5. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСПЕКТИВНЫМ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Перспективный кадровый резерв - это специально сформированная группа студентов учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, и специалистов в возрасте до 31 года, имеющих лидерские и организаторские качества, способных к управленческой деятельности в государственных органах (организациях).

Создание перспективного кадрового резерва из числа студентов возлагается на республиканские органы государственного управления, имеющие подведомственные учреждения, обеспечивающие получение высшего образования. Создание перспективного кадрового резерва из числа специалистов в возрасте до 31 года возлагается на республиканские и местные органы государственного управления.

Главной целью создания перспективного кадрового резерва является совершенствование работы по подбору руководящих работников в государственные органы (организации), обеспечение непрерывности и преемственности в работе с кадрами.

Организационно-методическая работа с перспективным кадровым резервом осуществляется Академией управления при Президенте Республики Беларусь.

Республиканские и местные органы государственного управления, создавшие перспективный кадровый резерв, ежегодно представляют в Академию управления при Президенте Республики Беларусь информацию о составе перспективного кадрового резерва в порядке, определённом Академией управления по согласованию с Администрацией Президента Республики Беларусь (Приложения 5, 6, 7). Информация предоставляется ежегодно к 15 марта (по состоянию на 1 марта) на бумажных и электронных носителях с сопроводительным письмом, подписанным руководителем органа государственного управления.
Отбор студентов в перспективный кадровый резерв
Республиканские органы государственного управления, имеющие подведомственные учреждения, обеспечивающие получение высшего образования, ежегодно запрашивают у руководителей учреждений образования предложения по кандидатам из числа студентов, рекомендуемым для включения в перспективный кадровый резерв.

Выдвижение кандидатов в перспективный кадровый резерв из числа студентов осуществляют руководители учреждений, обеспечивающих получение высшего образования. В целях отбора кандидатов может проводиться их психологическое тестирование по методике, согласованной с Академией управления при Президенте Республики Беларусь. Для более детального знакомства с его личностными качествами и мотивацией, общественно-политическим кругозором и общим уровнем культуры с кандидатами проводится собеседование.

Общие требования к кандидатам:

высокая успеваемость на протяжении не менее пяти семестров (в особенности по управленческим, правовым, экономическим дисциплинам, дисциплинам специализации, основам идеологии белорусского государства, основам делопроизводства);

активное участие в общественной работе;

лидерские качества и организаторские способности.

Руководитель учреждения, обеспечивающего получение высшего образования, представляет в соответствующий республиканский орган государственного управления характеристику и сведения о кандидате по установленной форме.

Республиканские органы государственного управления, имеющие подведомственные учреждения, обеспечивающие получение высшего образования, создают перспективный кадровый резерв и оформляют это решение изданием приказа.

Отбор специалистов в перспективный кадровый резерв

Республиканские и местные органы государственного управления ежегодно запрашивают у руководителей организаций предложения по кандидатам из числа специалистов в возрасте до 31 года для включения в перспективный кадровый резерв.

Выдвижение таких кандидатов осуществляют руководители организаций. В целях отбора кандидатов в перспективный кадровый резерв может проводиться их психологическое тестирование по методике, согласованной с Академией управления при Президенте Республики Беларусь. Для более детального знакомства с его личностными качествами и мотивацией, общественно-политическим кругозором и общим уровнем культуры с кандидатами проводится собеседование.

Общие требования к кандидатам:

соответствие образования профилю деятельности;

положительные отзывы непосредственного руководителя о результатах работы кандидата на занимаемой должности;

наличие организаторских, лидерских, нравственно-этических, эмоционально-волевых, коммуникативных качеств.

Руководители организаций представляют в соответствующие республиканские или местные органы государственного управления характеристику, справку-объективку и сведения о кандидате по установленной форме на кандидата в перспективный кадровый резерв.

Республиканские и местные органы государственного управления принимают решение о персональном составе перспективного кадрового резерва и оформляют его изданием соответствующего приказа.

