Przedmiotem zarządzania logistyką jest logistyka typu end-to-end, jednak w niektórych obszarach jej zarządzanie ma swoją specyfikę. Zgodnie z tą specyfiką wyróżnia się 5 obszarów funkcjonalnych logistyki: logistyka zakupów (lub logistyka dostaw), logistyka produkcji, dystrybucja, transport i magazyn. Logistyka informacji została wyróżniona osobno.

Logistyka zakupów– to zarządzanie MP w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w zasoby materialne.

W każdym przedsiębiorstwie istnieje oddział, który kupuje, dostarcza i tymczasowo przechowuje początkowe zasoby materiałowe, które następnie w procesie produkcyjnym przekształcane są w gotowe produkty. To jest dział logistyki.

Usługa logistyczna jest jednocześnie elementem zapewniającym komunikację i realizację celów systemu makrologistycznego, elementem systemu mikrologistycznego (jednego z działów przedsiębiorstwa) oraz niezależnym podsystemem posiadającym elementy , strukturę i niezależne cele.

Na poziomie systemu makrologistycznego cel główny funkcjonowanie MTS – uzyskanie dodatkowego zysku z koordynacji działań wszystkich uczestników łańcucha logistycznego (dostawców, samego przedsiębiorstwa i konsumentów).

Integrację logistyki z dostawcami i konsumentami osiąga się za pomocą zestawu środków. W zachodniej praktyce zakupowej opracowano szereg „ogólnych zasad” czy zaleceń, które nie tylko znacząco ułatwiają relacje z dostawcami i branżą bankową, ale także wzmacniają pozycję firmy i tworzą warunki przetrwania w konkurencji. Ten unikalny kodeks charakteryzuje standardy etyczne partnerstwa. Można to w skrócie ująć następująco: podstawą udanego przygotowania i wytworzenia produktów (przy innych czynnikach niezmiennych) są dobre relacje pomiędzy przedsiębiorcą z jednej strony a wierzycielami i dostawcami z drugiej. Szczególną uwagę należy zwrócić na relacje z wierzycielami, gdyż szczególnie ważne jest ich zaufanie i chęć pomocy.

· traktować dostawców na równi z klientami firmy;

· nie zapomnij wykazać w praktyce wspólnoty interesów;

· zapoznaj dostawcę ze swoimi zadaniami i bądź świadomy jego działalności biznesowej;

· być gotowym do pomocy w przypadku problemów z dostawcą;

· wywiązywać się ze swoich obowiązków;

· uwzględniać interesy dostawcy w praktyce gospodarczej;

· Utrzymuj możliwie stabilne kontakty biznesowe.

Na poziomie systemu mikrologistycznego Usługa zaopatrzenia musi zachować wysoką spójność w zarządzaniu MP pomiędzy usługą zaopatrzenia a usługami produkcyjnymi i sprzedażowymi, co jest zadaniem organizacji logistycznej przedsiębiorstwa jako całości.

Możliwość realizacji wymienionych celów usługi zaopatrzenia na poziomie mikro i makro zależy w dużej mierze od systemowej organizacji samej usługi zaopatrzenia.

A więc główny cel Logistyka zakupów ma na celu zaspokojenie potrzeb produkcyjnych w zakresie materiałów z możliwie największą efektywnością ekonomiczną.

Cele cząstkowe ogólnego celu logistyki zakupów to:

· doskonalenie jakości zakupionych surowców, materiałów i wyrobów gotowych;

· poprawa jakości procesu dostaw;

· poszukiwanie i rozwój długotrwałych relacji z kompetentnymi i wiarygodnymi dostawcami;

· zwiększenie poziomu standaryzacji zakupionych pozycji magazynowych;

· redukcja całkowitych kosztów procesu dostaw;

· rozwój koordynacji, integracji i harmonizacji relacji z innymi działami firmy;

Jednakże osiągnięcie celów logistyki zakupowej uzależnione jest od rozwiązania szeregu problemów. Podsumowując, te zadania można pogrupować w następujący sposób.

1. Dotrzymywanie rozsądnych terminów zakupu surowców i komponentów (materiały zakupione wcześniej niż planowany termin stanowią dodatkowe obciążenie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, a opóźnienia w zakupach mogą zakłócić program produkcyjny lub doprowadzić do jego zmiany).

2. Zapewnienie dokładnej zgodności ilości dostaw z zapotrzebowaniem na nie (nadmiar lub niewystarczająca ilość dostarczonych zasobów magazynowych wpływa również negatywnie na saldo kapitału obrotowego i trwałość produkcji wyrobów, a ponadto może powodować dodatkowe koszty przy przywracaniu optymalne saldo).

3. Spełnianie wymagań produkcyjnych dotyczących jakości surowców i komponentów.

Aby rozwiązać te problemy, proces zamówień MR można podzielić na kilka głównych Funkcje:

· Identyfikacja i badanie źródeł surowców i dostawców produktów;

· Podjęcie decyzji o zamówieniu lub własnej produkcji;

· Określenie zapotrzebowania i wyliczenie ilości zamawianych produktów;

· Ustalanie ilości i terminów dostaw oraz ich monitorowanie;

· Zarządzanie zapasami;

· Księgowość i kontrola postępu realizacji zobowiązań umownych;

Identyfikacja i badanie źródeł zasobów i dostawców produktów Skuteczne zakupy wymagają obszernych informacji o rynkach, na których mają miejsce. Jeśli chodzi o zadania badań rynku zakupowego, polegają one na regularnym zbieraniu i ocenie szczegółowych informacji w celu określenia potencjału rynku i stworzenia warunków wstępnych optymalizacji zakupów. Kierownictwo wielu przedsiębiorstw już dawno zdało sobie sprawę, że planowanie relacji z rynkiem dostaw jest tak samo ważne dla powodzenia działania, jak planowanie rynku sprzedaży.

Podejmowanie decyzji, czy zamówić, czy wyprodukować we własnym zakresie

Zadanie samodzielnego wykonania komponentu, jeśli jest to w zasadzie możliwe, lub zakup komponentu od innego producenta, jest przesłanką do podjęcia decyzji, w jakim stopniu w procesie produkcyjnym wykorzystuje się własne środki produkcji. Decyduje się zarówno o wykorzystaniu własnych środków pracy (transport, magazyny, maszyny, urządzenia...), jak i o wykorzystaniu własnych przedmiotów pracy, tj. półfabrykaty własnej produkcji, półfabrykaty, komponenty...

Samodzielna produkcja półproduktów i półproduktów zmniejsza zależność przedsiębiorstw od wahań warunków rynkowych. Jednocześnie wysoką jakość i niski koszt tych produktów zapewni producent specjalizujący się w ich produkcji. Ryzyko strat spowodowanych zwiększoną zależnością będzie tym mniejsze, im większa będzie niezawodność dostaw i bardziej rozwinięte powiązania logistyczne w gospodarce.

Decyzję o zakupie półfabrykatów i półproduktów należy podjąć jeżeli:

· Zapotrzebowanie na półfabrykaty i półprodukty jest niewielkie;

· Brak mocy produkcyjnych niezbędnych do produkcji;

· Brak personelu posiadającego niezbędne kwalifikacje.

