Корпоративное обучение предполагает изучение персоналом компании программ, специально разработанных с учетом ее специфики. И хотя многие компании в условиях кризиса стремятся сократить расходы на обучение персонала, при правильной организации оно может оказаться экономически эффективным и окупится достаточно быстро.

В статье рассматриваются следующие вопросы:

• В чем суть корпоративного обучения;
• Что такое эффективная корпоративная система обучения;
• Каким российским предприятиям нет смысла экономить на обучении сотрудников;
• Как организовать корпоративное обучение персонала.

Что такое корпоративное обучение

Корпоративное обучение – это и целенаправленный процесс, учитывающий как специфику рынка, так и специфику самого предприятия, направленный на повышение квалификации и профессионализма персонала компании. Оно объединяет большой рынок , семинаров, консультирования, коучинга и тому подобного по различным темам, как общим, так и узкоспециальным. Корпоративное обучение сотрудников проводят корпоративные университеты при крупных компаниях и внешние провайдеры: специализированные независимые компании, высшие учебные заведения, разрабатывающие обучающие программы для бизнеса.

Основная цель корпоративного обучения – повышение капитализации сотрудников за счет приобретения ими новых знаний и навыков, способствующих повышению производительности труда. По сути, целью является увеличение прибыли, которую способен приносить компании сотрудник. Эффективность такого обучения достигается не только за счет правильно подобранного вида и программы, но и за счет того, что оно совпадает как с целями работодателя, желающего увеличить прибыль, так и с целями сотрудников, для которых оно является нематериальным .

Многие работодатели настороженно относятся к внедрению системы корпоративного обучения, мотивируя это его высокой стоимостью и возможностями самообучения, которые предоставляет интернет. С тем, что в интернете сегодня можно найти любую информацию, спорить никто не будет. Но для этого сотрудник должен иметь высокую степень самоорганизации и четкое представление о том, что именно ему надо найти. Корпоративное обучение в этом случае позволяет сотруднику сэкономить время и сформировать конкретные запросы, получая от бизнес-тренеров ответы, учитывающие специфику и потребности компании и его рабочего места.

Корпоративное обучение персонала в российских реалиях

Несмотря на кризисные явления, многие российские компании, на практике оценившие необходимость корпоративного обучения, продолжают финансирование развивающих программ. Это оправдывает себя, особенно на предприятиях со значительным количеством операционного персонала, занятых в розничной торговле, дистрибуции, массовом сборочном производстве. Основными факторами, определяющими необходимость корпоративного обучения как условия для обеспечения непрерывного производственного цикла, являются:

• Большое количество сотрудников;
• Текучесть кадров на уровне 20-50% в год;
• Высокие требования к воспроизводимости.

Система корпоративного обучения персонала быстро окупит себя на тех предприятиях, где успешность деятельности напрямую зависит от того, насколько сотрудники владеют новой информацией, методами, технологиями. Для крупных и территориально распределенных компаний это прекрасная возможность обеспечить одинаково высокий уровень качества выпускаемой продукции и предоставления услуг.

Эффективная корпоративная система обучения это учет интересов работодателя и сотрудников

Независимо от того, проводится ли корпоративное обучение в стенах компании или по договору с внешними провайдерами, это «удовольствие» не из дешевых. Поэтому работодатель напрямую заинтересован в том, чтобы затраченные средства не только окупились. С точки зрения администрации предприятия, эффективное корпоративное обучение должно удовлетворять следующим требованиям:

• Сотрудники не должны отвлекаться от выполнения ежедневных оперативных задач;
• Результаты обучения должны проявиться как можно быстрее.

Как показывает практика, добиться этого можно в том случае, когда учитывается мнение и интересы сотрудников, принимающих непосредственное участие в организованных работодателем тренингах и программах. Когда персонал понимает, с какой целью проводится обучение и его необходимость, деньги работодателя не будут потрачены зря. Основные требования к корпоративному обучению, предъявляемые сотрудниками:

• Тренинги и семинары должны проходить в течение двух-трех дней, максимум – недели, их длительность не должна превышать двух часов в конце дня, чтобы можно было уложиться в рабочее время;
• Информация, получаемая во время обучения, должна быть интересной и разнообразной, ее польза должна быть очевидной;
• Корпоративное обучение должно предполагать возможность карьерного роста, повышения заработной платы.

Кроме этого, эффективные корпоративные стратегии обучения должны учитывать не только реалии и потребности сегодняшнего дня, но и предстоящие изменения методов и технологий, позволяющих компании сохранять и повышать конкурентоспособность, развиваться и достигать долгосрочные цели. Программа корпоративного обучения должна составляться индивидуально, с учетом выявленных запросов и проблем руководства и сотрудников компании.

Корпоративная система обучения должна охватывать не только сотрудников, но и руководителей всех уровней. С ее помощью происходит обучение корпоративному управлению, определяющему методы и стиль взаимодействия с лицами и организациями, имеющими отношение к разным аспектам деятельности компании.

Как организовать корпоративное обучение

Что должно быть включено в программу корпоративного обучения, в какой форме его проводить – главный вопрос, который волнует руководство компании. К преимуществам внутреннего обучения относится то, что опытные тренеры-менеджеры, работающие в компании, прекрасно знают специфику ее бизнеса. С другой стороны, приглашенный тренер-консультант, обладающий необходимым опытом и аналитическим складом ума, способен оценить деятельность компании со стороны, выявить ошибки в управлении и действиях персонала, ускользающие от менеджеров, работающих в ее штате.

Вне зависимости от выбранной формы обучения, процесс будет состоять из нескольких этапов. На первом необходимо будет определить , оценить существующий разрыв между желаемыми и требуемыми компетенциями сотрудников, желаемой и реальной эффективностью деятельности компании. На этом этапе уже можно подсчитать требуемые затраты на обучение и сделать выбор его формы в зависимости от финансовых возможностей предприятия.

На втором этапе необходимо сформулировать цели и задачи обучения, определить пути достижения поставленной результативной отметки. Затем следует определиться с программой корпоративного обучения, выбрать его форму и методы, составить план, сформировать группы с учетом сферы деятельности их участников, их пожеланий, целей и задач обучения.

После этого необходимо отобрать тренерский состав, который будет проводить обучение. Важно провести мотивационное собеседование с участниками тренингов, проинструктировать их, настроить на участие в обучении с целью приобретения новых профессиональных знаний и навыков. На этом этапе уточняется время, место и продолжительность проведения обучения.

На этапе обучения происходит изучение вопросов программы, подобранной индивидуально для каждой группы обучаемых. Желательно, чтобы на этом этапе осуществлялась обратная связь, дающая возможность оперативной корректировки программы с целью повышения заинтересованности обучаемых. По окончании обучения оценивается его эффективность путем сравнения компетенций персонала до и после него, а также путем опросов и отзывов участников. Для закрепления полученных знаний и навыков и быстрейшего внедрения их в , проводятся посттренинговые мероприятия с участием тренеров.

Корпоративное обучение - это обучение сотрудников компании (корпорации), организуемое данной организацией для повышения эффективности её работы. Корпоративное обучение является негосударственным, его цели и задачи, содержание и способы организации учебного процесса, а также контингент обучающихся и преподавателей устанавливаются руководством компании.

Главные достоинства корпоративного обучения :

• нацеленность учебного процесса на решение конкретных проблем профессиональной деятельности, актуальных для данной компании, что обеспечивает его высокую «отдачу», окупаемость;
• возможность организовать учебный процесс таким образом, чтобы занятость сотрудников учебной деятельностью не снизила продуктивность их работы в период обучения (организовать обучение на рабочем месте, использовать средства дистанционного обучения, выделить для занятий наиболее подходящее время, вести их в тесной связи с повседневной практикой профессиональной деятельности, дополнительно стимулировать обучающихся сотрудников и т.д.);
• включение корпоративного обучения в систему менеджмента персонала позволяет оперативно осуществлять повышение квалификации в соответствии с постоянно меняющимися внешними требованиями и внутренними потребностями организации;
• формирование у сотрудников не только новых профессиональных знаний и умений, но и особой корпоративной культуры, проявляющейся во взаимодействии персонала внутри компании, а также в работе с клиентами и партнёрами.

Видя эти достоинства, бизнес-структуры всё чаще обращаются к корпоративному обучению своих сотрудников. Крупные компании осуществляют систематическое обучение сотрудников, создавая для этого собственные учебные центры и университеты. Корпоративные учебные центры и университеты есть практически у всех транснациональных компаний, имеющих разветвлённую структуру производства и реализации продукции по всему миру. Это необходимо, например, для подготовки квалифицированных сотрудников из числа местных жителей, без чего немыслимо обеспечить единые стандарты качества производства и обслуживания. Однако корпоративное обучение актуально и для компаний, ведущих бизнес внутри страны или ориентированных на потребности одного региона.

Корпоративное обучение сегодня практикуют даже кадровые агентства, предоставляющие услуги аутсорсинга персонала (найма внештатных квалифицированных кадров). В комплекс их услуг нередко входят обучающие программы для повышения квалификации и переподготовки временного персонала, ведь по аутсорсингу нанимаются не только сезонные рабочие, но и профессионалы, чья специальность требует постоянного повышения квалификации: бухгалтера, ИТ-специалисты, дизайнеры, а также прочие специалисты (например, для различных спецпроектов).

Организация корпоративного обучения

Поскольку корпоративное обучение проводится в соответствии с потребностями организации, оно может быть как систематическим , так и единоразовым .

При систематическом обучении занятия проводятся для специалистов с постоянно меняющимися условиями труда (чаще это связано с изменениями нормативно-правовой базы и с появлением новых версий программного обеспечения). Так, бухгалтера постоянно сталкиваются с новыми видами и формами отчётности, периодически обновляются программы бухучёта.

Единоразовое обучение направлено на решение конкретной корпоративной задачи, например, на эффективные продажи нового товара.

Корпоративное обучение могут вести как штатные сотрудники компании (педагоги, психологи, бизнес-тренеры), так и приглашённые, нанятые извне специалисты или тренинговые компании.

