Zarządzanie personelem i przedsiębiorstwem jako całością nie jest procesem łatwym. Tutaj ważna jest nie tylko znajomość podstaw psychologii, ale także dogłębne przestudiowanie koncepcji zarządzania innowacjami. Innowacje w procesie zarządzania przyniosą pozytywne efekty w najbliższej przyszłości.

Koncepcja zarządzania innowacjami

Eksperci z dziedziny zarządzania twierdzą, że zarządzanie innowacjami jako nauka jest działalnością wielofunkcyjną, a jej przedmiotem są czynniki wpływające na nowe procesy:

• gospodarczy;
• organizacyjny i kierowniczy;
• prawny;
• psychologiczny.

Istota zarządzania innowacjami

Wiadomo, że zarządzanie innowacjami to proces regularnej aktualizacji różnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Obejmuje nie tylko różne innowacje techniczne i technologiczne, ale także wszelkie zmiany na lepsze w zupełnie innych obszarach przedsiębiorstwa iw zarządzaniu procesem nowej wiedzy. Jednocześnie zwyczajowo przedstawia się innowację jako proces poprawy równowagi różnych obszarów przedsiębiorstwa.

Koncepcja zarządzania innowacjami pozostaje niezmieniona. Dla każdego menedżera aktualizacje będą oznaczać zakłócenie orientacji personelu badawczego i produkcyjnego. Jej zadaniem będzie zjednoczenie wielu uczestników tego procesu, przy jednoczesnym stworzeniu warunków ekonomicznych i chęci do pracy. Takie innowacyjne zarządzanie wiąże się z różnymi rodzajami pracy.

Cele zarządzania innowacjami

Dział ten, podobnie jak pozostałe, ma swoje cele strategiczne iw zależności od tego cele mogą się różnić. Jednak głównym praktycznym celem zarządzania innowacjami jest zwiększenie aktywności innowacyjnej przedsiębiorstwa. Takie cele powinny być dostępne, osiągalne i zorientowane w czasie. Zwyczajowo dzieli się następujące cele:

1. Strategiczne - związane z celem firmy, jej ustalonymi tradycjami. Ich głównym zadaniem jest wybór ogólnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, co wiąże się z wprowadzaniem różnorodnych innowacji.
2. Zadania taktyczne to specyficzne zadania, które zazwyczaj rozwiązuje się w określonych sytuacjach na różnych etapach realizacji strategii zarządzania.

Cele zarządzania innowacjami są podzielone nie tylko według poziomu, ale także według innych kryteriów. Tak więc pod względem treści są to:

• społeczny;
• organizacyjny;
• naukowy;
• techniczny;
• gospodarczy.

W zależności od priorytetu celu nazywane są:

• tradycyjny;
• priorytet;
• stały;
• jeden raz.

Rodzaje zarządzania innowacjami

Przyszli liderzy są często zainteresowani tym, jakie rodzaje i funkcje zarządzania innowacjami istnieją. Zwyczajowo dzieli się następujące typy:

• funkcjonalny;
• strategie nadawania priorytetu zarówno rozwojowi, jak i wzrostowi;
• wprowadzenie do nowych branż i rynków;
• analiza przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa;
• strategiczne decyzje dotyczące zadań, misji i rozwoju przedsiębiorstwa;
• zapewnienie konkurencyjności firmy i jej dynamicznego rozwoju.

Etapy zarządzania innowacjami

Istnieją następujące główne etapy rozwoju zarządzania innowacjami:

1. Zrozumienie wagi i konieczności przyszłych innowacji przez członków zespołu administracyjnego. Potrzeba „ideologicznego inspiratora”.
2. Formowanie przez szefa własnego zespołu, co oznacza nie zespół zarządzający, ale grupę ideologicznych zwolenników z zespołu nauczycieli. Takie osoby powinny być przygotowane technologicznie i metodycznie do wprowadzania innowacji.
3. Wybór kierunku w rozwoju i zastosowaniu innowacji. Równocześnie ważne jest motywowanie ludzi i kształtowanie gotowości do nowych rodzajów pracy.
4. Prognozy przyszłości, konstrukcja specjalnego pola problemowego i zdefiniowanie problemu głównego.
5. Po uzyskaniu niezbędnych wyników analizy i znalezieniu głównego problemu następuje poszukiwanie i selekcja pomysłów rozwojowych na kolejny okres.
6. Określenie działań w zarządzaniu w celu realizacji opracowanej idei.
7. Proces organizowania pracy w celu ukończenia projektu.
8. Śledzenie wszystkich kroków w celu wdrożenia pomysłu w celu skorygowania przyszłych działań.
9. Kontrola programu. W tym miejscu istotna jest ocena skuteczności technik zarządzania innowacjami.

Innowacyjne technologie w zarządzaniu

W zarządzaniu tworzenie nowych podejść jest nie mniej istotne niż innowacje technologiczne, ponieważ nie można podnieść produktywności jedynie poprzez zwiększenie wskaźników ilościowych. Wszelkie innowacje w zarządzaniu pozytywnie wpływają na metody i efektywność przedsiębiorstwa. Istnieją przykłady, gdzie innowacje w zarządzaniu były w stanie stworzyć bardzo silną przewagę konkurencyjną. Innowacje w zarządzaniu umożliwiają budowanie kompetentnej i wydajnej pracy organizacji, ustalanie relacji między działami.

Książki o zarządzaniu innowacjami

Dla przyszłych liderów istnieje wiele literatury na temat zarządzania innowacjami w . Wśród najpopularniejszych publikacji:

1. Kozhukhar V. „Zarządzanie innowacjami. Instruktaż"- omawia teoretyczne i praktyczne zagadnienia zarządzania innowacjami.
2. Semenov A. „Innowacyjne aspekty zarządzania wiedzą korporacyjną”- omawiane są dyskusyjne problemy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie.
3. Vlasov V. „Wybór innowacyjnej strategii firmy”- opis wyboru głównego kierunku przedsiębiorstwa.
4. Kotov P. „Zarządzanie innowacjami”- szczegółowy opis zarządzania przedsiębiorstwem.
5. Kuzniecow B. „Zarządzanie innowacjami: przewodnik po studiach”- ujawniane są metody analizy i zarządzania innowacjami.

W środowisku, w którym konkurencja między przedsiębiorstwami stale przenosi się w obszar zarządzania wiedzą i kapitałem ludzkim, innowacyjność w zarządzaniu personelem staje się krytycznym czynnikiem sukcesu. W zarządzaniu personelem proces tworzenia innowacyjnych podejść jest nie mniej ważny niż innowacje technologiczne, ponieważ nie jest już możliwe zwiększenie wydajności jedynie poprzez zwiększenie wskaźników ilościowych. Innowacje menedżerskie pozytywnie wpływają na sposób i efektywność funkcjonowania przedsiębiorstw. Istnieją przykłady, kiedy innowacje menedżerskie stworzyły silną przewagę konkurencyjną dla nowoczesnego biznesu.

General Electric zmienił tym samym podejście do porządku i dyscypliny pracy w obszarze badań naukowych, w wyniku czego uzyskał dostęp do ogromnej liczby technologii i patentów. Procter & Gamble od lat 90. zmienił specjalistyczne podejście do zarządzania marką, w wyniku czego wzrosła produktywność pracowników firmy. Oznacza to, że to innowacyjne technologie systemu zarządzania personelem umożliwiają zbudowanie kompetentnej i wydajnej pracy przedsiębiorstwa, ustanowienie relacji między jego oddziałami. Taka jest aktualność tego tematu. Koncepcją upowszechniania innowacji zajmowało się wielu naukowców: G. Tarde, F. Bass, F. Ratzel, L. Frobenius, E. Rogers, D. Hawkins itp. .

Przedmiot studiów: innowacje, przedmiot - innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem.

Cel pracy: badanie innowacyjnych technologii w zarządzaniu personelem. Jednocześnie konieczne jest rozwiązanie następujących zadań: - dać ogólną koncepcję innowacji; - opisać cechy innowacji w zarządzaniu personelem; - ujawnić innowacyjne technologie stosowane w zarządzaniu personelem.

Rozważ koncepcję innowacyjne technologie.

Innowacyjne technologie (w tym zarządzanie personelem) to przede wszystkim zestaw metod, które mają na celu utrzymanie etapów wdrażania i wdrażania określonej innowacji (innowacji). W wąskim znaczeniu każdą technologię, która nie otrzymała masowej dystrybucji w celu zminimalizowania kosztów i zwiększenia wydajności systemu, można nazwać innowacyjną. Wyróżnia się następujące rodzaje innowacyjnych technologii: szkoleniowe (szkolenia i inkubacje małych firm), wdrożeniowe, doradcze, inżynieryjne i transferowe. Wraz z rozwojem nowych technologii oraz w wyniku innowacyjnej działalności firm powstają innowacyjne produkty w określonym materiale lub innej formie.

Dziś służby personalne przedsiębiorstw powinny skutecznie rozwiązywać takie problemy związane z zarządzaniem personelem, jak: problemy w planowaniu zasobów pracy - określanie zapotrzebowania na personel w zależności od strategii rozwoju produkcji; tworzenie rezerwy osobowej, selekcja kandydatów, wyznaczanie grup rezerwowych; selekcja personelu z grup rezerwowych; rejestracja umów o pracę; ocena pracy każdego pracownika; przeniesienie, awans, zwolnienie w zależności od wyników pracy; poradnictwo i adaptacja zawodowa - wprowadzanie nowych pracowników do kolektywów pracy, do procesów produkcyjnych; problemy ustalania wynagrodzeń i świadczeń w celu przyciągnięcia, zatrzymania i utrzymania personelu; trening personelu; szkolenia liderów i nie tylko.

Aby skutecznie rozwiązać takie problemy, wymagane są inne innowacyjne umiejętności. W przeciwieństwie do tych, które były poszukiwane na czynności związane z prowadzeniem dokumentacji i sporządzaniem sprawozdań, wydawaniem zaświadczeń, wydawaniem emerytur, przygotowywaniem zarządzeń nagród i kar itp. Jak wiadomo, aby pomyślnie się rozwijać, przedsiębiorstwo musi zarządzać selekcją, szkoleniem, oceną i wynagradzaniem, czyli umieć tworzyć, wykorzystywać i doskonalić specjalne metody, procedury, programy organizacji tych procesów. Zarządzanie personelem w innowacyjnej organizacji pozwala spojrzeć na problem sukcesu zawodowego z innej perspektywy i w tym zakresie kształtuje się specjalny system selekcji, przekwalifikowania i adaptacji społecznej pracowników.

Trzy warunki, w których innowacje w HR przynoszą długoterminowe korzyści: innowacja opiera się na zasadach, które stanowią wyzwanie dla tradycyjnego zarządzania; innowacje powinny mieć charakter systemowy i obejmować szeroki zakres metod i procesów; innowacja jest częścią ciągłego procesu innowacji. Innowacyjne metody zarządzania personelem w dzisiejszych czasach coraz bardziej odchodzą od priorytetowego stosowania zachęt materialnych. Nie trzeba już udowadniać, że obiecana nagroda przyczynia się do koncentracji wysiłków mechanicznych i pomaga osiągnąć jakiś sukces w tych obszarach produkcji, w których uwaga pracowników jest skupiona na osiągnięciu określonego celu. Ale jeśli konieczne jest zastosowanie niestandardowego rozwiązania, obiecana nagroda jest czynnikiem prowadzącym do wyniku negatywnego - spadku wydajności pracy.

Everett Rogers wniósł znaczący wkład w innowacje w swojej pracy „Diffusion of Innovations”. Prowadził badania nad przyjęciem różnych innowacji i stwierdził, że krzywe wdrażania innowacji, w większości, są podobne do standardowej krzywej dzwonowej lub, jak to się nazywa, „rozkładu normalnego”, który dzieli się na 4 części:

1) innowatorzy - 2,5%

2) wcześni użytkownicy - 13,5%

3) poprzednio większość - 34%

4) późna większość - 34%.

Tabela 1 - System wskaźników oceny potencjału innowacyjnego personelu przedsiębiorstwa autorstwa E. Rogersa.

Kryterium	Wskaźniki
Kryterium intensywności innowacji (IIC)	Intensywność produkcji
Kryterium rozwoju intelektualnego personelu (KIRP)	Udział pracy intelektualnej
Kryteria rozwoju zawodowego personelu (CPDP)	Stopień wykorzystania potencjału innowacyjnego kadr
Kryteria dotyczące personelu edukacyjnego (TEC)	Zdolność personelu do zdobywania nowej wiedzy
Kryterium informacji i komunikacji (ICC)	Wsparcie informacyjne innowacji
Kryterium inwestycji i technicznego i technologicznego wyposażenia pracy (KITTOT)	Inwestycje Koszty (w tym badania i rozwój według etapów cyklu innowacyjnego)
Kryterium konkurencyjności przedsiębiorstwa (QC)	Prognozowany udział innowacji (obrót z projektów / produktów nie starszych niż 3 lata do całkowitego obrotu)
Kryterium wyników finansowych innowacji (KFRI)	Rentowność Wartość biznesowa (kapitał, płynność, obroty, rentowność)

Innowatorzy to ludzie zdolni do podejmowania ryzyka, łatwo otwarci na wszystko, co nowe. Nie boją się nieznanego, pomimo różnych czynników. Ludzie tego typu tworzą między sobą grupy, wymieniają informacje, niezależnie od odległości geograficznych.

Early adopters to osoby, które posiadają bazę informacji o innowacjach, dlatego też ich opinie są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o innowacjach.

Wczesna większość to ludzie, którzy nie chcą najpierw zaakceptować niczego nowego. Zastanawiają się i ważą wszystkie argumenty, a dopiero potem podejmują decyzję „za” lub „przeciw”. Kategoria ta pełni ważną funkcję – legalizacji innowacji.

Tym samym pokazanie reszcie, że innowacja może być zaakceptowana i jest przydatna.

Późna większość to osoby nieufne wobec korzyści płynących z innowacji. I czeka, aż większość społeczeństwa wypróbuje innowacje.

Maruderzy to ludzie, którzy przypominają konserwatystów. Wybierają komunikację z ludźmi tego samego typu. Ich główną wadą jest to, że kiedy przyjmą innowację, społeczeństwo może posunąć się tak daleko do przodu, że innowacja stanie się przestarzała.

W celu efektywnego działania system zarządzania personelem musi zawierać najlepsze metody i technologie, które są zbieżne z zasadami leżącymi u jego podstaw. Jednocześnie za innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem można uznać: 10 - nowe metody zarządzania zasobami ludzkimi, zwiększające efektywność działań organizacji (właściwie innowacyjne technologie zarządzania personelem). Należą do nich nowe (know-how) sposoby wywierania wpływu na personel.

Na przykład pojawienie się nowych metod komunikacji (telefon, Internet itp.) doprowadziło do gwałtownego wzrostu wydajności organizacji poprzez zwiększenie szybkości przesyłania informacji w czasie i przestrzeni); - tradycyjne technologie wprowadzania innowacji do pracy z personelem organizacji (tradycyjne technologie zarządzania wprowadzaniem innowacji) - polegają na wykorzystaniu nowego elementu kontrolnego w ramach starej procedury.

