– это порядок взаимодействия управленческих работников, технических средств управления и информации при выполнении определенной управленческой деятельности. Можно сказать, что технология процесса управления определяет:

1. что должно быть сделано;
2. когда должно быть это сделано;
3. кто должен это делать;
4. какие ресурсы необходимы для этого;
5. по какой методике должно это быть сделано;
6. где должно быть это сделано;
7. как результат должен быть оформлен.

С помощью данной технологии каждый этап процесса управления может быть разделен на ряд операций и процедур.

Классификация технологий управления

Классификация технологий управления, представляющих собой способы и процессы для реализации функций управления приведена на рисунке 1.

Рис. 1. Классификация управления по технологии процесса управления

Выделяют следующие технологии процесса управления:

• линейная технология - это строгая последовательность отдельных работ и операций, производимых в соответствии с заранее определенным планом;
• разветвленная технология управления может применяться в ситуации, когда однозначно определить конечную цель и оценить ситуацию невозможно. Запланированный результат может быть достигнут путем решений, которые разрабатываются по нескольким направлениям;
• технология управления по отклонениям основывается на том, что устранение их возможно либо силами исполнителей, либо при непосредственном участии руководителя при значительном их размере. Этот подход предполагает осуществление тщательности при наблюдении и анализе отклонений;
• управление по ситуации применяется при высокой степени неопределенности, когда фазы процесса управления проходят друг от друга независимо, а менеджер оперативно принимает решения в постоянно изменяющихся условиях, основываясь на сложившейся ситуации;
• технология управления по результатам определяется усилением координационной функции и взаимодействия всех подразделений предприятия. Эффективнее данная технология используется в тех организациях, где между принятием решения и результатом проходит небольшое время;
• технология управления по целям требует наличия сильного аналитического подразделения на предприятии. Управление можно разделить на виды: простое целевое, программно-целевое или регламентное. Руководителем при простом целевом управлении определяются лишь конечная цель и сроки, без путей достижения ее. Программно-целевое управление предполагает назначение цели, срок и механизмов для каждого из этапов достижения целей. Регламентное управление может применяться в целом на уровне экономики, задается конечная цель, ограничения по ресурсам и параметрам;
• технологию управления по потребностям и интересам связывают со стимулированием деятельности работника через его потребности (еда, отдых, жилье, здоровье и т.п.) и интересов (социальные, материальные, эстетические);
• поисковое управление основывается на полной ясности задач. В этом случае решение разрабатывают, отталкиваясь в обратной последовательности от целей;
• технология управления на базе «искусственного интеллекта» реализуется с помощью информационной системы с применением технологий и современных технических средств.

Операции и процедуры управления

Определение

Операция – это первичный (или минимальный) элемент процесса управления.

Под операцией понимают законченное действие, которое выполняется вручную или же с помощью технических средств и направлено на достижение поставленных целей. В настоящее время выделяются три ключевых метода друг с другом сочетания операций:

1. последовательный, при котором каждая следующая операция начинается после завершения предыдущей;
2. параллельный, при котором разные операции могут одновременно выполняться несколькими исполнителями;
3. параллельно-последовательный, который предусматривает частичное совмещение операций в пространстве и во времени.

Совокупность логически взаимосвязанных и приводящих к достижению определенной задачи операций – это процедура. Процедура может быть как формальной, т.е. закрепленной в каких-либо нормативных актах, так и неформальной. Пример формальной процедуры - прием на работу нового работника, пример неформальной процедуры - ведение переговоров с партнерами по бизнесу.

Классификация процедур и операций технологии управления

Классифицировать процедуры и операции можно по ряду различных критериев.

Во-первых, процедуры и операции управления делят на:

• повторяющиеся, выполняемые постоянно управляющими работниками, данные процедуры поддаются анализу, измерению, нормированию, проектированию;
• неповторяющиеся, характерные в управлении для творческих процессов.

Во-вторых, по степени автоматизации их делят на ручные, автоматизированные и автоматические процедуры и операции.