Decyzję na korzyść produkcji własnej należy podjąć w przypadku, gdy:

· Zapotrzebowanie na komponenty jest stałe i dość duże;

· Produkt składowy można wytworzyć przy użyciu istniejącego sprzętu.

Decyzje „zrób lub kup” podejmowane są przy zakupie zasobów towarowych (od producenta lub pośrednika), przy wyborze pomiędzy usługami przewoźnika a tworzeniem własnej floty pojazdów, przy podejmowaniu decyzji o skorzystaniu z usług wynajętego magazynu.

Rozważmy bardziej szczegółowo wybór dwóch alternatywnych rozwiązań:

· Samodzielne tworzenie asortymentu poprzez zakup surowców bezpośrednio od producenta;

· Lub zakup zasobów towarowych od pośrednika specjalizującego się w dezagregacji partii produkcyjnych, tworzeniu szerokiego asortymentu i dostarczaniu go konsumentom w postaci zmontowanej.

Zakup u pośrednika może być bardziej opłacalny niż zakup bezpośrednio u producenta z kilku powodów:

· Kupując zasoby towarowe od pośrednika, firma ma możliwość zakupu szerokiej gamy produktów w stosunkowo małych ilościach. W rezultacie zmniejsza się zapotrzebowanie na zapasy i magazyny, a także zmniejsza się wolumen pracy kontraktowej z producentami poszczególnych pozycji asortymentowych.

· Cena towaru u pośrednika może być niższa niż u producenta, gdyż ceny są różne dla małych odbiorców hurtowych i dużych odbiorców hurtowych, ze względu na konieczność zdezagregowania partii towaru. A ponieważ pośrednik się w tym specjalizuje, dezagregacja kosztuje go mniej.

· Producent towaru może być zlokalizowany geograficznie w większej odległości niż pośrednik. W takim przypadku dodatkowe koszty transportu mogą być większe niż różnica cen pomiędzy producentem a pośrednikiem.

Obecnie w krajach uprzemysłowionych powszechnie stosuje się częściowe lub całkowite przekazywanie niektórych funkcji biznesowych, a nawet części procesów biznesowych osobom lub organizacjom trzecim. Zjawisko to nazywa się outsourcing. W tłumaczeniu z języka angielskiego dosłownie oznacza otrzymywanie czegoś ze źródeł zewnętrznych. Outsourcing stał się powszechny z następujących powodów:

· Wzrost intensywności konkurencji we wszystkich sektorach rynku i związaną z tym potrzebę osiągnięcia jak najwyższej efektywności wszelkich operacji produkcyjnych i gospodarczych. Samodzielne osiągnięcie maksymalnego wzrostu efektywności wszystkich operacji jest prawie niemożliwe, a czasem nawet niepraktyczne. Możesz doskonalić wykonywanie kluczowych funkcji, a resztę pracy powierzyć tym, którzy robią to lepiej od innych.

· Pragnienie przedsiębiorstw, aby były „globalne” , tj. zaprezentuj swoje produkty i usługi na całym świecie. Aby to osiągnąć, przede wszystkim konieczne jest, aby nie było ścisłego „powiązania” z określonym terytorium. Przykładowo własne zaplecze produkcyjne, usługa dostawy czy sieć sklepów to nie tyle poważna przeszkoda, co raczej zbędny luksus dla firmy przenoszącej się z rynku jednego kraju na rynek drugiego, przynajmniej na początkowym etapie .

· Zwiększanie roli małych przedsiębiorstw w globalnym biznesie. Outsourcing umożliwia firmie globalną obecność na rynkach wielu krajów bez konieczności zwiększania zatrudnienia. Stosunkowo mała firma może przy zaangażowaniu małych przedsiębiorstw działać na całym świecie z centralnego biura, zachowując jednocześnie kontrolę nad realizacją powierzonych zadań.

W obszarze logistyki outsourcing mogą realizować przede wszystkim przedsiębiorstwa świadczące usługi magazynowania, transportu, odprawy celnej i wsparcia informacyjnego. Jednak w Rosji, w przeciwieństwie do Zachodu, rynku takich operatorów logistycznych nie można nazwać ugruntowanym i stabilnym. Do największych i najbardziej renomowanych firm należą National Customs Broker LLC i Russian Logistics Service (usługi celne, magazynowe, transportowe), Maersk Sealand (MSK SEALAND), P&O Nedlloyd i MSC (operatorzy transportowi). Firmy te oferują usługi logistyczne i utrzymują jakość usług na światowym poziomie. Niestety to właśnie z uwagi na konieczność utrzymania wysokiego poziomu jakości usług ustalają wysokie ceny za swoje usługi.

„Przyszedłem na rynek, aby robić to, co potrafię najlepiej. Resztę kupię jako usługę od lokalnych ekspertów rynkowych.” To jest istota outsourcingu. Dzisiejszym trendem rynkowym jest wzrost udziału outsourcingu w logistyce. Dostawca usług w zakresie logistyki nazywa się Dostawca PL(Partnerski Dostawca Logistyki). Zwyczajowo rozróżnia się kilka poziomów usługodawców:

· Dostawca usług logistycznych pierwszego stopnia – dostawca 1PL. Jest to przedsiębiorstwo zdolne do przewiezienia ładunku z punktu A do punktu B jednym rodzajem transportu. Jest to np. operator telefoniczny zamawiający pojazdy (prywatny dyspozytor); firma spedycyjna drogowa; spedytor kolejowy.

· Dostawca usług logistycznych drugiego poziomu – dostawca 2PL. Realizuje transport multimodalny, organizując przeładunek ładunków z jednego rodzaju transportu na drugi. Zadania, jakie rozwiązuje dostawca 2PL to: przyjęcie towaru z magazynu, załadunek na samochód ciężarowy, dowóz do wagonu, zorganizowanie dojazdu wagonu i samochodu ciężarowego (najlepiej w tym samym czasie) na miejsce załadunku , załaduj towar do wagonu, wyślij.

· Dostawca trzeciego poziomu - dostawca 3PL. Rozwiązujemy problemy dystrybucji, dostawy towarów na terenie całego kraju dowolnym środkiem transportu z możliwością przeładunku przez magazyny tranzytowe i zmiany wolumenu przesyłek zgodnie z instrukcjami właściciela ładunku.

· Dostawca czwartego poziomu - dostawca 4PL. To szczyt logistyki. Tacy dostawcy są rzadkością nawet w Europie. Do ich zadań należy: optymalizacja przepływów towarowych, dobór i zastosowanie odpowiedniego oprogramowania, współpraca kontraktowa z usługodawcami.

Zatem najdłuższy łańcuch relacji w outsourcingu logistycznym wygląda następująco: dostawca 4PL zamawia usługę u dostawcy 3PL, dostawca 3PL zamawia usługę u dostawcy 2PL, który z kolei zamawia usługę u dostawcy 1PL, a ten ostatni angażuje przewoźnika. Oczywiście nie zawsze jest to konieczne. Kiedy jednak zarządzasz ponadnarodową korporacją produkującą towary w wielu krajach świata i Twoim celem jest obniżenie „składnika logistycznego” w cenie, skorzystanie z usług dostawców PL może dać wymierne efekty.