Na przykład tradycyjną procedurę selekcji pracowników do puli talentów menedżerskich można uzupełnić o nowatorską metodę identyfikacji genetycznych markerów przywództwa (jeśli takie zostaną znalezione). Innowacje w systemie zarządzania personelem mogą być realizowane w następujących formach: - ze stopniową poprawą niektórych cech pracy personelu (bieżąca); - w postaci konstruktywnego, spazmatycznego usprawnienia całego systemu zarządzania personelem jako całości (przełom). Jednocześnie progresywne doskonalenie nie wiąże się z drastycznymi zmianami wyników kadr organizacji, co do zasady nie wpływa w żaden sposób na zmiany strukturalne. W swojej najbardziej ogólnej formie można ją traktować jako długoterminową, ciągłą poprawę obejmującą maksymalną liczbę pracowników. Przełomowe doskonalenie systemu zarządzania personelem wpływa zwykle nie tylko na poprawę aspektów pracy pracowników, ale także na cały system zarządzania personelem jako całość. Przejrzysty jest system pracy z innowacjami w zarządzaniu personelem, oparty na podziale na innowacje bieżące i przełomowe.

Obecnie najpowszechniejsze są innowacyjne technologie personalne oparte na procesach personalnych, których wykorzystanie jest możliwe w zakresie zarządzania personelem:

Technologie formowania personelu;

Zróżnicowany system wynagradzania, w tym system publicznego uznania zasług i osiągnięć;

Ocena wkładu indywidualnego na podstawie oceny istotnych zawodowo kryteriów oceny zawodowej organizacji – modele kompetencyjne;

Technologia planowania karier i indywidualnych planów rozwoju, oparta na ocenie kompetencji pracowników wszystkich szczebli według systemu 360˚; - technologie oceny i atestacji personelu;

Technologie zwalniania personelu;

Technologie bieżącej pracy z personelem; - technologie szkolenia i rozwoju personelu;

Rozwój mechanizmów sprzężenia zwrotnego, zwłaszcza w kierunku „oddolnym”, stworzenie systemu otwartej dyskusji problemów organizacyjnych;

Tworzenie zespołów projektowych do opracowywania i wdrażania bieżących projektów organizacyjnych, obiecujących i profesjonalnych, rozwój systemu wiedzy organizacyjnej.

Jednym z najważniejszych innowacyjnych podejść do zarządzania personelem, w przeciwieństwie do klasycznych, jest system doboru personelu, gdyż praca w innowacyjnej organizacji stawia przed potencjalnym pracownikiem dodatkowe wymagania. Oprócz tradycyjnych cech: umiejętności, doświadczenie, pracowitość, wiedza teoretyczna. Menedżer musi posiadać potencjał twórczy, elastyczność i mobilność myślenia, umiejętność adaptacji do szybko zmieniających się warunków, predyspozycje oraz umiejętność uczenia się i przekwalifikowywania. Oprócz standardowych metod oceny potencjału pracowników, menedżer sięga również do oceny jakościowej, która obejmuje uwzględnienie cech twórczych jednostki.

Zarządzanie personelem w działalności innowacyjnej zapewnia wysoki poziom wdrażania innowacji i musi być koniecznie wsparte zdolnościami twórczymi i osiągnięciami kadry. W ocenie jakości kadr istotne jest łączenie typowych metod ilościowych z takimi kryteriami jakościowymi, jak dostępność publikacji i patentów. Jeszcze bardziej skomplikowane są zadania związane z doborem personelu. Ponieważ dostępne informacje o pracownikach odnoszą się do dotychczasowych osiągnięć aplikujących do organizacji innowacyjnej, trudno jest ocenić zgodność kandydata z przyszłymi warunkami pracy.

Tym samym personel jest najważniejszą częścią każdej organizacji i stanowi jeden z najcenniejszych zasobów dla innowacyjnego rozwoju. Poszukiwanie nowych podejść do zarządzania rozwojem personelu jest dziś niezbędnym warunkiem pomyślnego funkcjonowania każdej organizacji. W warunkach nowoczesnej pracy personelu innowacyjność jest pilną potrzebą. W artykule rozważono cechy innowacji i innowacyjnych technologii w zarządzaniu personelem. Innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem to sposoby i metody efektywniejszego zarządzania procesami personalnymi organizacji. Rozwiązanie tego problemu jest niemożliwe bez przejścia na innowacyjne metody zarządzania personelem, co jest dziś pilnym zadaniem dla zarządzających innowacyjnymi firmami.

Doradca naukowy:
Jurina Olga Juriewna, Magister nauk pedagogicznych, wykładowca oddziału PRUE w Ust-Kamenogorsku. G. W. Plechanow, G. Ust- Kamenogorsk

Test

Zarządzanie personelem w innowacyjnej organizacji

WPROWADZANIE

TECHNOLOGIA ZARZĄDZANIA ODPORNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW NA INNOWACJE

1 Pojęcie personelu

2 Koncepcja organizacji innowacyjnej

3 Motywacja personelu w innowacyjnej organizacji

WNIOSEK

WYKAZ WYKORZYSTANEJ LITERATURY

WPROWADZANIE

Najefektywniejszy rozwój gospodarki kraju, regionu czy przedsiębiorstwa następuje ewolucyjnie poprzez zmiany jakościowe w wytwarzanych produktach lub świadczonych usługach, wykorzystywanych zasobach, wykorzystywanym sprzęcie czy procesach zarządzania. Głównym nośnikiem nowych pomysłów konkurencyjnych, rozwiązań niestandardowych zadań lub nowych sposobów rozwiązywania standardowych zadań jest personel organizacji. Praktyczna działalność rosyjskich przedsiębiorstw i organizacji pokazuje, że wdrażane innowacje są często odrzucane przez personel organizacji, nie dochodzi do aktywacji zdolności twórczych, personel aktywnie przeciwstawia się zachodzącym zmianom. W efekcie działalność innowacyjna jest realizowana z niską efektywnością, przekraczane są koszty czasowe i materiałowe wdrożenia innowacji, nie osiąga się oczekiwanego rezultatu, a ryzyko działalności innowacyjnej wzrasta wielokrotnie. Nieprzygotowanie personelu organizacji do wdrażania innowacji i opór wobec nich prowadzi do spowolnienia rozwoju organizacji, starzenia się metod zarządzania, utraty konkurencyjności na rynku towarów i usług, a w efekcie do pogorszenia wskaźniki wydajności społeczno-ekonomicznej. Tak więc w przedsiębiorstwie rozwija się problematyczna sytuacja, gdy jakościowa zmiana procesów i produktów nie może zostać przeprowadzona z powodu nieprzygotowania motywacyjnego i kwalifikacyjnego personelu organizacji. W takich warunkach personel organizacji staje się hamulcem dalszego rozwoju. Powodem jest zastosowanie do zarządzania działalnością innowacyjną tych samych metod zarządzania, w tym zarządzania personelem, które stosowano do zarządzania zwykłymi, nieinnowacyjnymi, tj. czynność funkcjonalna.

Rozwiązaniem tej sytuacji powinna być świadomość konieczności zmiany podejść do zarządzania działalnością innowacyjną, które różnią się od funkcjonalnych niestabilnością, dużym ryzykiem efektu końcowego, dużym znaczeniem roli personelu organizacji (kreatywność perspektywa zawodowa, motywacja itp.). Aby gromadzić wiedzę, umiejętności twórcze, zmniejszać opór personelu wobec innowacji, konieczne jest opracowanie i wdrożenie w organizacji, która prowadzi częste zmiany jakościowe, nowe podejście do zarządzania wszystkimi działaniami i zarządzania personelem.

Cel. Głównym celem jest wypracowanie teoretycznych podstaw budowy systemu zarządzania personelem w innowacyjnej organizacji oraz podstawowych technologii zarządzania personelem, które pozwolą zwiększyć jego potencjał innowacyjny.

Aby osiągnąć ten cel postawiono następujące zadania badawcze:

podać pojęcie personelu, rozważyć jego rolę w organizacji oraz system i technologię zarządzania personelem;

rozważyć koncepcję, cechy i kryteria organizacji innowacyjnej;

rozważ współczesne teorie motywacji i stymulacji, ujawniając ich związek;

scharakteryzować personel organizacji i przeanalizować efektywność pracy;

scharakteryzować teorię zachowań człowieka w organizacji;

motywacja stymulująca innowacyjność personelu

1. Technologia zarządzania oporem pracowników na innowacje

1.1 Pojęcie personelu

Termin personel łączy części składowe kolektywu pracy przedsiębiorstwa. Obejmuje wszystkich pracowników (zbiorowość roboczą), którzy wykonują czynności produkcyjne lub zarządcze i są zaangażowani w przetwarzanie przedmiotów pracy przy użyciu środków pracy jako personel. Pojęcia personel, pracownicy, personel są tożsame, jeśli przyjmiemy za podstawę podaną przez nas definicję. W przyszłości będziemy używać terminu personel (personel), jako najbardziej akceptowanego w praktyce krajowej i zagranicznej. Personel jest najważniejszym podsystemem funkcjonalnym przedsiębiorstwa i stanowi najcenniejszy zasób dla innowacyjnego rozwoju. Posiadając specjalne funkcje strategiczne i operacyjne, czynnik ludzki odgrywa centralną rolę w intelektualizacji i informatyzacji produkcji.

Rdzeniem każdej organizacji są ludzie, którzy w niej pracują i trzeba nimi zarządzać. System zarządzania personelem jest bardzo wszechstronny i wielopłaszczyznowy. Obejmuje wszystkie aspekty interakcji pracowników z organizacją.

Zarządzanie personelem organizacji jest celowym działaniem kierownictwa organizacji, kierowników i specjalistów działów systemu zarządzania personelem. Obejmuje opracowanie koncepcji i strategii polityki personalnej, zasad i metod zarządzania personelem.

Tworzeniem systemu i koordynacją pracy elementów składowych organizacji jest podział (dział) zarządzania personelem w nowoczesnej organizacji. Ma własną hierarchię stanowisk, która jest częścią hierarchii korporacyjnej. Taki dział jest jednostką funkcjonalną, a jego pracownicy nie są bezpośrednio zaangażowani w główne działania organizacji. Jednocześnie stopień sprawności ich pracy w dużej mierze zależy od stopnia interakcji z oddziałami liniowymi. W praktyce służby liniowe są bezpośrednio odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji, a zatem są upoważnione do podejmowania decyzji dotyczących dystrybucji i efektywnego wykorzystania dostępnych zasobów pracy. Działy funkcjonalne są powoływane, aby pomóc kierownikom liniowym poprawić efektywność ich decyzji przy pomocy porad ekspertów. Dlatego najbardziej optymalnym modelem współpracy działów liniowych z działem HR jest taki, w którym kierownicy liniowi przekazują temu działowi uprawnienia do podejmowania decyzji w szerokim zakresie zagadnień związanych z zarządzaniem personelem.

Funkcje działu HR organizacji to:

tworzenie systemu zarządzania personelem;

planowanie pracy personelu, opracowanie planu operacyjnego pracy personelu;

marketing personalny;

określenie potencjału zasobów ludzkich i potrzeb organizacji w zakresie personelu.

Aby skutecznie wykonywać swoje obowiązki, pracownicy działu, wraz z innymi cechami, muszą posiadać następujące podstawowe cechy:

znajomość zakresu organizacji;

wiedza i umiejętności zawodowe z zakresu zarządzania personelem;

umiejętność uczenia się i rozwoju;

umiejętność bycia liderem.

Technologia zarządzania personelem obejmuje szeroki zakres funkcji od rekrutacji do zwalniania personelu: rekrutacja, selekcja i przyjmowanie personelu; ocena biznesowa personelu przy przyjęciu i certyfikacji; poradnictwo zawodowe i adaptacja na rynku pracy; motywacja aktywności zawodowej personelu i jej wykorzystanie; organizacja pracy i przestrzeganie etyki relacji biznesowych; zarządzanie konfliktami i bezpieczeństwo personelu; szkolenie, zaawansowane szkolenie i przekwalifikowanie personelu; zarządzanie zachowaniami personelu w organizacji; zarządzanie rozwojem społecznym personelu; zwolnienie personelu.

Zarządzanie personelem zapewnia wsparcie informacyjne, techniczne, regulacyjne, metodologiczne, prawne i biurowe dla systemu zarządzania personelem. Kierownicy i pracownicy działów systemu zarządzania personelem rozwiązują kwestie oceny efektywności pracy kierowników i specjalistów ds. Zarządzania, oceny działalności działów systemu zarządzania organizacją, oceny efektywności ekonomicznej i społecznej doskonalenia zarządzania personelem .

Pracownicy działu zarządzania personelem powinni znać i rozumieć specyfikę działalności produkcyjnej organizacji, widzieć perspektywy jej rozwoju, w tym w perspektywie długoterminowej, mieć jasne wyobrażenie o powiązaniach organizacji, jej konsumentach, a także umieć wypracować efektywne systemy zarządzania personelem w organizacji.

Skuteczność systemu zarządzania personelem organizacji to system wskaźników, które odzwierciedlają stosunek kosztów do wyników, w odniesieniu do zainteresowań jego uczestników. Wyraża się ona osiągnięciem maksymalnego efektu przy minimalnych kosztach zasobów pracy i jest mierzona stosunkiem wyniku do kosztów utrzymania pracy we wszystkich obszarach organizacji.

Efektywna działalność organizacji wymaga wypracowania kierunku jej rozwoju. Dlatego pracownicy działu zarządzania personelem powinni umieć formułować cele organizacji oraz znajdować sposoby ich osiągania i wdrażania na każdym szczeblu jej hierarchii. Będzie to wymagało od nich znajomości zasad planowania i podejmowania decyzji, rozwiązywania konfliktów i tak dalej.

1.2 Koncepcja organizacji innowacyjnej

Pojęcie „organizacja” ogólnie oznacza:

wewnętrzny porządek określonego systemu i spójność interakcji części;

zespół procesów lub działań mających na celu ukształtowanie i poprawę relacji między częściami całości;

zrzeszenie osób, które wspólnie realizują określony program i osiągają określone cele, działając na podstawie ustalonych zasad i procedur.

Pojęcie to jest używane w odniesieniu do systemów biologicznych, społecznych, ekonomicznych i technicznych (takich jak „człowiek-maszyna”), obiektów i zwykle obejmuje zarówno wzorce statyczne, tj. struktura części, elementy zawarte w danym dużym lub małym systemie oraz rzeczywista „organizacja”, odzwierciedlająca wzorce dynamiczne i związana z funkcjonowaniem i interakcją części systemu.

Pojęcie „organizacji innowacji” w szerokim znaczeniu charakteryzuje sposoby usprawniania i regulowania działań jednostek i autonomicznych grup pracowników, ukierunkowanych na osiąganie, poprzez wspólne i skoordynowane działania, celów tworzenia i realizowania w społeczno-kulturowym , naukowych, technicznych, przemysłowych, obronnych i ekonomicznych sfer działalności ludzie innowacji wszelkiego rodzaju i orientacji, o różnym stopniu nowości i złożoności, wartości praktycznej i skuteczności. Jednocześnie działalność innowacyjna we wszystkich sektorach gospodarki narodowej i społeczeństwa charakteryzuje się wyjątkową dynamiką, wysokimi wskaźnikami moralnej dezaktualizacji uzyskanych wyników, a co za tym idzie powstawaniem i wdrażaniem nowych innowacji. Nie ma ściśle proporcjonalnej zależności między kosztami pracy i środków a osiąganymi wynikami.

