywów, wartości. Od kilku stuleci geniusze myśli zarządczej poszukiwali tego klucza. Próbowano odpowiedzieć na to pytanie: hierarchia potrzeb A. Maslowa, koncepcja dwuczynnikowa F. Herzberga, teoria „X” i „Y” McGregora, koncepcja ERG K. Alderfera oraz szereg innych teorii omawianych w pierwszej części naszego kursu. tego, co determinuje zachowanie pracowników. Ale żadna z nich nie stała się całkowicie słuszną decyzją. Dowiedzenie się, dlaczego pracownicy pracują, oznacza uzyskanie potężnego narzędzia umożliwiającego wywieranie na nich wpływu. Motywacja do pracy to chęć pracownika do zaspokojenia swoich potrzeb (uzyskania określonych korzyści) poprzez pracę. Pojęcie motywu pracy obejmuje: potrzebę, którą pracownik chce zaspokoić; dobro mogące zaspokoić tę potrzebę; działania pracownicze niezbędne do uzyskania świadczenia; cena - koszty o charakterze materialnym i moralnym związane z realizacją akcji pracowniczej. Motywy do pracy powstają, jeśli:

Przedsiębiorstwo dysponuje niezbędnym zestawem świadczeń odpowiadającym społecznie zdeterminowanym potrzebom człowieka;

Aby uzyskać te świadczenia, konieczne są wysiłki pracownika;

Aktywność zawodowa pozwala pracownikowi uzyskać te świadczenia przy niższych kosztach materialnych i moralnych niż inne rodzaje działalności.

Motywy pracy można wyróżnić: według potrzeb, jakie człowiek stara się zaspokoić poprzez pracę; według korzyści, jakich dana osoba potrzebuje dla zaspokojenia swoich potrzeb; po cenie, jaką pracownik jest skłonny zapłacić, aby uzyskać pożądane korzyści. Łączy ich jedynie to, że zaspokajanie potrzeb i uzyskiwanie pożądanych korzyści nieodzownie wiąże się z pracą.

Można wyróżnić kilka grup motywów pracy, które razem tworzą jeden system. Są to motywy sensu pracy, jej użyteczności społecznej, motywy statusowe związane z publicznym uznaniem owocności pracy, motywy uzyskiwania korzyści materialnych, a także motywy nastawione na określoną intensywność pracy. Chciałbym wyróżnić najczęstsze formy motywacji pracowników:

1. Zachęty finansowe:

Wynagrodzenie obejmujące wynagrodzenie podstawowe (akordowe, czasowe, pensyjne) i dodatkowe (premie, dodatki za umiejętności zawodowe, za trudne warunki pracy, pracę w niepełnym wymiarze godzin, za pracę w porze nocnej itp.);

Premie to jednorazowe wypłaty z zysku organizacji (wynagrodzenie, premia, premia roczna, półroczna, premia noworoczna związana ze stażem pracy i wysokością otrzymywanego wynagrodzenia, za zasługi, staż pracy, cel);

Udział w kapitale zakładowym - nabywanie udziałów organizacji (w tym po preferencyjnych cenach) i otrzymywanie dywidend, otrzymywanie akcji nieodpłatnie;

Podział zysków, utworzenie funduszu motywacyjnego;

Dodatkowe plany wynagrodzeń kojarzone są najczęściej z pracownikami organizacji sprzedażowych (działów strukturalnych) i stymulują poszukiwanie nowych rynków zbytu oraz sposobów maksymalizacji sprzedaży. Należą do nich prezenty od organizacji, dofinansowanie wydatków służbowych, pokrycie wydatków osobistych pośrednio związanych z pracą (podróże służbowe itp.).

Zapłata kosztów transportu lub serwis własnym transportem – przeznaczenie środków na opłacenie kosztów transportu; na zakup transportu. Zapewnienie transportu: pełna obsługa (z kierowcą); z częściową obsługą osób związanych z częstymi podróżami, kadrą kierowniczą;

Programy stypendialne – przeznaczenie środków na pokrycie kosztów kształcenia na boku;

Programy szkoleniowe – pokrycie kosztów organizacji szkoleń, przekwalifikowań, szkoleń zaawansowanych

2. Warunkowe zachęty finansowe:

Fundusze oszczędnościowe - organizacja takich funduszy dla pracowników organizacji z wypłatą odsetek nie niższych niż ustalone przez Bank Oszczędnościowy Federacji Rosyjskiej. Preferencyjne systemy gromadzenia środków.

Catering - przeznaczenie środków na catering w przedsiębiorstwie, na wypłatę dopłat do żywności.

Sprzedaż towarów wyprodukowanych przez organizację lub uzyskanych w drodze wymiany barterowej.

Programy opieki medycznej – organizowanie opieki medycznej lub zawieranie umów z placówkami medycznymi, przeznaczanie środków na te cele.

Programy budownictwa mieszkaniowego - przeznaczenie środków na budowę mieszkań we własnym zakresie lub na zasadach udziałowych.

Programy edukacyjne i szkoleniowe dla dzieci - przeznaczenie środków na organizację edukacji przedszkolnej i szkolnej (uczelnianej) dzieci i wnuków pracowników organizacji; uprzywilejowane stypendia.

Elastyczne świadczenia socjalne – organizacje ustalają określoną kwotę na zakup niezbędnych świadczeń i usług. Pracownik, w ramach ustalonych kwot, ma prawo do samodzielnego wyboru świadczeń i usług.

Ubezpieczenie na życie – kosztem środków organizacji, ubezpieczenie na życie pracownika i za symboliczną ulgą – członków jego rodziny. Wypłaty dokonywane są ze środków potrąconych z dochodu pracownika.

Stowarzyszenia na rzecz uzyskania kredytów - ustanawianie preferencyjnych kredytów na budownictwo mieszkaniowe, zakup dóbr trwałego użytku, usług.

3. Zachęty niematerialne:

Stymulowanie czasem wolnym - regulacja czasu według zatrudnienia poprzez zapewnienie pracownikowi dodatkowych dni wolnych, urlopu, możliwość wyboru terminu urlopu itp. do aktywnej i twórczej pracy; organizując elastyczne harmonogramy pracy; poprzez skrócenie czasu pracy ze względu na wysoką wydajność pracy.

Stymulacja pracownicza/organizacyjna – reguluje zachowanie pracownika w oparciu o zmiany w jego poczuciu satysfakcji z pracy i zakłada obecność elementów twórczych w procesie organizacji i samej naturze jego pracy; możliwość uczestniczenia w zarządzaniu; awanse na tym samym stanowisku; kreatywne wyjazdy służbowe.

Stymulacja oparta na wyrazie publicznego uznania - wręczenie dyplomów, odznak, proporczyków, umieszczenie fotografii na Tablicy Honorowej. W praktyce zagranicznej stosuje się tytuły i nagrody honorowe, zachęty publiczne (unika się publicznych nagan, szczególnie w Japonii). W USA w celu stymulacji moralnej stosuje się model oceny oparty na zasługach.

Motywacja nie ogranicza się do jednego czynnika. Motywy są zawsze złożone. We współczesnej praktyce zwyczajowo identyfikuje się co najmniej trzy lub cztery główne czynniki motywujące. Co więcej, motywy często są ze sobą powiązane. A wpływanie tylko na jedno bez uwzględnienia drugiego może być stratą energii.

Motywacja materialna, czyli po prostu pieniądze, to tylko jeden z kilkudziesięciu najczęstszych czynników motywacyjnych. Co więcej, nie jest to najskuteczniejsze. Na przykład zarządzanie motywami, takimi jak rozwój kariery, status, sława, ocena i jasność celów, może wpływać na entuzjazm pracownika w nie mniejszym stopniu niż wysokie pensje i premie.

Ocena prawdopodobieństwa osiągnięcia celów ma ogromne znaczenie dla kształtowania motywów pracy. Jeżeli uzyskanie pożądanego świadczenia nie wymaga szczególnych wysiłków osobistych lub świadczenie to jest bardzo trudne do uzyskania, tj. Jeśli wymagane są ekstremalne wysiłki, motyw do pracy najczęściej nie powstaje. W obu przypadkach motyw pracy powstaje tylko wtedy, gdy aktywność zawodowa jest, jeśli nie jedynym, głównym warunkiem uzyskania świadczeń. Im więcej różnorodnych potrzeb człowiek realizuje poprzez pracę, im bardziej zróżnicowane są dla niego korzyści i im niższa jest cena w porównaniu z innymi rodzajami działalności, jaką musi ponieść, tym ważniejsza jest rola pracy w jego życiu, tym wyższą aktywność zawodową.

Siła motywu zależy od stopnia istotności konkretnej potrzeby pracownika. Im pilniejsza jest potrzeba określonego dobra, tym silniejsza jest chęć jego uzyskania, tym bardziej aktywny jest pracownik. Cechą motywów pracy jest ich skupienie na sobie i innych, ze względu na produkcję towarową. Im głębsza rozbieżność między tym, co pracownik daje społeczeństwu, a tym, co otrzymuje w zamian, tym mniej znaczą dla niego takie motywy pracy, jak obowiązek wobec społeczeństwa i chęć przynoszenia korzyści ludziom poprzez swoją pracę. Jednocześnie w jego umyśle pojawiają się motywy nagrody materialnej za pracę. Procesy te rozwijają się najsilniej, gdy poziom wynagrodzeń pracowników okazuje się znacząco niższy od kosztu niezbędnego produktu.

Wysoka intensywność pracy może zniechęcić pracowników, jeśli nie ma wystarczających warunków do przywrócenia zdolności do pracy. Zła organizacja pracy, niekorzystne warunki sanitarno-higieniczne w pracy oraz słabo rozwinięte usługi społeczne w niektórych przypadkach determinują strategię zachowań pracowniczych, w której pracownik woli pracować mniej, ale także mniej otrzymywać, ponieważ cena intensywnej pracy jest dla niego nie do przyjęcia. Możliwa jest jednak także inna sytuacja, gdy pracownik, aby utrzymać określony poziom dobrostanu, jest skłonny zapłacić swoim zdrowiem, aby otrzymać dodatkowe świadczenia: premie i świadczenia związane z warunkami pracy, podwyższone wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych itp. Co więcej, społeczeństwo ustanawiając takie świadczenia, sankcjonuje taką sytuację.

Duży wpływ na obniżenie potencjału motywacyjnego wywiera efekt „wypalenia zawodowego” – zespół negatywnych doświadczeń psychicznych, wyczerpanie długotrwałym narażeniem na stres związany z intensywnymi interakcjami interpersonalnymi, któremu towarzyszy wzmożona emocjonalność. „Wypalenie zawodowe” ma miejsce, gdy pracownik: ocenia swoją pracę jako nieistotną; niezadowolony z rozwoju zawodowego; brakuje mu niezależności; doświadcza niepewności roli ze względu na niejasne wymagania wobec niego; doświadcza przeciążenia/niedociążenia itp. Konsekwencją spadku znaczenia motywów pracy jest deprofesjonalizacja pracowników.

Celem motywacji jest zachęcenie człowieka do lepszej, większej i wyższej jakości pracy, czyli odnalezienie klucza do skutecznego zarządzania pracownikami. Łatwiej jest zbudować system motywacyjny, dobierając odpowiednią zachętę dla pracownika. W końcu nie wszystko, co stymuluje jednego pracownika, będzie stymulować innego. Motywy, które kierują człowiekiem, są zawsze indywidualne. Tak jak nie ma dwóch osób o identycznych odciskach palców, tak nie ma dwóch osób o takich samych potrzebach. Dlatego motywacja jest zawsze indywidualna i dopiero potrzeba optymalizacji procesów zarządzania wymusza wdrażanie przeciętnych zasad.

Motywy, potrzeby, wartości mogą ulec zmianie. Zmiany mogą zachodzić zarówno w miarę rozwoju osobowości, jak i pod wpływem warunków zewnętrznych. Na tej zasadzie opierają się mechanizmy korygowania indywidualnych motywatorów. To prawda, że ​​\u200b\u200btrzeba zrozumieć, że proces ten jest złożony i długi. I decydują się na taki krok albo w przypadku walki o szczególnie wartościowego pracownika, albo gdy cała załoga firmy potrzebuje zmiany motywacji (zmiana strategii, wielkości, struktury itp.).

Praktyka pokazuje, że zorganizowanie motywacji do efektywnej pracy jest dla większości firm zadaniem dość trudnym, ale koniecznym i wartościowym.

Ważne jest, aby wybrać odpowiednie motywatory osobiste dla pracowników, które ostatecznie zaprocentują włożonym wysiłkiem i wydanymi pieniędzmi.

2.2 Rola strosobistyXmotywatorzyw poprawie wyników pracy

Indywidualne podejście do motywacji jest bardzo ważne. Wiadomo, że dla jednego pracownika dominuje jedna potrzeba, dla innego – inna. Wiodącymi może być kilka potrzeb o podobnym mechanizmie i treści wewnętrznej. Potrzeby zmieniają się wraz z wiekiem, a wraz z zaspokojeniem jednej potrzeby pojawia się kolejna. Potrzeby zależą od wychowania w rodzinie i psychotypu człowieka, wyuczonego skryptu zachowania, a ponadto od osiągnięć, niepowodzeń i traum emocjonalnych otrzymanych w życiu. Młodym i ambitnym pracownikiem może kierować potrzeba rywalizacji i osiągnięć. W wieku dorosłym będzie dążył do stabilizacji i pozytywnej kultury korporacyjnej. Aby skutecznie motywować osobiście pracowników, należy poznać ich potrzeby i stworzyć warunki do ich zaspokojenia. Pracownik, którego zainteresowania i potrzeby są uwzględniane w oferowanych mu motywatorach, czuje się potrzebny i przydatny. Argumentuje następująco: „Moja kariera zależy od moich wyników: im lepsze wyniki, tym większy sukces w karierze”. Potem zacznie mówić tak: „Zawsze otrzymuję nagrody, zachęty i premie za moje sukcesy”. Następnie podsumowuje: „Te nagrody, zachęty i premie są dla mnie interesujące, ponieważ uwzględniają moje preferencje”.

Budując system motywacyjny należy zidentyfikować dominujące potrzeby pracowników i dobrać dla każdego odpowiednie motywatory. Najczęstsze to:

1. Potrzeba utrzymania funkcji życiowych i zdrowia. Potrzeby związane z jedzeniem, snem, schronieniem i zdrowiem są niezwykle istotne dla każdego człowieka. Są jednak pracownicy, dla których te potrzeby są najważniejsze. Tacy pracownicy zazwyczaj prowadzą zdrowy tryb życia, przestrzegają diety i interesują się nowymi lekami wzmacniającymi i suplementami diety. Regularnie poddają się badaniom profilaktycznym, ćwiczą fitness i preferują aktywny wypoczynek. Zewnętrznie wyglądają na zadbane i sprawne. Wesoły i energiczny.

Potrzeba mieszkaniowa jest szczególnie dotkliwa w przypadku młodych pracowników, którzy założyli rodziny. Jeśli młody specjalista ma dziecko, a jego żona przebywa na urlopie macierzyńskim, tę okoliczność zdecydowanie należy wziąć pod uwagę przy motywowaniu pracownika. Po prostu nie ma wyboru: aby móc zaciągnąć kredyt na zakup mieszkania, odejdzie do innego pracodawcy. Konieczność zakwaterowania należy wyjaśnić już w momencie zatrudniania nowego pracownika w firmie. Szczególną uwagę należy zwrócić na ten problem w przypadku zatrudnienia młodego pracownika. Jako zalecenia dotyczące zaspokajania najważniejszych potrzeb utrzymania funkcji życiowych i zdrowia można posłużyć się następującymi motywatorami:

Gorące obiady dla pracowników.

Stała pora lunchu dla całej organizacji lub osobna pora dla każdego działu.

Pozytywna ocena pracowników zajmujących się sportem.

Abonamenty dla pracowników na baseny, siłownie czy kluby sportowe.

Możliwość uzyskania pożyczek dla wartościowych pracowników na niezbędne zakupy (np. mieszkanie) itp.