Zaopatrzenie jest ważną częścią działalności każdej sieci produkcyjnej lub dystrybucyjnej. Dla prowadzenia swojej działalności istotne jest dla przedsiębiorstw terminowe dokonywanie zakupów wysokiej jakości surowców, towarów, urządzeń i innych elementów stanowiących bazę materiałowo-techniczną. Logistyka zakupów ma na celu usprawnienie procesu zakupów, rozliczania, magazynowania i wydawania surowców na linie produkcyjne w celu optymalizacji działalności przedsiębiorstwa i zwiększenia poziomu zysków.

Logistyka zakupów to działalność polegająca na zarządzaniu masą towarów lub surowców, mająca na celu dostarczenie przedsiębiorstwu wszystkiego, co niezbędne, w możliwie najkrótszym czasie, przy jednoczesnej korzyści ekonomicznej.

Zasadniczo specjalistom w tej dziedzinie zadawane są następujące pytania:

• co kupić?
• w jakiej ilości?
• Od kogo kupować?
• Na jakich warunkach powinienem dokonać zakupu?

Eksperci identyfikują lokalizację logistyki w zakupach na trzech różnych poziomach strukturalnych:

• makro - odzwierciedla relacje między przedsiębiorstwami w postaci pełnego łańcucha „dostawca-konsument”;
• mikro – reguluje relacje dotyczące zasobów i wsparcia wewnątrz przedsiębiorstwa, czyli pomiędzy jego podmiotami. Pełni funkcję oddziału firmy pracującego nad osiągnięciem jej celów i zadań;
• system odrębny – reprezentuje połączenie poszczególnych elementów wchodzących w skład struktury koncepcji.

Głównym celem logistyki zakupów jest zbudowanie stabilnego systemu w przedsiębiorstwie. Obejmuje zestaw środków mających na celu organizację dostaw materiałów i środków technicznych w celu zaspokojenia interesów produkcji lub przedsiębiorstwa poszukującego warunków, w których osiągana jest maksymalna wydajność i korzyści ekonomiczne.

Specjaliści pracujący w tej dziedzinie są odpowiedzialni za rozwiązywanie w przedsiębiorstwie następujących zadań:

• ciągłe dostawy surowców lub sprzętu do przedsiębiorstw.
• przetwarzanie wniosków otrzymanych z działów w sprawie zakupu materiałów.
• współpraca z firmami-dostawcami i zawieranie z nimi umów.
• zakup towarów.
• omówienie warunków pracy z partnerami i normalizacja harmonogramów dostaw.
• utworzenie optymalnego poziomu bazy materialnej i technicznej przedsiębiorstwa oraz jego utrzymanie.
• śledzenie zmian na rynku.

Wcześniej do wyjaśnienia znaczenia logistyki zakupów używano pojęcia „dostawa”. Warto jednak zauważyć, że dostawa obejmuje większą liczbę czynności: zakup towarów, usługi spedycyjne, magazynowanie i zarządzanie zapasami. Dodatkowo zaopatrywanie firmy nie musi oznaczać zakupu zasobów, firma może je np. wynajmować.

Rolą logistyki zakupów jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa poprzez organizację, rozliczanie i magazynowanie surowców, a także minimalizowanie jego kosztów poprzez znalezienie bardziej opłacalnych źródeł zaopatrzenia.

Przejście do gospodarki rynkowej w dużej mierze zdeterminowało znaczenie logistyki zakupów w sektorze produkcyjnym. Wynika to z faktu, że warunki rynkowe zmieniły obszary wsparcia i postawiły przed specjalistami nowe zadania.

Do najważniejszych z nich należały:

• szybki wzrost liczby różnych typów produktów.
• przyspieszone tempo wypuszczania i rozwoju nowych typów produktów.
• skrócenie czasu trwania i zmniejszenie liczby operacji wchodzących w skład jednego cyklu produkcyjnego.
• zwiększenie poziomu konkurencji pomiędzy firmami i przedsiębiorstwami.

Czynniki te doprowadziły do ​​poważnego zaostrzenia kwestii związanych z najbardziej efektywnym wykorzystaniem MT. Eksperci odkryli, że istnieją pewne obszary, które są nieefektywne w procesie dostaw, a ich wdrożenie może pomóc zaoszczędzić pieniądze. Należy rozważyć nowe podejścia i usprawnić działania w sektorze zakupów, który odpowiada za rosnące znaczenie logistyki zakupowej.

Naukowcy identyfikują siedem głównych zadań logistyki zakupów, do których należą:

1. Zakup zasobów jest głównym warunkiem, na podstawie którego ustalana jest prawidłowość zakupu i maksymalna korzyść ekonomiczna.
2. Kontrola dostaw obejmuje nie tylko śledzenie dostaw surowców, ale także sprzętu i innych komponentów.
3. Ścisłe dotrzymywanie terminów – logistycy monitorują dotrzymywanie przez dostawców terminów dostarczenia produktów do bazy firmy.
4. Określenie wielkości dostaw – w oparciu o potrzeby materialne przedsiębiorstwa przeprowadzana jest analiza w celu ustalenia optymalnych wielkości dostaw.
5. Kontrola zgodności - wszystkie dostarczone towary są sprawdzane pod kątem zgodności z podanymi wymaganiami (rozmiar, kolor itp.).
6. Kontrola jakości - przed wysłaniem do produkcji wszystkie surowce są sprawdzane pod kątem zgodności z normami jakościowymi.
7. Organizacja przechowywania zasobów - rozwiązując ten problem, specjaliści znajdują możliwość przechowywania dużej ilości zasobów przy minimalnych kosztach finansowych.

Ważną rolę odgrywa także rozwiązywanie problemów, które pojawiają się bezpośrednio w przedsiębiorstwie. Obejmują one:

• ustanowienie ścisłej interakcji pomiędzy wszystkimi działami zaangażowanymi w dystrybucję i wykorzystanie zasobów materialnych (MR);
• udział w tworzeniu i omawianiu szczegółów dostaw;
• badanie i analiza współpracy z dostawcami w celu identyfikacji optymalnych kandydatów do długoterminowej współpracy.

Działalność i całe funkcjonowanie logistyki zakupowej w przedsiębiorstwie jest w pełni regulowane w oparciu o wybraną metodę. Zwyczajowo wyróżnia się 3 główne:

• metoda ulepszania. Metodę tę cechuje uwzględnienie poziomu popytu na poszczególne towary i jego analiza w ciągu roku. Ponadto specjaliści określają ilość zapasów na rok.
• Metoda redukcji. Co miesiąc analizują sprzedaż niepopularnych produktów i na tej podstawie określają wolumen, które produkty wymagają redukcji.
• Metoda bezpośrednia. Metodą tą obliczany jest wolumen zakupów bezpośrednich w wybranym okresie. Określana jest także ilość sprzedanych produktów oraz średni stan zapasów.

Każda metoda ma swoje zalety i wady, które należy wziąć pod uwagę, aby zaoszczędzić czas i obniżyć koszty.

