Wierzył, że ludzie mają trzy potrzeby: władzę, sukces i przynależność. Potrzeba mocy wyraża się jako chęć wywierania wpływu na innych ludzi. Osoby posiadające potrzebę władzy najczęściej jawią się jako osoby otwarte i energiczne, nie bojące się konfrontacji i pragnące bronić swoich pierwotnych stanowisk. Często są dobrymi mówcami i wymagają większej uwagi ze strony innych. Zarządzanie bardzo często przyciąga osoby posiadające potrzebę władzy, gdyż daje wiele możliwości jej wyrażania i realizowania.

Osoby potrzebujące władzy niekoniecznie są żądnymi władzy karierowiczami w negatywnym i najczęściej używanym znaczeniu tych słów.

Potrzeba sukcesu leży także gdzieś pomiędzy potrzebą szacunku a potrzebą wyrażania siebie. Potrzeba ta jest zaspokajana nie przez ogłoszenie sukcesu tej osoby, co jedynie potwierdza jej status, ale przez proces doprowadzenia dzieła do pomyślnego zakończenia.

Osoby o dużej potrzebie sukcesu podejmują umiarkowane ryzyko, na przykład w sytuacjach, w których mogą wziąć osobistą odpowiedzialność za znalezienie rozwiązania problemu i pragną konkretnych nagród za osiągnięte wyniki.

Jeśli więc chcesz motywować ludzi mających potrzebę sukcesu, musisz przydzielać im zadania o umiarkowanym stopniu ryzyka lub możliwości niepowodzenia, delegować wystarczające uprawnienia, aby wyzwolić inicjatywę w rozwiązywaniu zadań oraz regularnie i konkretnie nagradzać zgodnie z z ich osiągnięciami.

Motywacja oparta na potrzebie zaangażowania- takie osoby są zainteresowane towarzystwem znajomych, nawiązywaniem przyjaznych relacji i pomaganiem innym. Osoby o silnej potrzebie przynależności będą przyciągane do pracy, która zapewnia im szerokie interakcje społeczne. Ich przywódcy muszą utrzymywać atmosferę, która nie ogranicza relacji i kontaktów międzyludzkich. Lider może również zapewnić zaspokojenie ich potrzeb, spędzając z nimi więcej czasu i okresowo łącząc ich w oddzielną grupę.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Według ustaleń Herzberga otrzymane odpowiedzi można podzielić na dwie szerokie kategorie, które nazwał „czynnikami higieny” i „motywacją”.

CZYNNIKI HIGIENICZNE są związane z środowisko, w którym wykonywana jest praca, oraz MOTYWACJA – z samą naturą i istotą pracy. Zdaniem Herzberga przy braku lub niedostatecznym stopniu występowania czynników higienicznych człowiek doświadcza niezadowolenia z pracy. Jeśli jednak są wystarczające, to same w sobie nie powodują satysfakcji z pracy i nie są w stanie zmotywować człowieka do niczego. Natomiast brak lub niedostateczna motywacja nie prowadzi do niezadowolenia z pracy. Ale ich obecność w pełni wywołuje satysfakcję i motywuje pracowników do doskonalenia swoich wyników. W tabeli 13.3. Zaprezentowano wyniki badania eksperymentalnego, w którym sami pracownicy dokonali rankingu tych cech pracy, które mogą wpłynąć na zwiększenie ich produktywności lub atrakcyjności pracy.