В-третьих, управленческие операции и процедуры по содержанию подразделяются на:

• информационные, которые связаны с обработкой, передачей и сохранением какой-либо определенной информации;
• логико-мыслительные, которые связаны с выработкой и принятием решений в процессе управления;
• организационные, которые связаны с администрированием, кадровой работой, постановкой задач перед исполнителями.

Таким образом, в данной статье представлена классификация, которая обобщает информацию по технологиям управления. Актуальность вопросов изучения технологии процесса управления и в наше время не вызывает сомнений, поскольку эффективно организованный процесс управления позволяет создать условия для рационального функционирования всех подразделений предприятия, что в конечном итоге выражается в высококачественной продукции, выполнении в срок всех работ и заказов, получении высокой прибыли, необходимой для текущей работы организации, ресурсосбережении и ее дальнейшего развития и т.п.

Типология процесса управления

Основные этапы процесса управления

Процесс управления

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих определенных целей. Имеется различные точки зрения в определении процесса управления.

Представим некоторые из них:

1. Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Данные управленческие процессы совершенствуются вместе с развитием самой организации. Управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы (правила, процедуры, официальные полномочия), и достаточно мягкие, (стиль руководства, организационные ценности). Целью конкретного управленческого процесса, является изменение или сохранение существующей управленческой ситуации, которые оказывают, или могут оказать влияние на развитие организации.

2. Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного набора специфических взаимосвязанных действий. Особенность процесса управления, состоит в том, что он в своей содержательной трактовке не эквивалентен всей деятельности организации по достижению определенных взаимосвязанных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций , осуществляемых в процессе управления, напрямую зависят как от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, а также от сферы ее деятельности (производство товаров или оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.

Для процесса управления внутри организации характерно наличие однородных видов деятельности.

Ученые считают, что можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в общие функции управления:

К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению.

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

Процесс разделения на этапы является определенным аналитическим инструментом, который позволяет выявить закономерности процесса управления, и выделить те пути, которые будут способны его определенным образом усовершенствовать.

Этап процесса управления можно определить как совокупность управленческих операций, действий, который характеризуется качественной определенностью и однородностью, отражает необходимость их существования.

Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения. Схематично данный процесс представлен на рис.1

Рис. 2 Содержание этапов в процессе управления

По мнению ряда ученых, логическая схема процесса управления имеет следующий вид.

1 . Первый шаг началом развития процесса управления здесь происходит появление новых целей и структурирование новых задач. Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса.

2 . Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи -которые должны привести к развитию процесса управления. Возможно появление трех типов реакции.

Первый тип - попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения..

Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.

Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностью преобразования управления.

3 . Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает проведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, которые стоят перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг

4 Четвертый шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в качестве эквивалента собственно процесса управления, потому, что именно перестройка структуры, методов управления, кадров управления и рассматривается как процесс управления.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается завершающий шаг - закрепление в процессе управления новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во - первых , соответствующее развитие информационно - поведенческой подсистемы. Во- вторых , на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

В - третьих , на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется с целью отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также проведения новых, ранее не предусмотренных преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Выделение тех или иных этапов процесса управления связано с учетом определенных аспектов процесса.

Теория управления издревле была объектом внимания всех известных философов. Самые главные её проявления: государство и власть. Понятие «власть» зародилось в древней Греции. Здесь впервые появилась необходимость регулирования взаимоотношений между гражданами и достижение между ними согласия. Отсюда и появилась власть, как насильственная деятельность, направленная на защиту тех или иных субъектов и оказывающая регулирующее воздействие на людей.

Одну из первых теорий управления создал Конфуций (551-478 гг. до н. э.). Им была разработана концепция благородного человека, не по происхождению, а по воспитанию. Закон идеальных отношений выражался принципом «Чего не пожелаешь себе, того не делай другим». «Гуманное управление» подразумевает правление без компромиссов, заботу о людях и их благе, кроме того, защиту идей строгой социальной дифференциации иерархического разделения обязанностей между членами общества. Причем государство должно опираться на мудрость и добродетель правителя и его помощников.