Штатный сотрудник, организующий корпоративное обучение, нередко является совместителем, занимаясь учебным процессом по мере необходимости, и в остальное время выполняя другие функции (например, являясь менеджером по персоналу). Главный плюс в этом - экономия средств. Однако у такого варианта есть и недостатки:

• один человек не может быть хорошим специалистом во всех областях научных знаний и практической деятельности, связанных с потребностями данной компании;
• постоянная вовлеченность в деятельность организации мешает штатному тренеру посмотреть на её проблемы «извне», увидеть новые перспективы развития;
• то, что штатный тренер является одним из коллег по работе, может помешать установлению педагогически целесообразных отношений с обучающимися.

Приглашая преподавателей и тренеров извне, компания имеет возможность выбрать наиболее квалифицированных специалистов именно в той отрасли, изучение которой требуется сотрудникам. В этом случае гонорары, выплачиваемые таким специалистам, компенсируются высоким качеством обучения.

Корпоративное обучение, всегда ориентировано на практику решения профессиональных задач. Эта особенность проявляется в его формах , которые имеют ярко выраженную практическую направленность. Так, лекционные занятия при корпоративном обучении обычно занимают незначительную часть учебного времени. Гораздо чаще используются

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система корпоративного обучения персонала на предприятии индустрии туризма

Введение

2.2 Проектирование услуги

2.4 Реализация услуги по обучению

2.5 Оценка удовлетворенности потребителя и заказчика на этапе завершения программы

2.6 Пост обучающее сопровождение персонала и формирование новых требований

Заключение

Список литературы

Введение

Большинство предприятий питания испытывают одинаковые трудности, хотя и различающиеся историей появления, а также причинами, лежащими в их основе. Обычно рестораторы осознают необходимость дополнительного обучения, когда ситуация уже стала близкой к критической, скажем, жалобы от клиентов приобрели массовый характер. Чтобы не допустить таких осложнений, следует сегодня, сейчас задуматься: умеют ли сотрудники обслуживать. Не столько раскрыть меню перед гостем, зафиксировать заказ, выполнить его, чтобы чуть позже принести папку с его счетом, а именно обслуживать, разговаривать с человеком, объяснять, рекомендуя, интересуясь, возможно, даже предвосхищая его желания, ведь многие посетители приходят в ресторан именно за этим. Часто говорят: официанты озабочены только чаевыми, молодые люди изначально не имеют никакого желания совершенствовать свою работу, если только это не отразится на их доходе. Отчасти это действительно так, но ничего предосудительного в подобном положении дел нет. Личная выгода долго еще будет одним из сильнейших мотиваторов для работников сервиса. Впрочем, в ряде случаев официанты могут сделать все, лишь бы клиент остался доволен, но им не хватает знаний, в чем это «все» должно выражаться. Кого-то из них учили действовать по определенному алгоритму: войди в контакт, выясни потребности, предложи меню и винную карту, развей сомнения, заверши продажу. Все верно, только знания -- еще не умения и тем более не навыки.

Следует помнить о том, что любое обучение должно быть комплексным. Учить персонал общению с гостями, не касаясь техники презентации меню и винной карты, было бы, по крайней мере, опрометчиво.

Может показаться, что в связи со сложившейся ситуацией на Мировом финансовом рынке, проведение обучения с персоналом не целесообразно. Однако корпоративное обучение является одним из самых обоснованных способов увеличения профессиональной эффективности персонала. Тем более можно сэкономить приличную сумму, если в штате ресторана имеется сотрудник, способный разработать и провести обучение с персоналом. Заведений с хорошей кухней, концептуальным интерьером, приятной атмосферой и выгодным местоположением становится все больше. Чтобы оставаться конкурентоспособным, нужно чем-то выделяться. Как бы банально это ни звучало, но выделяться выгоднее всего сервисом.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что, на сегодняшний день, компаний, занимающихся обучением для предприятий питания, в России очень мало, а предложений от тренеров широкого профиля огромное количество. Они, профессионалы, имеют опыт, репутацию, но, как правило, не по узкоспециальным вопросам. С проблемами индустрии гостеприимства, знакомы лишь поверхностно. Без понимания предпосылок, приведших к возникновению той или иной ситуации, эффективность обучения будет невысока. Многие тренеры даже из серьезных компаний уверены, что главное - механизм разработки обучающих программ , тогда как специализация вторична. Однако это весьма спорный момент.

Целью работы является теоретический анализ внутрифирменного обучение как ресурса организационного развития.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач: проанализировать основные методологические принципы построения систем обучения и модели внутрифирменного обучения, а также провести анализ формирования системы корпоративного обучения.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития

1.1 Основные методологические принципы построения систем внутрифирменного обучения

Проблема постановки и формирования программы внутрифирменного обучения работников является сегодня актуальной для большинства управленцев организаций. Эта ситуация обусловлена, во-первых, высокой степенью неопределенности и динамичности окружающей среды, которая требует от работников постоянного прироста компетенций.

Важным условием повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и компаний является высокоэффективная система внутрифирменной подготовки персонала. Для обеспечения лучшего качества образования и подготовки, системе внутрифирменного обучения нужно быть динамичной и открытой, а также проектно-ориентированной, т.е. она должна реагировать на запросы потребителей услуг образования и изменения окружающей среды, которая является очень восприимчивой к инновациям, экономически целесообразной и управляемой. Кроме того, эта программа должна эффективно работать в особенных российских условиях. В связи с этим, не менее важной и актуальной становится проблема применимости иностранных прикладных и теоретических разработок для отечественных компаний.

Оценка уровня эффективности предлагаемых в различных информационных материалах методик и программ внутрифирменного обучения доказывает, что круг специальных задач, которые решаются в рамках внутрифирменного обучения, на сегодняшний день являются достаточно локальным и узким. В первую очередь, это индивидуальное тренерство менеджеров высшего звена и руководителей, коучинг, задачи повышения профессиональной компетентности работников различных специализаций и уровней, создание эффективной команды, внедрение новых технологий, обучение в рамках реинжиниринга организаций и т.д.

Обычно программы внутрифирменного обучения создаются специально для определенного организаций и ориентированы на подготовку и обучение персонала к нововведениям и изменениям в организации.

На сегодняшний день программы внутрифирменного обучения сотрудников организации разрабатываются данными структурами: некоммерческими и коммерческими центрами делового профессионального образования, учреждениями повышения квалификации и ВУЗами, частными тренинговыми центрами и бизнес школами, или же силами самих специалистов компании.

Не обращая внимания на то, что формы организации и модели построения обучения очень широко варьируются, необходимо выделить ключевые методологические принципы построения программ внутрифирменного обучения:

1. Направленность на решение тактических и стратегических задач, которые стоят перед фирмой-заказчиком: программа должна разрабатываться исходя из пожеланий фирмы-заказчика, и должна быть ориентирована на приоритетные задачи и стратегические цели компании.

2. Обучение на внутрифирменных программах должно проводиться не столько в формате тренингов и семинаров, столько как обучающий консалтинг: результат которого - это разработка процедур взаимодействия, регламентов компании, стандартов предприятия и новых принципов ее работы.

3. Корпоративное знание: участие в системе обучения работников различных подразделений позволит сформировать общие корпоративные принципы взаимодействия и работы, развить организационную культуру фирмы-заказчика.

4. Обратная связь: в конце всего обучения, тренер предоставляет индивидуальный отчет по каждому обучающемуся, соответственно и сам тренер получает обратную связь, которая позволяет оценить результат программы внутрифирменного обучения, а главное, ее эффективность.

В итоге, можно сделать вывод, что в первую очередь, организационные программы разрабатываются и реализуются, в согласии со стратегическими задачами компании. Поэтому при создании программы обучения, учитывается нужная динамика развития сотрудников компании, возможная скорость развития, необходимые и имеющиеся ресурсы для проведения данной работы. Подобные программы обычно создаются с учетом различных интересов: интересов самих сотрудников компании, интересов отдельных сфер и подразделений, а также бизнеса в целом.

Во-вторых, подобная программа опосредованно и напрямую может решать задачи сплочения коллектива, командообразования, согласования интересов группы, повышения качества взаимоотношений между подразделениями организации.

В-третьих, при помощи реализации программ внутрифирменного обучения могут решаться вопросы создания в компании "единого поля" - ценностного, понятийного, информационного. Организационная образовательная программа - это часто значимый элемент в развитии организационной культуры. И, наконец, только подобного рода программы дают шанс выступать в роли "учителей" самим ведущим специалистам предприятия. Несмотря на это, как бы ни формировалась потребность, программа внутрифирменной подготовки может быть результативной только если, будут определены сроки и затраты, проанализированы существующие положения компании, оценена перспектива развития и сформирован образ желаемого будущего, а также спрогнозированы изменения и подготовлены проекты этих изменения.

1.2 Модели внутрифирменного обучения

В данной работе рассмотрим четыре основных групп моделей внутрифирменного обучения: системную модель, модель «формирование компетенций», «мета модель» и «лидерскую» модель. Эти группы моделей объединяют большое количество подходов и концепций к обучению сотрудников, представленных в западном и российском менеджменте.

Системная модель внутрифименного обучения. Данная группа моделей основывается на взгляде на организацию как на целостную систему. На основании этого видения формулируются программы внутрифирменного обучения. Некоторая часть этих программ имеет свой стандарт и представлена на рынке в качестве электронных продуктов. Традиционно лучшей стороной системных моделей рассматривается акцент на групповое обучение и групповые процессы.

С точки зрения системного подхода, основу рабочей модели внутрифирменного обучения, должна, по мнению авторов, составлять такая концепция внутрифирменного обучения, которая связывает обучение со стратегическими и тактическими целями компании, объединяет мероприятия по обучению и оценке работников в общую систему развития персонала, четко регламентирует зоны ответственности за внедрение на практике результатов, а также самого процесса обучения, выделяет способы мотивирования сотрудников на обучение.

Модели формирования компетенций. При рассмотрении данной модели формирование специалиста предполагает формирование гибкой, способной успешно адаптироваться к различным условиям деятельности, с отличным набором основных компетенций личности. Исходя из этого, можно говорить о следующей концепции компетенции, которая играет существенную роль в решении различных вопросов в аспекте становления современного специалиста и его профессионального внутрифирменного образования.

