Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов - этораспределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• осознание организационных стратегий - этоосуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

рис. 2 Процесс стратегического планирования

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации - ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Ценностные ориентации		Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические	Истина Знания Рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность Полезность Накопление богатства	Рост Прибыльность Результаты
Политические	Власть Признание	Общий объём капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыли Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония Состав Форма и симметрия	Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика Моральные проблемы

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:
1. Должны быть конкретные и измеримыми
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Ориентация целей во времени .
Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени.
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3. Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, - что способствует повышению эффективности организации.
4. Взаимноподдерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
3. Оценка и анализ внешней среды
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

• Где сейчас находится организация?
• Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:

• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для анализа и исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.

Финансы и бухучёт

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

Операции (в узком смысле – производство).

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Человеческие ресурсы.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.

5. Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

• Ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
• Рост - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
• Рост может быть внутренним и внешним .
• Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
• Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
• Сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
• ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;
• отсечение лишнего - часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
• сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
• Сочетание - объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

6. Выбор стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Формирование наличности (доля рынка)

Использование наличности
(темпы роста) высокие высокая низкая

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

• риск;
• знание прошлых стратегий;
• реакция на владельцев;
• фактор времени .

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
• в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила . Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

• доля рынка
• рост объема продаж
• уровень затрат и эффективности производства
• уровень затрат и эффективности сбыта
• текучесть кадров
• невыходы на работу
• удовлетворенность работников
• чистая прибыль
• выплаты по ценным бумагам
• курс акций
• норма дивидендов
• доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

• способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
• расширение объема услуг клиентам
• углубленные знания рынка
• снижение количества опасностей
• использование возможностей

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Тема: «Стратегическое планирование»

Введение

1. Задачи и функции стратегического планирования

2. Цели организации

3. Оценка и анализ внешней среды

4. Управленческое обследование организации

5. Изучение стратегических альтернатив

6. Стратегические хозяйственные подразделения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

1. Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов . Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация . Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

→ Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии и последующая оценка результатов.

Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

Основные особенности практики стратегического планирования.

1) За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.

2) Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.

3) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Стратегическое планирование предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

2. Цели организации

Миссия организации - это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.

Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

1) потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;

2) среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;

3) основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.

Выбор миссии . Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, - это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.

Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием ценностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего руководителей.

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потребностей в использовании персональных компьютеров в стране. Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования - на 15% в год и программных продуктов - на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В результате изучения материала данной главы студент должен: знать

• сущность и этапы стратегического планирования; уметь
• формулировать цели фирмы; владеть
• методикой выбора стратегии развития предприятия;
• механизмом стратегического планирования предприятия.

Понятие стратегии

Общепризнанного определения стратегии в настоящее время не существует. Одни ученые и специалисты рассматривают процесс определения целей и задач как неотъемлемую часть стратегии, другие проводят между ними четкое разграничение.

Стратегия - интеграция основных целей организации, ее политики и действий в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить имеющиеся ресурсы в долгосрочной перспективе.

Стратегия определяет общее направление развития предприятия и его жизнеспособность при возникновении как прогнозируемых, так и неожиданных событий. Именно она определяет реальные задачи фирмы, способствует определению границ, внутри которых должна разворачиваться ее деятельность. Стратегия предписывает виды и объемы привлекаемых для решения задач ресурсов, определяет эффективность предприятия. От выбранной стратегии, а не от частных успехов зависит то, насколько верно ориентированы усилия организации.

Стратегия состоит из нескольких важных элементов: цели (задачи), политики, программы, тактики.

Цель - это желаемый конечный результат. Она определяет результаты и сроки их достижения. Однако не определяет способы их получения. Как отмечает Саймон, перед любой организацией стоит множество самых разных целей, которые должны быть как-то упорядочены и сведены в определенную систему.

Рис. 2.1.

Независимо от организационной формы и видов деятельности у всех организаций есть общая цель - выживание. Эта цель характеризует возможности организации выполнить поставленные перед ней стратегические цели и сформировать и реализовать новые цели. Выживание является главной целью на весь период жизненного цикла организации. Выживание как бы венчает систему целей организации (рис. 2.1). Оно постоянно реализовывается через достижение организационных (корпоративных) целей, которые ставит перед собой организация на каждый стратегический период, поэтому их еще называют стратегическими целями (I уровень). Тактические задачи (II уровень) - это цели фирмы на среднесрочный период. На III уровне находятся краткосрочные цели, чаще всего их называют задачами. Они определяют планы деятельности отдельных подразделений организации. На IV уровне находятся основные внутренние программные действия подразделений.

