Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Исследование системы управления персонала начнем с оценки кадрового персонала организации, т.к. это является внутренним фактором и во многом определяет положение предприятия на рынке.

С развитием науки и техники происходят и изменения в технологии воздействия на предмет труда, а это меняет содержание трудовой деятельности, предъявляет высокие требования к составу и качеству рабочей силы. Возникает необходимость в высоком профессионализме, многофункциональном использовании всё большего числа работников, ликвидации экономической безграмотности .

На основании расчетов потребности в персонале в ООО «Молочные продукты» составляется штатное расписание. В него входит: перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы. Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк - форма №Т-3 (см. приложение Б).

Штатное расписание в ООО «Молочные продукты» составляется бухгалтер и согласовывает с руководителем, который его и утверждает (см. приложение В).

Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами. В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.

Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, времени отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Все сотрудники ООО «Молочные продукты» при приеме на работу заключают трудовой договор. Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д.

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Организационная структура персонала представлена в приложении Г. Численность персонала ООО «Молочные продукты» составляет 35 человек. Динамика численности персонала за период 2007-2010 гг. представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика численности персонала ООО «Молочные продукты» за 2007-2010 гг.

Таким образом, за 4 года среднесписочная численность персонала увеличилась на 15 чел., рост составил 72%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Текучесть кадров составляет 2% (отношение количества уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала), что свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации.

Проведем анализ кадрового состава работников по половому признаку (рисунок 2.2).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические подходы к анализу персонала предприятия

2. Анализ персонала ОАО «Комплекс»

2.4 Выводы по анализу персонала предприятия ОАО «Комплекс »

Заключение

Список использованных источников

Введение

Время в котором мы живём,- эпоха перемен, информационных технологий и быстрого ритма жизни. Такие изменения произошли в обществе, экономике, во всем жизненном раскладе сложны тем, что они потребовали изменения самих людей. Подобные ситуации, в которых люди, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции. По их понятию, каждая отдельно взятая ситуация таит в себе для личности, организации и стране в целом, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим люди (персонал фирмы) стали повышать уровень своих знаний и умения применять их на практике. Важная часть этих знания, как показывает мировой опыт, постижения науки и искусства менеджмента. С легкой руки это английское слово менеджмент стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями (фирмами, предприятиями), представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей.

В упрощенном понимание, организация (фирма) - это группа людей, деятельность которых координируется для достижении общей цели.

Актуальность данной темы заключается в том, что состав персонала предприятия определяет как успешность деятельности предприятия, так и способствует повышению его имиджа. Уровень квалификации персонала играет важнейшую роль в успешной реализации стратегии развития предприятия, определяет уровень производительности и позволяет выполнять работы высокой сложности.

На рабочих местах и в цехах производственных предприятий создается материальная база обеспечения жизнедеятельности каждого человека в отдельности и общества в целом, удовлетворения материальных и духовных потребностей людей.

Для более успешного повышения деятельности предприятия и работы способности во многом зависит от качества и умения управлять фирмой и людьми вышестоящим руководством данного предприятия.

Все больше руководителей предприятий и фирм а также организаций понимают, что расчёт за труд должен быть регламентирован и упорядочен.

Характер труда предполагает наличие в нем ряда признаков, позволяющих говорить о способе соединения личных и внешних факторов производства, об экономической и социальной сущности отношений и месте работника в трудовом процессе и производстве в целом. Содержание труда представляет собой совокупность факторов, определяющих роль и развитие главного элемента процесса труда - человека. Наиболее важными среди них являются: состав и объем трудовых функций, обусловленных разнообразием и особенностями трудовых движений, действий и приемов; наличие специальных знаний и навыков и степень их влияния на качество и эффективность труда; соотношение умственного и физического, исполнительского и творческого труда, а также соотношения работы и отдыха, заработной платы, премий и всевозможных поощрений.

Целью курсовой работы является исследование персонала фирмы (предприятия, организации), его состава, профессионально-квалификационных характеристик и определение путей улучшения использования персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты, исследования особенностей анализа персонала предприятия как объект менеджмента.

Провести анализ персонала как объект менеджмента ООО « Комплекс ».

Разработать пути улучшения использования персонала как объект менеджмента ООО «Комплекс ».

Объект исследования - ООО «Комплекс ».

Предмет исследования - персонал предприятия (фирмы),как объект менеджмента.

1 . Теоретические подходы к анализу персонала предприятия

персонал деловой труд управленческий

1.1 Персонал предприятия: понятие, состав, структура

Главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы - носители отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования этих ресурсов.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, профессиональной группы. В рамках отдельного предприятия наиболее употребляемое понятие - персонал.

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. Основными характеристиками персонала являются: численность и структура.

Структура персонала предприятия по совокупности отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Все работники по степени участия в производственной деятельности разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал непосредственно участвует в создании материальных ценностей: в производстве и его обслуживании (это работники основных цехов, вспомогательных и обслуживающих труд подразделений, аппарата заводоуправления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов и служб предприятия).

