Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Орский гуманитарно-технологический институт (филиал)
государственного образовательного учреждения
Высшего профессионального образования
«Оренбургский государственный университет»
Факультет повышения квалификации и переподготовки дипломированных специалистов
Курсовая работа
Кадры предприятия, их состав и структура
Исполнитель: Хамитова Г.Н.,
Научный руководитель:
Киселева О.В.,
Задание по курсовой работе
1. Тема работы «Кадры предприятия, их состав и структура».
2. Срок сдачи студентом завершенной работы
3. Цель курсовой работы – анализ кадрового состава муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области за 2007-2008гг., разработка и совершенствование качество кадровой структуры учреждения.
4. Задачи, подлежащие исследованию:
4.1. рассмотреть структуру кадров предприятия;
4.2. проанализировать кадровый состав муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) за 2007-2008гг.;
4.4. показать на примере МУ ЦСПСиД движение кадров и рассчитать показатели их оборота;
4.5. предложить способы усовершенствования кадровой структуры МУ ЦСПСиД.
Исследованы кадры предприятия, их роль в деятельности организации, их структура и состав, количественные характеристики кадров предприятия.
Проведен анализ кадрового состава муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области по возрастному признаку, по стажу работы в учреждении, по образованию, движение кадров и показатели их оборота.
Предложены способы по усовершенствованию кадровой структуры муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области.
Введение
В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).
Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально – вещественные факторы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач любой организации.
Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.
Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Объектом исследования являются кадры предприятия.
Предмет исследования – кадровый состав муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД).
Цель исследования – анализ кадрового состава муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) за 2007-2008гг., разработка способов по совершенствованию кадровой структуры учреждения.
Задачи, подлежащие исследованию:
1) рассмотреть структуру кадров предприятия;
2) проанализировать кадровый состав муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) за 2007-2008гг.;
4) показать на примере МУ ЦСПСиД движение кадров и рассчитать показатели их оборота
5) предложить способы усовершенствования кадровой структуры МУ ЦСПСиД.
Глава 1. Кадры предприятия, их структура и состав
1.1 Состав и структура кадров предприятия
Успех деятельности организации (предприятия) во многом определяется уровнем квалификации ее работников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому трудовые ресурсы организации являются объектом постоянной заботы со стороны руководства. Все в конечном итоге зависит от людей, их умения и желания работать. В рамках одного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» используют термин «кадры предприятия».
Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. Основными его признаками являются:
Наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);
Обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;
Целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации .
Само понятие "профессионально-квалификационная структура персонала" неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. При этом под профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношение представителей различных профессиональных групп, под квалификационной структурой – соотношение работников различных уровней квалификации. Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта, других компонентов. Самым непосредственным образом квалификационные требования к работникам определяет характер применяемой технологии.
В результате развития технических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедрения новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной перестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому в каждый данный момент структура работающих по основным профессионально-квалификационным группам достаточно условна.
По профессионально – квалификационной структуре кадры (персонал) организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:
1) "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;
2) "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации;
3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.).
Вторая и третья группы образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий.
Приведенная классификация отчасти действует и в России. Кроме того, все работники в Российской Федерации делятся по следующим признакам:
1) по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;
2) по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;
3) по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей;
4) по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.
Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:
1) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);
2) персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал.
К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.
К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно – коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно – просветительных учреждений и т.п., а также принадлежащих предприятию.
В свою очередь, промышленно – производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:
1) рабочих (основные и вспомогательные);
2) инженерно – технических работников (ИТР);
3) служащих;
4) младший обслуживающий персонал (МОП);
5) учеников;
6) работников охраны .
К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.При значительных масштабах сложного по структуре производства невозможны правильная оценка и ориентация в направлениях его развития без четкого разделения и учета трудовых затрат по видам и назначению работ. С этой целью возникла классификация, делящая рабочих в зависимости от их участия в производстве основной продукции на пять групп.
Категория "В" - вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "А". К ним относятся наладчики, контролеры, крановщики, распределители работ и подсобные рабочие, занятые непосредственно на производственных участках.
Квалификация – совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.
По уровню квалификации рабочие делятся на:
1) неквалифицированных;
2) малоквалифицированных;
3) квалифицированных;
4) высококвалифицированных.
Квалификация рабочих определяется разрядами или классом для водителей.
Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник цеха, главный плановик, главный бухгалтер и т.д.
Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям).
Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой – либо отрасли производства.
Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.
Деление работников по технологическими признакам работы (в зависимости от роли работника в процессе принятия решений) позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители):
1) руководители предприятий, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;
2) специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;
3)технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д.
С развитием технологийна базе требований научной организации труда и современной оргтехники выработала еще один подход к делению кадров управления на категории работников по характеру труда:
1)выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);
2) выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);
3) выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах) .
К инженерно – техническим работникам (ИТР) относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а также управления предприятием: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д. Специалисты делятся по категориям: специалист 1, 2, 3 категории и специалист без категории .
Служащие работники – это те люди, кто заняты счетно – бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно – хозяйственными функциями: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.
Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных.
По звеньям управления руководители подразделяются на:
1) высшего (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);
2) среднего (руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);
3) низового звена (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов; мастера).
В условиях перехода к рыночной экономике в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала – менеджеры разного уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и др.
К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников,
осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.
Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия.
Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров, соответствующей применяемой технике и технологии, условиям обеспечения процессов производства рабочей силы, установленному регламенту управления. Структура кадров - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.
1.2 Кадровая политика предприятия
Термин «политика» характеризуется как цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели, образ действий, определяющий отношения с людьми. Понятие "политика организации" включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. В политике организации выделяют финансовую политику, внешнеэкономическую политику и кадровую политику.
Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами. Поэтому кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.
Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Кадровую политику классифицируют по двум основным признакам:
1) по уровню осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуациювыделяют следующие типы кадровой политики:
а) пассивная - руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;
б) реактивная - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала;
в) превентивная - руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.
В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ;
г) активная - это рациональная кадровая политика, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией;
2) по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют:
а) открытую кадровую политику, которая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников налюбом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях;
б) закрытую кадровую политику, которая характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
1) обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
2) развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
3) совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
Кадровая политика организации нацелена на:
1) безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового кодекса РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
2) подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионалыю-квалификационного состава;
3) рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
4) формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
5) разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
6) подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
7)разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
Сегодня кадровая политика охватывает следующие области: сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.
Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:
1) обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование;
2) создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.
В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие отдельные, но взаимосвязанные направления:
1) общая политика кадровой работы;
2) организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов);
3) информационная политика (учет, обработка, распределение информации);
4) финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страховки и т.д.);
5) другие направления работы (определение потребности в обучении и повышении квалификации и т.д.).
Поскольку проведение активной и эффективной кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный хозяйственный результат, эта политика становится основой деятельности аппарата управления. Как и в случае с основным капиталом организации, в кадровой сфере также необходимо заранее позаботиться о сохранении субстанции "капитала" и о повышении стоимости. Затраты при зачислении на работу, на обучение и повышение квалификации (инвестиции на образование), расходы по заработной плате, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочего места слишком значительны, чтобы они не принимались руководством организации в расчет при разработке планов и концепций.
Глава 2. Анализ кадрового состава муниципального учреждения «центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) ЗА 2007-2008 гг.
2.1 Оценка кадрового состава муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) за 2007-2008 гг.
Муниципальное учреждение «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) занимается предоставлением социальных услуг семьям, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, и семьям из семей социального риска. В его структуру входят следующие отделения: аппарат управления, стационарное отделение, отделение реабилитации несовершеннолетних с ограниченными физическими и умственными возможностями, отделение приема граждан и отделение профилактики безнадзорности несовершеннолетних.
Рассмотрим кадровый состав МУ ЦСПСиД по количественным и качественным показателям. К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности, степень удовлетворенности выполняемой работы, мотивация к труду и т.п. К количественным характеристикам относятся:
1) численность занятых в организации (общая и по категориям);
2) средний возраст (в целом по занятым и по категориям);
3) средний стаж работы в организации и в данной должности;
4) темпы роста (прироста) численности работников организации за определенный период;
5) удельный вес служащих и специалистов, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников организации;
6) темпы текучести кадров и т.п.
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется дляисчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.
Среднесписочная численность работников МУ ЦСПСиД за 2007 г. (базисный период): 93 чел.Среднесписочная численность работников МУ ЦСПСиД за 2008 г.: 86 чел.Сравнив показатели среднесписочной численности работников МУ ЦСПСиД за 2007-2008гг., мы можем сказать, что среднесписочная численность в 2008г. уменьшилась на 0,9% по сравнению с 2007г.Половозрастная структура - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава используются следующие группировки: 18-20, 21-24, 25-30, 31-45, 46-55, 56-65 лет и старше. Соотношение работников по возрастам занесены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Возрастной состав работников МУ ЦСПСиД за 2007-2008гг., %
На основе анализа данных таблицы мы можем сказать, что большинство работников относится к категории 25-45 лет с преобладанием работников в возрасте от 31-45 лет. В 2008г. увеличилось количество сотрудников в возрасте от 18-20 лет на 1,4%, а количество работников в возрасте от 21-24 лет уменьшилось на 11,3%, а доля работников пожилого возраста, наоборот, увеличилась на 2,7%.
Структура персонала по стажу рассматривается по стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. В муниципальном учреждении «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) выделяют следующие периоды: до 1 года, 1-3, 4-5, 6-9, более 10 лет (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2
Стаж работников МУ ЦСПСиД за 2007-2008гг., %
Стаж работников учреждения от 1-3 лет в 2008г. увеличился на 8%. Однако стаж работы сотрудников, проработавших меньше 1 года, уменьшился, что объясняется меньшим количеством принятых работников в 2007г.
