Условия XXI века, в которых сегодня приходится вести дела и решать всевозможные задачи, крайне изменчивы, и чтобы им соответствовать приходится все время находить новые способы и пути решения задач и проблем. И к наиболее популярным и эффективным инструментам относится проектный подход. Это и обуславливает актуальность проектного управления в наши дни. В своей деятельности управление проектами применяют компании, занятые в сферах малого, среднего и крупного бизнеса, федеральные организации и даже инвестиционные корпорации, органы власти и государственные предприятия. Так почему же проектный менеджмент так востребован?

Что такое проект и управление проектами

Проектом называется ограниченное по времени предприятие (имеется в виду мероприятие), целью которого является создание уникального продукта, товара или услуги или получение принципиально новых результатов.

Исходя из этого определения, под управлением проектами (Project Management) следует понимать приложение знаний, усилий, опыта, инструментов и методов к проектным работам для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

И в процессе существования любой организации, а также в процессе осуществления любой серьезной задумки рано или поздно наступит момент, когда придется принимать решение: использовать в своей деятельности профессиональное управление проектами или продолжать работать в прежнем режиме.

Зачем нужно управление проектами

Как и следует полагать, организации и компании всегда имеют стратегию и стратегические цели, и в рамках применяемой стратегии обычно выполняются те или иные проекты. Проект-менеджмент - это в первую очередь инструмент, позволяющий достигать стратегических целей. Проще говоря, эффективное проектное управление позволяет не просто грамотно управлять проектами, но и получать целый комплекс средств достижения стратегических целей, а также обеспечивает выделение ресурсов (временных, трудовых, финансовых и т.д.) лишь на те задачи, решение которых будет продвигать организацию на пути к решению главных задач.

Когда имеется какой-то единый принцип отбора проектов, то и применение корпоративных систем управления проектами (КСУП) делает возможным получение единой картины выполнения портфеля проектов, позволяет контролировать бюджет, сроки выполнения, расход ресурсов и общий прогресс проекта. Использование систем управления проектами, помимо прочего, предоставляет организации прозрачность и возможности для оценки разного рода затрат (финансовых, человеческих, временных и т.д.) в ракурсе проектной работы.

Представленный контроль и эта самая прозрачность в процессе проектного управления позволяют находить причины отклонений и перерасходов, тем самым оптимизируя ресурсы и сокращая их объемы, а значит, и позволяют снижать всевозможные затраты. Кроме того, систематизированные и структурированные методы управления проектами многократно повышают потенциал и конкурентоспособность компаний, помогая им достигать успеха и закрепляться в выбранных нишах.

Однако не следует забывать и о том, что подходы к управлению проектами, да и сам проект-менеджмент как таковой, - это всего лишь стандарты и своды знаний, если работой не управляет грамотный и опытный специалист, обладающий необходимыми компетенциями. Без руководителя ни один проект не будет иметь шансов на жизнь.

Кто такой руководитель проекта

Как мы и заметили, успех любого проекта, не важно, что это - создание инновационного продукта, разработка веб-сайта или запуск новой рекламной кампании - всегда будет зависеть от занимающейся реализацией этого проекта команды. Но вот какой именно будет эта команда, насколько слаженно и продуктивно она будет работать, каким образом в ней будет распределена ответственность и т.д. - все это самым прямым образом зависит от проект-менеджера (руководителя проекта).

Но нередко понимание должности проектного менеджера настолько размыто, что совершенно непонятно, чем занимается этот человек, какие функции выполняет, за что отвечает и т.д. Давайте разберемся, кто такой PM (Project Manager).

Если заглянуть в Свод знаний по управлению проектами (PMBoK), можно увидеть, что руководителем проекта называют человека, назначенного исполняющей организацией на должность руководителя команды и отвечающего за достижение поставленных перед проектом целей. И это определение, пожалуй, наиболее верное, т.к. задача проект-менеджера - построить процесс работы над проектом, используя в рамках бюджета ресурсы и руководствуясь установленными сроками и оговоренными требованиями к качеству результата.

К компетенциям руководителя проекта относят:

• Знания, т.е. то, что проект-менеджер знает о проект-менеджменте
• Исполнение, т.е. то, что проект-менеджер в состоянии сделать и чего достичь, используя свои знания
• Личностные качества, т.е. поведение проект-менеджера в процессе реализации проекта и связанной с ним работы

Каким бы ни был проект, его руководитель всегда будет взаимодействовать с руководством, заказчиком, командой и самим проектом. И чтобы его деятельность была эффективной, он должен не только обладать вышеназванными компетенциями, но еще и уметь управлять проектами, применяя для этого свои личные качества и вспомогательные инструменты.

Как научиться управлять проектами

Итак, чтобы проект-менеджер был действительно эффективным и дал положительные результаты, руководитель должен быть в состоянии:

1	Собрать для осуществления задумки правильных людей и создать из них команду, члены которой будут разделять общие идеи, ценности и цели, нести ответственность за свои решения и поступки. Этот навык можно назвать основополагающим.
2	, т.к. во время реализации проектов их насчитывается огромное количество. Сюда же можно отнести и . Без этих навыков реализация проекта будет сопряжена с массой проблем, как внутренних, так и внешних.
3	Повести за собой людей, т.е. быть лидером. Учитывая то, что не каждый от рождения обладает способностью к лидерству, лидерские навыки нужно развивать и культивировать. Для этого существует немало специальных тренингов и курсов.
4	Применять различные методы управления проектами, причем речь здесь идет именно о практическом навыке их применения. Но для начала о них следует узнать, и с самыми популярными из них вы познакомим вас в этом курсе.
5	Внедрять в деятельность и использовать разнообразные программные продукты - системы управления проектами. О нескольких десятках таковых вы также узнаете, пройдя наш курс.

Безусловно, проект-менеджмент - это сложная работа с невероятным количеством тонкостей и подводных камней, о которых, не имея опыта, просто не узнаешь. Но не нужно думать, что научиться этому невозможно. На самом деле, как вы и сами знаете, возможно практически все в этом мире, а уж управлять проектами - и подавно. Именно для этого мы и разработали предлагаемый вам курс. Он, естественно, не заменит высшего профильного образования и мастер-классов у специалистов с мировым именем, но вполне может стать отправной точкой и послужить базой, на которую впоследствии ляжет другая информация.