Непромышленный (непроизводственный) персонал - занят в обслуживании бытовой, социально-культурной сфере (медицинские, санитарные, жилищно-коммунальные службы), школах, детских садах, подсобных хозяйствах.

По характеру выполняемых функций выделяют категории промышленно-производственного персонала (ППП):

1.Рабочие - непосредственно участвуют в производственном процессе. Разделение труда по характеру участия в производственном процессе классифицирует рабочих на основных и вспомогательных.

2. Руководители - выполняют функцию управления:

высшего уровня - генеральные директора, зам. директора;

среднего уровня - начальники смены, участка, цеха;

низового уровня - мастер, бригадир.

3.Специалисты (работают в службах заводоуправления, цехах) заняты инженерной подготовкой, ведут исследования, разрабатывают технологию, организацию производства и труда:

высшего уровня - главный специалист, начальник управления, отдела, сектора, их заместители;

среднего уровня - инженеры, экономисты, юристы и другие;

низового звена - младшие специалисты, техники, хронометристы, распределители работ.

4.Служащие выполняют техническое обслуживание производства (копировальщики, чертежники, счетоводы, делопроизводители).

Старший служащий - бухгалтер, статистик.

Младший служащий - секретарь, курьер и др.

Структура персонала может быть рассмотрена по следующим признакам:

1. Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Профессиональное разделение труда применяется для руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Профессия - род трудовой деятельности работающего, связанный с выполнением комплекса работ, характеризующегося определенным методом воздействия на предмет труда путем применения соответствующих орудий труда. Специальность - вид трудовой деятельности, отличающейся от профессии более четко ограниченным кругом работ (слесарь- инструментальщик).

Отличают два понятия: профессия и должность. Под должностью понимают определенное служебное место в системе предприятия, связанное с выполнением соответствующих работ, характеризующееся определенными правами, обязанностями, ответственностью, полномочиями. Профессии различают по характеру выполняемых работ.

2. Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

3. Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

4. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

5. Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов:

1) коэффициент выбытия кадров:

где Чув - численность уволенных за период работников;

Чср - среднесписочная численность работников за период.

2) коэффициент приема кадров:

где Чпр - численность принятых за период работников.

3) коэффициент оборота кадров:

4) коэффициент текучести кадров:

где Чув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.

1.2 Профессионально-квалификационная характеристика персонала предприятия

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала.

Система Деловой оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами через:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников.

Планирование профессионального обучения.

Планирование профессионального развития карьеры.

Принятие решений о принятии на новую должность, вознаграждении, продвижении, увольнении.

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им - присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории -- это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную сточки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

За просчеты в оценке работников часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников в организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности.

Под эффективностью мы будем понимать (1) соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным целям; (2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами и (3) наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на труд персонала.

Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников, влияющие со стороны организации и со стороны работника. Со стороны работника можно выделить следующие факторы эффективности: Способности, Личные деловые качества; Мотивация; понимание своей рабочей роли, отношения с непосредственным начальником, отношения в коллективе, трудовая этика, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья.

Со стороны организации: физические условия работы, стиль руководства, знания и квалификация руководителя, система стимулирования труда, особенности организационной культуры, обеспеченность необходимыми ресурсами.

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки. Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

Заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

Установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий всемногообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

Анализ работы, определение требований работы;

Обучение и развитие персонала;

Поиск и отбор новых работников;

Развитие работников и планирование их карьеры;

Система стимулирования труда;

Формирование кадрового резерва и работа с ним.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в цепях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.

Разработка системы оценки. Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд возможностей:

Полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;

Разработать систему оценки своими силами;

Пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.

Хотя оценка рабочих результатов и может помочь определить потребность работника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании руководитель сталкивается с определенными ограничениями.

Дифференцированная оценка рабочих показателей подчиненных позволяет выявить, что именно в их работе требует улучшения. С этой целью рабочие показатели работника сравниваются с установленными стандартами и нормами, а не с результатами других работников.

Важно, чтобы формальная оценка дополнялась неформальной. При этом руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для решения задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение. Неформальная оценка работы подчиненных может проходить в следующих формах: обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей; подведения итогов работы за определенный период; консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями; выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения; похвалы, призванной закрепить желательные образцы рабочего поведения, способные привести к высоким рабочим результатам.

Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли - те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет особое значение для выявления недоработок, слабых мест и допущенных ошибок и своевременной корректировки действующих в организации программ в сфере управления персоналом.

1.3 Пути улучшения использования персонала предприятия

Востребованность специалиста на рынке труда во многом определяется уровнем его квалификации. Высокая квалификация персонала - важнейшее конкурентное преимущество фирмы.

Практически в каждом учреждении существует та или иная форма индивидуальной оценки работников. Некоторых устраивает имеющаяся система, некоторых - нет. Некоторые системы работают успешно, некоторые - плохо. Практика показывает: зачастую система индивидуальных оценок (которая также называется «оценка работы», или «оценка успешности», или «аттестация» и т.д.) в основном никакого отношения к делу не имеет. Руководители проводят процесс оценки, заполняют какие-то бланки, но о результатах не сообщают даже самому работнику, и посылают эту оценку в отдел развития службы управления персоналом. Этот отдел заносит результаты в банк данных, которые могут использоваться иногда как основание для повышения зарплаты или как источник информации при решении вопроса о переводе или продвижении работника.