Модели обучения, представленные в рамках данной концепции предполагают расширение или формирование отдельных компетенций или целого комплекса компетенций. В результате обучения сотрудник должен иметь определенный качественный набор различных технологических основных базовых компетенций и сопутствующих их компетенций, способностей, которые требуются для выполнения определенной работы. Базовые технологические компетенции выражаются в стандартах и квалификационных критериях. Они имеют свою специфику, соединяют знания и навыки, которые требуются для реализации должностных обязанностей и профессиональной деятельности. Сопутствующие компетенции - являются индивидуальными и дополнительными для каждого сотрудника. Обычно они включают в себя социально - психологические навыки и умения, которые позволяют работнику повысить свою личную эффективность и результативность. Модель компетенций применяется в различных видах, наиболее целостной и организованной среди которых является корпоративный университет. В основной части построения систем корпоративного института выявляются перспективы и особенности развития компании и текущая деятельность обучаемых работников.

Представленные выше два вида моделей внутрифирменного обучения - а именно, «системная» модель и модель «компетенций» в большей степени свойственны для отечественных авторов - управленцев и бизнес тренеров. Проведенный анализ зарубежных информационных авторов позволил выявить два отличительно иных вида моделей внутрифирменного обучения, которые преобладают в западном менеджменте. С точки зрения иностранных источников, к ним относятся модель самообучающихся организаций и «лидерская» модель. Важно также отметить и несколько различия в виде организации системы внутрифирменного обучения в зарубежной и отечественной практике. Если, например, в современной России программы внутрифирменного обучения выглядят в форме корпоративных институтов, услуг консалитинговых и тренинговых центров, то в Европе, помимо указанных форм очень распространена практика создания так называемых ресурсных центров обучения сотрудников и профессиональных ассоциаций наставников по корпоративному обучению.

Следующая модель, распространенная за рубежом, модель внутрифирменного обучения, которая основана на формировании лидерства. Данная группа моделей формируется на постулате о главной роли руководителя или лидера в создании стимулирования и мотивации на обучение, корпоративные изменения и инновации. Руководитель выступает проводником организационных решений и инноваций, и его профессионализм и компетентность, а главное, мотивация определяют успех всей программы внутрифирменного обучения. Особая популярность «лидерского» подхода на сегодняшний день довольно высока. Это подтверждается огромным количеством «школ лидерства» для управленцев, теоретическими и методическими книгами по целенаправленному формированию команды, лидерских качеств у людей, которые занимаются управленческой деятельностью.

Далее рассмотрим метакогнитивную модель. Главной особенностью данной группы моделей внутрифирменного обучения принято считать позицию тренера, преподавателя или, иначе говоря, наставника. Если рассматривать в общем виде, то целью программы обучения может являться не сколько передача информации, навыков или стратегий работы, столько именно формирование «самообучающейся организации», выступающей в качестве субъекта обучения, которая занимает рефлексивную и открытую познавательную сторону по отношению к внутриорганизационной и внеорганизационной среде.

В общем, можно сказать, что, на сегодняшний день сложилась очень «противоречивая» ситуация, при которой менеджеру приходится выбирать среди абсолютно неравнозначных по уровню эффективности и обоснованности моделей обучения персонала. На взгляд исследователей, наиболее эффективным способом преодоления подобной ситуации, выступает изменение текущей парадигмы внутрифирменного обучения. Обучение необходимо рассматриваться не столько как средство решения основных прикладных задач, а столько как мощный ресурс, направленный на внутриорганизационные изменения. Реализация данной парадигмы возможна исключительно в рамках методологии общего системного подхода. Когда внутрифирменное образование выходит на системный уровень, то оно начинает затрагивать практически всю структуру компании, стимулировать обучение персонала и руководителей всех слоев организационной иерархии.

Если подвести итог сказанному выше, то получается, что система внутрифирменного обучения необходима для того, чтобы быть результативной и эффективной, она должна быть конгруэнтна общей тактике и стратегии компании, а также, и ключевым целям предприятия. Если построенная структура грамотна, основывается на системном подходе, компетентности руководителей и открытом процессном управлении, то она будет эффективна. Как показывают результаты сравнительного анализа нескольких моделей внутрифирменного обучения, которые так широко представлены в зарубежной и отечественной практике, эффективность модели обучения в первую очередь зависит не от сформированных в результате ее применения определенных компетенций, а от заложенной в самой этой модели степени адаптивности и гибкости по отношению к динамичной внутренней и внешней организационной среде.

Глава 2. Формирование системы внутрифирменного обучения персонала

Итак, внутрифирменное обучение - это особая форма организации профессиональной подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

В данной части работы будут рассмотрены преимущества реализации процессного подхода к построению системы внутрифирменного обучения персонала на предприятии и основные составляющие процесса обучения.

Приложение процессного подхода к анализу системы внутрифирменного обучения позволяет рассматривать обучение как один из процессов в системе управления персоналом, который характеризуется определенной этапностью, конечным результатом и может воспроизводиться с периодичностью, необходимой для поддержания основных компетенций сотрудников организации.

В процессе обучения выделяется семь основных этапов. Рассмотрим их подробнее.

2.1 Анализ потребностей работодателя к подготовке персонала в режиме внутрифирменного обучения

Содержательно реализуемые работодателями программы повышения квалификации можно разделить на две большие группы. Первая группа - программы подготовки персонала к сертификации, требуемой государственными надзорными органами. К этой группе можно также отнести и программы профессиональной переподготовки специалистов по оценке бизнеса, подготовки и повышения квалификации антикризисных управляющих, профессиональных бухгалтеров, специалистов по работе с ценными бумагами и другие.

Вторая группа - программы развития кадрового потенциала предприятий, реализуемые работодателями в рамках стратегий организационного развития. Это в основном экономико-управленческий блок программ, подготовка специалистов, официантов, барменов, т.е. обслуживающего персонала.

В целом, диагностика потребности организации во внутрифирменном обучении персонала предполагает определение трех групп требований:

· Нормативных требований - соответствие программ профессиональным стандартам, требованиям по безопасности, должностным инструкциям и т.д.;

· Требований к ресурсному обеспечению - характеристики обучаемых, технологии обучения, учебно-методическое обеспечение образовательного процесса, качество преподавания, систему подготовки преподавателей, организационное обеспечение.

2.2 Проектирование услуги

После этапа оценки потребности в обучении необходимо на основе полученной информации спроектировать модель будущей системы внутрифирменного обучения. Для того, чтобы этот проект был разработан и внедрен, необходимо его грамотно “упаковать”, наполнить личностно значимыми смыслами для персонала, то есть повысить его привлекательность для персонала. Для этого разработаны специальные технологии, в частности, технологии имитационных игр, инновационных семинаров и т.п., позволяющие в относительно короткий срок выделить существенные параметры системы внутрифирменного обучения, определяющие ее эффективность и востребованность в организации. При проектировании обучения необходимо учитывать и базовые закономерности профессионального обучения взрослых. Как отмечают современные авторы, в основу образования взрослых должны быть заложены:

1. Инновационная методология. В ходе инновационного обучения происходит:

· освоение технологий решения проблем (формирование эффективного мышления) для решения проблем деятельности,

· формирование социально-психологической компетентности (развитие умений и навыков эффективного общения) для решения проблем, возникающих при построении коммуникаций, актуализация личностного потенциала, необходимого для снятия личностных затруднений. Обучение, построенное на этих принципах, начинается с диагностического инновационного семинара, на котором сами участники анализируют реальную и желаемую ситуацию, которую они бы хотели видеть в своей организации, учатся грамотно формулировать проблему, различать причины и повод в их появлении. Важно то, что обучение происходит в условиях группового взаимодействия, что позволяет “здесь и теперь” осваивать техники построения эффективных взаимоотношений.

2. Контракт - процесс, в ходе формируются основные нормы взаимодействия в процессе обучения, обозначается цель работы. Цели должны быть реалистичными (то есть достижимыми); конкретными (внешнему наблюдателю должно быть понятно, в чем конкретно будет проявляться желаемый результат); измеримыми (по каким признакам можно судить, что цель достигнута); проверяемыми (должно быть понятно, есть ли движение к этой цели) и привлекательными (чтобы заказчик и клиент хотели их достигнуть).

3. Принципы андрагогики. “Не надо давать ответов на вопросы, которых не задано!” - это фраза отражает базовую идею андрагогики (педагогики взрослых). Если у группы или образовывающейся личности нет вопросов, то нет необходимости давать ответы. Этот подход противоречит традиционной педагогической модели, в которой обучаемый является скорее объектом, чем субъектом учебной деятельности. Преподаватель в рамках данного подхода вместе с группой или слушателем определяет основные параметры процесса обучения: цели, содержание, формы и методы, средства и источники обучения. При реализации андрагогическиого подхода к обучению взрослых используется множество новых форм и методов обучения инновационного (“активного”) типа: исследовательских, игровых, имитационных, проектных, основанных на принципах проблемности, активности личности, интеграции теории, практики и обучения, развития творческой индивидуальности в групповой или коллективной работе.

2.3 Подготовка ресурсов. Организационные требования к программам внутрифирменной подготовки

1. Программа внутрифирменной подготовки должна обеспечить получение необходимых знаний по ряду дисциплин, связанных с непосредственной деятельностью и задачами сотрудников.

2. Программы профессиональной переподготовки должны иметь объем не менее 500 академических часов, повышения квалификации - не менее 100 академических часов и сочетать в себе образовательную компоненту, а также целенаправленную подготовку к продолжению образования и стажировкам.

3. Программы подготовки могут быть ориентированы на подготовку, как правило, с отрывом, а также и без отрыва от работы специалиста.

4. Программы подготовки должны включать современные инновационные отечественные и зарубежные технологии обучения, деловые игры, анализ конкретных ситуаций, компьютерное моделирование, использование теории и практики принятия управленческих решений, обмен опытом, психологические тренинги и т.д.

6. Каждая программа подготовки, должна содержать перечень учебно-методических материалов, используемых при ее реализации.

7. Программы, удовлетворяющие заданным требованиям по содержанию и качеству, должны предусматривать применение различных форм и условий подготовки и обеспечивать эффективное использование выделяемых средств на их реализацию.

8. Реализация программ подготовки должна осуществляться с привлечением квалифицированных преподавателей, тренеров, имеющих большой научно-практический опыт, а также публикации и (или) участвующих в консультационных проектах по профилю преподаваемых дисциплин.

9. Обучение должно завершиться итоговой аттестацией или сертификацией и выдачей участникам, успешно закончившим подготовку, соответствующих документов.