ZASTOSOWANIE TEORII HERZBERGA W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA. Według teorii Herzberga obecność czynników higienicznych nie będzie motywować pracowników. Zapobiegnie to jedynie uczuciu niezadowolenia z pracy. Aby osiągnąć motywację, menedżer musi zadbać o obecność nie tylko czynników higienicznych, ale także motywujących. Wiele organizacji próbowało wdrożyć te teoretyczne spostrzeżenia poprzez programy WZBOGACANIA miejsc pracy. W trakcie realizacji programu „wzbogacania pracy” praca ulega restrukturyzacji i rozszerzaniu tak, aby przynosiła większą satysfakcję i nagrody bezpośredniemu wykonawcy. „WZBOGACANIE” pracy ma na celu takie ułożenie czynności zawodowych, aby wykonawca odczuł złożoność i znaczenie powierzonej mu pracy, niezależność w wyborze decyzji, brak monotonii i rutyny działań, odpowiedzialność za powierzone zadanie , poczucie , że dana osoba wykonuje odrębną i całkowicie niezależną pracę .

Aby skutecznie wykorzystać teorię Herzberga, konieczne jest stworzenie listy czynników higienicznych, a zwłaszcza motywacyjnych oraz umożliwienie pracownikom określenia i wskazania, co preferują.

KRYTYKA TEORII HERZBERGA. Chociaż teoria ta została skutecznie wykorzystana w wielu organizacjach, pojawiły się również jej uwagi krytyczne. Dotyczyły one głównie metod badawczych. Rzeczywiście, kiedy ludzie proszeni są o opisanie sytuacji, w których po pracy czuli się dobrze lub źle, instynktownie kojarzą sytuacje korzystne z rolą ich osobowości i obiektów, którymi sterują, a niekorzystne z rolą innych ludzi i rzeczy, które są dla nich ważne. obiektywnie od respondentów zależy. Zatem wyniki uzyskane przez Herzberga były przynajmniej częściowo wynikiem sposobu, w jaki zadawał pytania.

Teoria ta stawia potrzeby na pierwszym miejscu wyższe poziomy. David McClelland wierzył, że ludzie mają trzy potrzeby: władzę, sukces i przynależność.

Potrzeba władzy wyraża się w pragnieniu przewodzenia i wpływania na innych ludzi. Osoby z potrzebą władzy najczęściej manifestują się jako osoby szczere i energiczne, odważnie wchodzące w konflikty i starające się bronić swoich poglądów na temat tego, co się dzieje. Bardzo często są to dobrzy mówcy, którzy wymagają większej uwagi ze strony innych. Proces zarządzania przyciąga osoby posiadające potrzebę władzy, ponieważ zapewnia wiele możliwości wyrażania i realizowania siebie.

Osoby potrzebujące władzy nie zawsze są karierowiczami dążącymi do dotarcia na najwyższe szczeble zarządzania w negatywnym tego słowa znaczeniu. Analizując sposoby zaspokojenia potrzeby władzy, McClelland zauważył, że „ci ludzie, którzy mają największą potrzebę władzy i nie mają skłonności do awanturnictwa czy tyranii, a których główną potrzebą jest wywieranie wpływu, muszą być z wyprzedzeniem przygotowani do zajmowania wyższych stanowisk kierowniczych .

Wpływ osobisty może być podstawą przywództwa tylko w bardzo małych grupach. Jeśli ktoś chce zostać liderem dużego zespołu, musi posługiwać się znacznie bardziej subtelnymi i wyspecjalizowanymi formami demonstrowania swojego wpływu... Pozytywny, czyli społeczny obraz władzy lidera powinien przejawiać się w jego zainteresowaniu celami całego zespołu zespołu, zdefiniowanie takich celów, które będą zachęcać ludzi do ich realizacji, w pomaganiu zespołowi w formułowaniu celów, w podejmowaniu inicjatywy w celu zapewnienia członkom kierowanego zespołu sposobów i środków osiągania celów, w budowaniu zaufania wśród członków zespołu do własną siłę i kompetencji, które pozwolą im efektywnie pracować.”

Potrzeba sukcesu leży pomiędzy potrzebą szacunku a potrzebą wyrażania siebie. Osiąga satysfakcję w wyniku doprowadzenia dzieła do logicznego zakończenia. Osoby z wysoko rozwiniętą potrzebą sukcesu, jeśli podejmują ryzyko, robią to świadomie i uwielbiają sytuacje, w których są w stanie wziąć osobistą odpowiedzialność za znalezienie rozwiązania bieżącego problemu i mają nadzieję, że zostaną nagrodzeni za osiągnięte wyniki.