Такая индивидуальная оценка, или аттестация, - важная часть банковской работы с персоналом. Аттестация кадров - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение. Аттестация является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по службе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности (трудовым функциям) того или иного руководителя, специалиста, работника.

Организации нужен механизм для определения потребностей в подготовке и обучении каждого работника, чтобы запланировать и обеспечить обучение необходимого типа и глубины или организовать обучение на рабочем месте. Индивидуальная аттестация необходима для выявления и определения лучших кандидатов на продвижение по службе, чтобы определить, кого и на какую должность назначить для создания кадрового резерва, сообщить работнику, в какой области он нуждается в дополнительном или специализированном обучении и чтобы обеспечить объективную основу для определения и повышения зарплаты или выплаты премий данному работнику, поскольку, по определению, они выплачиваются на основании успешности в работе.

Основная задача всякой аттестации - определение индивидуальных и коллективных характеристик и способностей трудового коллектива, ресурсов и потребностей в обучении. Значит, проведение аттестации служит общим интересам, а правильное проведение аттестации трудно переоценить по своему значению. Руководство банка должно быть заинтересовано в том, чтобы иметь на всех постах в банке высококвалифицированных работников. Это основополагающее требование и условие обеспечения хорошей работы банка. Каждый линейный руководитель, каждый руководитель службы персонала должен быть заинтересован иметь в своих подразделениях высококвалифицированных специалистов. Это облегчает их собственную работу и обеспечивает основу для успешной работы банка в целом. Каждый работник банка должен быть заинтересован в совершенствовании своих знаний и навыков. В конечном итоге это должно отразиться на его заработной плате, повышении его статуса в учреждении, продвижении, получении более интересной работы.

Ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Они также следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены и до аттестуемых, и до лиц, производящих оценку.

Но на пути проведения эффективной и правильной аттестации имеется много препятствий. В некоторых случаях аттестация не рассматривается как важное мероприятие, даже когда неадекватные навыки являются основной проблемой банка. Проводится ограниченное, нецеленаправленное, разрозненное обучение, никак не связанное с оценкой объективных потребностей, существующих в банке. Зачастую средства оценки и ресурсы, включая подготовку руководителей для проведения аттестации, далеки от совершенства. Бывает и так, что проведенная аттестация не имеет никаких последствий. Поэтому руководители не заинтересованы тратить время на продумывание и правильную организацию такой аттестации. В некоторых случаях руководители слабо знают своих подчиненных, не представляют, какие навыки они хотели бы в них видеть, что нужно им для успешности в работе. В других случаях руководителям просто не хватает для этого мужества. Некоторые руководители необъективны в своих оценках. При проведении аттестации они могут руководствоваться другими мотивами. Иногда существующая процедура аттестации требует оценки всех черт характера работника, а вовсе не связана с работой. Иногда существующий процесс оценки преследует слишком много целей, в результате сам процесс оказывается первой жертвой такой требовательности.

Цель аттестации - определение потребности каждого работника в соответствующих навыках либо для его работы в настоящем, если это приоритетно для данного работника, либо для его последующей работы, если он намечен на повышение, так чтобы он мог предпринять какие-то действия, чтобы обеспечить соответствие уровню требований

Принятый в нашей стране порядок предусматривает, что исходя из существующего законодательства и нормативных актов сроки, график, а так же список должностей, подлежащих аттестации, составы комиссий, правила и критерии утверждаются руководителем организации по согласованию с выборным профсоюзным органом. До начала календарного года инее позднее, чем за месяц доводятся до сведения аттестуемых.

При проведении аттестации во всех видах организаций можно руководствоваться совместным постановлением министерства труда и Министерства юстиции РФ « основные положения о порядке проведения аттестации служащих организаций» от 23.10.92.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации. Она включает следующие мероприятия: подготовку необходимых документов для аттестуемых, выработку графиков проведения аттестации: определение состава аттестационных комиссий, организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения ее непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки, профессиональной компетентности, отношение к работе, выполнение должностных обязанностей, показатели работы за прошедший период. Работник должен быть заранее ознакомлен с этими материалами.

В состав аттестационной комиссии включаются председатель (как правило, заместитель руководителя учреждения), секретарь и члены комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты.

Следует заметить, что в последнее время в практику работы ряда фирм входит аттестация подразделений фирмы. Это не обычный отчет руководителя отдела, службы, на Правлении, а процедура, предусматривающая создание правил такой аттестации, аттестационной комиссии, порядка определения выводов. Чижов Н.А. имел счастье провести такую аттестацию на одном из подмосковных предприятий, где в ходе оценки работы конкретных служб этого предприятия была сделаны выводы по материальной базе, уровню квалификации и развития персонала, качеству управления, внедрению информационных технологий. Там же была впервые апробирована идея внедрения внешнего управления по тем службам, которые абсолютно не отвечали современным требованиям, и стоял вопрос об их расформировании.

Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как уже отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.

Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной политики, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и

Для создания в организации системы оценки рабочих показателей необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие:

Заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

Наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

Подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

Установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи, решение которых может решить задачу создания эффективной системы оценки персонала:

1.Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке рабочих показателей и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

2. Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.

3.Разработка соответствующей документации, положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4.Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5.Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки рабочих показателей персонала.

6.Сбор и хранение информации, полученной в результате проведения оценки работников.

7.Анализ полученной информации и подготовка отчетов для руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью действующей в организации системы оценки, и предложения направленные на повышение эффективности работы персонала.

2 Анализ персонала предприятия ОАО «Комплекс »

2.1 Количественный состав и показатели движения персонала

"После На предприятии работает 785 человек: АУП составляет -54 человек, водители, крановщики, экскаваторщики,- 586 человек и обслуживающий персонала - 145 человек.

Таблица 2.1 Структура численности приведена

Как мы видим из таблицы, что количественный состав водителей, крановщиков и экскаваторщиков за последние три года снизилась на 101 человек. Количественный состав обслуживающего персонала также снизился на 5 человека.

Количественный состав административно-управленческого персонала увеличился на одиннадцать человека.

Рассмотрим показатели движения и текучести персонала. Исходя из табличных данных. Анализ показал, что на предприятии существует текучесть кадров. Особенно среди водителей, крановщиков и экскаваторщиков. Основными причинами текучести кадров являются:

1.Тяжелые условия труда. Из-за нехватки качественного обслуживающего персонала, им приходится решать определённые вопросы и задачи самостоятельно. К примеру, при прохождении планового или внеочередного ТО. В связи с этим, возникают ряд других проблем не менее важных это больше простой в боксах (больше затраченного времени на ТО из-за возникновения очереди), потере прибыли организации. К чему само собой приводит к главному вопросу снижения оплаты труда.

2.Непродуманная социальная политика. Руководство предприятия не обеспокоено повышением социальных льгот: предоставлением удобного рабочего времени, облегчением женского труда, улучшением техники безопасности.

Руководство предприятия не практикует в своей деятельности обеспечение персонала путевками в дома отдыха, санатории, детские лагеря. Не достаточно уделяется внимание для поддержания здоровья женщин и всех работников предприятия: отсутствие гигиенической комнаты, комнаты отдыха. Отсюда у персонала возникают перенапряжения и стрессы.

2.2 Профессионально-квалификационный уровень работников

Рассмотрим профессиональный уровень руководителей, специалистов и служащих.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей предприятия имеют высшее образование - 51 человека. Высшее образование имеют 34 специалистов. Среди них: ведущий бухгалтер, бухгалтер, Гл. Механики, ведущий специалист по маркетингу, инспектор отдела кадров, Остальные специалисты имеют либо среднетехническое образование или среднее.

Среди водителей, крановщиков и экскаваторщиков в 2011 году - 9 человек, в 2013году - 10 человек. В основном водителей, крановщиков и экскаваторщиков имеют среднее образование - в 2011 году 23 человека, в 2013 году - 21 человек.

Негативным моментом является то, что большинство руководителей и специалистов не имеют экономического, управленческого образования, а также товароведческого образования (см. таблицу 2.2).

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень руководителей и специалистов ОАО « Комплекс » можно охарактеризовать как не соответствующий профилю предприятия, не имеющий опыта управления.

Проведем анализ исполнения должностных обязанностей административно-управленческим аппаратом ОАО « Комплекс ».

Главным источником недостатков в системе управления предприятием является высшее руководство предприятия директор ОАО « Комплекс ». Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков выступают ошибки в организации планово-экономической деятельности, определении стратегии развития предприятия, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения.

Первый зам. директора - коммерческий директор ведет работу с поставщиками строительных материалов, на него возложено заключение договоров.

Главный бухгалтер предприятия осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. Основным недостатком в деятельности главного бухгалтера является то, что не ведется текущий анализ финансового состояния предприятия.

Специалист по маркетингу осуществляет снабженческо-сбытовые функции: занимается обеспечением управления, складов и магазинов необходимыми товарно-материальными ценностями.

Экономист предприятия осуществляет функции статиста: ведет статистическую отчетность. На предприятии отсутствует как текущий анализ, так и прогнозирование финансовой деятельности предприятия. В ОАО « Комплекс » не формируется смета накладных расходов предприятия, следствием этого торговая наценка предприятия не пересматривается в течение последних пяти лет.

Специалист по кадрам осуществляет только прием на работу, увольнение работников. На предприятии не ведется обучение и повышение квалификации персонала. Не задействована система адаптации персонала.

Офис-менеджер выполняет функции секретаря. Среди продавцов-консультантов наблюдается отсутствие торгового опыта. Это связано с тем, что на работу принимаются случайные люди из-за большой текучести среди этого персонала.