Для характеристики цели используются:

• - количественное измерение: любая цель должна иметь количественное измерение. Как правило, стратегические цели имеют относительные измерители (в процентах). Поэтому часто в виде цели может выступать какой-то конкретный показатель;
• - ориентация во времени: для достижения цели дается конкретное время (1 год, 3 года, 5 лет и т.д.);
• - реализуемые цели должны быть достижимыми. Как и каждый человек, так и каждая организация должны ставить цели, которые не только могут быть достигнуты, но и будут способствовать развитию организации.

Политика - это правила, или директивы, определяющие границы действий организации. Такие правила часто принимают формы возможного разрешения конфликтов между конкретными задачами. Как цели с задачами, так и различные элементы политики имеют определенную иерархию.

Программа - определяет направленную на достижение стратегических целей поэтапную последовательность действий. Программы определяют способы реализации стоящих перед фирмой целей (задач).

Использование алгоритма программ гарантирует эффективное использование ресурсов, а также помогает осуществлять мониторинг развития событий. Стратегические программы обеспечивают культурную преемственность и жизнеспособность системы в целом.

Как правило, каждая бизнес-организация разрабатывает свои собственные, присущие только ей стратегии. При этом выстраивается иерархия стратегий, которая охватывает все организационные уровни и происходящие процессы. Для того чтобы стратегия была реализована, на ее основе разрабатываются тактические действия, или просто тактика.

Тактика - это адаптивные, активно-интерактивные действия, которые разрабатываются на более короткие, чем стратегические, периоды. Тактика позволяет учитывать особенности текущего периода в зависимости от сложившейся ситуации. Стратегия при этом остается неизменной. Как-то В. И. Ленин, говоря о тактике и стратегии большевиков, сказал: «Если ситуация будет меняться каждый час, значит, наша тактика будет меняться 24 раза в сутки. Стратегия при этом останется неизменной».

Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического мышления в области бизнеса восходит к Альфреду Чандлеру. В своей книге «Стратегия и структура» он писал, что, прежде чем приступать к определению структуры, корпорациям следует разработать свою стратегию . Он расценивал стратегию как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Можно доказать, что впервые стратегия была использована гораздо раньше, например при реорганизации Альфредом Слоуном в 1921 г. компании General Motors .

Питер Друкер в своей книге «Концепции корпорации» (1964) рассматривал деятельность General Motors , General Electric y IBM и Sears Roebuck и сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. П. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т.е. заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей.

Сегодня мы можем отметить, что успех бизнес-организации зависит от выстраивания «вектора целей» между внешними целями и внутренними целями.

Независимо от того, когда впервые появилось упоминание о теории стратегии, системное ее развитие приходится на 1960-е гг. В первой половине этого десятилетия проблемы теории стратегии широко отражались в академических работах. В 1960 г. Теодор Левитт опубликовал в журнале Harvard Bussiness Review статью «Близорукость маркетинга», которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной (организационной) стратегии с радикальной и широкой точки зрения. В 1965 г. вышла знаковая работа по стратегическому планированию - монументальная книга Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» : содержательная, подробная программа планирования целей фирмы, политики развития, товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов.

Значительным событием в истории стратегии было образование в 1964 г. Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group - BCG ) Брюсом Хендерсоном. Начав, по его выражению, «с одной комнаты, одного человека, одного стола и без секретаря», к концу десятилетия он создал мощный аппарат, сочетавший интеллектуальные инновации и консультирование директоров, и предложил инструменты стратегического анализа (матрица «Рост/Доля рынка», более известная как матрица BCG, и др.). Заслугой компании BCG явилось то, что она объединила теорию и практику: анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов. Это позволило провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек и определить основные принципы при разработке стратегии.