Поскольку пребывание специалистов в перспективном кадровом резерве имеет возрастные ограничения (до 31 года), в целях осуществления профессионального развития специалистов, включенных в перспективный кадровый резерв, рекомендуемый возраст на момент включения в перспективный кадровый резерв - до 30 лет.
Порядок представления сведений о лицах, состоящих в перспективном кадровом резерве в Академию управления при Президенте Республики Беларусь
Республиканские и местные органы государственного управления, сформировавшие перспективный кадровый резерв, представляют в Академию управления при Президенте Республики Беларусь информацию о составе перспективного резерва в порядке, определенном Академией управления по согласованию с Администрацией Президента Республики Беларусь.

Информация представляется на бумажных и электронных носителях с сопроводительным письмом, подписанным руководителем органа государственного управления и заверенного печатью.

лица, впервые включенные в перспективный кадровый резерв;

лица, состоящие в перспективном кадровом резерве;

лица, выбывшие (исключенные) из перспективного кадрового резерва.

Академия управления при Президенте Республики Беларусь формирует и ведет единый перспективный кадровый резерв .

База данных единого перспективного кадрового резерва включает два раздела:

студенты высших учебных заведений,

специалисты в возрасте до 31 года.

Академия управления представляет сведения о едином перспективном кадровом резерве в главное управление кадровой политики Администрации Президента Республики Беларусь.
Организация работы с перспективным кадровым резервом
Работу с перспективным кадровым резервом проводят республиканские и местные органы государственного управления, его сформировавшие

Организация работы с перспективным кадровым резервом включает:

развитие лидерских качеств и творческих (управленческих) способностей студентов, а также специалистов в возрасте до 31 года;

планирование и осуществление профессионального развития выпускников учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, и специалистов в возрасте до 31 года;

мониторинг профессионального развития лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве;

оценку эффективности подбора кандидатов в перспективный кадровый резерв и работы с ним

Формами развития лидерских качеств и творческих (управленческих) способностей студентов, а также специалистов в возрасте до 31 года являются

активное участие в деятельности общественных организаций, профсоюзов, творческих коллективов, органов студенческого самоуправления;

участие в информационно-идеологической работе по месту учебы, работы;

самостоятельный анализ актуальных проблем теории и практики государственного управления (подготовка аналитических, научно-исследовательских работ);

участие в специальных семинарах, тренингах, направленных на психокоррекцию личностных качеств.
Планирование и осуществление профессионального развития студентов, включенных в перспективный кадровый резерв
Основным направлением работы со студентами, включенными в состав перспективного кадрового резерва, является развитие их лидерских качеств и творческих (управленческих) способностей.

Республиканские органы государственного управления, сформировавшие перспективный кадровый резерв из числа студентов, на основании типового плана, разработанного Академией управления при Президенте Республики Беларусь, готовят специальные планы профессионального развития студентов, включенных в перспективный кадровый резерв. Этот план должен учитывать специфику республиканского органа государственного управления, сформировавшего перспективный кадровый резерв.

Индивидуальные планы профессионального развития студентов, включенных в перспективный кадровый резерв, разрабатываются в учреждениях образования и утверждаются их руководителями. Индивидуальный план профессионального развития студента учитывает его общественную работу, способность к управленческой деятельности и т п

Контроль за выполнением индивидуальных планов профессионального развития студентов, включенных в перспективный кадровый резерв, осуществляет республиканский орган государственного управления, создавший этот резерв
Организационная работа с выпускниками вузов, включенными в перспективный кадровый резерв
После завершения обучения в учреждениях образования лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве, кадровые службы этих учреждений информируют управления организационно-кадровой работы соответствующих республиканских и местных органов государственного управления по месту трудоустройства выпускников. Кроме того, кадровые службы готовят сведения в органы государственного управления, в резерве которых состоят указанные лица.

Местные органы государственного управления учитывают эти сведения при подборе кандидатов в перспективный кадровый резерв из числа молодых специалистов.
Планирование и осуществление профессионального развития специалистов, состоящих в перспективном кадровом резерве
Для лиц, включенных в перспективный кадровый резерв, республиканскими и местными органами государственного управления на основе типового плана подготовки, разработанного Академией управления при Президенте Республики Беларусь, готовятся индивидуальные планы их профессионального развития, в которых предусматриваются мероприятия по приобретению управленческих и специальных знаний, практических умений и навыков руководства.