Проанализируем возрастной состав работников ОАО « Комплекс », представленный в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Возрастная структура работников ОАО « Комплекс »

По данным таблицы видно, что возраст работников предприятия колеблется в пределах от 40 до 55 лет. Средний возраст руководителей и специалистов 50 лет. А это является пред пенсионным возрастом, их профессиональные качества оставляют желать лучшего. Поэтому на предприятии часто возникают конфликтные ситуации. Неумение и нежелание административно-управленческого персонала работать единой командой. Многие работают только из-за необходимости доработать до пенсии и поэтому перспективы развития предприятия отсутствуют.

2.3 Использование фонда оплаты труда

Эффективность использования кадров зависти от эффективного использования фонда оплаты труда.

Таблица 2.3 - Анализ формирования и эффективности использования фонда оплаты труда ОАО « Комплекс » за 20011- 2013 годы, чел.

				Динамика изменения
Всего персонала
В т.ч. руководители, специалисты
водители
крановщики
экскаваторщики
Обслуживающий персонал
Фонд оплаты труда, тыс.руб.
водители
крановщики
экскаваторщики
Обслуживающий персонал
Среднегодовой уровень оплаты труда на одного работника, тыс.руб.
В т.ч. руководителей и специалистов
водители
крановщики
экскаваторщики
Обслуживающий персонал
Выручка от реализации строительных материалов
Производительность труда всего
в т.ч. Руководителей и специалистов
водители
крановщики
экскаваторщики
Индекс среднегодовой заработной платы
Индекс производительности труда

По данным таблицы выявляется следующая тенденция.

Средняя заработная плата административно-управленческого персонала по сравнению с предприятиями аналогами (ООО «ТСМ», находится на более высоком уровне. Если в ООО «ТСМ р» среднегодовая заработная плата административно-управленческого персонала в 2011году составляла 95,6 тыс.руб., то в ОАО «Комплекс » 102,8 тыс.руб.

Персонал среднего звена: водители по сравнению с предприятием-аналогом (ООО «ТСМ») имеет среднегодовую заработную плату ниже на 10%. Так, среднегодовая заработная плата продавцов ООО «ТСМ» составляет 74,2 тыс.руб., то в ОАО «Комплекс» она не превышает 67,4 тыс.руб. Также недостаточно высокая заработная плата у обслуживающего персонала. В 2012 году она составила только 68,5 тыс. руб.

Анализ индексов среднегодовой заработной платы и производительности труда свидетельствуют о том, что темпы роста среднегодовой заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Следствием этого явилось увеличение себестоимости реализуемых строительных материалов, что соответственно снизило прибыль предприятия.

2.4 Выводы по анализу персонала предприятия ОАО «Комплекс»

Таким образом, проведенный анализ персонала предприятия выявил ряд проблем:

1. На ухудшение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия существенное влияние оказало то, что главным бухгалтером предприятия этому не уделяется должное внимание. Финансовая политика на предприятии не формируется, не проводится текущий анализ финансовой деятельности предприятия. В связи с этим руководство предприятия не имеет возможности оперативно влиять на текущую финансовую деятельность. Так как средний возраст пред пенсионный как было раннее указано то, что просто дорабатывают до пенсии. А управленческая администрация предприятия не берет на вооружения инновации и молодых специалистов так ка необходима повышать и улучшать качества труда.

2. На предприятии существует текучесть кадров. Особенно среди среднего звена. Это связано с тяжелыми условиями труда: из-за нехватки подсобных рабочих водители. Крановщики и экскаваторщики вынуждены производить самостоятельно ТО. Недостаточная освещенность цехов и складских помещений ухудшает зрение и внимание работников.

3. Руководство предприятия не обеспокоено повышением социальных льгот: предоставлением удобного рабочего времени, облегчением женского труда, улучшением техники безопасности.

4. Имеющиеся трудовые ресурсы (водителей, крановщиков и экскаваторщиков) ОАО «Комплекс» использует полно. Существует пере нагрузка как для водителей, так и для крановщиков и экскаваторщиков. Это связано с нехваткой работников из-за большой текучести кадров.

5. Негативным моментом является то, что большинство руководителей и специалистов не имеют экономического, управленческого образования, а также товароведческого образования. В связи с этим на должном уровне не выполняются функциональные обязанности.

6. Среди водителей наблюдается отсутствие опыта. Это связано с тем, что на работу принимаются случайные люди из-за большой текучести среди этого персонала.

7. Возраст работников предприятия я колеблется в пределах от 30до 55 лет. Средний возраст руководителей и специалистов 50 лет. А это является пред пенсионным возрастом, их профессиональные качества оставляют желать лучшего. Поэтому на предприятии часто возникают конфликтные ситуации. Неумение и нежелание административно-управленческого персонала работать единой командой.

8. Средняя заработная плата административно-управленческого персонала по сравнению с предприятиями аналогами находится на более высоком уровне.

Персонал среднего звена: водители, крановщики и экскаваторщики по сравнению с предприятием-аналогом имеет среднегодовую заработную плату ниже на 10%.