Gdzie znaleźć i jak wybrać dostawcę dla swojej firmy

Jednym z najważniejszych problemów, jakie rozwiązuje logistyka zakupowa, jest wybór dostawcy dla przedsiębiorstwa. Wyboru dokonuje się w kilku etapach, z których każdy ma specjalne znaczenie:

• wyszukać potencjalnych dostawców;
• analiza kandydatów;
• ocena wyników pracy.

Poszukiwanie potencjalnych partnerów możliwe jest na dwa sposoby: przez pośrednika, poprzez agenta firmy. Znalezienie pośrednika z reguły jest znacznie szybsze, jednak jego ceny za podobne towary mogą być nieco wyższe niż u przedstawiciela firmy. Aby przyciągnąć dostawców, organizowane są konkurencyjne przetargi lub prowadzone są pisemne negocjacje pomiędzy dostawcą a odbiorcą zasobów.

Podczas analizy kandydatów brane są pod uwagę następujące czynniki:

• jakość oferowanych zasobów;
• niezawodność dostaw;
• kwestie finansowe;
• lokalizacja dostawcy;
• usługi towarzyszące.

Szczególną uwagę zwraca się na wizerunek dostawcy, czyli brak negatywnych opinii na jego temat od partnerów.

Ocena wykonania polega na analizie otrzymanego towaru, monitorowaniu dotrzymania terminów i jakości dostaw. Na podstawie tych informacji wyciągany jest wniosek o możliwości dalszej kontynuacji współpracy z tym dostawcą.

Świadczenie usług logistyki zakupów

Usługi logistyki zakupów świadczone są przez specjalne firmy posiadające kadrę specjalistów w tej dziedzinie. Jednak absolutnie nie jest konieczne zwracanie się do nich o pomoc, ponieważ przedsiębiorstwo może zorganizować własny dział logistyki.

Specjaliści pracujący w tej dziedzinie świadczą następujący zakres usług:

• określić wymagany przez firmę asortyment produktów;
• oceniać wymagania produkcyjne, a mianowicie parametry wagowe i wymiarowe dostaw, plany i inne dane;
• określić preferowany rodzaj organizacji zakupów artykułów medycznych;
• określić rodzaj rynku i liczbę prawdopodobnych dostawców;
• analizować pozycję dostawców na rynku;
• ocenić ich poziom profesjonalizmu i rzetelności;
• określić krąg potencjalnych dostawców (w tym nieznanych wcześniej);
• prowadzić negocjacje z dostawcami;
• wybierz najlepsze oferty;
• analizować poziom cen i niezawodność dostaw;
• tworzyć wsparcie informacyjne dla procesu zarządzania zakupami i obiegu dokumentów.

Duże przedsiębiorstwa nie mogą obejść się bez pracy doświadczonych logistyków, dlatego też każdego dnia liczba firm oferujących swoje usługi w tej branży szybko rośnie.

ISTOTA I CELE LOGISTYKI ZAKUPÓW

Logistyka zakupów to zarządzanie przepływami materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w zasoby materialne.

Istotnym elementem systemu mikrologistyki jest podsystem zaopatrzeniowy, który organizuje wejście przepływu materiałów do systemu logistycznego. Zarządzanie przepływem materiałów na tym etapie ma pewną specyfikę, co tłumaczy potrzebę wydzielenia logistyki zakupów na wydzieloną część badanej dyscypliny.

Każde przedsiębiorstwo, zarówno produkcyjne, jak i handlowe, w którym przetwarzane są przepływy materiałów, obejmuje usługę polegającą na zakupie, dostawie i czasowym przechowywaniu środków pracy: surowców, półproduktów, towarów konsumpcyjnych - usługę zaopatrzenia. Działalność tej usługi można rozpatrywać na trzech poziomach, gdyż usługa dostaw jest jednocześnie:

element zapewniający powiązania i realizację celów systemu makrologistycznego, w skład którego wchodzi przedsiębiorstwo;

element systemu mikrologistycznego, czyli jeden z działów przedsiębiorstwa zapewniający realizację celów tego przedsiębiorstwa;

niezależny system, który ma elementy, strukturę i niezależne cele.

Rozważmy cele funkcjonowania usługi zaopatrzenia na każdym ze zidentyfikowanych poziomów.

1. Służba dostaw, jako element systemu makrologistycznego, nawiązuje relacje gospodarcze z dostawcami, koordynując kwestie techniczne, technologiczne i ekonomiczne związane z dostawą towarów, a także kwestie planowania. Działając w kontakcie ze służbami sprzedaży dostawcy i organizacjami transportowymi, obsługa dostaw zapewnia „włączenie” przedsiębiorstwa w system makrologistyki. Idea logistyki – uzyskiwania dodatkowego zysku z koordynacji działań wszystkich uczestników – wymaga, aby pracownicy służb zaopatrzenia realizowali cele własnego przedsiębiorstwa nie jako izolowany obiekt, ale jako ogniwo w całym makrosystemie logistycznym. Oznacza to, że służba zaopatrzeniowa pracując na rzecz własnego przedsiębiorstwa musi jednocześnie dążyć do celu, jakim jest zwiększenie efektywności całego systemu makrologistycznego. Przy takim podejściu własne przedsiębiorstwo traktowane jest jako element całego systemu makrologistycznego: poprawia się pozycja całego systemu – poprawia się pozycja przedsiębiorstwa jako jego elementu.

2. Usługa zaopatrzenia, będąc elementem przedsiębiorstwa ją organizującego, musi organicznie wpisywać się w system mikrologistyki zapewniający przepływ przepływu materiałów w łańcuchu zaopatrzenie-produkcja-sprzedaż. Zapewnienie wysokiego stopnia koordynacji działań w celu zarządzania przepływami materiałowymi pomiędzy usługami zaopatrzenia a usługami produkcyjnymi i sprzedażowymi jest zadaniem organizacji logistycznej przedsiębiorstwa jako całości. Nowoczesne systemy organizacji produkcji i logistyki (np. system MRP) dają możliwość koordynowania i szybkiego dostosowywania planów i działań jednostek zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży w skali przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem ciągłych zmian w czasie rzeczywistym.

Łańcuch podaż – produkcja – sprzedaż powinien być budowany w oparciu o nowoczesną koncepcję marketingową, czyli najpierw należy opracować strategię sprzedaży, następnie na jej podstawie strategię rozwoju produkcji, a dopiero potem strategię zaopatrzenia produkcji. Należy zaznaczyć, że marketing wyznacza to zadanie jedynie koncepcyjnie. Naukowe narzędzia marketingowe, mające na celu kompleksowe badanie rynku sprzedaży, nie zawierają metod pozwalających na rozwiązywanie problemów koordynacji techniczno-technologicznej z dostawcami, w zależności od odpowiednich wymagań zidentyfikowanych podczas badania rynku sprzedaży. Marketing nie oferuje także metod systematycznego organizowania wszystkich uczestników procesu promocji materiałów od pierwotnego źródła surowców do konsumenta końcowego. W tym zakresie logistyka rozwija marketingowe podejście do działań biznesowych, wypracowuje metody umożliwiające realizację koncepcji marketingowej oraz znacząco rozszerza i uzupełnia samą koncepcję.