Cechą charakterystyczną systemów organizacji innowacji jest występowanie i przewaga niepewności i ryzyka w osiąganiu celów i rezultatów końcowych, duży udział procesów probabilistycznych, a także wykorzystanie personelu przeszkolonego do pełnienia funkcji twórczych zapewniających poszukiwanie nowych pomysłów w zakresie określonych zainteresowań i specjalizacji instytucji, przedsiębiorstwa, ich rozwoju, materialnego urzeczywistnienia i realizacji we własnym lub innym sektorze gospodarki narodowej oraz zarządzania tymi procesami.

W związku z postępującym podziałem i kooperacją pracy, mnożeniem się innowacji i ich komplikowaniem opartym na znajomości praw przyrody, rozwojem społeczeństwa i wzrostem jego wymagań co do powszechnego wprowadzania efektywnych technologii tworzenia i wykorzystywania innowacji we wszystkich sferach życia konieczność zapewnienia efektywnej działalności organizacyjnej w procesach innowacyjnych. To z kolei jest niemożliwe bez jasnego wyobrażenia o zadaniach organizacji innowacji oraz bez uwzględnienia specyfiki konkretnych obszarów tworzenia i wykorzystywania innowacji. Przy rozwiązywaniu określonych problemów należy stosować różne formy organizacyjne procesów innowacyjnych, w tym określone struktury organizacyjne, metody ich budowy, funkcjonowania i doskonalenia, metody zapewniania wprowadzania innowacji oraz zarządzania nimi operacyjnego.

Z tego punktu widzenia organizację innowacji należy rozumieć jako proces usprawniania działalności innowacyjnej, jako podmiot, firmę, instytucję, przedsiębiorstwo innowacyjne, jako struktury organizacyjne określające skład i miejsce jednostek, a także regulujące procedury form, metod, procesów realizowanych w działalności innowacyjnej.

Organizacja z punktu widzenia firmy może być postrzegana jako zrzeszenie ludzi lub ich zgoda na wykonanie pracy nad wdrożeniem innowacji. Podmiotami działalności innowacyjnej są heterogeniczne, wieloelementowe i wielowymiarowe przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, uczelnie, instytuty badawcze, technopolie, parki technologiczne itp. Wszystkie te organizacje są głównymi przewoźnikami i podmiotami gospodarczymi realizującymi odnowę produkcji. Trendem czasu jest pojawienie się szczególnego innowacyjnego biznesu, ściśle związanego z „swoim” etapem cyklu życia. .

Tak więc innowacyjne przedsiębiorstwa i organizacje mogą specjalizować się w badaniach podstawowych (sektor akademicki i uniwersytecki), w B+R (naukowe badania stosowane i rozwój), mogą to być innowacyjne przedsiębiorstwa naukowe, szkoły wyższe, małe przedsiębiorstwa, kompleksy i stowarzyszenia naukowo-techniczne. Zarówno struktury biznesowe, jak i firmy, instytucje i korporacje z rozwiniętą bazą badawczo-rozwojową kojarzone są z etapem wdrażania i tworzenia prototypów. Na bazie prac B+R stosowanych i B+R innowatorzy-naśladowcy tworzą podstawowe innowacje technologiczne, naukowe, techniczne i produktowe.

Z reguły we wprowadzanie i wytwarzanie innowacji naukowych, technicznych i produktowych zaangażowane są duże firmy, dysponujące dobrą bazą surowcową, wykwalifikowaną kadrą i określoną pozycją rynkową.

W Europie Zachodniej zgromadzono duże doświadczenie w zakresie rozwoju innowacyjnego, chociaż badacze nie wiążą bezpośrednio wielkości firmy z liczbą wynalazków. Jednak we Francji i Wielkiej Brytanii powszechnie uważa się, że sektor akademicki i uniwersytecki oraz małe firmy odgrywają główną rolę na etapie rozwoju naukowego.

Na etapie produkcji pilotażowej, marketingu i sprzedaży działa wieloskalowy biznes, natomiast produkcja i dyfuzja innowacji odbywa się w dużych i średnich przedsiębiorstwach oraz w firmach przemysłowych.

Zgodnie z typem ekonomicznego podziału pracy, który powstał w innowacjach, wiele małych i średnich przedsiębiorstw jest podwykonawcami dużych firm specjalizujących się w produkcji półproduktów, komponentów, a także pełniących funkcje dostarczania i obsługi rdzenia biznes.

Należy podkreślić, że cecha organizacji jako innowacyjnej nie jest cechą statyczną, lecz dynamiczną. Oznacza to, że aktywna działalność innowacyjna nie jest jakimś statycznym stanem organizacji, do którego dąży i raz na zawsze osiąga. Jest to dynamiczny stan, który można utrzymać tylko wtedy, gdy cała organizacja nieustannie uczy się napędzać innowacje.

Nowoczesne podejście do zarządzania procesami innowacyjnymi polega na odrzuceniu tzw. „modelu liniowego”, tj. pogląd, że badania, po których następuje rozwój, prowadzą do innowacji w spójny i progresywny sposób. Często występuje jedna z dwóch wersji liniowego modelu procesów innowacyjnych. Pierwszy – tzw. model „ciśnienia technologicznego” – reprezentuje innowację w wyniku rozwoju nowych idei w naukach podstawowych, które mają potencjał komercyjny. Drugi, model „ciągnięcia rynkowego”, opisuje proces innowacji jako wynikający z potrzeby rynkowej zidentyfikowanej przez innowatora i na którą ukierunkowane są wysiłki. W przeciwieństwie do tradycyjnych podejść do zarządzania organizacją, zarządzanie innowacyjną organizacją opiera się na dwóch głównych zasadach.

Po pierwsze, aby zwiększyć efektywność innowacji, menedżerowie organizacji muszą zarządzać procesami tworzenia i dystrybucji innowacji w ramach rozbudowanej organizacji, tworząc sieciowe struktury organizacyjne, które pozwalają na rozwijanie niezbędnej wiedzy, kompetencji oraz utrzymywanie ciągłego procesu uczenia się w organizacja.

Po drugie, dla efektywnego zarządzania organizacją konieczne jest tworzenie platform rozwoju organizacji opartych na integracji technologii i kompetencji w celu utrzymania i rozwoju określonych portfeli innowacji. Takie platformy technologiczne i kompetencyjne nastawione są na stymulowanie innowacyjności, która jest kluczowym czynnikiem rozwoju organizacji.

W ostatnich latach znacznie zmieniły się wyobrażenia o źródłach przewagi konkurencyjnej organizacji. Innowacyjność jest obecnie uważana za jedno z głównych takich źródeł.

1.3 Motywacja personelu w innowacyjnej organizacji

W organizacji innowacyjnej wzrasta rola motywacji personelu, która w procesie twórczej działalności staje się systemem samoregulującym, co stwarza dodatkowe problemy dla służby zarządzania personelem: na pracowników można wpływać jedynie pośrednio, zastępując tradycyjną administrację wdrażaniem style przywództwa, które obejmują współudział, uznanie osobistych zasług określonych specjalistów, występy reklamowe, dostarczanie informacji do samooceny. Motywacja to proces pobudzania aktywności do osiągania wspólnych celów. Motywy jako wewnętrzne motywy działania jednostek i grup należy odróżnić od motywów zewnętrznych – bodźców, wpływu obiektywnych uwarunkowań. Zachęty stają się motywami, jeśli zaspokajają potrzeby jednostki.

System motywacji do innowacji rozpatrywany jest przede wszystkim z punktu widzenia motywacji do kreatywności.

Motywacja kreatywności opiera się na następujących bodźcach:

biologiczny;

gospodarczy;

społeczno-psychologiczny;

ideał.

Biologicznymi bodźcami twórczości na poziomie jednostki jest chęć oszczędzania sił i energii. Ale na poziomie organizacyjnym już to oszczędza zasoby.

Bodziec biologiczny na poziomie jednostki ma ogromne znaczenie w działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa. Efektem jej przejawu są drobne modyfikacje innowacji wewnątrzprodukcyjnych, takich jak doskonalenie narzędzi pracy, procesów technologicznych, miejsca pracy. Ale ogólnie rzecz biorąc, takie propozycje racjonalizacji mogą mieć znaczący wpływ.

Zachęty ekonomiczne to bezpośrednie (pieniężne) i pośrednie (poprzez czas wolny) korzyści materialne. Dla innowacyjnego przedsiębiorcy, który organizuje firmy typu venture, najważniejsza jest bezpośrednia zachęta finansowa. To samo można powiedzieć o menedżerach innowacji.

Wśród naukowców są też pragmatycy, którzy mogą być wartościowymi i wysoko wykwalifikowanymi specjalistami, ale praca twórcza jest dla nich głównie środkiem do osiągania materialnych celów życiowych. Dla wielu naukowców pośrednia zachęta ekonomiczna może mieć ogromne znaczenie, ponieważ dla osób kreatywnych bardzo ważna jest swobodna codzienność i dodatkowy czas na samorozwój.

Bodźce społeczno-psychologiczne to obecność osób podobnie myślących, uznanie wśród bliższego i dalszego środowiska społecznego, obecność stopni i tytułów naukowych. Osoby aktywnie zaangażowane w proces innowacji dążą do wyrażania siebie, osiągania wysokich wyników, więc ich potrzeby znajdują się na najwyższych poziomach piramidy Maslowa. Zaangażowanie w tworzenie nowej, zaawansowanej komunikacji z kreatywnymi, ciekawymi ludźmi jest również istotnym bodźcem społeczno-psychologicznym do innowacyjności.

Idealnymi zachętami są chęć nauczenia się czegoś nowego, nieznanego wcześniej, odkrycia prawdy, stworzenia czegoś nowego. Cechą działalności innowacyjnej w porównaniu z rutynową, tradycyjną jest obecność entuzjastów – ludzi, dla których sam proces uczenia się, opanowywania nowego jest wartościowy sam w sobie, jest sposobem realizacji. U takich osób motywacja zamienia się w automotywację. Zgodnie z dwuczynnikową teorią Fredericka Herzberga ważna jest dla nich druga grupa czynników – wewnętrzne, tkwiące w pracy.

Istnieją dwa podejścia do badania teorii motywacji.

Pierwsze podejście opiera się na badaniu treściowej strony teorii motywacji. Takie teorie opierają się na badaniu ludzkich potrzeb, które są głównym motywem ich realizacji, a co za tym idzie działań. Zwolennikami tego podejścia są amerykańscy psychologowie Abraham Maslow i David McClelland. Przyjrzyjmy się bliżej tym teoriom.

Teoria motywacji według A. Maslowa.

Pierwsza z rozważanych teorii nosi nazwę hierarchii potrzeb Maslowa. Jego istota sprowadza się do badania ludzkich potrzeb. To jest starsza teoria. Jej zwolennicy, w tym Abraham Maslow, uważali, że przedmiotem psychologii jest zachowanie, a nie ludzka świadomość. Zachowanie opiera się na potrzebach człowieka, które można podzielić na pięć grup:

potrzeby fizjologiczne niezbędne do przeżycia człowieka: pożywienie, woda, odpoczynek itp.;

potrzeby bezpieczeństwa i pewności w przyszłości – ochrona przed fizycznymi i innymi zagrożeniami ze świata zewnętrznego oraz pewność, że potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone w przyszłości,

potrzeby społeczne - potrzeba środowiska społecznego. W kontaktach z ludźmi poczucie „łokcia” i wsparcia;

potrzeba szacunku, uznania innych i dążenia do osobistych osiągnięć;

potrzeba wyrażania siebie, tj. potrzeba własnego rozwoju i realizacji własnego potencjału.

Rycina 1 – Piramida potrzeb Maslowa

Pierwsze dwie grupy potrzeb są pierwszorzędne, a kolejne trzy drugorzędne. Zgodnie z teorią Maslowa wszystkie te potrzeby można ułożyć w ściśle hierarchiczną sekwencję w postaci piramidy, pokazanej na rycinie 1, z potrzebami pierwotnymi u podstawy i drugorzędnymi u góry.

Sens takiej hierarchicznej konstrukcji polega na tym, że potrzeby niższych szczebli są dla człowieka priorytetem, a to wpływa na jego motywację. Innymi słowy, w zachowaniu człowieka bardziej decydujące znaczenie ma zaspokojenie potrzeb na początku niskich poziomów, a następnie, w miarę zaspokojenia tych potrzeb, czynnikiem stymulującym stają się potrzeby wyższych poziomów.

Najwyższa potrzeba - potrzeba wyrażania siebie i rozwoju osoby jako osoby - nigdy nie może być w pełni zaspokojona, dlatego proces motywowania człowieka przez potrzeby jest nieskończony.

Obowiązkiem kierownika jest uważna obserwacja podwładnych, dowiadywanie się w odpowiednim czasie, jakie aktywne potrzeby kierują każdym z nich i podejmowanie decyzji o ich realizacji w celu zwiększenia efektywności pracowników. .

Teoria motywacji Davida McClellanda.

Teoria potrzeb motywacyjnych D. McClellanda wnosi istotny wkład w rozwój problemu motywacji zachowań. Nie negując znaczenia wcześniejszych teorii i ich wniosków na temat znaczenia biologicznych i innych „podstawowych” potrzeb w motywowaniu zachowań pracowników, McClelland starał się zidentyfikować najważniejsze spośród „potrzeb drugorzędnych”, które są aktualizowane pod warunkiem wystarczającej ilości materiału bezpieczeństwo. Twierdzi, że każda organizacja zapewnia pracownikowi możliwość zaspokojenia trzech potrzeb wyższego rzędu: władzy, sukcesu i przynależności. Na ich podstawie powstaje też czwarta potrzeba, a mianowicie potrzeba unikania kłopotów, tj. przeszkody lub sprzeciw wobec realizacji trzech wymienionych potrzeb, na przykład sytuacje, które nie pozwalają na sukces, które mogą pozbawić osobę władzy lub uznania grupowego. Wszyscy pracownicy w jakimś stopniu odczuwają potrzebę sukcesu, władzy i przynależności. Jednak u różnych osób potrzeby te wyrażają się w różny sposób lub występują w określonych kombinacjach. Sposób ich łączenia zależy, oprócz cech wrodzonych, od osobistych doświadczeń, sytuacji i kultury danej osoby.

Potrzeby władzy, sukcesu i przynależności przejawiają się w odpowiednich motywach. Główne motywy są stałe i zmieniają się tylko w długim okresie czasu. Podlegają one jednak krótkoterminowym wahaniom. Stwierdzono na przykład, że pragnienie władzy rośnie wraz ze wzrostem stopnia alkoholizacji pracowników.

Potrzeba sukcesu (według klasyfikacji Maslowa mieści się między potrzebą szacunku a potrzebą samorealizacji) nie występuje jednakowo u różnych pracowników. Osoba zorientowana na sukces zwykle pragnie autonomii i jest gotowa wziąć odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Stara się regularnie otrzymywać informacje o „granicach, które zdobył”, chce wiedzieć o konkretnych wynikach swojej pracy, wyróżnia go większa organizacja, umiejętność przewidywania i planowania swoich działań. Tacy ludzie starają się wyznaczyć realistycznie osiągalne cele, aby uniknąć nieuzasadnionego ryzyka. Satysfakcję czerpią nie tyle z nagrody za wykonaną pracę, ile z samego procesu pracy, zwłaszcza z jej pomyślnego zakończenia.