В МУ ЦСПСиД к основному персоналу работников, непосредственно оказывающих услуги населению, относятся педагогические и медицинские работники стационарного отделения и отделения реабилитации несовершеннолетних с ограниченными физическими и умственными возможностями. Определим м коэффициент численности основных рабочих по формуле (2.1):
К ор = 1 - (2.1),
где Р вр – среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятии;
Р р – среднесписочная численность всех рабочих на предприятии, (чел.).Подставляя данные в формулу (2.1), получим: К ор = 1 - = 0,67 в 2007г. К ор = 1 - = 0,67 в 2008г. Сравнив коэффициенты численности основных рабочих МУ ЦСПСиД за 2007-2008гг., мы видим, что они не изменились. Это свидетельствует о стабильности кадров основного персонала организации, поскольку в течение этого периода из этой категории сотрудников никто не увольнялся.Определим удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности: руководители, специалисты и служащие, рабочие. Удельный вес рассчитывается по формуле (2.2):
d n = *100% (2.2),
Где P i – среднесписочная численность работников i -ой категории (чел.);p – среднесписочная численность работников предприятия.К руководителям относятся директор, заместитель директора и заведующие отделениями; к специалистам и служащим – завхоз, секретарь-машинистка, инспектор по кадрам, воспитатель, психолог, социальный педагог, медсестра, педагог дополнительного образования, инструктор по труду, инструктор по трудотерапии, инструктор по плаванию, специалист по социальной работе; к рабочим – водитель, уборщик служебных помещений, сторож, дворник, техник, слесарь-сантехник, машинист по стирке белья, санитарка, повар, подсобный рабочий, младший воспитатель, кладовщик. Общая численность руководителей в 2007г. оставила 7 чел., специалистов и служащих – 56 чел., рабочих – 30 чел.; в 2008г. численность руководителей составила 7 чел., специалистов и служащих – 51 чел., рабочих – 28 чел. Рассчитаем удельный вес каждой категории работников (см. табл. 2.3). Таблица 2.3 Удельный вес категорий работников МУ ЦСПСиД за 2007-2008гг. Итак, в 2008г. удельный вес специалистов и служащих снизился на 1%, что связано с сокращением штата учреждения с 95 штатных единиц в 2007г. до 93,75 в 2008г.
Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. В муниципальном учреждении «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) по уровню образования сотрудники делятся на имеющих высшее образование, среднее специальное, среднее общее. Рассмотрим структуру руководителей и специалистов по уровню образования.
В 2007г. 19 человек имели высшее образование: руководители – 5, педагогические работники – 5, врачи – 1, средний медицинский персонал – 1, иные специалисты – 7; среднее специальное образование имели 28 человек: руководители – 2, педагогические работники – 14, средний медицинский персонал – 5, иные специалисты – 7. В 2008г. 22 человека имели высшее образование, в том числе руководители – 5, педагогические работники – 5, врачи – 1, средний медицинский персонал – 1, иные специалисты – 10; среднее специальное образование имели 29 человек: руководители – 2, педагогические работники – 13, средний медицинский персонал – 6, иные специалисты – 8 (см. табл. 2.4).
Таблица 2.4
Уровень образования руководителей и специалистов МУ ЦСПСиД за 2007-2008гг.
По данным таблицы мы видим, что преобладают среди педагогических работников специалисты со средним специальным образованием, но в 2008г. их количество уменьшилось на 0,8%, что свидетельствует о незначительном повышении уровня квалификации.
Поскольку каждый специалист оценивается по наличию или отсутствию у него категории, проанализируем то, насколько он соответствует выполняемой работе, и определим коэффициент соответствия педагогических и медицинских работников по формуле (2.3): K = *100% (2.3), где i – номер профессионально квалификационной группы;X i – количество работников i -ой квалификационной группы;Y i – количество работников i-ой профессиональной группы.В МУ ЦСПСиД специалисты делятся на тех, кто имеет 1, 2 категорию и без категории. В 2007г. педагогических работников было 26 чел., из них 3 чел. имели 1 категорию, 15 чел. – 2 категорию и 8 чел. – без категории, медицинских работников было 8 чел., из них 3 чел. – имели 1 категорию и 5 чел. – без категории. В 2008г. количество и квалификация медицинских работников не изменились, но педагогических работников было 22 чел., из них 2 чел. с 1 категорией, 12 чел. – с 2 категорией и 8 чел. – без категории. Рассчитаем коэффициент соответствия для педагогических и медицинских работников (см. табл. 2.5) Таблица 2.5Коэффициент соответствия педагогических и медицинских работников выполняемой работе МУ ЦСПСиД за 2007-2008гг.
| Показатели | Педагогические работники, % | Медицинские работники, % | ||
| 2007г. | 2008г. | 2007г. | 2008г. | |
| 1 категория | 13 | 9 | 38 | 38 |
| 2 категория | 57 | 54 | - | - |
| Без категории | 30 | 37 | 62 | 62 |
| Итого: | 100 | 100 | 100 | 100 |
По результатам таблицы мы видим, что показатели по медицинским работникам не изменились. Что касается педагогических работников, то в 2008г. количество специалистов с 1 категорией уменьшилось на 4%, со 2 категорией – на 3%. Однако увеличилось количество специалистов, не имеющих категории.
Показатели 2008г. меньше, чем показатели 2007г. Прежде всего это связано с сокращением штата муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области. Помимо этого увеличилось количество вакантных рабочих мест в виду того, что многим работникам был предоставлен отпуск по уходу за ребенком. В категории основных рабочих стабильной остается категория медицинских работников, имеющих большой стаж работы и возраст которых превышает 50 лет.
Таким образом, кадры организации можно оценить по нескольким показателям, которые в комплексе предоставляют информацию о кадровой структуре и составе данной организации, об их профессиональных качествах и квалификации. Они помогают рассчитывать необходимое количество численности работающих на определенный период, разрабатывать критерии выбора сотрудников на различные должности при замещении, эффективно разрабатывать и осуществлять кадровую политику организации.
2.2 Движение кадров муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального ообразования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) за 2007-2008гг. и показатели их оборота
Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности организации относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Внутренние перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для работников условиями и оплатой труда.К внешнему движению кадров относятся:- оборот по приему;- оборот по увольнению;- коэффициент текучести кадров.Внутреннее движение кадров характеризует:- межпрофессиональную подвижность;- квалификационное движение и переход работников в другие категории.Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих по формуле (2.4): К о
= *100% (2.4), где Ч п
– число принятых работающих;Ч у
– число уволенных работников.Частные коэффициенты оборота представляют собой соотношение количества принятых или уволенных работников к среднесписочному числу работающих сотрудников за определенный период: К оп
= *100% (2.5), или К оу
= *100% (2.6), Число принятых сотрудников в 2007г. – 20 чел., в 2008 г. – 23 чел.; число уволенных сотрудников в 2007г. – 23 чел., в 2008г. – 19 чел. Подставляя данные в формулы (2.4), (2.5) и (2.6), получим следующие значения, которые занесем в таблицу 2.6. Таблица 2.6 Коэффициенты оборота принятых и уволенных работников МУ ЦСПСиД за 2007-2008гг.
Рассчитаем коэффициенты оборота принятых и уволенных сотрудников по основным (специалисты и служащие) и вспомогательным рабочим. Таблица 2.7Коэффициент оборота принятых и уволенных работников МУ ЦСПСиД по категориям за 2007-2008гг.
Итак, общий коэффициент оборота на данном предприятии в 2008г. увеличился с 46,2% до 48,8%. При этом в 2008г. коэффициент оборота уволенных сотрудников уменьшился на 2,6%.Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах по формуле (2.7): К п
= *100% (2.7), где Ч усж
– число работников, уволившихся по собственному желанию;Ч упн
– число работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;Ч с
– среднесписочное число работников.Поскольку все работники в 2007-2008 гг. в МУ ЦСПСиД уволились по собственному желанию, то коэффициент текучести кадров в 2007г. состав – ляет 24,7%, а в 2008г. – 22,1%. Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель - коэффициент постоянства кадров. Этот коэффициент дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики организации. Он рассчитывается по формуле (2.8):К ук
= (2.8),
где Ч оп
– число работников, проработавших весь отчетный период;Ч пл
– число работников на конец этого периода.В 2007г. число работников, проработавших весь период, составляет 80 чел., а число работников на конец 2007г. – 93 чел. Подставив значения в формулу, получим коэффициент постоянства кадров за 2007г. – 0,86. Соответственно, в 2008г. эти данные составляли 75 чел. и 86 чел. Тогда коэффициент постоянства в 2008г. – 0,87. Сравнив показатели, мы можем сделать вывод о том, что коээфициент постоянства за 2007-2008гг. незначительно увеличился.Коэффициент стабильности кадров используется при оценке уровня организации управления производством и вычисляется по формуле (2.9):
| К ст = 1 - | (2.9), |
К ст = 1 - = 0,83 Коэффициент стабильности кадров МУ ЦСПСиД за 2007 год по предприятию в целом составил 0,80, за 2008 год - 0,83. Наблюдается незначительное увеличение коэффициента стабильности.Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднесписочному их числу по формуле (2.10):
| К з = | (2.10), |
Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию кадровой структуры муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» (МУ ЦСПСиД) муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области Проанализировав кадровую структуру муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД), можно сделать вывод о том, что в учреждении существуют следующие проблемы:1) высокий уровень текучести кадров, особенно среди вспомогательных рабочих;2) недостаточно высокий уровень образования основного персонала;3) высокий уровень работников пожилого возраста;4) низкий уровень коэффициента замещения работников.Для решения этих проблем прежде всего необходимо изменить кадровую политику учреждения. По своему характеру она относится к пассивному типу, то есть сводится к ликвидации негативных последствий кадровых проблем.Основными путями совершенствования кадровой структуры являются:1) повышение квалификации работников учреждения, которое можно осуществить с помощью следующих способов:а) направление на курсы повышения квалификации по основной специальности;б) переобучение работников на другие специальности, например, «специалист по социальной работе и психолог»;в) участие в научных конференциях и семинарах;г) организация и проведение методических советов с приглашением высококвалифицированных специалистов из других организаций, предоставляющих похожие услуги (обмен опытом);д) получение базового высшего профессионального образования по своей специальности;2) обеспечение учреждения средствами коммуникационных технологий: а) оснащение специалистов компьютерами со свободным доступом в Интернет;б) приобретение и внедрение различных компьютерных программ с необходимыми базами данных по диагностике и профилактике асоциального поведения несовершеннолетних;3) открытие научно – методического отделения на базе МУ ЦСПСиД для обобщения накопленного опыта работы учреждения и разработки новых программ и проектов;4) повышение мотивации к труду за счет стимулирующих выплат;5) привлечение молодых специалистов и установление им особых повышающих коэффициентов и др.;6) улучшение санитарно – гигиенических условий труда;7) обеспечение соответствия работы психологическим особенностям и наклонностям работников и др.Предложенные пути совершенствования кадровой структуры позволят снизить уровень текучести кадров на предприятии, повысить уровень образованности и квалификации сотрудников, повысить коэффициент замещения работников учреждения, снизить их средний возраст и привлечь молодых специалистов.
Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.
Структура работников четко выражена и делится на руководителей, специалистов и служащих, рабочих. Кадры предприятия делятся на основной и вспомогательный персонал. Применительно к муниципальному учреждению «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Новотроицк Оренбургской области (МУ ЦСПСиД) к основному персоналу относятся педагогические и медицинские работники отделения реабилитации несовершеннолетних с ограниченными физическими и умственными возможностями и стационарного отделения. Коэффициент соответствия работников высок только у педагогических работников 2 категории, что показывает необходимость повышения квалификации сотрудников.