Наш курс по управлению проектами представлен двумя главными составляющими: теоретической и практической. Теоретическая часть состоит из информации, которую вам потребуется прочесть и осмыслить. Что касается практической части, то она включает в себя рекомендации, советы, техники, методы и системы управления проектами, которые можно и нужно использовать в работе.

Акцент в курсе сделан на управление проектами, однако мы включили в него несколько блоков на тему командообразования и планирования, т.к. все это в рамках проект-менеджмента тесно переплетается друг с другом. Информации из курса будет вполне достаточно, но мы все-таки советуем вам ознакомиться с дополнительными материалами, которые пригодятся вам в дальнейшей практике. Обратите внимание на следующие материалы:

И еще один нюанс, на который мы хотели бы указать: одно из наиболее важных правил освоения любого навыка - это перенос теоретических знаний в практическую плоскость. О том, как проходить занятия, мы еще поговорим, а пока скажем, что все, что вы узнаете из курса, нужно сразу же начинать применять.

Советы, рекомендации, методики, системы проектного управления - все это должно быть взято вами на вооружение и использовано в работе, пусть даже вы пока не взялись за серьезный проект. Чем раньше вы начнете совершать правильные действия, тем быстрее у вас появится опыт и сноровка, которые так нужны для достижения успеха.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

А теперь предлагаем вам познакомиться с кратким содержанием каждого из пяти уроков курса «Управление проектами».

Уроки управления проектами

При составлении курса мы изучили достаточно много информации по проект-менеджменту. Включать в состав курса все, что хотелось, мы не стали по причине огромного объема темы. Поэтому, оставив наиболее значимые по нашему мнению темы, мы сосредоточились на них и постарались раскрыть основные их аспекты, немного переработав материал и адаптировав его (насколько это было возможно) для более легкого восприятия и понимания.

Курс включает в себя пять уроков, посвященных отдельным разделам проект-менеджмента, и содержит теоретические сведения и практические указания. Пошаговое изучение уроков позволит вам сформировать четкое и объективное представление о проектном управлении, функциях проект-менеджера и задачах, выполнением которых должна заниматься команда проекта. В дополнение к урокам мы сделали краткие обзоры популярных тематических книг.

Проектная деятельность невозможна без предварительного планирования. Планирование же представляет собой постановку целей и определение способов их достижения. Все это направлено на решение поставленных перед проектом задач.

Из первого урока вы узнаете о том, что такое планирование проекта, об основных и вспомогательных процессах планирования, познакомитесь с принципами планирования, структурой разбиения работ, матрицей ответственности и статьями затрат. Также мы расскажем о сетевом планировании, планировании по временным параметрам и организации работ по проектному планированию.

Как реализация проекта невозможна без грамотного руководителя, так она невозможна и без команды специалистов. И важно здесь не только наличие у членов команды необходимых компетенций, но и создание в коллективе продуктивной атмосферы и положительного микроклимата. Об этих и других не менее важных вещах рассказывается во втором уроке.

Мы подробно рассмотрим состав команды и участников проекта, поговорим о проект-менеджере и его обязанностях и функциях, а также требованиях к нему. Но основной материал посвящен вопросам командной работы, а именно: признакам команды и подходам к ее формированию, жизненному циклу команды и отбору ее участников, планированию и организации командной работы, развитию команды и урегулированию конфликтов.

Проектная деятельность любого масштаба всегда связана с определенными рисками, и чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных угроз для него. И здесь крайне важно не просто оценивать риски, но и уметь разрабатывать пути реагирования на изменения в ходе проекта, способные минимизировать степень рискованности.

В третьем уроке вы познакомитесь с понятием проектных рисков и неопределенности, концепцией и планированием риск-менеджмента, идентификацией, анализом и оценкой проектных рисков, планированием реагирования на риски. В конце урока приводятся 10 правил управления рисками от профессионала в области проектного управления - Барта Джутта.

Успешность управления проектами обусловлена, в дополнение ко всему, применяемыми для этого методами. Несмотря на то, что универсальной методики, которая подходила бы ко всем проектам, пока не создано, есть некоторое количество методов, признанных наиболее эффективными.

Четвертый урок посвящен рассмотрению самых популярных на сегодняшний день методов управления проектами: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum и PRINCE2. Кроме описаний мы приведем упрощенные схемы работы по этим методам и расскажем об их преимуществах и недостатках.

Чтобы качество проектного менеджмента, эффективность работы команды и управления портфелем проектов были на высоте, необходимо использовать в своей работе системы управления проектами. Они представляют собой информационные и автоматизированные системы проектного управления, т.е. специализированное программное обеспечение.

В пятом уроке приведены ознакомительные характеристики пятидесяти систем управления проектами, среди которых Basecamp, Asana, TeamBridge, Адванта, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla и ряд других. В заключение мы немного поговорим о пользе применения этих систем.

Книги по управлению проектами

Этот раздел мы посвятили интересным и полезным книгам по проект-менеджменту. Они содержат в себе просто колоссальный объем теоретических и практических сведений, с которыми вам обязательно нужно познакомиться. Безусловно, многое придется проверять на своем собственном опыте, но согласитесь, что использование в своей работе опыта других людей способно уберечь от множества ошибок и сэкономить уйму времени. Поэтому после прохождения курса выделите время на прочтение хотя бы нескольких книг из предложенного нами списка.

Как проходить занятия

Овладеть проект-менеджментом непросто, по причине чего и сам курс может показаться вам в определенной степени сложным. Но, как мы уже упоминали, информацию мы постарались по возможности упростить и сделать более удобоваримой, т.к. тема все-таки специфическая. Не стоит пугаться непривычной терминологии и замысловатых таблиц и графиков - по мере изучения курса все обязательно встанет на свои места, а значит, и разобраться в теме вы сможете без проблем.

Все уроки имеют практическую направленность, и подходить к ознакомлению с ними следует именно с такой позиции. Все, что вы узнаете из курса, может быть использовано вами в тот же день, причем даже когда речь идет о компьютерных программах: вы можете скачать заинтересовавшее ПО на свой компьютер и попробовать его в действии. Что уж говорить о планировании, личной и командной эффективности.

