• Научные основы системы государственного управления
  • Понятие и предмет системы государственного управления
    • Предмет системы государственного управления
  • Система государственного управления и формы государственного устройства
    • Формы государственно-политического устройства
    • Формы государственно-территориального устройства
    • Формы взаимодействия государства с гражданским обществом
    • Форма государственного устройства России
  • Функции государства и государственного управления
    • Экономические и социальные функции государства
    • Функции государственного управления
  • Виды и методы государственного управления
  • Государственное управление за рубежом
  • Государственное управление в России
• Органы государственной власти
  • Президент Российской Федерации. Органы обеспечения президентской власти
  • Органы законодательной власти (Федеральное Собрание)
  • Органы исполнительной власти
  • Органы судебной власти
  • Разграничение предметов ведения и полномочий между федеральными органами власти и органами власти субъектов РФ
  • Органы государственной власти субъектов РФ
• • Формирование и реализация государственной политики
  • Факторы и направления государственной политики
  • Принятие нормативных правовых актов
  • Планирование как инструмент государственной политики
  • Разработка политических решений
  • Реализация государственной политики
  • Государственная служба
  • Государственный контроль
• Государственное регулирование экономики
  • Принципы и объекты государственного регулирования
  • Методы государственного регулирования экономики
    • Административные методы
    • Экономические методы
  • Регулирование материального производства
    • Государственное регулирование естественных монополий
    • Антимонопольная политика
    • Финансовое оздоровление предприятий
  • Регулирование фондового рынка
  • Регулирование денежного обращения
    • Структура денежно-кредитной системы
    • Регулирование денежной массы
    • Кредитование социально-экономического развития
  • Валютное регулирование
• • Управление основными хозяйственными комплексами
  • Государственная научная и промышленная политика
    • Государственная промышленная политика
  • Управление топливно-энергетическим комплексом
    • Управление электроэнергетикой
    • Управление газовой отраслью
    • Управление нефтяной отраслью
    • Управление угледобычей
  • Управление агропромышленным комплексом
  • Управление оборонно-промышленным комплексом
  • Управление транспортным комплексом
  • Управление государственным имуществом
    • Управление государственными предприятиями
    • Управление пакетами государственных акций
    • Приватизация и национализация государственного имущества
• Региональное управление
  • Государственная региональная политика
    • Выравнивание экономического и социального развития регионов
    • Федеральные программы
    • Привлечение субъектов РФ к управлению федеральной собственностью
    • Укрупнение субъектов РФ
    • Север как объект управления
  • Организационные формы регионального управления
  • Местное самоуправление
  • Межбюджетные отношения
• Власть и бизнес
  • Власть и бизнес
  • Основы взаимодействия власти и бизнеса
  • Влияние власти на бизнес
  • Влияние бизнеса на власть
  • Взаимодействие власти с бизнес-структурами
  • Лоббирование
  • Партнерство власти и бизнеса
• Управление социальной сферой
  • Управление социальной сферой
  • Социальная политика государства
  • Регулирование доходов населения
  • Государственная политика в области занятости
  • Управление отраслями социальной сферы
  • Социальная защита населения
• Управление жилищно-коммунальным комплексом
  • Концепция преобразований в жилищно-коммунальном комплексе
  • Жилищно-коммунальное строительство
  • Жилищно-коммунальное обслуживание
  • Тарифное регулирование
  • Субсидирование жилищно-коммунальных платежей
  • Организационные структуры управления жилищно-коммунальным комплексом
• Управление конфликтными и чрезвычайными ситуациями
  • Управление конфликтными ситуациями
    • Управление конфликтными трудовыми отношениями
    • Управление корпоративными конфликтами
  • Управление общественными чрезвычайными ситуациями
  • Управление в природных и техногенных чрезвычайных ситуациях
  • Система предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций

Управление конфликтными трудовыми отношениями

Одним из главных источников конфликтности являются трудовые и корпоративные отношения. Участниками трудовых отношений выступают работники и работодатели. Основную роль в трудовых отношениях призван играть рынок рабочей силы.

Государство участвует в согласовании интересов сторон трудовых отношений, формировании цивилизованного рынка труда, достижении социального партнерства, а в случаях его нарушения - в защите общества от негативных последствий конфликта.

Коллективным трудовым спором (конфликтом) являются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по вопросам цены и условий найма, занятости, социальных гарантий, выполнения коллективных договоров и соглашений. Конституцией РФ предоставляется право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных законом способов их разрешения, включая забастовку.

Порядок разрешения коллективных трудовых споров регулируется Федеральным законом от 23 ноября 1995 г. № 175. Он предусматривает право выдвижения требований работниками, их рассмотрение, применение примирительных процедур, участие посредников, использование трудового арбитража, оформление соглашения по результатам разрешения коллективного трудового спора. Обязательным является несудебный порядок рассмотрения требований трудового коллектива или профсоюза, отклоненных администрацией.

Предполагается участие государственного органа, содействующего разрешению коллективного трудового спора. Орган действует в соответствии с Положением о службе по урегулированию коллективных трудовых споров, оказывает методическую помощь сторонам на всех этапах разрешения трудового спора, готовит посредников и трудовых арбитров, финансирует примирительные процедуры.

В случае необходимости сроки, предусмотренные для проведения примирительных процедур, могут быть продлены по согласованию сторон.

Забастовка как способ разрешения коллективного трудового спора применяется, если примирительные процедуры не привели к его разрешению либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет достигнутого соглашения. Примерный порядок проведения забастовок приводится в таблице.

В период забастовки работодатель, органы исполнительной власти, местного самоуправления и орган, возглавляющий забастовку, обязаны принять зависящие от них меры для обеспечения общественного порядка, сохранности имущества, а также работы машин, остановка которых представляет угрозу жизни и здоровью людей.