Podział tych potrzeb na jedną grupę jest w pełni zgodny z potrzebami fizjologicznymi opisanymi w teorii Maslowa. Z reguły potrzeby tego poziomu można dość łatwo zaspokoić za pomocą zachęt finansowych, jednak jest to również jeden z najsłabszych motywów z punktu widzenia utrzymania pracownika w organizacji. Zawsze istnieje ryzyko, że pracownik po otrzymaniu bardziej intratnej oferty odejdzie do innej firmy.

2. Potrzeba uznania. Można wyróżnić dwie płaszczyzny relacji, w których pracownicy mogą zaspokajać swoją potrzebę pozytywnej akceptacji – pionową i poziomą. W wymiarze pionowym jest to pozytywna ocena i uznanie dobrze wykonanej pracy przez kierownictwo. Poziomo – to uznanie ze strony współpracowników, szacunek dla profesjonalizmu i doświadczenia pracownika, zwrócenie się do niego o poradę, poradę lub profesjonalną pomoc. Tę grupę potrzeb, w oparciu o teorię Maslowa, można zaliczyć do czwartej grupy, do ich zaspokojenia nie wystarczą już bodźce materialne, wiele zależy od lidera, od umiejętności stosowania bodźców moralnych; Zalecenia dotyczące motywowania pracowników potrzebujących uznania:

Publicznie, na spotkaniu lub zebraniu, wyrażenie pozytywnej oceny pracownika, który pomyślnie rozwiązał trudne zadanie.

Wdzięczność za dobrą pracę w odpowiednim czasie, zaraz po uzyskaniu przez pracownika dobrego wyniku.

Wdrożenie w organizacji systemu tytułów dla pracowników odnoszących sukcesy oraz systemu odznaczeń (np. odznak czy wizytówek).

Wynagradzanie pracowników za staż pracy w firmie.

Wystawa osiągnięć w odnoszącym sukcesy dziale (np. zrób eksponaty towarów, które produkuje Twoja firma, przy każdym eksponacie umieść kartę z nazwami producentów).

3. Potrzeba komunikacji. Dla pracowników mających taką potrzebę motywującą będzie organizacja pracy we wspólnym pomieszczeniu, co wiąże się z intensywną komunikacją, natomiast dla pracowników wykazujących potrzebę koncentracji lepiej jest pracować w oddzielnych biurach lub za ściankami działowymi i przy minimalnej łączność. W firmie młodzieżowej specjalny czas trzeba przeznaczyć na imprezy nieformalne – wycieczki czy wyjazdy turystyczne. Dobrze byłoby wprowadzić przerwę kawową, aby pracownicy mogli porozmawiać 10-15 minut przed lunchem i o tej samej porze po nim. Dla grupy dojrzałych pracowników czynnikiem motywującym będzie organizacja wakacji firmowych lub wycieczek w gronie rodziny.

4. Potrzeba przynależności do grupy odniesienia i pracy zespołowej. W każdej firmie, oprócz oficjalnej struktury kadrowej, istnieje nieformalna struktura relacji między pracownikami, która powstaje na podstawie wzajemnych ocen i upodobań. Potrzeba bycia razem ze wszystkimi wyraża się w chęci bycia akceptowanym przez członków zespołu, utrzymywania pozytywnych relacji ze współpracownikami i sympatycznymi pracownikami. Jeśli potrzeba przynależności do grupy nie jest zaspokojona, pracownik staje się outsiderem i ciężko to znosi. Trudności w adaptacji społecznej nowego pracownika w skonsolidowanym zespole wiążą się właśnie z trudnym włączeniem w nieformalną, przyjacielską interakcję. Tę grupę potrzeb można zaliczyć do trzeciego poziomu zgodnie z hierarchią potrzeb teorii Maslowa. Dodatkowo potrzeby tego rodzaju określane są w teorii McClellanda jako potrzeby partycypacji, przejawiające się w postaci pragnienia przyjaznych relacji z innymi. Motywatory dla pracowników potrzebujących pracy zespołowej:

Dobre relacje z nieformalnymi liderami, którzy wyznają pozytywne wartości.

Aby ułatwić adaptację społeczną nowych pracowników, którzy mają potrzebę pracy zespołowej, wybór mentora spośród doświadczonych pracowników.

Obsługa symboli i insygniów drużyn.

5. Potrzeba niezawodności i bezpieczeństwa. Nie wszyscy, ale wielu pracowników potrzebuje niezawodności i bezpieczeństwa (fizycznego, emocjonalnego, ekonomicznego). Zwykle są to osoby ostrożne, preferujące porządek i wygodę. Cenią swoje słowo, wykazują się zaangażowaniem i odpowiedzialnością. Nie lubią się spóźniać i potrafią być pedantyczni. Motywatory dla pracowników potrzebujących niezawodności i bezpieczeństwa:

Dobra ekologia miejsca pracy (klimatyzacja, oświetlenie, brak hałasu i zanieczyszczeń gazowych).

Pewny siebie, ale powściągliwy styl komunikowania się z podwładnymi.

Wyeliminuj używanie wulgaryzmów w pracy.

Potrzeby te, zgodnie z teorią Maslowa, można zaliczyć do drugiego poziomu w hierarchii. Przy zaspokajaniu takich potrzeb duże znaczenie mają także zachęty materialne.

6. Potrzeba samoafirmacji. Chęć realizacji własnego Ego, siła swojego „ja” jest wiodącą potrzebą osób zdolnych i ambitnych w rozwoju zawodowym i osobistym. Mają wewnętrzny charakter, aktywność i energię. Są optymistami i mają wysoką pozytywną samoocenę. Pewny siebie, potrafiący brać odpowiedzialność za sukcesy i porażki. W swojej teorii Maslow zalicza takie potrzeby do potrzeb najwyższego poziomu – samorealizacji. Motywatory dla pracowników mających potrzebę samoafirmacji:

Warunki twórczej, sensownej pracy takiego pracownika; będzie pracował „niedbale”, jeśli praca okaże się monotonna i rutynowa.

Zachęcanie do inicjatywy takiego pracownika.

7. Potrzeba osiągnięć. Istnieją „ludzie zajmujący się procesem” i „ludzie rezultatu”. Ci pierwsi czerpią satysfakcję z samej pracy, drudzy zawsze dążą do określonego rezultatu. Potrzeba osiągnięć przejawia się w tym drugim przypadku i wiąże się z potrzebą samoafirmacji poprzez uzyskiwanie wysokich wyników w pracy. Potrzeba osiągnięć jest jedną z potrzeb rozwiniętych. Kultywowanie potrzeby osiągnięć przyczynia się nie tylko do rozwoju zawodowego i zwiększania potencjału twórczego poszczególnych pracowników, ale także do rozwoju całej firmy. Potrzeba osiągnięć według teorii McClellanda objawia się w pragnieniu człowieka, aby osiągnąć swoje cele skuteczniej niż dotychczas. Osoby o wysokim poziomie potrzeby osiągnięć wolą samodzielnie osiągać swoje cele. Można powiedzieć, że chęć osiągnięć sprawia, że ​​ludzie odnoszą sukcesy w rozwiązywaniu stojących przed nimi problemów. Motywatory:

Na walnych zgromadzeniach ogłaszano dynamikę rozwoju firmy, porównanie osiągnięć z różnych lat oraz wektor dalszego rozwoju spółki.

Zapewnienie listy odnoszących sukcesy pracowników i wyszczególnienie ich osiągnięć.

Pozytywna ocena pracy aktywnych pracowników, wykazujących się inicjatywą.

Zachęcanie wszystkich, którzy biorą odpowiedzialność za realizację zadań produkcyjnych.

Aby zbudować pewność siebie, przypomnij tym pracownikom ich przeszłe osiągnięcia.

Alderfer nazywa proces przechodzenia w górę poziomów potrzeb procesem zaspokajania potrzeb, a proces schodzenia w dół procesem frustracji, czyli tzw. porażkę w dążeniu do zaspokojenia potrzeby. Obecność dwóch kierunków ruchu w zaspokajaniu potrzeb otwiera dodatkowe możliwości motywowania ludzi w organizacji. Na przykład, jeśli organizacja nie ma wystarczających możliwości zaspokojenia potrzeby rozwoju danej osoby, wówczas z frustracji może ona ze zwiększonym zainteresowaniem przejść na potrzebę połączenia. I w tym przypadku organizacja będzie w stanie zapewnić mu możliwości zaspokojenia tej potrzeby, zwiększając tym samym swój potencjał motywacyjny tej osoby.

Motywator to czynnik, którego satysfakcja wpływa na efektywność pracy. Faktem jest, że istnieją inne czynniki, których zaspokojenie nie wpływa na wydajność pracy. Jak to mówią, każdy błąd to pies, ale nie każdy pies to błąd. Chociaż zakłada się, że pracownicy, którzy otrzymują satysfakcję z pracy, są bardziej produktywni, to jednak stwierdzenie to jest podobne do faktu, że dobrze odżywione krowy dają więcej mleka. Badacze nie byli w stanie wykazać korelacji między satysfakcją pracowników a ich produktywnością, dlatego konieczne jest dokładne znalezienie tych czynników osobowych, których satysfakcja wpływa na wydajność pracy.

Człowiek, jak wiemy, może wiele. Dotyczy to w pełni działalności zawodowej. Zorganizowanie motywacji do efektywnej pracy to najtrudniejsze zadanie dla większości firm. A doświadczony lider wie, że najlepsi pracownicy to ci, którzy realistycznie wyobrażają sobie pozytywne cele i konsekwencje swojej pracy. Zachęty i motywy są kluczowymi warunkami efektywnej pracy w niemal każdym obszarze biznesu. Ale stworzenie ich dla każdego pracownika jest bardzo trudne. I ważne jest, aby każdy z nas dobrze rozumiał, dlaczego każdego dnia spędza osiem godzin swojego czasu.

Zatem wszystkie motywy, które zmuszają osobę do przyjścia, dobrej pracy i pozostania w firmie przez długi czas, można sprowadzić do pięciu: motyw nagrody; motyw społeczny; motyw procesu; motyw osiągnięć; motyw ideologiczny. Każdy pracownik ma wszystkie pięć motywów, różnica polega na stopniu ekspresji. Zwykle jeden z motywów jest bardziej rozwinięty od pozostałych, które opisywaliśmy częściej.

Bazując na swoim doświadczeniu jako menedżera w organizacji komercyjnej, chciałbym zauważyć, że ludzie odchodzą z pracy z tego samego powodu, dla którego przychodzą. Dlatego warto już na etapie rekrutacji przestudiować motywatory osobiste.

2.3 Sposoby zwiększania wydajności pracy poprzez poprawę motywacjirobotnicy do pracy

Dowiedzenie się, dlaczego pracownicy pracują, oznacza uzyskanie potężnego narzędzia umożliwiającego wywieranie na nich wpływu. Wiele firm w ogóle nie rozpoczyna poważnych reform bez zbadania czynników motywujących pracowników. Motywacja rzeczywiście zwiększa podstawową produktywność, a zmiana podejścia pracowników do pracy zwiększa rentowność firmy. Oferujemy sprawdzone w praktyce sposoby na zwiększenie motywacji i poprawę jakości pracy.

1. Motywacja poprzez wiedzę. Aby osiągnąć profesjonalizm w jakiejkolwiek pracy, pracownik musi dążyć do tego, aby stać się najlepszym w swojej specjalności. Osoba, której pasją jest nauka, z pewnością będzie rozwijać się na swoim stanowisku i rozwijać dodatkowe umiejętności. Dlatego wiedzę i uczenie się można wykorzystać jako nagrodę i czynnik motywujący. Jak najlepiej to zrobić? Jest wiele sposobów. Skierowanie na dodatkowe szkolenia, konferencje i szkolenia dla tych pracowników, którzy osiągnęli znaczące wyniki w swojej pracy i których sukcesy zostały docenione przez swoich współpracowników. Niech dodatkowa wiedza stanie się zaletą i zainspiruje pracowników do dalszej nauki. Poproś swojego podwładnego, aby sam wybrał szkolenie i zapewnij mu możliwość odbycia bezpłatnego szkolenia. Wiedza jest potężnym czynnikiem motywującym; jest zaskakująco tani w porównaniu z jego prawdziwą ceną.

2. Nagradzaj poszczególne osoby za całkowity wkład grupy. W epoce pracy zespołowej ludzie często mają poczucie, że ich indywidualny wkład pozostaje niezauważony. Firmy chętniej doceniają sukcesy grupy jako całości. Menedżer musi jednak zachęcać członków zespołu także na poziomie indywidualnym. Tylko w ten sposób może zwiększyć swoją motywację osobistą. Można to osiągnąć na przykład poprzez wymaganie od menedżerów lub liderów zespołów cotygodniowego raportowania kluczowych osiągnięć poszczególnych członków. Za pomocą takich raportów będziesz mógł podsumować wyniki na koniec okresu sprawozdawczego. Metodę tę, moim zdaniem, można uznać za kontynuację teorii „Z”, która opisuje dobrego pracownika, który woli pracować w grupie i ma stabilne cele wydajnościowe w dłuższej perspektywie.

3. Wyjaśnij podwładnym system nagradzania przyjęty w organizacji. Arbitralność w zakresie zachęt i nagród prowadzi do cynizmu, a nie do zwiększonej motywacji. Jeśli nowy program zostanie wzięty znikąd, pracownicy zaczynają mieć poczucie, że menedżerowie ich nie szanują. Konieczne jest udzielenie jasnych odpowiedzi na pytania podwładnych dotyczące tego, jak ten system nagradzania może wpłynąć na ich bieżącą działalność. Metoda ta najpełniej znajduje odzwierciedlenie w teorii sprawiedliwości Adamsa, z której głównym wnioskiem dla praktyki zarządzania jest to, że dopóki ludzie nie zaczną wierzyć, że otrzymują godziwe wynagrodzenie, będą mieli tendencję do zmniejszania intensywności pracy. Przejrzystość i jasność systemu wynagrodzeń często pomaga uniknąć konfliktów, dzięki czemu klimat moralny w zespole będzie stabilniejszy, co jest dość ważnym czynnikiem zwiększającym produktywność pracy.

4. Wspieraj pozytywną wymianę informacji pomiędzy podwładnymi. Osobiste pozytywne oceny wyników pracowników są skutecznym czynnikiem motywującym. Kultura korporacyjna, która wspiera chęć przekazywania sobie nawzajem pozytywnych informacji zwrotnych na temat wyników każdego wykonanego zadania, zwiększa poziom motywacji i produktywności. Zgodnie z teorią potrzeb nabytych McClellanda istnieje typ ludzi o wysokiej potrzebie przynależności, którzy starają się nawiązywać i utrzymywać dobre relacje, szukają akceptacji i wsparcia od innych oraz przejmują się tym, jak inni o nich myślą. Aby skutecznie zorganizować pracę takich członków zespołu, konieczne jest stworzenie warunków, które pozwolą im regularnie otrzymywać informacje o reakcjach innych na ich działania, a także zapewnią im możliwość aktywnej interakcji z dość szerokim gronem osób .

Ze względu na to, że istnieją różne sposoby motywacji, menedżer musi:

Najpierw ustal zestaw kryteriów (zasad), które najsilniej wpływają na zachowanie pracownika. Kryteria te zebrane razem tworzą osobistą filozofię, która reprezentuje podstawowe zachowanie. Rozwijając osobistą filozofię, menedżerowie mogą stworzyć środowisko pracy, które zachęca pracowników do motywacji. To środowisko, czyli klimat organizacyjny, będzie miało istotny wpływ na podejście pracowników do pracy, wpływa na pracowników, którzy znacznie łatwiej i mniej boleśnie postrzegają zasady i regulacje organizacji;

Po drugie, stwórz atmosferę sprzyjającą motywowaniu pracowników;

Po trzecie aktywnie komunikuj się ze swoimi pracownikami, bo aby pracownik był w pełni zmotywowany i pracował z pełnym zaangażowaniem (efektywnie), musi jasno rozumieć i rozumieć, czego się od niego oczekuje. Jest to ważne nie tylko dlatego, że pracownicy znają oczekiwania swoich przełożonych, ale także dlatego, że należy im powiedzieć, w jaki sposób wykonują swoją pracę. Bezpośrednia komunikacja z menadżerem wskazuje na jego dostępność dla wszystkich pracowników w równym stopniu. Informacje zwrotne stanowią solidną podstawę motywacji.