2. 4 Реализация услуги по обучению

Внедрение системы внутрифирменного обучения и обучение персонала осуществляется согласно разработанной модели и программ обучения. Основными принципами внедрения модели являются принципы постоянного мониторинга процесса, анализа обратной связи, активной работы с организационным сопротивлением. При этом ключевым фактором успеха обучения являются следующие компетенции преподавателей внутрифирменного обучения:

1. Знание специфики организационной культуры и бизнеса в целом (технологий, организационной структуры, рынков сбыта, конкурентов и т. д.);

2. Способность наряду с традиционными применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами, а также умение проектировать и организовывать работы, поддерживать эффективное взаимодействие;

3. Способность к управлению изменениями на предприятии посредством воздействия на работников, внедрению инноваций, распространению передового опыта организационного развития.

2.5 Оценка удовлетворенности потребителя и заказчика на этапе завершения программы

Результаты процесса внутрифирменного обучения измеряются посредством оценки (контроля) их соответствия поставленным целям, анализа прироста компетентностей, периодической аттестации работников, контроля качества обучения, повышения квалификации преподавателей, повышения эффективности организации внутрифирменного обучения.

Если сформулировать основное требование заказчика как «профессиональное развитие персонала компании», возникает проблема формирования критериев удовлетворенности, поскольку чаще всего у заказчика процесс развития персонала не определен, а, соответственно, не определены четко цели заказчика в этой области. Поэтому, при моделировании системы внутрифирменного обучения необходимо изначально «закладывать» в модель критерии «удовлетворительной» системы и основные параметры оценки этих критериев. Как правило, в реальном процессе внедрения системы внутрифирменного обучения основными методами оценки удовлетворенности организации - клиента выступают опрос сотрудников и фокусированные интервью. Эффективность обучения оценивается по параметрам новизны, полезности, применимости полученных знаний в плане личностного и профессионального развития, а также реальными показателями индивидуальной и командной работы.

2.6 Пост обучающее сопровождение персонала и формирование новых требований

Эффективные программы внутрифирменного обучения нередко включают в себя модули пост обучающего сопровождения. Наиболее распространенными формами реализации этой части системы внутрифирменного обучения являются:

· Методические семинары;

· Внутрифирменные конференции;

· Тренинги, направленные на закрепление полученных навыков;

· Индивидуальный коучинг и консультирование;

· Отслеживание прироста компетенций в реальной деятельности;

· Формирования индивидуальных программ профессионального развития для отдельных сотрудников и т.п.

Вне зависимости от формы организации, пост обучающее сопровождение определяет воспроизводство процесса внутрифирменного обучения и формирование новых потребностей в обучении.

Процессный подход к построению системы внутрифирменного обучения предполагает формирование механизмов воспроизводства процесса обучения. В реальности такое воспроизводство процесса оказывается возможным за счет пост обучающего сопровождения, в рамках которого формируются новые заявки на обучение, а также грамотной структуры самой системы внутрифирменного обучения, способной адаптивно реагировать на изменения стратегических целей и приоритетов организации, динамику оргкультуры и внеорганизационной среды.

Заключение

В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. В условиях жесткой конкуренции главным ресурсом конкурентоспособности компании становится человеческий фактор.

Потребности организаций в развитии своего персонала складываются сегодня под воздействием следующих основных факторов: профессиональные знания быстро устаревают, что приводит к снижению квалификации специалистов; происходят стремительные технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями, умениями и навыками, но главным является то, что компании ощущают постоянную конкуренцию, требующую повышения качества предоставления услуг. Именно поэтому, сотрудников необходимо обучать. Для персонала, который уже работает в организации в течение определенного промежутка времени и имеет практический опыт, целесообразно организовывать тренинги по определенной тематике. Наиболее эффективно организовать систему корпоративного обучения, которая проходит с определенной периодичностью. В этом случае будет обеспечен процесс непрерывного накопления знаний и совершенствования навыков.

Итак, чтобы обучение дало реальные результаты, во-первых, оно должно быть комплексным, четко спланированным и ориентированным, прежде всего, на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Во-вторых, необходимо выявить потребности в обучении, предварительно проведя диагностику, также определить, какую тематику будут носить занятия, в-третьих - провести мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников на обучение, в-четвертых - правильно разработать программы обучения, согласно общепринятым обучающим методикам. В-пятых, должны быть определены критерии оценки эффективности проведенного обучения.

Можно с уверенностью сказать, что обучение является неотъемлемой частью деятельности организаций, которые не просто работают или выживают в условиях рынка, но и ориентированы на развитие в перспективе.

обучение персонал потребитель работодатель

Список литературы

1. Анурова Н.И, Купцов А.Н Азбука ресторанного бизнеса. Издательский Дом "Витрина". - М., 2012

2. Анурова Н.И. Персонал в ресторане: как создать профессиональную команду. ООО "Современные розничные и ресторанные технологии". - М., 2011

3. Власов Е. «Система обучения персонала»

4. Завьялова Ж. Путь тренера. Автобиографические очерки практикующего бизнес-тренера. Изд. Речь, 2006

5. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: Технология успеха. ТрансЛит, 2007

6. Скитяева И.М., «Формирование системы внутрифирменного обучения персонала»; журнал "Дополнительное Профессиональное образование"

7. Современный кадровый менеджмент/ под ред. Базаровой Г.Т., вып. 6; М.: ИПКгосслужбы, 2007, (292 стр.)

8. Шакалова М.В. «Корпоративный университет: мода или целесообразность?»// Журнал «Справочник по управлению персоналом», 2005, №2.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.

дипломная работа , добавлен 02.09.2015


Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО "Глобус-Интер".

курсовая работа , добавлен 13.02.2012


Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".

курсовая работа , добавлен 01.02.2011


Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.

дипломная работа , добавлен 12.02.2012


Система обучения персонала: понятие и характеристика. Этапы управления системой внутрифирменного обучения персонала. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "М. видео Менеджмент". Оценка влияния обучения на профессиональное развитие.

дипломная работа , добавлен 14.07.2011


Понятие и основные этапы процедуры оценки персонала на современном предприятии. Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы, подходы к разработке специальных программ. Разработка программы внутрифирменного обучения персонала торгового предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.03.2013


Управление персоналом, понятие и подходы. Суть и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ систематического профессионального обучения персонала в ОАО "Мечел", принцип каскадности, эффективность процесса.

курсовая работа , добавлен 21.01.2012


Подходы и методы работы учебного корпоративного центра. Общая характеристика, анализ преимуществ и недостатков системы внутрифирменного корпоративного обучения. Оценка эффективности и определение путей совершенствования внутрифирменного обучения.

дипломная работа , добавлен 05.08.2013


Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.

контрольная работа , добавлен 17.10.2010


Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.

В современном мире уже, наверное, нет таких компаний, которые не знают, что такое тренинг. Огромная часть компаний знают, чем отличаются закрытые и корпоративные тренинги друг от друга. Для чего существует корпоративное обучение, чему оно способствует и как влияет на деятельность фирм?

В этой статье вы прочитаете:

• Как понять, необходимо ли компании корпоративное обучение персонала
• В какой форме можно организовать корпоративное обучение
• Как проконтролировать эффективность обучения
• Как сделать так, чтобы сотрудник не уволился, а отработал «обучение»

Почему корпоративное обучение персонала так важно

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Корпоративное обучение – это комплекс мероприятий, который проводится внутри отдельного предприятия и ориентирован на повышение профессионализма его сотрудников. В процесс обучения входит тренинг, а также всевозможные семинары для руководства предприятия и различные мероприятия по усовершенствованию навыков работы единой командой.

Преимущество корпоративного обучения состоит в том, что полностью учитывается специфика деятельности предприятия. Например, к компании, которая занимается телефонными продажами, требуется другой подход, нежели производственному или консалтинговому предприятию. Назначение корпоративного обучения – это не курс теоретических занятий, а реальный шанс применить все полученные знания на деле в данных реальных условия.

Кто на предприятии нуждается в постоянном обучении:

Менеджеры по продажам. Обязательно обучение новым способам и хитростям продаж, знакомство с особенностями новых товаров и услуг своего предприятия.

Штат клиентских подразделений. Обязательно разобрать способы взаимодействия с покупателями, понять информацию о реализуемых товарах.

Сотрудники юридического отдела, службы персонала, бухгалтерии. Они знакомятся с нововведениями в Трудовом и Налоговом кодексах, а также в бухгалтерии и финансовом учете. Основополагающим фактором успешной работы сотрудников данных должностей является наличие и применение актуальной в данный момент времени информации.

Новые сотрудники. В этом случае новичкам предстоит с самого начала познакомиться с деятельностью компании, узнать ее историю, перспективы, методы работы и так далее.

Обучение операторов автоматизированных систем. Например, при смене операционной системы на предприятии или смене устаревшей программы учета на более новую и так далее.

l&g t;

Разрушаем стереотипы про корпоративное обучение

1) Корпоративное обучение – это дань моде. Российскому образу мышления присуще желание «быть не хуже других» или «быть как все». С одной стороны это неплохо, в чем-то даже и хорошо, однако, чтобы суметь противостоять возрастающей конкурентной борьбе, необходимо научиться быть оригинальным.

2) Представление о корпоративном обучении как о «волшебной палочке». Мол, достаточно провести корпоративное обучение персонала, и все проблемы решены: увеличится сбыт, доходы возрастут, персонал станет преданным, а фирма – успешной. А требуется всего лишь оплатить услуги тренинговой компании, только и всего. Но это слишком уже просто и легко, чтобы оказаться действительностью.

3) Корпоративное обучение – это «лекарство для организации». Наверняка многие из вас откладывают свою заботу о здоровье на потом, даже когда что-то беспокоит: то нет времени, то желания. Вы обращаетесь к доктору, намереваясь подлечиться по-быстрому, при этом, не отвлекаясь от работы, или вовсе – бежите в аптеку и покупаете себе «волшебную таблетку». Наверное, то же самое происходит, когда мы пытаемся найти «лекарства для компании».У главы компании нет ни времени, ни желания проводить доскональное изучение возникающих трудностей, а порой бывает и страшновато – начнешь разбираться, а там такое. В итоге происходит так, что «тренеру-доктору» не предоставляют всю необходимую информацию, получается каша.