Древнегреческий философ Платон (427-343 гг. до н. э.) трактовал государство как максимально возможное воплощение идей мира в социальном обществе. По его мнению, в государстве каждый должен заниматься своим делом, не вмешиваясь в дела других, это требование соответствует иерархической подчиненности во имя целого. В идеальном государстве Платона нет частной собственности, женщины уравнены в правах с мужчинами, детей воспитывает государство, имеется справедливое управление лучших и благородных. «Я вижу близкую гибель государства, где закон не имеет силы и находится под чьей-либо властью».

«Политика» Аристотеля (384-322 гг. до н. э.) начинается словами: «Всякое государство представляет собой некую форму общежития». Полная власть закона: «Закону страсть не присуща». Аристотель ввел классификацию форм власти: три правильные (монархия, аристократия, полития) и три неправильные (тирания, олигархия, демократия). Монархия — власть, данная Богом, допустима для человека, превосходящего всех других. Аристократия — власть находится в руках немногих, но благородных и обладающих высокими личными достоинствами. Управление возможно там, где личные достоинства ценятся народом. Полития (республика) — власть большинства, хотя каждый член большинства хуже отдельного члена меньшинства, но, в общем, большинство лучше меньшинства. Тирания — власть, которая «не согласна с природой человека». Олигархия — власть отдельных членов, основанная на богатстве. Демократия — власть большинства, основанная на «желании толпы».

В эпоху возрождения наиболее известны работы итальянца Николло Макиавелли. Его суждения опирались на принципы теории управления Аристотеля, но основной мотив управления государством — отказ от всего во имя страны. «Людей нужно взять лаской или вовсе от них избавиться».

В 70-х годах XVIII века при создании США были приняты важнейшие документы, регламентирующие свободу личности. Это «Декларация независимости», «Конституция», «Билль о правах». «Все люди созданы равными и все они одарены своим создателем...».

Релятивистские концепции власти рассматривают её как отношение между партнерами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на другого.

Бихевиористские концепции власти исходят из её трактовки, как отношения между людьми, при которых одни властвуют, а другие подчиняются.

Системные концепции власти трактуют как систематизирующее начало в политической системе. Можно выделить три подхода: 1) власть как свойство и атрибут макросоциальной системы; 2) власть на уровне конкретных систем — семья, организация; 3) власть как взаимодействие индивидов, действующих в рамках социальной системы.

Рассмотрев различные взгляды на власть (как форму управления) обратимся к словарю, который трактует управление как функцию организованных систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающего сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию её программы, цели.

Из определения следует, что управление как система предполагает наличие подсистем, которые действуют, развиваются под определенным контролем для достижения цели надсистемы. При этом элементы системы должны работать в определенном режиме, соответствующем ритму системы.

Процесс управления можно разделить на несколько этапов:

1. Сбор и обработка информации, её анализ, диагноз, прогноз.
2. Систематизация, синтез.
3. Установление на этой основе целей, выработка решений.
4. Воплощение этих целей.

Управление можно разделить на два вида — стихийный и сознательный. Первое воздействие происходит в результате взаимодействия субъектов (синергетическое управление). Второе — в результате планомерного воздействия объекта (иерархическое управление). Таким образом, можно сделать вывод, что управление — это процесс вывода системы на новый качественный уровень в результате воздействия энергии на материю в определенном пространстве проявления за время воплощения поставленной цели.

Управление — это познание способов интеграции систем жизни по универсальной схеме наиболее эффективного направления развития. Поэтому развитие — это и есть восхождение к универсальности наиболее эффективного управления. В процессе развития общества возрастает актуальность использования новых методов системного управления, обеспечивающих универсализацию, а значит оптимизацию и наибольшую эффективность функционирования систем, а также согласованность их действий.

Существующая и совершенствующаяся система управления формами жизни предназначена для повышения эффективности их деятельности и создания условий для решения поставленных задач. Это становится возможным посредством внедрения исследованных инновационных технологий управления, которые строятся на универсальных закономерностях системных отношений, разработанных новых образовательных программ, раскрывающих способности и инициативу личности в поиске нестандартных решений в системе коллективного, общественного и международного сотворчества людей.

Такая система управления позволяет прогнозировать структуру управления формой жизни и этапы её формирования, устойчивость, гибкость, адаптивность к новым условиям социально-экономического развития.