В возрастной структуре кадров МУ ЦСПСиД преобладают работники в возрасте от 31-45 лет, что свидетельствует о стабильности трудового коллектива. Основная категория работников имеет среднее специальное образование.Уровень квалификации сотрудников средний, но наблюдается тенденция к увеличению числа работников с высшим образованием.
Зная движение кадров данного предприятия, мы нашли, что общий коэффициент оборота кадров за 2008г. составил 48,8 % и коэффициент текучести кадров за тот же период времени составил 22,1 %, при этом коэффициент постоянства равен 0,87, а коэффициент замещения равен 0,04. Отсюда можно сделать вывод, что число уволившихся работников превышает число вновь принятых и коэффициент текучести очень высок, а это значит, предприятию необходимо снизить текучесть кадров для эффективности его работы.
Для этого необходимо провести работы по повышению уровня квалификации работников учреждения для присвоения им категорий, стимулировать работников основного персонала к получению базового высшего профессионального образования в некоторых случаях организовать их переобучение, необходимо обеспечить учреждение современными коммуникационными технологиями и т.д. Таким образом улучшится качество кадровой политики предприятия, что приведет к эффективности его деятельности.
Список использованных источников
1. Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях / А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 1. – С.80-88
2. Третьякова, Е.П. Оценка трудового потенциала организации /Е.П. Третьякова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №1. – С. 136-144
3. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hanadeeva.ru/biblioteca/referati_po_economike/index.html – Кадровый потенциал.
4. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.inventech.ru/technologies – Грибов В., Грузинов В. – Кадры предприятия.
5. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kutp.gubkin.ru – Основные понятия и категории кадровой политики предприятия и акционерных обществ.
6. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://tarefer.ru/index.html – Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров. Движение кадров и показатели их оборота.
7. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.midural.ru/midural-new/training/textbook/ - Тема 1. Предмет и понятия кадрового менеджмента.
Федеральное агентство по образованию и науке
Уральский государственный экономический университет
Кафедра экономики труда и управления персоналом
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «Анализ трудовых показателей»
тему: «Анализ кадрового состава и движение персонала организации»
Исполнитель: Маслова Наталья Анатольевна
Руководитель: к.э.н., доцент Воробьева Н.В.
Екатеринбург 2012
Введение
1. Теоретические аспекты анализа кадрового состава персонала организации6
1.1 Понятие структуры и движения кадров предприятия
1.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров
3 Методы расчета текучести кадров
4 Методы снижения текучести кадров
Анализ состава и движения персонала организации МГБ №1
1 Краткая характеристика Муниципальной городской больницы №1
2 Анализ кадрового состава учреждения здравоохранения
3 Анализ движения кадров учреждения здравоохранения
Снижение текучести кадров в учреждении
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .
Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.
В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу. Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.
И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением .
Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.
Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.
Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Объектом исследования являются медицинское учреждение Муниципальная городская больница №1 (далее МГБ №1).
Предмет исследования - система управление персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова.
Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.
Задачи исследования:
Исследовать современные подходы к анализу кадрового состава и движение персонала организации, к оценке текучести персонала.
Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.
Провести анализ кадрового состава и движение персонала организации МГБ №1.
Проанализировать текучесть кадров в МГБ №1.
Выявить причины текучести кадров.
Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.
Информационная база: Трудовой кодекс РФ, локальные акты предприятия, статьи периодических журналов, источники личного происхождения, информационно - библиографических систем, Интернет - ресурсы.
Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужили труды наиболее известных ученых в области управления персоналом таких, как Армстронг М. Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т., Ульрих Д. а так же разработки методологических основ управления в сфере ЖКХ Багаева А.Н., Жукова Д.М. и др.
В качестве инструментов исследования использованы методы математической статистики, статистического и информационно-логического анализа, управленческие и социальные методы исследования с применением системного подхода.
1. Теоретические аспекты анализа кадрового состава персонала организации
.1 Понятие структуры и движения кадров предприятия
Важным элементом современных рыночных отношений является предложение рабочей силы. Это предложение наемными работниками принадлежащих им способностей к труду работодателю (предприятию, фирме) на определенное время, за определенную плату. Предложение рабочей силы начинается с работника, и можно говорить, что оно носит индивидуальный характер. Предложение рабочей силы, по мнению российского исследователя Б.М. Генкина, определяется трудовым потенциалом (численностью трудоспособного населения, его здоровьем, нравственностью, активностью, уровнем образования, квалификацией, мобильностью), возможной величиной заработной платы, традициями и обычаями . Как считают российские ученые В.В. Адамчук, О.В. Ромашов и М.Е. Сорокина рабочая сила - это «трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить определенные материальные блага или оказывать определенные услуги» . По мнению А.Я. Кибанова рабочая сила (трудовые ресурсы) - это «главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги» .
На рисунке 1 приведена структура трудовых ресурсов.
Рисунок 1 - Структура трудовых ресурсов
По мнению В.В. Адамчука, О.В. Ромашова и М.Е. Сорокиной возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системой государственных законодательных актов (1, с. 20).
Возрастная структура рабочей силы организации предполагает выделение следующих основных возрастных групп:
молодежь в возрасте 16 - 29 лет;
лица от 30 до 49 лет;
лица предпенсионного возраста (мужчины 50 - 59 лет, женщины 50 - 54 года);
лица пенсионного возраста (мужчины 60 лет и старше, женщины 55 лет и старше).
Половая структура рабочей силы организации характеризуется соотношением численности мужчин и женщин в их составе.
Для характеристики рабочей силы организации по уровню образования используются следующие важнейшие показатели:
уровень общего, специального и высшего образования;
уровень образования по социальным группам.
По уровню образования соотношение между количеством рабочей силы организации с высшим, средним специальным, средним и неполным средним образованием определяется независимо от выполняемой работы или занимаемой должности. Соотношение работников по видам деятельности и уровню квалификации характеризует профессионально-квалификационную структуру рабочей силы организации. Профессии определяются характером и содержанием труда, спецификой и условиями функционирования отдельных отраслей экономики. В рамках общих профессий выделяются специальности. В зависимости от сложности труда выделяются высококвалифицированные, квалифицированные и неквалифицированные работники. При определении соотношения рабочей силы организации по категориям персонала учитываются рабочие и служащие, в том числе руководители, специалисты и так далее.
Таким образом, можно сделать вывод, что знание структуры рабочей силы организации необходимо для определения направлений ее эффективного использования.
Показатели динамики рабочей силы организации.
Управление сотрудниками компании во многом определяет их динамику в рамках организации. Чаще всего движение кадров включает в себя следующие показатели:
прием на работу и увольнение с работы;
перевод на другую должность;
командирование;
предоставление отпусков.
Рассмотрение динамики и движения рабочей силы в организации можно начать с проблемы текучести кадров. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы - управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности - достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к предприятию людьми .
Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником .
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров конкретной организации можно определить с помощью такого показателя как коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Нормальным показателем текучести будет уровень 3-5% от численности всех сотрудников организации. Данный уровень способствует естественному обновлению сотрудников компании. Если уровень текучести значительно превышает установленную норму, то происходит увеличение издержек организации. Если в организации нет разработанной кадровой стратегии, то будет происходить разрушение коллектива .
Для изучения динамики и движения рабочей силы организации используют следующую систему показателей:
абсолютное число принятых и уволенных работников за период;
оборот кадров - совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный отчетный период;
коэффициенты приема и выбытия работников, которые являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах;
коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров;
коэффициент восполнения работников, который характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками;
коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный период к среднесписочной численности работников за отчетный период.
Следовательно, можно сделать вывод, что перечисленные показатели характеризуют устойчивость и динамику рабочей силы организации.
.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником .
Текучесть может быть:
Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Таким образом,
-текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
-текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.
Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации. Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики .
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;
б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.
При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации . Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести .
Таким образом, в условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.
Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.
Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.
Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы (Рисунок 2).
Рисунок 2 - Факторы, влияющие на текучесть кадров
А) Внутренние факторы:
) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок .
) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.
) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.
В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей . 4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.
) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.
Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.
Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.
В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики .
Б) Внешние и личностные факторы (Рисунок 3).
Рисунок 3 - Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров
Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.
К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.
Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.
Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы .
В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.
Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры .
Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании, в специальной сводной таблице, представленной на рисунок 4.
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы .
Рисунок 4 - Причины и следствия высокой текучести кадров
Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.
При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.
Заключительное интервью позволяет:
а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;
б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;
в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;
г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;
д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника. Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:
) проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;
) перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее .
После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.
Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров. Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя .
Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.
Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.
Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.
Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.
Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры - хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.
Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.
Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту .
Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:
отсутствие возможности профессионального роста;
невостребованность работы высшим руководством;
отсутствие у компании средств на персонал;
снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;
социальная незащищенность;
проблемы с корпоративной дисциплиной;
отсутствие перспектив карьерного роста;
оторванность руководства от рядовых работников;
отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;
деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;
установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;
отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;
несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;
несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;
увольнение «за компанию» с коллегами по работе .
Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики - это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.
1.3 Методы расчета текучести кадров
При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия (в данной статье не будет рассматриваться внутреннее движение) будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов.
Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.
В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).
О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:
1. Показатель среднесписочной численности работников () определяется по формуле:
где P1 , P2 , P3 … P11 , P12 - численность работников по месяцам.
Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:
где Рп - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
где Рув - численность уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
Кс=1-+Рн 100 , Кс= 100 (4)
где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: Pн - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (автоколонны, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:
где Рув - численность выбывших или уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел. В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.
Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:
во-первых, прогнозировать количество увольнений,
во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.
Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии .
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на рисунке 5.
текучесть кадр персонал больница
Рисунок 5 - Этапы управления текучестью кадров
ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.
ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.
Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.
Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
1.4 Методы снижения текучести кадров
При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом .
Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.
Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.
Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».
Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:
Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.
Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.
Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие. 4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия .
Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.
При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.
2. Анализ состава и движения персонала организации МГБ №1
2.1 Краткая характеристика Муниципальной городской больницы №1
Государственное учреждение Муниципальная городская больница № 1 города Серова, является муниципальным учреждением здравоохранения, предназначенным для оказания медицинской помощи населению города .
Больница является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, расчетные и другие счета в банках города, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже.
В своей деятельности она подчиняется Администрации г. Серова и Управлению здравоохранения г. Серова. Возглавляет и руководит деятельностью больницы главный врач, назначаемый на должность Управлением здравоохранения города. Главный врач самостоятельно назначает на должности своих заместителей, руководителей структурных подразделений.
МГБ №1 города Серова в соответствии со своими задачами на основании имеющихся лицензий и сертификатов осуществляет профилактическую и реабилитационную помощь взрослому и детскому населению города Серова и района. Больница руководствуется действующим законодательством, нормативными актами Минздрава РФ, органов местного самоуправления, врачебно-санитарной службы, а также уставом.