В соответствии с Федеральным законом от 6 ноября 2001 г. № 142 федеральные органы исполнительной власти устанавливают для своих отраслей перечень минимума работ (услуг), которые предприятия обязаны выполнять в период забастовок.

Судом может быть признана незаконной забастовка, если она объявлена без учета сроков, процедур и требований, предусмотренных законом. Забастовка является также незаконной, если создает угрозу основам конституционного строя и здоровью других лиц, обороне страны и безопасности государства. В этом случае решение по коллективному трудовому спору принимает Президент РФ в 10-дневный срок. В случаях, имеющих особое значение для обеспечения жизненно важных интересов страны или отдельных территорий, Президент и Правительство РФ вправе приостановить забастовку до решения вопроса соответствующим судом, но не более чем на 10 календарных дней.

Примером наиболее значимого конфликта является забастовка на заводе ЗАО «Форд мотор компании» (российская «дочка» Ford) во Всеволожске (Ленинградская область), на котором занято около 1800 рабочих. В 2005 г. на заводе собрано около 40 тыс. автомобилей.

Забастовщики выдвинули следующие требования:

• повысить заработную плату на 30%;
• уравнять заработную плату работников разной квалификации при выполнении одинаковой работы;
• допустить профсоюз к распределению средств фонда социального страхования.

Второе и третье требования администрацией удовлетворены быстро, а за повышение заработной платы борьба продолжалась долго, забастовка при этом прекращалась и возобновлялась. В конечном счете конфликт разрешен: заработная плата повышается на 14,5%, что фиксируется в коллективном договоре сроком на 3 года.

Среди автомобильных заводов оплата на Всеволожском заводе наивысшая - 15 тыс. руб. в месяц (АвтоВАЗ - 13 тыс. руб., ГАЗ - 10,0, Северсталь-Авто - 8,0 тыс. руб.). Основанием для выдвижения требования о повышении заработной платы был существенный рост производительности труда на заводе. Удовлетворение этого требования обойдется администрации в 4 млн. руб. ежемесячно.

В России наметилась явная тенденция затухания забастовочной активности. В 2005 г. зафиксированы протесты на предприятиях с общей численностью около 84 тыс. чел. (2600 забастовок), это незначительная величина по сравнению с другими странами. В 2006 г. забастовочное движение сходит на нет, снижается социальная напряженность, протестные настроения. Причиной такого поворота стало, в частности, упорядочение взаимоотношений между работниками и работодателями в рамках социального партнерства. Так, количество подписанных коллективных договоров увеличилось с 162,7 тыс. в 2000 г. до 207,0 тыс. в 2005 г. Однако имеют место социальные конфликты в других формах: пикетирование государственных учреждений, перекрытие автомобильных дорог, голодовки.

Органы регулирования социально-трудовых отношений

Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений . Положение о Комиссии утверждает Президент РФ. В ее состав входят представители трех сторон: федеральных органов государственной власти, общероссийских объединений профсоюзов, общероссийских объединений работодателей, т.е. она формируется на основе принципов паритетности и равноправия сторон, полномочности представителей. Это постоянно действующий орган системы социального партнерства. Каждой стороне выделено по 30 мест. Для формирования представительства профсоюзное объединение сообщает данные о своей численности и соответственно получает определенное количество мест от профсоюзной стороны. Правительственная сторона формируется из представителей федеральных органов государственной власти (Правительство РФ, Государственная Дума, Совет Федерации).

Президент РФ утверждает координатора Комиссии, который не является ее членом и не вмешивается в оперативную деятельность сторон, не участвует в голосовании; он организует работу Комиссии, председательствует на заседаниях, подписывает ее решения. Каждая из сторон для оперативного взаимодействия с другими сторонами избирает координатора стороны и его заместителя. Координаторы сторон и их заместители являются членами комиссии.

Основные цели Комиссии заключаются в выработке общих принципов согласованного проведения социально-экономической политики, укреплении социального партнерства, содействии урегулированию коллективных трудовых споров (конфликтов). Комиссия призвана проводить коллективные переговоры, готовить к заключению генеральное соглашение, контролировать его выполнение, регулировать разногласия при заключении и реализации отраслевых (тарифных) соглашений, не допускать в соглашениях нарушения социальных гарантий, установленных законодательством.

К работе по урегулированию коллективных трудовых споров Комиссия может привлекать работодателей, руководителей и специалистов федеральных органов исполнительной власти, объединений профсоюзов, независимых экспертов. Она вправе вносить предложения о привлечении к ответственности лиц, не обеспечивших выполнение мероприятий по реализации генерального соглашения.

Служба по урегулированию коллективных трудовых споров . В систему Службы входят Департамент по урегулированию коллективных трудовых споров Роструда, территориальные органы того же назначения. В систему Службы по согласованию с органами исполнительной власти субъектов РФ также могут входить соответствующие подразделения этих органов, на которые возложены функции по урегулированию коллективных трудовых споров.

Служба является государственным органом, содействующим разрешению коллективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них. Работники службы пользуются правом беспрепятственного посещения организаций в целях урегулирования коллективных трудовых споров, выявления и устранения причин, их порождающих.

Правительственная комиссия по предотвращению критических ситуаций на рынке труда в отдельных регионах . Материально-техническое обеспечение комиссии осуществляет служба занятости. Действует также оперативная Комиссия Правительства РФ по рассмотрению социальных конфликтных ситуаций.

Установлена ответственность как работодателя, так и работников за нарушение законодательства о коллективных трудовых спорах.