Менеджеры устраиваются из-за пятидневного обучения

Алексей Кубрак, руководитель отдела корпоративного обучения сотрудников, «Арсеналтрейдинг»

Благодаря налаженному процессу обучения в отделе продаж нам удалось подготовить новых сотрудников за меньшие сроки и с меньшими вложениями. Уровень корпоративной культуры повысился благодаря отличной подготовке команды, что несет положительное влияние на заинтересованность персонала и, как следствие, способствует снижению текучести кадров организации. Помимо этого, система корпоративного обучения стала весомым преимуществом на рынке труда в борьбе за достойных кандидатов. Для многих сотрудников определяющим фактором при выборе нашей организации стало вводное пятидневное обучение. Некоторые компании не дают возможность новичкам вникнуть в дела организации и говорят сразу приступать к выполнению обязанностей.


В нашей организации в отделе продаж процессом обучения занимается один штатный специалист, который также является основным бизнес-тренером, еще один тренер работает на полставки. У нас выделено и оборудовано отдельное помещение для проведения обучения. Сама мысль создания системы обучения была создана за несколько дней, но формирование ее содержания - подборка учебных материалов и системы тестов - заняло намного больше времени, это оказалась самая трудоемкая часть работы. Для построения полной единой системы мы потратили более года.


Что такое система корпоративного обучения

Система корпоративного обучения (СКО) - составная часть менеджмента сотрудников, комплекс специализированных мер, решений и деятельности, обеспечивающих:

упорядоченность и развернутость полученной информации;

быстрое освоение сотрудников в новом коллективе или в случае смены места работы в рамках одного и того же предприятия;

регулярное и эффективное развитие знаний и умений сотрудников компании.

Система корпоративного обучения открыта в доступе всем штатным работникам организации. В систему входят портфель «внутренних» программ обучения и саморазвития сотрудников, а также выделенные программы обучения про «внешних» партнеров и подрядчиков.

Важнейшими задачами СКО являются:

• формирование целостной системы менеджмента и развития знаний;
• трансляция и создание единого корпоративного стиля, поведения и норм;
• организация тренингов.

Технологии работы СКО:

последовательность и периодичность всего процесса обучения кадров;

определение и соблюдение всех установленных правил выбора, оценки и формирования кадров компании;

создание и поддержание специальных механизмов, которые помогут определить существование недостатка знаний и информации у сотрудников на определенный момент времени;

управление процессами обучения, сбор методической информации, проведение оценки обучения, его качества и пользы для компании и сотрудников;

сравнение полученных результатов оценок с предоставленным материалом, поиск зависимости;

открытый доступ всем структурным подразделениям к информации обучения и тренингов;

возможность руководству присутствовать на всех обучающих мероприятиях.

Основными направлениями корпоративного обучения в компании являются:

административные, высокопрофессиональные и корпоративные осведомленности.

умение эффективно взаимодействовать.

умение вести продажи.

знать все о каждом товаре компании.

знать, как эффективно владеть и использовать информационные технологии.

Ответственность за проработку и привлечение единых методик, качественных стандартов и принципов формирования обучающих курсов, оценки, а также замены существующих сотрудников несет руководитель департамента управления персоналом. Отвечает за саму идею, разработку и методику созданиясистемы корпоративного обучения, выстраивает алгоритм проведения, определяет содержание вида и планов проведения обучения в компаниинаоснованииопределенныхпотребностей руководитель отдела обучения и развития персонала департамента управления персоналом. Ответственность за формирование обучения, выбор тем, сотрудников, которые должный обучаться и так далее, возложена на HR-менеджеров.

Корпоративные программы обучения основываются на планах, утвержденных ранее руководством:

• представителями отдела обучения в компании;
• штатными экспертами компании;
• привлеченными людьми (аутсорсинг).

Корпоративное обучение сотрудников в компании: плюсы и минусы

Плановость. Образовательный процесс и всё, что с ним связано заранее планируется работодателем и, поэтому,есть возможность его полностью контролировать.

Полнота и масштаб. Программы корпоративного обучения при необходимости могут охватить каждого сотрудника компании. Помимо этого, такого рода обучение, как правило, имеет обширный перечень позиций: это и теоретические занятия по различным темам, иделовые игры и семинары.

Чрезмерная формализация.Такого вида обучение нуждается в большом количестве различных документов - договоров с провайдерами, финансовых бумаг и т. д. Сам процесс такого обучения тоже достаточно формален.

Нет связи с потребностями и желаниями персонала. Как правило, мнения сотрудников не учитывается при планировании и реализации корпоративного обучения – оно «приходит» к ним, по воле руководства. «Обязательность» сотрудников всегда демотивирует, даже если они понимают полезность такого рода обучающих мероприятий.

Корпоративное обучение требует немалых затрат для работодателя.

Какие формы корпоративного обучения различают

Обучение персонала, как правило, включает следующие этапы:

Обучение перед началом работы - сотруднику предоставляется соответствующая информация перед началом работы;

Обучающая подготовка - сотрудник изучает специфику работы в компании;

Адаптация - сотрудник приспосабливается к условиям труда;

Повышения уровня профессиональных компетенций - постоянное обучение.

Анализируя перечисленные формы можно сделать вывод, что для каждого этапа требуется свой метод обучения. Например, обучение перед началом работы - это первоначальный инструктаж непосредственного руководителя, а для повышения уровня профессиональных знаний нужна более серьезная подготовка, поэтому сотруднику дают возможность обучиться на всевозможных курсах, мастер-классах, лекциях и прочему. Длительность таких мероприятий от пары часов до нескольких месяцев.

Какие есть методы корпоративного обучения

1. Семинар – это форма обучения, при которой:

Дается значительный объем теоретической информации, включающий несколько упражнений для практики;

Происходит обмен практическим опытом и методикой работы участников.

Плюсами семинара являются:

Обсуждение материала, касающегося определенной узкой специализации, все непонятные моменты тщательно обсуждаются и разъясняются;

Корпоративное профессиональное обучение осуществляется за счет обновления и систематизации имеющихся знаний и информации, а также всех умений и опыта решения различных проблем, взглядов на ситуацию и т.д.;

Есть возможность предоставлять информацию только небольшой группе работников компании;

В процессе обучения люди делятся друг с другом всеми знаниями и опытом, рассказывают уловки и секреты более эффективной деятельности;

В процессе планирования семинаров и лекций за основу берут график, который предложил руководитель;

Можно проводить подряд несколько семинаров и контролей, если они связаны тематически.

2. Тренинг. Основной задачей тренинга является проведение анализа поведения сотрудников в определенных ситуациях, разбор этого всего на части и усовершенствование навыков работы. Отработка и улучшение навыков осуществляется благодаря играм, тематическим заданиям, загадкам и прочему. Количество информации в тренингах строго ограничено, ведь слушатели и участники должны полностью усвоить предоставленный им материал. Поэтому во время прохождения тренинга каждый участник должен активно вести себя и выполнять поставленные задания. А для учителя возможно максимально уделить время участникам только в маленькой группе сотрудников. Вот почему тренинг должно посещать не более 10-15 человек.

Обязательные методы корпоративного обучения, проведения и участия в тренингах представляют собой:

Активность участников процесса - наиболее важный фактор, существенно отличающийся от активности человека, который присутствует на лекцииили читает книгу. В процессе проведения тренинга люди вовлекаются в специально разработанную ситуацию илиигру.

Исследование. Смысл этой деятельности заключается в поиске и обнаружении новых принципов и методов действия в различных ситуациях. Следуя тому принципу, преподаватель создает новые идеи и ситуации, для решения которых сотрудникам нужно выходить за рамки привычных действий, использовать приобретенные знания на практике. Для группы обучающих создают искусственную стрессовую среду, в которой нужно оценить все проблемы и найти способы решения.

Обратная связь. Наилучшим способом оценить принятые решения является обратная связь. Именно тренер должен позаботиться о создании условий, в которых будет присутствовать обратная связь. В определенных видах тренинга, где необходимо проводить оценку навыков и умений, создаются подходящие для этого задания. К примеру, дается задание и включается скрытая видеозапись работы сотрудника над проблемой, его поведения и действия для решения проблемы, после чего эта ситуация обсуждается.

Партнерское общение - это вид общения, в котором учитываются цели, желания, мнение и интересы другого человека. При использовании данного типа связи между сотрудникамиорганизация корпоративного обучения основывается на доверии и поддержке. Люди, принимающие участие в обучении, полагаются друг на друга, доверяют и принимают решения обоюдно.

3. Круглый стол (групповая дискуссия).В данной форме все обсуждения и разборы проблемных ситуаций проходят в открытой форме. Каждый участник высказывает мнение, после чего происходит коллективное обсуждение предложений.Члены занятия являются равными по статусу, опыту и сфере деятельности. Ото всех отличается только специалист, проводящий обсуждение. Его роль заключается в направлении ведения разговора. Все участники по очередивыдвигают собственную точку зрения по теме «круглого стола», после чего коллективно обсуждают непонятные или спорные моменты.

Групповая дискуссия лишь условно является формой обучения сотрудников, потому как в процессе ее проведения, как правило, сотрудники не обучаются, а совместно разрабатывают решения проблем. «Круглый стол» может стать заключением всего обучения, в процессе которого происходит повторение всех приобретенных знаний и теоретические возможности применения их на практике. Чаще всего количество участников групповой дискуссии не более 10-ти человек.

4. Мастер-класс (от английского masterclass: master – лучший в какой- либо области + class – занятие, урок) в наши дни – одна из самых популярных форм повышения квалификации, в процессе которой происходит обмен знаниями и опытом, расширяются взгляды на деятельность.

Различия семинаров и мастер-классов заключаются в том, что мастер-класс предполагает не только теоретическое предоставление знаний, но и практическое. Участники могут посмотреть, что делает руководитель наглядно.

Задачами мастер-класса являются:

1) Передача опыта слушателям и участникам при помощи демонстрации хронологии и последовательности действий, мыслей и т.д.;

2) Работа сообща, под руководством мастера над всеми проблемами и непонятными ситуациями;

3) Передача собственных знаний остальным участникам;

4) Помощь от преподавателя в направлении действий и процессов обработки информации всем участникам.