3. Efektywność usługi zaopatrzenia, możliwość osiągnięcia wymienionych celów zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i na poziomie makrologistyki, w dużej mierze zależy od systemowej organizacji samej usługi zaopatrzenia.

USŁUGA ZAKUPÓW PRZEDSIĘBIORSTW

Zgodnie z koncepcją logistyki, w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w przedmioty pracy, muszą zostać podjęte działania mające na celu wdrożenie systematycznego podejścia do zarządzania przepływami materiałów w ramach samej usługi zaopatrzenia.

Aby zapewnić przedsiębiorstwu przedmioty pracy, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

• co kupić;
• ile kupić;
• od kogo kupić;
• na jakich warunkach kupić.

Ponadto należy wykonać następujące prace:

• podpisać kontrakt;
• monitorować realizację umowy;
• zorganizować dostawę;
• organizować przechowywanie.

Co, ile i od kogo kupić, to z natury trudne zadania. W Rosji ich rozwiązanie komplikuje fakt, że w niedawnej przeszłości przedsiębiorstwa często w ogóle nie rozwiązywały tych problemów w całości, ponieważ zasoby były dystrybuowane.

Ryż. 1. Realizacja funkcji zaopatrzenia w procesie pracy różnych działów przedsiębiorstwa

Rozważmy dwie opcje organizacji dostaw, które zasadniczo różnią się od siebie możliwościami wdrożenia systematycznego podejścia do zarządzania przepływami materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w surowce.

Na ryc. Na rysunku 1 przedstawiono wariant struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z podziałem powyższych zadań pomiędzy różne piony funkcjonalne. Jak widać zadania „co kupić” i „ile kupić” rozwiązuje dyrekcja produkcji. Prowadzone są tu również prace związane z przechowywaniem zakupionych elementów pracy.

Zadania „od kogo” i „na jakich warunkach kupić” rozwiązuje dyrekcja ds. zakupów. Prowadzone są tu również powyższe prace dostawcze, to znaczy zawierane są umowy, monitorowana jest ich realizacja i organizowana jest dostawa zakupionych elementów pracy. W rezultacie funkcja zarządzania przepływem materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w surowce jest rozdzielona pomiędzy różne usługi, a jej skuteczna realizacja jest trudna.

Inna opcja, pokazana na ryc. 2, polega na koncentracji wszystkich funkcji zaopatrzeniowych przedsiębiorstwa w jednym ręku, na przykład w dyrekcji logistyki. Taka struktura stwarza szerokie możliwości logistycznej optymalizacji przepływu materiałów na etapie pozyskiwania elementów pracy.

Ryż. 2. Realizacja funkcji zaopatrzenia w trakcie funkcjonowania jednego działu przedsiębiorstwa

ZADANIE „ZROB LUB KUP”

Zadanie „zrób lub kup” polega na podjęciu jednej z dwóch alternatywnych decyzji – samodzielnego wykonania komponentu (o ile jest to w zasadzie możliwe) lub zakupu od innego producenta. W literaturze anglojęzycznej problem ten spotykany jest pod nazwą Make-or-Buy Problem (problem „make or buy”) lub w skrócie problemem MOB, którego rozwiązanie zależy od szeregu czynników zewnętrznych, jak również od warunków panujących w samym przedsiębiorstwie.

Samodzielna produkcja komponentów zmniejsza zależność przedsiębiorstwa od wahań warunków rynkowych. Przedsiębiorstwo może działać w sposób zrównoważony niezależnie od aktualnej sytuacji rynkowej (oczywiście w pewnych granicach). Jednocześnie o wysoką jakość i niski koszt komponentów chętniej zadba producent specjalizujący się w ich produkcji. Ponadto, kupując zasoby towarowe od pośrednika, przedsiębiorstwo z reguły ma możliwość zakupu szerokiego asortymentu w stosunkowo małych ilościach, co skutkuje zmniejszeniem zapotrzebowania na zapasy, magazyny i wielkość pracy kontraktowej z producenci poszczególnych pozycji asortymentowych. Dlatego rezygnując z własnej produkcji i decydując się na zakup komponentów od wyspecjalizowanego dostawcy, przedsiębiorstwo ma szansę na podniesienie jakości i redukcję kosztów, ale jednocześnie uzależnia się od otaczającego go otoczenia gospodarczego. Ryzyko strat spowodowanych zwiększoną zależnością będzie tym mniejsze, im większa będzie niezawodność dostaw i bardziej rozwinięte powiązania logistyczne w gospodarce. Zatem im wyższy stopień rozwoju logistyki w społeczeństwie, tym „spokojniej” przedsiębiorstwo rezygnuje z własnej produkcji komponentów i przenosi to zadanie na wyspecjalizowanego producenta.

Niezależnie od sytuacji w otoczeniu zewnętrznym, w samych przedsiębiorstwach mogą działać czynniki, które spowodują porzucenie własnej produkcji. Decyzję o zakupie komponentów i w związku z tym o rezygnacji z produkcji własnej należy podjąć w przypadku, gdy:

zapotrzebowanie na produkt składowy jest niewielkie;

nie ma mocy produkcyjnych niezbędnych do produkcji komponentów;

Brakuje personelu posiadającego niezbędne kwalifikacje.

Decyzję o odrzuceniu zamówienia na rzecz produkcji własnej podejmuje się, gdy:

zapotrzebowanie na komponenty jest stabilne i dość duże;

produkt składowy można wytworzyć przy użyciu istniejącego sprzętu.

PROBLEM WYBORU DOSTAWCY

Po rozwiązaniu problemu „wyprodukuj lub kup” i ustaleniu, jakie surowce i materiały należy zakupić, przedsiębiorstwo rozwiązuje problem wyboru dostawcy. Wymieńmy i scharakteryzujmy główne etapy rozwiązania tego problemu.

1. Wyszukaj potencjalnych dostawców.

Można zastosować następujące metody:

odwiedzanie wystaw i targów;

korespondencja i kontakty osobiste z potencjalnymi dostawcami.

W wyniku tych działań powstaje lista potencjalnych dostawców, która jest na bieżąco aktualizowana i uzupełniana.

2. Analiza potencjalnych dostawców.

Przygotowana lista potencjalnych dostawców jest analizowana w oparciu o specjalne kryteria, które pozwalają na wybór akceptowalnych dostawców. Liczba takich kryteriów może wynosić kilkadziesiąt. Często jednak ogranicza je cena i jakość dostarczanych produktów, a także niezawodność dostaw rozumiana jako wywiązywanie się dostawcy z obowiązków w zakresie terminów dostaw, asortymentu, kompletności, jakości i ilości dostarczanych produktów.

Inne kryteria brane pod uwagę przy wyborze dostawcy to:

odległość dostawcy od konsumenta;

terminy realizacji zamówień bieżących i awaryjnych;

dostępność mocy rezerwowych;

organizacja zarządzania jakością u dostawcy;

klimat psychologiczny dostawcy (możliwość strajków);

możliwość zapewnienia dostaw części zamiennych przez cały okres użytkowania dostarczonego sprzętu;

sytuacja finansowa dostawcy, jego zdolność kredytowa itp.

W wyniku analizy potencjalnych dostawców powstaje lista konkretnych dostawców, z którymi prowadzone są prace nad zawarciem relacji umownych.