Профсоюзы защищают коллективные права и интересы работников независимо от их членства в профсоюзах в случае наделения их полномочиями на представительство. В этих целях они добиваются расширения производства, развития малого бизнеса, прогнозируют ситуацию на рынке труда, вместе с органами власти и работодателями разрешают споры. Профсоюзы и их органы защищают индивидуальные права членов профсоюзов, связанные с трудовыми отношениями. Особенно важно защитить работников на небольших предприятиях, где нет профсоюзных организаций. Здесь первостепенную роль должен играть контроль со стороны за соблюдением трудового законодательства.

Происходящие в России преобразования требуют решения актуальных проблем в области управления социально -трудовыми отношениями для отраслей ТЭК.

Система социально -трудовых отношений представляет собой сложную, иерархическую структуру связей интегрированных в её рамках людей, организаций, социальных институтов и органов управления. Функционирование и воспроизводство этой системы тесно связано с циклическими воздействиями внешних и внутренних факторов. Можно выделить три типа воздействий:

• трудовое поведение больших групп наёмного персонала, носящее в значительной степени спонтанный, вероятностный характер;
• деятельность органов управления разных уровней, обладающая чёткой формализацией отношений и построенная на основе регулирования социальных процессов;
• рыночные отношения, воздействующие на трудовое поведение работников опосредованно через рынок труда.

Следовательно, регулирование социально-трудовых процессов должно охватывать все типы упомянутых воздействий. В транзитивной (переходной) экономике усиливаются процессы дисбаланса, рассогласования социально-трудовых отношений. Оттого возрастает значение всестороннего анализа динамики социально-трудовых отношений, в том числе процесса формирования и развития трудового потенциала крупной энергокомпании. Структурно-функциональная схема указанного процесса, разработанная автором с учётом , , , , включает основные элементы:

• трудовые ресурсы;
• процесс превращения трудовых ресурсов в рабочую силу коллектива;
• рабочую силу;
• трудовой потенциал.

На трудовые ресурсы оказывают влияние:

• политика доходов и демографическая политика государства;
• изменение образовательного и культурного уровня населения;
• рационализация размещения трудовых ресурсов.

Процесс превращения трудовых ресурсов в рабочую силу коллектива протекает под влиянием развития системы рабочих мест, оптимизации половозрастной и профессиональной структуры трудовых ресурсов региона (местности, населенного пункта), профессиональной ориентации и переобучения; мер по привлечению людей к общественно-полезному труду.

На формирование рабочей силы оказывают воздействие: рационализация процесса набора, отбора, расстановки персонала, его адаптации в компании, устранение излишков персонала (скрытой безработицы), механизация и автоматизация производства (в том числе устранение ручного и тяжелого физического труда).

На процесс превращения совокупной рабочей силы коллектива компании в трудовой потенциал оказывают воздействие применение прогрессивных форм организации и нормирования труда, совершенствование условий и охраны труда, повышение квалификации работников.

Трудовой потенциал компании формируется под непосредственным воздействием совершенствования стимулирования персонала (материального-денежного и неденежного, временем, трудом, морального), повышения эффективности использования рабочего времени, интенсивности труда, укрепления дисциплины.

Важнейший фактор успешной деятельности крупной энергокомпании — эффективное управление трудовым потенциалом, который представляет собой часть трудового потенциала общества, совокупную способность работников компании к высокопроизводительному и квалифицированному выполнению трудовых функций, обеспечивающих успешное осуществление компанией общественно-полезных производственных, экономических и социальных задач.

Трудовой потенциал включает в себя помимо качественных характеристик рабочей силы (состояние здоровья, образование, способности, квалификация, знания, умения, социальная зрелость) оптимальные для общества затраты трудовой энергии работников и эффективную организацию их совместной целенаправленной и дисциплинированной трудовой деятельности. Кроме того, понятие «трудовой потенциал» имеет и количественную сторону, характеризующуюся обоснованной численностью персонала и интенсивностью труда. Соотношение качественной и количественной сторон трудового потенциала определяется результативностью управления персоналом компании, прежде всего её конкурентоспособностью на рынке труда. В настоящее время энергокомпании основное внимание должны уделять совершенствованию качественных характеристик персонала.

Трудовой потенциал энергокомпании оказывает серьезное влияние на эффективность реализации её экономического потенциала и темпы развития благодаря способности к повышению качества, взаимозаменяемости отдельных элементов. Величина трудового потенциала зависит от условий воспроизводства материально-вещественных факторов.

Повышать эффективность использования трудового потенциала необходимо за счёт роста интенсивности и производительности труда. Особое внимание следует обратить на инновационную составляющую трудового потенциала (уровень знаний, умений и т.п.). Только в этом случае появится возможность использовать «прорывные» технологии.

Трудовой потенциал характеризуется показателями, отражающими меру способности персонала (например, энергокомпании) достичь определённых результатов и обеспечить эффективное экономическое развитие компании. В условиях реструктуризации отрасли резко возрастают требования к системе управления трудовым потенциалом энергокомпаний. Мной разработана концептуальная схема управления трудовым потенциалом энергокомпании, представляющая систему, где все элементы и составляющие независимы, паритетны и равнозначны (рисунок 1 см. в журнале ).

Субъект управления трудовым потенциалом энергокомпании имеет иерархическую структуру: аппарат Министерства энергетики РФ и региональных органов власти; подразделения, занятые управлением персоналом в компаниях федерального и регионального уровня, на предприятиях (учреждениях). Структура объекта управления также является иерархической. Выделены шесть основных направлений деятельности по формированию и развитию трудового потенциала компаний, а именно формирование и воспроизводство человеческого ресурса компании, условий трудовой деятельности персонала, управление социально-трудовыми отношениями и процессом кадровой работы, социальная защита и обеспечение кадров, информационно-аналитическое и научно-методическое обеспечение кадровой работы.