Наиболее эффективна комбинированная форма обучения

Владимир Аверин , HR-директор, компания Janssen Pharmaceutica

В Janssen формы корпоративного обучения бывают самыми разными. Они представляют собой конференции, семинары, тренинги, наставничество и многое другое. Учитывая это, равное внимание мы уделяем изучению как внешних влияний таких,как новинки препаратов, их функции и возможности, способы применения и все прочее на фармацевтическом рынке, так и внутренним влияниям, например, коммуникация сотрудников с клиентами, управление персоналом, эмоциональное состояние коллектива и так далее. Два данных влияния являются очень важными для представителя медицинской компании. Вот почему технологии корпоративного обучения основываются именно на этих направлениях и являются обязательными к посещению. Проводится обучение исключительно в рабочие часы.

Если брать собственный многолетний опыт, можно с уверенностью утверждать, что наиболее эффективной является комбинированная форма обучения, которая включает тренинги, семинары и наставничество. Мы действуем следующим образом: 65% представляет собой наставничество; 20% - решение новых вопросов, выходящих за рамки компетенции, участие в стартапах и прочее; 15% - посещение курсов, обучение и тренинги.

Помимо всего этого, в нашей компании разработаны и запущены курсы, посещение которых возможно только по желанию сотрудника такие, как корпоративное обучение английскому языку.

Корпоративное дистанционное обучение: в чем заключаются преимущества

Интерактивность. Основным отличием вебинаров от лекций онлайн является возможность беседовать с аудиторией, отвечать на вопросы. Стандартноепроведение обучения состоит из трех этапов: продемонстрировал - повторил - оценил,проконтролировал выполнение. Изначально делаются информативные скриншоты, которые предоставляются как методический материал. После его разбора и изучения преподаватель наглядно показывает процесс выполнения всего, что дано в методичке. Аудитория получает сиюсекундные ответы на все возникающие вопросы, в то время как преподаватель держит под контролем работу каждого из участников. Для поддержания азарта и интереса тренеру нужно каждые 10–15 минут интересоваться мнением аудитории, задавать вопросы, слушать ответы, корректировать и так далее. Наиболее важным моментом тут является исключение технических неполадок, поэтому тренеру нужно перед началом вебинара проверить связь с каждым из присутствующих в виртуальной комнате.

Экономия средств. Если организация финансирует в корпоративное обучение сотрудников из филиалов и представительств, отправляя их в командировки на повышение квалификации, то участие в вебинарах может выгодно заменить это, потому как курс из 6 месяцев вебинаров равен по стоимости всего трем командировкам.

• Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Лояльность персонала. Большое количество линейных сотрудников таких, как мерчандайзеры, кассиры и прочие работают по шесть дней в неделю. Руководители вынуждены подстраиваться под их личный график. При этом далеко не все сотрудники готовы тратить выходные на семинары и вебинары, поэтому их присутствие в первый месяц нужно сделать обязательным. Безусловно, изначально это вызовет негатив у сотрудников, однако потом они поймут, что трата дополнительного времени на работу или обучение оценивается работодателем. Плюс к этому они получат ответы на все свои вопросы, следовательно, станут допускать меньше ошибок, за чем последует повышение и более высокий уровень доходов.

Развитие компании. Для проведения вебинаров онлайн необходимо наличие дополнительных устройств: ПК, ноутбуки, планшеты, гарнитура и подключение к Сети. Это, пожалуй, представляет собой движение компании вперед, в некоторой мере.

Особенности и принципы корпоративного обучения руководителей

Наиболее важными критериями руководителей, которые проходят обучение, правильно будет считать следующие:

Анализируя проблематику обучения управленцев, изначально нужно учитывать, что это преподавание для состоявшихся,взрослых людей, получивших образованиеи опытных, причем в данный момент занимающих руководящие должности.Как правило, это люди, которых сложно чему-либо научить, все они умеют достаточный опыт и базу, которую приобрели сами, и в которой уверены!

Они лидеры, которые знают, что такое ответственность за себя и подопечных, часто принимают важные решения самостоятельно, не советуясь ни с кем.

Это практики. Управленцы знают цель, знают идею и знают последовательность действий, которые нужно выполнять для достижения цели. Вот и все, они действуют строго по плану.

Обычно, это успешные руководители, имеющие колоссальный опыт в сфере своей деятельности и жизни в целом. Вот почему при обучении руководителей за основу нужно брать не донесение до него информации по плану обучения, а импровизацию. Ментор должен найти огрехи в работе руководителя, мелкие недочеты и предложить варианты для их исправления. Только при таком положении дел, обучение будет иметь смысл.

Критерии, которых нужно придерживаться, чтобы проводить корпоративное обучение руководителей:

1. Изначально, содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. В наш век продвинутых технологий большая часть организаций столкнулась с проблемой неподкованности управленцев в некоторых вопросах ведения дел. В связи с этим компании теряют миллионы, потому как не могут достичь поставленных целей и задач. Руководители не имеют тех знаний, которые появляются ежедневно на просторах Интернета и в обучающих программах.

2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. На данный момент компании ищут на руководящие должности именно компетентных сотрудников! Требования заключаются в знании современных азов управления для дальнейшего обучения и развития уже в узкой области деятельности компании. Управленцы должны знать, что такое маркетинг, как им заниматься и развивать, экономика, денежные потоки и прочее. Практика доказывает, что успешными компаниями становятся не те, у кого большой финансовый и ресурсный потенциал, а те, кто умеет правильно подбирать кадры. Ведь когда люди хотят развиваться, их не может остановить ничто!

3. Плюс ко всем, обязательно создание системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. Временем полураспада компетенции называют период времени, когда львиная доля имеющихся знаний устаревает. Около 60-ти лет назад этот временной отрезок составлял минимум 10 лет. Сейчас, исходя из сферы деятельности, он равен 3-5 годам. Дальше сокращение этого времени будет продолжаться, ведь каждый день научно-технический прогресс поглощает больше и больше фирм. Вот почему ежегодно учредители определяют количество часов на обучение персонала.

4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения.должна базироваться на совмещении теории и практики, а также на формировании понимания того, откуда в дальнейшем самостоятельно черпать информацию, ведь сейчас новинки появляются ежедневно.

5. Наверное, основополагающая цель обучения управления - изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, которые связаны с управленческой деятельностью. Нужно подвести управленца к тому, чтобы он по-новому взглянул на вещи, происходящие в компании, на своих подчиненных и собственные обязанности!

• Уникальное торговое предложение: примеры, советы по разработке

Безусловно, управленцы с каждым днем становятся более компетентными в той сфере, в которой трудятся. Но этот профессионализм представляет собой не только опыт, но и поддержку и помощь окружающих сотрудников, готовых трудиться над общим делом.

Как происходит организация корпоративного обучения персонала

Система корпоративного обучения персонала может быть построена различными способами:

1. В компании работает внутренний тренер. В данном случае тренером является сотрудник компании, который освоил обучение и специальные курсы. В его обязанности входит регулярное и полное обучение персонала.Это выгодный и эффективный способ обучения, однако стоит помнить, что тренер подчиняется руководству, поэтому его действия могут быть не совсем объективными, плюс ко всему, он может быть сам недостаточно компетентен. Ведь хороший тренер должен уметь разбираться во многих сферах деятельности, а не в работе одной только компании.

2. Привлекается сторонняя тренинговая компания – самый известный и используемый способ проведения обучения персонала. Специальная компания разрабатывает план обучения персонала, исходя из имеющегося бюджета организации, проводит обучение, контролирует работы процессов. Это замечательный способ получения знаний, если только компания действительно профессионал.

3. Создается корпоративный университет. Максимально действующий способ, но очень затратный. Хотя, если корпорация может себе это позволить – это замечательное вложение.

Что необходимо сделать перед внедрением корпоративного обучения

Наиболее важный вопрос, возникающий в процессе принятия решения об обучении в компании, заключается в понимании, что ж такое для компании это самое обучение?

Ответив на этот вопрос, в первую очередь, себе, учредитель поймет, что ему необходимо:

• избежание управляющими и руководителями ошибок, связанных с недостаточной квалификацией;
• преумножение и развитие полученных знаний;
• освоение и собственная разработка методов управления сотрудниками;
• ведение продаж, переговоров, заключение договоров сотрудниками;
• организация качественной работы сотрудников со всеми стандартами требованиями;
• быстрая адаптация новых сотрудников в коллективе.

Как же добиться того, чтобы все эти требования выполнялись, а работа в компании двигалась семимильными шагами, а деятельность работников приносила плоды? Главный способ решить эти задачи - сделать обязанностью проводить корпоративное обучение и развитие персонала.

Существует несколько обязательных пунктов, которые очень важно соблюдать при проведении корпоративного обучения:

• предоставление «ученикам» оценки их обучаемости для того, чтобы люди знали, чему научились, что умеют и какие плоды дают им занятия;
• применение на практике всего предоставленного материала;
• сравнение всего материала с практическими ситуациями на работе, сопоставление проблем и способов решения;
• важность получения обучения в дальнейшей работе;
• обеспечение «учеников» достаточной мотивацией к дальнейшему получению знаний;
• оценка первоначального уровня знаний обучающихся сотрудников с целью проведения оценки прогресса.

Данные требования способствую поиску четкого понимания того, как, кого, чему, когда и зачем учить, а также кто организовывает и проводит обучение и оценивает его эффективность.

Однако, это самое понимание обрести сложно, даже имея критерии оценки необходимости проведения обучения. В данном случае нужно конкретно разобраться относительно группы сотрудников, которым необходимо пополнить знания, целей этого действия и результатов, которых достигнет фирма после применения всех приобретенных знаний на практике.

Учитывая все вышесказанное, становится понятно, что есть 2 объекта финансирования:

первый – это тот сотрудник, который показывает хорошие успехи на работе, и после пополнения его знаний и умений он существенно увеличит свой вклад в прогресс компании («развитие»),

второй – инвестиции в неопытного сотрудника, что приводит к торможению процессов, и компания теряет прибыль («компенсация»).

Абсолютно любые работники, осуществляющие различную трудовую деятельность, должны условно разбиваться на группы. Каждую из этих групп необходимо исследовать с целью выявления потребностей узкого профиля тех или иных специалистов. В перспективе такого рода анализ должен становиться частью обучения персонала в компании. Не забывайте, что такое исследование должно быть четко и тщательно продумано, оно должно соответствовать всем необходимым требованиям для многократного использования, проведения различными специалистами, компактности и лаконичности, результативности и скорости оценки.

Организация корпоративного обучение: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем практическую необходимость

Пример реализации:проведение анализа деятельности компании.