Имущество больницы является исключительно федеральной собственностью, отражено в самостоятельном балансе и закреплено за ней на праве оперативного управления.
При осуществлении предпринимательской деятельности больница самостоятельно распоряжается доходами от этой деятельности и имуществом, приобретенным за счет предпринимательской деятельности, которые учитываются на отдельном балансе, после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов больницы являются:
средства федерального бюджета;
средства, направляемые фондом обязательного медицинского страхования и страховыми компаниями;
средства, полученные от оказания платных медицинских услуг;
добровольные имущественные взносы и пожертвования;
кредиты банков и других кредиторов.
Денежные средства, не использованные в течение года, остаются на расчетном счете больницы и изъятию не подлежат.
Больница строит свои отношения с другими учреждениями, учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности, исключительно на основе договоров.
МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу, подчиненную непосредственно заместителю главного врача по лечебной части, администрацию и хозяйственные службы.
Главный врач имеет право принимать определенные решения, действовать в определенных вопросах без согласования с другими врачами в пределах установленных коллективным договором.
Функциональные подразделения исполняют роль обслуживающую, то есть оказывают поддержку и помощь руководству в достижении организационных связей (отдел кадров, юрист, бухгалтерия, экономический отдел, административно-хозяйственный отдел).
Организационная структура больницы представлена на рисунке 1.
Учреждение включает в себя следующие структурные подразделения:
поликлиника;
стационар;
лечебно-диагностический корпус;
Поликлиника предназначена для первичного обследования и оказания помощи больным амбулаторного профиля, проведения диспансерного наблюдения, обследования и периодического лечения хронических больных. Пропускная способность поликлиники составляет около 10000 посещений в год.
Организационная структура учреждения здравоохранения МГБ №1 показана на рисунке 1.1 Приложения 1.
Регистратура является основным структурным подразделением по организации приема больных. В функции регистратуры входит:
регистрация первичных пациентов;
организация предварительной и неотложной записи больных на прием к врачу как при непосредственном обращении в поликлинику, так и по телефону;
обеспечение регулирования интенсивности потока пациентов с целью создания равномерной загрузки врачей и распределения пациентов по видам оказываемой помощи.
Основным медицинским документом, отражающим состояние больного и эффективность медицинского обслуживания, является медицинская карта амбулаторного больного, которая хранится в регистратуре поликлиники.
В функции регистратуры входит также оформление и учет больничных листов, справок, направлений и других документов, регистрация и учет рецептурных бланков. По каждому виду документа ведется журнал регистрации.
Врачи консультативно-диагностического отделения решают задачу по оказанию квалифицированной медицинской помощи населению в амбулаторных условиях и на дому. Врач, обследуя больного и проводя лечение, заполняет его медицинскую карту, выписывает направления на анализы, на дополнительные обследования и процедуры, направление на госпитализацию, рецепты на лекарства.
Учет работы врачей ведется зав. поликлиникой на основании статистических талонов для регистрации уточненных диагнозов, которые выписываются при уточнении диагноза заболевания. Зав. поликлиникой осуществляет также формирование отчетных документов, характеризующих состояние здоровья населения и эффективность работы медперсонала.
Стационар диспансера - это клиническое подразделение, призванное оказывать медицинскую помощь больным при наиболее тяжелых заболеваниях, требующих применения сложных методов диагностики и лечения, оперативного вмешательства, постоянного врачебного наблюдения и интенсивного ухода.
Пропускная способность стационара составляет около 176 тыс. койко-дней в год при среднем количестве больных около 8,5 тыс.
Отделение функциональной диагностики состоит из кабинетов функциональной диагностики, которые предназначены для проведения исследований с использованием современных методов диагностики с целью уточнения диагноза и оценки эффективности лечения.
Клинико-диагностическая лаборатория - это специализированное подразделение, предназначенное для проведения лабораторных исследований биоматериалов, которые поступают из всех отделений стационара.
Она включает в себя клиническую, биохимическую, гематологическую, бактериологическую, иммунологическую, гистохимическую, гистологическую и цитологическую лаборатории.
Аптечная служба предназначена для своевременного обеспечения и полного удовлетворения потребности МГБ в лекарственных средствах и других медикаментах.
Бухгалтерия МГБ осуществляет расчет заработной платы, бухгалтерский учет, учет товарно-материальных ценностей, учет основных средств и финансовый анализ деятельности больницы. МГБ оказывает медицинские услуги на основе оплаты затрат по сводным счетам или за наличный расчет.
На основе краткого описания деятельности структурных подразделений больницы можно сделать вывод о том, насколько разнообразен контингент.
Основная задача кадровой службы в МГБ №1 - обеспечить свою организацию необходимым количеством квалифицированного персонала. Планирование потребностей в кадрах - одно из важнейших направлений кадрового планирования. Определение потребности в персонале определяется путём системы взаимодействия таких подразделений больницы со службами по персоналу, как - отдел кадров, экономический отдел, отдел расчета заработной платы.
В больнице создан отдел по управлению персоналом в количестве трех человек.
Существует на данном предприятии несколько методов и подходов планирования потребности в персонале. Так в МГБ №1 проводят анализ ведения статистики по персоналу.
Изучая данные документы, я заметила, что статистика движения персонала на МГБ №1 ведется регулярно и в достаточном объеме, что бы в нужный момент объективно оценить различные данные (текучесть кадров, количественный и качественный состав персонала, дисциплину и т.п.)
2.2 Анализ кадрового состава учреждения здравоохранения
Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники.
Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.
Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.
Объективные - это факторы (в трудовой организации - связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.
К субъективным (личностным) факторам относятся:
социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);
социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д.);
социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т.д.).
Именно эти факторы нам необходимо проанализировать для того, чтобы определить степень идентифицированности работников к организации.
Как уже было отмечено выше, по своему составу персонал больницы № 1 разнообразен и подразделяется на следующие категории:
средний медицинский персонал;
младший медицинский персонал;
прочий персонал.
МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу, администрацию и хозяйственные службы.
В МГБ работают 736 работника, из них 98 врачей, 413 человек среднего медицинского персонала, 169 человека младшего медперсонала и 56 работников вспомогательных служб.
На рисунке 6 показаны категории персонала МГБ №1 в 2010 году.
Для адаптации работников важно определить такие факторы как категории персонала, возраст персонала, образование, опыт и стаж работы.
Возраст, летКатегории персоналаВсегоУдельный вес возрастовврачисредний мед. персоналмладший мед. персоналпрочий персоналдо 30 лет412114614519,7от 31 до 40 лет23142261020127,4от 41 до 50 лет43105782925534,6более 50 лет2845511113518,3Итого:9841316956736100Удельный вес категории персонала13,356,123,07,6100
Как показано в таблице 1 наибольший удельный вес занимают лица, имеющие возраст от 41 и до 50 года - 34,6%, так же большое количество работников больницы от 31 до 40 лет - 27,4%, доля лиц в возрасте от 50 лет - 18,3%, в таком же процентном соотношении находятся лица в возрасте до 30 лет - 19,7%. То есть в больнице преобладают работники в возрасте от 31 и до 50 лет, что говорит о том, что в больнице преобладают тенденции к работе в среднем возрасте. Молодых специалистов не так уж много - 4 врача моложе 30 лет.
Если смотреть общую картину по категориям персонала, то можно увидеть, что в больнице преобладает средний медицинский персонал, при этом достаточно молодого возраста (наибольшая доля принадлежит лицам от 31 до 40 лет), что говорит о резерве квалифицированных кадров.
К среднему медицинскому персоналу относятся:
старшие медицинские сестры;
фельдшеры;
медицинские дезинфекторы;
медицинские регистраторы;
медицинские статистики;
фельдшер - лаборант;
рентгенолаборант;
медсестра палатная;
медсестра процедурная;
лабораторный техник.
В общей численности персонала МГБ №1 наибольший удельный вес занимают средние медицинские работники, их доля составляет 56,1%. На втором месте младший медицинский персонал - 23,0%. Не медицинские работники: бухгалтеры, экономисты, специалисты по кадрам, инспектора отдела маркетинга, кассиры, юрисконсульт, программисты, инженеры, работники общехозяйственных служб занимают 7,6% от общего количества работников. Врачебный состав представлен в количестве 98 человек, что составляет 13,3 % от всех категорий работников. По данной категории работников существует недоштат 11 человек, что свидетельствует о проблемах, которые существуют во всех медицинских учреждениях нашей страны - не хватает высококвалифицированных работников.
Статистика по полу и по возрасту показана в таблице 2.
Таблица 2 - Статистика по полу, чел.
Возраст, летженщинымужчиныв том числе по категориямв том числе по категориямврачисредний мед. персоналмладший мед. перс-лпрочий персоналврачисредний мед. Перс.младший мед. персоналпрочий пер-лдо 30 лет21211452131 - 40 лет11139266123441 - 50 лет29937819141210более 50 лет1845514107Итого:60398169343815022
В общей численности персонала мужчины составляют 10,2%, женщины, соответственно, 89,8%. Мужчины в возрасте до 30 лет составляют 4% от всей численности мужчин. Женщин в возрасте до 30 лет - 21,4% от всей численности женщин. При этом мужчин до 30 лет меньше женщин той же возрастной категории в пропорции 2% к 98%, что является плохим результатом в данной сфере деятельности, то есть необходимого резерва для высококвалифицированных специалистов нет.
Необходимо сказать о том, что резервом для врачебного персонала высокой квалификации является все же средний медицинский персонал, о чем нельзя не задумываться, при этом в данной сфере на сегодняшний день наметился некоторый кризис. Это видно и на нашем примере, когда мы видим, что молодых мужчин врачей в больнице работает всего 3 человека, при этом мужчин среднего медицинского персонала в больнице нет. Даная категория в наибольшей численности представлена женским медицинским персоналом.
При этом главным отрицательным фактором, влияющим на воспитания молодых высококвалифицированных кадров в медицинской отрасли является все же адаптация персонала и не только к специфике самой врачебной деятельности, что непосредственно связано с психологией, но и к новым высокотехнологичным методам диагностики и лечения в медицине.
Несмотря на всеобщую урбанизацию и высокую адаптацию молодежи к новым разнообразным технологиям в повседневной жизни, все же в медицинской сфере этот процесс протекает не так интенсивно.
В общем-то всегда было тяжело воспитать врачей высокой квалификации, это скорее отличительная особенность отрасли, но сейчас, когда молодежь плохо мотивирована в современном обществе и поэтому не готова психологически к высоким задачам, ставящимся в медицине, как не высокопарно это звучит, все же врачебная деятельность предполагает некоторую жертвенность профессии и любовь к своему делу. Единственная современная мотивация сейчас для медицины - это высокий психологический настрой нужности этой профессии и психологическая устойчивость молодых кадров перед поставленными задачами. В рамках данного исследования необходимо исследовать причины, по которым происходит падение престижности медицинских профессий, почему молодежь не стремится постигать новое в своей профессии.