В одном из первых учебников по научным основам управления (1969 г.) управление определялось как целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства.

В энциклопедическом словаре (1980 г.) управление определяется как элемент, функция организационных систем, обеспечивающая сохранение структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово управление переводится на английский язык таким термином как management.

Следовательно, термин «менеджмент» происходит от английского manage — управление, руководство. Но содержание понятия менеджмента раскрывается широко и многосторонне: менеджмент как способ управления, руководства, направления или контроля; это искусство управления и руководства, это люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Менеджмент — это эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд для достижения заданных целей с максимальной эффективностью.

Менеджмент — это многозначное понятие, поскольку имеется организационная, функциональная, структурная его части. Организационно-структурная сторона менеджмента — это структура управления организацией, иерархия всех уровней менеджмента — высшего, среднего и низшего звена.

Функциональная характеристика менеджмента — это поточный процесс исполнения функций управления организацией. Наконец, менеджмент как искусство управления каким-либо процессом, конкретной личностью есть персональная его характеристика.

Организационная часть менеджмента охватывает организацию структур, информационных каналов, делопроизводство, учет, контроль, анализ, планирование, принятие решений и организацию труда в широком понимании этого слова. Кардинальная проблема этой части менеджмента — это оптимальное использование рабочей силы с учетом психологических и физических возможностей человека, а также рабочего времени членов коллектива.

Важная часть менеджмента — создание соответствующих условий протекания производственного (учебного) процесса. Это правовые нормы, регулирующие процесс.

Управленческая деятельность связана также с экономическим обеспечением хозяйственных процессов. Менеджмент и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций.

Управление как понятие имеет множество определений, количество которых исчисляется сотнями. Каждый автор подчеркивает ту или иную сторону понятия. В американской практике сложилось правило узнавать, к какой профессии или области знаний принадлежит автор понятия управления, так как профессиональные пристрастия выделяют часто лишь одну характерную сторону понятия.

В данной статье будет рассматриваться управление с точки зрения причинно-системного подхода в управленческой деятельности как одного из общих подходов науки основанной на универсальных закономерностях.

Управление будет рассматриваться как способ упорядочивания, структуры организации, её внутренних и внешних системных отношений для достижения наибольшей эффективности функционирования при выполнении целевой функции.

Кибернетика установила, что управление присуще только системным объектам, что оно имеет целенаправленный характер. Общим в процессах является его антиэнтропийный характер, направленность на упорядочение системы. Непременной чертой процесса управления является переработка информации, установление обратной связи.

Система — это совокупность элементов, объединенных общей целью функционирования, структурой и общей функциональной средой. Так организация включает в себя множество элементов и их однородных совокупностей — подсистем. Организация как система выполняет определенную функцию в пространстве своего проявления в большей системе — надсистеме, частью которой она является.

Цель функционирования организации задается её надсистемой. Так как надсистема выступает причиной по отношению к системе как следствию, то задаваемая ею цель функционирования скрыта от системы. Истинная цель скрыта в непроявленном, в причине. Поэтому система стремится познать свою цель функционирования и цель надсистемы через взаимодействие и установление большого количества многоуровневых отношений с аналогичными системами в надсистеме.

Структура системы — это универсальная совокупность связей, по которым обеспечивается энерго- и информационный обмен между элементами системы и её подсистемами.

Функциональная среда системы — это характерная универсальная совокупность алгоритма и параметров, по которым осуществляется как взаимодействие между элементами системы (и подсистемами), так и функционирование системы в целом.

В общем случае управление характеризуется как процесс согласования целей управляющей (сферы) причины с управляемой (сферой) следствия. При этом должен быть установлен алгоритм переходного процесса, который и обеспечит наибольшую эффективность систем и их бесконфликтность функционирования. При отсутствии универсальной схемы управления всегда существует предрасположенность к возникновению революционной ситуации: когда верхи не могут управлять по новому, а низы не желают жить по старому.

Следовательно, на современном этапе развития в управленческой деятельности необходимы глубокие знания законов, управляющих эволюцией окружающего мира, целей, мотивов развития человечества, и, что особенно важно, механизма реализации этих целей.