Позже вышло еще несколько книг: Г. Минцберг «Природа управленческого груда» (1973), И. Ансофф «Стратегическое управление» (1979), М. Портер «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов». М. Портер утверждал, что прибыльность корпораций определяется не только относительной конкурентной позицией фирмы, но также структурными характеристиками отрасли фирмы, которые могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами.

К. Омае описал, как японские компании получили большую выгоду, использовав стратегию. В книге «Мнение стратега: искусство японского бизнеса» он убедительно доказал и показал, что стратегия является наиболее эффективной, когда она объединяет в себе анализ, интуицию и силу воли в достижении глобального превосходства.

В 1989 г. Г. Хэмел из Лондонской школы бизнеса и С. К. Прахальд написали статью под названием «Стратегическое намерение». Они утверждали, что успешные компании имеют амбиции, значительно превышающие их возможности, и считают своей обязанностью изменять правила игры. В другой статье под названием «Основные деловые способности корпорации» они писали, что узловым моментом в стратегии выступают характерные навыки, технологии и активы бизнес-организации, а также ее общая способность к обучению. В работах профессора Дж. Кэй и других авторов получил свое развитие этот «базирующийся на ресурсах» взгляд на стратегию.

К концу XX в. в области организационной (корпоративной) стратегии возник новый подход, связанный с публикацией работы М. Гулда, Э. Кэмпбэла и М. Александера «Стратегия на корпоративном уровне», в которой утверждалось, что корпоративный центр следует рассматривать в роли «родителя», которому нужно развивать «родительские навыки», для того чтобы помочь управляемым им компаниям. Если же центр не является наилучшим возможным «родителем» для своих компаний, то он должен от них отказаться.

• Вопрос о том, что «первично», а что «вторично» - стратегия или структура, в литературе до сих пор является дискуссионным. Есть единое мнение среди специалистов, что этидве категории (стратегия и структура) неразрывны между собой.
• Это подтверждается в книге А. Слоуна «Мои годы с General Motors», которая былаиздана в 1963 г.
• В нашей стране вышли две фундаментальные работы этого известного исследователя:«Стратегическое управление» (1989) и переиздание книги «Корпоративная стратегия»под названием «Новая корпоративная стратегия» (2001).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность стратегического планирования, его значение и принципы, процесс и перспективы совершенствования. Общая характеристика деятельности исследуемого предприятия, анализ его основных экономических показателей, разработка стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 14.09.2015


Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.

курсовая работа , добавлен 16.05.2014


Исследование понятия, видов и методов разработки стратегического планирования. Оценка использования стратегического планирования. Применение операционного анализа. Характеристики плановых показателей деятельности ресторана паназиатской кухни "Zuma".

курсовая работа , добавлен 07.12.2013


Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010

Стратегическое планирования деятельности предприятия

Стратегическое планирование - это планирование от будущего к настоящему исходя из глобальных идей и поставленных целей развития.

В широком смысле слова планирование - это задание целей любой системе или подсистеме. Важность планирования деятельности предприятия выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым», то есть предприятие, которое не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, само становится объектом планирования, средством достижения чужих целей. Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с общеэкономической и управленческой позиций.

С позиций управления производством, планирование - одна из важнейших основных функций. Рассмотрим этот вопрос более подробно. Предположим, существует какая-то социально - экономическая система или подсистема. В ней есть субъект (тот, кто воздействует, обозначим его через S) и объект (тот, на кого воздействуют, обозначим его через О). Взаимодействие между субъектом и объектом происходит посредством реализации основных функций управления. Таких функций семь:

· планирование;

· регулирование;

· стимулирование;

· анализ;

· контроль;

· организация.

Первые три осуществляются по линии прямой связи между субъектом и объектом, а последующие три - через обратную связь. В рамках же последней седьмой функции (организация) реализуются предыдущие функции. Схематически эта связь представлена на рис. 1.1.

1.1 Схема взаимодействия основных функций управления

Основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функцию планирование, поскольку с помощью планирования устанавливаются параметры (величины, характеризующие процесс) функционирования системы (подсистемы).

Не противопоставляя различные взгляды на планирование (с общеэкономической и управленческой позиций), будем рассматривать его с точки зрения управления на предприятии.