Проходить уроки мы рекомендуем в той последовательности, в которой они представлены, и на прохождение каждого из уроков мы советуем рассчитывать минимум 2-3 дня. Сегодня вы просто читаете урок и осмысливаете его, выделяете наиболее важные моменты, быть может, . Завтра обращаетесь к тому, что показалось самым интересным и значимым, знакомитесь с дополнительными материалами, методиками и программами. Послезавтра, если есть такая возможность, внедряете полученные знания в практическую деятельность.

Кстати, именно последний пункт мы считаем наиболее важным. Всегда и во всем стремитесь применять свои знания, чтобы они не оставались просто багажом бесполезных знаний. Помните: не важно, сколько всего вы знаете, важно то, что вы можете сделать с этими знаниями. Эту мысль можно назвать краеугольным камнем любого обучения.

И напоследок предлагаем вам познакомиться с мыслями некоторых знаменитых людей на тему проектов и управления проектами. Вполне вероятно они послужат для вас дополнительной мотивацией, а заодно и пару минут вы проведете с удовольствием и пользой. Так что налейте себя чашечку чая или кофе и приступайте к прохождению курса. Мы уверены, что у вас все получится!

Цитаты знаменитых людей о проектах и управлении проектами

«В какой бы стадии ни находился проект, время, необходимое для его завершения, есть величина постоянная» - Закон Хартри

«Все вещи создаются дважды. Первый раз ментально, второй раз - физически. Ключ к креативности в том, чтобы начинать работу, зная заранее результат, который хочешь получить» - Стивен Кови

«Проект - это черновик будущего» - Жюль Ренар

«Мы должны либо найти путь, либо проложить его» - Ганнибал

«Пытаться управлять проектами без проектного управления - это как пытаться играть в футбол без плана игры» - Карен Тейт

«Если нужно выбрать среди экспертов одного настоящего, выбирай того, кто обещает наибольший срок завершения проекта и его наибольшую стоимость» - Принцип Уоррена

«Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели» - Уолт Дисней

«Не важно, насколько хороша ваша команда или как эффективна методология, если вы не решаете правильную проблему, то проект провалится» - Вуди Уильямс

«ПРАВИЛО 90 НА 10. При осуществлении любого проекта первые 90 процентов работы занимают 10 процентов времени, а последние 10 процентов — остальные 90 процентов времени. - Законы Мерфи

«Планы — бесполезны, планирование — бесценно» - Дуайт Эйзенхауэр

Становление теории управления проектами как науки относится ко второй половине XX в., хотя ее зачатки можно встретить во времена строительства египетских пирамид. Кризис управления в бюрократических организационных структурах, неспособность предприятий быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды, усложнение и многообразие решаемых задач привели к осознанию необходимости управления проектами.

Толчком к практической реализации нового подхода в управлении стали методы и техники сетевого планирования, разработанные в США во второй половине 50-х гг. XX в. Однако широкое распространение теория управления проектами получила только с появлением персональных компьютеров и развитием специализированных программ. Сегодня без управления проектами уже невозможно представить деятельность инновационных предприятий, реализацию крупных международных программ в сферах строительства, космических разработок и многих других. Управление проектами создает преимущества, необходимые для успешной деятельности предприятий в конкурентной рыночной среде.

Управление проектами за границей

Как все начиналось

Начало развития методов управления проектами можно отнести к 1917г. Именно в это время широкое распространение получили работы Гантта. Следующим шагом стала разработка американским ученым Гуликом (1937) матричной организационной структуры, которая повышала эффективность реализации сложных проектов. Таким образом был подготовлен переход от бюрократических организационных структур к более гибким, адаптивным, которые в большей степени отражали специфику управления проектами.

40-е годы

В 40-х гг. XX в. реализация проектов все еще происходила в рамках линейных организационных структур. В этой системе проект постепенно переходил из области ответственности одного линейного руководителя к другому. Когда заказчик хотел получить оперативную информацию о реализации проекта, ему следовало найти линейного руководителя, который в тот момент был ответственным за проект. При небольших проектах это было просто, но по мере роста масштабов и сложности проекта, получить оперативную информацию становилось все сложнее, тем более что линейные руководители, выполнявшие проект до этого, больше не отвечали за результат.

50-е годы

В 50-х гг. ХХ в. с началом холодной войны стратегической задачей США было обеспечение военного превосходства над СССР. Министерству обороны стало очевидно, что в рамках традиционной системы управления невозможно справиться с такими задачами, как разработка стратегического бомбардировщика Б52, подводной лодки «Поларис», и др. Правительству требовалось лицо, ответственное за реализацию всего проекта. Таким человеком стал управляющий проектом.

К концу 1950-х гг. теория управления проектами получила признание в проектах создания большей части вооружений и в аэрокосмических разработках НАСА. При реализации этих проектов заказчики требовали, чтобы поставщики и подрядчики также использовали инструменты управления проектами. Однако влияние управления проектами на другие сферы хозяйственной деятельности все еще было не значительным.

Управление проектами развивалось в соответствии с потребностями заказчиков. В проектах, реализуемых правительством, количество контракторов и субконтракторов было настолько велико, что потребовалась разработка методик, этапов и стандартов взаимодействия между участниками проекта. Была внедрена практика планирования по стадиям жизненного цикла, сформированы системы контроля и мониторинга затрат и др. Правительству необходимо было удостовериться в целевом и эффективном использовании государственных средств в полном соответствии с планами. В то же время частные компании воспринимали затраты на управление проектами как раздувание накладных расходов и не видели практического смысла в использовании подобных, не эффективных с их точки зрения, теорий.

60-е годы

В 60-х гг. XX в. руководители предприятий стали осознавать необходимость создания системы управления и организационной структуры, адекватных быстро изменяющимся условиям внешней среды. И чем более сложные задачи ставились перед предприятиями, тем большую потребность в новой системе управления ощущали руководители. К концу 60-х гг. управление проектами стало непременным атрибутом таких динамичных сфер деятельности, как строительство, разработка высокотехнологичного оборудования, информационные технологии, оборонная промышленность и др.

Однако, даже если предприятия принимали теорию управления проектами, характер управления процессами по реализации проекта оставался неформальным. В линейных организационных структурах при производстве низкотехнологичной продукции проектами управляли функциональные руководители. Такой подход был приемлем при относительной простоте выполняемых задач и хорошей взаимосвязи между руководителями.