9. Темпы роста среднегодовой заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Следствием этого явилось увеличение себестоимости реализуемых строительных материалов, что соответственно снизило прибыль предприятия.

Таким образом, на предприятии проблема наличия квалифицированных кадров стоит особенно остро, так как ей уделяется малое внимание. Следствием непродуманной политики в этой области явились: отсутствие высококвалифицированных специалистов, а также не до укомплектованность персонала среднего звена.

Анализ существующей оценки результатов труда и деловых качеств административно-управленческого персонала показал, что на предприятии ни разу не проводятся: тренинги, семинары, учеба ротация кадров, аттестация работников. Следствием этого явилось то, что на предприятии существует определенная прослойка персонала, которому еще необходимо дальнейшее профессиональное развитие.

Поэтому необходимо разработать ряд мероприятий, позволяющих улучшить использование персонала предприятия и повысить уровень квалификации персонала.

2.5 Разработка мероприятий по улучшению использования персонала предприятия

1. Рекомендуется руководству ОАО « Комплекс » поставить цели которые необходимо достичь в течении 5 лет - это улучшения атмосферу и быт на предприятии, обеспечения всевозможных льгот, улучшить график работы, обеспечить инновационными технологиями а также периодически проводить ротацию кадров.

Планирование процесса производства начинается с выработки целей, формулируемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показателями прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На этом уровне определяются требования к производственным отделениям в форме ожидаемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализация планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены заданные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж предоставляемых ими услуг, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производственных отделений внутри страны и региона.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долговременные стратегические планы увязываются с краткосрочными планами, а также с правилами и нормами, принятыми в конкретной фирме.

При улучшении быта необходимо учитывать несколько факторов:

а) Если коллектив разнополый - необходимо создать в помещениях раздельные санузлы, раздевалки, комнаты отдыха для персонала.

б) Обеспечить рабочие места всем необходимым для качественной работы.

в) Улучшить освещения в боксах и на отдельных участках и рабочих местах по необходимости.

г) Улучшить тепловой режим (в зимнее время года) в боксах и на отдельных участках и рабочих местах по необходимости.

При обеспечении льгот работающего коллектива необходимо учитывать прибыльность предприятия от оказанных ими услуг. Так как, мы выше указывали возраст работников компании необходимо сделать добавку к пенсии от предприятия - за выслугу лет, так же необходимо улучшить качество медицинских обслуживаний, как и для работающих, так и для пенсионеров, предоставить молодым специалистам бесплатное, малобюджетное или социальное жильё (по мере необходимости). Так же можно на конкурсной основе лучшим работникам на период их отпусков предоставлять путевки в санатории и здравницей.

При рассмотрении графика работ необходима учитывать климатические условия, сложность и трудоёмкость работников а также степень затраты на один рабочий час работника.

Ротация кадров является важной составляющей механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории. Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе.

Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

Ротация в ОАО «Комплекс» должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8-10 лет работы сотрудника. К 34-40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

Поэтому директор ОАО «Комплекс» и специалисты по управлению персоналом предприятия обязаны хорошо знать особенности деятельности тех подразделений, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного подразделения: будь то отделы, магазины, склады. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей.

Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе.

Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микро группам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя, таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.

2. Предлагается руководству ОАО «Комплекс» внедрить собственную внутрикорпоративную комплексную систему обучения персонала, которая использует технологию управления знаниями.

Создать на предприятии кадровую службу управления персоналом, состоящую из отдела кадров и учебного отдела, включив в нее специалиста по кадрам, специалиста по развитию персонала. Миссия учебного отдела будет заключена в идее: «К решению завтрашних задач персонал должен быть готов сегодня!». Обучение в компании должно затрагивать все уровни сотрудников.

В таблице 2.5 приведен перечень необходимых программ для обучения персонала предприятия.

Таблица 2.5 Перечень необходимых программ для обучения персонала.

	Программы	Метод обучения
	Специализированные программы обучения (тренинг, переговоров, креативности).	Методы поведенческого тренинга
	Программы команда образования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов ...

Подобные документы

Анализ использования рабочей силы. Анализ производительности труда. Анализ фонда заработной платы. Рациональное использование персонала предприятия. Анализ уровня квалификации персонала. Анализ форм, динамики и причин движения персонала.

контрольная работа , добавлен 12.09.2006


Теоретические основы оценки деловых и профессиональных качеств персонала на предприятиях Республики Беларусь. Анализ существующих методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и предложения по их совершенствованию.

отчет по практике , добавлен 23.01.2016


Теоретические основы организации и мотивации труда на предприятии. Система оплаты труда и мотивация персонала. Основные показатели заработной платы и эффективности труда. Структура социальной сферы предприятия. Анализ движения кадров предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.03.2009


Роль персонала в успехе работы предприятия. Формализация методов отбора кадров и разработка научных критериев их оценки. Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале. Анализ проблем формирования персонала на примере ООО "ТД Купец".