3. Ocena wyników współpracy z dostawcami.

Na wybór dostawcy istotny wpływ mają wyniki prac w ramach już zawartych kontraktów. W tym celu opracowywana jest specjalna skala ocen, służąca do obliczania oceny dostawcy. Przed obliczeniem oceny konieczne jest rozróżnienie zakupionych elementów pracy.

Zakupione towary, surowce i komponenty z reguły nie są równoważne pod względem celów procesu produkcyjnego lub handlowego. Brak niektórych elementów, które są regularnie potrzebne, może doprowadzić do zatrzymania procesu produkcyjnego (a także niedoboru niektórych towarów w handlu - do gwałtownego spadku zysków przedsiębiorstwa handlowego). Głównym kryterium przy wyborze dostawcy tej kategorii elementów pracy będzie niezawodność dostaw.

Jeżeli zakupione elementy pracy nie są istotne z punktu widzenia procesu produkcyjnego lub handlowego, wówczas przy wyborze ich dostawcy głównym kryterium będzie koszt nabycia i dostawy.

Podajmy przykład obliczenia oceny dostawcy (tabela 1). Załóżmy, że przedsiębiorstwo musi zakupić produkt A, którego brak jest niedopuszczalny. W związku z tym kryterium niezawodności dostawy będzie stawiane na pierwszym miejscu przy wyborze dostawcy. Znaczenie pozostałych kryteriów, ustalone analogicznie jak znaczenie pierwszego, przez ekspertów służby zaopatrzenia, podano w tabeli. 1.

Kryterium wyboru dostawcy	Specyficzna waga kryterium	Ocena wartości kryterium w dziesięciopunktowej skali dla danego dostawcy	Iloczyn wagi właściwej kryterium i wyniku
1. Niezawodność dostawy
3. Jakość produktu
4. Warunki płatności
5. Możliwość dostaw nieplanowanych
6. Kondycja finansowa dostawcy

Ostateczną wartość oceny ustala się poprzez zsumowanie iloczynów istotności kryterium i jego oceny dla danego dostawcy. Obliczając oceny dla różnych dostawców i porównując uzyskane wartości, wyłaniany jest najlepszy partner.

Wchodząc w relację biznesową z nieznanym dostawcą firma naraża się na pewne ryzyko. W przypadku niewypłacalności lub nieuczciwości dostawcy Konsument może doświadczyć zakłóceń w realizacji programów produkcyjnych lub bezpośrednich strat finansowych. Odszkodowanie za poniesione straty zwykle napotyka pewne trudności. W tym zakresie przedsiębiorstwa szukają różnych sposobów identyfikacji nieodpowiednich dostawców, przykładowo zachodnie firmy często korzystają z usług wyspecjalizowanych agencji, które przygotowują certyfikaty o dostawcach, w tym także kanałami nieformalnymi. Certyfikaty te mogą zawierać następujące informacje o kondycji finansowej dostawcy:

• stosunek płynności dostawcy do kwoty zobowiązań dłużnych;
• stosunek sprzedaży do należności;
• stosunek zysku netto do wolumenu sprzedaży;
• przepływ środków pieniężnych;
• obrót zapasami itp.

Krajowe przedsiębiorstwa przy wyborze dostawcy opierają się obecnie głównie na własnych informacjach. Jednocześnie w przedsiębiorstwie posiadającym wielu dostawców można stworzyć listę znanych, godnych zaufania dostawców. Zatwierdzanie umów z tymi dostawcami oraz autoryzacja zaliczki na produkty zaplanowane do dostawy odbywa się według schematu uproszczonego. Jeżeli planowane jest zawarcie umowy z dostawcą, którego nie ma na tej liście, wówczas procedura zatwierdzenia i płatności jest skomplikowana ze względu na niezbędne środki zapewniające bezpieczeństwo finansowych i innych interesów przedsiębiorstwa.

Przykład

Zastanówmy się, w jaki sposób podejmowana jest decyzja o wyborze dostawcy.

Wyobraźmy sobie, że istnieją dwie firmy (A i B) produkujące te same produkty o tej samej jakości. Obie firmy są znane i niezawodne. Wadą firmy A jest to, że jest ona położona 200 km dalej od konsumenta niż firma B (odległość do firmy A wynosi 500 km, do firmy B 300 km). Natomiast towar dostarczony przez firmę A pakowany jest na palecie i podlega zmechanizowanemu rozładunkowi. Firma B dostarcza towary w skrzyniach, które należy rozładować ręcznie. Stawka za przewóz ładunków na odległość 500 km wynosi 0,5 konwencjonalnej jednostki pieniężnej za kilometr (u/km). Przy transporcie ładunku na odległość 300 km stawka taryfy jest wyższa i wynosi 0,7 jednostki/km.

Tabela 2. Kalkulacja całkowitych kosztów związanych z dostawą towarów

Indeks
Opłata	0,5 uderzeń/km × 500 km = 250 uderzeń	0,7 uderzeń/km × 300 km = 210 uderzeń
Koszty rozładunku	6 uderzeń na godzinę × 0,5 godziny = 3 uderzenia	6 uderzeń na godzinę × 10 godzin = 60 uderzeń
Łączne wydatki

Czas rozładunku dla ładunku spakowanego wynosi 30 minut, dla ładunku niepakowanego - 10 godzin. Stawka godzinowa pracownika w miejscu rozładunku wynosi 6 jednostek.

Jeśli weźmiemy pod uwagę tylko koszty transportu, to pierwszeństwo należy dać firmie B. Jednak biorąc pod uwagę koszty operacji załadunku i rozładunku, opcja ta okazuje się mniej ekonomiczna niż dostawa z firmy A (Tabela 2).

Zatem przy niezmienionych warunkach bardziej opłaca się kupować produkty od dostawcy A, gdyż daje to oszczędność w wysokości 17 sztuk na dostawę.

SYSTEM DOSTAW JIT-IN-TIME W LOGISTYCE ZAKUPÓW

System dostaw Just-in-Time (system TVS) to filozofia i jednocześnie technika techniczna. System polega na tym, że do łącza w systemie logistycznym nie należy dostarczać żadnych materiałów, dopóki nie pojawi się pilna potrzeba tych materiałów w tym łączu, np. dostawa w momencie montażu lub bezpośrednio do sali sprzedaży danego sklep.

Istotą systemu Just-in-Time jest to, że popyt na dowolnym etapie łańcucha jest determinowany popytem występującym na jego końcu. Chociaż na końcu łańcucha nie ma popytu, produkty nie są produkowane i gromadzone, komponenty nie są porządkowane i gromadzone.

Przeciwieństwem tego systemu jest akumulacja zapasów w oczekiwaniu na popyt.

Ogólnie przyjęta definicja mówi, że system dostaw Just-in-Time to system produkcji i dostarczania komponentów lub towarów do miejsca zużycia produkcyjnego lub do punktu sprzedaży w przedsiębiorstwie handlowym w wymaganej ilości i we właściwym czasie .

Ponieważ konsument nie zapewnia kontroli jakości w układzie zasilania zespołu paliwowego, funkcję tę musi przejąć dostawca. W tych warunkach niedopuszczalna jest obecność produktów niskiej jakości w dostarczanej partii.