История развития человечества показывает, что, прежде всего высокий уровень культуры в целом, как уровень сознания, и, в частности, уровень культуры управления развитием, определяет способность человека к сотрудничеству, содружеству, интеграции и более эффективному развитию.

Разрабатываемая система управления наиболее эффективна тогда, когда она вобрала в себя весь предшествующий опыт, накопленный множеством различных течений и обоснованный научно. Новая система управления, система менеджмента имеет самые глубокие корни, зародившиеся в начале XX века.

Фридрих Уинстон Тейлор (1856-1915) родоначальник теории и практики управления разделил весь цикл управления на отдельные функции. Он поставил перед собой цель выявить принципы, позволяющие максимально извлечь «пользу» от любого физического труда, движения. И на основе анализа статистических данных им была обоснованна необходимость замены господствующей в то время системы общего руководства управления той, которая основана на повсеместном использовании специалистов узкого профиля. Он обращал внимание на необходимость обеспечения правильного подбора, разумного использования специалистов, которое видел в углублении специализации функций работников. Он считал, что суть функций администрации состоит в таком распределении работы по управлению, когда каждый служащий от помощника директора до низших должностей призван исполнять возможно меньшее количество функций.

Тейлор считал, что хороший организатор должен обладать качествами: ум, образование, специальные технические познания, физическая ловкость, такт, энергия, здравый смысл, крепкое здоровье.

Но, несмотря на значение личных и деловых качеств специалиста, администратора, он считал, что главным условием является «система» организации, которую и должен наладить руководитель.

Благодаря деятельности Тейлора была создана первая научная «классическая административная школа менеджмента». Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Наиболее видными её представителями кроме Тейлора являются Л. Гьюлик, А. Файоль, Дж. Муней, Л. Ф. Урвик. Взгляды этой школы поддерживал Генри Форд, который писал, что «деловые вопросы должны решаться системой, а не гениями организации».

Французский инженер Анри Файоль (1841-1925) был одним из первых теоретиков, пытавшихся разработать «общий подход» к администрации и сформулировать некоторые принципы административной теории. Исследуя аппарат управления, он сформулировал общие принципы административного управления: разделение труда, обеспечение специализации функций, ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчинение частного интереса общему, вознаграждение труда, централизация, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух. Большой вклад в исследовании принципов организации внес немецкий социолог Макс Вебер. Ему принадлежит теория идеального типа административной организации, названной им «бюрократией». Теоретики управления высоко оценили эвристическое значение организационной модели Вебера, однако подавляющее большинство теоретиков менеджмента, в отличие от Вебера, полагают, что неформальные отношения, неофициальная практика зачастую вносят весомый вклад в эффективность деятельности организаций.

Еще одной видной фигурой в науке управления предприятием является Гамильтон Черч. Основное внимание он уделил принципам организационной деятельности. Он считал, что «какими бы целями мы не задавались — будем ли мы руководить военными действиями армии или производства того или иного продукта — работа наша все равно сведется к двум процессам, а именно к анализу и синтезу».

Наряду с исследованиями по совершенствованию технической стороны управления в середине 30-х годов все больше внимания в науке управления стала уделяться «человеческому фактору», «человеческим отношениям». Их недооценка, упрощенное представление о мотивах человеческого поведения, присущее «классической» теории организационного управления, стали предметом острой критики, которая послужила одной из предпосылок возникновения второй основной школы в американской теории управления — доктрины «человеческих отношений» и «человеческого поведения». Предметом исследования данной школы являются психологические мотивы поведения людей в процессе производства, групповые отношения, групповые нормы, проблемы конфликта и сотрудничества, коммуникационные барьеры, неформальные организации.

Родоначальниками концепций «человеческих отношений» считают Эльтона Мэйо, Мэри Паркет Фоллет и Фрица Ротлисберга. Мэйо и его группа на основании многочисленных экспериментов пришли к выводу, что: «решающее значение и влияние на производительность труда оказывают психологические факторы». Результаты своих исследований Э. Мэйо изложил в книге «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации». По его мнению, учет психологического фактора приводит к резкому повышению производительности труда, высокой эффективности производства. Он утверждал, что главным условием роста производительности труда являются не материальные, а, прежде всего, психологические факторы.