70 — 80 годы

В 70-х – начале 80-х гг. ХХ в. часть компаний осознали необходимость проектно-ориентированного подхода в управлении проектами из-за масштабов и сложности выполняемых работ, а также из-за невозможности решения накопившихся проблем в рамках существующей системы традиционного или неформального управления проектами. К этому времени существовало множество публикаций по проблемам управления проектами, и компании могли определить, в какой сфере деятельности проектно-ориентированный подход к управлению проектами необходим.

Первоначальный переход от традиционного управления к проектно-ориентированному занимает в среднем 2–3 года. Такой срок обусловлен изменением организационной структуры, распределением прав и ответственности внутри предприятия и другими переменами, большинство из которых связано с поведением работников и руководителей.

90-е годы

В 90-е гг. ХХ в. многие предприятия поняли, что использование проектно-ориентированного управления жизненно необходимо для обеспечения конкурентоспособности операционной деятельности. Для отдельных предприятий решение проблемы внедрения управления проектами стало одним из самых серьезных испытаний.

На начальной фазе предприятие осознает необходимость внедрения управления проектами. Обычно это происходит на нижних и средних уровнях, где осуществляется практическая реализация проектов. Затем данная ситуация оценивается, а результирующая информация передается на высший уровень управления.

На фазе принятия решения высшим руководством переход к управлению проектами должен быть официально озвучен и поддерживаться руководством предприятия. На фазе принятия линейным руководством должна быть обеспечена поддержка внедрения новой системы управления линейными руководителями. На фазе роста развивается методология управления проектами – планирование, контроль, происходит выбор прикладных компьютерных программ. На фазе зрелости предприятие применяет инструменты управления проектами, внедренные на предыдущей фазе.

В последние годы в управлении проектами все больше времени уделяется развитию внутрисетевого обмена информацией, расширению области применения компьютеров, совершенствованию методик и инструментов управления. Стремление к стандартизации методологии в этой области ведет к установлению в ближайшее время всемирных стандартов управления проектами.

Управление проектами в СССР и России

Позднее начало

Теорию управления проектами в России стали применять в последнее десятилетие XX в., хотя отдельные ее элементы использовались задолго до этого. Исследователи отмечают, что некоторые инструменты управления проектами в России зародились еще в 1930-х гг. Переход к однотипному серийному производству обеспечил развитие поточной организации работ при реализации проектов в жилищном строительстве.

Совершенствование теории поточного производства способствовало развитию других элементов управления проектами в России. Основой планирования и контроля в то время были модели Гантта и циклограммы, а также методы их расчета и оптимизации. Среди советских ученых, которые внесли свой вклад в теорию и организацию поточного производства в строительстве, можно выделить О. А. Вутке (1932), М. В. Вавилова (1932–1942), А. В. Барановского (1936), А. А. Гармаша (1939), В. И. Батурина (1940–1949), М. С. Будникова (1941–1962), Е. И. Вареника (1956–1963) и др.

После появления публикаций о сетевых методах, разработанных в США, ряд советских ученых, среди которых можно назвать С. П. Никанорова (1961–1962), А. И. Теймана (1963), Ю. А. Авдеева (1963), публикуют первые отечественные работы по данному предмету. В 1971–1974 гг. Г. М. Адельсон-Вельским, В. И. Воропаевым и М. В. Шейнбергом были разработаны обобщенные сетевые модели (ОСМ), имеющие некоторые преимущества перед западными аналогами при описании сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями различного типа

В то же время Д. И. Голенко (1968–1973), К. А. Антонавичюсом (1971) и С. И. Лившицем (1971) были разработаны стохастические и альтернативные модели, которые учитывали вероятностную природу отдельных составляющих проекта.

Данные инструменты управления проектами, получившие название сетевых методов планирования и управления (СПУ), широко применялись начиная с 1970-х гг. К 1975 г. методы СПУ использовались на 17–18 % строек. Развитие сетевых методов было тесно связано с усовершенствованием ЭВМ. Первые электронно-вычислительные системы управления проектами в 1970-х гг. включали временной и стоимостный анализы с оптимизацией сроков и стоимости работ. Здесь определенный интерес представляют работы В. И. Садовского (1965), А. А. Авдеева (1968–1975), Э. Э. Абелиса (1969), Н. В. Скрыдлова (1974) и др.

Подмена понятий

В СССР первостепенное значение всегда имело выполнение плана, а не реализация отдельных проектов, поэтому использование СПУ на единичных объектах давало лишь локальный эффект, а в некоторых случаях приводило к ухудшению основных показателей. В середине 1970-х гг. стала очевидной необходимость комплексного использования СПУ для организации деятельности предприятия в целом. Произошел постепенный переход от управления единичными проектами к управлению деятельностью предприятия. В то же время появились первые программные системы многопроектного управления: «Калибровка-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В. И. Садовский, 1965–1968), «АККОРД» (Институт гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю. А. Авдеев, 1971–1976) и др.

Многопроектное управление получило дальнейшее развитие в 1980-х гг. с созданием автоматизированных систем управления (АСУ) предприятиями различных отраслей народного хозяйства. Произошла автоматизация различных сфер управления проектами: проектирования (CАПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП), ведения бухгалтерии и др.

Следующим этапом в развитии отечественных систем управления проектами явилось создание интегрированных систем, в которых все переменные проекта взаимодействуют в единой информационной среде. В этой среде происходили формализация и анализ информационных потоков средствами ЭВМ. Усложнение выполняемых задач и расширение сферы влияния принимаемых решений в централизованной экономике повлекли за собой создание в 1980-х гг. интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ). Процесс интеграции шел по двум направлениям – горизонтальному, связанному с производством продукции, и вертикальному, обеспечивающему управление системами.

Изучая усложнение процессов управления, профессор В. В. Поздняков (1981) сформулировал общую закономерность этого процесса как «отставание координации от специализации производственных и управленческих функций» в таких системах. Он же предложил один из путей преодоления такого отставания на основе использования методологии управления проектами (1991). Сегодня опыт создания ИАСУ является базисом для внедрения и настройки многих систем управления проектами.