Принципиально новым является блок «Формирование и воспроизводство человеческого ресурса компании», предусматривающий изучение макроэкономических показателей, влияющих на состояние рынка труда с учётом особенностей баланса трудозанятости, цены рабочей силы, характеристик персонала и т.п. Указанное направление (как и большинство других) развито до уровня методики. Данная методика комплексного учета показателей отраслевых программ по поддержке и развитию занятости работников энергокомпании включает показатели, характеризующие:

• общее состояние регионального (местного) рынка труда (коэффициент занятости, в том числе на градообразующих предприятиях, движение рабочих мест и работников и др.);
• уровень безработицы (в том числе скрытой и структурной, коэффициент напряжённости на рынке труда);
• возможности самоадаптации на рынке труда (самозанятость, вторичная занятость, миграция и т.п.);
• демографические показатели региона;
• оценку финансового состояния энергокомпаний.

Последний раздел крайне важен для энергокомпаний, которые характеризуются значительной стоимостью создания новых и поддержания имеющихся рабочих мест. Предложены показатели, характеризующие потенциал сохранения имеющихся и создания новых рабочих мест за счёт собственных и заёмных средств, включающих рентабельность продукции, отношение долгосрочных заёмов к краткосрочным обязательствам, сумму чистой прибыли, амортизации и долгосрочных заёмов .

Важнейшие показатели, характеризующие остальные направления концептуальной схемы, отражены в интегральной модели оценки результативности управления персоналом компании, которая отражает трудовой потенциал, изменение условий среды и мотивированности работников.

По мнению автора, оценивать результативность управления персоналом крупной энергокомпании наиболее рационально с помощью комплексного показателя. Это объясняется тем, что показатели, характеризующие отдельные направления деятельности по управлению персоналом, часто изменяются противоположно, что усложняет процедуру оценки. Кроме того, потребность в учете значительного количества локальных факторов затрудняет получение информации, отражающей состояние кадровой работы в целом. Последнее очень важно именно при выработке стратегических решений.

Наиболее трудно сформировать комплексные оценочные показатели для сложных, многоуровневых производственных структур, включающих большое число дочерних акционерных обществ, занятых различными видами деятельности: в нефтяном секторе — добычей и переработкой нефти, сбытом нефтепродуктов; в электроэнергетике — производством, передачей и реализацией энергии.

В разработанной модели расчётный трудовой потенциал крупной компании предлагается оценивать следующими частными показателями:

• изменение возрастного и полового состава персонала, продолжительности его работы в компании, внутренней мобильности и текучести кадров, уровня образования работников, повышение ими квалификационного уровня .

Оценка трудового потенциала компании получается умножением расчётного трудового потенциала на коэффициенты, характеризующие конкурентоспособность компании на рынке труда и эффективность программ повышения квалификации её работников. При этом первый коэффициент определяется как отношение среднемесячных затрат на рабочую силу в расчете на одного работника дочернего АО или компании в целом к данному показателю для промышленности региона (страны). Второй коэффициент характеризует отношение долей персонала, повысившего квалификацию в дочернем АО, и компании в целом, которое корректируется постоянным коэффициентом, равным 0,65. Указанная константа представляет частное от деления годового прибавочного продукта, получаемого в результате повышения квалификации, на затраты на подготовку рабочей силы. Она была определена по данным из , .

Оценка изменения условий рабочей среды (среды функционирования) отражает степень износа основного капитала, изменение удельного веса числа работников, занятых во вредных и опасных условиях труда, уровень производственного травматизма, широту охвата персонала нормированием и коллективными формами организации труда, уровень социальных выплат персоналу. Особо отмечу возрастающую значимость нормирования труда работников (в том числе их численности), которая характеризует интенсивность использования трудового потенциала.

Мотивированность работников на высокопроизводительный труд предлагается измерять частными оценочными показателями, характеризующими конкурентоспособность уровня заработной платы работника и её потенциал, изменение доли затрат на персонал в себестоимости реализации (издержках обращения), степень дифференциации уровня заработной платы в компании (дочернем АО), уровень задолженности по оплате труда персонала и оценку эффективности системы организации стимулирования труда работников.

Показатели, характеризующие выделенные направления оценки (расчётный трудовой потенциал, состояние рабочей среды и мотивацию персонала), формируются как средние арифметические взвешенные величины. При этом вес входящих в них частных оценочных показателей определяется экспертным путем. Большинство частных показателей представляют относительные величины, характеризующие эффективность работы структурной единицы в рамках всей компании. Это позволяет устранить недостатки оценки от достигнутого состояния производственной системы.

Интегральная модель для компании в целом представляет среднее арифметическое взвешенное комплексных оценок групп дочерних АО, занятых разными видами деятельности. При этом веса рассчитываются как доля численности персонала данной группы в среднесписочной численности работников компании в целом. Разработанная модель допускает введение новых оценочных показателей, характеризующих особенности деятельности конкретных компаний и их дочерних АО. Она апробирована в НК «Роснефть».

Разработанная интегральная модель может использоваться для выработки рациональных стратегических решений и оптимизации планирования кадровой работы. В крупных энергокомпаниях появляется возможность организации мониторинга социально-кадровой деятельности дочерних АО и получения оценки результатов работы по данному направлению руководящих кадров и работников служб управления персоналом. В частности, предлагаемая модель может найти применение для оценки результатов деятельности кадровых служб создаваемых генерирующих компаний, энергоугольных и энергогазовых холдингов. При этом рассмотренная модель расширяет возможности модуля HR SAP R/3 и им подобных систем. Кроме того, разработанная модель может быть основой для организации диагностики управления персоналом и системы кадрового аудита (в том числе аудита организации оплаты труда работников).

В таблице 1 представлены принципы формирования системы диагностики управления персоналом энергокомпании.