Relacja pomiędzy dostawcą a nabywcą, umożliwiająca korzystanie z systemu zasilania zespołów paliwowych, musi mieć charakter długoterminowego stosunku gospodarczego i opierać się na umowach długoterminowych. Tylko wtedy będziemy w stanie osiągnąć porozumienie w kwestiach wspólnego planowania, osiągnąć wymagany poziom powiązań technicznych i technologicznych oraz nauczyć się znajdować kompromisy gospodarcze.

Ponieważ system montażu paliw zapewnia pracę odbiorców ze znacznie mniejszą rezerwą niż w tradycyjnych warunkach dostaw, rosną wymagania dotyczące niezawodności wszystkich uczestników procesu logistycznego, w tym pracowników transportu. Dlatego preferowane są nie taryfy transportowe (jak w tradycyjnych warunkach dostaw), ale przewoźnik będący w stanie zagwarantować rzetelne dotrzymanie terminów dostaw.

Zastosowanie systemu TVS pozwala na radykalne ograniczenie zapasów (produkcyjnych i towarowych), zapotrzebowania na pojemność magazynową i personel.

METODA SZYBKIEJ ODPOWIEDZI

Metoda ta powstała w wyniku rozwoju filozofii Just-in-Time i jest metodą planowania i regulowania dostaw towarów do przedsiębiorstw produkcyjnych lub handlowych, która opiera się na logistycznej interakcji pomiędzy przedsiębiorstwem – konsumentem produktu, jego dostawców i transportu. Istota metody kryje się w jej nazwie: szybka reakcja systemu logistycznego (rys. 3) na zapotrzebowanie, jakie pojawiło się na rynku. Jeśli dostawcą jest przedsiębiorstwo produkcyjne, to musi ono mieć możliwość szybkiej restrukturyzacji produkcji, aby wytworzyć produkty potrzebne konsumentowi. Dostawca musi mieć możliwość szybkiego dostępu do informacji o rzeczywistym zapotrzebowaniu, jakie rynek stawia konsumentowi. Decyzja o dostawie towaru do przedsiębiorstwa handlowego przez przedsiębiorstwo dostawcy podejmowana jest wówczas, gdy prawdopodobieństwo rzeczywistego zapotrzebowania na produkt tego typu jest wystarczająco duże. Przesłanie zamówienia i dostawa towaru muszą nastąpić bez żadnych opóźnień.

Tryb pracy w czasie rzeczywistym gwarantuje, że informacja jest przetwarzana w tempie wynikającym z szybkości jej otrzymania. Tryb ten umożliwia uzyskanie niezbędnych informacji o ruchu przepływu materiałów w bieżącym momencie i wystawienie w odpowiednim czasie odpowiedniego wpływu administracyjno-kontrolnego na obiekty kontrolne.

Organizacja zarządzania logistyką jest ważnym punktem w każdym systemie gospodarczym. System logistyczny z kolei charakteryzuje się złożonością i integralnością. Ponieważ logistyka jest pojęciem bardzo szerokim i pojemnym, rozróżnia się w nich zakupy, dystrybucję, produkcję, informację i

Ponieważ głównym zadaniem logistyki jest zintegrowane zarządzanie przepływem materiałów, szczególną rolę w tym systemie pełni logistyka zakupów, która zajmuje się zarządzaniem przepływami materiałów przy jednoczesnym zapewnieniu przedsiębiorstwu niezbędnych zasobów materialnych. Wprowadzanie przepływu materiałów do systemu logistycznego odbywa się bezpośrednio poprzez podsystem zaopatrzenia. Dlatego właśnie tak nazywa się logistykę na tym etapie, jednak bardzo często można spotkać się z określeniem „logistyka dostaw” lub „logistyka zakupów”.

Logistyka zakupów to zatem kompetentne zarządzanie, które zapewnia zaopatrzenie przedsiębiorstwa. Celem jest pełne i odpowiednie zaspokojenie potrzeb danej produkcji na materiały o jak największej wydajności. Aby prawidłowo go wykorzystać na etapie zakupów, trzeba być przygotowanym na to, że filozofia organizacji procesu produkcyjnego produktu finalnego może ulec zmianie, co musi odpowiadać aktualnemu i potencjalnemu zapotrzebowaniu.

System logistyczny w każdym przedsiębiorstwie musi być prowadzony zgodnie z jedną zasadą: obliczenia wszystkich parametrów produkcji i działalności gospodarczej bez wyjątku należy przeprowadzać w przeciwnym kierunku. Logistyka zakupów przypomina pod tym względem model logistyki produkcji, a raczej jest jego pochodną. Oznacza to, że obliczenia popytu na zakupy i ich zapotrzebowania należy przeprowadzić od produktu końcowego do surowców, półproduktów i materiałów.

Zasada takiego przeciwprądu informacji nie oznacza jednak, że produkcja i sprzedaż całkowicie kontrolują podaż. Wpływają także na konkurencyjność produktów, ich jakość i kształtowanie asortymentu. To właśnie podaż jest głównym źródłem informacji o możliwościach dostawców i rynku konkurentów.

Z zarządzaniem procesami zakupowymi wiążą się pewne działania logistyczne, które w zasadzie są tożsame z koncepcją „zadań logistyki zakupów”. Przyjrzyjmy się pokrótce istocie każdego z nich.

1. Identyfikacja i ponowna ocena potrzeb. Każde zamówienie powinno rozpoczynać się od dokładnego zbadania transakcji dostaw ustanowionych między konsumentem a
2. Ocena i badanie wymagań konsumentów. Po określeniu odbiorców wewnątrzfirmowych i zakresu zasobów ważne jest ustalenie wymagań dotyczących parametrów dostaw, ich wielkości, grupy produktów itp. Konieczne jest ustalenie tych wymagań konsumenckich, które mogą determinować usługę dostawy.
3. Samodzielne podjęcie decyzji o możliwości produkcji. Często zdarza się, że firmie bardziej opłaca się wyprodukować coś samodzielnie, niż kupić od innych.
4. Typy mogą być trwałe, zmodyfikowane lub nowe. Określenie ich rodzaju uprości cały proces logistyki prac i zakupów.
5. Przeprowadzanie analiz zachowań rynkowych.
6. Identyfikacja wszystkich potencjalnych dostawców danego rodzaju zasobu. Konieczne jest sporządzenie listy firm, których usługi nie były wcześniej świadczone.
7. Ocena wszystkich źródeł zasobów materialnych, które należy zakupić. Konieczne jest uzyskanie ofert od różnych dostawców.
8. Ostateczny wybór dostawcy metodą oceny wielokryterialnej.
9. Dostawa zasobów. Proces ten związany jest z dostawą zasobów materialnych określonego asortymentu, zamówieniami, transportem, obsługą ładunków, magazynowaniem i składowaniem towarów.
10. Kontrola realizacji zamówień. Po zakończeniu procesu dostawy konieczne jest zorganizowanie kontroli jakości zasobów i oceny według różnych parametrów.