Зачем нужно:

Для понимания целесообразности проведения корпоративного обучения или же определения более влиятельным другого способа воздействия на ситуацию;

Для определения важности определенных результатов в отчетный период;

Для выяснения показателя ресурсообеспеченности предприятия.

Как сделать:нужно исследовать компанию на возможность выполнения всех желаемых задач при помощи обучения персонала. Специалисту нужно определить, какими способами действовать и на что влиять в определенной ситуации.

Шаг 2. Разрабатываем систему

Пример реализации: бизнес-план.

Зачем нужно:

Для формирования полного представления о дальнейших действиях, направленных на улучшение и развитие компании;

Для точного определения того, что будет считаться результатом, чтобы сотрудники могли оценить эффективность корпоративного обучения;

Для формирования четких и конкретных задач на ближайшее время в зависимости от масштабов плана (от полугода до десятков лет) с целью отслеживания сроков прогресса.

Как сделать: расписать цели методом SMART, составить задачи, выбрать методы и способы их решения, установить сроки.

Шаг 3. Сообщаем сотрудникам о предстоящем корпоративном обучении

Пример реализации: методология введения обучения в компанию

Зачем нужно:

Для осведомленности сотрудников о том, что ведутся действия по формированию обучения на предприятии;

Для принятия всеми сотрудниками того, что в компании регулярно будет проходить обучение, что это обязательное условие работы в данной организации;

Для создания четкого понимания у персонала цели введения регулярного обучения.

Как сделать:загружать все документы и статьи на интернет-портал организации на тему проведения обучения, плюсов его прохождения; создать раздел «Обучение» на сайте организации, где будут публиковаться все примеры применения приобретенных знаний, описываться успех от применения полученных навыков и прочее; собрать совещания, где сообщить о внедрении обучения повсеместно.

Шаг 4. Расписываем систему обучения

Пример реализации:положение или устав обучения персонала.

Зачем нужно:

Для предоставления четкого понимания целей и задач проведения обучения;

Для проведения анализа текущих методов обучения и выбора оптимального;

Для определения всех, кто занимается данным вопросом.

Как сделать: задокументировать методологию обучения, все правила и обязанности; определить руководителей; показать шаблоны документов, которые будут применять в обучении.

Шаг 5. Разрабатываем методы оценки корпоративного обучения

Пример реализации: заполнение анкет.

Зачем нужно:

Для возможности быстрого поиска слабых участков деятельности;

Для результата от самих уроков и преподавания, ведь оценка корпоративного обучения – основной критерий эффективности;

• Директор по производству: обязанности и требования к должности

Для оценки личных целей работников компании.

Как сделать: провести анкетирование по теме курса, дать возможность оценить приобретенные знания; главное, соблюсти принципы «нравится - не нравится» и «нужно ли это для бизнеса».

Шаг 6. Даем объективную оценку качеству обучения

Пример реализации:оцениваем деятельность на рабочем месте (поведение, КПД и прочее).

Зачем нужно:

Для оценки сфокусированности сотрудника, и, как следствие, степени усвоения им предоставленного материала;

Для определения использования полученных знаний и навыков непосредственно на рабочем месте.

Как сделать: расписать перечень индикаторов поведения сотрудника после изучения курса; провести оценку использования полученных знаний работником при помощи методаcase-studiesили «тайного покупателя»; сделать опрос постоянных клиентов.

Шаг 7. Разрабатываем суммарную оценку эффективности обучения

Пример реализации:проведение анализа и оценки перемен в компетенции сотрудника в целом.

Зачем нужно:

Для оценки реализации всех возложенных ожиданий на данное обучение;

Для выявления причин неуспеха;

Для применения приобретенных навыков и знаний на новой должности.

Как сделать:предложить решить более сложную и непривычную задачу, находящуюся вне компетенции сотрудника; наблюдать за действиями и поведением сотрудника на рабочем месте; оценить и проверить полученные результаты.

Шаг 8. Создаем банк знаний

Пример реализации:информационное хранилище знаний.

Зачем нужно:

Для предоставления легкого и быстрого поиска работниками нужной информации;

Для обеспечения сотрудников информационной базой для работы и запуска новых проектов в дальнейшем;

Для применения данного специализированного материала непосредственно на производстве.

Как сделать: выложить все данные на корпоративный сайт в общий доступ только для членов компании, ее филиалов и представительств.

Шаг 9. Увеличиваем возможности и сокращаем траты

Пример реализации:корпоративное дистанционное обучение(КДО).

Зачем нужно:

Для упрощения и автоматизации обучения и предоставления информации филиалам и представительствам компании;

Для сокращения затрат на обучение;

Для исключения найма в штат регионального менеджера по обучению.

Как сделать:оформить заказ на разработку сайта (или самостоятельно этим заняться, если есть возможность), открыть доступ только сотрудникам предприятия. Непосредственно на сайте можно размещать лекции, тесты, задания и так далее, чтобы сотрудники, ознакомившись с материалом, сразу показывали уровень усвоения знаний, на основе чего можно будет формировать всевозможные статистики и прочее.

Шаг 10. Поддерживаем сотрудников во время обучения

Пример реализации:плановая сессия с управленцами всех отделений.

Зачем нужно:

Для вовлечения в осуществление проекта и возложения ответственности на руководителей отделов компании;

Для непосредственного формирования целей и планов компаниируководителями;

Для помощи и поддержки руководителями своих сотрудников после обучения.

Как сделать: согласовать со специалистами или самостоятельно разработать план проведения сессии; расписать методологию работы команд; определить несколько методов анализа ситуации.

Шаг 11. Отбираем самых старательных сотрудников

Пример реализации:сбор кадров в резерв.

Зачем нужно:

Для отбора кандидатов, максимально подходящих на возникающие перспективные должности;

Для проведения оценки качеств кандидатов;

Для расширения кадрового состава.

Как сделать: переплести обучение с моделью компетенций; отобрать сотрудников, подходящих под критерии резерва; оценить компетентность и эффективность этих сотрудников; обучить сотрудников той информации, которую они упустили, исходя их анализа компетентности.

Шаг 12. Поддерживаем навыки

Пример реализации: разработка процесса поддержки после получения знаний.

Зачем нужно:

Для основательного закрепления приобретенных на тренинге навыков и умений;

Для формирования навыков применения всех знаний сотрудников на практике;

Для создания среды в компании, где идет постоянное развитие и обучение, чтобы сотрудники привыкали работать в таких условиях и таком темпе.

Как сделать: нужно составить специальную систему повтора полученных знаний в виде собраний и семинаров, где будет беспорядочно обсуждаться пройденные темы для возобновления информации в памяти сотрудников, прошедших тренинги.

Шаг 13. Внедряем полученные знания

Пример реализации: процесс структурирования трудовой деятельности.

Зачем нужно:

Для понимания сотрудниками принципов применения любой задачи корпоративного обучения на практике;

Для создания возможностей и областей применения навыков, приобретенных в процессе обучения;

Для улучшения качества работы сотрудников.

Как сделать: в процессе обучения очень важно делать акцент на необходимости применения полученных навыков на практике, а также необходимости смены устаревшего подхода к работе и взглядов на деятельность компании в целом.

Как настроить сотрудников на корпоративное обучение

1) С целью подпитки сотрудников к обучению можно связать его с повышением. К примеру,карьерный рост по службе возможен только лишь после прохождения определенного количества курсов повышения квалификации.

2) Само по себе обучение можно делать уникальным, доступным определенному количеству лиц. Представлять его в глазах работников как некое поощрение за хорошую работу и шанс на повышение в будущем.

3) В стенах компании необходимо организовать масштабную рекламную кампанию курсов повышения квалификации, тренингов и прочего.

4) Очень важно, чтобы учредители были в равной степени заинтересованы прохождением тренингов и обучения.

Оплата обучения – это и есть поощрение сотрудников

Антон Буланов , креативный директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва

Затраты на проведение обучения сотрудников, как правило, представляют собой 80% от сумм, выделенных на поощрения за хорошую работу, которые практически обязана выделить компания. Такого рода тренинги и обучающие программы становятся необходимостью только в том случае, если есть возможность в дальнейшем провести проверку эффективности прохождения этого обучения. Основываясь на полученных данных, можно делать вывод о целесообразности введения других программ, повышающих уровень знания сотрудников, и цели корпоративного обучения в общем. Если же система оценки не применяется на предприятии, решения о проведении обучения принимает непосредственно учредитель компании. Однако его мнение в любом случае будет субъективным.

Исходя из собственного опыта, можно сделать вывод, что далеко не все сотрудники хотят получать знания и опыт. Вот почему так важно детально отбирать сотрудников, которым предстоит повысить квалификацию, иначе это обернется потраченными средствами и временем. Подобного рода затраты стоит совершать лишь для людей, которые сами хотят узнать новое. Как же правильно определить, какие именно люди в штате компании должны учиться, а какие – нет? Собственная практика показала нам следующий принцип:объявили открытым некое голосование, где каждому сотруднику дается возможность внести собственное предложение касательно улучшения работы компании. После этого, достаточно просто наблюдать за людьми и их действиями, оценивать, что и как они делают для развития организации.

Есть иной способ: сотрудник получает задание, которое ранее никогда не встречалось в его практике. В случае, если за этим предложением последует отказ от работника, можно сделать вывод, что нет смысла заниматься его образованием и обучением. А согласившиеся сотрудники, напротив, могут рассчитывать на обучение за счет компании и карьерный рост.

Как определить эффективность корпоративного обучения

Проведение оценки, направленной на корпоративное профессиональное обучение, способствует составлению выводов относительно эффективности самого обучения и применения его на практике. Уровень оценки может показать, имеет ли смысл проведение обучения, и насколько рентабельным оно является.

Существует всегочетыре уровня оценки обучения:

Уровень 1. Определяем реакцию сотрудников. На данном этапе происходит оценка восприятия обучения сотрудниками, того, насколько им интересно и познавательно присутствовать на тренингах.Проведение оценки происходит анкетным способом, где перечислены определенные категории обязательных вопросов, помогающих раскрыть отношение сотрудников к обучению:

Достижение целей данного вида обучения;

Осуществление выбранной программы тренингов;

Оценка эффективности приобретенных навыков фактическим способом;

Качество проведения обучения;

Уровень обеспеченности методическими материалами;

Условия процесса обучения.