Przydatne jest zadawanie podwładnym pytań mających na celu skłonienie go do przemyślenia wykonanej pracy i poinformowania o konkretnych wynikach, co zachęca pracowników do dokładniejszego przemyślenia procesu wykonywania pracy i zwiększa ich motywację. Dużo łatwiej jest wyszkolić zmotywowanego pracownika, niż zmotywować wykwalifikowanego specjalistę. Niektórych pracowników cechuje motywacja własna lub chęć realizacji swojego ego, siła swojego „ja” – wiodąca potrzeba ludzi zdolnych i ambitnych w rozwoju zawodowym i osobistym. Mają wewnętrzny charakter, aktywność i energię. Są optymistami i mają wysoką pozytywną samoocenę. Pewny siebie, potrafiący brać odpowiedzialność za sukcesy i porażki. Robią karierę w formie wyznaczania i osiągania celów, które obecnie są zbyt wysokie i niedostępne. Po osiągnięciu celu lub na podejściu do jego realizacji tworzą nowy, jeszcze wyższy cel itp. Ich kariera polega na wspinaniu się po drabinie w górę i do przodu. Zrobić w swoim życiu coś ważnego i znaczącego, pozostawić po sobie znaczący wynik, stać się silnym, wykształconym, odnoszącym sukcesy, bogatym i wpływowym - oto cele, jakie wyznaczają sobie tacy pracownicy.

Pracowników o wysokim stopniu samomotywacji (osiągnięć) można zidentyfikować już na etapie zatrudniania - jeśli jako ich wiodący motyw motywujący w pracy wymieni chęć realizacji się jako specjalista lub powie, że najważniejsze jest dla niego interesujące praca stwarzająca warunki do wyrażania siebie. Motywatory dla pracowników mających potrzebę samoafirmacji:

Warunki twórczej, sensownej pracy; w żadnym wypadku nie powinna ona być monotonna i rutynowa.

Samorealizujących się pracowników nie można ze sobą porównywać; każdy z nich jest indywidualnością.

Warunki rozwoju zawodowego pracownika: seminaria szkoleniowe, zadania w strefie bezpośredniego rozwoju zawodowego.

Pobudzanie inicjatywy takiego pracownika, zainteresowanie jego nowymi pomysłami.

Warunki samodzielnej pracy.

Okazanie zaufania, minimalna kontrola.

Motywacja pracowników może i powinna się zmieniać, biorąc pod uwagę zmiany w rozwoju samej firmy. Zadaniem współczesnego menedżera jest wybranie spośród różnorodnych zachęt materialnych optymalnego pakietu wynagrodzeń, ujednoliconego dla jego pracowników. Poniżej przykład kompleksowego systemu motywacji pracowników:

Aby zrozumieć i rozpoznać łańcuchy działania organizacji, zorientować pracowników na przyszłość, konieczne jest zharmonizowanie wzajemnych interesów kierownictwa i pracowników, natomiast narzędziami motywacyjnymi może być statut organizacji, podstawowe zasady zarządzania i organizacji formowania kultury organizacji, systemu wartości i norm wspólnych dla wszystkich pracowników organizacji.

Aby rozwinąć poczucie przynależności do organizacji, należy utożsamić pracownika z organizacją, wykształcić pewien pozytywny wizerunek organizacji w oczach personelu i świata zewnętrznego, dla czego można wykorzystać różne formy informacji o organizacji.

Mając orientację na rozwój korporacjonizmu w zachowaniu, orientację na korelację kosztów i wyników oraz chęć podejmowania ryzyka pracowników, konieczne jest opracowanie i wdrożenie pewnego systemu partycypacji pracowników w podziale ogólnego wyniku ekonomicznego poprzez udział w kapitale; rozwój partnerskich relacji.

Aby rozwijać odpowiedzialność społeczną pracowników i zwiększać ich aktywność zawodową, konieczne jest korzystanie z wszelkich form świadczeń i usług socjalnych świadczonych pracownikom niezależnie od ich stanowiska w organizacji.

Wpajając pracownikowi poczucie przyjemności z pracy i dla lepszego wykonywania zadań, należy zwrócić szczególną uwagę na organizację stanowiska pracy, wyposażając je w środki ergonomiczne i organizacyjne (ergonomia, kolorystyka itp.)

Rozwijając niezależność i inicjatywę, stymulując twórcze, innowacyjne działania pracowników, konieczne jest rozwijanie szkoleń i zaawansowanego szkolenia personelu; prowadzić szkolenia i seminaria; organizować planowanie kariery za pomocą obiecujących programów tworzenia struktury personelu.

Dla odpowiedzialnego i świadomego wykorzystania czasu pracy konieczne jest elastyczne dostosowywanie czasu pracy do potrzeb pracownika i organizacji (możliwe jest nawet wprowadzenie rozłożonego czasu pracy).

Mając nastawienie na rozwijanie odpowiedzialności pracowników za swoje działania i samokrytyczną ocenę swoich osiągnięć w pracy, możesz korzystać z czasopism i katalogów organizacji; spotkania zespołu; raporty z pracy; te. udzielanie pracownikom informacji o sprawach organizacji.

Tworząc kompleksowy system motywacji personelu przedsiębiorstwa, należy wziąć pod uwagę charakterystykę personelu, w tym potrzeby, zainteresowania, postawy i orientacje wartościowe pracowników. Mechanizm motywacyjny musi uwzględniać także istniejącą strukturę zarządzania personelem organizacji, czynniki zewnętrznego i wewnętrznego wpływu na organizację, tradycje ugruntowane w przedsiębiorstwie oraz doświadczenia historyczne.

Poglądy na temat możliwości motywowania pracowników uległy zasadniczym zmianom w praktyce zarządzania. Przez długi czas uważano, że jedyną i wystarczającą zachętą motywującą pracownika do efektywnej pracy jest nagroda rzeczowa. I do dziś wielu rozumie materialną stronę motywacji do pracy i dopiero po zastanowieniu zaczyna przypominać sobie inne motywy. Można uwzględnić współczesne trendy w obszarach motywacyjnych:

Tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania, informacji zwrotnej;

Zapewnienie nowych możliwości awansu;

Ochrona zdrowia i zapewnienie korzystnych warunków pracy;

Sprawiedliwy podział dochodów;

Zwiększenie premiowej części wynagrodzenia.

WNIOSEK

Praktyka zarządzania pokazuje prostą prawdę: najbardziej pomysłowe schematy i scenariusze rozwoju firm są bezużyteczne, jeśli ignorują realne interesy pracownika. Ale bez wątpienia, niezależnie od osobistych zachęt, wszyscy pracujemy dla dochodu. Aby zapewnić godny poziom życia sobie i swoim bliskim.

Wydawałoby się, że pytanie jest niezwykle jasne - pieniądze są główną zachętą dla osoby pracującej. W związku z tym aksjomat menedżera brzmi: zwiększaj swoje pensje i osiągaj sukcesy! Ale to nie jest takie proste. Skuteczność samych zachęt finansowych nie jest bezdyskusyjna, a doświadczenie coraz większej liczby firm pokazuje, że płaca nie jest głównym czynnikiem motywującym. Czasami tylko utrzymuje osobę w służbie, ale nic więcej. Niewątpliwie nie można niedoceniać znaczenia bezpośredniej nagrody materialnej. Jeśli firma się rozwija, warunkiem jest godne wynagrodzenie pracowników, porównywalne (lub nieco wyższe) z zarobkami w konkurencyjnych firmach. Obecnie lista zachęt materialnych jest bardzo szeroka i obejmuje prawie wszystko, co można przeliczyć na kwoty pieniężne: premie i premie; odsetki od zysków firmy; udzielanie pożyczek materialnych; preferencyjny zakup akcji spółki; pełne lub częściowe opłacenie szkoleń, preferencyjne urlopy (często obejmujące dzieci pracowników); różne rodzaje ubezpieczeń; odszkodowania za łączność komórkową, eksploatację pojazdów osobowych itp.

Ale często ten warunek jest spełniony, dyrektorzy z dumą mówią o przyzwoitych zarobkach, nie gorszych od innych, a firma stoi w miejscu, tracąc swoją pozycję na rynku. I paradoksalnie okazuje się, że wysokość wynagrodzenia i inne czynniki motywacyjne nie mają praktycznie żadnego wpływu na intensywność pracy pracowników. W takim przypadku kierownictwo musi pomyśleć o innych, niematerialnych rodzajach zachęt.

Pomysł może motywować do działania lepiej niż pieniądze. Jeśli się rozejrzeć, okazuje się, że działalność znacznej grupy ludzi nie jest motywowana pieniędzmi. Taka sytuacja często ma miejsce w medycynie publicznej, nauce i edukacji. I choć we współczesnym biznesie nie ma miejsca na altruizm, siła pomysłu wciąż zachowuje swój potencjał. Znaczenie motywów non-profit potwierdzają najnowsze wyniki badań. W szczególności uznaje się, że skuteczne technologie zachęt niematerialnych mogą zwiększyć wydajność pracy średnio o 20%. Wśród założeń niematerialnego systemu motywacyjnego należy wyróżnić: zrozumienie przez pracownika znaczenia wyników jego pracy zarówno dla firmy, jak i dla całego społeczeństwa; rozwój kariery; możliwość rozwoju zawodowego; uznanie i akceptacja wyników zawodowych przez współpracowników i kierownictwo; poczucie odpowiedzialności i kompetencje zawodowe.

W praktyce stosowanie motywacji niepieniężnej nastręcza pewne trudności. W odróżnieniu od materialnych systemów motywacyjnych standaryzacja potrzeb nie jest tu odpowiednia. To, co dla jednej osoby jest najważniejsze, dla drugiej okazuje się piątym kołem w wózku. Dlatego też konieczne jest uwzględnienie indywidualnych potrzeb pracowników przy zastosowaniu podejścia psychologicznego. W opracowywaniu i wdrażaniu pozafinansowych programów motywacyjnych powinien brać udział nie tylko menedżer HR, ale także psycholog firmy. Istotną rolę odgrywa tu także kultura korporacyjna, którą eksperci często określają jako „zespół elementów zapewniających pozamaterialną motywację pracownikom”.

Bez względu na to, jak osobista może być nagroda niematerialna, tutaj również istnieją ogólne wzorce. Zatem zdaniem większości menadżerów najskuteczniejszym pozafinansowym czynnikiem motywacyjnym jest długoterminowe planowanie kariery, kiedy wspólnie z pracownikiem opracowuje się plan jego rozwoju. Ta technologia motywacji niematerialnej ma wiele zalet. Pracownik uczestnicząc w planowaniu przyszłości zawodowej obiektywnie uświadamia sobie swoje wady i zalety, a także sam proponuje sposoby ich wyeliminowania.

Określenie dominującego rodzaju wymaganej motywacji nie jest trudne. Mamy tu do czynienia z następującym wzorem. Im wyższe kwalifikacje i status pracownika, tym ważniejsze są dla niego fakty dotyczące zachęt niematerialnych. Z drugiej strony dominującym motywem stymulowania pracowników o niskich kwalifikacjach jest określona wysokość wynagrodzenia. Faktem jest, że dla tej grupy osób poziom wynagrodzenia często graniczy z minimum egzystencji. Oczywiście w takich warunkach wszelkie mówienie o zachętach niematerialnych będzie odbierane jako demagogia, a nawet znęcanie się psychiczne. Z reguły kluczem do sukcesu jest organiczne połączenie obu form motywacji. Bodźce materialne i niematerialne zazwyczaj się uzupełniają, a czasem wręcz krzyżują. Poza tym trzeba zrozumieć, że nie da się stworzyć uniwersalnego systemu nagród, takiego jak perpetuum mobile, pracującego bez przerwy i w każdych warunkach. Wskazane jest dokonywanie przeglądu programów motywacyjnych co 6-7 miesięcy. Takie są wymagania współczesnego rynku. Jego zwiększona dynamika okresowo powoduje, że określone rodzaje zachęt do działania stają się istotne lub odwrotnie.

Naturalnie, w zależności od składu i potrzeb osób, można postawić na różnego rodzaju zachęty. Konieczne jest jednak przestrzeganie złotych zasad motywacji, które obowiązują dla wszystkich jej odmian: motywacja musi być realistyczna; system motywacyjny musi być sprawiedliwy; zasady motywacji muszą być niezwykle jasne; motywacja musi odpowiadać oczekiwaniom pracowników; nie należy zamrażać systemu motywacyjnego. Tylko przestrzegając tych zasad, będzie można uniknąć sytuacji odzwierciedlonej w słynnym dowcipie, że dzień pracy skraca życie pracownika o osiem godzin. Wręcz przeciwnie, właściwe wykorzystanie skutecznych programów zachęt do pracy może przedłużyć życie osób pracujących dokładnie o tę samą kwotę.

WYKAZ ŹRÓDEŁ I BIBLIOGRAFII

1. Barker A. Jak jeszcze lepiej zarządzać ludźmi – M.: FAIR PRESS, 2002.

2. Baszmarin I.V. Współczesne wymagania dotyczące wykorzystania zasobów pracy. //Personel. - M.: 2004, nr 1. - Z. 15-18.

3. Vesnin V.R. Zarządzanie: Proc. - M.: TK Velby, 2004. - 504 s.

4. Goryanina V.A. Psychologia komunikacji: Proc. pomoc dla studentów wyższy szkoły, instytucje. - M.: Ośrodek Wydawniczy „Akademia”, 2002. - 416 s.

5. Gutgarts R.D. Technologie informacyjne w zarządzaniu personelem / wyd. D.F.M. N. prof. VA Parkhomova. - M.: INFRA-M, 2001. - 235 s.

6. Evenko L.I. Ewolucja koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi // Strategia rozwoju personelu. Materiały konferencyjne. - Niżny Nowogród, 2005.

7. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem: podręcznik. dla uniwersytetów. - wyd. 3. - N. Nowogród: NIMB, 2001. - 720 s.

8. Zavadsky V. Motywacja niematerialna, czyli jak zatrzymać pracownika bez zwiększania wynagrodzeń // Personel nr 8 2004, s. 19-27

9. Karpow A.V. Psychologia zarządzania: Proc. dodatek. - M.: Gardariki, 2001. - 584 s.

10. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem - M.: INFRA-M, 2006.

11. Krasowski Yu.D. Zachowanie organizacyjne: Proc. podręcznik dla uniwersytetów. - M.: UNITY-DANA, 2003. - 511 s.

12. Kryzhko V.V., Pavlyutenkov E.M. Psychologia w praktyce menedżera – St.Petersburg: KARO, 2001. – 304 s.

13. Maryanov N.L. Zarządzanie personelem organizacji - M.: Projekt akademicki, 2005. - 464 s.

14. Mintzberg G. Struktura w pięści: tworzenie efektywnej organizacji / przeł. z angielskiego edytowany przez Yu.N.Kapturevsky - St. Petersburg: Peter, 2002. - s. 10 512

15. Morita A. Wyprodukowano w Japonii. Historia firmy Sony. - M.: Univers, 2003. - s. 25 246

16. Newstrom J.V., Davis K. Zachowanie organizacyjne/Tłumaczenie z języka angielskiego. wyd. Yu.N. Kapturevsky - St. Petersburg: 2000. - 448 s.

17. Zarządzanie osobiste: Podręcznik/wyd. Reznik S.D. - M.: INFRA-M, 2002. - 622 s.

18. Pugaczow V.P. Zarządzanie personelem organizacji. - M.: Aspect-Press, 2003. - 279 s.

19. Samukina N.V. Czego ludzie potrzebują: osobiste motywatory w pracy // Personel, nr 7, 2006, s. 24-31

20. Smolkin A.M. Zarządzanie: podstawy organizacji: Proc. - M.: INFRA-M, 2001. - 248 s.

21. Stolyarenko L.D. Psychologia zarządzania: Podręcznik/L.D. Stolyarenko.-wyd. 2. Rostów n/d: Feix, 2005.-512 s.

22. Turchinov A.I. Profesjonalizacja i polityka personalna: problemy rozwoju teorii i praktyki. - M.: MPSI, Flinta, 1998. - 272 s.