В индивидуальных планах следует предусмотреть разделы:

теоретическая подготовка (Конституция Республики Беларусь, основы государственной службы, основы государственной кадровой политики, основы идеологии белорусского государства, основы государственного регулирования экономики, основы делопроизводства);

практическая подготовка (тренинги по развитию лидерских и организаторских качеств, стажировки в республиканских и местных органах государственного управления, иных государственных организациях);

дополнительная подготовка (участие в организации мероприятий по линии профсоюзов, общественных организаций, органов местного самоуправления).

Важным условием эффективности подготовки резерва кадров является сочетание образования и самообразования. Индивидуальные планы профессионального развития лиц, состоящих в резерве, должны учитывать исходный уровень их знаний, умений, навыков и психологических особенностей.

Лицами, состоящими в резерве, по результатам выполненных индивидуальных планов составляются отчеты, которые представляются в кадровую службу республиканского или местного органа государственного управления, сформировавшего перспективный кадровый резерв.
Мониторинг профессионального развития лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве
Мониторинг профессионального развития специалистов и студентов, состоящих в перспективном кадровом резерве, - это упорядоченная система сбора, накопления, обработки данных о результатах их производственной или учебной работы, выполнения индивидуальных планов профессионального развития.

Организация мониторинга предполагает:

сбор, хранение, переработку, анализ и подготовку информации о работе со специалистами и студентами;

формирование и ведение соответствующих баз данных;

подготовку проектов решений по результатам мониторинга работы специалистов и студентов.

Мониторинг профессионального развития лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве, осуществляется республиканскими и местными органами государственного управления, формирующими перспективный кадровый резерв

Мониторинг организуется кадровой службой республиканского, местного органа государственного управления и направлен на контроль выполнения лицами, состоящими в перспективном кадровом резерве, индивидуальных планов профессионального развития

Мониторинг проводится на основании отчетов лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве

Для мониторинга могут использоваться такие формы, как проведение собеседования и тестирования лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве, по разделам, входящим в индивидуальный план профессионального развития

Итоги мониторинга оформляются в виде справки руководителя кадровой службы республиканского, местного органа государственного управления на имя руководителя данного opгана. По итогам мониторинга руководителю республиканского, местного органа государственного управления могут вноситься предложения об исключении из перспективного кадрового резерва лиц, не выполняющих требования индивидуального плана профессионального развития

Второй экземпляр справки направляется республиканскими, местными органами государственного управления в Академию управления при Президенте Республики Беларусь.

Академия управления при Президенте Республики Беларусь обобщает результаты мониторинга для подготовки и представления в главное управление кадровой политики Администрации Президента Республики Беларусь аналитического обзора об эффективности подбора кандидатов в перспективный кадровый резерв и работы с ним.
Основания для исключения из перспективного кадрового резерва
Основаниями для исключения из перспективного кадрового резерва могут являться:

достижение предельного возраста нахождения в перспективном кадровом резерве (31 год);

письменное заявление в соответствующий орган государственного управления лица, состоявшего в перспективном кадровом резерве;

невыполнение лицом, состоящим в перспективном кадровом резерве, индивидуального плана профессионального развития;

возникновение обстоятельств, которые в соответствии с действующим законодательством делают невозможным принятие лица, состоящего в перспективном кадровом резерве, на государственную службу.

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом 5

Сущность и цели работы с кадровым резервом 5

Методы подбора кандидатов в кадровый резерв 10

Отбор и подготовка кандидатов в резерв 12

Организация конкурсов специалистов 17

Описание объектов и методов исследования 20

Результаты исследования 21

Работа с резервом 24

Заключение 29

Список используемой литературы: 31

Приложение 31

Введение

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

К данной тематике обращались многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К. При написании курсовой работы я пользовался методами анализа научных работ и статей таких авторов, как Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко И.А. и других, а также результатов исследовательской работы центра «Assessment center».