Wszystkie te zadania powinna łączyć jedna polityka relacji z dostawcami. Logistyka zakupów zajmuje się także określeniem optymalnej częstotliwości dostaw i struktury przepływów materiałowych.

Logistyka zakupów. Zakupy i dostawy.

W łańcuchu dostaw każda organizacja kupuje materiały od poprzednich dostawców, dodaje do nich wartość i sprzedaje kolejnym klientom. W miarę jak każda organizacja kupuje i sprzedaje materiały, posuwa się dalej w łańcuchu dostaw.
Zakupy to funkcja odpowiedzialna za pozyskiwanie wszystkich materiałów potrzebnych organizacji.
Wiele tego typu transakcji nie ma charakteru standardowego, gdyż obejmują one wynajem, leasing, kontraktację, wymianę, pożyczkę itp. W związku z tym stosuje się pojęcie „zakupu materiałów” lub bardziej ogólny termin – dostawa. Może obejmować różnego rodzaju przejęcia (zakup, dzierżawa, realizacja kontraktu itp.), a także prace z nimi związane: wybór dostawców, negocjacje, uzgadnianie warunków, spedycja, monitorowanie realizacji dostaw, przeładunek materiałów, transport, magazynowanie i akceptacja towarów otrzymanych od dostawców. Z reguły podaż nie przenosi samodzielnie materiałów, ale je organizuje. Informuje drugą stronę, że potrzebne są określone materiały i organizuje zmianę właściciela i lokalizacji. Istnieje jeszcze jedna funkcja – transport – która tak naprawdę zajmuje się dostawą. Podaż zatem kojarzona jest przede wszystkim z przetwarzaniem informacji. Zbiera dane z różnych źródeł, analizuje je i przekazuje do łańcucha dostaw.

Jako element systemu makrologistyki, zaopatrzenie stanowi główne ogniwo pomiędzy organizacjami wchodzącymi w skład łańcucha dostaw i służy jako mechanizm koordynacji przepływu materiałów pomiędzy konsumentami i dostawcami. Podaż również ma znaczący udział w kosztach całkowitych. Typowy producent wydaje 60% na materiały, więc zaopatrzenie bezpośrednio pochłania większość kosztów firmy, a nawet wstępna optymalizacja w tym obszarze może przynieść znaczne korzyści.

Zadania logistyki dostaw
Podsumowując, celem zakupów jest zapewnienie przedsiębiorstwu niezawodnych dostaw materiałów. Na tej podstawie zadania zaopatrzenia są następujące:
- Stworzenie niezawodnego i ciągłego przepływu materiałów do firmy;
- Ścisła współpraca z działami korzystającymi z tych materiałów, analizowanie ich próśb;
- Wyszukiwanie odpowiednich dostawców, ścisła z nimi współpraca i tworzenie zyskownych relacji;
- Zakup niezbędnych materiałów o akceptowalnej jakości i wymaganej ilości oraz zapewnienie ich dostawy we właściwym czasie i miejscu;
- Zapewnienie akceptowalnych cen i warunków dostaw;
- Prowadzenie odpowiedniej polityki w zakresie rezerw i inwestycji w nie;
- Szybkie przemieszczanie materiałów w łańcuchach dostaw, spedycja dostaw w razie potrzeby, monitorowanie bieżących warunków, w tym zmian cen, braków, dostępności nowych produktów itp.

Modele organizacji logistyki zakupowej i zaopatrzenia przedsiębiorstwa
Obecnie w rosyjskich firmach można zaobserwować dwa zasadniczo różne modele organizacji dostaw.
Opcja 1: Zadania zaopatrzenia realizowane są przez różne działy funkcjonalne. Na przykład listę i ilość zasobów materialnych ustala dyrekcja produkcji, a zadania związane z wyborem dostawcy, zawieraniem umów i organizacją dostaw rozwiązują specjaliści ds. Zakupów. W rezultacie funkcja zarządzania dostawami jest podzielona pomiędzy działy firmy, a jej skuteczna realizacja jest utrudniona.
Opcja 2: polega na skupieniu wszystkich procedur zaopatrzenia spółki w zasoby materialne w ramach kompetencji jednego działu. Taka struktura pozwala efektywniej organizować promocję przepływu materiałów od dostawców, a także zarządzać procesem dostaw.

Standardowe procedury w zarządzaniu dostawami
Ogólnie lista procedur wygląda następująco:
1. Analiza potrzeb. Proces zakupów rozpoczyna się od określenia zapotrzebowania na zasoby materialne odpowiednich działów firmy. W przypadku zmiany asortymentu produktów konieczna jest rewizja zakresu wymaganych zasobów materiałowych.
2. Określanie i ocena wymagań na zakupione zasoby materialne. Po ustaleniu odbiorców wewnątrzfirmowych i zakresu zasobów materialnych należy ustalić wymagania dotyczące wagi, wymiarów, parametrów dostawy, a także innych specyfikacji dla każdej pozycji zakupionych zasobów materialnych. Należy również określić wymagania dotyczące poziomu usług dostawcy.
3. „Produkuj lub kupuj”. Przed zidentyfikowaniem potencjalnych dostawców należy odpowiedzieć na pytanie: czy dla samej firmy nie jest bardziej opłacalne wytworzenie niezbędnych zasobów materialnych?
4. Badania rynku zakupowego. Badanie rynku zaopatrzeniowego rozpoczyna się od identyfikacji wszystkich możliwych dostawców na rynkach bezpośrednich, rynkach substytucyjnych i nowych rynkach. Następnie następuje wstępna ocena wszystkich możliwych źródeł pozyskiwania zasobów materialnych, a także analiza ryzyk związanych z wejściem na te rynki.
5. Wybór dostawców. Zbierane są informacje o dostawcach, tworzona jest baza dostawców, wyszukuje się optymalnego dostawcę i ocenia się wyniki współpracy z wybranymi wcześniej dostawcami. Do ostatecznego wyboru dostawcy wykorzystywana jest ocena wielokryterialna.
6. Zakupy. Procedura przetargowa obejmuje sformalizowanie stosunków umownych, przeniesienie własności zasobów materialnych, płatność i organizację transportu zasobów materialnych.
7. Kontrola dostaw. Efektywność zarządzania zaopatrzeniem oceniana jest w wyniku monitorowania dotrzymania warunków umowy pod względem warunków, cen, ilości, jakości i innych parametrów dostaw i usług.
8. Przygotowanie budżetu zakupów. Przeprowadź odpowiednie kalkulacje ekonomiczne, aby określić dokładne koszty zabiegów i operacji.
9. Koordynacja i powiązanie funkcji zaopatrzenia z innymi działami przedsiębiorstwa oraz nawiązanie ścisłych relacji z dostawcami, co zapewnia włączenie przedsiębiorstwa w jeden system makrologistyczny.

Szkolenie na specjalności (kierunek szkolenia) „Logistyka zakupów Zarządzanie zapasami” realizowane jest według następujących programów:
- Program szkoleniowy na poziomie podstawowym, zaawansowanym „Logistyka zakupów. Zarządzanie zapasami”
- Zaawansowany program szkoleniowy dla poziomu profesjonalnej kadry menedżerskiej „Logistyka zakupów. Zarządzanie zapasami”
-