курсовая работа , добавлен 22.02.2009


Источники персонала предприятия. Рассмотрение этапов отбора персонала при приеме на работу. Общая характеристика ООО "Реал Системы Безопасности". Количественный и качественный состав сотрудников данного предприятия. Анализ системы подбора персонала.

курсовая работа , добавлен 15.06.2015


Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".

дипломная работа , добавлен 17.06.2009


Подходы к рассмотрению понятия мотивации. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия. Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов предприятия, системы мотивации и стимулирования персонала. Необходимость совершенствования форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 21.12.2014


Определение профессионально-квалификационного состава работников и его основных составляющих. Оценка особенностей использования персонала в ОАО "Омскгидропривод". Факторный анализ влияния показателей труда на производство продукции данного предприятия.

дипломная работа , добавлен 27.01.2012


Формы и виды оценки результатов труда персонала. Анализ организационной структуры предприятия, состава и структуры персонала, порядка оплаты и стимулирования труда. Оценка деловых, профессиональных познаний и опыта сотрудников в современной организации.

курсовая работа , добавлен 18.12.2014


Система управления деятельностью организации, ее основные элементы. Общая характеристика предприятия. Совершенствование планирования и контроль карьеры персонала. Показатели текучести кадров. Факторы, учитываемые при оценке труда персонала предприятия.

персонала ООО СМК «РЕСО-МЕД»

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по работе с персоналом постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы работы с персоналом регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации - вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.

Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа - сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.

Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки. ООО СМК «РЕСО-Мед» в большей степени приветствует и продвигает молодых специалистов, хотя и опытных сотрудников, проработавших на предприятии не один год, очень ценят.

Из рисунка 2.1 видно, что в ООО СМК «РЕСО-Мед» имеются сотрудников во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Рис. 2.1

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис. 2.2).

Рис. 2.2

Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих общего образования. В то же время, доли работников с высшим, средним и начальным профессиональным образованием постоянно увеличивается.

Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (рис. 2.3). Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Из рис. 2.4 видно, что наибольший процентный показатель составляет 39% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.

Рис. 2.3

Таблица 2.1 - Анализ текучести кадров за 2008-2010 гг.

Графически текучесть кадров можно показать следующим образом (Рис. 2.4)

Рисунок 2.4 - Анализ текучести кадров за 2008-2010 гг.

Основные причины текучести персонала в ООО СМК «РЕСО-Мед»:

· работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

· плохие условия труда;

· работа, в которой нет особой нужды;

· неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

· неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);

· демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

· прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

· не всегда справедливая структура оплаты;

· деспотичное или неприятное руководство.

С 1 апреля 2005 года на предприятии организована служба управления персоналом, которая организованно включена в руководство ООО «Резинотехника» для решения следующих задач:

Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации;

Оформление и учет приема, увольнений, перемещений кадров;

Техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров, работа с резервом;

Нормирование и тарификация трудового процесса, управление трудовой мотивацией.

В состав службы управления персоналом входят подразделения: отдел кадров, отдел труда и заработной платы; функционально подчинены: НИИ Резинотехника, табельщики, нормировщики, экономисты по труду цехов предприятия.

1. По демографическому признаку персонала предприятия делиться в соотношении: мужчины - 70,4%, женщины - 29,6%. (рис. 2.)

Рис. 2. Демографический состав персонала

2. Основную часть персонала составляют рабочие - 424 чел. (81%), а на долю руководителей приходится - 42 чел. (8%). Оставшиеся 11% - это специалисты и служащие, рис.3

3. Состав персонала по возрастному признаку представлен на рис.4

Рис.4. Состав персонала по возрасту

4. По отчетным данным за первый квартал по ООО «Резинотехника» высшее образование имеют 73 работника, что составляет 14 % от общего числа работающих, среднее специальное - 189 человек (36%), начальное профессиональное - 115 чел. (22%) , полное среднее - 115 чел (22%) неполное среднее - 32 человека (6%).

На рис.5. представлен образовательный потенциал персонала

Рис. 5. Образовательный потенциал персонала

1. Высвобождение персонала. За отчетный период принято 79 человек, уволено- 63 человека, в том числе по собственному желанию - 42 чел. На рис 6. представлена текучесть кадрового состава за 2006 и 2007 гг.

Рис. 6. Текучесть кадрового состава ООО «Резинотехника» за 2006-2007 гг., %

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В таблице 1.7. представлен анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2005 - 2007 гг.

Численность промышленно-производственного персонала на конец 2005 года составила 654 чел., на конец 2006 года составила 519 чел., на конец 2007 года - 501 чел., таким образом, уменьшение этого показателя по сравнению 2007 и 2005гг. составило 23,4%. Снижение численности произошло в основном за счет персонала, входящего в группу - рабочие (по сравнению 2007г. и 2005г. снижение составило 98 чел. или 19,6%). Численность руководителей, служащих и специалистов в сравнении 2007г. и 2005г. также уменьшилась на 55 чел. (35,9%).

Таблица 1.7.

Обеспеченность ООО «Резинотехника» трудовыми ресурсами в 2005 - 2007 гг., чел.