Целью данной работы является проведение исследования о работе с кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Проанализировать теоретические источники, по кадровой политике, по работе и формированию кадрового резерва;

Определиться в понятийном аппарате данной темы;

Изучить методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва;

Описать процесс отбора подходящих кандидатов на вакантные должности;

Исследовать на практике работу с кадровым резервом в конкретной организации;

На основе полученных сведений разработать рекомендации по работе с кадровым резервом.

Предметом исследования является работа с кадровым резервом на должность руководителя в организации.

Объектом исследования является компания «Сибирские сети» города Новосибирска.

Методы исследования. В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, библиография, анализ итогов деловой игры «Подбор персонала», тестирование, беседа, интервью, наблюдение за работой кадровой службы.

Практическая значимость данного исследования заключается в определение перспектив и дальнейшего развития работы кадровых служб в области кадрового резерва в организациях.

Структура курсовой работы: введение, две главы: теоретическая и практическая, заключение, список литературы и приложение. Первая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» включает в себя следующие разделы: сущность и цели работы с кадровым резервом, принципы работы с кадровым резервом, этапы его формирования, методы подбора кандидатов в резерв, отбор и подготовка кандидатов, организация конкурсов специалистов.

Вторая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» содержит: описание объектов и методов исследования, результаты исследования и выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Сибирские сети» города Новосибирска

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом

Сущность и цели работы с кадровым резервом

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами – резервом.

1 Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Журнал «Справочник кадровика», №№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.

2 Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2003

3 Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М.- «Флинт», -1998. стр. 128-130.

4 Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. – «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. – стр. 207-208.

5 Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 1999.- С. 131-139.

6 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., -2002. стр. 76.

7 Егоршин А.П. Управление персоналом. –Нижний Новгород. – 2001. стр. 83.

8 Егоршин А.П. Управление персоналом. –Нижний Новгород. – 2001. стр. 86.

9 Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. – Верхняя Волга, - 2003. стр. 207-211.

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.
Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.
Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.
Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):
- Вклад в достижение бизнес-результата компании.
- Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
- Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека . С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:
- Должностные инструкции на целевые позиции;
- Положения и бизнес-планы подразделений;
- Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
- Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
- Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
- Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:
1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата в резерв
- Для всех: не менее 25 лет.
- Для женщин: не более 50 лет.
- Для мужчин: не более 55 лет.

Стаж работы на предприятии
- Не менее 3-х лет.
Соответствует/ не соответствует

Наличие на предприятии целевых должностей , под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)
Есть/нет

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Есть/нет

Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
Результативность высокая/растёт;
Результативность средняя;
Результативность низкая/падает.
Профессиональные достижения: есть/нет.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:
- Понимание бизнеса;
- Навыки планирования и организации работы;
- Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
- Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
- Стремление к результату и ответственность;
- Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации : экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:
1. Разработка общей программы развития резервистов.
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления
- «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
- «Навыки принятия управленческих решений»;
- «Мотивация подчиненных»;
- и др.

Развитие управленческого мышления
- «Навыки системного мышления»;
- «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
- «Креативное мышление в бизнесе»;
- и др.

Личная эффективность менеджера
- «Навыки эффективной коммуникации»;
- «Навыки работы в команде»;
- «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития ).
Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.
Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:
– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.
Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:
- Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
- Получение обратной связи от наставника резервиста;
- Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
- Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.
По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

- Поощрении успешных резервистов , продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

- Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.
- Составление плана адаптации на новой должности;
- Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Зачем?
Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
- Надбавка к заработной плате;
- Предоставление дополнительных социальных льгот;
- Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
- Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Искренне надеюсь, что приведенные в данной статье рекомендации, помогут Вам правильно спланировать работу по созданию кадрового резерва в Вашей компании и позволят избежать стандартных ошибок в ходе реализации намеченной программы. Успехов!

-----
Буду рад обсудить с Вами тему создания кадрового резерва в организации и обменяться практическим опытом!