Potrzeba sukcesu podlega rozwojowi, który można wykorzystać do poprawy wydajności. Osoby nastawione na sukces mają większe szanse na jego osiągnięcie niż inni. W procesie motywowania pracowników menedżerowie muszą uwzględniać cechy osób z wyraźną potrzebą sukcesu, powierzając im odpowiednie zadania.

Potrzeba władzy wyraża się w chęci wywierania wpływu na innych ludzi, kontrolowania ich zachowania, a także w chęci bycia odpowiedzialnym za innych. Potrzeba ta wyraża się w pragnieniu objęcia pozycji lidera. Ma to pozytywny wpływ na efektywność przywództwa. Dlatego wskazane jest wybieranie na stanowiska kierownicze osób z wyraźną potrzebą władzy. Tacy ludzie mają wysoką samokontrolę. Są bardziej zaangażowani w swoją organizację, pasjonują się tym, co robią i pracują bez względu na czas.

Potrzeba przynależności ma ogromny wpływ na zachowanie ludzi w organizacji. Przejawia się w chęci komunikowania się i utrzymywania przyjaznych relacji z innymi ludźmi. Pracownicy z silną potrzebą przynależności osiągają wysokie wyniki przede wszystkim w zadaniach wymagających wysokiego poziomu interakcji społecznych i dobrych relacji międzyludzkich.

Teoria motywacji Fredericka Herzberga. (Teoria dwóch czynników).

Teoria dwóch czynników F. Herzberga wywołała szeroki oddźwięk wśród naukowców i menedżerów. Studiował dwustu inżynierów i księgowych, aby zidentyfikować czynniki motywacyjne i ich siłę. Pracownikom zadano dwa pytania: „Czy możesz szczegółowo opisać, kiedy czujesz się wyjątkowo dobrze w pracy?” oraz „Czy możesz szczegółowo opisać, kiedy czujesz się wyjątkowo źle w pracy?”.

W wyniku badania jednoznacznie zidentyfikowano dwie grupy czynników, które wyraźnie nie w równym stopniu wpływają na motywację do pracy. Herzberg pierwszą grupę czynników nazwał czynnikami higienicznymi (czynnikami higienicznymi), drugą - motywatorami. Termin „higiena” jest tu użyty w znaczeniu medycznym – higiena jako ostrzeżenie, zapobieganie chorobom, a nie lekarstwo na nie. Czynniki higieniczne same w sobie nie dają satysfakcji, ale ich pogorszenie rodzi niezadowolenie z pracy.

Kiedy poprawiają się czynniki higieniczne, nie ma niezadowolenia, ale kiedy taka poprawa jest postrzegana przez pracowników jako naturalna, oczywista, nie ma satysfakcji. Czynniki higieniczne obejmują: relacje ze współpracownikami, przełożonymi i podwładnymi; klimat moralny w organizacji; wynagrodzenie (w przypadku wynagrodzenia stałego); zdolności przywódcze; fizyczne warunki pracy; stabilność miejsca pracy.

Drugą grupę czynników stanowią motywatory, które bezpośrednio wpływają na satysfakcję z pracy, wysoki poziom motywacji i osiągnięć zawodowych. Działają jako stymulatory efektywnej pracy. Należą do nich: osiąganie celów, uznanie, ciekawa treść pracy, samodzielność (własny obszar pracy) i odpowiedzialność, rozwój zawodowy i urzędniczy, możliwości osobistej samorealizacji. Oczywiście granice między poszczególnymi czynnikami higieny a motywatorami są względne, ruchome. Pieniądze w postaci stałej pensji są więc czynnikiem higienicznym, a jednocześnie taki motywator jak awans implikuje również podwyżkę wynagrodzenia. Aby uniknąć niezadowolenia z pracy, wystarczy mieć czynniki higieniczne w zwykłej objętości, a zwiększenie wydajności pracy osiąga się za pomocą motywatorów.

Podsumowując wyniki swoich badań, Herzberg wyciągnął szereg wniosków:

Brak czynników higienicznych prowadzi do niezadowolenia z pracy.

Obecność czynników motywujących może tylko częściowo i niecałkowicie zrekompensować brak czynników higienicznych.

W normalnych warunkach obecność czynników higienicznych jest postrzegana jako naturalna i nie ma efektu motywacyjnego.

Pozytywny maksymalny wpływ motywacyjny osiąga się za pomocą motywatorów w obecności czynników higienicznych.

Model Herzberga różni się od wielu teorii motywacyjnych tym, że zaprzecza prostej alternatywności wpływu różnych czynników motywacyjnych na satysfakcję z pracy.

Cechą działalności innowacyjnej jest nieprzewidywalność rezultatów, które mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Prace badawcze przez długi czas mogą nie przynosić pożądanych rezultatów. Tym samym przed kierownikiem naukowym stoi trudne zadanie motywowania pracowników do długofalowej pracy, zaszczepiania w nich zaufania swoim optymizmem i energią.

Zachowania organizacyjne w systemie zarządzania.

Rozwój teorii zachowań organizacyjnych w systemie zarządzania rozpoczął się w Stanach Zjednoczonych w latach trzydziestych XX wieku. w ramach szkoły stosunków międzyludzkich (E. Mayo, F. Roethlisberger, M.P. Follet itp.).

Główne postanowienia szkoły stosunków międzyludzkich są następujące:

sama praca jest mniej ważna niż społeczna i psychologiczna pozycja osoby w organizacji;

-wszystkie problemy zarządzania należy rozpatrywać przez pryzmat relacji międzyludzkich, uwzględniając czynniki społeczno-psychologiczne;

oddziaływanie na pracownika w celu zwiększenia wydajności pracy powinno być ukierunkowane na zaspokojenie jego potrzeb społecznych i psychologicznych, a nie na tworzenie fizjologicznych warunków pracy;

aktywność pracownika motywowana jest głównie panującymi grupowymi normami zachowania, a także uczuciami i nastrojami jednostki;

Sztywna hierarchia organizacji jest nie do pogodzenia z naturą człowieka i jego wolnością.

Najważniejszymi elementami teorii stosunków międzyludzkich są: system wzajemnych relacji i informacji, system rozmów-zwierzeń z pracownikami, udział w podejmowaniu decyzji, organizacja nieformalnych grup i zarządzanie nimi.

Główny wniosek szkoły stosunków międzyludzkich był następujący: przedsiębiorstwo to system społeczny składający się z nieformalnych grup, które regulują ludzkie polecenia.

Przedstawiciele tego kierunku ujawnili, że działania ludzi motywowane są nie tylko i nie tyle czynnikami ekonomicznymi, co różnymi potrzebami, które tylko częściowo można zaspokoić za pomocą pieniędzy. W rezultacie model „człowieka ekonomicznego” oparty na koncepcji racjonalizmu mechanistycznego (F. Tylor, G. Emerson, G. Gantg itp.) został zastąpiony modelem „człowieka społecznego”, w którym interesy, potrzeby i indywidualne oczekiwania, normy i wartości grupowe. W ten sposób ukształtowało się zasadniczo nowe spojrzenie na zasoby ludzkie, uznające osobowość pracownika za wartość organizacji, co umożliwiło opracowanie zagadnień motywacji, satysfakcji, dynamiki grupy w procesie pracy personelu.

Ogólnie rzecz biorąc, zapisy tego etapu rozwoju nauki posłużyły za podstawę behawioralnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, które jest aktualne do dziś.

Model interakcji człowieka z otoczeniem organizacyjnym.

Systemowo zachowanie ludzi w organizacji może być reprezentowane z dwóch pozycji:

) z punktu widzenia interakcji człowieka z otoczeniem organizacji (w tym przypadku osoba jest w centrum modelu)

) z pozycji organizacji obejmującej jednostki (w tym przypadku organizacja jako całość jest punktem wyjścia do rozważań).

Jeżeli punktem wyjścia do rozważań nad interakcją między osobą a otoczeniem organizacyjnym jest osoba, to model tej interakcji można opisać następująco (rys. 2).

Osoba, wchodząc w interakcję z otoczeniem organizacyjnym, otrzymuje od niego stymulujące efekty.

Osoba będąca pod wpływem bodźców z otoczenia organizacyjnego wykonuje określone czynności.

Rycina 2 – Model włączania osoby w środowisko organizacji

Czynności wykonywane przez osobę prowadzą do wykonywania przez nią określonej pracy i jednocześnie mają określony wpływ na otoczenie organizacyjne.

Ryc.2. Model włączania osoby w otoczenie organizacji.

W tym modelu środowisko organizacyjne obejmuje te elementy środowiska organizacyjnego, które wchodzą w interakcję z osobą. Wpływy stymulujące obejmują cały zakres możliwych bodźców, do których mogą należeć sygnały mowy i pisma, działania innych osób, sygnały świetlne i tym podobne. W modelu osoba jest reprezentowana jako istota biologiczna i społeczna z określonymi potrzebami fizjologicznymi i innymi, doświadczeniem, wiedzą, umiejętnościami, moralnością, wartościami itp. Reakcja na oddziaływanie bodźca obejmuje postrzeganie tych oddziaływań przez osobę, ich ocenę oraz świadome lub nieświadome podejmowanie decyzji o działaniach reagowania. działania i zachowanie obejmują myślenie, ruchy ciała, mowę, mimikę, okrzyki, gesty itp. Wyniki pracy składają się z dwóch części. Pierwszym jest to, co dana osoba osiągnęła dla siebie, reagując na bodźce, jakie własne problemy spowodowane przez stymulujące wpływy rozwiązała.

Z pozycji organizacji pracownik jest uważany za składnik zasobów ludzkich, reprezentujący główną wartość organizacji i tworzący jej kluczowe przewagi konkurencyjne.

Adaptacja człowieka do środowiska organizacyjnego.

Jednym z głównych rezultatów interakcji między osobą a organizacją jest to, że osoba, analizując i oceniając wyniki swojej pracy w organizacji, ujawniając przyczyny sukcesów i porażek w interakcji z otoczeniem organizacyjnym, analizując doświadczenia i zachowania swoich kolegów, zastanawiając się nad radami i zaleceniami przełożonych i współpracowników, wyciąga dla siebie pewne wnioski, które w taki czy inny sposób wpływają na jego zachowanie, prowadzą do zmiany jego zachowania w celu przystosowania się do organizacji, w celu osiągnięcia lepszą interakcję z otoczeniem organizacyjnym.

Nauczanie zachowań w organizacji.

Oczywiście postrzeganie i ocena własnego doświadczenia, a także proces adaptacji do warunków i wymagań otoczenia organizacyjnego mają w dużej mierze charakter indywidualny. W tym samym środowisku ludzie zachowują się inaczej. Człowiek ma niejako dwa stopnie swobody w konstruowaniu swojego zachowania w organizacji. Z jednej strony ma swobodę wyboru form zachowań: akceptować lub nie akceptować form i norm zachowań obowiązujących w organizacji, z drugiej strony może akceptować lub nie akceptować wartości organizacji , podzielać lub nie podzielać jej celów i filozofii. W zależności od kombinacji, w jakiej łączą się te podstawowe składowe zachowania, można wyróżnić cztery skrajne typy zachowań człowieka w organizacji.

Pierwszy typ: wartości i normy zachowania są w pełni akceptowane. W takim przypadku osoba stara się zachowywać w taki sposób, aby jej działania nie były sprzeczne z interesami organizacji. Szczerze stara się być zdyscyplinowany, aby swoją rolę wypełniać całkowicie zgodnie z normami i formami zachowania przyjętymi w organizacji. Dlatego rezultaty działań takiej osoby zależą głównie od jej osobistych możliwości i zdolności oraz od tego, jak prawidłowo zdefiniowana jest treść jej roli. Ten typ zachowania można określić jako zachowanie oddanego i zdyscyplinowanego członka organizacji.

Drugi typ: osoba nie akceptuje wartości organizacji, ale stara się zachowywać w pełnej zgodzie z przyjętymi w organizacji normami i formami zachowań. Taka osoba może być opisana jako oportunista. Robi wszystko poprawnie i zgodnie z zasadami, ale nie można go uznać za rzetelnego członka organizacji, ponieważ chociaż jest dobrym i sumiennym pracownikiem, to jednak w każdej chwili może opuścić organizację lub podjąć działania, które mogą być sprzeczne z interesy organizacji, ale realizuje własne interesy. Na przykład taka osoba chętnie zastrajkuje, by dostać podwyżkę.

Trzeci typ: osoba akceptuje wartości organizacji, ale nie akceptuje istniejących w niej norm zachowania. W takim przypadku osoba może generować wiele trudności w relacjach ze współpracownikami i kierownictwem, wygląda jak oryginał. Jeśli jednak organizacja może sobie pozwolić na odejście od ustalonych norm zachowań dla poszczególnych członków i stworzenie im stanu wolności wyboru, mogą oni odnaleźć swoje miejsce w organizacji i czerpać z niej korzyści. .

Czwarty typ: jednostka nie akceptuje ani norm zachowania, ani wartości organizacji. To otwarty buntownik, który nieustannie wchodzi w konflikt z otoczeniem organizacyjnym i stwarza sytuacje konfliktowe. Błędem byłoby sądzić, że tego typu zachowania są w organizacji absolutnie niedopuszczalne, a ludzie, którzy się w ten sposób zachowują, nie są potrzebni organizacji. Jednak w większości przypadków „rebelianci” rodzą wiele problemów, które znacznie komplikują życie organizacji, a nawet wyrządzają jej ogromne szkody (ryc. 3).

Rycina 3 – Macierz rodzajów włączenia osoby do organizacji

Oczywiście organizacja jest zainteresowana tym, aby jej członkowie zachowywali się w określony sposób. Możliwym podejściem do rozwiązania tego problemu jest dobór osób o określonych cechach, które mogą zagwarantować pożądane dla organizacji zachowanie jej członków. Należy jednak uznać, że to podejście ma ograniczone zastosowanie, ponieważ po pierwsze nie zawsze udaje się znaleźć osoby o niezbędnych cechach, a po drugie nie ma absolutnej gwarancji, że koniecznie będą zachowywać się w sposób, jakiego oczekuje organizacja, i po trzecie, wymagania dotyczące zachowania członków organizacji z otoczenia organizacji mogą zmieniać się w czasie, wchodząc w konflikt z kryteriami, według których ludzie byli dobierani do organizacji. Drugie podejście, które w zasadzie nie wyklucza pierwszego, polega na tym, że organizacja oddziałuje na człowieka, zmuszając go do modyfikacji swojego zachowania w kierunku dla niej niezbędnym. Takie podejście jest możliwe i opiera się na fakcie, że człowiek ma zdolność uczenia się zachowań, zmiany swojego zachowania w oparciu o świadomość swoich wcześniejszych doświadczeń behawioralnych oraz wymagań stawianych jego zachowaniu przez otoczenie.

Uczenie się behawioralne można zdefiniować jako proces zmiany zachowania człowieka w czasie, oparty na doświadczeniu odzwierciedlającym działania człowieka i reakcję otoczenia na te działania.

Uczenie się zachowania charakteryzuje się obecnością kilku momentów. Po pierwsze, uczenie się może pochodzić z własnego doświadczenia iz doświadczenia innych. Po drugie, uczenie się behawioralne niekoniecznie dotyczy tylko samego rzeczywistego zachowania. Może odnosić się do potencjalnego zachowania, tj. takie zachowanie, które może być przeprowadzone przez osobę, ale które nie jest przez nią przeprowadzane w jej praktyce zachowania. Po trzecie, uczenie się zachowania wyraża się zawsze w zmianie osoby. Nawet w przypadku, gdy bezpośrednie zachowanie się nie zmieniło, osoba już staje się inna, ponieważ zmienia się jej potencjał behawioralny.