Важно иметь представление о том, какие факторы влияют на работу молодого медицинского персонала и какие факторы мешают двигаться вперед.
В рамках работы необходимо провести исследование по нескольким категориям - образование, стаж работы, текучести кадров в больнице.
А так же необходимо предложить методы в работе с персоналом, призванные помочь молодым специалистам адаптироваться к современным условиям работы медицинских работников.
Теперь рассмотрим основные технико-экономические показатели по труду и заработной плате.
Вопросами труда и заработной платы в МГБ №1 занимаются экономический отдел и расчетная группа бухгалтерии.
Начисление и выплата заработной платы в больнице производится на основании Положения об оплате труда, утвержденного главным врачом больницы.
Заработная плата состоит из должностного оклада, надбавок к должностному окладу за квалификационный разряд, за вредность, за работу в ночное время, за работу в праздничные дни, за разъездной характер работы и других выплат, а также премий по результатам работы.
Ежемесячная надбавка к должностному окладу за квалификационный разряд производится в следующих размерах к должностному окладу:
за высшую - 20%.
Ежемесячная надбавка к должностному окладу за стаж работы формирует оклад (с 01.10.2009 года). Премиальный фонд определяются в размере 50% от суммы полученной прибыли, затем распределяется по отделениям больницы в зависимости от отработанного времени и вклада сотрудника. Фонд оплаты труда работников больницы формируется с учетом районного коэффициента.
Оценку уровня оплаты труда сотрудников больницы представлена в таблице 3.
Категории работников2008г.2009г.2010г.2010г. в % к 2008г.АУР223102476327514123,3Врачи233902435027828119,0Средний медперсонал14367156061255987,4Младший медперсонал986211529876888,9Прочий персонал917212710875095,4В среднем по предприятию140461666919400138,1
Уровень средней заработной платы по среднему, младшему медицинскому персоналу, прочему персоналу по сравнению с 2008 годом снизился. Это объясняется тем, что больница почти не выплачивала премии, т.к. была вынуждена гасить задолженность по налогам прошлых лет, на которую были направлены полученные суммы прибыли. Положение усугубилось отрицательными тенденциями мирового финансового кризиса, когда сократились поступления из бюджета, при этом произошло сокращение объема прибыли от платных медицинских услуг.
Рассмотрим статистические данные по составу персонала.
Рассмотрим численность медицинского персонала больницы по образованию (таблица 4).
Таблица 4 - Численность медицинского персонала больницы по образованию за 2008 - 2010 гг., чел.
Показатели2008200920102010 в % к 2008Численность персонала, чел.728715736101,1Структура по квалификации: - не имеющие среднего специального образования или получающие образование - начальное профессиональное - среднее-специальное - высшее образование 20 75 372 261 15 60 370 270 12 70 380 274 60,0 93,3 102,1 104,9
Более наглядно представим структуру категорий персонала по образованию за 2010 год на рисунке 7.
Рисунок 7 - Структура категорий персонала по образованию за 2010 год
В больнице 88,8% численности имеют законченное высшее и среднее специальное образование.
Образовательный уровень категории работников до 30 лет представлен в таблице 5.
Таблица 5 - Образовательный уровень категории работников до 30 лет, чел.
Обратим особое внимание на работников, не имеющих среднего специального образования и получающих образование. Они составляют 15,2 % от общей численности данного контингента работников.
Многие из них впервые работают в данной отрасли.
Свидетельством того является таблица 6.
Таблица 6 - Состав кадров по стажу работы категории работников до 30 лет
Состав работников по стажуКоличество, чел.В %Свыше 10 лет От 5 до 10 лет От 1 до 5 лет До 1 года2 92 45 61,4 63,5 31 4,1Итого:145100
Необходимо отметить, что в больнице представлены различные возрастные группы. Мы рассматриваем группу по возрасту до 30 лет. Значительное количество (63,5%) в составе данной категории имеют стаж работы от 5 до 10 лет не смотря на молодой возраст. Это говорит о том, что люди идут работать в больницу все же по призванию, а не по причинам заработка или других причин.
Треть работников имеют стаж работы от 1 до 5 лет. Это неплохие показатели. Проблемой адаптации для работников до 30 лет являются и работы, имеющие вредные условия труда.
Вредные условия труда представляют следующие подразделения:
-Инфекционный кабине;
-кожно - венерологический кабинет;
-грязеводолечебница;
-стоматологическое отделение;
Рентгенкабинет.
человек (53,8% от общего числа работников до 30 лет) задействованы в работах с вредными условиями труда, к которым достаточно сложно адаптируются.
Вредные условия труда являются одной из главных причин текучести персонала до 30 лет, так как молодые сотрудники не желают чрезмерно напрягаться, не имея достойного вознаграждения.
Результативность деятельности больницы в значительной степени определяется уровнем профессиональной компетентности и грамотности медицинских работников.
Квалифицированный персонал - важный фактор успеха организации. Современные условия труда требуют постоянного обучения и переподготовки кадров. Иначе не добиться высокой производительности труда, прибыльности учреждения.
Рассмотрим структуру кадров больницы, которые прошли специализированное обучение и переподготовку в 2010 году по категориям работников таблице 7.
Таблица 7 - Обучение и переподготовка персонала в 2010 году
Категории работников2010г.В % к общему числу работниковВрачи283,8Средний медперсонал11816,0Младший медперсонал152,0Прочий персонал202,7Итого:736Практика показывает, что в МГБ № 1 обучение и переподготовка в основном предлагается для врачей и средний медперсонал, на которых и акцентируются обучение. Младший мед. персонал проходит обучение в том случае, если происходит переход в категорию работников среднего медицинского персонала.
2.3 Анализ движения кадров учреждения здравоохранения
Множество инновационных процессов внедряется в деятельность учреждений здравоохранения, которые требуют вовлечения высококвалифицированных специалистов. Компетентность формирует интерес к работе и повышает ее качество.
Необходимо сказать, что с большинством нововведений в медицине работает как раз средний мед персонал, поэтому его регулярное обучение крайне необходимо, о чем свидетельствуют цифры таблицы 10. Наибольшее число работников именно среднего медицинского персонала прошли обучение в 2010 году (16%), и все же этого мало, так как в среднем необходимо обучать четверть мед. персонала больницы ежегодно. Недофинансирование отрасли ведет к тому (в том числе и нашу больницу), что обучение происходи не в полном объеме, что сказывается на качестве предоставления квалифицированных медицинских услуг и медицинской помощи. От этого возникает охлаждение к профессии, ослабевает заинтересованность в профессиональном росте. К этим отрицательным фактора присоединяются такие факторы, как не заинтересованность в работе, слабая материальная мотивация, отсутствие необходимых условий труда, что и является главными причинами текучести кадров.
Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Показатели движения кадров в МГБ №1 показаны в таблице 8.
Таблица 8 - Показатели движения кадров в МГБ №1
Категории работников2008г.2009г.2010г.2010г. в % к 2008г.Врачи919098107,7Средний медперсонал409406413100,9Младший медперсонал160159169105,6Прочий персонал68605682,3Итого:728715736101,1
Из таблицы 8 мы видим, что в течение трех лет сократился штат прочего персонала, в категорию которых входят экономисты, бухгалтера - их количество сократилось за счет повышения количества медицинского персонала в определенных пропорциях - это положительный момент в работе предприятия.
В остальных случаях сохранилась положительная динамика движения персонала, не смотря на данные уволившихся, которые будут показаны в таблице 9. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года (таблица 9).
Таблица 9 - Динамика текучести кадров МГБ №1 в 2008 - 2010 гг.
Показатели200820092010Число покинувших организацию сотрудников, чел302229Число покинувших организацию сотрудников среднего медицинского персонала, чел.201517Соотношение среднего медицинского персонала к общему количеству покинувших медицинское учреждение, %66,768,258,6Среднее число, занятых в течение года, чел.728715736Коэффициент текучести0,0410,0310,039Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.
Из данной таблицы 9 видно, что в 2010 году коэффициент текучести кадров немного снизился в сравнении с 2008 годом (на 0,002), но для такой организации остается он высоким, так как подготовка квалифицированного медицинского работника обходится больнице как в материальном плане, так и в социальном очень дорого.
При этом около 60 % это средний медицинский персонал, то есть те перспективные кадры на которое руководство делает ставку в будущем. По данным таблицы 10 это крайне отрицательный показатель динамики текучести кадров в организации.
Для эффективного руководства организацией важен не только сам коэффициент текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию (таблица 10).
Таблица 10 - Анализ причин текучести кадров за 2008-2010 гг., %
Причины увольнения200820092010Плохие условия труда10,55,96,0Неинтересная работа21,117,617,2Отсутствие перспектив роста31,629,425,0Низкая заработная плата36,835,341,0Прочие причины-11,810,8Всего:100,0100,0100,0Всего, чел.302229
Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда медицинского персонала.
На основе представленной информации о персонале Муниципальной городской больницы № 1 можно сделать вывод о том, что многие показатели являются свидетельством не достаточно эффективной работы с персоналом больницы, при этом главной причиной увольнений является не только заработная плата, но и отсутствие перспектив роста (25%). Тем более удручает тот факт, что 17% уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее это все говорит о крайней неуверенности персонала больницы в своей работе, его собственная заниженная самооценка толкает работников иногда на крайние меры увольнения.
При этом около 60 % уволенных работников это средний медицинский персонал, именно та категория работников, в которой больше всего нуждается больница. Это очень плохой показатель текучести кадров больницы. Значит необходимо прикладывать усилия, чтобы удержать эту категорию работников у себя в учреждении.
Данный контингент рассматривается как главный потенциальный внутренний ресурс организации, который должен подготавливаться для замены специалистов больницы пенсионного возраста, и который необходимо удерживать на своих рабочих местах. Необходимо дать возможность проявить себя в более сложной работе, стараться помочь в психологической адаптации работникам при выполнении своих обязанностей. Самой эффективной мерой для мотивации остаться для работников больницы должна стать перспектива будущего роста при этом плавно адаптировать персонал к новым условиям работы, как в плане высоких технологий, так и в психологическом плане.
3. Снижение текучести кадров в учреждении
Самой большой проблемой для учреждения является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей учреждения, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.
Определим причины, по которым происходит текучесть кадров в больнице.
Функция мотивирования, будучи самой сложной из всех остальных внутри управления, способствует реализации поставленной общеорганизационной цели. Сложность ее определяется тем, что главным действующим лицом при этом остается работник с его потребностями, желаниями, целями. Наличие потребности, с одной стороны, и ограничений на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний конфликт работника, разрешить, который призвана мотивация.