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

На рис. показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Сегодня, при глобальном дефиците квалифицированных специалистов, формирование и организация работы с кадровым резервом как никогда актуальна для работодателя. Он позволяет, например, оперативно найти замену в случае болезни, отпуска, командировки или увольнения основного работника. Это одна из самых важных технологий управления персоналом, ведь «текучку» нужно максимально прогнозировать, чтобы усилить кадровый потенциал предприятия и обеспечения его кадрами.

Сущность и цели работы кадрового резерва

Сначала определяется нормативно правовая база, выявляется цель, определяются принципы, критерии и система оценки кандидата, обязанности ответственных лиц.

Какими актами регулируется работа с кадровым резервом? Основная нормативно правовая база работы с кадровым резервом — Указ Президента РФ от 01.03.2017 №96. Также работодателем могут быть приняты локальные положения.

К основном целям относятся:

• выявление потенциала персонала;
• перспектива закрытия имеющихся вакансий;
• повышение эффективности рабочего процесса за счет его непрерывности;
• поднятие престижа предприятия на рынке труда, т.к. оно может подготовить руководителей и специалистов не только для себя, но и для других бюджетных организаций и госструктур.

Принципы работы с кадровым резервом

Принципами являются:

• подбор кандидатов на выдвижение с учетом их личностных качеств;
• преодоление возрастного и образовательного ценза;
• подбор не менее двух кандидатов на каждую вакантную должность;
• принцип поиска на основе широкой гласности.

При этом могут приниматься как непосредственно работники, так и люди «со стороны».

Методы подбора кандидатов

Существует два основных метода обеспечения предприятия кадрами: за счет внутренних резервов и привлечения ресурса извне.

Оба подхода направлены на минимизацию риска от ухода ключевых сотрудников; максимально задействовать внутренний кадровый ресурс и мотивировать перспективных сотрудников.

Если система управления хорошо отлажена, то такой инструмент будет постоянным источником кадров.

Основные формы работы с кадровым резервом — воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве.

• привлечение к деятельности по улучшению производства;
• изучение опыта других предприятий;
• обучение вновь принятых руководителей более опытными;
• частие в семинарах, совещаниях, выступлениях с докладами.

Этапы формирования

Выделяют следующие этапы работы с кадровым резервом:

1. Поиск кандидатов, на основе представленных документов, непосредственно собеседования, оценки результатов трудовой деятельности, проверки соответствия заявленных качеств предъявляемым требованиям и пр. Более перспективными считаются заинтересованные в карьерном росте, лучше профессионально подготовленные.
2. Оценка профессиональных знаний, навыков и опыта соискателя. Часто проводится в виде аттестации. Учитывается компетенция, ориентированность на перспективу, готовность к решению конфликтов и обоснованному риску, организаторские и управленческие способности, личные качества и потенциальные возможности соискателя.
3. Формирование списков по результатам оценки и сравнения кандидатов. Резерв бывает оперативный (зачисляются соискатели, готовые приступить к работе немедленно, или в ближайшее время) и стратегический (для должностей, которые станут вакантными в ближайшее время).

Отбор и подготовка кандидатов

Отбор кандидатов начинается с заполнения анкеты. Из них формируется состав участников для проведения оценки: группового или индивидуального интервью (собеседования). По итогам отбора кандидат может быть выдвинут в запасной состав на одну или несколько должностей. После этого можно приступить к обучению, чтобы в случае появления открытой вакансии, данное лицо могло эту позицию сразу закрыть. По результатам составляются индивидуальные планы обучения, с указанием мероприятия, направленных на развитие качеств, необходимых для успешной работы в должности. Могут быть предусмотрены стажировки, для приобретения соответствующего опыта или повышение квалификации в соответствии с выбранной специализацией.

Организация конкурсов на замещение должностей

Информация о является открытой, находится в общем доступе, как для работников предприятия, так и для всех желающих и заинтересованных лиц. О проведении конкурса издается соответствующее распоряжение, которое размещается на таком носителе, где потенциальный кандидат может его увидеть (например, на официальном сайте в интернете).