Jeśli więc konieczne jest motywowanie ludzi mających potrzebę sukcesu, to należy wyznaczyć im zadanie o umiarkowanym stopniu ryzyka lub możliwości niepowodzenia, a także przekazać im władzę, regularnie nagradzając ich stosownie do ich wyników .

Motywacja oparta na potrzebie afiliacji według McClellanda jest bardzo podobna do potrzeby społecznej według Maslowa. Dla tych osób ważna jest komunikacja w zespole, nawiązywanie przyjaznych relacji, dawanie wsparcia i pomocy. Osoba posiadająca potrzebę przynależności będzie pasjonować się pracą, która zapewni jej szerokie możliwości komunikacji społecznej.

Do menadżerów w w tym przypadku Konieczne jest utrzymanie atmosfery, która nie ogranicza relacji międzyludzkich. Menedżer jest w stanie zaspokoić ich potrzeby, poświęcając im więcej uwagi i czasu.

Motywacja człowieka składa się z 3 dominujących potrzeb: potrzeby osiągnięć, władzy i przynależności. Potrzebuje wyjaśnienia teorii McClellanda Davida. (1961)

Czym jest teoria potrzeb? Opis

Teorię koncepcji potrzeb spopularyzował amerykański psycholog behawioralny McClelland David. Więcej rozwijania pomysłów wczesna praca Henry Murray (1938) McClelland stwierdził w 1961 r., że indywidualna motywacja może wynikać z 3 dominujących potrzeb: potrzeby osiągnięć, władzy i przynależności.

Need for Achievement (N-Ach), stopień, w jakim dana osoba chce wykonywać trudne zadania na wysokim poziomie. Niektóre cechy takich ludzi:

Chcą osiągnąć sukces i otrzymać pozytywne opinie o swoich działaniach.

Szukają możliwości określenia granic swoich możliwości i w ten sposób z reguły unikają sytuacji o niskim i wysokim stopniu ryzyka. Mają tendencję do unikania sytuacji o niskim stopniu ryzyka, gdyż w ich głowie jest łatwy do osiągnięcia wynik nie jest prawdziwym osiągnięciem. W sytuacji wysokiego ryzyka postrzegają wynik jako szansę, a nie wynik własnego wysiłku. Porównaj: Teoria atrybucji

Uwielbiają pracować samodzielnie lub z innymi, którzy dążą do sukcesu.

McClelland jest przekonany, że tacy ludzie są lepszymi liderami, chociaż może występować u nich tendencja do wymagania zbyt wiele od swoich pracowników, przekonani o swojej silnej orientacji na wyniki.

Potrzeba przynależności (N-Affil) oznacza, że ​​ludzie dążą do dobra relacje interpersonalne. Niektóre cechy takich ludzi:

Chcą być akceptowani przez innych i przywiązują wagę do osobistych interakcji.

Mają tendencję do przestrzegania norm obowiązujących w grupie.

Dążą do nawiązywania i utrzymywania relacji charakteryzujących się wysokim stopniem zaufania i wzajemnego zrozumienia.

Wolą współpracę od rywalizacji.

To oczywiste, co pokazują najlepsze wyniki w dziale obsługi klienta i sytuacjach interakcji z klientem.

McClelland był przekonany, że silna potrzeba afiliacji podważa obiektywizm i podejmowanie decyzji przez menedżerów.

Potrzeba władzy (N-Pow) jest typowa dla osób, które wolą mieć kontrolę.

Można je podzielić na 2 typy: władzę osobistą i instytucjonalną.

Osoby o dużej potrzebie osobistej władzy starają się kierować innymi i wpływać na nich.