Таблица 1

Принципы формирования системы диагностики управления персоналом энергокомпании

Принципы	Общенаучные	Особенные (теории управления персоналом)	Специальные (диагностики управления персоналом)
Методологические	Идеализация	Системность	Комплексность
Методические	Инвариантность	Конструктивность определений	Нормативность
Практической реализации	Полезность	Интерпретируемость	Базирование на действующей системе учёта

Предлагаемая модель может быть использована для оценки развития кадрового «ядра» энергокомпании. Данная проблема чрезвычайно важна, так как наметилось определённое снижение качества кадрового «ядра» энергопредприятий из-за старения персонала, снижения уровня полученного образования и других сходных причин.

• рабочих основных цехов с разрядом не ниже четвертого и ступенью оплаты труда по Единой тарифной сетке (ЕТС) не ниже пятой;
• рабочих вспомогательных цехов и непромышленной сферы с разрядом и ступенью оплаты труда по ЕТС не ниже пятой;
• руководителей, специалистов, служащих со ступенью оплаты труда по ЕТС не ниже восьмой-девятой.

Таблица 2 характеризует соотношение кадрового «ядра» и периферии рабочей силы Каширской ГРЭС-4. По ряду других ТЭС и электросетевых предприятий получены сходные данные.

Таблица 2

Обобщённые данные, характеризующие соотношение ядра персонала
и периферийной рабочей силы Каширской ГРЭС-4 филиала АО «Мосэнерго», %

При формировании ядра коллектива энергокомпании, которое включает высококвалифицированных работников-энергетиков и высокопрофессиональный общепромышленный персонал, следует ориентироваться на внутренний рынок труда компании. Формирование и развитие ядра коллектива должно происходить с обучением за счёт средств компании с последующей обязательной отработкой в течение 3—5 лет, ротацией кадров, управлением карьерой; предоставлением широких социальных льгот работникам ключевых профессий (ссуд на покупку жилья, автомобилей, дачное строительство).

Периферийную рабочую силу, которая охватывает профильный персонал низкой квалификации, работников общепромышленных, массовых профессий и временный персонал, в значительной мере можно формировать за счёт внешнего рынка труда, так как обычно уровень оплаты труда в энергокомпании вполне привлекателен для этих категорий.

Разработанная методика может быть использована для сравнения результатов кадровой работы в отраслях ТЭК. Выполненные расчёты показали, что в 1998 году комплексная оценка результативности управления персоналом для угольной промышленности составила 1,26, нефтяной, газовой и топливной промышленности соответственно 3,05, 5,70 и 2,31. Для электроэнергетики данный показатель составил 1,79, для нефтегазового строительства — 0,95, для отраслей ТЭК в целом — 1,50. Существенный отрыв газовой промышленности по величине оценки автор может объяснить прежде всего высоким уровнем оплаты труда персонала в газовой отрасли, относительной стабильностью её кадрового состава, значительным образовательным потенциалом работников и достаточно высокой долей расходов на персонал в структуре производственных затрат.

Предложенная структурно-функциональная модель процесса управления трудовым потенциалом компании позволяет ставить задачи с переменным целеположением и переменными структурами, учитывать взаимовлияние элементов организационной системы, обеспечивать единые принципы развития компаний или их структурных подразделений. Теоретическая значимость модели возрастает по мере разработки научно-методического обеспечения её элементов. Модель даёт возможность рационализировать информационные потоки, определить оптимальный объём необходимой информации для выработки обоснованных решений в сфере кадровой политики компании.

На наш взгляд, вопросам оптимизации управления социально-трудовыми процессами в электроэнергетике уделяется недостаточно внимания, хотя в период реструктуризации и модернизации электроэнергетики значимость указанных проблем растёт. Поэтому необходимо активизировать усилия ученых и практиков для их решения.

Литература

1. Занятость и рынок труда: новые реалии, национальные приоритеты, перспективы. — М.: Наука, 1998. — 254 с.
2. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 1999. — 512 с.
3. Галахов В.И. Кадровое обеспечение федерального железнодорожного транспорта. — М.: Транспорт, 1998. — 150 с.
4. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами. — М.: Инфра-М, 2001. — 235 с.
5. Тимофеев А.В. Проблемы поддержания и развития занятости работников предприятий ТЭК // Вестник электроэнергетики. — 2001. — №3.
6. Тимофеев А.В., Божанова О.Я., Карасёва Л.П. Проблема оценки результативности управления персоналом крупных компаний топливно-энергетического комплекса // Новые технологии. — 2000. — № 6. — С.12—15.
7. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. — СПб.: Наука, 1999. — 309 с.
8. Волков А.Я. Количественные критерии влияния качества персонала на экономическую результативность предприятий (на примере нефтедобывающего акционерного общества): Автореф. дис. ... канд. экон. наук. — Ижевск, 1994. — 25 с.
9. Соловьёв А.В. Социальное партнерство. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. — М.: Дело и Сервис, 2003. — 240 с.

Менеджеры знают, насколько влияет социально-психологический климат организации на производительность труда работников. Поэтому важное значение имеет управление отношениями в трудовом коллективе. Если правильно управлять отношениями среди коллег, то это позитивно повлияет на общие результаты бизнеса.

Характеристики коллектива и связей в нем

Успешность бизнеса имеет прямую зависимость от качества и эффективности использования всех трудовых ресурсов. Это означает, что чем лучше осуществляется руководство персоналом, тем выше доход организации.

У каждого трудового коллектива есть определенные внутренние свойства:

1. общая цель, которая объединяет всех членов компании;
2. оформление организационных вопросов должно работать на основе социальных институтов;
3. должна быть выделенная общественная и политическая значимость вашего коллектива;
4. очень важное место занимают уровень сотрудничества между коллегами и качество взаимопомощи;
5. коллектив должен быть объединен по социальным и психологическим признакам.