23. Zarządzanie personelem: Proc. dla uczelni / wyd. T.Yu.Bazarova - M.: UNITI, 2006. - 560 s.

24. Zarządzanie personelem: Edukacyjne/ogólne. wyd. A.I. Turchinova - M.: Wydawnictwo RAGS, 2003. - 488 s.

25. Tsypkin Yu.A. Zarządzanie personelem - M.: UNITY-DANA, 2001.

26. Shapiro S.A. Motywacja i stymulacja personelu – M.: GrossMedia, 2005. – 224 s.

Wprowadzenie…………………………………………………………………………….2.

1.Rozwój systemu motywacyjnego

1.1 Pojęcie motywu, struktury motywacyjnej, zachęt. Podstawowa różnica między motywacją a stymulacją………………………………………………………....3.

1.2 Wstępne teorie motywacji…………………………………………………..4.

2.Współczesne teorie motywacji……………………………………………………………..5.

2.2 Procesowe teorie motywacji…………………………………………………..8.

3. Formy i metody ekonomicznych zachęt do pracy

w przedsiębiorstwach japońskich…………………………………………………………………...10.

4.1 Wynagrodzenie i „premie”………………………………………………………………………………10.

4.2 Świadczenia jednorazowe…………………………………………………………….12.

4.3 Odprawa………………………………………………………………………………….12.

4.4 Podział zysków…………………………………………………………………………………...13.

4. Teoria motywacji do pracy na Zachodzie……………………………………………………….13.

5.Analiza działalności gospodarczej Hotelu Metropol…………………..15.

6.Analiza istniejącego systemu motywacji i zachęt dla pracowników Hotelu Metropol……………………………………………………………...19.

7. Propozycje udoskonalenia systemu podnoszenia motywacji

personel i jego skuteczność…………………………………………………...21.

8. Ekonomiczna i społeczna efektywność motywacji……………………….24.

Aplikacje……………………………………………………………………………...27.

Zakończenie…………………………………………………………………………………28.

Referencje……………………………………………………………………………..28.

Wstęp.

Obecny etap przejścia od gospodarki nakazowo-administracyjnej do rynkowej wymaga zmian we wszystkich obszarach działalności gospodarczej, przede wszystkim przejścia na nowe, bardziej efektywne metody zarządzania. To oczywiście stwarza problem szczególnej organizacji produkcji i nakłada jakościowo nowe wymagania na proces zarządzania personelem.

Oczywiście zadaniem menedżera na wszystkich poziomach zarządzania jest osiąganie celów organizacji. Aby zaangażować osobę w rozwiązanie konkretnego problemu, trzeba dobrze poznać i zrozumieć, co dana osoba motywuje, co skłania ją do działania i do czego dąży, wykonując określoną pracę.

Wszyscy ludzie po coś pracują. Niektórzy dążą do pieniędzy, inni do sławy, jeszcze inni do władzy, a jeszcze inni po prostu kochają swoją pracę. Te i wiele innych okoliczności, które motywują osobę do aktywności, nazywane są motywami, a ich zastosowanie nazywa się motywacją.

Powody, które zmuszają człowieka do maksymalnego wysiłku w pracy, są trudne do określenia; są one bardzo różnorodne i złożone. Różne siły wewnętrzne i zewnętrzne powodują, że różni ludzie reagują w różny sposób. Niektórzy ludzie wykonują łatwą pracę i są niezadowoleni, inni wykonują trudną pracę i są zadowoleni. Co należy zrobić, aby ludzie pracowali lepiej i wydajniej? Jak uatrakcyjnić swoją pracę? Co sprawia, że ​​człowiek chce pracować? Te i podobne pytania są zawsze istotne w każdym obszarze biznesu. Kierownictwo organizacji może opracować doskonałe plany i strategie, zainstalować najnowocześniejszy sprzęt i zastosować najlepsze technologie. Wszystko to jednak może zostać zniweczone, jeśli członkowie organizacji nie będą działać prawidłowo, nie poradzą sobie dobrze ze swoimi obowiązkami, nie będą odpowiednio zachowywać się w zespole i swoją pracą będą starali się pomóc organizacji w osiąganiu jej celów. Mechaniczny przymus pracy nie może dać pozytywnych rezultatów, ale to nie znaczy, że człowiekiem nie można skutecznie kierować. Jeśli dobrze rozumiesz, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania i do czego dąży wykonując określoną pracę, możliwe jest tak pokierować człowiekiem, aby on sam starał się jak najlepiej wypełniać swoje obowiązki i najskuteczniej.

Powodami determinującymi udział człowieka w pracy są jego chęci, możliwości i kwalifikacje, ale przede wszystkim motywacja (motywacja). W procesie motywacji biorą udział potrzeby i motywy. Potrzeby są wewnętrzną motywacją do działania. Sam proces motywacji kończy się rozwinięciem motywu, który determinuje gotowość jednostki do realizacji procesu pracy z różną efektywnością. W obrębie samej motywacji, oprócz potrzeb, uczestniczą także orientacja na wartości, przekonania i poglądy. Motywacja nie jest faktem dającym się tak naprawdę zaobserwować, jest to pojęcie skonstruowane, tj. motywacji nie można bezpośrednio zaobserwować ani określić empirycznie. Wnioski na ten temat można wyciągnąć jedynie na podstawie zachowań lub wypowiedzi obserwowanych osób.

Droga do skutecznego zarządzania człowiekiem wiedzie poprzez zrozumienie jego motywacji. Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, możemy spróbować opracować skuteczny system form i metod zarządzania nim. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, jakie motywy leżą u podstaw ludzkich działań, jak powstają lub są powodowane pewne motywy, jak można zastosować motywy w działaniu, jak ludzie są motywowani, a na zakończenie mojej pracy odpowiem, jak motywacja wpływa na wydajność pracy . Tym zagadnieniom poświęcona jest niniejsza praca.

1. Rozwój systemu motywacyjnego.

1.1.Pojęcie motywu, struktura motywacyjna, bodźce. Podstawowa różnica między motywacją a stymulacją.

Skuteczne zarządzanie nie jest możliwe bez zrozumienia motywów i potrzeb człowieka w zakresie prawidłowego stosowania zachęt do pracy.

Motywy („motyw” - francuski. Powód motywacyjny, powód określonego działania) to zbiór motywów mentalnych, które determinują zachowanie, działanie i aktywność ludzi. Motywy opierają się na potrzebach, zainteresowaniach, skłonnościach i przekonaniach. Motyw nie tylko motywuje osobę do działania, ale także determinuje sposób, w jaki działanie to zostanie przeprowadzone. Zrozumienie motywów pozwala menedżerowi zrozumieć subiektywne powody, które kierują daną osobą w jej działaniach.

Zachowanie człowieka nie jest zdeterminowane przez jeden motyw, ale przez ich kombinację, w której motywy mogą pozostawać ze sobą w pewnym związku w zależności od stopnia ich wpływu na zachowanie człowieka. Stan różnych motywów determinujących zachowanie człowieka tworzy jego strukturę motywacyjną. Jest on indywidualny dla każdej osoby i zależy od wielu czynników: poziomu dobrostanu, statusu społecznego, kwalifikacji, zajmowanego stanowiska, orientacji wartościowych itp. Struktura motywacyjna jednostki ma pewną stabilność. Może się jednak zmienić zwłaszcza świadomie w procesie wychowania człowieka, jego edukacji.

Menedżer, wiedząc, jakie motywy kierują się działaniami swoich podwładnych, może podjąć próbę opracowania skutecznego systemu form i metod kierowania człowiekiem.

Motywacja jest rdzeniem i podstawą zarządzania ludźmi.

Motywacja to proces oddziaływania na człowieka w celu zachęcenia go do podjęcia określonych działań poprzez rozbudzenie w nim określonych motywów.

Podrażnienie motywów następuje pod wpływem bodźców (bodziec - łac. Zaostrzony kij, którym w Rzymie używano do pędzenia zwierząt). Zachęty działają jako dźwignie wpływu lub nośniki „irytacji”, które powodują działanie określonych motywów. Zachęty to coś, co dana osoba chciałaby otrzymać w wyniku określonych działań. Istnieją 4 główne rodzaje bodźców: przymus, zachęta materialna, zachęta moralna i samoafirmacja.

Proces stosowania różnych bodźców w celu motywowania ludzi nazywa się zachętami.

Stymulacja zasadniczo różni się od motywacji, ale z reguły nie wszyscy ekonomiści zwracają uwagę na tę różnicę. Istota tej różnicy polega na tym, że stymulacja jest jedną z metod motywacji. Koncepcja zachęt opiera się na wykorzystaniu zachęt jako zewnętrznych wpływów na osobę w celu koordynowania jej działań (na przykład stosowanie kar, nagród, awansów itp.). Oprócz stymulacji motywacja obejmuje wysiłki menedżera, które mają na celu stworzenie określonej struktury motywacyjnej dla pracownika. Menedżer rozwija i wzmacnia pozytywne motywy pracowników oraz osłabia te niepożądane. Za pomocą pracy edukacyjnej i ogólnoedukacyjnej organizuje taką strukturę motywacyjną dla pracowników, która w przyszłości nie będzie wymagała dodatkowych zachęt.

Zatem wykorzystanie edukacji i szkoleń jako jednej z metod motywowania ludzi prowadzi do tego, że sami członkowie wykazują zainteresowanie sprawami organizacji, nie otrzymując odpowiedniego efektu stymulującego. Jednocześnie im wyższy poziom rozwoju relacji w organizacji, tym rzadziej wykorzystuje się zachęty jako środek zarządzania ludźmi.

1.2. Wstępne teorie motywacji.

Teoria motywacji zaczęła się aktywnie rozwijać w XX wieku, chociaż od czasów starożytnych znanych było wiele motywów, bodźców i potrzeb. Obecnie istnieje kilka teorii motywacji:

Wstępne teorie motywacji powstają w oparciu o analizę historii ludzi i stosowanie prostych bodźców przymusu, zachęty materialnej i moralnej.

1.2.1. Najbardziej znaną i wciąż powszechnie stosowaną jest polityka „kija i marchewki”. „Kijem” była najczęściej obawa przed karą śmierci lub wygnaniem z kraju za niezastosowanie się do poleceń cara, króla czy księcia, a „marchewką” było bogactwo („połowa królestwa”) lub pokrewieństwo z władcą („księżniczką”).

Ta teoria motywacji była szeroko stosowana w baśniach i legendach. Jest preferowany tylko w niektórych sytuacjach, chociaż niektóre jego elementy sprawdzają się również w zarządzaniu organizacjami.

W odniesieniu do zarządzania działalnością gospodarczą problem motywów i bodźców po raz pierwszy postawił Adam Smith, który uważał, że ludźmi sterują motywy egoistyczne, czyli ciągłe i nieusuwalne dążenie człowieka do poprawy swojej sytuacji finansowej. Ale A. Smith miał na myśli przede wszystkim motywację przedsiębiorcy; jeśli chodzi o motywację pracowników, uczestników procesu produkcyjnego, A. Smitha w ogóle to nie interesowało.

Lukę tę wypełnił amerykański teoretyk F.W. Taylor. Argumentował: „Przymusowa siła administratora jest głównym motorem produkcji i główną motywacją do pracy”. Każdy dąży do tego, aby pracować mniej i dostawać więcej, na co przedsiębiorca musi odpowiedzieć polityką „płać mniej i żądaj więcej”.

Choć rozwój świadomości społecznej pokazał niekonsekwencję tej metody, niektóre jej zapisy znajdują odzwierciedlenie w modelu motywacyjnym „X”, „Y”, „Z”.

1.2.2. Teoria „X” została pierwotnie opracowana przez F. Taylora, a następnie rozwinięta i uzupełniona przez D. McGregora, który dodał do niej teorię „Y”.

Teorię „Z” zaproponowano znacznie później, bo w latach 80. V. Ouchi (model zachowań i motywacji człowieka).

Każda teoria opisuje pewne grupy pracowników w przedsiębiorstwie.

Teoria X opisuje zacofanych, złych pracowników, którzy nie lubią pracy. Naturalne jest więc stosowanie przymusu jako bodźca głównego, a bodźców materialnych jako bodźca pomocniczego.

Model teorii „U” odzwierciedla zaawansowaną, twórczo aktywną część społeczeństwa. Zachęty do pracy wyrażają się w następującej kolejności: uznanie, zachęta moralna, zachęta materialna, przymus. Jest oczywiste, że odsetek tych pracowników jest niewielki.

Teoria Z opisuje dobrego pracownika, który woli pracować w grupie i ma długoterminowe cele w zakresie wydajności. Zachęty motywujące takich pracowników do pracy działają w następującej kolejności: zachęty materialne, zachęta moralna, uznanie, przymus.

Tym samym pracownicy opisywani teoriami „X”, „Y”, „Z” tworzą różne grupy ludzi, którzy kierują się różnymi motywami zachowania. W przedsiębiorstwie reprezentowane są wszystkie typy ludzi, a zastosowanie tej lub innej koncepcji motywacji zależy od proporcji pracowników określonego typu w grupie.

Początkowe teorie motywacji wyznaczyły kierunek dalszego rozwoju teorii motywacji.

2. Współczesne teorie motywacji.

Teorie motywacji są dziś prezentowane w szerokim zakresie. Ekonomiści dzielą je na 2 typy:

Teorie nazw, choć różnią się w wielu kwestiach, nie wykluczają się wzajemnie. Nie ma jednego, najlepszego sposobu na zmotywowanie człowieka. Zastosowanie określonej koncepcji ma charakter sytuacyjny. To, co działa najlepiej w motywowaniu niektórych osób, może nie działać w przypadku innych.

Teorie te analizują czynniki wpływające na motywację. Opisują strukturę potrzeb, ich treść oraz związek tych potrzeb z motywacją człowieka. Najbardziej znane teorie motywacji z tej grupy to: piramida Maslowa, teoria potrzeb nabytych McClellanda, teoria ERG Alderfera, teoria czynnikowa Herzberga.

2.1.1. Zgodnie z teorią hierarchii potrzeb Maslowa ludzie stale doświadczają różnych potrzeb, które można pogrupować w grupy, które są ze sobą hierarchicznie powiązane. Maslow przedstawił te grupy potrzeb w formie piramidy (zob. załącznik, ryc. 1).

Do pierwszego poziomu potrzeb Malou zaliczył potrzeby fizjologiczne, których zaspokojenie zapewnia człowiekowi podstawowe przeżycie – wyżywienie, mieszkanie, odpoczynek itp. Wymaga to minimalnego poziomu płac i znośnych warunków pracy.

Drugi poziom obejmował potrzebę bezpieczeństwa i pewności na przyszłość, zaspokajaną za pomocą wynagrodzeń przekraczających poziom minimalny, który pozwala już na wykupienie polisy ubezpieczeniowej, opłacanie składek na fundusz emerytalny, a także poprzez pracę w wiarygodnym organizacja zapewniająca pracownikom określone gwarancje socjalne. Bez spełnienia pierwszego i drugiego poziomu, które można uznać za pierwotne, normalne życie człowieka nie jest możliwe.

Na trzecim poziomie Maslow umieścił potrzeby społeczne w postaci wsparcia ze strony innych, uznania zasług człowieka i przynależności do określonej społeczności. Aby je zaspokoić, konieczne jest uczestnictwo w pracy grupowej, zbiorowa kreatywność, uwaga lidera i szacunek ze strony towarzyszy.

Poziom czwarty tworzą potrzeby samoafirmacji i uznania ze strony innych. Satysfakcjonuje ich zdobywanie kompetencji, zdobywanie autorytetu, przywództwa, sławy i zdobywanie uznania publicznego.

Wreszcie na piątym poziomie hierarchii Maslow umieścił potrzeby wyrażania siebie, realizacji własnego potencjału i stosunkowo niezależne od uznania. Aby zaspokoić takie potrzeby, człowiek musi mieć maksymalną swobodę twórczą, wybór środków i metod rozwiązywania stojących przed nim problemów.