У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководителя полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше.
Так вот, главная причина текучести кадров в больнице, как утверждает администратор - это недостаточная мотивация работников.
Еще одной причиной возникновения данной проблемы является система обучения персонала больницы, а точнее, её отсутствие, так как обучение проводиться не централизованно на специальных курсах, а прямо на местах, чего явно недостаточно для слаженной и качественной работы коллектива, вследствие чего происходят неприятные инциденты и недопонимания со стороны покупателей больницы. Этот фактор существенно снижает эффективность работы больницы, поэтому приходиться намеренно расставаться с такими работниками. Большое значение имеет подбор работников на различные должности - от правильного выбора специалиста зависит работа всего коллектива, так как грамотное руководство, либо исполнение своих обязанностей приносит реальную пользу коллективу, как в моральном, так и в материальном плане.
Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены после завершения обучения, превосходили затраты на проведение обучения.
На примере персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 определим экономическую эффективность от обучения молодых специалистов.
Построение эффективной системы внутриорганизационного обучения непростая задача, но если МГБ №1 заинтересована в создании стратегического преимущества, основанного на квалификации нашего персонала, - больница может рассчитывать на успех. Далее рассмотрим один из вариантов оценки эффективности, который основан на теории человеческого капитала, в соответствии, с которой знания и квалификация работников рассматривается как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.
Рассмотрим эффективность мероприятий по обучению и повышению квалификации на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 (далее КДЛ) и представим расчеты в таблице 11.
По нашим наблюдениям в результате обучения и повышения квалификации средний медицинский персонал КДЛ стал обслуживать клиентов в среднем на 23 человека больше (то есть на 25% больше).
Увеличение денежных поступлений произошло:
(496478 / 1 942 740) * 100 = на 25,5%
Следовательно, предприятию выгодно направлять средства на обучение т.к. это дает большой экономический эффект.
Таблица 11 - Эффект от повышения квалификации на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории
ПоказателиОбозначениеДо повышения квалификацииПосле повышения квалификации1.Количество обслуженных клиентовЧел67902.Стоимость одного исследования на носительство а/т к гепатиту «А»Руб86863.Дневная сумма прибыли (1х2)Руб576277404. Сумма прибыли ежедневно (7740-5762Руб-19785.Количество рабочих дней в годуДни2512516.Годовая сумма прибыли (3х4)Руб1 446 2621 942 7407.Сумма прибыли (1942740-1446262)руб-496478
Полученную прибыль можно направить на совершенствование процесса производства, изменение условий труда, внедрение в работу МГБ №1 новых методов, нового оборудования и создание новых возможностей для мотивации сотрудников то мы получим в результате кроме чувства удовлетворенности работой серьезнейший плацдарм для интенсивной качественной работы. Все эти условия, позволят сотруднику ощутить успех признание со стороны окружения и начальства, личную ответственность, возможно продвижение по службе и рост других возможностей. Все это обеспечивает создание и сохранение необходимого морального климата в коллективе.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.
Экономическая эффективность обучения персонала в МГБ №1.
Оценка деятельности подразделений управления персонала - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанный с деятельностью кадровых служб, а так же на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей предприятия путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования органических средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал.
Оценка эффективности кадровой политики охватывает всю многоплановую и многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятия.
Средние затраты на обучение - это показатель, характеризующий деятельность отдела кадров.
Средние затраты на обучение одного работника вычислим по формуле
Z = С об.об / N , (6)
где Z - средние затраты на обучение одного работника, руб.;
С об.об - общая стоимость обучения, руб.;- число обучившихся, чел.
На данный момент средние затраты на обучение одного работника из среднего персонала составили: 11490 рублей. На май 2011 года в МГБ№1 обучилось 3 работника среднего медицинского персонала
Согласно методике американской учреждения «Хониуэлл» , определим эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда по следующей формуле
E=P*N*V*K - N*Z, (7)
где Р - срок воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности, год; Например, 2 года.
N - число обученных работников чел.; Например, 3 человека.
V - стоимостная оценка различия в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу, за год руб.;
К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности выраженных в долях);
Z - средние затраты на обучение одного работника, руб.;
Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение (разность) оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.
Для сравнения сделаем расчет оценки уровня квалификации работников (К).
Для оценки (К)принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников; уровень специального образования и стаж работы по специальности.
По уровню образования все работники распределяются на две группы:
I гр. - имеющие среднее специальное образование;
II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс вуза) образование.
В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования это видно из таблицы 12.
Оценка уровня квалификации определяется по формуле
К= (ОБ+СТ) / 3, (8)
где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2); СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3- постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы. Оценка уровня квалификации медицинского персонала представлена в таблице 12.
Таблица 12 - Оценка уровня квалификации медицинского персонала
Номер группы по стажуОценка стажаСтаж работы про специальности у работников, имеющих образование, годы1 гр. Среднее специальное образование2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование1.0,250-90-92.0,509-13 и свыше 299-17 и свыше 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29
Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим образом.
Например, возьмем работника - врача-совместителя, работающего в должности специалиста по кадрам. Имеет: образование высшее неуправленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам - 2 года.
По уровню образования он относится ко второй группе, но так как он не имеет высшего управленческого образования отнесем его к первой группе, по стажу работы для работников со средним образованием также к первой группе, что соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):
К=(1+0,25) / 3=0,42
Уровень квалификации первого претендента составляет 0,42.
Претендент 2 - Работник этой организации. Имеет: образование высшее управленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам нет.
К=(2+0,25): 3=0,75
Уровень квалификации второго претендента составляет 0,75.
Претендент 3 - Кандидат со стороны. Имеет: образование высшее управленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам 3 года
По уровню образования он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием к первой группе, что соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):
К=(2+0,25): 3=0,75
Уровень квалификации третьего претендента составляет 0,75.
Из всего выше сказанного следует что, уровень квалификации претендентов 1 и 2 равен, но здесь следует учитывать такой момент что у первого претендента нет стажа работы, но и не будет периода адаптации, а у второго есть опыт работы, но адаптации будет давать о себе знать как минимум пол года. Если к этому присовокупить те расходы которые понесет организация на привлечение и адаптацию претендента 3, то претендент 2 самый выгодный для организации, в МГБ №1 по таблице 12 стоимостная оценка различия равна 496 478 рублей в год по среднему медицинскому персоналу; эффект обучения составляет 3/4 этой величины или 0,75.
Эффективность программы обучения 3 сотрудников МГБ №1 при стоимости программы (в расчете на одного слушателя) составляет 11490 рублей, а эффект программы имеющий место в течении 2-х лет составит по формуле (7):
Е = 2 х 3 х 496 478 х 0,75 - 3 х 11490 = 2 178 681 рубль
Общий эффект от обучения и повышения квалификации 3-х сотрудников будет проявляться в течении 2-х лет и даст вид прироста результативности, а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений в денежном выражении в сумме 2178681 рубль
А если рассмотреть на эту ситуацию по принципу метода от противного, то из этого следует, что неудовлетворенные личные потребности работников, отсутствие оптимальных условий работы и нормального социально-психологического климата в коллективе ведут к текучести кадров, которая наносит большой ущерб рабочему процессу.
Если рассматривать эту ситуацию методом от противного то, полученная прибыль в результате повышения квалификации работника 496478 рублей в данной ситуации будет рассматриваться как убытки.
Из вышеизложенного анализа текучести кадров мы выяснили, что в динамике лет за 2008 - 2010 годы идет снижение текучести кадров. Поэтому необходимо произвести расчеты и посмотреть возможность экономии в результате уменьшения текучести кадров.
Экономия в результате уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле
Эу.т.= С.ущ.*(1- Кт.ф.: К т.ож.) (9)
где Кт.ф, К т.ож. - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; С.ущ. - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров, руб. ;
(-) 496 478 х (1- 0,25/0,12) = 536 196,24 руб.
Снижение текучести кадров приведет к экономии. Общая сумма экономии составит 536 196,24 руб.
Заключение
Был проведен всесторонний анализ деятельности предприятия МГБ №1, а так же детальный анализ работы с персоналом автоколонны. На основе анализа были выдвинуты рекомендации по реализации новой программы переобучения работников автоколонны и предприятия в целом.
В результате были выявлены проблемы при управлении процессом автоперевозок.
Необходима реализация следующих мероприятий:
1. Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня работников предприятия.
2. Пересмотр Положения о трудовом соревновании работников автоколонны для стимулирования труда.
С целью повышения производительности труда, качества продукции, экономии всех видов ресурсов, выполнения договорных обязательств, укрепления трудовой дисциплины предлагается ввести соревнования за новые звания: Соревнование за звание «Лучшая смена», «Лучший водитель».
Разработка и введение в действие Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования и транспорта, находящегося в ведении автоколонны.
Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.
Для более эффективного функционирования автоколонны, было предложено два положения об оплате труда, позволяющие учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Список использованных источников
1.Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.
2.Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция- М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006.-208с.
.Ежегодный отчет МГБ №1 2008 г., 2009 г., 2010 г.
.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.
.Веснин В.Р. Предпринимательство и менеджмент. - М., Гардарики, 2009.
.Грузинов В.П., Грибов В.Д., Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: ИЭП, 2008.
.Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ. - 2007.
.Друкер П. Эффективное управление в предпринимательской деятельности. Второе издание. М., 2009.
.Дудченко О.Н. ЗАРПЛАТА: расчет и учет. Учебно - практическое пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.
.Еникеев М.И. Экономическая теория: Учебник для вузов - М.: Норма, 2008.
.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2009.
.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2009.
.Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные экономические технологии. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009.
.Макаренко, М. В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / М. В. Макаренко. М., 2007.
.Машков В.Н. Технологии управления. Учебное пособие. - СПб., 2009.
.Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2009.
17.Нешитой А.С., Концептуально-методические основы комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент <#"justify">20.Найговзина Н. Б., Астовецкий А Г. Качество медицинской помощи и его экспертиза// Экономика здравоохранения. - 2008. - №1.
21.Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность: Учеб. пособие для вузов. Изд 2.стер. (высшее профессиональное образование) Изд.2. - М.; Академия, 2007г. - 240с.
22.Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. - М.: ИНФРА-М, 2007.
23.Переверзев М.П., Шайденко К.А. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., доп. И перераб./ под общ. ред. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА. -М, 2008. - 330с.
24.Панкратова Н.П. Организационная культура и ее влияние на адаптацию персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 11-13
.Пономарев М.А. Сотрудничество вузов и бизнес-структур как условие успешной профессиональной адаптации специалиста // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008. - № 4. - С. 25-30.
26.Романов О.С., Романова А.И.. Менеджмент организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Энергия, 2008. - 152с.