Istnieją trzy rodzaje uczenia się behawioralnego. Pierwszy typ wiąże się z odruchowym zachowaniem osoby, z tym, co w naukach I. Pawłowa nazywa się odruchem warunkowym i bezwarunkowym. Jeśli np. szef przychodzi do swoich podwładnych, gdy jest z czegoś niezadowolony, poirytowany i zamierza ich skarcić, to każde pojawienie się szefa może wywołać u podwładnych strach, chęć uniknięcia tego spotkania, niezależnie od powodu, dla którego przyszedł do nich. Oznacza to, że pojawienie się szefa rozwija warunkowy odruch chęci ukrycia się przed jego oczami.

Drugi rodzaj uczenia się behawioralnego polega na tym, że człowiek wyciąga wnioski z konsekwencji swoich wcześniejszych doświadczeń, świadomie koryguje i zmienia swoje zachowanie. Teoretyczny opis tego typu uczenia się opiera się przede wszystkim na badaniach

B. Skinner, który stworzył podwaliny teorii ustalania realizowanego zachowania w zależności od jego konsekwencji. Istota tej teorii polega na tym, że jeśli dana osoba widzi, że jej zachowanie prowadzi do korzystnych konsekwencji, to stara się powtórzyć to zachowanie, ale jeśli konsekwencje są negatywne, wówczas chęć zachowania się w ten sam sposób zostanie znacznie zmniejszona. Oznacza to, że ludzkie zachowanie jest ustalane przez świadome zrozumienie wyników poprzedniego zachowania.

Trzecim rodzajem uczenia się behawioralnego jest uczenie się przez obserwację. Zwykle jest to obserwacja czyjegoś zachowania. Osoba, regularnie obserwując, jak zachowują się ludzie wokół niej, automatycznie zaczyna dostosowywać swoje zachowanie do ich zachowania. Przyjmuje ich styl i maniery, umiejętności operacyjne i tak dalej. Często celowa obserwacja czyjegoś zachowania jest prowadzona w celu nauczenia się czegoś przydatnego dla siebie. Wraz z rozwojem środków rejestracji wideo obiektu poszerzają się możliwości obserwacji, aw szczególności poszerza się przedmiot obserwacji. Osoba może teraz przeglądać zapisy własnego zachowania, co również może mieć znaczący wpływ na modyfikację zachowania.

Oczywiście wszystkie trzy rodzaje uczenia się behawioralnego muszą być brane pod uwagę przez kierownictwo organizacji w swoich próbach korygowania i kształtowania zachowań członków organizacji. Nie umniejszając znaczenia każdego z tych rodzajów uczenia się, należy jednak stwierdzić, że drugi rodzaj uczenia się odgrywa niezwykle ważną rolę w procesie celowego kształtowania ludzkich zachowań w organizacji.

Czego człowiek uczy się w organizacji, jakie aspekty jego zachowania są korygowane lub zmieniane w procesie uczenia się? Po pierwsze, po przybyciu do organizacji i dalszym wykonywaniu w niej swoich działań, osoba bada swoją rolę funkcjonalną: co powinien zrobić, aby lepiej wykonywać swoją pracę, jak pracować wydajniej, jak iz kim komunikować się w procesie pracy . Jednocześnie uczy się podkreślać wykonywaną przez siebie pracę pod kątem tego, co jest uważane za ważniejsze w organizacji, a co za mniej ważne w jego działaniach, za co jest wynagrodzenie, które jest wliczane w ocenę jakości jego pracy. praca. Po drugie, w organizacji człowiek uczy się wykonywania czynności formalno-proceduralnych, takich jak wypełnianie różnego rodzaju kwestionariuszy i formularzy, wypełnianie wniosków, planowanie i odbywanie spotkań, przekazywanie, odbieranie i odpowiadanie na otrzymane informacje, czasowe opuszczenie miejsca pracy, przybycie i wychodzenie z pracy, parkowanie samochodu, noszenie określonego rodzaju odzieży itp. Po trzecie, osoba uczy się poprawnie rozumieć i zajmować swoje miejsce w organizacji. Uczy się norm, wartości oraz nieformalnych grup i relacji, które na ich podstawie wykształciły się w organizacji, uczy się właściwego zachowania w stosunku do współpracowników i kierownictwa, sam ustala z kim utrzymywać bliskie relacje, a od kogo trzymać się z daleka, kogo zaufać, na kim polegać, a kogo się bać. Po czwarte, człowiek uczy się, jak rozwiązywać własne problemy w organizacji, jak osiągać swoje cele. Uczy się więc np. jak zrobić karierę w organizacji. Lub jak osiągnąć określone zachęty i nagrody. Osoba może również nauczyć się wykorzystywać możliwości organizacji lub możliwości poszczególnych jej członków w celu rozwiązywania swoich problemów osobistych niezwiązanych z działalnością organizacji. Pracownik może się nauczyć, jak unikać trudnych i ryzykownych zadań, a nawet jak udawać, że ciężko pracuje, nic nie robiąc. .

Zachowanie innowacyjne jako forma zachowania dewiacyjnego.

Zachowanie dewiacyjne rozumiane jest jako taka indywidualna lub grupowa forma zachowania dezorganizacyjnego, w której dochodzi do rozbieżności (rozbieżności) działania z normami, wartościami, tradycjami, wzorcami społecznymi ogólnie przyjętymi w danym społeczeństwie (społeczeństwie). Zachowania dewiacyjne istnieją we wszystkich sferach społeczeństwa, bez wyjątku, we wszystkich jego „porach”. Z natury wpływu na jednostkę i społeczeństwo zachowanie dewiacyjne ma charakter dwubiegunowy. Tutaj rozważymy tylko innowacyjny typ zachowania dewiacyjnego.

Innowacyjnym rodzajem zachowań dewiacyjnych jest proces powstawania (narodzin) i wdrażania nowych środków, metod produkcji, wymiany, dystrybucji i konsumpcji wartości materialnych i duchowych (produktów i usług). Istotą zachowań innowacyjnych jest przezwyciężanie rutyny, tradycyjnych technik, metod i form działania. Pokonywanie oporu sił konserwatywnych i reakcyjnych, doskonalenie (udoskonalanie) zachowań innowacyjnych w ramach natury istniejącego zjawiska, czy jakościowo (radykalnie) zmieniające się wartości materialne i duchowe, przyczynia się do progresywnego rozwoju społeczeństwa. Aby innowatorzy (innowatorzy) mogli skutecznie zaspokajać potrzebę społecznej konieczności innowacji, konieczne jest stworzenie sprzyjających warunków (warunków) społeczno-ekonomicznych, technicznych, organizacyjnych i społeczno-kulturowych.

WNIOSEK

Działalność innowacyjna charakteryzuje się złożonością i wysokim ryzykiem. Do inicjowania innowacji może nie wystarczyć posiadanie wewnętrznych zachęt i potencjału. W tym przypadku bodźce zewnętrzne, aw szczególności wsparcie ze strony państwa, mogą stać się decydującą siłą napędową. Idee naukowe nie mogą być bezpośrednio wykorzystywane w działalności gospodarczej, której celem jest zysk. Dlatego państwo w dużej mierze przejmuje na siebie funkcję dostarczania przedsiębiorstwu jednego z najważniejszych zasobów procesu innowacyjnego – wiedzy naukowej i idei.

Potencjał organizacji to jej zdolność do wdrażania innowacji, w które może rozwinąć się ten lub inny wynalazek.

Każda organizacja ma pewne cechy, które mogą sprawić, że ten sam innowacyjny pomysł będzie albo możliwy do wdrożenia iz dużym sukcesem komercyjnym, albo całkowicie niemożliwy.

Udana innowacja wymaga obecności takiej siły organizacji, jak podatność jej pracowników na innowacje.

Innowacyjny typ nowoczesnej produkcji w nowy sposób formułuje problem sukcesu zawodowego iw tym zakresie tworzy szczególny system selekcji, przekwalifikowania i adaptacji społecznej pracownika. Nowa sytuacja wymusza poszukiwanie nietradycyjnych technologii społecznych, wymaga od pracownika umiejętności łączenia cech wrodzonych i nabytych z wymaganiami otoczenia, dostrzegania szerokiego wachlarza motywacji do pracy. Innowacyjne struktury wymagają od pracownika szczególnej elastyczności i mobilności myślenia, efektywnego systemu percepcji, szczególnego rodzaju wewnętrznej potrzeby kreatywności, swoistej formy samorealizacji i integracji z systemem społecznym. Koncentrują się one przede wszystkim na wysoko wykwalifikowanej sile roboczej, której centralnym elementem jest osobowość innowatora-naukowca lub innowatora-menedżera. Kluczową postacią w działalności innowacyjnej staje się intelektualista, dla którego semantyczne znaczenie pracy i wysoka motywacja wewnętrzna mają największe znaczenie. Szczególne wymagania stawiane kluczowej postaci innowatora muszą łączyć się z wyraźną koordynacją działań, z doskonaleniem procesów komunikacyjnych i relacji międzyludzkich.

Wiele firm zagranicznych w konkurencyjnym doborze innowacyjnych menedżerów stosuje testy zgodności cech pracownika z wymaganiami warunków działania innowacyjnego menedżera. Najważniejszymi cechami w doborze uczestników są zdolności organizacyjne oparte na zdolnościach logicznych i dydaktycznych, inicjatywa, determinacja, wytrwałość w dążeniu do celu. Najwyżej oceniany jest kandydat, który łączy przywództwo z dużą odpowiedzialnością, życzliwość wobec innych oraz skuteczność i dokładność z terminowością podejmowanych decyzji.

Podejścia do zarządzania personelem w działalności innowacyjnej ulegają istotnym zmianom w stosunku do zarządzania tradycyjnego, począwszy od etapu planowania i selekcji specjalistów. Podczas tworzenia nowych branż i dużych zmian organizacyjnych prognozowanie liczby personelu i wymaganych od niego kwalifikacji zawodowych jest zadaniem trudnym i złożonym z wielu czynników. Innowacyjny rozwój gospodarki stawia surowe wymagania co do jakości kadr, aw związku z wprowadzaniem wysokich technologii może prowadzić do znacznych zwolnień.

WYKAZ WYKORZYSTANEJ LITERATURY

1. Arutiunow, V.V. Zarządzanie personelem: podręcznik. zasiłek /V.V. Arutiunow, I.V. Wołyński. - Rostów nad Donem, 2009. - 448s;

Vikhansky OS, Naumov A. I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: Podręcznik. / M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2008.

Vesnin, wiceprezes Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka: podręcznik /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2011. - 688 s.;

Ogarkow AA Zarządzanie organizacją: podręcznik. - M.: Eksmo, 2008.

Porszniew A.G. Zarządzanie organizacją: Podręcznik / Porshnev AG, Rumyantseva ZP, Salomatin NA - M.: INFRA-M, 2008.

Kibanov, A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. / I JA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub udzielą korepetycji z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Wstęp. 2

1. Tworzenie ducha innowacyjności w organizacji. 3

3. Istota zarządzania innowacjami. 6

4. Motywacja personelu. 9

5. Planowanie personelu. jedenaście

Wniosek. czternaście

Referencje: 15

Wstęp

Dziś, aby funkcjonować w kryzysie gospodarczym, każda organizacja musi się zmienić. Fakt ten jest uznawany przez większość przywódców. W warunkach nowoczesnej pracy personelu zdolność do innowacji nie jest kaprysem, ale pilną potrzebą, która nie zależy od branży, nie od wielkości i wieku firmy, ale od zarządzania.

W swojej pracy chciałbym analizować zarządzanie personelem, a w szczególności innowacje w zakresie zarządzania personelem. Wszyscy doskonale wiedzą, że kadra jest najważniejszą częścią przedsiębiorstwa i jednym z najcenniejszych zasobów innowacyjnego rozwoju. Kluczem do sukcesu organizacji jest jej personel wraz z jego umiejętnościami, zdolnościami, kwalifikacjami i pomysłami. Ciągły rozwój personelu, poszukiwanie nowych podejść do zarządzania nim to niezbędne atrybuty pomyślnego funkcjonowania organizacji.

Dobra organizacja dąży do maksymalizacji potencjału swoich pracowników, stwarzając warunki do jak najpełniejszego powrotu pracowników do pracy i intensywnego rozwoju ich potencjału. Tradycyjne usługi HR nie posiadają profesjonalizmu i statusu organizacyjnego zapewniającego optymalne funkcjonowanie personelu w innowacyjnych systemach. Dlatego zadania diagnozy społecznej i psychologicznej zespołu, analizy i regulacji relacji grupowych i międzyludzkich, zarządzania konfliktami i stresem z uwzględnieniem cech zawodowych i przystosowania społeczno-psychologicznego pracowników, zarządzania motywacją do pracy itp. działy personalne w ogóle się nie odważyły. W zespołach innowacyjnych rozwiązuje je innowacyjny menedżer, podczas gdy tradycyjne kontrole składają się na technologię zarządzania zasobami pracy.

1. Tworzenie ducha innowacyjności w organizacji

Innowacja to innowacja, innowacja, która stała się przedmiotem opracowania i wdrożenia.

Czym są obecnie innowacje w zasobach ludzkich?

To przede wszystkim nowatorskie podejście do samej kadry. Personel nie jest już postrzegany jako szara masa, każdy pracownik jest postrzegany jako jednostka. Takie podejście jest wymagane przez rynek. Nie można powiedzieć, że działy personalne wszystkich przedsiębiorstw były już w stanie zreorganizować się i pracują w tym duchu, ale obserwuje się wyraźne zmiany w tym kierunku. Wizja każdego pracownika jako jednostki nadaje impet takim obszarom pracy menedżerów HR, jak rozwój efektywnego systemu ocen pracowniczych, rozwój systemu motywowania pracowników, zarządzanie karierą biznesową pracownika itp. Główne Chodzi o to, aby stworzyć w firmie szczególną innowacyjną atmosferę, zagraniczni eksperci dużo o tym mówią w dziedzinie zarządzania, a teraz rosyjscy menedżerowie doszli do wniosku, że ten problem został rozwiązany. Udanym PRZYKŁADEM tworzenia innowacyjnej atmosfery w firmie jest doświadczenie Sony: jej sukces w dużej mierze wynika z tego, że menedżerowie mają umiejętność współpracy. Firma szanuje opinie różnych ludzi, różne opinie pozwalają na dotarcie do prawdy i rozwój firmy. Pracownicy starają się stale przedstawiać propozycje racjonalizacji, do których zachęca się w każdy możliwy sposób. W firmie przypada średnio do 10 propozycji racjonalizacji na pracownika rocznie. W ostatni dzień tygodnia pracy piękna młoda pracownica firmy (jej fryzurę i manicure wykonuje zaproszony na koszt firmy stylista) w odświętnym stroju rozwozi koperty z premiami za propozycje racjonalizatorskie. Ponadto premie otrzymują również pracownicy, których pomysły zostały odrzucone. Takie podejście do zachęcania pracowników do innowacyjnego myślenia jest ważną częścią systemu motywacyjnego firmy.