Koncepcja Maslowa ma wiele słabych punktów. Nie wziął pod uwagę wpływu czynników sytuacyjnych na popyt; nalegał na ścisłą kolejność przechodzenia z jednego poziomu potrzeb na drugi, jedynie w kierunku oddolnym; Uważali, że zaspokajanie potrzeb grupy wyższej prowadzi do osłabienia ich wpływu na motywację.

W szeregu przypadków zapisy teorii Maslowa są kwestionowane przez innych zwolenników podejścia treściowego, w tym D. McKelland. Wysunął teorię, która przedstawia Maslowowskie zewnętrzne poziomy potrzeb, bez hierarchii.

2.1.2. Teoria potrzeb nabytych McKellanda opisuje potrzeby, które są nabywane, nabywane, rozwijają się poprzez naukę i doświadczenie życiowe oraz mają zauważalny wpływ na zachowanie człowieka. Autorka zidentyfikowała 3 rodzaje potrzeb: osiągnięć, uczestnictwa i władzy.

Potrzeba osiągnięć objawia się jako pragnienie człowieka, aby osiągnąć swoje cele skuteczniej niż wcześniej. Co więcej, ludzie będą efektywnie pracować tylko wtedy, gdy cele będą realnie osiągalne, a rezultaty gwarantowane. Ponadto menedżer musi liczyć się z tym, że cele wyznaczone przez pracownika samodzielnie można osiągnąć przy większej aktywności.

Potrzeba partycypacji objawia się w postaci pragnienia przyjaznych relacji z innymi. Osoby o wysokim stopniu tej potrzeby chcą uzyskać akceptację i wsparcie od innych i martwią się tym, jak inni o nich myślą. Aby skutecznie zorganizować pracę takich członków zespołu, konieczne jest stworzenie warunków, które pozwolą im na regularne otrzymywanie informacji o reakcjach innych na ich działania i zapewnią im możliwość aktywnej interakcji z szerokim gronem osób.

Potrzeba rządzenia przejawia się w chęci kontrolowania zasobów i procesów. Osoby o wysokim poziomie tej potrzeby można podzielić na 2 grupy. Pierwszą grupę stanowią ci, którzy dążą do władzy dla samej władzy. Przyciąga ich możliwość dowodzenia innymi, a interesy organizacji często schodzą na dalszy plan i tracą dla nich znaczenie. Do drugiej grupy zaliczają się osoby, które dążą do władzy w celu rozwiązywania problemów organizacyjnych i odpowiedzialnej pracy przywódczej. W tym przypadku władza jest środkiem do osiągnięcia celów organizacji.

McKelland uważa, że ​​z trzech potrzeb uwzględnionych w jego koncepcji (osiągnięć, partycypacji i władzy), dla powodzenia menedżera najważniejsza jest potrzeba władzy drugiego typu. Ogólnie rzecz biorąc, obecność tej potrzeby u menedżera doprowadzi do sukcesu całej organizacji.

Potrzeby osiągnięć, uczestnictwa i władzy, rozważane przez McKellanda, mają różny wpływ na motywację człowieka. W zależności od relacji między tymi potrzebami w strukturze motywacyjnej danej osoby menedżer wybiera jedną lub inną koncepcję motywacji.

2.1.3. Teorię ERG Alderfera uważa się za stosunkowo nową koncepcję w treściowym podejściu do motywacji. W przeciwieństwie do hierarchii potrzeb Maslowa autor wyróżnia 3 grupy potrzeb:

Po pierwsze, są to potrzeby bytowe, w przybliżeniu odpowiadające dwóm niższym grupom potrzeb piramidy Maslowa.

Po drugie, potrzeby komunikacyjne ukierunkowane na utrzymanie kontaktów, uznanie, samoafirmację, zdobycie wsparcia, bezpieczeństwo grupowe, obejmujące etap trzeci oraz częściowo drugi i czwarty.

Po trzecie, potrzeby rozwojowe, które wyrażają się w pragnieniu uznania i samoafirmacji, są w zasadzie równoważne dwóm najwyższym stopniom piramidy Maslowa.

Podobnie jak Maslow, Alderfer rozważa potrzeby w ramach hierarchii, ale w przeciwieństwie do niego uważa, że ​​możliwe jest przechodzenie z jednego poziomu na drugi w różnych kierunkach. W przypadku niezaspokojenia potrzeby na wyższym poziomie zwiększa się stopień działania potrzeby na niższym poziomie, co powoduje przesunięcie uwagi człowieka na ten poziom. Zatem istnieje ruch zarówno z góry na dół, jak i z dołu do góry.

Alderfer nazywa proces wznoszenia się na wyższy poziom potrzeb procesem frustracji, czyli tzw. porażkę w dążeniu do zaspokojenia potrzeby.

Teoria Alderfera jest przydatna w praktyce zarządzania, otwiera bowiem przed menedżerem perspektywy poszukiwania skutecznych form motywacji odpowiadających niższemu poziomowi potrzeb, w przypadku braku możliwości stworzenia warunków do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

2.1.4. Inną koncepcją w podejściu do treści jest teoria dwuczynnikowa Herzberga. W oparciu o swój model Herzberg zaproponował 2 „szkoły”, w których ukazano zmiany stanu potrzeby:

1 szkoła – od satysfakcji do braku satysfakcji;

Szkoła 2 – od braku niezadowolenia do niezadowolenia.

Herzberg podzielił same potrzeby na 2 grupy:

1. Czynnikami motywacyjnymi (lub czynnikami satysfakcji) są osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju.

2. Czynniki „higieniczne” (lub czynniki warunków pracy) to płace, bezpieczeństwo w miejscu pracy, status, zasady, rutyna i harmonogram pracy, jakość kontroli ze strony kierownictwa, relacje ze współpracownikami i podwładnymi.

Według teorii Herzberga poprawa warunków pracy nie będzie motywować pracowników. Herzberg wyjaśnia, że ​​jeśli chcemy naprawdę motywować ludzi, trzeba pomyśleć o nagrodach związanych z uznaniem, osiągnięciami i osobistym rozwojem zawodowym, bo zapewnienie wyłącznie czynników higienicznych po prostu usunie niezadowolenie i nie wpłynie w żaden sposób na pozytywną stymulację pracowników.

Można zatem stwierdzić, że proces „niezadowolenie – brak niezadowolenia” jest determinowany wpływem czynników higienicznych (patrz załącznik rys. 2a).

Aby motywować pracowników, menedżer musi zadbać o obecność czynników motywujących. Na proces „niezadowolenia – braku niezadowolenia” wpływają głównie te czynniki. Zatem obecność czynników motywacyjnych ma stymulujący wpływ na wydajność pracy. Jednocześnie brak tych czynników nie staje się momentem demotywującym.

Na podstawie powyższej koncepcji dochodzę do wniosku, że jeśli pracownicy mają poczucie niezadowolenia, menedżer musi zwrócić uwagę na czynniki „higieniczne”, które powodują niezadowolenie i zrobić wszystko, aby to niezadowolenie wyeliminować. „Po osiągnięciu stanu braku niezadowolenia motywowanie pracowników za pomocą czynników warunków pracy jest praktycznie bezużyteczne.” Dlatego, aby pobudzić pracowników do działania, menedżer musi skoncentrować się na uruchomieniu czynników motywujących.

Jak widać, nie ma jednego podejścia do wyjaśnienia ludzkiej motywacji. Chociaż teorie McClellanda, Alderfera i Herzberga patrzą na motywację z różnych punktów widzenia, wszystkie generalnie opierają się na teorii Maslowa, która daje ogólne pojęcie o treści motywacji.

Główną wadą wszystkich teorii pojęcia merytorycznego jest to, że zwracają uwagę na analizę czynników wyjaśniających motywację, ale nie uwzględniają mechanizmu jej działania. Wadę tę przezwyciężyli autorzy podejścia procesowego.

2.2. Procesowe teorie motywacji.

Teorie motywacji uwzględniające dynamikę oddziaływania różnych motywów, tj. sposób inicjowania i kierowania ludzkim zachowaniem nazywa się teoriami procesu motywacyjnego. Teorie te pozwalają nam dowiedzieć się, jak zbudowany jest proces motywacji i jak można motywować ludzi, aby osiągali pożądane rezultaty. Wyróżnia się trzy główne proceduralne teorie motywacji: V. Vrooma, Adamsa i E. Locka oraz model Portera-Lawlera, który łączy wszystkie koncepcje.

2.2.1. Teoria oczekiwań Vrooma opiera się na fakcie, że człowiek ma nadzieję na zaspokojenie swoich potrzeb i zgodnie z oczekiwanym rezultatem planuje poziom włożonego wysiłku.

W swojej koncepcji Vroom próbował wyjaśnić, dlaczego człowiek w obliczu kilku możliwości dokonuje określonego wyboru i ile wysiłku jest w stanie włożyć w osiągnięcie zamierzonego rezultatu.

Wyobrażenia ludzi dotyczące zakresu, w jakim ich działania doprowadzą do określonych rezultatów, nazywane są oczekiwaniami. Określana jest na podstawie analizy sytuacji, wiedzy, doświadczenia, intuicji, umiejętności oceny sytuacji i swoich możliwości i ma istotny wpływ na aktywność człowieka i jego chęć osiągnięcia celu. Ponieważ oczekiwanie jest kategorią prawdopodobną, jego charakterystyka liczbowa waha się w przedziale od 0 do 1.

V. Vroom wyróżnia dwa typy czekania:

a) oczekiwania osoby, że planowany poziom włożonego wysiłku doprowadzi do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Takie oczekiwania nazywane są oczekiwaniami dotyczącymi wyników. Vroom podkreśla w tym przypadku zależność: nakłady pracy – rezultaty (3-P) [por. wzór 1].

b) oczekiwanie godziwej nagrody za osiągnięty poziom wyników. Podkreślono tu związek pomiędzy wynikami a nagrodą (R-13) [por wzór 1].

Dodatkowo, aby wyjaśnić motywację do pracy, teoria oczekiwań wprowadza pojęcie wartościowości. Wartościowość to satysfakcja lub niezadowolenie z nagrody, ocena wartości nagrody. Jeśli stosunek do nagrody jest negatywny, wartościowość jest negatywna; jeśli nagroda ma wartość, jest pozytywna; jeśli jest obojętny, wynosi zero.

V. Vroom twierdzi, że ocena końcowa, określająca motywację danej osoby, integruje ocenę prawdopodobieństwa, że ​​pracownik po pierwsze będzie w stanie podołać zadaniu (oczekiwanie wyniku (R – R)); po drugie, aby jego sukces został zauważony przez menedżera i odpowiednio nagrodzony (oczekiwanie godziwej nagrody (R - V)) i po trzecie, ocena możliwej nagrody (wartościowość). Zgodnie z tym Egorshin wyprowadza wzór:

Motywacja = (G – R) * (R – V) * wartościowość

Formuła 1: Model motywacji Vrooma.

Oceniając teorię oczekiwań, Egorshin w swojej książce „Zarządzanie personelem” podkreśla, że ​​„jeśli wartość któregokolwiek z trzech czynników określających motywację jest niewielka, motywacja będzie słaba”.

Na podstawie wzoru 1 wnioskuję, że stopień motywacji człowieka niezbędny do rozwiązania problemów organizacyjnych zostanie stworzony poprzez zapewnienie odpowiednio wysokiego poziomu oczekiwań i nieujemnej wartościowości, czyli podwładni muszą zdawać sobie sprawę, że od ich wysiłków zależą określone rezultaty pracy , po którym nastąpi nagroda.

2.2.2. Kolejną koncepcją podejścia procesowego jest teoria sprawiedliwości J. Adamsa. autor argumentuje, że na motywację człowieka w dużym stopniu wpływa rzetelność oceny jego bieżącej działalności i jej wyników, zarówno w porównaniu z okresami poprzednimi, jak i, co najważniejsze, z osiągnięciami innych osób.

Osoba subiektywnie określa stosunek uzyskanego wyniku lub nagrody do włożonego wysiłku, a następnie koreluje go z nagrodą innych osób wykonujących podobną pracę. Według Adamsa każdy podmiot zawsze dokonuje mentalnej oceny postawy:

Dochody indywidualne Dochody innych osób

__________________________ = _____________________

Koszty indywidualne Koszty innych

Jeżeli w wyniku porównań stwierdzi, że nie ma naruszeń, wówczas czynniki motywujące działają normalnie; jeśli zostaną wykryte, następuje demotywacja jednostki, w wyniku czego spada wydajność pracy i osoba zaczyna „przywracać sprawiedliwość” - ograniczać działalność gospodarczą, żądać wyższych płac i lepszych warunków pracy, awansu itp. Jednocześnie, jeśli ludzie otrzymują zawyżone wynagrodzenie, w większości nie są skłonni do zmiany swojego zachowania.

Teoria równości dostarcza kilku ważnych implikacji dla praktyki zarządzania ludźmi. Menedżer musi nie tylko starać się postępować uczciwie i tworzyć atmosferę równości, ale także dobrze wiedzieć, czy pracownicy uważają, że wynagrodzenie opiera się na równych i sprawiedliwych zasadach.

2.2.3. Do podejścia procesowego należy także teoria wyznaczania celów E. Locke’a. Teoria wywodzi się z faktu, że ludzie w mniejszym lub większym stopniu subiektywnie postrzegają cel organizacji jako swój własny i dążą do jego osiągnięcia, czerpiąc satysfakcję z wykonania wymaganej do tego pracy. Co więcej, o jego efektywności w dużej mierze decydują takie cechy celów, jak zaangażowanie w nie, ich akceptowalność, złożoność itp.

Jeśli cele są realne, to im są wyższe, tym większe rezultaty osiąga się w procesie ich osiągania; w przeciwnym razie cele przestają być środkiem motywacji. Jasność i konkretność celów, precyzja i konkretność w ich wyznaczaniu prowadzą do wysokich wyników. Jednocześnie ich niejasność i amorficzność powodują rozproszenie wysiłków, a co za tym idzie, odpowiedni rezultat. Im bardziej będzie im oddany, tym wytrwalej będzie za nimi podążał, pomimo złożoności, specyfiki i innych przeszkód.

Koncepcja zarządzania partycypacyjnego jest bliska w duchu teorii wyznaczania celów, polegającej na tym, że człowiek czerpie satysfakcję z uczestnictwa w sprawach organizacji i w rezultacie nie tylko pracuje ze zwiększoną efektywnością, ale także ujawnia swoje możliwości maksymalnie. W ramach zarządzania partycypacyjnego pracownicy zyskują prawo do samodzielnego podejmowania decyzji o środkach i sposobach realizacji powierzonych im zadań, a także biorą udział w doradztwie w kwestiach szczególnych; zyskają możliwość samodzielnego kontrolowania swojej pracy.

2.2.4. L. Porter i E. Lawler opracowali złożoną, procesową teorię motywacji, zawierającą elementy teorii oczekiwań i sprawiedliwości. Teoria Portera-Lawlera opiera się na założeniu, że praca sama w sobie jest źródłem zaspokojenia potrzeb, podkreśla jednak znaczenie nagród za pracę jako elementu motywacji.

Teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości, teoria wyznaczania celów i model Portera-Lawlera wyjaśniają, w jaki sposób należy wpływać na ludzi, aby motywować ich do skutecznej pracy; dają menedżerom klucz do zbudowania skutecznego systemu motywowania ludzi.

Przedstawione powyżej teorie pozwalają stwierdzić, że nie ma kanonizowanego nauczania wyjaśniającego, co leży u podstaw ludzkiej motywacji i w jaki sposób jest ona determinowana.

Pomimo zasadniczych różnic, wszystkie cztery teorie mają coś wspólnego, co pozwala wyciągnąć pewne wnioski dla stworzenia skutecznego systemu motywacyjnego.

4.Formy i metody stymulacji gospodarczej

pracy w japońskich przedsiębiorstwach.

Jednym z czynników pomyślnego rozwoju japońskiej gospodarki jest skuteczny system zachęt do pracy. Integruje przemyślane i ściśle stosowane (szczególnie w dużych i największych przedsiębiorstwach) formy i metody zwiększania aktywności zawodowej personelu, które ze swej natury dzielą się na dwie ściśle powiązane grupy bodźców ekonomicznych i psychologicznych.