Могут наблюдаться разные стадии сплоченности коллег:

• Ориентационная стадия. Имеет характерную особенность объединения разных людей общей целью и идеей, а также задачами. На такой стадии каждый из коллег старается в коллективе найти себя.
• Взаимноадаптационная – это этап, во время которого у всех членов коллектива сформированы общие установки поведения в трудовом круге благодаря организованной работе руководства или при помощи самоориентации в коллективе каждого работника.
• Сплоченность и консолидации в коллективе. Это самый зрелый уровень взаимоотношений среди коллег. В таких трудовых коллективах формируются определенные группы по общим целям и интересам. Благодаря слаженной работе достигается высокий уровень трудоспособности команды в целом.

Перед формированием трудового коллектива руководители должны помочь созданию социальных кругов в этом трудовом социуме. Основной особенностью руководителя является непредвзятое отношение к каждому подчиненному и помощь в адаптации новичкам в трудовом коллективе. Коллеги будут относиться к такому руководству с пониманием и уважением.

Социально-психологический климат в коллективе

Благоприятная атмосфера, с доверием, почтением, проинформированностью по поводу важных проблем, отзывчивостью и взаимопониманием – когда в наличии такие трудовые отношения в организации, у работника развита потребность в добросовестном труде и качественном выполнении задания.

Неблагоприятный климат характеризуется пассивным отношением коллег друг к другу, высоким уровнем возникновения конфликтов в коллективе, сухостью общения. Непостоянный – риском возникновения конфликтов между сотрудниками.

На управление социально-трудовыми отношениями влияет множество факторов, таких как вид и методы руководства. Поэтому опытный руководитель должен результативно действовать на подчиненных, уметь управлять организационными и экономическими процессами, происходящими в коллективе.

Главные проблемы при управлении отношениями в коллективе:

• Неквалифицированные сотрудники. Результативный коллектив – это только такая группа людей, где каждый наилучшим образом делает свое дело, при этом решая общую задачу.
• Неблагоприятный микроклимат. В коллективе люди имеют разные предпочтения, характеры, взгляды. Их объединяют не только общее дело, но и эмоции. Один из признаков хорошего микроклимата в группе – это преданность делу, высокая степень взаимной помощи, а также натуральное состояние результативно функционирующего коллектива. Недоверие друг к другу разъедает коллектив.
• Нечеткость целей. Если нет понятного видения общей цели, то некоторые члены команды не смогут внести свой вклад в общее дело. Так, исследование компаний из экономических великанов – США и Японии – показало, что их успех во многом определен присутствием деловой мотивации, то есть совокупности главных целей и задач. Эти цели конкретно выражают для трудящихся подразделений в виде взглядов занятия, правил или даже призывов, а затем неизменно и умело приводятся до разума и эмоций всех сотрудников.
• Неудовлетворительные итоги труда. Бывает, что неплохой микроклимат, значительная осведомленность сотрудников не дают нужных результатов. Невезение, как правило, оказывает демотивирующее влияние на членов коллектива. Задача начальника в таком случае – помочь моральному духу сотрудников, предлагать надлежащие стимулы для активизации труда рабочих.
• Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

Виды управленческих отношений

В зависимости от того, насколько в организации развит тот или иной вид управленческих отношений, можно судить об эффективности производства.

Отношения централизма и самостоятельности

При централизме вышестоящие органы управления определяют деятельность нижестоящих, как, например, в отношения государства и отраслей, отраслей и предприятий, предприятий и отделов.

Самостоятельность предполагает, что субъекты деятельности могут сами определять свои задачи, но такая работа должна быть направлена на достижение общих целей.

Отношения координации и субординации

Субординация предполагает подчинение вышестоящим структурам нижестоящих, спускание директив «сверху». Координация дает больше возможностей для того, чтобы отстаивать свои интересы во время выполнения общей деятельности. Главным показателем координации является адаптация субъектов к потребностям друг друга.

Отношения ответственности

Подразумевают выполнение прав и обязанностей субъектов в полной мере. Реализуются отношения ответственности, например, через зависимость результатов работы от правильности принятых управленческих решений. Появляются они в итоге требований, которые стороны (сотрудники и руководитель) выдвигают друг к другу. Закрепляются такие отношения через нормативные документы, инструкции, неформальные правила, системы поощрений и санкций.

Управление отношениями в трудовом коллективе: принципы

На результаты плодотворной работы каждой организации оказывает огромное влияние управление отношениями между коллегами.

Взаимоотношения работодателя и трудового коллектива по социальным вопросам, по вопросам коллективного участия работников в управлении организацией, по вопросам охраны труда и многим другим регулируется такими нормативно-правовыми актами, как устав организации, коллективный договор, Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты.

Полномочия, которые устанавливаются этими документами, абсолютно не зависят от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы.

При успешном управлении трудовым коллективом необходимым условием является делать определенный выбор. Существует традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями и подход tqm. Их различия состоят в следующем.

Традиционный подход

В этом подходе коллектив работников должен характеризоваться преданностью компании, поддержкой ее ценностей, удовлетворенностью работой, а также высокими результатами труда. Компания – это заказчик, а сотрудники – исполнители.

Подход TQM

С точки зрения такого подхода, поставщиком выступает сама компания, а работники, наоборот, – это заказчики. Главной целью менеджера в этом случае будет узнать потребности работников и предоставить им возможность реализовать эти потребности.

Мотивация

От того, какой мотивацией работник руководствуется при выполнении работы на предприятии, будет зависеть его трудовое поведение.

Мотивация у каждого разная и зависит от того, в чем человек нуждается, какие у него ценности, приоритеты, желания, мотивы. Интересы формируются на базе определенных потребностей. Мотивы и ценности образуются под влиянием разнообразных интересов, на формирование которых непосредственное влияние оказывают психологическая обстановка в коллективе, самооценка и оценка руководства к сотруднику, разнообразные стимулы и поощрения в работе. Мотивы и ценности имеют воздействие друг на друга. Именно от них зависит, каким будет формирование трудового поведения.