Treść działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa. Innowacje są głównym sposobem zapewnienia konkurencyjności produktów i zapewnienia trwałości sukcesu przedsiębiorstwa (korporacji) na rynku jako całości. Z tego powodu zarządzanie działalnością innowacyjną jest integralną częścią i jednym z głównych kierunków strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Strategia działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa ukierunkowana jest na postęp naukowo-techniczny (STP), wykorzystanie jego wyników do poprawy efektywności produkcji oraz zapewnienia konkurencyjności wyrobów i przedsiębiorstwa jako całości. Osiąga się to poprzez szczegółowe opracowanie celów działalności innowacyjnej na podstawie programów strategicznych (planu strategicznego) przedsiębiorstwa. W zarządzaniu innowacjami główny nacisk kładzie się na opracowanie strategii i polityki technicznej w zakresie innowacji (polityki innowacyjnej) oraz konkretnych działań służących ich realizacji. Innowacja nazywa się:

Korzyści nieznane konsumentowi (nowe produkty, usługi);

Nieznana metoda wytwarzania produktu lub usługi;

Opracowywanie nowych materiałów i elementów;

Pozyskanie nowego źródła surowców i energii;

Innowacje organizacyjne (rozwój nowego rynku, pozyskanie nowych form finansowania itp.).

Przez innowację (innowację) zwyczajowo rozumie się konkretny przedmiot lub zdarzenie wprowadzone do produkcji w wyniku badań naukowych lub odkrycia (wynalazku), które różnią się jakościowo od poprzedniego odpowiednika.

Innowacja charakteryzuje się wyższym poziomem technologicznym, nowymi cechami konsumenckimi produktu lub usługi w porównaniu z poprzednim produktem. Pojęcie „innowacja” dotyczy wszelkich innowacji, zarówno w sferze produkcyjnej, jak i organizacyjnej, finansowej, badawczej, edukacyjnej i innych obszarach przedsiębiorstwa, a także usprawnień, które zapewniają oszczędności kosztowe lub wręcz stwarzają warunki do takich oszczędności. Innowacje można podzielić na dwa główne rodzaje: technicznych i organizacyjnych.

Innowacje techniczne obejmują: nowe produkty, nowe technologie lub nowe usługi. Często o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje łączny efekt uzyskany z wprowadzenia nowego produktu, nowej technologii i nowych usług. Innowacje techniczne można również klasyfikować ze względu na ich intensywność naukową, wysokość nakładów kapitałowych, okresy zwrotu oraz wpływ na rozwój konkretnego przedsiębiorstwa lub branży. W tym przypadku można je podzielić na innowacje podstawowe i stosowane, innowacje mające na celu ulepszenie produktów, technologii lub usług oraz innowacje modyfikacyjne. Najbardziej radykalny wpływ na sukces przedsiębiorstwa i całej gospodarki mają podstawowe innowacje związane z rozwojem postępu naukowo-technicznego. Największy udział w praktyce przedsiębiorstw przemysłowych mają innowacje mające na celu ulepszenie (udoskonalenie) produktów, a najmniejszy udział innowacje modyfikacyjne.

Głównymi obiektywnymi przesłankami (przyczynami źródłowymi) powstawania innowacji technicznych są nowe możliwości techniczne i nowe potrzeby, na których opierają się dwa dobrze znane modele procesu innowacyjnego. Statystyki wyników analizy przyczyn powstawania różnych innowacji w różnych branżach iw różnych krajach wskazują, że potrzeba odgrywa ważniejszą rolę niż nowe możliwości techniczne w rozwoju procesów innowacyjnych. Jednocześnie praktyka pokazuje, że aby osiągnąć sukces, konieczne jest uwzględnienie i wykorzystanie w odpowiednim czasie zarówno przyczyn źródłowych, jak i odpowiadających im innowacyjnych modeli.

Innowacje organizacyjne z reguły procentują szybciej niż techniczne, dlatego też są ważne. Dla sukcesu przedsiębiorstwa. Należą do nich: innowacje w organizacji produkcji, nowe metody marketingowe, innowacje finansowe, nowe metody zarządzania, innowacje strukturalne, innowacje związane ze zmianami konkurencji, charakterystyką i segmentacją rynku oraz inne innowacje.

Proces innowacyjny obejmuje cykl od powstania pomysłu do jego praktycznej realizacji i obejmuje:

1) eksploracyjne badania naukowe mające na celu znalezienie nowych procesów, systemów i urządzeń, nowych rodzajów przetwarzania i metod wytwarzania przedmiotów technologii, nowych form i metod organizacji produkcji;

2) badania naukowe i opracowywanie nowych produktów, nowych technologii oraz nowych form i metod organizacji produkcji, w tym projektowanie doświadczalne i rozwój technologiczny;

3) tworzenie i przeprowadzanie niezbędnych badań prototypów i prototypowych modeli przemysłowych nowych urządzeń, urządzeń maszynowych.

3. Istota zarządzania innowacjami

Istotą zarządzania innowacjami jest zarządzanie działalnością innowacyjną przedsiębiorstwa z wykorzystaniem zasad funkcji i metod zarządzania, ukierunkowanych na osiąganie wspólnych celów przedsiębiorstwa.

Cele zarządzania innowacjami to:

1. Opracowanie i wdrożenie nowych produktów lub usług.

2.Modernizacja i doskonalenie wyrobów.

3. Doskonalenie i rozwój produkcji tradycyjnych rodzajów wyrobów i usług dla przedsiębiorstwa.

4. Stworzenie warunków dla sprawniejszego działania i wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Kształtowanie szczegółowych celów zarządzania innowacjami znajduje odzwierciedlenie w polityce naukowo-technicznej przedsiębiorstwa.

Polityka naukowo-techniczna podporządkowana jest realizacji głównego celu przedsiębiorstwa: jak najpełniejszego zaspokojenia wymagań konsumentów co do ilości i jakości wytwarzanych wyrobów przy możliwie najniższych kosztach ich rozwoju i produkcji.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Wstęp

Wniosek

zarządzanie innowacjami zarządzanie personelem

Wstęp

W środowisku, w którym konkurencja między przedsiębiorstwami stale przenosi się w obszar zarządzania wiedzą i kapitałem ludzkim, innowacyjność w zarządzaniu personelem staje się krytycznym czynnikiem sukcesu. W zarządzaniu personelem proces tworzenia innowacyjnych podejść jest nie mniej ważny niż innowacje technologiczne, ponieważ nie jest już możliwe zwiększenie wydajności jedynie poprzez zwiększenie wskaźników ilościowych. Innowacje menedżerskie pozytywnie wpływają na sposób i efektywność funkcjonowania przedsiębiorstw. Istnieją przykłady, kiedy innowacje menedżerskie stworzyły silną przewagę konkurencyjną dla nowoczesnego biznesu. General Electric zmienił tym samym podejście do porządku i dyscypliny pracy w obszarze badań naukowych, w wyniku czego uzyskał dostęp do ogromnej liczby technologii i patentów. Procter & Gamble od lat 90. zmienił specjalistyczne podejście do zarządzania marką, w wyniku czego wzrosła produktywność pracowników firmy. Oznacza to, że to innowacyjne technologie systemu zarządzania personelem umożliwiają zbudowanie kompetentnej i wydajnej pracy przedsiębiorstwa, ustanowienie relacji między jego oddziałami. Taka jest aktualność tego tematu.

Koncepcją upowszechniania innowacji zajmowało się wielu naukowców: G. Tarde, F. Bass, F. Ratzel, L. Frobenius, E. Rogers, D. Hawkins itp.

Przedmiot studiów: innowacje, przedmiot - innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem.

Cel pracy: badanie innowacyjnych technologii w zarządzaniu personelem.

W takim przypadku konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Podaj ogólną koncepcję innowacji;

Opisać cechy innowacji w zarządzaniu personelem;

Ujawnienie innowacyjnych technologii wykorzystywanych w zarządzaniu personelem.

Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów części głównej, zakończenia oraz spisu piśmiennictwa.

1. Innowacje w zarządzaniu personelem

W środowisku, w którym konkurencja między organizacjami i firmami stale przenosi się na zarządzanie wiedzą i kapitał ludzki, innowacyjność w zarządzaniu zasobami ludzkimi staje się kluczowym czynnikiem sukcesu. Innowacyjność w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest silnie powiązana z innowacyjnością w biznesie. Aby przetrwać i doskonalić się, każda organizacja lub firma musi podejmować innowacyjne decyzje i wprowadzać innowacje. Jednocześnie wiodącym czynnikiem decydującym o podstawach rozwoju innowacyjnych pomysłów i ich skutecznej realizacji w innowacyjnej gospodarce są jej pracownicy wraz z ich umiejętnościami, zdolnościami, kwalifikacjami i pomysłami.

Innowacja (z łac. In – w, novatio – nowy – w kierunku zmiany) rozumiana jest jako pożądana przez rynek innowacja, która zapewnia wysokiej jakości wzrost efektywności procesów lub produktów. Raizberg BA Współczesny słownik ekonomiczny / B.A. Reisberg, L.Sz. Łozowski, E.B. Starodubcew. - M.: Infra-M, 2013. - S. 136.

Kluczem do sukcesu innowacji jest więc system zarządzania zasobami ludzkimi. Zastosowanie określonych technologii w praktyce zarządzania tworzy firmę innowacyjną. W ujęciu ogólnym charakterystykę przedsiębiorstwa innowacyjnego przedstawia rys. jeden.

Rysunek 1 - Składowe działalności przedsiębiorstwa innowacyjnego

Innowacje personalne są traktowane jako podsystem ogólnego systemu innowacji menedżerskich w organizacji. A inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich odgrywa większą rolę niż inwestowanie w poprawę zdolności produkcyjnych. Znaczenie potencjału ludzkiego (intelektualnego) wzrasta wraz z rosnącym tempem postępu technologicznego, rozwojem technologii informacyjnej, wzrostem konkurencji i innymi uwarunkowaniami. Znaczenie personelu na innowacyjnym etapie rozwoju gospodarczego przedstawia ryc. 2. Jakowlewa E.V. Intelektualizacja personelu jako technologia innowacyjnego zarządzania personelem we współczesnych warunkach społeczno-gospodarczych / E.V. Jakowlewa // InvestRegion. - 2011.- Nr 2. - S. 39.

Rycina 2 – Znaczenie zasobów ludzkich na innowacyjnym etapie rozwoju gospodarczego

Każda organizacja dąży do maksymalizacji potencjału swoich pracowników, racjonalnego wykorzystania ich zdolności umysłowych. Rozważając działalność innowacyjną w zarządzaniu personelem, zauważamy, że ma ona charakterystyczne cechy właściwe ogólnemu pojęciu innowacji: po pierwsze, zmiany w zarządzaniu personelem mają na celu rozwiązanie określonych problemów, zgodnie ze strategią rozwoju firmy; po drugie, nie można z góry określić dokładnego wyniku, do jakiego mogą doprowadzić; po trzecie, zmiany w zarządzaniu personelem mogą prowokować sytuacje konfliktowe związane ze sprzeciwem pracowników i odrzucaniem przez nich innowacji; po czwarte, zmiany w zarządzaniu personelem dają efekt mnożnikowy, czyli prowokują zmiany przeciwstawne w innych podsystemach przedsiębiorstwa, ponieważ dotyczą kluczowego komponentu organizacji – jej pracowników. Kuźmina MI Innowacje i ich cechy w systemie zarządzania personelem przedsiębiorstwa / M.I. Kuźmina, AV Kitov // Kreatywna gospodarka. - 2010 r. - nr 6 (42). - S. 122-128.

Kształtowanie się innowacyjnej gospodarki nieuchronnie prowadzi do przekształceń struktury i jakości siły roboczej, wzrostu wymagań wobec poziomu zawodowego i kwalifikacyjnego pracowników. Nowoczesne technologie naukochłonne i informacyjne przenikają do wszystkich dziedzin gospodarki. W efekcie dochodzi do łączenia wiedzy zawodowej, są zawody pokrewne i pograniczne. Innowacyjna gospodarka potrzebuje przede wszystkim kreatywnych pracowników intelektualnych. W konsekwencji zmieniają się podejścia do zarządzania „nową siłą roboczą”, powstają technologie innowacyjnego zarządzania personelem.

Technologia (z greckiego techne – sztuka, umiejętność, umiejętność; logos – słowo, nauczanie) – zestaw metod realizowanych w dowolnym procesie. Nowa encyklopedia filozoficzna / pod redakcją V.S. Wejść. - M.: Myśl. 2011. - 736 s.

Innowacyjne technologie to zespół metod, narzędzi i działań mających na celu rozwój istniejących lub stworzenie zasadniczo nowych rodzajów działalności produkcyjnej. Kołosow V.G. Wprowadzenie do innowacji / V.G. Kołosow. - Petersburg: SPbGPU, 2012 - S. 15.

Istnieją rodzaje innowacyjnych technologii: Nekrasov S.I. Filozofia nauki i techniki: słownik tematyczny / S.I. Niekrasow, NA Niekrasow. - Orzeł: OGU. 2010. - 289 s.

a) wdrożenie – realizacja końcowego etapu naukowego i produkcyjnego cyklu opracowania nowego produktu;

b) szkolenia - komunikacja biznesowa, rodzaj ćwiczeń społeczno-psychologicznych ukierunkowanych na kształtowanie postaw niezbędnych do skutecznego komunikowania się w warunkach działalności zawodowej, które służą szkoleniu personelu;

c) consulting – doradztwo dla producentów, sprzedawców i konsumentów w kwestiach ekonomicznych, ekonomicznych i prawnych;

d) transfer – nieodpłatne przekazanie technologii od jednej osoby do drugiej;

e) audyt - weryfikacja finansów i dokumentacji przez niezależnych ekspertów lub organizacje;

f) inżynierskie – przedstawianie na zasadach odpłatnych propozycji inżynieryjnych i doradczych, np. projektowych, przedstawianie licencji i know-how) do tworzenia obiektów przemysłowych, infrastruktury itp.

Innowacje w zarządzaniu personelem są najczęściej inicjowane przez kierownika personalnego, który widzi potrzebę wprowadzenia innowacji do pracy przedsiębiorstwa. Jednocześnie innowacyjne zarządzanie personelem opiera się na następujących punktach wyjścia: Lymareva O.A. Innowacyjne podejście w zarządzaniu personelem / O.A. Lymareva, A.A. Gorenko // Ekonomia i zarządzanie innowacyjnymi technologiami. - 2013. - nr 10. - s. 9.

Potrzeba ścisłego związku między strategią rozwoju firmy a planowaniem personalnym.

Ocena stopnia wpływu kosztów pracy z personelem na ekonomiczne wykonanie produkcji;

Kształtowanie wymaganej liczby kompetencji, umiejętności zawodowych do efektywnej pracy na rynku pracy.

Każda organizacja potrzebuje tylko tych innowacji w zarządzaniu personelem, których potrzeba jest jasna i zrozumiała dla wszystkich pracowników, i które łączą potrzeby zarządcze i ekonomiczne konkretnej firmy. Aby to zrobić, musisz najpierw zidentyfikować szereg kluczowych problemów, które wymagają takiego rozwiązania, następnie przeanalizować opcje rozwiązania jednego ze zidentyfikowanych problemów, a następnie wybrać odpowiednią opcję. A jeśli to wdrożenie się powiedzie, innowacja zostaje wprowadzona w życie. W przyszłości innowacje w zarządzaniu personelem są w razie potrzeby analizowane i korygowane. Można wyróżnić szereg okoliczności, które uzasadniają zapotrzebowanie organizacji na innowacyjne technologie personalne i określają z góry główne kierunki ich rozwoju: Kudryavtseva E.I. Innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem / E.I. Kudryavtseva, V.M. Golyanych // Doradztwo w zakresie zarządzania. - 2013. - nr 2. - str. 9.