	Численность персонала, чел						Отклонение (+), %
Руководители, специалисты, служащие
в т.ч. ученики							6/105,517/ 221,4
Всего ППП

Анализ качественного состава персонала является необходимым для выявления резервов повышения эффективности деятельности предприятия, а сравнение его показателей с показателями аналогичных предприятий используется для совершенствования структуры персонала. Уровень качественного состава управленческого персонала определяет уровень эффективности функционирования предприятия в том, что от личных свойств работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависит качество управленческих решений и результаты их реализации. От качественного состава оперативного и вспомогательного персонала зависит качество торгового обслуживания.

Анализ качественного состава персонала торгового предприятия предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим признакам.

Важными показателями качественного состава персонала являются:

1. Укомплектование предприятия необходимым количеством персонала определенных профессий, специальностей, квалификации:

o уровень общего и специального образования;

o средний возраст работников;

o стаж работы по данной специальности (на должности) и стаж работы на данном предприятии;

o численность работников, овладевших совместимые профессии, и социальная активность работников.

2. Соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах.

3. Качество расстановки кадров по должностям и специальностям.

4. Степень соответствия работника требованиям рабочего места.

5. Продолжительность использования работника на одной должности. Основным аналитическим способом определения качественного состава

персонала предприятия является баланс сравнительных данных, сравнение штатной потребности работников для выполнения производственной программы по численности, профессиям, квалификации, образованию и их наличием.

Такие данные, как совмещение профессий, средний возраст, относительная численность мужчин и женщин, в подразделениях сравниваются со средними показателями по предприятию, об" единению.

Квалификационный состав рабочих подразделений можно анализировать их среднему разряду по формуле:

V =-

где г - номер разряда;

] т - численность рабочих каждого разряда;

Следует сравнивать средний тарифный разряд рабочих со средним разрядом работ по предприятию и подразделениям.

Данные о средний тарифный разряд рабочих содержатся в статистической отчетности предприятия о составе рабочих по профессиям и разрядам.

В современных условиях квалификация рабочих формируется благодаря трем показателям: специальная подготовка, общее образование и производственный опыт. Различное сочетание этих компонентов делает рабочего способным к выполнению работ того или иного разряда.

Квалификационный состав специалистов определяется показателем £ (уровень квалификации), т.е. отношением фактической численности специалистов с высшим (к ф) и средним образованием (к ф) к их общей потребности по штатному расписанию (К возраст с):

£ = Е ф + К ф

Кроме того, определяется соответствие специальностей экономистов, инженеров, техников за дипломом с их потребностью по штатному расписанию.

Важным показателем качественного состава персонала на предприятии является наличие работников, совмещающих профессии: это одна из рациональных форм разделения труда и ее влияния на рабочие кадры. Показатель качества расстановки персонала по должностям рассчитывается сложением количества специалистов с высшим образованием и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, и распределением этой суммы на общее количество должностей, требующих замещения специалистами:

Я п =- - с -100%,

где Я п - качество расстановки специалистов по должностям; К в ф - количество специалистов с высшим образованием; К с ф - количество специалистов со средним специальным образованием;

ЗК пл - общее количество должностей, требующих высшего образования; ЗК пс - общее количество должностей, требующих среднего специального образования.

Текучесть - это результат увольнении одних работников и приеме на работу в организацию.

Текучесть может дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают:

o расходы на социальную безопасность и помощь по безработице;

o выплату промежуточных отпусков, пособий;

o простоя машин и оборудования;

o затраты на отбор персонала;

o административные расходы;

o снижение производительности, поскольку необходимо время для адаптации новых работников, достижения ими уровня производительности уволенных работников.

Работники освобождаются тогда, когда их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно на другом месте будут более благоприятные условия труда.

Некоторые виды текучести полезны для организации, когда увольнение данного работника не будет иметь негативных последствий.

Самовольный невыход на работу вызывает ряд проблем. Расходы предприятия вызывают выплаты, которые осуществляются независимо от наличия или отсутствия работника. Кроме того, надо оплачивать понадурочну труд работника, который выполняет работу отсутствующего работника, а это обходится дороже. Здесь также может простаивать дорогостоящее оборудование, машины и механизмы.

Расчет самовольного невыхода на работу осуществляется по формуле:

Время (количество рабочих дней) потраченных за отсутствие на работе за определенный период

-------;---X 100

среднее количество в определенном периоде работников X количество рабочих дней

общее количество пропущенных часов

-:-:----:- х 100

общее количество рабочих часов по графику

С текучестью и самовольным невыходом на работу связаны такие формы оценок, как недовольство и жалобы.

Недовольство - выражение (в письменной или устной форме неудовлетворенности или критика работника и менеджера.

Жалоба - это недовольство, поданное в письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Конечно это не все виды жалоб и недовольства, связанные с проблемой управления персоналом. Они могут быть относительно оборудования, механизмов и т.п., рост количества жалоб может быть поводом неудовлетворенности, что приводит к текучести персонала.