Важным условием улучшения деятельности предприятия является повышение общей культуры организации производства. Важную роль в формировании этого направления сыграли исследования Мэри Паркет Фоллет в области обоснования психологических аспектов управления. «Теория управления должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии».

В 60-е годы ХХ века Ф. Герцбергом было основано «движение за обогащение труда», важнейшей целью которого является повышение заинтересованности работников в труде. Оно основывалось на учете потребностей персонала и его мотивации.

В конце 70-х годов ХХ века внимание привлекла теория управления человеческими ресурсами. Ее представители Э. Шейн, Р. Петерсон, Л. Трейси и другие учитывали широкий круг факторов, влияющих на управление персоналом: изменения в содержании труда работников, в технологии, влиянии государства, профсоюзов и т. д. «Она была призвана концентрировать внимание управляющих на формах и методах комплексного использования потенциала и способностей работников». «Хорошее управление, — признает один из ведущих американских специалистов по вопросам труда Т. Милс, — пытается получить новые выгоды от интеллекта, образования и даже от эмоций работников в равной степени, как и от их рук». Произошло расширение границ объекта воздействия: это и сам работник, и группы работников, и отношения между ними, а также связи с производственным процессом.

Наряду с этим были предприняты попытки синтезировать технико-организационные и социально-психологические аспекты трудового процесса. На этой основе возникла школа «социальных систем». Одним из наиболее видных ее представителей является Г. Саймон. Общая характеристика принципов школы «социальных систем» позволяет сделать вывод, что ее представители пытаются выявить постоянные элементы всякой организации (организационные универсалии), однако присущие как часовому механизму, так и обществу. Это стремление опирается на применение к анализу социальных процессов кибернетики, математических методов и т. д. Однако основная цель, которую преследует школа «социальных систем», заключается в создании универсальной и нормативной теории организационного управления.

Областью комплексного изучения и решения задач является система принятия управленческих решений. В частности Р. Фэлк, американский теоретик управления, выдвинул 7 принципов управленческой деятельности, которые сыграли определенную роль в повышении эффективности системы управления.

В 60-е — 70-е годы ХХ века возникла так называемая теория «ситуационного подхода», представители которой Р. Моклер, У. Реддин, Ф. Фидлер и другие ориентируются на поиск и формулировку типовых решений применимых для конкретных классов ситуаций в процессе управленческой деятельности. Они указывают, «что каждая организация в значительной степени уникальна и требует форм и методов управления, подходящих к ее собственной ситуации». «Это может звучать как ересь для старой гвардии теоретиков управления, пишет Моклер, но мой собственный опыт научил меня, что мало (если они есть вообще) раз и навсегда установленных принципов управления, которые могут иметь всеобщее применение. Именно вследствие этого многие исследования и публикации прошлого по вопросам управления, которые часто пытались разработать такие принципы, но не сумели обеспечить менеджеров достаточно практичным руководством».

Одновременно с теорией «ситуационного подхода» получает развитие близкое по своей сути «релятивистское» направление, которое делает попытку пересмотреть положения организационного управления в свете сложного многообразия ситуаций, целей и ценностей, их относительного, релятивного характера. «Cлишком много теоретики управления в прошлом склонялись к разработке сверх упрощенных общих теорий и вследствие этого потеряли связь с реальностью действительной работы по управлению».

В наше время ситуационный подход занимает всё более широкую область и используется практически во всех основных школах и направлениях американской теории управления. Ситуационный подход признаёт, что хотя общие закономерности существуют, но специфические приёмы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться.

Одним из первых ученных, предпринявших попытку обнаружить закономерности процесса управления и руководства системой, был Ю. А. Конаржевский. В ходе своего исследования он сформулировал и раскрыл определённые закономерности, которые показывают, что они характеризуют процессуально-технологические связи, существующие в управленческой деятельности. Несколько с более широких позиций рассматривает закономерности управления А.А. Орлов. Некоторые закономерности управления школой выделяет Б. И. Коротяев.