4.1 Wynagrodzenie i „premie”

Główną zachętą ekonomiczną do zwiększania aktywności zawodowej pracowników są płace. Wyklucza się opóźnienie w płatności w przedsiębiorstwach japońskich. Do drugiej połowy lat 80. Japonia pozostawała zauważalnie w tyle za czołowymi krajami Zachodu pod względem przeciętnego wynagrodzenia, jednak w połowie lat 90. sytuacja uległa radykalnej zmianie i Japonia stała się światowym liderem pod tym względem (tabela 1).

Tabela 1

Stawka godzinowa

w branży produkcyjnej

kraje rozwinięte

(w dolarach amerykańskich według oficjalnych kursów wymiany)[i]

Obraz ten jest charakterystyczny nie tylko dla przemysłu wytwórczego, ale także dla innych sektorów gospodarki. Główną przyczyną tak poważnej zmiany jest pomyślny rozwój Japonii i jej przekształcenie w drugą potęgę gospodarczą na świecie. Pewną rolę odegrała także wieloletnia walka związków zawodowych o poprawę warunków pracy, prowadzona przez wiele lat pod hasłem „płace na poziomie krajów Europy Zachodniej”.

Na tle znacznego ogólnego wzrostu przeciętnego poziomu wynagrodzeń w ostatnich latach, jego wzrost jest szczególnie zauważalny w dużych przedsiębiorstwach, co wiąże się z ich wyższym poziomem zysków i konkurencyjnością. Tradycyjna zasada – im większe przedsiębiorstwo, tym wyższe płace – obowiązuje do dziś (tabela 2).

Tabela 2

Przeciętne miesięczne nominalne wynagrodzenie w Japonii

branża w zależności od wielkości przedsiębiorstwa (w tysiącach jenów)

	Przedsiębiorstwa posiadające liczbę pracowników, osób

W połowie lat 90. przeciętne miesięczne wynagrodzenie w dużych przedsiębiorstwach osiągnęło prawie 500 tys. jenów. Aby zorientować się, jaka jest rzeczywista wartość tej kwoty, oto średnie ceny niektórych artykułów spożywczych i towarów konsumpcyjnych w Tokio, jednym z najdroższych miast na świecie. I tak w 1997 r. cena 1 kg wysokiej jakości ryżu wynosiła 572 jenów, białego chleba – 404, tuńczyka – 4850, wołowiny – 3920, masła – 1650, ziemniaków – 280, jabłek – 532 jenów itd. Ceny artykułów pierwszej potrzeby również były stosunkowo umiarkowane. Na przykład męski garnitur jesienno-zimowy kosztował około 42 tysiące jenów, damski - 26 tysięcy, męskie skórzane buty - 12 tysięcy, damskie - 9 tysięcy jenów. Dobra trwałego użytku są również dość przystępne: lodówki - 240 tysięcy jenów, pralki - około 40 tysięcy, klimatyzatory - 160 tysięcy, kolorowe telewizory - 60 tysięcy jenów. Oprócz wynagrodzenia zasadniczego pracownicy dwa razy w roku (w okresie letnim i zimowym) otrzymują premie pieniężne („premie”), których wysokość uzależniona jest od wyników firmy. System „bonusowy” jest powszechnie stosowany nie tylko przez duże firmy, ale także przez wiele średnich, a nawet niektóre małe przedsiębiorstwa. Naturalnie wielkość „premii” w dużych przedsiębiorstwach jest znacznie wyższa. Wysokość tych jednorazowych wpłat w przedsiębiorstwach zatrudniających powyżej 30 pracowników sięga przeciętnie trzyipółmiesięcznego wynagrodzenia (tabela 3).

Tabela 3

Średnia wielkość „premii” w przedsiębiorstwach ze względu na liczbę pracowników

ponad 30 osób

	Letnie „bonusy”		Zimowe „bonusy”
		ilość miesięcznych wynagrodzeń		ilość miesięcznych wynagrodzeń

Za tę kwotę można kupić na przykład nowy mały samochód. W niektórych dużych przedsiębiorstwach łączna wysokość „premii” letniej i zimowej w niektórych latach sięga 4, a nawet 6 miesięcznych wynagrodzeń.

4.2 Świadczenia jednorazowe

Skuteczną zachętą jest zapewnienie pracownikom pomocy materialnej w postaci różnorodnych jednorazowych świadczeń – na mieszkanie, niektóre media, żywność, odzież, transport, potrzeby kulturalne i medyczne. Świadczenia te mają charakter jednorazowy i wypłacane są jedynie w wyjątkowych przypadkach, stanowiąc w istocie rodzaj pomocy charytatywnej.

Ze względu na charytatywny charakter takich świadczeń trudno oszacować ich wielkość, jednak rozmowy z pracownikami dużych japońskich przedsiębiorstw prowadzą do wniosku, że w większości przypadków są one dość znaczne.

Szczególnie istotne są różnego rodzaju dodatki mieszkaniowe. Ze względu na ciągły wzrost cen gruntów, który zwiększa koszty budowy mieszkań i czynszów, prawie wszystkie duże firmy budują własne budynki mieszkalne. Znaczna część znajdujących się w nich mieszkań udostępniana jest pracownikom bezpłatnie lub za minimalną opłatą. Jednocześnie firmy w ostatnich latach na zauważalną skalę udzielają każdemu specjalnych, długoterminowych pożyczek na budowę własnego mieszkania.

4.3 Odprawa

Pracownicy dużych przedsiębiorstw otrzymują z góry ustaloną jednorazową odprawę w formie odprawy emerytalnej po osiągnięciu wieku emerytalnego. Jest to specjalna kwota ryczałtowa lub kwota będąca równowartością nabytej emerytury. W praktyce zdecydowana większość dużych przedsiębiorstw płaci obie kwoty jednocześnie. Wpłaty te nie wymagają żadnych wstępnych wkładów ze strony pracowników, lecz dokonywane są nieodpłatnie kosztem zysku przedsiębiorstwa. Jedynym warunkiem uprawniającym do otrzymania takich świadczeń jest nieprzerwany staż pracy w danym przedsiębiorstwie przez co najmniej 20 lat.

Wysokość odprawy (ryczałt plus kwota stanowiąca równowartość emerytury) zależy zarówno od stażu pracy (nie krótszego niż 20 lat), jak i od poziomu wykształcenia pracownika. Jego przeciętna wartość w dużych przedsiębiorstwach liczona jest z reguły w dziesiątkach milionów jenów i sięga 26–50 miesięcznych wynagrodzeń, czyli od dwóch do czterech rocznych wynagrodzeń (tabela 4).

Oprócz wewnątrzzakładowego systemu odpraw istnieje także szereg innych krajowych rodzajów ubezpieczeń społecznych, które obowiązkowo obejmują wszystkie przedsiębiorstwa zatrudniające 5 i więcej pracowników. Istnieje zatem kompleksowy, ogólnokrajowy system ubezpieczeń społecznych, który obejmuje zarówno samo ubezpieczenie społeczne (wypłatę różnych świadczeń), jak i emerytury i renty.

Tabela 4

Średnia wysokość odpraw w dużych przedsiębiorstwach w Japonii

Edukacja	Doświadczenie zawodowe	Wysokość świadczenia (w milionach jenów)		Liczba miesięcznych wynagrodzeń
Uniwersytet	20 - 24 lata
	30 - 34 lata
	ponad 35 lat
Ukończ szkołę średnią	20 - 24 lata
	30 - 34 lata
	ponad 35 lat

Mówimy o ubezpieczeniach i emeryturach na wypadek starości, niezdolności do pracy i rentach rodzinnych; ubezpieczenie na wypadek choroby, ciąży i porodu; ubezpieczenie na wypadek bezrobocia i wypadków przy pracy. W przeciwieństwie do wewnętrznych systemów odpraw, wszystkie te rodzaje ubezpieczeń są opłacane. Fundusze ubezpieczeniowe tworzone są z obowiązkowych miesięcznych składek samych ubezpieczonych, przedsiębiorstwa i państwa.

4.4 Podział zysków

Pracownicy dużych przedsiębiorstw zyskują prawo do udziału w zyskach spółki poprzez nabywanie jej akcji. Nie każdy jednak może z tej możliwości skorzystać zarówno ze względów obiektywnych, jak i subiektywnych. Wynika to z faktu, że w kraju kontynuowany jest proces koncentracji udziałów w rękach różnych podmiotów prawnych, w tym banków, instytucji finansowych, zakładów ubezpieczeń, przedsiębiorstw handlowych i przemysłowych. W rezultacie z roku na rok maleje udział akcjonariuszy indywidualnych w ogólnej liczbie akcjonariuszy, choć ich liczba bezwzględna rośnie.

Ponadto wielu pracowników, obawiając się ryzyka i nie wierząc w 100% gwarancję otrzymania godziwej dywidendy, woli trzymać swoje oszczędności w renomowanych bankach i innych instytucjach oszczędnościowych, które są z ich punktu widzenia wiarygodne.

Jednak mając nawet niewielką liczbę udziałów w „swojej” firmie, pracownicy czują się zaangażowani w wyniki jej działalności.

Ogólnie rzecz biorąc, japońskie doświadczenia w zakresie ekonomicznej stymulacji aktywności zawodowej zatrudnionego personelu mogą być przydatne rosyjskim przedsiębiorstwom w toku reform.

4.Teoria motywacji do pracy na Zachodzie.

W praktyce amerykańskich firm Ford, General Motors i innych stosuje się różne metody motywacji i humanizacji pracy. Wiele z nich dotyczy zachęt finansowych. Często stosuje się tak zwane analityczne systemy wynagrodzeń, których osobliwością jest zróżnicowana ocena w punktach stopnia złożoności wykonywanej pracy, z uwzględnieniem kwalifikacji wykonawców, wysiłku fizycznego, warunków pracy i innych. Jednocześnie część zmienna wynagrodzenia, stanowiąca nagrodę za poprawę jakości produktu, zwiększenie wydajności pracy i oszczędzanie surowców, sięga 1/3 wynagrodzenia.

Stosuje się różne formy udziału pracowników w podziale zysków. Aby rozwiązać problemy produkcyjne, tworzone są koła jakości i wspólne komisje pracowników i kierownictwa, podejmujące decyzje dotyczące zachęt materialnych dla pracowników w zależności od ich wkładu, w tym w zwiększaniu wydajności pracy.

Zachęty materialne stosowane są w różnych formach. Zachęty w formie prezentów stały się powszechne w brytyjskich firmach. Tym samym firma „British Telecom” nagradza cennymi prezentami i bonami podróżnymi. Procedura wręczania nagród przeprowadzana jest w oparciu o osiągnięte sukcesy: w zakładach pracy, na wydarzeniach publicznych i uroczystościach. Umożliwia to popularyzację osiągnięć w zakresie poprawy efektywności i jakości działania, które wcześniej pozostawały niezauważone.

Systemy stosowane przez przedsiębiorstwa przemysłowe do motywowania pracowników poprzez awans można sprowadzić do rotacji, biorąc pod uwagę cechy osobiste i doświadczenie zawodowe. To pierwsze jest częściej stosowane w przedsiębiorstwach amerykańskich, drugie jest typowe dla Japonii.

Jedną z form motywacji, która znalazła szerokie zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw zagranicznych i krajowych, jest wprowadzenie elastycznego grafiku pracy. W agencjach rządowych w hrabstwie Oxfordshire (Wielka Brytania) na początku lat 90. wprowadzono eksperymentalnie nową formę organizacji pracy, dającą pracownikom znaczną swobodę - możliwość pracy zarówno w miejscu pracy, jak i w domu, w zależności od szczegółowe obowiązki pracownika i umowa między nim a jego przełożonym. W niektórych przypadkach liczba godzin spędzonych w placówce jest uzgadniana z góry. Dla wszystkich pracowników działu można wyznaczyć określone godziny spotkań w celu wymiany informacji i zapoznania się z nowymi zadaniami. Reżim ten jest zalecany także menadżerom. Tym samym umowa kierownika działu księgowości jednej z instytucji zakłada następujący rozkład czasu pracy: 75% (30 godzin tygodniowo) - w instytucji, 25% (10 godzin tygodniowo) - w domu. Kierownik działu księgowości w domu pracuje głównie przy komputerze, sprawdzając cyfrowe dane dokumentów finansowych, a w instytucji uczestniczy w spotkaniach i zajmuje się innymi pracami wymagającymi kontaktu z pracownikami.

Praca wykonywana wyłącznie w domu przy komputerze nazywana jest telepracą. Jej główną wadą jest izolacja, jednak dla niektórych kategorii pracowników, którzy są również obciążeni obowiązkami rodzinnymi, ta forma organizacji pracy jest preferowana.

Eksperyment spełnił oczekiwania i został podchwycony przez inne firmy. British Telecom przewiduje, że do roku 2000 około 15% siły roboczej będzie zatrudnionych w formie telepracy. Jeśli ta prognoza się sprawdzi, osiągnięty zostanie kolosalny efekt: liczba samochodów na drogach zmniejszy się o 1,6 mln sztuk, spalone zostanie o 7,5 miliarda litrów benzyny mniej, firmy zaoszczędzą 20 tys. funtów szterlingów (około 33 tys. dolarów). ) rocznie na każdego pracownika, a pracownicy zaoszczędzą średnio 750 funtów rocznie na benzynie i kosztach podróży.

Jedną ze skutecznych metod motywacji jest tworzenie grup samorządnych. Jako przykład możemy odwołać się do doświadczeń amerykańskiej firmy „Digital Equipment”, gdzie takie grupy powstają w dziale ogólnej księgowości i raportowania, który jest częścią jednego z 5 centrów zarządzania finansami. Grupy samodzielnie decydują o kwestiach planowania pracy, zatrudniania nowych pracowników, odbywania spotkań i koordynacji z innymi działami. Członkowie grupy na zmianę uczestniczą w spotkaniach menadżerów firm.

Na Zachodzie istnieje wiele teorii motywacji do pracy. Przykładowo teoria D. McKielanda koncentruje się na potrzebach wyższego rzędu: władzy, sukcesie, zaangażowaniu. Dla różnych osób może dominować jeden lub drugi. Osoby zorientowane na władzę przejawiają się jako osoby otwarte i energiczne, które starają się bronić swojego punktu widzenia i nie boją się konfliktów i konfrontacji. Pod pewnymi warunkami stają się menedżerami wysokiego szczebla.

Osoby posiadające dominującą potrzebę sukcesu z reguły nie są skłonne do ryzyka i potrafią brać na siebie odpowiedzialność. Organizacja powinna zapewnić takim osobom większą niezależność i możliwość samodzielnej realizacji zadania.

Motywacja oparta na potrzebie afiliacji jest typowa dla osób zainteresowanych rozwijaniem kontaktów osobistych, nawiązywaniem przyjaźni i pomaganiem sobie nawzajem. Takich pracowników należy angażować w pracę, która da im możliwość szerokiego komunikowania się.

5. Analiza działalności gospodarczej Hotelu Metropol.

W okresie od generalnego remontu Hotel Metropol zwiększał wolumen świadczonych usług.

Wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa w ciągu ostatnich kilku lat podano w tabeli. 1.

Tabela. 1.

Wskaźniki ekonomiczne Hotelu Metropol

Graficznie można to przedstawić w następujący sposób (ryc. 1).

Ryż. 1 Dynamika wskaźników ekonomicznych.

Analizując strukturę kosztów produkcji określa się wagi szczegółowe poszczególnych rodzajów kosztów w kwocie całkowitej. Najczęstszymi elementami kosztów są materiały (surowce, paliwo zewnętrzne, energia zewnętrzna); koszty pracy związane z płacami, koszty przygotowania i rozwoju produkcji; ogólne koszty produkcji i ogólne koszty działalności; wydatki na przygotowanie i rozwój produkcji, składki do budżetu na potrzeby społeczne; wydatki służbowe; inne koszty produkcji.

Do analizy struktury kosztów zestawiono tabelę analityczną nr 2, z której wynika, że ​​nastąpiły pewne zmiany w strukturze kosztów produkcji.

Tabela 2.