Wysoka potrzeba władzy instytucjonalnej oznacza, że ​​tacy ludzie lubią organizować wysiłki innych, aby osiągnąć cele organizacyjne.

Osoby o silnej potrzebie władzy lubią rywalizację i stanowiska zorientowane na status.

Chociaż takie osoby są zainteresowane rolami przywódczymi, mogą nie posiadać wymaganej elastyczności i umiejętności zorientowanych na ludzi.

Menedżerowie o dużym zapotrzebowaniu na władzę instytucjonalną są zwykle bardziej skuteczni niż menedżerowie o dużym zapotrzebowaniu na władzę osobistą.

Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie 3 potrzeby są obecne u każdego. Tworzą się i nabywają w trakcie pewien okres czas w oparciu o profil kulturowy jednostki i jej doświadczenie życiowe. Poprzez szkolenie można modyfikować profil potrzeb. Jednak jedna z potrzeb jest dominująca i zależy również od jednostki. Inaczej Maslowa McClelland nie zidentyfikował żadnych etapów przejściowych między potrzebami.
Znaczenie różnych potrzeb zależy od pozycji danej osoby. Potrzeba osiągnięć i potrzeba władzy są typowe dla menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Koncepcja McClellanda jest również znana jako teoria potrzeb wyuczonych, teoria potrzeb nabytych i teoria trzech potrzeb.

Geneza teorii potrzeb. Historia

Teoria potrzeb McClellanda opiera się na teorii osobowości Henry'ego Murraya (1938). Murray opracował kompleksowy model ludzkich potrzeb i procesów motywacyjnych.

McClelland wymaga oceny. Test

Test Apercepcji Tematycznej (TAT) może pomóc osobie określić, jaki rodzaj pracy byłby preferowany zgodnie z jej dominującymi potrzebami. Następnie, oglądając serię niejednoznacznych obrazów, osoba badana ma za zadanie skonstruować spontaniczną narrację dla każdego obrazu. Podstawowym założeniem jest to, że badana osoba wyrazi w danej historii swoje własne potrzeby. Wskaźniki można następnie wykorzystać do sformułowania zaleceń dotyczących rodzaju pracy, która byłaby najbardziej odpowiednia dla danej osoby.

Teoria McClellanda związana jest z badaniem i opisem wpływu potrzeb osiągnięć, współudziału i władzy na ludzkie zachowanie. Potrzeby te, jeśli są w człowieku wystarczająco silne, wywierają zauważalny wpływ na jego zachowanie, zmuszając go do podejmowania wysiłków i działań, które powinny prowadzić do zaspokojenia tych potrzeb.

Potrzeba osiągnięć przejawia się w pragnieniu człowieka, aby osiągnąć swoje cele skuteczniej niż wcześniej. Osoby o dużej potrzebie osiągnięć są gotowe podjąć pracę zawierającą elementy wyzwań, co pozwala im na samodzielne wyznaczanie celów. Bardzo trudno jest im jednak angażować się w zadania, w których nie ma jasnego i namacalnego rezultatu, który pojawia się wystarczająco szybko. Jakość wyniku, a także jakość ich pracy niekoniecznie jest najwyższa. Osoby z tą chorobą muszą ciężko i chętnie pracować, ale tak naprawdę nie lubią dzielić się swoją pracą z innymi. Są znacznie mniej zadowoleni z wyniku uzyskanego wspólnie, niż gdyby uzyskali ten wynik w pojedynkę.

Potrzeba uczestnictwa objawia się w postaci pragnienia przyjaznych relacji z innymi. Osoby o dużej potrzebie uczestnictwa starają się nawiązać i utrzymać dobry związek, szukają aprobaty i wsparcia u innych i martwią się tym, jak inni o nich myślą. Bardzo ważne jest dla nich, aby ktoś ich potrzebował, aby ich przyjaciele i współpracownicy nie byli obojętni na nich i ich działania.