Уровень 2. Оцениваем усвоение знаний и выработку навыков.В процессе данного этапа Вы получите результаты эффективности проведения обучения. Основная задача – выяснение полезности полученной информации, навыков и возможностей расширения взглядов на работу предприятия.

С целью проведения фактической оценки повышения уровня знаний можно использовать один и тот же тест несколько раз, сравнивая начальные, промежуточные и конечные результаты в процентах. Таким образом можно наблюдать динамику.

Также для оценивания приобретенных знаний можно задать практическую задачу, ответы на которую нужно будет детально разобрать и оценить.

Уровень 3. Оцениваем поведение сотрудников. На данном этапе проводится оценка показателей применения сотрудниками изученного материала на практике.

Осуществляется это несколькими способами, один из которых – непосредственное наблюдение руководителя за подчиненным, второй – проведение анкетирования коллег и клиентов сотрудника, прошедшего повышение квалификации. Также независимые эксперты могут помочь в проведении оценки. Все полученные результаты сравниваются с ожидаемыми, делаются соответствующие выводы.

Уровень 4. Оцениваем результат. Этот последний этап проведения комплекса оценок дает возможность оценить, выгодны ли вложения в обучение практически. Улучшение производственных показателей – интегральная величина. А оценить отдельный курс обучения можно лишь при использовании именно его практически и извлечению из этого коммерческих выгод для компании. Есть простой способ определить выгоду некоторого отдельного обучения. Например, обучить штатных сотрудников тому, чем ранее занималась аутсорсинговая компания, и сравнить эффективность и выгоду этих двух рабочих сил.

На самом деле, довольно часто случается так, что оценка оказывается вовсе не положительной. Бывает так, что сотрудники проходят обучение, им все нравится, однако никаких изменений в их работе не происходит. Бывает и такое, что применение полученных знаний не несет для организации абсолютно ничего. Но все равно, проводить оценку корпоративно обучения нужно, ведь это – завершающий этап, который дает примерное, а иногда и точное, представление об эффективности потраченных ресурсов как материальных, так и физических.

Оценка корпоративного обучения с помощью тестов

Корпоративное обучение, тренинги, их эффективность можно также оценить при помощи тестов, вопросы и варианты ответов в которых должны быть максимально ясными и четкими, однозначными. При помощи ответов на вопросы тестируемые показывают уровень усвоения основных, базовых знаний. Для усложнения прохождения теста можно увеличить количество вариантов ответов примерно до 6. Также можно сделать часть тестов, на которые 2 и более правильных ответов.


• Развитие лидерских качеств: способы, которые перевернут ваше сознание

Эффективнее использовать тесты непосредственно в процессе обучения, сразу после прохождения определенной темы. Это способствует лучшему усвоению материала. Предоставлять тесты лучше индивидуально каждому в распечатанном виде. Можно предоставить возможность сотрудникам на поиск ответов в своих конспектах и методических материалах. К примеру, человек может прочитать прайс, знать практически все цены наизусть, однако это будет просто использование памяти, заучивания. Смысл поиска информации на вопросы дает возможность разобраться в структуре, ассортименте прайса, а не только лишь выяснить цены.


Для усвоения информации на длительный срок рекомендуют проводить тест на следующий день после изучения материала. Ответы на вопросы просматривает программа, выдает результат.


Как удержать сотрудника и обязать «отработать» обучение

Практически, применяют следующие методы:

Ученический договор. В случае, когда человек в поиске работы, работодатель имеет право заключить с ним ученический договор на обучение. А если человек уже числится в штате, с ним заключается договор на обучение и переобучение без отрыва от производства, он представляет собой дополнение трудового договора;


Соглашение об обучении за счет работодателя. Данный способ применяю часто, однако в ТК РФ нет такого договора и его четких условий.

Статья 249 ТК РФ гласит, что работодатель может указывать в ученическом договоре или соглашении согласованный и определенный срок, в течение которого работник обязан трудиться в его компании. Размер срока зависит от стоимости обучения. Здесь нужно быть разумными.К примеру, оплатив маркетологу 1,5–годовой курс MBA стоимостью 500 тыс. рублей, Вы вправе предложить ему срок отработки от трех до пяти лет. В случае невыполнения данных условий работником (без уважительной причины), он обязан будет возместить пропорциональную разницу недоработки стоимости курса МВА. Также целесообразность и надежность окупаемости затрат гарантирует статья 207 ТК РФ (об ученических договорах). В ней говорится о том, что в случае непреступления ученика к работе после обучения, он будет обязан возместить полученную во время ученичества стипендию.


Информация об авторе и компании

Владимир Аверин, HR-директор, JanssenPharmaceutica. HR-практик с 15-летним стажем. Занимал руководящие посты в таких компаниях, как MusaMotors, BritishAmericanTobacco и группа «Базовый элемент». Также работал в качестве HR-консультанта в нескольких ведущих российских и международных компаниях. JanssenPharmaceutica - группа фармацевтических компаний, подразделение корпорации Johnson&Johnson, которое специализируется на разработке и создании новых лекарственных средств для таких отраслей медицины, как онкология, иммунология, психиатрия, кардиология, инфекционные заболевания и др. Российское представительство компании открылось в 1991 году.

Алексей Кубрак , руководитель отдела обучения и развития персонала, «Арсеналтрейдинг». Окончил Кубанскую государственную академию физической культуры в 2001 году. С 2004 года руководил отделами персонала в компаниях региона. Победитель российского конкурса для бизнес-тренеров «Тренерское мастерство» (2013 год), призер Турнира Краснодарского края по управленческой борьбе (2012 и 2013 годы).«Арсеналтрейдинг» занимается оптовой продажей лакокрасочных и отделочных материалов и инструментов. Компания основана в 1993 году в Краснодаре. Штат - 360 сотрудников. Основные клиенты - розничные магазины и оптовые базы строительных и отделочных материалов, строительные компании. Официальный сайт - www.tdarsenal.ru

Антон Буланов , творческий директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва. Агентство «Креатив-Маркет» обладает многолетним опытом в области организации деловых мероприятий любого уровня и сложности.

Дать персоналу вашей организации умения и навыки с учетом:

• Разрыва между реальным и необходимым уровнем знаний, умений и навыков;
• Вашей отраслевой и внутрикорпоративной специфики;
• Выполняемых персоналом функций: сейчас и после обучения;
• Корпоративной культуры вашей компании;
• Стратегических задач и целей.

Мы каждый раз делаем уникальный продукт, приглашая именно тех специалистов, опыт и знания которых в наибольшей мере соответствуют вашим потребностям. К нам обращаются клиенты с запросами – от корпоративных тренингов по продажам до корпоративного обучения внедрению системы сбалансированных показателей.

Наиболее востребовано сегодня корпоративное обучение по двум направлениям:

• , направленные на повышение эффективности работы менеджеров с клиентами;
• , цель которых – повышение эффективности сотрудников, занимающих руководящие позиции.

Как получить ожидаемый результат от потраченных на корпоративное обучение денег?

Очевидно, что к процессу обучения на корпоративных семинарах нужно готовиться. И тренеру, и самой компании. Подробнее прочитать о подготовке к тренингу можно .

Мы же предлагаем нашим клиентам гарантию объективности при подборе программы обучения персонала. С 2001 года компания SRC, лидер рейтинга тренинговых компаний, выделила процесс выявления потребностей и постановки целей и задач на корпоративное обучение персонала в отдельную услугу. У нас этим занимаются не тренеры или преподаватели, а консультанты по корпоративному обучению. Что это дает вам? Консультанты по корпоративному обучению персонала заинтересованы не в "продаже" какого-то конкретного тренера и тренинга, а в удовлетворении ваших уникальных потребностей в обучении персонала.

Как мы с вами будем работать?

Специалисты Бизнес-школы SRC сопровождают каждого клиента на протяжении 8 этапов работы.

1. Выявление потребности. Этап связан с установлением уровня разрыва между желаемой и реальной результативностью компании. У вас есть понимание необходимости проведения обучения персонала? Мы поможем в определении целесообразности инвестирования средств в корпоративные тренинги.
2. Постановка целей. На втором этапе совместно с вами формулируются цели проведения тренингов и задачи программ обучения персонала. Иными словами, за счет чего сотрудники должны будет достичь поставленной перед ними результативной планки?
3. Определение содержания, форм и методов. Данный этап включает определение вашей специфики с учетом состава группы, сферы деятельности ее участников, их пожеланий, поставленных целей и задач, формы проведения (обучение персонала в организации или выездной бизнес-тренинг).
4. Выбор или подготовка преподавателей/тренеров. На четвертом этапе отбираются специалисты, которые будут осуществлять обучение персонала. Мы работаем с базой из 135 тренеров, по которой можем подобрать подходящего преподавателя для проведения вашего корпоративного образовательного мероприятия. Мы не только знаем сферы компетенций того или иного консультанта, но и имеем опыт сотрудничества в десятках проектов и отзывы наших клиентов о проведенном обучении персонала в организациях.
5. Подготовка к тренингу, в том числе организационные мероприятия и мотивация персонала. На этом этапе мы с вами решаем вопросы по организации корпоративного обучения (времени, места, продолжительности проведения), а также рекомендуем, как правильно провести инструктаж группы и ее настрой на дальнейшую работу по повышению профессиональных навыков.
6. Проведение обучения. Этап подразумевает воплощение в жизнь заранее оговоренных расписания и плана корпоративных мероприятий. В каждой группе процесс строится по индивидуальной схеме с учетом ее специфики и поставленных целей. Можно организовать обучение в Москве, а можно выездные бизнес тренинги в другом городе.
7. Оценка эффективности тренинга. Путем опроса слушателей мы оцениваем удовлетворенность участников формой и содержанием тренинга или иной проведенной формы обучения персонала. Также определяется, были ли достигнуты поставленные перед началом тренинга цели и задачи, повысился ли профессиональный уровень персонала и сформировалось ли у него понимание того, как необходимо строить свою работу для повышения эффективности деятельности всего отдела и всей компании.
8. Обеспечение позитивного переноса полученных на тренинге знаний в повседневную работу персонала. Посттренинговые мероприятия позволяют слушателям закрепить приобретенные знания и умения, получить четкое представление об их использовании в рабочем процессе. Воодушевление и поощрение от тренера развивают в персонале стремление воплощать новые схемы и инструменты в процессе выполнения своих повседневных обязанностей.