В конце 1990 г. в СССР была учреждена Советская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), которая вошла в Международную ассоциацию проектного менеджмента (IPMA). С этого времени началось развитие инструментов и средств управления проектами, которые учитывали отечественную специфику финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Успехи России в управлении проектами в советское время (АСУ, ИАСУ) были связаны с финансово хозяйственной деятельностью предприятий, направленной на государство. С переходом к рыночным отношениям требовалось изменение вектора развития систем управления проектами. В этом отношении особую ценность представлял богатый западный опыт создания систем профессионального управления проектами. Поэтому развитие отечественных инструментов управления проектами шло двумя путями:

1. Разработка собственных инструментов, прикладных компьютерных программ и т. п., в том числе на основе АСУ и ИАСУ.
2. Адаптация западных инструментов к специфике хозяйствования в России.

Сегодня, когда Россия стала частью мирового сообщества, управляющие проектами внесли свой вклад в развитие данной сферы профессиональной деятельности в нашей стране. Российские специалисты принимают участие в международных форумах, конгрессах и конференциях по управлению проектами, что способствует накоплению современных знаний, обмену опытом в этих областях в мировом масштабе.

За последние 10 лет управление проектами получило признание многих руководителей российских предприятий. И это неудивительно – ведь с позиций управления проектами можно не только рассматривать практически любую целенаправленную деятельность, но и добиться повышения эффективности последней, используя апробированные методы и инструменты. Так, в проектных отраслях (строительство, инновационные разработки, программное обеспечение и др.) эффективность повышается в разы! В современной российской рыночной экономике управление проектами становится необходимым фактором обеспечения конкурентного преимущества многих предприятий.

Просмотры: 5 494

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

• Ориентированность на конкретный результат . Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
• Ограниченность в наличных ресурсах . Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
• Уникальность . Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

• Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
• Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
• Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
• Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

• стратегический подход;
• командная работа;
• самоорганизация;
• открытость в коммуникациях;
• ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

• IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
• разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
• реконструкция и строительство;
• проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и , разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов "Project management" и "проектное управление". Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management - это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

• целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
• планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
• организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
• мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
• контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

• стабилизация существующего состояния;
• четко ограниченный круг задач для выполнения;
• полномочия утверждены управленческой структурой;
• работа проводится в устойчивых организационных структурах;
• ответственность определена прописанными функциями
• определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
• низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

• деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
• полномочия могут быть четко не распределены;
• круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
• задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
• деятельность направлена на инновации;
• разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
• результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

• Качество работ . Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
• Время . В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
• Бюджет . Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

1. Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
   • оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
   • управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
2. Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
   • рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
   • постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

• четкое определение приоритетов деятельности;
• однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
• практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
• грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
• выход на четкие критерии успешности работы;
• оптимизация ресурсных затрат компании;
• повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

• Переходный период . Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
• Недостаток ресурсов . Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
• Кадры . Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

Функционирование и системное развитие предприятия или организации должно строиться на соответствующих текущему времени передовых достижениях научной, технической и управленческой мысли. На данном этапе мало просто производить какую-либо продукцию или оказывать услугу, необходимо регулярно внедрять инновации, разрабатывать новые товары или виды услуг. Это требует привлечения инвестиций и осуществления ряда процессов, не связанных с обычной деятельностью компании, т.е. необходим особый замысел, эффективно реализовать который поможет проектное управление.

Суть проектного менеджмента и его основные цели

Под проектным управлением подразумевается методика руководства важными и масштабными задачами, которые имеют определенную цель, установленные сроки и ограниченное ресурсное обеспечение. Такой подход позволяет объединить в единое целое постоянные (линейные) процессы, происходящие в компании, и целевые (разовые) инициативы.

Научно-технический прогресс, возрастающая сложность реализуемых замыслов, рост конкуренции во всех отраслях, усиление интеграции и взаимодействия производства и науки делает проектное управление актуальным в современном мире. Такой вид менеджмента дает возможность:

• достичь запланированных показателей за счет внедрения таких инициатив, которые будут наиболее выгодны для компании в краткосрочном или долгосрочном периоде;
• обеспечить разработку продукта с заранее установленными показателями качества;
• выдержать сроки достижения результата, синхронизировав их с другими работами компании;
• эффективно руководить трудовыми, финансовыми, материально-техническими ресурсами.

К основным целям можно отнести:

• освоение и внедрение новых видов продукции на основе передовых технологий, которые дадут предприятию конкурентные преимущества на рынке;
• внедрение в компании современных управленческих технологий, способных повысить эффективность деятельности на всех уровнях руководства (оперативном, тактическом и стратегическом);
• уменьшение расходов на управленческий аппарат за счет повышения оперативности его работы и сокращения численности;
• материальная мотивация сотрудников за высококачественный труд, ориентированный на результат;
• привлечение инвестиций со стороны за счет внедрения перспективных инициатив;
• концентрация кадровых, научно-технических и производственных ресурсов, рациональная организация работы, как следствие, уменьшение количества времени, затрачиваемого на разработку и производство продукции, и сокращение ее себестоимости.

На сегодняшний день проектное управление является инновационным, поскольку ориентирует науку менеджмента на решение прикладных задач.

Различия между традиционным и проектным менеджментом

В течение длительного времени организации и предприятия применяли традиционные методы управления. Проектный подход стал применяться только с 50-60-х годов XX века, хотя крупномасштабные замыслы люди воплощали в жизнь с давних пор, достаточно вспомнить постройку египетских пирамид, путешествия Колумба и Магеллана, освоение американского Запада.

Сама суть проекта предусматривает ряд отличительных черт от традиционной производственной деятельности:

• уникальность каждой идеи, ориентированной на создание продукта, обладающего инновационными характеристиками;
• направленность на достижение конкретной, заранее определенной цели;
• наличие ограничений по времени, ресурсам и финансам;
• взаимосвязанность большого количества процессов разного уровня и скорости протекания.

Часто проектный менеджмент сравнивают с традиционным, это дает ясное понятие об их различиях. Традиционный отличается такими особенностями:

• ориентация на ход событий и организацию процессов;
• отсутствие четко ограниченных сроков выполнения работ;
• все позиции планируются, а под них расписываются ресурсы;
• концентрация на исполняемом рабочем процессе и рабочей норме;
• характерна относительная надежность, часто переходящая в монотонность;
• для выполнения задач привлекается постоянный персонал.