Potrzeba rządzenia jest nabywana, rozwija się w oparciu o naukę, doświadczenie życiowe i polega na tym, że człowiek stara się kontrolować ludzi, zasoby i procesy zachodzące w jego otoczeniu. Osoby o dużej motywacji siłowej można podzielić na dwie wzajemnie wykluczające się grupy. Pierwszą grupę stanowią ci, którzy dążą do władzy dla samej władzy. Przede wszystkim przyciąga ich sama możliwość dowodzenia innymi. Interesy organizacji często schodzą dla nich na dalszy plan, a nawet tracą znaczenie, ponieważ skupiają główną uwagę na swojej pozycji lidera w organizacji, na jej zdolności do rządzenia, na swojej sile w organizacji.

Do drugiej grupy zaliczają się jednostki, które dążą do zdobycia władzy w celu osiągnięcia rozwiązań problemów grupowych. Osoby te zaspokajają swoją potrzebę władzy poprzez definiowanie celów, wyznaczanie zadań zespołowi i uczestnictwo w procesie osiągania celów. Bardzo ważne jest, aby pamiętać, że szukają sposobów motywowania ludzi do osiągnięcia tych celów i współpracują z zespołem, aby zarówno zdefiniować cele, jak i je osiągnąć. Potrzeba władzy dla tych ludzi nie jest chęcią zaspokojenia ich próżności, ale chęcią wykonywania odpowiedzialnej pracy przywódczej związanej z rozwiązywaniem problemów organizacyjnych, która, nawiasem mówiąc, jest także pragnieniem autorytatywnej samoafirmacji.

McClelland uważa, że ​​z trzech uwzględnionych w jego koncepcji potrzeb sukcesu menedżerskiego najwyższa wartość ma rozwiniętą potrzebę władzy drugiego typu. Dlatego niezwykle ważne jest, aby praca lidera umożliwiała menedżerom zaspokojenie tej potrzeby. Potrzeby rozważane przez McClellanda nie są ułożone hierarchicznie i mogą mieć różny stopień przejawu. Zatem potrzeba rządzenia istnieje przy niewielkiej potrzebie współudziału.

Model motywacyjny D. McClellanda, który zaczął od badania nie tego, jak człowiek się zachowuje, ale tego, jak myśli, nie pozostał bez krytyki. W tym przypadku McClelland stosuje tzw. technikę projektowania, polegającą na tym, że podmiot opisuje słownie pokazany mu rysunek. Podstawowym założeniem jest to, że im bardziej niejednoznaczny i niejasny jest rysunek, tym większe jest prawdopodobieństwo, że jego motywy pojawią się (projekcje) w opowieści bohatera. McClelland twierdzi, że myśli wyrażane w takich opowieściach można pogrupować tak, aby wyrażały trzy kategorie ludzkich motywów. Są to potrzeby przynależności (chęć przynależności), władzy, sukcesu lub osiągnięcia celów.

Potrzebę osiągnięcia celów można powiązać z kilkoma potrzebami w hierarchii Maslowa; Zasadniczo jest to potrzeba zrobienia czegoś (czegoś, w czym jednostka porównuje się z innymi) lepiej niż to, co zostało zrobione wcześniej.

McClelland twierdzi, że menedżer, aby być liderem, musi mieć wysoką potrzebę osiągania celów. Jest to typowe dla menedżerów, którzy wolą pracować samotnie. Wysoka potrzeba przyjaźni, intymności i wzajemnego zrozumienia może w niektórych przypadkach prowadzić do nieefektywności pracownika, spowodowanej obawą przed pogorszeniem relacji. Niektórzy autorzy uważają, że menedżer powinien wybierać pracę dla podwładnych, biorąc pod uwagę motywację tych ostatnich. Istnieje jednak opinia, że ​​to nie wystarczy do osiągnięcia wysokiej wydajności, że system wynagradzania (lub wynagrodzeń) powinien być rozwijany z udziałem nagradzanych i rozpatrywany w bezpośrednim powiązaniu z wydajnością pracy.