От того, какое вознаграждение получит работник за выполненную работу, зависит количество вложенных в нее усилий. Чтобы достичь максимального результата в работе, человеку нужно получить как моральное удовлетворение от работы (самореализация, устная похвала руководства, уважение в коллективе), так и материальное (должный уровень оплаты, премия, возможность продвинуться по карьерной лестнице).

Качества руководителя

Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу.

По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде.

Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив. Поэтому основным вопросом для опытного молодого руководителя является качественная способность умело проникнуть в коллектив между противоборствующими личностями «я» и «мы» и наладить между ними тесные, взаимовыгодные отношения на долгое время.

Лидерство является основной составляющей руководительства. Чтобы обеспечить организации успешный карьерный рост, необходимо иметь надежного руководителя, обладающего всеми качествами лидера. Эффективность управления отношениями трудового коллектива зависит от функций, выполняемых руководителем. И. Ансофф перечислил основные функции, которые должен выполнять руководитель организации:

1. лидер, имеющий уважение со стороны коллег и умеющий оказать нужное влияние на подчиненных;
2. функция администратора подразумевает умение следить за выполнением работы, ставить цели и контролировать их достижение, соблюдение порядка и установленных норм;
3. как планировщик лидер должен следить за изменением тенденций, думать о развитии организации, планах на будущее, концентрировать силы и ресурсы на основные направления работы, а также иметь способность анализировать положение организации и принимать необходимые решения для устранения проблем с развитием организации;
4. в роли предпринимателя лидер должен уметь находить нестандартные и оригинальные решения, брать на себя ответственность за состояние организации и здраво оценивать риск, стараясь при этом избегать его.

Также лидеру придется раскрывать себя в следующих ролях:

• мыслитель – поиск альтернативных решений проблем, слежение за работой подразделений;
• организатор – контроль за сотрудниками и выполняемой ими работой;
• штабной работник – обработка и составление необходимой документации;
• кадровик – ответственный за подбор персонала;
• воспитатель – мотивация и поддержка сотрудников;
• снабженец – поставка всего необходимого для работы персонала;
• общественник – ведет совещания и заседания, налаживает контакты с другими организациями;
• инноватор – отвечает за поставку свежих идей и методов работы;
• контролер – следит за соблюдением порядка в коллективе;
• дипломат – коммуникация с другими организациями и их руководителями.

Социальные функции раскрываются в руководителе во время выполнения различных ролей. Функции руководителя можно разделить на две основные группы:

1. Достижение командной цели.
2. Забота о команде и поддержка взаимоотношений между сотрудниками. Эта функция имеет более глубокую психологическую подоплеку, оценка которой поможет повысить авторитет руководителя в глазах своих коллег.

Одной из ключевых задач организации эффективной работы любого предприятия становится выбор руководителя. Залог успеха менеджмента лежит в личностных качествах потенциального претендента, специальных знаниях и опыте. Только комплекс всех этих составляющих позволит «вырастить» эффективного руководителя.

Немаловажное значение имеет навык умело пользоваться психологическими методами и приемами. Не секрет, что среди менеджеров самого высокого уровня немало людей с явно недостаточным образованием. Компенсируется это лидерскими качествами и умением управлять коллективом. Но это не освобождает основной контингент руководителей среднего и малого уровня от постоянного совершенствования квалификации путем прохождения разнообразных образовательных программ.

В любом случае эффективность руководства определяется результатами предприятия и экономической целесообразности принятия решений. Механизм управления не всегда лежит на поверхности. Напротив, чаще всего баланс интересов работодателя и исполнителя при правильном руководстве материя чрезвычайно тонкая и неприметная. Хороший руководитель – это, прежде всего, творческая личность, преданная делу, которым занимается.

Давно замечено, что, добившись хороших результатов на одном месте, а затем поменяв его, успешный руководитель и на новой должности с большой долей вероятности сможет организовать процесс в нужном направлении. Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.

Управление социально-трудовыми отношениями

Важнейший элемент управления соц. сферой, охватывающий решение соц.-экон. и духовно-нравственных проблем продуктивной занятости и защиты от безработицы, справедливой оплаты труда и формирования доходов тех, кто работает, совершенствования форм соц. партнерства, гуманизации труда, профессиональной подготовки и повышения квалификации, стимулирования трудовой деятельности непосредственно в организациях, воспитания уважительного отношения к труду и коллегам по совместной работе. Субъектами У. с.-т. о. наряду с органами гос. власти и местного самоуправления выступают ассоциации предпринимателей и др. объединения работодателей, профессиональные союзы и др. объединения наемных работников, общественные организации и движения.

Социальное развитие организации предполагает совершенствование материальных, общественных и духовно-нравственных условий, в которых происходит производство материальных благ, складываются объективные связи между личностями и формируются морально-этические ценности.

Социальное развитие должно, прежде всего, ориентироваться на:

Совершенствование социальной структуры персонала и регулирование его численности с учетом культурно-образовательного уровня.

Улучшение экономических, эргономических и санитарно-гигиенических условий труда и обеспечение его безопасностей.

Стимулирование средствами материальных вознаграждений и нравственного поощрения эффективного труда, индивидуальной и групповой ответственности за результаты совместной деятельности.

Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психической обстановки.

Обеспечение социального страхования работников и соблюдение их социальных гарантий и гражданских прав, включая права человека.

Рост жизненного уровня работников и членов их семей, включая удовлетворение потребностей в жилье, бытовых удобствах, пище, промышленных товарах.

24. Социальная среда - основные факторы.

Основные факторы социальной среды организации - потенциал организации, ее социальная инфраструктура; условия работы и охрана труда; социальная защищенность работников; социально-психологический климат коллектива; материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты; внерабочее время и использование досуга.