Наряду со школами, имеются 4 наиболее общих подхода к теории управления:

• процессный;
• системный;
• ситуационный;
• универсальный.

Процессный подход сложился как развитие положений «административной классической школы» об идее существования некоторых универсальных функций управления.

Системный подход сложился на базе общей теории систем. Организация — это система, в наиболее полном и строгом значении этого понятия, т. е. определенная целостность, состоящая из взаимозависимых подсистем, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого.

Ситуационный подход возник как попытка интеграции достижений всех школ управления и других отраслей науки. Согласно этому подходу любая организация — это открытая система, находящаяся в постоянном взаимодействии с внешней средой, следовательно, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне её, т. е. в той ситуации, в которой она реально функционирует.

Универсальный подход сложился на базе научной школы Универсологии, теории Универсального управления, теории переходных процессов, теории относительности сознания, и в соответствии с Универсальными закономерностями развития, по которым развивается любая система, состоящая из множества подсистем, имеющих согласованные вертикальные и горизонтальные связи.

Существуют различные подходы к определению сущности и роли управления.

Управление как искусство. Понятие об управлении как искусстве — это способность эффективно применять накопленный опыт на практике, опираясь на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы для того, чтобы члены коллектива направляли свои усилия на достижение её целей в условиях наиболее полного раскрытия потенциала коллектива.

Управление как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Усилия науки направляются на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей становится более эффективным и полезным. Наука управления имеет свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы и функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий (функций управления) — планирование, организация, распоряжение, координирование, контроль, мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор квалифицированных специалистов, представительство, ведение переговоров, заключение сделок на образовательные услуги.

Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава и содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.

Управление как процесс отражает стремление интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепь. Управление при этом представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собой управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач учебного заведения.

Управление — люди, управляющие организации — когда процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки механизмов их достижения.

Поэтому управление — это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения членов коллектива.

Управление — это аппарат — как составная часть любой организации. Главная задача его — эффективное использование и координация всех ресурсов организации (материальных средств, зданий, оборудования, труда, информации) для достижения её целей. При этом фокусируется внимание на его структурном составе, характере связей между звеньями и элементами структуры управления, степени централизации и децентрализации распределения функций, полномочиях и ответственности членов коллектива, занимающих различные должности.

Д еятельность каждого руководителя немыслима без общения, процес правильного общения является одним из самых основных достоинств опытного менеджера. С высшими инстанциями или с подчиненными, всегда возникают психологические аспекты, которые нужно проанализировать и выработать свой стиль руководства.

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Основные функции руководящей деятельности

1. Стратегическая (планирование);
2. Администраторская (организация);
3. Коммуникативно-регулирующая;
4. Мотивационная;
5. Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1. проблему принятия решений (единолично - коллективно);
2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3. проблему инновационной активности (помните: лучшее - враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две - лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он - лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому - непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» - это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. - делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, - можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как осуществлять делегирование полномочий?

• Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
• Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
• Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
• Предупреждайте сотрудников, что это - отдельный случай или постоянное поручение.
• Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
• Обязательно контролируйте исполнение.
• Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Признаки руководителя слабо владеющего делегированием

• работает после официального окончания рабочего дня;
• остается на работе дольше своих сотрудников;
• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
• не находит себе замены на период отпуска;
• возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах - скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

1. Экономические - боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
2. Личностные - восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
3. Социальные - нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

• Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
• Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
• Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия - только правдой можно добиться доверия подчиненных.
• Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
• Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
• Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
• Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
• Проявляйте терпимость к неудачам.
• Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Правила поощрения или вознаграждения

• Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
• Вознаграждение должно быть безотлагательным.
• Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
• Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
• Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

Правила наказания

• Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
• Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
• Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются - и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный - только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Принципы взаимоотношений с подчиненными

• Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
• Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
• Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
• Больше просите, чем приказывайте.
• Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
• Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
• Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления:

1. Физиологические потребности.
2. Потребности безопасности и защищенности.
3. Социальные потребности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности - это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии - потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды - потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это - приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя - Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

• Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
• Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
• Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
• Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
• Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
• Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
• ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль - не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

• Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная.
• Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
• Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
• Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
• Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.