При проектном подходе упор делается на задачи, заметно отличающиеся от традиционного управления:

• ориентация на достижение заранее определенной заданной цели;
• главное – не организация труда, а достигнутый результат;
• все действия жестко ограничены финансовыми возможностями и временными рамками;
• производится детальное планирование необходимых ресурсов, под которые подгоняются процессы;
• определяются достижимые цели на каждом этапе, процесс важен только в рамках достижения поставленной цели;

• результат – финальная приемка всех работ, каждое отдельное задание рассматривается только с точки зрения общего успеха;
• надежность всех действий предсказуема в связи с достижением поставленного результата;
• выполняемые функции часто не нормированы, разнообразны и требуют нестандартного подхода;
• под каждую инициативу подбирается команда со специализациями и умениями в зависимости от направленности проекта.

Большая часть организаций в России использует принципы традиционного управления, несмотря на то, что имеет трудности с подбором высокопрофессиональных сотрудников для выполнения постоянно повторяющихся заданий. Вместе с тем, развитие фирмы можно подтолкнуть, придумав инновационную бизнес-идею и привлекая руководителей и исполнителей задания со стороны. При этом нужно быть готовым к дополнительным расходам на обучение персонала, повышение их квалификации. Кроме того, часть сотрудников может быть не готова к переходу на новые условия работы.

Варианты организации проектного менеджмента в компании

Чтобы внедрить в организации принципы проектного менеджмента стоит подумать о том, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия. Когда возникает необходимость осуществить комплексный замысел, который с одной стороны охватывает деятельность уже имеющихся и функционирующих линейных подразделений, а с другой – решить целый ряд новых задач экономического, социального и технического характера, то необходимо искать самую подходящую организационную форму.

Можно рассмотреть и проанализировать три наиболее часто встречающихся варианта решения проблемы:

• Создается целевая группа или специальный отдел по причине того, что существующая структура не готова справиться с новым вызовом. При этом новая структура не способна сама реализовать все процессы без привлечения стандартных линейных подразделений. Власть распределена между исполнителями, однако ответственного за результат нет.

• Один из руководителей стандартных отделов наделяется ответственностью и полномочиями относительно решения новых задач наряду со своими функциональными обязанностями. Но все возникающие проблемные и конфликтные ситуации вынужден решать руководитель более высокого уровня. Распыление ответственности и регулярное вмешательство менеджеров высшего звена разрушительно действует на реализацию начинания.
• Назначается руководитель для реализации новой инициативы и наделяется всей полнотой власти для решения возникающих вопросов. На него возлагается ответственность за оперативное управление, планирование, ресурсное обеспечение и финансирование проекта. Он не связан линейными процессами и работает в направлении достижения определенной цели в соответствии с установленными требованиями (затратами и временем).

Третий вариант наиболее применим в сложных проектах, связанных с большим количеством промежуточных этапов и сложными техническими заданиями (аэрокосмическая, электронная отрасли промышленности, разработки новых технологий).

Сходство и различие между проектным и процессным управлением

Нередко возникает вопрос, как осуществлять руководство компанией, если новые инициативы после их реализации становятся стандартными процессами. Ведь процессное и проектное управление осуществляется по разным методикам.

Процессы и проекты имеют свои отличия, которые заключаются в следующем:

• Проект создает уникальный конечный результат, это единовременный перечень проводимых мероприятий в рамках конкретного периода времени.
• Бизнес-процесс – это набор мероприятий, которые регулярно повторяются, потребляют необходимые ресурсы и создают необходимый потребителю, но не уникальный продукт.

Именно на уникальности/неуникальности результата и повторяемости/единоразовости действий и проходит разлом между процессом и проектом.

С одной стороны, вроде бы все понятно, однако есть нюансы. Возьмем для примера компанию, производящую автомобили. Конвейерное производство машин – это, несомненно, процесс. Разработка новой модели авто – это проект, т.к. требует дополнительного планирования, новых инженерных и дизайнерских решений, специального оборудования. Такое утверждение хорошо подходит для фирмы, которая создает новые модели один раз в 5-10 лет. Однако если конструкторское бюро автопроизводителя выдает "на гора" каждый год по новой модели, то такая идея приобретает черты процесса по причине установления типовой последовательности действий.

С другой стороны, создание нового бизнес-процесса может приобретать черты проектности, если оно нетипично для данного производителя. Так, начало выпуска старой модели автомобиля на электродвигателе вместо двигателя внутреннего сгорания и внедрение самого производства электродвигателей будут проектом, несмотря на то, что большинство этапов будут носить типовой характер.

Следовательно, можно сделать вывод, что осуществление бизнес-процесса и реализация новой бизнес-идеи в некоторых условиях могут заменять друг друга: типовой проект ближе по показателям к процессу, а новый процесс по своим характеристикам схож с разовой инициативой. Постоянное улучшение продукта или услуги – это не проект, поскольку в него не заложено понятие уникальности.

Это нужно понимать и учитывать в работе, так как принципы управления в обоих случаях разные. Компания, которая способна четко определиться, к какому типу относится ее деятельность, сможет избежать ресурсных и временных потерь при управлении своей деятельностью.

Многие специалисты считают, что опираться только на проектное управление, по крайней мере, недальновидно, поскольку при такой форме руководства трудно оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия рынка. Особенно актуально это для промышленных производств, где основная задача – постоянный выпуск продукции определенного качества с небольшими модернизациями в зависимости от желаний заказчика в рамках возможностей наличного оборудования. Здесь нужен процессный менеджмент, если же возникает необходимость разработать и внедрить какую-то разовую технологическую новинку, то рациональнее пригласить для этого замысла руководителя со своей командой со стороны.

Проектный менеджмент хорош для организаций, изначально заточенных на генерирование нестандартных идей и разработок. При этом внедрять их в производство могут совершенно другие компании со стандартными методами руководства.

Методологии проектного менеджмента

Несмотря на уникальность реализуемых замыслов, осуществляемые по ходу дела процессы поддаются систематизации и стандартизации. Формальные документы, разработанные на основе этих стандартов, называются методологией менеджмента. Некоторые из этих методологий носят универсальный характер, и могут быть применены для всех видов реализуемых предприятий, другие эффективны только в определенных сферах. Рассмотрим самые популярные методики руководства.