.Сабанина Л. Здравоохранение - национальный проект // Областная газета. 2009. № 1.
28.Социальная гигиена (медицина) и организация здравоохранения: Учебное руководство / Под Ред. Ю.П.Лисицына. - М., 2007.
.Стеценко С. Г. Актуальные проблемы регулирования медицинской деятельности. - М., 2009.
30.Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Велби, 2005. - 216 с.
.Федченко А.А. Рационализация режимов труда и отдыха как условие адаптации к профессиональной деятельности // Консультант директора. - 2007. - № 11. - С.35-37.
.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 20. - 398 с.
33.Федорова П.С. Актуальные проблемы социально-психологической адаптации личности в коллективе // Вестник интегративной психологии. - 2009. - № 4. - С.34-36.
.Энциклопедия российского законодательства [Электронный ресурс]: справочно-правовая система «Гарант». - М.: Гарант-сервис, 2010.
35.Скавитин А.В. Винокуров М.А., Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии. <#"justify">Приложения
Приложение 1
Рисунок 1.1 - Организационная структура Муниципальной городской больницы №1
Приложение 2
Анкета для сотрудников учреждения
Уважаемый коллега! Обращаемся к Вам с просьбой ознакомиться с данной анкетой и ответить на содержащиеся в ней вопросы. Ваши ответы окажут помощь в разработке методов для повышения степени удовлетворенности трудом сотрудников больницы.
Анкетирование носит анонимный характер, поэтому фамилию указывать не нужно.
Инструкция по заполнению анкеты. Внимательно прочтите вопросы и ответы. Обведите кружочком номер того варианта ответа, который соответствует Вашему мнению. Если ни один из предложенных вариантов ответов не совпадает с Вашим мнением, напишите его сами, если в анкете это предлагается.
Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!
Как, по Вашему мнению, осуществляется прием на работу:
По профессиональной компетенции
За счет личных связей
С помощью денег
В соответствии с уровнем образования
С помощью покровителей
По личным симпатиям
По коммуникативным способностям
На конкурсной основе
Каковы Ваши мотивы поступления на медицинскую службу:
Гарантия постоянной работы
Обеспечение перспективы для дальнейшего роста
Желание хорошо заработать
Установление полезных связей
Какие факторы снижают интерес к медицинской службе:
Частые структурные реорганизации
Коррумпированность аппарата управления
Существенное влияние на работу политических факторов
Незначительная социальная роль медицинской службы
Какие стимулы профессионально-должностного продвижения по службе Вы считаете наиболее важными:
Стремление занять достойное место в обществе
Заслужить уважение окружающих людей
Занимаемая должность низко оплачивается
Какие Вы видите перспективы продвижения по службе:
Перспективы нет
Возможно в ближайшем будущем
Возможно по истечении длительного периода времени
Реально в течение года
Какие проблемы мотивации персонала существуют в Вашей организации:
Невыплата зарплаты в установленные сроки
Невыплата надбавок, доплат, имеющих стимулирующий характер
Отсутствие компенсации за работу в выходные дни в соответствии с законодательством
Отсутствие механизма повышения статуса работника
Отсутствие публичной похвалы
Назовите важнейшие принципы, которые Вы рекомендовали бы для использования в работе руководителям различных уровней в Вашей организации:
Благожелательное отношение ко всем работающим
Ответственность руководителей всех уровней за успешную деятельность организации
Создание атмосферы открытости, честности, доверия к людям
Содействие реализации талантов работников
Стремление к постоянному совершенствованию, как личной работы, так и работы организации
Как Вы считаете, внедрение, каких мероприятий поможет повысить эффективность работы вашей организации:
Реальная перспектива продвижения в профессиональном и должностном отношении
Обучение, подготовка и переподготовка кадров
Справедливая система определения денежного содержания кадров
Рациональное расходование средств организации
Повышение денежного вознаграждения
Сокращение штатной численности
Искоренение коррупции
Создание системы моральных стимулов
Вы хотите еще что-нибудь добавить или сообщить информацию по управлению персоналом в вашей организации?
Благодарим Вас за ответы!
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности.
Кадры — это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на фирме и входящих в его списочный состав.
Персонал организации — совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
Представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей.
Структура персонала организации
Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную).
Виды организационных структур управления:- Организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.
- Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
- Ролевая структура определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками предприятия и является важным инструментом в работе с персоналом.
- Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).
- определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.
Структура кадров предприятия
По структуре (удельному весу каждого элемента рабочей силы) кадры подразделяются на рабочих, специалистов, технических исполнителей и руководителей (объединенные в группу служащих), а также работники охраны (имущества, секретов и руководителей), младший обслуживающий персонал и учеников. К рабочим относятся физические лица, непосредственно занятые созданием продуктов труда на производстве. Рабочие по способу участия в производственном процессе делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие либо непосредственно (гончар, столяр, каменщик), либо с помощью орудий труда (токарь, фрезеровщик, портной и т. д.) воздействуют на предмет труда с целью получения продукта труда. Вспомогательные рабочие обеспечивают основных рабочих сырьем, материалом, топливом, энергией, транспортными услугами и т. д., т. е. являются помощниками основных рабочих, обеспечивая рабочее место всем необходимым.
К специалистам относят работников, занятых подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продуктов труда. Технические исполнители — это работники, обеспечивающие работу специалистов. Руководители осуществляют управленческие функции в подразделениях предприятия и в целом по предприятию. К ним относятся также главные специалисты, заместители руководителей, начальники, управляющие, заведующие и т. п. Работники охраны обеспечивают функции защиты имущества, секретов от несанкционированного пользования и воровства, а руководителей защищают от угроз насилия и физического уничтожения. Младший обслуживающий персонал осуществляет уборку помещений, обслуживание мест общего пользования и т. д. Ученики необходимы предприятию для пополнения рабочих кадров и для замены выбывающих по возрасту и по другим причинам.
Кадры характеризуются количественно и качественно
К количественным характеристикам относят показатели списочной и явочной численности, среднесписочной численности (работающих, промышленно-производственного персонала, непромышленного персонала, категорий работающих). Списочная численность определяется на определенную дату по списку, с учетом принятых и уволенных на эту дату работников. Явочная численность — это количество работников, явившихся на работу на определенную дату. Этот показатель используется при определении потерь времени, невыходов на работу. Среднесписочная численность работников определяется суммированием численности работников списочного состава на каждый календарный день месяца и деления этой суммы на количество календарных дней месяца.
Качественная характеристика кадров заключается в профессиональном и квалифицированном выполнении работ. Профессия — род трудовой деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся источником существования. В каждой профессии выделяются специальности. Например, профессия слесарь — специализация слесарь-сантехник, или профессия экономист — специализация бухгалтерский учет. Квалификация — степень умелости, характеризуется номером разряда (1-й, 2-й, 3-й и т. д.) или категорий (1-я, 2-я, 3-я), или классностью (3-й, 2-й, 1-й, высший).
Требования к степени умелости выполнения работ по рабочим профессиям излагаются в квалификационных справочниках. Основным является Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Дополнительными — отраслевые квалификационные справочники и квалификационные справочники предприятий по работам, не вошедшим в ЕТКС. Требования к степени умелости выполнения работ служащими излагаются в квалификационных справочниках должностей служащих (КСДС), в положениях и должностных инструкциях. Должность — это род умственной деятельности, необходимой для выполнения квалификационных требований на специальном рабочем месте служащего.
Профессионально — квалифицированный состав работников каждой фирмы (предприятия) формируется на основе действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Производный характер спроса на трудовые ресурсы зависит от величины спроса на готовые товары и услуги означает.
При определении потребности фирмы в соответствующей категории работников необходимо учитывать:- производительность труда или трудоемкость продукции;
- рыночную стоимость или цену производимой продукции;
- уровень квалификации, используемую технологию;
- организацию производства.
Определение потребности в кадрах ведется раздельно по группам персонала. Численность ППП определяется по каждой категории работающих. При планировании численности рабочих определяются списочный и явочный состав. В списочный состав входят все постоянные, сезонные и временные работники. Явочный состав — число рабочих, которые должны находиться на работе в данную смену. Исходными данными для планирования численности рабочих обычно служат объемы производства, трудоемкость производственной программы, штатные расписания, нормы обслуживания, балансы рабочего времени одного среднесписочного рабочего, графики сменности. Баланс рабочего времени характеризует среднее количество дней и часов, которое может отработать один рабочий в плановом периоде.
Трудовой коллектив
Работники одного предприятия составляют трудовой коллектив , т. е. группу работников объединенных общей целью деятельности предприятия и выполняющих соответствующе виды трудовой деятельности.
Рабочая сила, занятая в различных отраслях экономики страны и ее регионах различается по полу, возрасту, национальности, образованию, стаду работы, профессии, специальности и квалификации.
Все работники делятся на две категории :
- промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);
- персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе промышленных предприятий (персонал неосновной деятельности).
В численность промышленно-производственного персонала предприятия включаются работники:
- основных и вспомогательных цехов (участков);
- подсобных производств;
- обслуживающие электрические, тепловые сети, подстанции и др.;
- занятые на погрузочно-разгрузочных работах и транспортно-складских работах;
- научно-исследовательских, конструкторских, проектно-конструкторских, технологических организаций, находящихся на балансе предприятия;
- производственных лабораторий;
- занятые пусконаладочными работами;
- занятые на очистных сооружениях, состоящих на балансе предприятия;
- узлов связи, состоящих на балансе предприятия;
- информационно-вычислительных центров;
- всех видов охраны;
- заводских душей и бань, обслуживающих на производстве персонал только данного предприятия;
- занятые на капитальном и текущем ремонте оборудования и др.
К персоналу, занятому в неосновной деятельности промышленных предприятий (непромышленный персонал), относятся работники:
- транспорта, состоящего на балансе предприятия и обслуживающего жилищное хозяйство, коммунальные предприятия и другие организации неосновной деятельности;
- строительных лабораторий;
- групп проектирования организации работ и проектных бюро, групп, геодезических служб строительных организаций;
- занятые на капитальном ремонте зданий и сооружений, производимом хозяйственным способом;
- торговли и общественного питания;
- предприятий, занятых постоянно заготовкой сельскохозяйственной продукции, а также сельскохозяйственного сырья для промышленной переработки;
- подсобные сельскохозяйственные предприятия, состоящие на балансе промышленных предприятий;
- редакций газет и радиовещания;
- жилищного хозяйства;
- коммунальных предприятий и предприятий бытового обслуживания населения;
- обслуживающие медицинские учреждения (медсанчасти, здравпункты, профилактории, пансионаты, турбазы и т.п.);
- учреждения физической культуры (стадионы, дворцы спорта, спортивные залы и т.д);
- учебных заведений и курсов;
- учреждений дошкольного воспитания;
- учреждений культуры;
- библиотек, кроме технических и др.