Podniesienie poziomu wykształcenia personelu: Różnorodnie wykształceni pracownicy domagają się większej swobody i autonomii w miejscu pracy;

Technologizacja zarządzania i produkcji: pojawienie się nowych, przede wszystkim informacyjnych, technologii pociąga za sobą obowiązkowe przekwalifikowanie zarówno pracowników, jak i menedżerów;

Zmiana składu siły roboczej: planowanie siły roboczej każdej organizacji musi uwzględniać wzrost odsetka kobiet, osób starszych i innych grup ludności, co doprowadzi do zmiany wartości organizacji i technologii personelu.

Rosnąca rola technologii dla ochrony zdrowia i bezpieczeństwa pracy zawodowej: trend ten wiąże się z wprowadzaniem nowych metod doboru i szkolenia personelu;

Zmiana roli najwyższego kierownictwa organizacji, które w przyszłości staje się coraz bardziej aktywnym uczestnikiem procesu rozwoju personelu;

Kształtowanie nowej etyki pracy: w związku z rozwojem projektowych i zespołowych form pracy coraz większą wagę przywiązywać się będzie do osobowości pracownika;

Zmiana roli służb zarządzania personelem w planowaniu strategicznym: rozumienie personelu jako źródła zysku zmieni istotę pracy służb personalnych;

Rozwój procedur oceny osiągnięć pracowników: organizacje będą zobowiązane do dzielenia się dochodami z pracownikami na podstawie bardziej obiektywnych i zorientowanych na wyniki systemów oceny wkładu osobistego;

Nowa polityka kadrowa: tradycyjne formalne zarządzanie hierarchiczne ustąpi miejsca profesjonalnemu zarządzaniu z większym naciskiem na godność ludzką.

Innowacyjne podejścia do zarządzania personelem powinny opierać się również na uwzględnieniu specyfiki personelu, którą jest: Kizim A.A. Kształtowanie potencjału ludzkiego w kontekście globalizacji / A.A. Kizim, S.K. Łuzinow // KubGAU. - 2011. - nr 28. - P.7-13.

1. Ludzie są obdarzeni inteligencją, ich reakcja na wpływy zewnętrzne jest znacząca emocjonalnie, a nie mechaniczna, dlatego proces interakcji między firmą a pracownikiem jest dwukierunkowy.

2. Ludzie są zdolni do ciągłego doskonalenia i rozwoju, a to jest najbardziej znaczący i długoterminowy zasób zwiększania efektywności każdej firmy.

3. Życie zawodowe człowieka we współczesnym społeczeństwie trwa 30-50 lat, zgodnie z tym związek między pracownikiem a firmą jest długotrwały.

4. Ludzie przychodzą do firmy świadomie, z określonymi celami iw związku z tym oczekują od niej wsparcia w osiąganiu swoich celów. Satysfakcja pracowników z interakcji z organizacją jest warunkiem koniecznym, podobnie jak satysfakcja z organizacji.

Innowacje to zatem nie tylko zastosowanie wysokich technologii, ale także innowacje w zakresie decyzji zarządczych. A zatem to właśnie zarządzanie personelem jest głównym składnikiem innowacyjnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem jako całością i zajmuje miejsce najważniejszego czynnika sukcesu ekonomicznego przedsiębiorstwa. Aby zwiększyć efektywność innowacyjnego rozwoju organizacji, niezbędny jest system zarządzania innowacyjnym zarządzaniem personelem, który stwarza dogodne warunki pracy, a także zapewnia możliwość rozwoju kariery i niezbędny stopień pewności w przyszłości.

Realizacja głównych zadań stojących przed firmą wymaga przekształceń strukturalnych systemu zarządzania personelem w oparciu o nowe technologie zarządzania. Wprowadzenie innowacji w systemie zarządzania personelem musi odbywać się na podstawie badania istniejącego systemu zarządzania personelem, identyfikacji jego możliwości i ujawnieniu braków, a także z uwzględnieniem wymagań najnowszych trendów w dziedzinie personelu zarządzania oraz specyfikę rozwoju firmy.

Ponadto przy opracowywaniu i wdrażaniu innowacji w systemie zarządzania personelem należy oceniać ich terminowość, możliwości i skuteczność, czyli robić wszystko, co możliwe, aby sprzeciw personelu był jak najmniejszy, a efektywność innowacji jak największa jak to możliwe.

2. Innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem

W celu efektywnego działania system zarządzania personelem powinien zawierać najlepsze metody i technologie, które są zbieżne z leżącymi u jego podstaw zasadami. Jednocześnie innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem można uznać za: Kudryavtseva E.I. Innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem / E.I. Kudryavtseva, V.M. Golyanych // Doradztwo w zakresie zarządzania. - 2013. - nr 2. - str. 10.

Nowe, zwiększające efektywność organizacji, metody zarządzania zasobami ludzkimi (właściwie innowacyjne technologie zarządzania personelem). Należą do nich nowe (know-how) sposoby wywierania wpływu na personel. Na przykład pojawienie się nowych metod komunikacji (telefon, Internet itp.) doprowadziło do gwałtownego wzrostu wydajności organizacji poprzez zwiększenie szybkości przesyłania informacji w czasie i przestrzeni);

Tradycyjne technologie wprowadzania innowacji do pracy z personelem organizacji (tradycyjne technologie zarządzania wprowadzaniem innowacji) – polegają na wykorzystaniu nowego elementu kontrolnego w ramach starej procedury. Na przykład tradycyjną procedurę selekcji pracowników do puli talentów menedżerskich można uzupełnić o nowatorską metodę identyfikacji genetycznych markerów przywództwa (jeśli takie zostaną znalezione).

Innowacje w systemie zarządzania personelem mogą być realizowane w następujących formach: Harrington J. Optymalizacja procesów biznesowych. Dokumentacja, analiza, zarządzanie, optymalizacja / Harrington J., Esseling K.S., Nimvegen Harm Van .. - St. Petersburg: Azbuka, 2012. - 320 s.

Wraz ze stopniową poprawą indywidualnych cech pracy personelu (bieżący);

W postaci konstruktywnego, spazmatycznego usprawnienia całego systemu zarządzania personelem jako całości (przełom).

Jednocześnie progresywne doskonalenie nie wiąże się z drastycznymi zmianami wyników kadr organizacji, co do zasady nie wpływa w żaden sposób na zmiany strukturalne. W swojej najbardziej ogólnej formie można ją traktować jako długoterminową, ciągłą poprawę obejmującą maksymalną liczbę pracowników. Przełomowe doskonalenie systemu zarządzania personelem wpływa zwykle nie tylko na poprawę aspektów pracy pracowników, ale także na cały system zarządzania personelem jako całość. System pracy z innowacjami w zarządzaniu personelem, oparty na zróżnicowaniu innowacji na bieżące i przełomowe, dobrze obrazuje ryc. 2. Dołżenko R.A. Innowacje w systemie zarządzania personelem organizacji / R.A. Dolzhenko // Biuletyn Państwowego Uniwersytetu Rolniczego w Ałtaju. - 2013 r. - nr 1 (99). - S. 149-153.

Rysunek 2 - Model pracy z innowacjami w systemie zarządzania personelem

Nowoczesna orientacja innowacji w zarządzaniu personelem wiąże się z następującymi głównymi zadaniami: Kudryavtseva E.I. Innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem / E.I. Kudryavtseva, V.M. Golyanych // Doradztwo w zakresie zarządzania. - 2013. - nr 2. - str. 10.

1) poprawa produktywności działań;

2) efektywne szkolenie i rozwój personelu;

3) poprawa relacji w pracy i tworzenie kreatywnego środowiska;

4) poprawa jakości życia;

5) pobudzanie konstruktywnych pomysłów;

6) lepsze wykorzystanie umiejętności i zdolności ludzi;

7) zwiększenie podatności i zdolności adaptacyjnych kadr do innowacji.

Istnieje kilka podstawowych obszarów innowacyjnych w zarządzaniu personelem:

1. Innowacje i zarządzanie edukacją - innowacje w kształceniu profesjonalnej kadry na uniwersytetach, instytutach, kolegiach i innych placówkach oświatowych.

2. Marketing innowacyjny i personalny – kształtowanie nowego i efektywnego potencjału kadrowego.

3. Innowacyjne i technologiczne zarządzanie personelem - nowoczesne metody pracy z personelem na etapie opanowywania rodzajów nowego sprzętu i technologii w swojej działalności zawodowej, certyfikacja, nowy podział funkcji i uprawnień w istniejącej strukturze personelu, innowacje w formach i metody przekwalifikowania i doskonalenia kadr, metody awansu i relokacji pracowników, doskonalenie pracy z kadrą elitarną.

Obecnie najpowszechniejsze są innowacyjne technologie personalne oparte na procesach personalnych, których wykorzystanie jest możliwe w zakresie zarządzania personelem:

Technologie formowania personelu (marketing personalny, wywiady przypadków, testy, headhunting, wywiady kompetencyjne, e-rekrutacja itp.);

Zróżnicowany system wynagradzania (stopniowy system wynagradzania), w tym system publicznego uznania zasług i osiągnięć;

Ocena wkładu indywidualnego na podstawie oceny istotnych zawodowo kryteriów oceny zawodowej organizacji – modele kompetencyjne;

Technologia planowania karier i indywidualnych planów rozwojowych (realizacji potencjału), oparta na ocenie kompetencji pracowników wszystkich szczebli według systemu 360°;

Technologie oceny i certyfikacji personelu (assessment center, metoda 360 stopni, coaching itp.);

Technologie zwalniania pracowników (leasing pracowniczy, outsourcing, outstaffing itp.);

Technologie bieżącej pracy z personelem (stopniowanie personelu, zarządzanie stresem, zarządzanie konfliktem itp.);

Technologie szkolenia i rozwoju personelu (coaching, budowanie zespołu, gry fabularne i biznesowe, zarządzanie wiedzą itp.);

Rozwój mechanizmów sprzężenia zwrotnego, zwłaszcza w kierunku „oddolnym”, stworzenie systemu otwartej dyskusji problemów organizacyjnych;

Tworzenie zespołów projektowych do opracowywania i wdrażania bieżących projektów organizacyjnych, obiecujących i profesjonalnych, rozwój systemu wiedzy organizacyjnej.

Jednym z najważniejszych innowacyjnych podejść do zarządzania personelem, w przeciwieństwie do klasycznych, jest system doboru personelu, gdyż praca w innowacyjnej organizacji stawia przed potencjalnym pracownikiem dodatkowe wymagania. Oprócz tradycyjnych cech (umiejętności, doświadczenie, pracowitość, wiedza teoretyczna) musi posiadać potencjał twórczy, elastyczność i mobilność myślenia, umiejętność adaptacji do szybko zmieniających się warunków, predyspozycje oraz umiejętność uczenia się i przekwalifikowania. Oprócz standardowych metod oceny potencjału pracowników, menedżer sięga również do oceny jakościowej, która obejmuje uwzględnienie cech twórczych jednostki.

Specjaliści zajmujący się systematyzacją innowacji w zakresie zarządzania personelem identyfikują kilka obszarów, które opierają się na wykorzystaniu nowoczesnych systemów telekomunikacyjnych, które mają na celu: wprowadzenie nowoczesnych technologii komputerowych w procesie gromadzenia i analizy danych; stworzenie wirtualnego biura – systemu bezpośredniego dostępu i aktywnej interakcji osób znajdujących się w pewnej odległości od siebie.

Wiadomo, że cykl zarządzania personelem obejmuje pewne procesy, a mianowicie: rekrutację; administracja personelem; rozwój i szkolenia; ocena, atestacja; motywacja, stymulacja pracy; rozwój organizacji i zarządzanie karierą. W ramach tych procesów z reguły rozwiązywane są następujące główne zadania:

Opracowanie jednolitych zasad polityki personalnej i określenie jej celów;

Planowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie, rozwój kadr;

Tworzenie i rozwój systemu przepływu informacji personalnych (polityka informacyjna),

Zasady podziału środków, zapewnienie efektywnego systemu zachęt pracowniczych (strategia finansowa);

Zapewnienie programu rozwojowego, poradnictwo zawodowe i adaptacja pracowników, planowanie ich indywidualnego awansu, szkolenia zawodowe, przekwalifikowanie i doskonalenie (strategia rozwoju personelu);

Ocena wyników pracy, badanie zgodności polityki personalnej firmy z jej strategią, identyfikacja obszarów problemowych w pracy personelu, a także ocena potencjału pracy. Savchenko I.V. Innowacyjne możliwości technologii informatycznych w zarządzaniu personelem / I.V. Savchenko // Innowacyjne technologie zarządzania zasobami ludzkimi: monografia zbiorowa / wyd. AA Korsakova, E.S. Jachontowa. - M.: MESI, 2012. - S. 160.

Wszystkie informacje personalne można generować i monitorować w ramach istniejącego systemu informacji zbiorczej - w bloku „Zarządzanie personelem”. Oprogramowanie to umożliwia koordynację działań różnych kanałów interakcji między personelem a kierownictwem. Wszystko to sprawia, że ​​menedżerowie HR mają dostęp do pełnych informacji kadrowych, niezbędnych do jak najlepszego planowania i kontroli budżetów na wynagrodzenia, szkolenia, wyjazdy służbowe itp. Na podstawie tych danych można przeprowadzić zautomatyzowaną selekcję i selekcję personelu na stanowisko w pełnym wymiarze godzin, przeanalizować zgodność konkretnego pracownika z wymaganiami dotyczącymi pracy przydzielonej na stałe stanowisko, stworzyć planowaną kartę czasu pracy wskazanie struktury planowanych spraw itp.

Ponadto Internet jest obecnie coraz częściej wykorzystywany do poszukiwania pracowników, a także poszukiwania pracy. W Internecie można znaleźć wirtualne agencje rekrutacyjne, strony prawdziwych agencji rekrutacyjnych, tablice ogłoszeń, strony korporacyjne z dostępnymi ofertami pracy itp. Internet został doceniony przez pracodawców, agencje pośrednictwa pracy i osoby poszukujące pracy. Głównymi zaletami tych narzędzi są szybkość, dostępność i bezpłatne informacje. Poza tym pozwalają też na bardziej szczegółowe sformułowanie zapytania i wymagań wobec kandydatów niż ogłoszenie w prasie, gdzie trzeba zapłacić za tom. Poprawia to jakość poszukiwań oraz pozwala szybko i skutecznie rozwiązywać problemy, które powstały, gdy własna baza danych to za mało lub trzeba pilnie znaleźć specjalistę.

Niemal wszyscy eksperci uważają, że sieciowe „giełdy pracy” w dającej się przewidzieć przyszłości będą znacznie skuteczniejsze niż inne sposoby pozyskiwania pracy i personelu.

Ponadto Internet umożliwia powiększanie kadry firmy poprzez przyciąganie np. „zdalnych” pracowników z innych regionów, a nawet innych państw. Pracownik ma możliwość przebywania w znacznej odległości od głównego biura firmy i jednocześnie pracy dla tej firmy oraz interakcji z innymi pracownikami za pomocą technologii sieciowych. Zwiększa to mobilność zarówno samych pracowników, jak i firmy.