Analiza kosztów produkcji Hotelu Metropol

Elementy kosztowe	Za poprzedni okres		Zgodnie z planem na rok sprawozdawczy		Właściwie za okres sprawozdawczy		Zmiana rzeczywistego ciężaru właściwego,%
	kwota, milion dolarów		kwota, milion		kwota, milion dolarów		w ubiegłym roku	z planem
1. Surowce i materiały
2. Paliwo i energia
3. Płace pracowników
4. Odliczenia do budżetu ze środków na wynagrodzenia
5. Wydatki na przygotowanie i rozwój produkcji
6. Ogólne koszty produkcji i ogólne koszty działalności
8.Inne koszty produkcji
9. Wydatki służbowe

W ogólnej strukturze składników kosztów, w porównaniu do roku poprzedniego, nastąpił spadek materiałochłonności i energochłonności produkcji oraz kosztów i strat ogólnoprodukcyjnych i ogólnogospodarczych. Wzrost udziału wynagrodzeń pracowników produkcyjnych wynika przede wszystkim z motywów inflacyjnych. Porównanie wskaźników na rok sprawozdawczy z planowanymi na rok sprawozdawczy pokazuje, że realizacja planu była nierównomierna – poziom produkcji ogólnej i ogólnych wydatków ekonomicznych okazał się wyższy od planowanego o 2,21%, płace pracowników produkcyjnych pracowników – o 1,03%. Jednocześnie nastąpił gwałtowny spadek zużycia materiałów – o 4,27%.

Dane do oceny dynamiki i struktury zysku przedstawiono w tabeli. 3

Analiza zysku okresu sprawozdawczego Hotelu Metropol

Nazwa wskaźników			Zmiana w tysiącach dolarów	Tempo wzrostu (%)
1.Przychody ze sprzedaży
2. Koszt sprzedaży towarów
3. Wydatki służbowe
4. Wydatki administracyjne
5. Zysk (strata) ze sprzedaży
6. Należność odsetkowa
7. Należne odsetki
8. Dochody z uczestnictwa w innych organizacjach
9.Pozostałe koszty operacyjne
10.Pozostałe przychody operacyjne
11. Zysk (strata) z działalności gospodarczej
12. Pozostałe przychody nieoperacyjne
13. Pozostałe koszty pozaoperacyjne
14. Zysk (strata) okresu sprawozdawczego
15. Podatek dochodowy
16. Przekierowane środki
17.Zyski zatrzymane

Z analizy tabeli wynika, że ​​zysk bilansowy roku sprawozdawczego znacząco spadł – o 10 801 tys. dolarów, czyli o 40,06 proc. Największy wpływ na spadek zysku miał spadek zysku ze sprzedaży produktów – głównego składnika zysku przedsiębiorstwa. Niekorzystna sytuacja jest w przypadku zysków z pozostałej działalności oraz przychodów ze sprzedaży. Głównym czynnikiem zmniejszającym zyski ze sprzedaży jest wzrost kosztów produktów, który przewyższa wzrost wolumenów sprzedaży.

Mając na uwadze znaczenie wskaźników rotacji kapitału obrotowego, przeanalizujemy rotację środków. Czas trwania obrotu w dniach (Aktywa) oblicza się według wzoru:

Udogodnienia = C x D/RP,

Gdzie C jest średnim saldem kapitału obrotowego

D – długość okresu (rok – 360 dni, kwartał – 90 dni)

RP – wielkość sprzedaży produktów.

Wskaźniki czasu trwania obrotu w dniach można obliczyć dla wszystkich kapitału obrotowego, grup tych funduszy i ich poszczególnych rodzajów. Na zmianę obrotów w dniach wpływa szereg czynników, których poziom wpływu należy zmierzyć.

Na zmianę czasu trwania obrotu w dniach wpływają następujące czynniki: zmiana średnich sald, zmiana wolumenu sprzedaży.

Wstępne informacje i obliczenia współczynników podsumowano w tabeli analitycznej 4.

Jak wynika z danych tabelarycznych, w okresie sprawozdawczym, w porównaniu z poprzednim, nastąpiło spowolnienie obrotów całego kapitału obrotowego. Główną przyczyną spowolnienia był wzrost średnich sald wszystkich rodzajów kapitału obrotowego. Zmiana kwot obrotu we wszystkich przypadkach skracała czas trwania obrotu.

Tabela 4.

Analiza kapitału obrotowego

Rodzaje i grupy kapitału obrotowego	Średnie saldo kapitału obrotowego, tysiące dolarów		Przychody ze sprzedaży, tysiące dolarów		Czas trwania obrotu, dni		obrót (dni)
	Za poprzedni rok		Za poprzedni rok		Za poprzedni rok
W dziedzinie produkcji
W sferze obiegu
ŁĄCZNY kapitał obrotowy

Spowolnienie obrotów nastąpiło zarówno w sferze produkcji, jak i konsumpcji, przy czym w sferze obiegu poziom spowolnienia obrotów był znacznie wyższy niż w sferze produkcji.

Wzrost wolumenów sprzedaży generalnie pozytywnie wpływał na czas trwania obrotów, jednakże tempo wzrostu sprzedaży było nieadekwatne do tempa wzrostu sald kapitału obrotowego. Gdyby tempo wzrostu wolumenu sprzedaży było wyższe od tempa wzrostu średnich sald kapitału obrotowego, wówczas osiągniętoby ogólne skrócenie czasu trwania obrotu kapitałem obrotowym.

Dzisiejszy hotel dysponuje 406 pokojami, wśród których znajdują się pokoje jedno, dwuosobowe oraz pokoje typu deluxe (tabela 5). Wszystkie pokoje wyposażone są w łącze telefoniczne, minibar, centralne ogrzewanie i klimatyzację, meble włoskie i fińskie oraz łazienki wyposażone w nowoczesny sprzęt. Apartamenty wyposażone są w zabytkowe meble odrestaurowane w Ermitażu, oryginalne obrazy i zabytkowe żyrandole. Trzy pokoje posiadają sauny.

Tabela 5.

Układ ilości pokoi w Hotelu Metropol

6.Analiza istniejącego systemu motywacji i zachęt dla pracowników Hotelu Metropol.

Określając rodzaj zarządzania Hotelem Metropol, należy podkreślić, że hotel sam w sobie jest dużą organizacją, dlatego historycznie ukształtował się w nim biurokratyczny typ zarządzania. Model ten opiera się na idei przedsiębiorstw jako „zorganizowanych organizacji”, które stawiają rygorystyczne wymagania zarówno ludziom, jak i strukturom, w ramach których działają.

Kluczowe założenia pojęciowe normatywnego modelu racjonalnej biurokracji są następujące:

Głównymi pojęciami biurokratycznego typu struktury zarządzania są racjonalność, odpowiedzialność i hierarchia.

Centralnym punktem koncepcji jest eliminacja przemieszczenia „osoby” i „stanowiska”, gdyż skład i treść pracy kierowniczej należy ustalać w oparciu o potrzeby organizacji, a nie pracujących w niej ludzi. Jasno sformułowane instrukcje do każdego zadania (co należy wykonać i jakimi technikami) nie pozostawiają miejsca na subiektywizm i indywidualne podejście. Hotel jest jasno regulowanym mechanizmem, którego wszelkie awarie w działaniu są wykluczone.

Model ten zapewnia dobrze skoordynowaną, przejrzystą pracę dużych zespołów ludzi pracujących na rzecz wspólnego celu. Struktury te umożliwiają mobilizację ludzkiej energii i współpracę przy rozwiązywaniu złożonych projektów, w produkcji masowej i wielkoseryjnej. Mają jednak wady, które są szczególnie widoczne w kontekście współczesnych warunków i wyzwań rozwoju gospodarczego.

Praca tego modelu w Hotelu Metropol ma również wadę: biurokratyczny typ struktury nie przyczynia się do wzrostu potencjału ludzi, z których każdy wykorzystuje tylko tę część swoich możliwości, jakiej bezpośrednio wymaga natura wykonywanej pracy, a to z kolei drastycznie zmniejsza motywację do pracy. Jasne jest również: gdy tylko kwestie strategii i taktyki rozwoju organizacji zostaną rozwiązane tylko na najwyższym szczeblu, a wszystkie pozostałe poziomy zajmą się wyłącznie realizacją decyzji „zstępujących z góry”, ogólna inteligencja menedżerska zostanie utracona (co jest dziś uważane za najważniejszy czynnik skutecznego zarządzania).

Dlatego jednym z najważniejszych kroków, jakie musi podjąć kierownictwo hotelu, jest usprawnienie struktury zarządzania.

Premie dla pracowników hotelu przyznawane są na podstawie Regulaminu premiowania zatwierdzonego przez Dyrektora Generalnego. Przewiduje następujące wskaźniki i tryb premiowania pracowników.

1. Wskaźniki premii dla pracowników Hotelu Metropol:

1.1. Prawidłowe wykonywanie obowiązków przypisanych pracownikowi zgodnie z opisem stanowiska.

1.2. Przestrzeganie dyscypliny pracy.

1.3. Przestrzeganie wymagań dotyczących wyglądu oraz zasad higieny i higieny.

1.4.Spełnienie wymagań bezpieczeństwa i ochrony przeciwpożarowej.

1,5. Ostrożne podejście do majątku Przedsiębiorstwa.

1.6. Wysoka jakość obsługi klienta dla Przedsiębiorstwa.

1.7. Umiejętności komunikacyjne.

1.8. Inicjatywa.

1.9. Zaawansowane szkolenie.

1.10. Umiejętność podejmowania optymalnych decyzji w ramach swoich kompetencji.

P. Procedura premiowania pracowników Hotelu Metropol.

2.1. Kierownicy jednostek strukturalnych, wydziałów i warsztatów prowadzą codzienną ewidencję wywiązywania się przez podległych im pracowników z powierzonych im obowiązków oraz wskaźniki przysługujących im premii.

2.2. Za niespełnienie lub nienależyte spełnienie jednego lub większej liczby wskaźników premiowych, pracownicy Hotelu Metropol decyzją Dyrektora Generalnego mogą zostać pozbawieni premii w całości lub w części.

Kierownicy usług składają propozycje premii i potrąceń pracownikom kierownikowi działu personalnego nie później niż 30 dnia każdego miesiąca.

2.4. Premie przyznawane są pracownikom przedsiębiorstwa na podstawie zarządzenia Dyrektora Generalnego Hotelu Metropol.

Analizując powyższe wskaźniki i procedurę premii dla personelu, możemy stwierdzić, co następuje:

¨ wypełniać swoje obowiązki,

Taki system nie może zwiększyć motywacji pracowników. Niestety, zostało to utrwalone w praktyce hotelarskiej od czasów gospodarki nierynkowej, kiedy wypłacano premię za to, że pracownik przyszedł do pracy i wykonał swoje obowiązki służbowe.

Wskazane jest, aby kierownictwo hotelu ponownie rozważyło zasadę tworzenia premii.

Przyjęty program dobrostanu pracowników znacznie skuteczniej zwiększa motywację. Obejmuje to w szczególności:

Darmowe jedzenie

Mundur, sprzątanie

Urlop 30 dni kalendarzowych

Badanie lekarskie – raz w roku,

Stomatologiczne badanie profilaktyczne – raz w roku

Świąteczny wieczór

Motywacja z okazji rocznicy otwarcia hotelu

Bony do sanatoriów, obozów pionierskich

Szkolenie zawodowe

Szkolenia i rozwój zgodnie z międzynarodowymi programami obsługi hotelowej.

Po 3 miesiącach pracy wypłacana jest miesięczna premia - do 50% oficjalnego wynagrodzenia

Po 6 miesiącach pracy udostępnienie bezpłatnego pokoju w hotelach IHC - 5 nocy + 20% rabatu na posiłki, transfery do innych usług na inne stanowiska.

Po 12 miesiącach - premia uzależniona od wyników pracy za dany rok.

Istotnym mankamentem pracy z personelem wydaje się być brak koordynatora w tym obszarze. Nowoczesne wymagania dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi przewidują obecność w tak dużych przedsiębiorstwach hotelarskich, jak Hotel Metropol, potężnej służby personalnej kierowanej przez dyrektora personalnego.

7. Propozycje udoskonalenia systemu podnoszenia motywacji pracowników i ich efektywności.

Na podstawie analizy aktualnego systemu motywacji pracowników Hotelu Metropol można sformułować szereg propozycji mających na celu jego udoskonalenie.

Struktura zarządzania

W proponowanej strukturze zarządzania dokonano następujących zmian:

1. Wprowadzono stanowisko dyrektora HR, któremu podporządkowany jest dział zarządzania zasobami ludzkimi (dawniej dział HR) oraz służba reżimowa. organizowanie wydarzeń związanych z bezpieczeństwem to także głównie praca personalna;

2. Wprowadzono stanowisko dyrektora handlowego, któremu podporządkowane są dział zakupów oraz dział marketingu, które muszą zostać utworzone w oparciu o usługę handlową;

3. zniesiono stanowisko głównego ekonomisty, a dział ekonomiczny podporządkowano dyrektorowi finansowemu;

Wprowadzono stanowisko dyrektora technicznego, którego funkcjonalnymi zadaniami będzie realizacja polityki rozwoju technicznego hotelu oraz organizacja niezakłóconego funkcjonowania systemów podtrzymywania życia hotelu i tworzenie bezpiecznych warunków pracy. Aby realizować te funkcje, konieczne jest przeniesienie do jej struktury wszystkich służb wsparcia i specjalistów technicznych, którzy obecnie znajdują się w strukturach innych menedżerów.

Materialny system motywacyjny

Na podstawie powyższego można sformułować szereg rekomendacji usprawnienia systemu premiowego.

Konieczna jest zmiana podstawowego podejścia do tworzenia nagród materialnych, a mianowicie:

¨ zapracuj.

¨ minimalizację podmiotowości można osiągnąć jedynie poprzez wprowadzenie metod organizacyjnych i technicznych, takich jak rejestracja wskaźników na komputerze;

¨ należy zmniejszyć liczbę wskaźników premiowych, przy jednoczesnym zwiększeniu łącznej kwoty premii i udziału w niej poszczególnych wskaźników.

Zwiększona satysfakcja z pracy

Zaspokojenie zarówno indywidualnych, jak i społecznych potrzeb pracowników można osiągnąć poprzez restrukturyzację i reorganizację pracy, stosując dwa powiązane ze sobą podejścia. Pierwsza to restrukturyzacja pracy indywidualnej, druga związana jest ze zmianami w kontekście organizacyjnym.

Główne metody restrukturyzacji indywidualnej pracy to:

Pierwsza metoda pomaga firmom z branży hotelarsko-gastronomicznej w zatrudnieniu bardziej elastycznego personelu i zmniejszeniu różnic na stanowiskach. Na przykład rotacja pracowników hotelu z, powiedzmy, działu zakwaterowania do restauracji, pomaga pracownikom uzyskać pełne zrozumienie ogólnego funkcjonowania hotelu i zapewnia poczucie różnorodności w pracy, zapobiegając niepożądanej monotonii.

Doskonalenie stanowisk pracy nie jest zbyt popularną działalnością wśród personelu organizacji hotelarsko-gastronomicznych, ponieważ nie zapewnia wystarczającego poziomu wewnętrznej satysfakcji z pracy i nie rozwija odpowiednio umiejętności zawodowych pracowników. Ci drudzy postrzegają to jako ukryty wzrost obowiązków i zadań, a także powód do wzmożenia rutyny. To wszystko jest zauważalne np. przy poszerzaniu uprawnień kelnerów przy obsłudze różnych wydarzeń w hotelu. Jeśli wcześniej świadczone przez nich usługi mogły stanowić część obsługi indywidualnych gości restauracji, teraz mają obowiązek zapewnić pełną obsługę nawet nie jednemu gościowi, ale osobnej, małej grupie uczestników wydarzenia.

Ta ostatnia metoda umożliwia pracownikom kompleksową obsługę poprzez bezpośredni kontakt z klientami, ograniczając rolę ingerencji kierownictwa w ich pracę. Na przykład wprowadzenie odpowiedniego systemu dla pokojówek. Kierownictwo w tym systemie musi jedynie przeprowadzić próbną, wyrywkową kontrolę swojej pracy.

Stosowanie wszystkich tych metod może być skuteczne i przydatne, jeśli będą stosowane systematycznie i niechaotycznie.