Социальная инфраструктура включает: - жилищный фонд и объекты коммунального хозяйства, включая все сети обеспечения (канализация, вода, газ, электричество).- Медицинские и лечебно-профилактические учреждения- Объекты образования и культуры - Объекты торговли и общественного питания - общественно-бытовые обслуживания и базы массового отдыха - Коллективные дачно-садовые товарищества и пр.

Условия работы и охрана труда (включая факторы, связанные с содержанием совместной работы, техническим ур-ем производства и качеством рабочей силы, а также с факторами, воздействующими на психофизиологическое самочувствие рабочих, динамику травматизма и профессиональных заболеваний)

Социальная защищенность работника (обеспечение минимальной зарплатой, нормальная продолжительность рабочего времени, возмещение вреда здоровью, отчисление в пенсионные и другие взносы). Отпуск не менее 24 рабочих дней.

Социально-психологический климат коллектива является результатом совокупного влияния на персонал, мотивации труда, культуры общения работников, межличностных и межгрупповых связей. На последнее оказывает влияние психологическая совместимость работников, их жизненный оптимизм и нравственная воспитанность. Наличие данных показаний способствует формированию эффективных трудовых коллективов.

Материальное вознаграждение и семейные бюджеты .

Материальное вознаграждение – основная форма развития персонала организации, способствующая всестороннему развитию работника, обеспечивающая компенсацию трудовых затрат, формирование общественного статуса и семейных бюджетов.

Оплата труда должна основываться на социальном минимуме, которая для каждой категории работников разная.

Внерабочее время и использование досуга

Договорная основа трудовых отношений. Трудовой договор. Приказ о приеме на работу. Работа по совместительству. Должностная инструкция. Социальное партнерство. Принципы социального партнерства. Органы социального партнерства. Обеспечение взаимодействия администрации и профсоюзов.

Семинарское занятие. Управление трудовыми отношениями

Самостоятельная работа. Изучить: обеспечение взаимодействия администрации и профсоюзов.

основная ;

дополнительная .

В настоящее время в России очень часто возникают конфликтные ситуации в организациях между работниками и работодателями, связанные с трудовыми отношениями, неверным начислением заработной платы, невыплатой компенсации при сокращении, положенной в соответствии с действующим трудовым законодательством, и ряд других подобных ситуаций. Для решения трудовых споров есть ряд способов, связанных с обращением в Федеральную инспекцию по труду или в суд. И как правило, истина торжествует, и работники отстаивают свои права. Но все это возможно лишь в том случае, когда трудовые отношения были оформлены официально с заключением трудового договора (контракта) с выплатой официальной заработной платы, с соответствующим начислением причитающихся налогов. В этом случае государственные органы всегда будут на стороне работника и он сможет защитить свои права. Если же работник трудится в негосударственной организации без соответствующего оформления отношений, а просто по договоренности, то в случае возникновения конфликтной ситуации или сокращения он оказывается без возможности защитить свои права.

Поэтому грамотное оформление трудовых отношений в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ очень важно.

Под трудовым договором (контрактом) в соответствии со ст. 56 ТК РФ следует понимать соглашение между работником и нанимателем, по которому работник обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением правилам внутреннего распорядка, а работодатель - выплачивать заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде.

В соответствии с трудовым договором работник обязуется выполнять работу в срок и с хорошим качеством, а работодатель - выплачивать заработную плату в полном объеме.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Одним из важнейших документов, разрабатываемых в организации, является должностная инструкция.

Должностная инструкция - это правовой акт, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав и ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы.

Важную роль в управлении персоналом и создании эффективной мотивации играет социальное партнерство.

Статья 23 Трудового кодекса РФ гласит: "Социальное партнерство - система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений".

Основными принципами социального партнерства (ст. 24 ТК РФ) являются: равноправие сторон, уважение и учет интересов сторон, заинтересованность сторон в договорных отношениях, свобода выбора в вопросах, входящих в сферу труда, обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений, контроль за их выполнением, ответственность сторон за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений и другие.

Социальное партнерство осуществляется в следующих формах:

Коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров и их заключению;

Взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав;

Участие работников и их представителей в управлении организацией.

Органами социального партнерства (ст. 35 ТК РФ) являются комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

Взаимодействие между руководством организации, с одной стороны, и выразителем интересов работников (профсоюзов), с другой стороны, обеспечение между ними партнерских отношений рассматриваются в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений. Взаимодействие между указанными сторонами вырабатывается при ведении коллективных переговоров и заключении коллективных договоров.

Отношения социального партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда, т.к. гармония между социальными задачами и изменением в лучшую сторону некоторых экономических показателей трудно достижима. Но с социальной точки зрения и повышения мотивационного эффекта работников развитие отношений социального партнерства весьма перспективно.

В современных российских условиях профсоюзные организации существуют далеко не на всех предприятиях, а лишь в организациях, относящихся к государственному сектору экономики и крупных негосударственных предприятиях (открытых акционерных обществах).

В настоящее время на предприятиях часто существуют два вида профсоюзов: официальный, взаимодействующий с администрацией в соответствии с правами и обязанностями, предоставленными ему действующим законодательством, в частности Трудовым кодексом Российской Федерации, и альтернативный, составляющий прямую оппозицию администрации и борющийся за права работников путем организации забастовок, пикетов и других актов протеста.

Основная роль профсоюзов - это социальная защита трудящихся. В основном профсоюзные организации в сегодняшней экономической действительности призваны сглаживать неудовлетворенность, вызываемую у сотрудников условиями труда и заработной платы и тем самым способствовать более эффективной мотивационной политике, проводимой руководителями и кадровой службой предприятий и организаций.