Chociaż model McClellanda można wykorzystać do poprawy klimatu organizacyjnego, integralna część jaką jest motywacja personalna, w jego teorii można kwestionować wiele, w tym metodologię badań i nadmiernie uproszczoną klasyfikację motywów.

Do tego, co zostało powiedziane, możemy dodać, że nie ma dziś takiego modelu motywacyjnego, którego nie można byłoby skrytykować, każdy z nich ma swoje wady i zalety, a to naturalny proces. Nie można oczywiście całkowicie zaprzeczyć wspomnianym wyżej mankamentom modelu D. McClellanda.

2. Teoria potrzeb D. McClellanda.

Teoria kładzie główny nacisk na potrzeby poziomów wyższych. D. McClelland uważał, że ludzie mają trzy potrzeby: władzy, sukcesu i przynależności.

Potrzeba władzy wyraża się jako chęć wpływania na innych ludzi. Osoby potrzebujące władzy niekoniecznie są żądnymi władzy karierowiczami w negatywnym i najczęściej używanym znaczeniu tych słów. Przy potrzebie władzy w czystej postaci ludzie, zgodnie z tą teorią, nie mają skłonności do awanturnictwa ani tyranii; główną z nich jest potrzeba wykazania swojego wpływu.

Potrzeba sukcesu jest zaspokajana nie przez ogłoszenie sukcesu tej osoby, co jedynie potwierdza jej status, ale przez proces doprowadzenia dzieła do pomyślnego zakończenia. Aby zmotywować osoby potrzebujące sukcesu, należy stawiać im zadania o umiarkowanym stopniu ryzyka lub możliwości niepowodzenia, delegować wystarczające uprawnienia, aby wyzwoliły inicjatywę oraz regularnie i konkretnie nagradzać zgodnie z osiągniętymi wynikami.

Motywacja oparta na potrzebie przynależności determinuje zainteresowanie ludzi towarzystwem znajomych, nawiązywaniem przyjaznych relacji i pomaganiem innym. Osoby o silnej potrzebie przynależności będą przyciągane do pracy, która zapewnia im szerokie interakcje społeczne. Menedżer może także zadbać o zaspokojenie ich potrzeb, spędzając z nimi więcej czasu i okresowo łącząc je w osobne grupy.

3. Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga.

Uważa się, że satysfakcja lub niezadowolenie człowieka z jego działań, jego stanu, otoczenia to dwa bieguny, pomiędzy którymi leży stan i nastrój człowieka. F. Getsberg przeprowadził badania i zidentyfikował dwie grupy czynników wpływających na zachowanie człowieka: higienę i samą motywację.

Czynniki higieny odnoszą się do środowiska, w którym wykonywana jest praca. Brak lub niedostatek czynników higienicznych powoduje u człowieka niezadowolenie z pracy. Jednak wystarczająca ilość tych czynników sama w sobie nie powoduje satysfakcji z pracy i nie może motywować człowieka do czegokolwiek. Czynniki te obejmują zarobki, warunki pracy, politykę administracyjną, stopień kontroli, relacje ze współpracownikami, przełożonymi i podwładnymi.

Motywacja jest związana z samą naturą i istotą pracy. Brak lub niedostatek motywacji nie prowadzi do niezadowolenia z pracy, ale jej obecność powoduje satysfakcję i motywuje pracowników do poprawy swoich wyników. Motywacja może obejmować sukces, rozwój kariery, uznanie wyników pracy, możliwość twórczego rozwoju i wysoką odpowiedzialność.

Możliwość zastosowania teorii F. Herzberga w praktyce została sprawdzona w wielu organizacjach. Wyniki eksperymentów wykazały, że dla efektywne wykorzystanie Według teorii F. Herzberga należy sporządzić listę czynników higienicznych, a zwłaszcza motywacyjnych i dać pracownikom możliwość określenia i wskazania, co preferują.