Водопадная (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей, популярна в строительстве. В ней выделяют семь этапов, идущих один за другим:

• разработка требований;
• проектирование и планирование;
• реализация (производство, строительство);
• завершение и внедрение;
• тестирование, настройка и отладка;
• установка и ;
• эксплуатация и ее последующее техническое сопровождение.

От одной фазы к другой переход происходит только после завершения предыдущего этапа и его одобрения заказчиком. Если поставленная конечная цель – материальный продукт, производимый путем четкой последовательности действий, то каскадная методика наиболее действенна. Однако ее гибкость невысока, поскольку составление технических условий ожидаемого результата и планирование занимает много времени и требует значительных инвестиций. Это делает ее недостаточно подходящей для задумок с нечетко определенным конечным результатом.

Методология представляет собой структурированную систему, применимую как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти. Она ориентируется на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня (составление графиков, расписание всех работ).

Основными принципами метода являются:

• регулярное оценивание экономической целесообразности начинания – будет ли выгоден запланированный продукт после прохождения всех циклов разработки;
• обучение членов команды на основе осуществления предыдущих инициатив;
• распределение ролевых моделей – создание четкой организационной иерархии и структуры, что даст возможность точечно под каждую задачу привлекать необходимых специалистов;
• поэтапное управление – проводится мониторинг и контроль на каждой из запланированных фаз;
• определение и установка максимальных величин отклонений в ходе реализации замысла, напрямую связано с ответственностью исполнителей;
• фокусировка на качестве конечного продукта;
• адаптация всех инструментов и процессов к масштабу, сложности и важности работ, рискам и квалификационным требованиям.

Кроме того, жизненный цикл бизнес-задачи подразделяют на 7 управленческих процессов:

• запуск инициативы;
• руководство ею;
• инициация;
• контроль выполнения промежуточных этапов;
• менеджмент создания продукта;
• управление границами и отклонениями;
• закрытие инициативы.

Программа PRINCE2 помогает стандартизировать и координировать всю деятельность. Она способствует планированию и мониторингу замысла, а также его корректировке. Однако для небольших инициатив с возможными изменениями требований к продукту и его объемов.

Agile – это образец итеративной и поступательной методологии. Применяется в проектах, где на начало реализации нет полной ясности относительно жизненного цикла начинания и конечного результата. При этом вся деятельность подразделяется на "спринты" – итеративные фазы, состоящие из большого количества задач со своим конечным результатом и продуктом. Суть Agile сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого "спринта") совершенствовать продукт.

Ответственность при этом делится между тремя типами участников:

• Владельцем продукта, который определяет цели и готовит график работ при необходимых параметрах. Он корректирует процессы при изменяющихся условиях и устанавливает приоритетные характеристики требуемого продукта.
• Scrum мастером, задающим приоритеты членам команды для решения конкретных задач и решающим все возникающие трудности.
• Членами команды, выполняющими текущие задания, осуществляющими текущий менеджмент, готовящих отчеты и контролирующих качество продукта.

Метод Agile отличается гибкостью и быстрой изменяемостью, хорошо подходит для IT-сферы (графический дизайн или разработка нового ПО). При этом в проектах с четкой регламентацией параметров он не покажет своих лучших сторон.

RAD (ускоренная разработка приложений) обычно применяется при разработке нового программного обеспечения, нацеленного на создание приложений. Она очень динамична и выделяет 4 фазы замысла:

• предварительное планирование;
• проектирование, ориентированное на пользователя;
• ускоренное конструирование;
• переключение на другой участок работы.

Этот способ управления хорошо в малых и средних программных разработках, он дает возможность улучшить риск-менеджмент и поднять показатели результативности. При этом для крупномасштабных многокомпонентных IT-разработок он не подходит по причине недостаточно высокого качества программного кода и необходимости постоянно вовлекать в работу клиента.

Подытоживая все сказанное, можно сделать вывод, что проектное управление, несомненно, обладает рядом серьезных преимуществ перед традиционными способами организации. Вместе с тем, говорить о том, что этот способ является единственно правильным, нельзя, поскольку в зависимости от структуры компании и выполняемых ею задач, наилучшим вариантом может оказаться классический метод руководства.

Принято считать, что управление проектами ― очень молодая наука, но в действительности ее основные понятия были сформулированы еще в конце XIX в. В этой лекции вы узнаете о том, как на современную теорию управления повлияли научные представления, социальные методы и бизнес-подходы столетия.

Применение проектных технологий можно обнаружить даже в далекой древности. Любое из семи чудес светаможно в определенном смысле рассматривать как осуществленные социальные проекты. Но все же мышление проектами, сознательное и повсеместное применение проектного подхода в технике, бизнесе, наконец, в социальной сфере - явление последней трети XX столетия. Впрочем, уже в начале ушедшего века отмечался взрыв проектных разработок, особенно мощный в инженерном деле.

Конструирование вещей, машин, коммуникаций велось на основе технологии проектирования. В 20-е годы идея проекта просто витает в воздухе, захватывает самые разные сферы деятельности. Например, одним из модных веяний в педагогике того времени было использование метода проектов, разработка которого на базе теоретических идей американского философа, педагога и психолога Джона Дьюи принадлежала Уильяму Херду Килпатрику и другим экспериментаторам в сфере образования.

Управление проектами в современном виде стало формироваться только несколько десятков лет назад. С начала 1960-х гг. предприятия и учреждения стали осознавать преимущества организации деятельности на основе проектов. Такой ориентированный на проекты подход развивался по мере осознания важнейшей потребности сотрудников в общении и совместной работе, которые приводят к объединению результатов работы людей, принадлежащих к различным отделам, профессиям и, в некоторых случаях, целым отраслям.

Сегодня основные положения управления проектами можно представить с помощью проектного треугольника - символа, который популяризовал Гарольд Керцнер в своей основополагающей работе «Управление проектами: системный подход к планированию, определению расписаний и контролю».

Чтобы проследить, как управление проектами развивалось из основных принципов управления, отправимся еще дальше в историю - в конец XIX в., период, отличавшийся ростом сложности делового мира. Стимулом к принятию важных решений, которые стали основой методологии управления проектами, явились крупномасштабные государственные проекты. В Соединенных Штатах первым действительно крупным государственным проектом стало строительство трансконтинентальной железной дороги, начало которому было положено в 1860 г. Неожиданно для себя руководители столкнулись с неподъемной задачей организации ручного труда тысяч рабочих, а также обработки беспрецедентно больших объемов сырья.