Podejście do zmian organizacyjnych koncentruje się na efektywnym wykorzystaniu zasobów ludzkich, rozwoju umiejętności i funkcji organizacyjnych, wykorzystując głównie metody tzw. autonomicznych grup roboczych – małych grup pracowników, którzy mają obowiązek samodzielnego organizowania i regulowania swojej pracy, ale mają dużą swobodę działań i wyborów. Przykładowo, udostępniając miejsce do pracy, czyli określoną liczbę pomieszczeń do sprzątania grupie pokojówek, które są odpowiedzialne za swój obszar, a w ramach grupy same dzielą się obowiązkami, tutaj duże znaczenie będzie miał także styl zarządzania – zapewnienie atmosferę zaufania ze strony menedżerów.

Szkolenie personelu

Specyfika działalności restauracji, a także cele, jakie stawia przed sobą, stawiają zasadniczo nowe wymagania pracownikom - menedżerom, specjalistom w zakresie organizacji i treści ich szkoleń i przekwalifikowań.

Szkolenie, zaawansowane szkolenie, przekwalifikowanie pracowników i rozwiązanie zadań formowania konkurencyjnego personelu jako główny cel stawiają nowe, bardzo złożone i pilne zadania dla służby personalnej w zakresie opracowywania i wdrażania głównych obszarów szkolenia personelu.

Cele szkolenia personelu restauracji: utrzymanie wymaganego poziomu kwalifikacji personelu, z uwzględnieniem wymagań istniejącego rynku usług i perspektyw jego rozwoju; zachowanie i racjonalne wykorzystanie potencjału zawodowego; podniesienie konkurencyjności usług w oparciu o upowszechnianie wiedzy i doświadczeń w zakresie stosowania skutecznych metod organizacji i zarządzania pracą; utrzymanie wysokiego poziomu zawodowego personelu; tworzenie warunków do rozwoju zawodowego i samorealizacji pracowników w oparciu o wzrost motywacji do pracy; podniesienie poziomu profesjonalizmu i kompetencji personelu; doskonalenie umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej pracy.

Czynniki determinujące potrzebę szkoleń i szkoleń zaawansowanych: plany szkolenia rezerwy kadrowej; proponowane zmiany kadrowe; utrzymanie wymaganego poziomu zawodowego personelu.

Rodzaje szkoleń personelu: szkolenie zaawansowane pracowników – szkolenia mające na celu ciągłe doskonalenie ich wiedzy i umiejętności zawodowych; szkolenie nowo zatrudnionych pracowników.

Rola i zadania obsługi HR restauracji w procesie organizacji szkoleń i doskonalenia zawodowego personelu:

Służba HR jest centralnym organem koordynującym i organizującym proces szkolenia i doskonalenia zawodowego kadr.

Obszary działalności służby personalnej w zakresie organizacji procesu szkolenia i doskonalenia kadr to: analiza struktur kwalifikowanych (dostępność pracowników o wymaganych kwalifikacjach, określenie liczby pracowników o wymaganych kwalifikacjach, określenie zapotrzebowanie na specjalistów o określonych profilach i kwalifikacjach); określenie obszarów priorytetowych dla szkoleń i szkoleń zaawansowanych; sporządzanie planów szkoleń i rozwoju zawodowego na wszystkich poziomach; sporządzanie wykazu stanowisk specjalistycznych podlegających obowiązkowym szkoleniom i certyfikacji; ustalanie tematów i harmonogramów szkoleń i doskonalenia zawodowego personelu; zatwierdzanie planów, tematów i harmonogramów szkoleń oraz rozwoju personelu.

Ciągłe podnoszenie kwalifikacji i umiejętności zawodowych jest bezpośrednim obowiązkiem wszystkich menedżerów i specjalistów. W związku z tym praca nad podnoszeniem kwalifikacji personelu jest jednym z głównych działań służby personalnej.

Formy szkoleń pracowników stosowane przez dział HR restauracji:

¨ indywidualne (szkolenie podstawowe) – pracownik zostaje przydzielony do pracownika wykwalifikowanego;

¨ grupa (zespół) – łączenie pracowników w grupy.

Zarządzanie personelem opiera się na zasadzie efektywnego wykorzystania potencjału osobistego, która jest realizowana w trzech głównych obszarach:

Tworzenie warunków niezbędnych do wszechstronnego rozwoju potencjału osobistego człowieka;

Zapewnienie warunków dla jak najpełniejszej mobilizacji potencjału pracowników przedsiębiorstwa do realizacji stojących przed nim zadań;

Stały i systematyczny rozwój kwalifikacji zawodowych pracowników.

Główne kierunki tego oddziaływania są zróżnicowane: staranny dobór, selekcja i ocena personelu zgodnie z wymogami stanowiska; edukacja specjalna, szkolenie zawodowe; szkolenia ustawiczne zgodnie z potrzebami aktualizacji wiedzy; wzmocnienie realnej zależności płac i innych nagród od wyników pracy.

Opisy stanowisk

Ważnym czynnikiem motywacyjnym jest obecność jasnych opisów stanowisk. Badając system motywacyjny w restauracji, odkryliśmy, że opisom stanowisk nie przypisuje się poważnego znaczenia, choć ich wprowadzenie pozwala osiągnąć szereg celów, które dzielą się na ogólne i specjalne.

¨ Racjonalny podział pracy;

¨ Prawidłowy dobór personelu, jego rozmieszczenie i wykorzystanie;

¨ Wzmocnienie dyscypliny usługowej w organizacji;

¨ Zwiększenie efektywności organizacji;

Specjalny:

¨ Stworzenie podstaw organizacyjno-prawnych do czynności służbowych pracowników;

¨ Zwiększenie odpowiedzialności pracownika za rezultaty swojej działalności, prowadzonej w oparciu o umowę o pracę;

¨ Zapewnienie obiektywizmu przy certyfikacji pracowników, zachęcaniu ich i nakładaniu na nich sankcji dyscyplinarnych.

¨ Rozstrzyganie sporów pracowniczych.

Opis stanowiska to dokument organizacyjny i prawny, który określa główne funkcje, obowiązki, prawa i obowiązki pracownika organizacji podczas wykonywania czynności na określonym stanowisku. Jest sporządzany dla każdego stanowiska pracy w pełnym wymiarze czasu pracy, ma charakter bezosobowy i jest ogłaszany pracownikowi za podpisem przy zawarciu umowy o pracę.

Podstawą opracowywania opisów stanowisk pracy są wymagania kwalifikacyjne na stanowiska pracownicze, zatwierdzone przez Ministerstwo Pracy i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej. Przy opracowywaniu opisów stanowisk pracy konieczne jest bardzo jasne sformułowanie głównych funkcji, jakie można powierzyć w całości lub w części pracownikowi zajmującemu to stanowisko, mając na uwadze jednorodność i wzajemne powiązania pracy, pozwalające na optymalną specjalizację pracowników. Opis stanowiska musi zawierać podstawowe wymagania stawiane pracownikowi w zakresie wiedzy specjalistycznej, a także znajomości dokumentów regulacyjnych i regulacyjnych, metod i narzędzi, z których pracownik musi umieć korzystać podczas wykonywania obowiązków służbowych.

W opisie stanowiska pracy należy także określić wymagania dotyczące kwalifikacji pracownika, w szczególności poziom jego przygotowania zawodowego niezbędnego do wykonywania powierzonych obowiązków służbowych oraz wymagania dotyczące doświadczenia zawodowego w danej branży.

Obecność opisu stanowiska pracy jest swego rodzaju motywatorem do awansu pracownika po szczeblach kariery, a tym samym zachęca go do pracy w taki sposób, aby zyskać prawo do zajmowania wyższego szczebla w hierarchii menedżerskiej.

Jako przykład przyjrzyjmy się opisom stanowisk szefa kuchni i głównego kelnera.

7.Ekonomiczna i społeczna efektywność motywacji.

Głównym celem motywacji jest stymulowanie zachowań produkcyjnych pracowników firmy, ukierunkowanie jej na realizację stojących przed nią celów strategicznych.

Skuteczność motywacji będzie zależała od stopnia, w jakim cele strategiczne organizacji są realizowane poprzez motywację personelu. Z kolei o motywacji pracowników będzie decydowało to, w jakim stopniu organizacja zapewnia zaspokojenie ich podstawowych potrzeb. Dlatego głównym znaczeniem motywacji jest powiązanie interesów pracownika ze strategicznymi celami organizacji.

Oznacza to, że skuteczność motywacji obejmuje dwa podstawowe pojęcia:

1. ekonomiczna efektywność motywacji;

2. społeczna efektywność motywacji;

Efektywność ekonomiczna motywacji obejmuje rozwiązywanie problemów stojących przed organizacją. Będzie to zależeć od prawidłowego i efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich. Motywacja powinna kierować pracowników w kierunku działań potrzebnych organizacji. Motywacja może rozwiązać następujące problemy organizacyjne:

a) przyciąganie personelu do organizacji;

b) zatrzymania w nim pracowników;

c) stymulowanie zachowań produkcyjnych pracowników (produktywność, kreatywność, zaangażowanie w organizację itp.)

d) redukcja wskaźników kosztowych.

Te i inne ekonomiczne wskaźniki wydajności organizacji będą zależeć od skutecznej motywacji.

Aby rozwiązać problemy stojące przed organizacją, menedżer musi wybrać spośród istniejących systemów i metod te, które orientują pracowników na realizację celów strategicznych firmy i odpowiadają jej strukturze organizacyjnej.

Stworzenie skutecznego systemu motywacyjnego to bardzo złożony i specyficzny proces. Jak już wspomniano, motywacja może mieć podwójny wpływ na pracowników: motywujący i demotywujący.

Nieskuteczny system motywacyjny może powodować niezadowolenie wśród pracowników, co zawsze wiąże się ze spadkiem wydajności pracy, spadkiem jakości i naruszeniem dyscypliny.

Z drugiej strony motywacja efektywna społecznie pomaga zaspokoić potrzeby pracowników, kierując ich działania w kierunku niezbędnym dla organizacji. Oznacza to, że człowiek pracując ma możliwość zaspokajania potrzeb fizjologicznych, społecznych i psychologicznych.

Zatem motywacja jest dwukierunkowa. Z jednej strony zaspokaja potrzeby organizacji, z drugiej zaspokaja potrzeby pracowników. Motywacja ma zatem charakter zarówno społeczny, jak i ekonomiczny.

Skuteczny system motywacyjny musi odpowiadać celom strategicznym firmy i odpowiadać sytuacji rynkowej. Kierownictwo musi dostosować ten system do zmieniających się warunków, zrozumieć jego wady i przygotować się na ich neutralizację.

Tworząc skuteczny system motywacyjny, menedżer musi wziąć pod uwagę szereg czynników, które komplikują ten proces:

1. brak oczywistości motywów. Menedżer może się tylko domyślać, jakie motywy kierują się pracą.

2. różny stopień wpływu tych samych motywów na różnych ludzi. Ten sam motyw będzie miał różny wpływ na zachowanie ludzi.

3. nie ma jasnego związku pomiędzy motywacją a efektem końcowym, gdyż w grę wchodzi wiele czynników losowych, takich jak możliwości pracownika, jego nastrój w danej chwili, zrozumienie sytuacji, wpływ osób trzecich.

Rozbieżność pomiędzy motywacją a wynikami powoduje poważny problem zarządzania, polegający na budowaniu skutecznego systemu motywacji. Analizując teorie motywacji, można wyprowadzić szereg reguł, które pomogą menedżerowi osiągnąć ten cel:

1. wyznaczanie zespołowi jasnych, realnie możliwych do wykonania zadań, których rozwiązaniem pracownik byłby indywidualnie zainteresowany. Zgodnie z teorią wyznaczania celów E. Locke’a osoba zaangażowana w realizację celów organizacji postrzega je jako swoje własne i dąży do ich osiągnięcia. Indywidualny interes pracownika jest idealnym środkiem motywacji.

2. pracownik musi zdawać sobie sprawę ze znaczenia swojej pracy w całym procesie produkcyjnym („samorealizacja” według Maslowa). Każdy pracownik stara się wyrazić siebie w pracy, rozpoznać się w jakichś wynikach, mieć dowód, że coś potrafi. „Pracownikowi trudno jest być dumnym ze swojej pracy, jeśli jej wyniki nie różnią się od ogólnego wolumenu produkcji... Ale jeśli jego zadaniem jest właśnie wkładanie spinaczy do pudełek, powinien wiedzieć, w jakim celu to robi i do czego to prowadzi.”

Siegert twierdzi, że „chęć uznania siebie w wynikach pracy może kosztować jeden z kroków do motywacji”. Tam, gdzie kierownictwo zapewnia pracownikom taką możliwość, oni dają z siebie wszystko w pracy, nie zatrzymując się nawet na poświęcenia.

3. nagroda proporcjonalna do włożonego wysiłku. Zgodnie z teorią oczekiwań Vrooma poziom włożonego wysiłku będzie zależał od oczekiwanej nagrody.

4. sprawiedliwy podział dochodów pomiędzy członków zespołu (teoria równości J. Adamsa)

5. zapewnić pracownikom pewien stopień niezależności, w którym każdy może najpełniej wyrazić siebie („samoekspresja według Maslowa”).

6. Pracownik musi mieć perspektywy rozwoju: możliwość uczenia się i doskonalenia, planowania kariery i możliwości awansu (potrzeby rozwojowe Alderfera).

7. zapewnienie niezbędnych warunków pracy. Według teorii Herzberga w organizacji konieczne jest posiadanie czynników „higienicznych”. Należą do nich następujące czynniki:

a) ochrona zdrowia oraz zapewnienie bezpiecznych i korzystnych warunków pracy (potrzeby fizjologiczne i potrzeby bezpieczeństwa według Maslowa)

b) kontakty społeczne – możliwość interakcji z innymi (potrzeba połączenia Alderfera, potrzeba współudziału McKellanda).

8. informowanie pracowników o celach ekonomicznych, strategicznych przedsiębiorstwa itp. Informacje niezbędne pracownikom w pracy muszą być im przekazywane w sposób terminowy i kompletny.

Reguły te dają ogólne wyobrażenia na temat skutecznej motywacji i obrazują ogólne wzorce procesu motywacyjnego.

Aplikacje.

Rysunek 1. Piramida potrzeb Maslowa.

samo WTÓRNE

wyraz POTRZEBY

brak niezadowolenia

niezadowolenie

trzeba usunąć

niezadowolenie

b) CZYNNIKI MOTYWACYJNE

praca jako wartość sama w sobie;

poczucie odpowiedzialności;

wyznanie; sukces w pracy;

poprawa

konieczne jest motywowanie pracowników

Dostępność czynników;

Brak czynników;

Wniosek.

Zarządzanie motywacyjne jest z pewnością jednym z najskuteczniejszych rodzajów współczesnego zarządzania. Reprezentuje zarządzanie, w którym kluczowymi priorytetami jest motywowanie kreatywnych, produktywnych, proaktywnych i zawodowych działań danej osoby.

Przy całej gamie metod motywowania pracowników menedżer musi wybrać, w jaki sposób pobudzić każdego pracownika do wypełnienia głównego zadania - przetrwania firmy w warunkach ostrej konkurencji. Jeśli ten wybór zostanie dokonany pomyślnie, lider otrzyma szansę koordynowania wysiłków wielu osób i wspólnego realizowania potencjalnych możliwości zespołu z korzyścią dla dobrobytu swojej organizacji i społeczeństwa jako całości.

Na zakończenie podałem podstawowe zasady, których nauczyłem się pracując nad zajęciami, biorąc pod uwagę, które niewątpliwie pomogą mi jako menadżerowi poprawić motywację podwładnych i zarządzać nimi bardziej kompetentnie i efektywnie. Należą do nich:

Referencje.

8. Schonberger R. Japońskie metody zarządzania produkcją. – M.: Ekonomia, 1988.

9. Semenova I.I. Historia zarządzania: Podręcznik dla uniwersytetów. – M.: UNITY-DANA, 2000. – 222 s.

10. Grayson D., O’Dell K. Zarządzanie amerykańskie u progu XXI wieku. – M.: Ekonomia, 1991.

Treść. Wprowadzenie…………………………………………………………………………….2.