Krytyka tej teorii dotyczy tego, że ten sam czynnik może powodować satysfakcję z pracy u jednej osoby i niezadowolenie u drugiej i odwrotnie. Od różni ludzie różne potrzeby, wówczas różne czynniki będą motywować różnych ludzi. Ponadto nie zawsze istnieje ścisły związek między satysfakcją z pracy a produktywnością.

2.2 PROCESOWE TEORIE MOTYWACJI

Jeśli merytoryczne teorie motywacji opierają się na potrzebach i powiązanych czynnikach determinujących zachowanie ludzi, wówczas teorie procesów postrzegają motywację w inny sposób. Analizują, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłki, aby osiągnąć różne cele i jak dokonuje wyboru konkretny typ zachowanie. Teorie procesu nie kwestionują istnienia potrzeb, lecz uważają, że nie tylko one determinują zachowanie ludzi. Według teorii procesowych zachowanie człowieka jest także funkcją jego spostrzeżeń i oczekiwań związanych z daną sytuacją oraz możliwych konsekwencji wybranego przez niego rodzaju zachowania.

Główne teorie procesu to teoria oczekiwań, teoria równości i model motywacji Portera-Lawlera. Pomimo różnic, nie wykluczają się one wzajemnie i są skutecznie wykorzystywane w rozwiązywaniu problemów motywowania ludzi do efektywnej pracy.

Teoria oczekiwań kojarzona jest z pracami V. Vrooma i opiera się na stanowisku, że obecność aktywnej potrzeby nie jest jedynym warunkiem motywowania człowieka do osiągnięcia określonego celu. Osoba ponadto musi wierzyć, że wybrany przez nią rodzaj zachowania doprowadzi do zaspokojenia lub zdobycia tego, czego chce.

Oczekiwania to dokonywana przez osobę ocena prawdopodobieństwa wystąpienia określonego zdarzenia. Analizując motywację, teoria oczekiwań podkreśla znaczenie trzech relacji: nakłady pracy – rezultaty; wyniki - nagroda; nagroda – satysfakcja z nagrody.

Jeśli ludzie nie poczują bezpośredniego związku pomiędzy włożonym wysiłkiem a osiągniętymi rezultatami, wówczas motywacja osłabnie. Brak relacji może wynikać z nieprawidłowej samooceny pracownika, jego złego przygotowania lub nieprawidłowego przeszkolenia lub braku wystarczających uprawnień pracownika do wykonania zadania.

Oczekiwania dotyczące nagrody za wyniki to oczekiwania dotyczące konkretnej nagrody lub nagrody w odpowiedzi na osiągnięty poziom wydajności.

Wartość zachęty lub nagrody, zwana wartościowością, również determinuje motywację w teorii oczekiwań. Wartościowość to postrzegany stopień względnej satysfakcji lub niezadowolenia doświadczanego po otrzymaniu określonej nagrody. 3Jeśli wartość otrzymywanej nagrody jest dla danej osoby niska, wówczas teoria oczekiwań przewiduje, że motywacja do pracy osłabnie.

Jeśli wartość któregokolwiek z czynników motywacyjnych będzie mała, wówczas zarówno motywacja, jak i wyniki pracy będą niskie.

Aby motywacja była skuteczna, menedżer musi ustanowić trwały związek pomiędzy osiągniętymi wynikami a nagrodą. W związku z tym konieczne jest nagradzanie tylko za efektywną pracę. Menedżerowie muszą wyznaczać wysokie, ale realistyczne poziomy oczekiwań dotyczących wyników wobec podwładnych i przekazywać im, że mogą je osiągnąć, jeśli sami się przyłożą.

Badania eksperymentalne potwierdzają zwykle założenia teorii oczekiwań, ale jednocześnie konieczność udoskonalenia jej technicznej, koncepcyjnej i podstawy metodologiczne.