Рабочие и служащие
Все работники предприятий делятся на две группы: рабочие и служащие.
Рабочие (работники массовых профессий) это наиболее многочисленная группа, которая подразделяется на рабочих основных работ и вспомогательных работ. Рабочие основных работ заняты в основном производстве предприятий. Рабочие вспомогательных работ помогают основным работникам выполнять работу по основному виду деятельности предприятия.
По уровню квалификации рабочие могут быть:
- квалифицированными;
- малоквалифицированными;
- неквалифицированными.
Их соотношение на предприятии зависит от видов и объемов выполняемых работ.
Служащие — это руководители и специалисты. Руководители и специалисты осуществляют функции общего управления и технического руководства. К специалистам относят работников, имеющих высшее или специальное среднее образование. Для отдельных профессий требуется высшее образование. Для других профессий образование может быть как высшим, так и средним специальным. По уровню образования специалисты подразделяются на категории.
26. Кадры, состав и структура. Характеристики кадрового потенциала предприятия.
Кадры предприятий – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанные как основной, так и не основной деятельностью.
Следует различать такие понятия как кадры, персонал и трудовые ресурсы.
Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу.
Персональный состав – весь личный состав работающий по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников.
Кадры – основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.
Структуру кадров характеризуют состав и количественное отношение отдельных категорий.
Промышленно-производственный персонал – кадры, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью.
Работники подразделяются на две группы: рабочие и служащие.
В группе служащих выделяются такие категории работающих как: руководители, специалисты, служащие.
Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.
(отнесение к той или иной группе определяется общероссийским классификатором)
Руководители – лица наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Подразделяются на линейных (возглавляют относительно обособленные хозяйственные системы), и функциональных (возглавляющие функциональные отделы или службы).
На государственных предприятиях – это работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений.
Специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими видами деятельности.
Служащие – работники, осуществляющие подготовку, оформление документации, учет, контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
Непромышленный персонал – работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений, состоящих на балансе предприятия.
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры подразделяются по профессиям, специальностям и квалификации.
Профессия – особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.
Специальность – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
Т.е. специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии.
Квалификация – характеризует степень овладения работником той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.
Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретических знаний и практической подготовки.
Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квалификационные характеристики (требования).
Они служат основой при разработке должностных инструкций, дифференциации и уровне оплаты труда этих работников.
Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:
Оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;
Оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности; улучшение качества; увеличение продажи; сокращение срока освоения мощностей и т.п.
Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально- квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др.
Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.
Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.
Состав и структура кадров предприятия может быть достаточно разнообразна. Но при этом существует большое количество самых разных особенностей, связанных именно с кадровым делом.
В первую очередь это связанно именно с сферой деятельности, в которой работает конкретное предприятие.
Непосредственно состав кадрового отдела может состоять как из одного человека, так и из нескольких. Очень большую роль в этом играет именно количество работников, официально трудоустроенных на предприятии.
Основные моменты
Кадровая служба на предприятии – одно из самых важных подразделений. Так как оно одновременно решает сразу большое количество самых разных задач.
При этом следует помнить о множестве различных нюансов, с которой связана работа данного отдела.
К наиболее существенным вопросам, имеющим непосредственное отношение к кадровой службе, сегодня относятся следующие:
- что это такое?
- место отдела на предприятии;
- законные основания.
Что это такое
Сегодня под термином «кадровая служба» понимается специальное учреждение, которое специализируется на управлении персоналом.
При этом установлен определенный перечень задач, решаемых предприятием рассматриваемого типа.
Сегодня кадровая служба обязана реализовывать следующие основные задачи:
- учетно-контрольные;
- планово-регулятивное;
- отчетно-аналитическое;
- координационно-информационные;
- организационно-методические.
Рассматриваемая структура одновременно решает достаточно обширный перечень самых разных задач. При этом они имеют свою специфику.
В первую очередь на этот перечень оказывает влияние следующее:
- величина организации;
- направление деятельности конкретного предприятия (торговля, производство или нечто другое);
- цели самого предприятия;
- стадии развития учреждения;
- общая численность персонала;
- основные задачи, которые ставит руководство перед персоналом.
Сегодня без отдела кадров, в котором работает как минимум один работник, не может обойтись практически ни одно более-менее крупное предприятие.
Но при этом следует помнить, что законодательство не устанавливает обязательства по созданию такого кадрового отдела.
Если необходимость в нем по какой-то причине отсутствует, то руководство имеет право не создавать такой отдел. Важно лишь помнить о большом количестве самых разных нюансов.
Например, индивидуальный предприниматель, у которого трудоустроено небольшое количество сотрудников, может не создавать кадровый отдел.
Так как это, фактически, не требуется. Для того, чтобы вести документацию, связанную с небольшим количеством персонала, не нужно много времени.
Именно поэтому наем кадровых работников фактически будет необоснованной тратой средств. Но все же важно разобраться со структурой персонала предприятия. Это позволит избежать допущения ошибок.
Место отдела на предприятии
Сегодня структура отдела кадров (если он имеется) достаточно существенно разобщен с отдельными организационными подразделениями.
В первую очередь это относится к бухгалтерии, отделку охраны труда и многим другим. Но с каждым днем условия ведения бизнеса все усложняются. Сказывается это также и на требованиях, связанных с управлением персоналом.
Практически каждый год происходит реформирование законодательных норм, имеющих непосредственное отношение к процедуре кадрового учета.
Меняются унифицированные форматы документов, а также вносятся правки в ТК РФ. Соответственно, все эти момент кадровой службе следует учитывать.
Как раз поэтому эффективность её работы тесно связана с взаимодействием с другими структурами.
Сегодня эффективная кадровая политика возможна только лишь в случае, если будет иметь место тесное взаимодействие с остальными отделами предприятия.
Порой некоторые компании изначально создают кадровые структуры, работа которых ориентирована на интеграцию с остальными подразделениями.
Основными чертами подобных структур на сегодняшний день являются следующие:
С каждым днем кадровый отдел приобретает все большую важность. Потому если предприятие достаточно большое и необходимо максимально ответственно подойти к процессу подбора персонала, он должен быть укомплектован соответственно.
Законные основания
Сегодня сам процесс формирования кадрового отдела на законодательном уровне не устанавливается. Но при этом следует помнить, что кадровое дело регламентируется множеством различных законодательных актов.
Важно заранее ознакомиться со всеми ними. Причем не только самим кадровикам, но также руководителю. Это даст возможность не допустить возникновения спорных, конфликтных моментов.
Причем как непосредственно с сотрудниками, так и с трудовой инспекцией. Судебная практика по поводу кадрового дела достаточно обширная и кране неоднозначна.
Именно поэтому стоит избегать допущения различных ошибок. Это возможно будет только после ознакомления со следующими НПД:
Отдельного внимания заслуживают документы федеральных органов исполнительной власти.
В первую очередь к ним относятся следующие:
Перечень различного рода нормативной документации очень обширен, потому достаточно сложно разобраться в нем.
Именно это является основной причиной, по которой стоит осуществлять набор в отдел уже обученных, квалифицированных и опытных специалистов.
Также, по возможности, предприятию стоит обязательно отправлять персонал на курсы повышения квалификации.
Кадровая структура предприятия
Структура управления кадрами предприятия связана с большой ответственностью. Так как по большей части именно от качества кадров зависит успех ведения экономической деятельности предприятия.
Потому высокая квалификация сотрудников, непосредственно отвечающих за подбор персонала, чрезвычайно важна.
К самым существенным моментам сегодня стоит отнести:
- классификация персонала;
- структура кадровой службы;
- пути совершенствования;
- анализ состава.
Классификация персонала
Сегодня численность кадрового отдела зависит от множества факторов. Условно можно разделить всех трудоустроенных в данный отдел лиц на следующие категории:
| Рекрутер | Осуществляющий подбор персонала |
| Специалист по адаптации | Осуществляет ознакомление сотрудника со всеми его непосредственными обязанностями) |
| Специалист по кадровому делопроизводству | Занимается оформлением всей необходимой документации |
| Специалист по льготам и компенсации | — |
| Специалист по нормированному труду | — |
| Специалист по обучению персонала | — |
| Отвечающий за оценку | О текущей деятельности работника |
Деление весьма условное, так как в различных компаниях могут быть сотрудники, выполняющие иные обязанности или же совмещающие обозначенные выше.
Если численность сотрудников составляет менее 40 человек, то обычно все обозначенные выше функции может реализовать всего один сотрудник.
Количество необходимых в отделе кадровых сотрудников варьируется именно от количества работников и поставленных перед ними задач.
Обозначенная выше классификация не является установленной законодательными нормами. Работодатель имеет право самостоятельно осуществлять набор персонала в кадровый отдел и распределять все обязанности.
Но при этом важно помнить о соблюдении основных правил Трудового кодекса РФ. Нарушение его недопустимо и наказуемо.
В некоторых случаях – вплоть до лишения права заниматься определенным видом деятельности. При желании можно найти таблицу по категориям.
Структура кадровой службы
Сегодня структура самой кадровой службы может быть различной. На данный момент формат её законодательством не регулируется. Но существуют некоторые типичные организационные схемы.
Самыми распространенными сегодня являются следующие:
При этом функции обозначенных выше подразделений может выполнять как один человек, так и одновременно несколько.
Количество сотрудников, выполняющих какие-либо определенные функции, напрямую зависит именно от поставленных руководителем задач, а также количества персонала.
Выбор какой-либо из обозначенных выше организационных структур возможен любой. Все зависит только лишь от пожеланий и возможностей руководства.
Пути совершенствования
Сегодня совершенствоваться кадровая служба может различным образом. Наиболее распространенными вариантами сегодня являются следующие:
- отправка на курсы повышения квалификации;
- руководитель или же сам кадровый отдел – осуществляют анализ деятельности и делают соответствующие выводы;
- привлечение сторонних специалистов.
Каждый способ имеет как свои достоинства, так и недостатки. Потому стоит по возможности осуществлять комбинирование различных путей совершенствования.
Таким образом, кадровый отдел будет подготовлен всесторонне. Что позволит сделать экономическую деятельность предприятия более рациональной.
Анализ состава
Сегодня всех сотрудников кадровой службы можно разделить на категории по выполняемым функциям.
Выглядеть это будет следующим образом:
- подбор персонала;
- обучающий, осуществляющий адаптацию;
- осуществляющий всю документальную работу, оформление;
- мотивировочный отдел;
- обучающий отдел.
По возможности стоит распределить все имеющиеся обязанности на как можно большее количество сотрудников.
Так можно будет разгрузить время и повысить эффективность труда. Но делать это стоит только в случае, если имеется финансовая возможность осуществить эту процедуру.