В конце XIX столетия Фредерик Тейлор (1856–1915 гг.) начал свои подробные исследования труда. Он применял при этом научные рассуждения, доказывая, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. Он применял свои идеи к таким задачам на сталелитейных заводах, как засыпка песка и поднятие и перемещение деталей. До этого считалось, что единственный способ повысить производительность - это заставлять рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы. Надпись на надгробии Тейлора в Филадельфии свидетельствует о важности его вклада в историю управления: "Отец научного управления".

Ученик Тейлора Генри Гант (1861–1919 гг.) очень подробно изучал последовательность операций при работе. Его исследование управления было сконцентрировано на кораблестроении во время Первой мировой войны. Диаграммы Ганта, включая отрезки задач и маркеры вех, показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не изменились за почти сто лет. Только в начале 1990-х гг. в Microsoft Office Project к отрезкам задач были впервые добавлены линии связей, которые отражают более точные зависимости между задачами.

Со временем в Microsoft Office Project эти линии стали представлять еще больше данных. Так, появились индикаторы выполнения относительно базового значения, отклонения и линии, отражающие состояние задачи в определенный момент времени.

В память о заслугах Генри Ганта Американское общество инженеров-механиков учредило медаль его имени.

Благодаря работе Тейлора, Ганта и других ученых управление проектами выделилось в отдельную бизнес-функцию, которая требует изучения и дисциплины. В довоенные годы маркетинговые подходы, принципы индустриальной психологии и человеческие отношения начали становиться неотъемлемыми частями управления проектами.

Во время Второй мировой войны сложность правительственных и военных проектов, в также сокращение трудовых ресурсов привели к необходимости создания новых организационных структур. Были разработаны сложные сетевые диаграммы, которые назывались диаграммами PERT, и метод критического пути, которые предоставили руководителям возможность лучше контролировать очень сложные проекты с большим количеством инженерных работ (такие как создание боевых систем, требующее огромного числа задач и многочисленных операций в различные моменты времени).

Вскоре эти методы стали применяться в различных отраслях, так как руководители искали новые стратегии и средства управления, которые позволили бы справиться с ростом в условиях быстро меняющегося мира с ожесточенной конкуренцией. В начале 1960-х гг. компании стали применять к деловым операциям принципы общих теорий систем. Ричард Джонсон, Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг в своей книге «Теория систем и управление ими» представили современную компанию в виде человеческого организма - со скелетом, мускулами, кровеносной и нервной системой и т. д.

Сегодня подход к компаниям как к человеческому организму предполагает, что для того, чтобы предприятие выжило и процветало, все его функциональные части должны согласованно работать для реализации определенных целей, то есть проектов. После 1960-х гг. этот подход к управлению проектами начал принимать современные формы. Хотя в этот период развились различные бизнес-модели, все они имели общую структуру: руководитель проекта управляет проектом, формирует рабочую группу и обеспечивает интеграцию и взаимодействие в рамках рабочего процесса по горизонтали между различными отделами.

Управление проектами продолжило свое развитие в последние десять лет. Возникли две значимые тенденции.

· Планирование "снизу вверх". В этой тенденции основной упор делается на простую структуру проекта, сокращение цикла проекта, эффективную совместную работу в группе, более глубокое вовлечение членов рабочей группы и принятие решений. Эта тенденция широко известна как динамичное управление проектами, и она включает связанные методики, такие как Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process и т. д.

· Планирование и анализ "сверху вниз". Эта тенденция характеризуется принятием решений в масштабе всего предприятия относительно портфеля проектов, который должна иметь организация, а также использованием технологий интеллектуального анализа данных для более понятного представления информации в портфеле.

Развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано было в 50 – 90 годах главным образом отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения управления проектами, обусловленных их невостребованностью существовавшими до недавнего времени планово-распределительной экономикой и административно-командными методами управления.

Результаты изучения опыта Управления проектами в России, накопление знаний и формирование методологии УП позволяют выделить три основных этапа процесса развития УП:

1. Дореволюционный - зарождение элементов, понятий, норм расчетов, моделей отображения производственных процессов и т. д. в области знаний по Управлению проектами и их применение на практике;

2. Советский – создание системы централизованного планирования, программно-целевого подхода, структур управления и комплекса документов, систем сетевого планирования и автоматизированного управления, других элементов методологии управления проектами;

3. Современный – этап развития профессионального управления проектами на основе современных представлений и новых прогрессивных технологий. Комплексный системный подход к методам управления проектами. Широкое внедрение проектно – ориентированного подхода к осуществлению проектов и программ в различных сферах целенаправленной деятельности по всей стране.

В июне 2003 года в Москве на первом в истории России Всемирном Конгресс по Управлению Проектами были продемонстрированы, в том числе и последние достижения в области управления проектами в России. Сегодня управление проектами широко применяется в различных сферах деятельности и отраслях экономики в том числе (в порядке убывания масштабов внедрения):

Государственные и международные проекты – 18%

Инновации, НИОКР – 18%

Информационные технологии – 16%

Промышленность и транспорт – 13%

Энергетика (нефть, газ, электричество) – 11%

Строительство – 8%

Социальная сфера 8%

Телекоммуникации – 5%

Прочие (медиа, банки) – 3%

Сегодня в России благодаря запуску приоритетных национальных проектов и таких проектов как Зимние Олимпийские игры – СОЧИ 2014 резко возросли интерес и внимание к проектному подходу сложилась исключительно благоприятная ситуация для дальнейшего развития и продвижения профессии «Управления проектами».

За прошедшие 17 лет были созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения проектного управления в России. Однако проблемы управления проектами пока очень слабо поддержаны общественностью, средствами массовой информации. Поэтому главная задача на ближайшее время - создать систему мотивации и стимулирования для широкого развития и применения управления проектами, чтобы на этой основе обеспечить инновационное развитие и преобразование нашей экономики и общества в целом.

Область применения проектной деятельности постепенно расширялась с развитием технологий управления проектами, что можно видеть из представленной таблицы.

Таблица 1. Область применения проектной деятельности.