5. Rozwój interaktywnych aplikacji sieci wewnętrznej (Intranet) do szybkiego zbierania informacji zwrotnej, rozwój partycypacji pracowników w dyskusji nad istotnymi problemami.

Tym samym technologizacja procesów zarządzania personelem pozwala rozwiązywać szereg nowych zadań, stwarzając jednocześnie nowe możliwości, w tym:

a) dla kierownictwa: zwiększenie efektywności firmy w wyniku trafnego rozmieszczenia personelu; skrócić czas podejmowania decyzji zarządczych i monitorować ich realizację; obniżyć koszty i prowadzić ich pełną księgowość dla zarządzania personelem.

b) dla menedżerów HR: znaczne zmniejszenie pracochłonności pracy; zautomatyzować przepływ pracy personelu oraz przygotowywanie raportów zewnętrznych i wewnętrznych; zwiększyć efektywność wydajności pracy i dyscyplinę wykonania.

Technologie informacyjne, w celu rozwiązania problemów zarządzania personelem, stwarzają następujące możliwości innowacyjne:

Przyspieszenie procesów biznesowych firmy związane z automatyzacją rutynowych procesów rekrutacyjnych;

Zmniejszenie złożoności wielu rodzajów pracy z personelem;

Możliwość indywidualizacji pracy personelu;

Poszerzenie kadry ze względu na pracowników „zdalnych” i mobilnych;

Pojawienie się nowych perspektyw, które wcześniej nie były dostępne bez wykorzystania technologii informatycznych, a mianowicie: tworzenie indywidualnych profili pracowników; wsparcie dla swoich „kont osobistych”, podczas gdy każdy pracownik ma możliwość znalezienia informacji na temat wynagrodzeń, podatku dochodowego i nie tylko.

Ponadto, w obliczu konkurencji o kadry, rośnie zainteresowanie zintegrowanymi systemami zarządzania personelem. Wzrost tego segmentu, zdaniem ekspertów, stanie się w najbliższym czasie bardzo intensywny - 20-30% rocznie, a prawdopodobnie nawet 40%. Tam. - S. 162.

Jednocześnie, pomimo zalet technologii informatycznych, nie są w stanie zautomatyzować absolutnie wszystkich funkcji zarządzania personelem. Istnieje wiele zadań, których nie da się zautomatyzować. Jest to przede wszystkim wszystko, co jest związane z psychologią, ponieważ. możesz przygotować zadanie techniczne i zaprogramować wszystko, ale nie relacje.

Wniosek

Dlatego, aby skutecznie funkcjonować, każda organizacja musi się zmieniać. W warunkach nowoczesnej pracy personelu innowacyjność jest pilną potrzebą. W artykule rozważono cechy innowacji i innowacyjnych technologii w zarządzaniu personelem.

W najbardziej ogólnej postaci innowacja rozumiana jest jako wprowadzenie nowego (lub istotnie ulepszonego) produktu (dobra lub usługi) lub procesu. Nazywa się działalność innowacyjną, która składa się z zestawu środków naukowych, finansowych, technologicznych i innych służących tworzeniu, rozwojowi, rozpowszechnianiu innowacji i ma na celu wykorzystanie wyników tych działań w celu zwiększenia konkurencyjności określonego rodzaju działalności .

Innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem to sposoby i metody efektywniejszego zarządzania procesami personalnymi organizacji.

Głównym celem innowacji w zarządzaniu personelem jest zapewnienie organizacji pracowników, którzy w sposób ciągły generują innowacje we wszystkich obszarach swojej działalności, efektywne ich stosowanie poprzez tworzenie warunków do wprowadzania innowacji, rozwój zawodowy i społeczny personelu z korzyścią zarówno dla samych pracowników oraz firmy i społeczeństwa jako całości.

Istnieje wiele innowacyjnych technologii. Do najistotniejszych, zapewniających wysoką aktywność innowacyjną kadry, należą: stopniowy system wynagradzania, m.in. publiczne uznanie zasług i osiągnięć; ocena indywidualnego wkładu w oparciu o modele kompetencyjne specyficzne dla organizacji; technologie planowania kariery i indywidualnego rozwoju pracowników; skuteczne techniki informacji zwrotnej, zwłaszcza oddolne; rozwój systemu wiedzy organizacyjnej.

Jednocześnie wśród wielu innowacyjnych technologii pracy z personelem jedną z kluczowych pozycji powinna zajmować technologia informacyjna.

Jako główne technologie oparte na wykorzystaniu technologii informatycznych możemy wymienić:

1. Zdalny dostęp i interakcja online w celu rozwiązywania typowych zadań z zakresu zarządzania personelem (rozmowy kwalifikacyjne przez Skype, wypełnianie elektronicznych formularzy kwestionariuszy, rozpowszechnianie elektronicznych kopii dokumentów osobistych, kształcenie na odległość itp.).

2. Tworzenie baz danych do księgowania i kontroli statystyk personelu (dyscyplina pracy, dynamika personelu, analiza jakości personelu itp.).

3. Prowadzenie wideokonferencji i webinarów z udziałem pracowników działów zdalnych.

4. Kaskadowanie istotnych informacji (newsów) na e-maile osobiste pracowników.

5. Rozwój interaktywnych aplikacji sieci wewnętrznej (Intranet) do szybkiego zbierania informacji zwrotnej, rozwijanie udziału pracowników w dyskusji nad istotnymi problemami (blok „Zarządzanie personelem”).

Za obiecujące zadania uważa się:

Integracja systemów zarządzania personelem z istniejącymi systemami badań psychologicznych i psychicznych;

Certyfikacja i ocena stanowisk pracy zgodnie z warunkami pracy;

Standaryzacja pracy;

Personalizacja nauki, tj. tworzenie indywidualnych programów szkoleniowych i szkoleń oraz monitorowanie ich skuteczności;

Wykorzystanie informacji o pracowniku, jego zainteresowaniach i zdolnościach w celu zwiększenia własnej efektywności.

Tym samym oczywiście nowe technologie w zarządzaniu personelem pozwalają firmie zająć wiodącą pozycję na rynku i zwiększyć zyski uzyskiwane przez przedsiębiorstwo.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Altuchow S.I. Innowacyjne zarządzanie: podręcznik.-metoda. zasiłek / SI Altuchow. - Nowosybirsk: SGGA, 2009. - 68 s.

2. Belokoneva A.A. Innowacje w zarządzaniu personelem / A.A. Belokoneva, A.V. Dudkina, O.A. Morozow // Materiały z VII Międzynarodowej Elektronicznej Konferencji Studenckiej „Studenckie Forum Naukowe”. - 2014. -

3. Własowa A.A. Specyfika działalności innowacyjnej w zarządzaniu personelem / A.A. Własowa, Yu.A. Dmitrachenko // Zarządzanie zasobami pracy. - 2012. - Nr 5. - S. 26.

4. Gasenko E.V. Ocena poziomu rozwoju potencjału innowacyjnego personelu organizacji / E.V. Gasenko, O.E. Podverbnykh // Izwiestija IGEA. - 2012 r. - nr 4 (84). - S. 88-91.

5. Dmitrieva M.N. Innowacyjne zarządzanie: doświadczenia, problemy, perspektywy / M.N. Dmitrieva // Młody naukowiec. - 2014 r. - nr 16. - S. 235-238.

6. Dołżenko R.A. Innowacje w systemie zarządzania personelem organizacji / R.A. Dolzhenko // Biuletyn Państwowego Uniwersytetu Rolniczego w Ałtaju. - 2013 r. - nr 1 (99). - S. 149-153.

7. Jegorszyn A.P. Zarządzanie personelem: podręcznik dla szkół wyższych / A.P. Jegorszyn. - N. Nowogród: NIMB, 2005. - 720 s.

8. Ivanova-Shvets L.N. Zarządzanie zasobami ludzkimi zorientowane na innowacje: istota, zasady, model / L.N. Ivanova-Shvets, N.N. Borysowa // Kreatywna gospodarka. - 2014 r. - nr 3 (87). - S. 23-34.

9. Innowacyjne technologie zarządzania systemem szkoleń korporacyjnych: materiały Międzynarodowej konferencji naukowo-praktycznej. - Niżny Nowogród: NNSTU im. ODNOŚNIE. Aleksiejewa, 2013. - 185 s.

10. Innowacyjne technologie zarządzania zasobami ludzkimi: monografia zbiorowa / wyd. AA Korsakova, E.S. Jachontowa. - M.: MESI, 2012. - 230 s.

11. Kizim AA Kształtowanie potencjału ludzkiego w kontekście globalizacji / A.A. Kizim, S.K. Łuzinow // KubGAU. - 2011. - nr 28. - P.7-13.

12. Kozlov D.V. Innowacje jako kluczowy czynnik wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw / D.V. Kozlov // Młody naukowiec. - 2011. - Nr 9. - S. 94-97.

13. Kołosow V.G. Wprowadzenie do innowacji / V.G. Kołosow. - Petersburg: SPbGPU, 2012 - 147 s.

14. Kudryavtseva E.I. Innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem / E.I. Kudryavtseva, V.M. Golyanych // Doradztwo w zakresie zarządzania. - 2013. - Nr 2. - S. 5-16.

15. Kuzmina M.I. Innowacje i ich cechy w systemie zarządzania personelem przedsiębiorstwa / M.I. Kuźmina, AV Kitov // Kreatywna gospodarka. - 2010 r. - nr 6 (42). - S. 122-128.

16. Lymareva O.A. Innowacyjne podejście w zarządzaniu personelem / O.A. Lymareva, A.A. Gorenko // Ekonomia i zarządzanie innowacyjnymi technologiami. - 2013. - Nr 10. - S. 9-12.

17. Malcewa S.V. Zarządzanie innowacjami: podręcznik dla / wyd. SV Malcewa. - M.: Yurayt, 2014. - 527 s.

18. Mamadaliev K.R. Innowacyjne technologie w nauczaniu / K.R. Mamadaliev // Młody naukowiec. - 2012. - nr 11. - S. 450-452.

19. Niekrasow S.I. Filozofia nauki i techniki: słownik tematyczny / S.I. Niekrasow, NA Niekrasow. - Orzeł: OGU. 2010. - 289 s.

20. Nowa encyklopedia filozoficzna / pod redakcją V.S. Wejść. - M.: Myśl. 2011. - 736 s.

21. Pshenichnikov S.V. Cechy zarządzania personelem w innowacyjnej organizacji / S.V. Pshenichnikov // OmGU. - 2011. - Nr 4. - S. 97.

22. Raizberg BA Współczesny słownik ekonomiczny / B.A. Reisberg, L.Sz. Łozowski, E.B. Starodubcew. - M.: Infra-M, 2013. - 512 s.

23. Romanchenko S.V. Innowacje, innowacje, innowacje: definicje i istota / S.V. Romanczenko // Młody naukowiec. - 2012. - Nr 4. - S. 166-168.

24. Sineva N.L. Rola systemu zarządzania personelem innowacyjnej organizacji w zarządzaniu rozwojem personelu / N.L. Niebieski. - Perm: Merkury, 2011. - S. 101-103.

25. Spivak V.A. Zarządzanie personelem: podręcznik / V.A. Spivak. - M.: Eksmo, 2010. - 226 s.

26. Startseva V.N. Innowacyjne technologie zarządzania motywacją personelu jako problem współczesnego zarządzania / V.N. Startseva - Biuletyn Uniwersytetu w Niżnym Nowogrodzie. NI Łobaczewski. - 2008r. - nr 1 (9). - S. 92-97.

27. Surowkin N.V. System zarządzania personelem jako innowacja / N.V. Surovkin // Zarządzanie personelem. - 2005. - Nr 3. - S. 22-27.

28. Harrington J. Optymalizacja procesów biznesowych. Dokumentacja, analiza, zarządzanie, optymalizacja / Harrington J., Esseling K.S., Nimvegen Harm Van .. - St. Petersburg: Azbuka, 2012. - 320 s.

29. Shlyapnikova E.V. Innowacyjne zarządzanie pracownikami małej firmy / E.V. Shlyapnikova // Innovative Economics: Proceedings of the Intern. naukowy konf. - Kazań: Buk, 2014. - S. 122-124.

30. Jakowlewa E.V. Intelektualizacja personelu jako technologia innowacyjnego zarządzania personelem we współczesnych warunkach społeczno-gospodarczych / E.V. Yakovleva // Innowacyjne technologie zarządzania. InvestRegion. - 2011.- Nr 2. - S. 38-44.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Pojęcie innowacji i jej wpływ na różne procesy życiowe przedsiębiorstwa. Odpowiedzialność wewnętrznego specjalisty ds. PR korporacyjnego w zarządzaniu innowacjami. Możliwości wykorzystania innowacji jako narzędzia kształtowania wewnętrznego wizerunku organizacji.

praca dyplomowa, dodano 05.04.2011


Podstawowe podejścia do zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Funkcja usług personalnych w organizacjach. Cele i funkcje systemu zarządzania personelem. Analiza struktury i systemu pracy z personelem. Ogólna ocena efektywności pracy personelu w firmie.

praca dyplomowa, dodano 25.12.2010


Innowacje: pojęcie, rodzaje, elementy, cykl życia. Krótki opis działalności przedsiębiorstwa „Grupa AVS”. Charakterystyka działalności działu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Innowacje w strukturze zarządzania personelem firmy.

praca semestralna, dodano 17.09.2009


Kształtowanie i organizacja funkcjonowania systemów zarządzania personelem oraz jego rozwój w organizacjach. Planowanie personelu. Pojęcie służby zarządzania personelem i jej funkcje. Przedmiot i przedmiot zarządzania. Rejestracja i rozliczanie ruchu personelu.

test, dodano 27.11.2011


Teoretyczne i metodologiczne podstawy innowacji w obszarze zarządzania personelem. Analiza działalności Euroset St. Petersburg LLC. Analiza efektywności wykorzystania środków trwałych i zdolności produkcyjnych. Obliczenie ogólnej efektywności ekonomicznej projektu.

praca dyplomowa, dodano 24.05.2009


Koncepcja zarządzania strategicznego. Istota, cel i główne cele strategii zarządzania personelem. Tworzenie strategii zarządzania personelem. Organizacja strategii personalnej. Metody budowy systemu zarządzania personelem organizacji.

test, dodano 27.06.2013


Istota komunikacji i jej miejsce w systemie zarządzania personelem. Wartość menedżerskiego podejmowania decyzji w zarządzaniu personelem. Charakterystyka finansowa i ekonomiczna OAO „Azot”, główne wskaźniki polityki personalnej i metody ich poprawy.

praca semestralna, dodano 06.05.2010


Nowoczesne sposoby racjonalizacji systemu zarządzania. Analiza, cele i cele działalności Kopeika-Povolzhye LLC, analiza struktury personelu i systemu zarządzania personelem. Ocena tworzenia i wykorzystania zysku. Innowacje w zarządzaniu personelem.

praca dyplomowa, dodano 13.02.2013


Istota polityki personalnej w systemie zarządzania personelem. Treść, zadania i zasady kształtowania polityki personalnej, analiza głównych elementów i rozwój struktury systemu zarządzania personelem, wywiady i decyzje przy zatrudnianiu.

praca semestralna, dodano 19.05.2012


Koncepcja, główne składowe i cechy strategii zarządzania personelem w przedsiębiorstwie w warunkach kryzysu gospodarczego. Kształtowanie polityki personalnej przedsiębiorstwa. Opracowanie problematyki zachowań organizacyjnych jako metody zarządzania personelem.