Teoria równości dostarcza innego wyjaśnienia, w jaki sposób ludzie alokują i kierują swoimi wysiłkami, aby osiągnąć swoje cele. Teoria równości głosi, że ludzie subiektywnie określają stosunek otrzymanej nagrody do włożonego wysiłku, a następnie wiążą go z nagrodami innych osób wykonujących podobną pracę. Jeśli porównanie wykaże brak równowagi i niesprawiedliwości, np. Jeśli ktoś wierzy, że jego kolega otrzymał wyższe wynagrodzenie za podobną pracę, doświadcza stresu psychicznego. W rezultacie konieczne jest zmotywowanie tego pracownika, rozładowanie napięcia i wyeliminowanie braku równowagi, aby przywrócić sprawiedliwość.

Możesz przywrócić poczucie sprawiedliwości, zmieniając poziom włożonego wysiłku lub poziom otrzymanej nagrody. W związku z tym pracownicy, którzy uważają, że otrzymują zaniżone wynagrodzenie w porównaniu z innymi, mogą albo pracować mniej intensywnie, albo starać się o wyższe wynagrodzenie. Pracownicy, którzy czują, że są przepłacani, będą mieli tendencję do utrzymywania intensywności pracy na tym samym poziomie lub nawet ją zwiększania. Zazwyczaj, gdy ludzie czują, że zarabiają za mało, pracują mniej ciężko. Ci, którzy uważają, że płacą za dużo, są mniej skłonni do zmiany swojego zachowania.

Zastosowanie teorii sprawiedliwości w praktyce może odnieść sukces, jeśli uda się ustalić sprawiedliwy system wynagradzania i wyjaśnić pracownikom jego możliwości.

Model Portera-Lawlera zawiera elementy teorii oczekiwań i teorii równości. Ich model obejmuje pięć zmiennych: włożony wysiłek, percepcję, uzyskane wyniki, nagrodę i satysfakcję. Według tego modelu osiągnięte wyniki zależą od wysiłku włożonego przez pracownika, jego umiejętności i cechy charakterystyczne, a także świadomość swojej roli. Poziom włożonego wysiłku będzie zależał od wartości nagrody i stopnia pewności, że dany poziom wysiłku faktycznie będzie wiązać się z bardzo konkretnym poziomem nagrody. Ponadto ustala się związek między nagrodą a wynikami - człowiek zaspokaja swoje potrzeby poprzez nagrody za osiągnięte wyniki.

Efekty pracy pracownika zależą od trzech czynników: 1) włożonego wysiłku; 2) zdolności i cechy osoby; 3) świadomość swojej roli w procesie pracy.

Z kolei poziom włożonego wysiłku zależy od: 1) wartości nagrody; 2) na ile dana osoba wierzy w istnienie silnego związku pomiędzy kosztem wysiłku a możliwą nagrodą.

Osiągnięcie wymaganego poziomu wydajności może wiązać się z: 1) nagrodami wewnętrznymi, takimi jak poczucie satysfakcji z wykonanej pracy, poczucie kompetencji i poczucie własnej wartości; 2) nagrody zewnętrzne, takie jak pochwała od przełożonego, premia, awans.

Jednym z najważniejszych wniosków Portera i Lawlera jest to, że produktywna praca prowadzi do satysfakcji, czyli innymi słowy, bardziej zadowoleni pracownicy osiągają lepsze wyniki.

Badania potwierdzają pogląd Portera i Lawlera, że ​​wysoka wydajność jest przyczyną ogólnej satysfakcji, a nie jej konsekwencją. Model Portera-Lawlera pokazał, że motywacja nie jest prostym elementem łańcucha przyczyna i skutek znajomości. Model ten pokazuje również, jak ważne jest zintegrowanie takich pojęć, jak wysiłek, zdolności, wyniki, nagrody, satysfakcja i percepcja w ramach jednego, wzajemnie powiązanego systemu.