При рассмотрении внутрипроизводственного планирования имеется в виду, что предприятие - это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей системы. Например, при цеховой структуре управления предприятием начальник участка (мастер) подчиняется непосредственно не директору завода, а начальнику цеха. Начальник цеха из объекта управления директора предприятия превращается в субъект управления для начальника участка (мастера). Начальник участка (мастер) из объекта управления начальника цеха сам становится субъектом управления для рабочих своего участка. Схематически такую последовательность можно выразить следующим образом (рис. 1.2.).

Предприятие

Рис. 1.2. Схема превращения объекта управления в субъект управления прямые и обратные связи, реализуемые в виде рассмотренных выше основных функций управления

В каждой из подсистем независимо от ее уровня реализуется функция планирования. И вообще, каждая система является подсистемой лишь по отношению к вышестоящей подсистеме. А поскольку подсистемы управления предприятием - часть единой системы, то цели их функционирования должны быть согласованы, а содержание планирования будет различным исходя из места и роли подсистемы в общей системе управления предприятием. Рассмотрим следующий пример: рабочий н-го цеха Минского тракторного завода занят изготовлением, каких - то деталей. И делает он это потому, что таково задание мастера. Мастер в свою очередь получил задание от планово-диспетчерского бюро (ПДБ) цеха, а цех - от планово - производственного отдела (ППО) предприятия, программа же предприятия была сформирована на основании плана маркетинга. Таким образом, конкретные работники предприятия как участники внутрипроизводственного разделения труда теряют свободу действий, а их поведение, содержание работы находится под контролем вышестоящего субъекта, то есть задано системой планов. План предприятия, план цеха, план участка, задание рабочему взаимосвязаны, но это разные по содержанию планы.

Границы планирования.

Возможности планирования социально-экономических систем ограничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из них:

1) Неопределенность рыночной среды. Планирование является одним из способов прояснения будущего. Но полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя, поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными способами.

· Первый способ - вертикальная интеграция. Означает, что планирующая организация присоединяет или поглощает предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, то есть объединяет предприятия одной технологической цепочки. В результате внешние сделки превращаются во внутренние.

· Второй способ контроля над рынком - контроль над спросом. Самый результативный контроль над спросом - проведение эффективной маркетинговой деятельности.

· Третий способ контроля над рынком - использование контрактных отношений. Для производителя снижается риск произвести и не продать. Для потребителя - это возможность наиболее полно удовлетворить свои запросы.

· Четвертый способ контроля над рынком - создание предпринимательских сетей. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, то есть участники таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка. Предпринимательские сети обеспечивают те же преимущества, что и вертикальная интеграция, но в то же время они позволяют сохранить более гибкие организационно-экономические структуры.

2) Издержки планирования. Здесь, как и в других подобных случаях, необходимо соблюдать правило: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в то случае, если они создают дополнительный положительный эффект. Отсюда следует, что минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечить ее развитие.

3) Масштабы деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые подразделения в своем составе. Малые организации имеют меньшие возможности: стратегическое планирование, как правило, не осуществляют. Их преимущество - более простая и обозримая внутренняя среда, что упрощает процесс принятия плановых решений.

Принципы планирования

· Принцип системности предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер Принцип системности планирования реализуется по вертикали путем интеграции и дифферентации, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений предприятия.

· Принцип участия тесно связан с принципом системности. Он предполагает, что каждый работник предприятия должен быть в той или иной мере участником плановой деятельности.

Реализация принципа участия дает следующие результаты:

Þ каждый из работников предприятия (подразделения) получает более глубокое понимание деятельности предприятия (подразделения);

Þличное участие работников в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия (подразделения) становятся личными планами работающих, а их реализация приносит личное удовлетворение;

Þработники предприятия, занимаясь планированием, развивают себя как личности.

· Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы непрерывно приходить на смену друг другу, перекрывать друг друга.

· Принцип гибкости связан с принципом непрерывности. Состоит в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы.

· Принцип эффективности заключается в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, то есть планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для управления при наличии соответствующей плановой службы, ведь ее содержание также требует средств.

Структура планов предприятия

Структуру планов предприятия следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном и содержательном.

Одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего внимания. Чтобы избежать такого положения, необходимо планирование разделить на стратегическое и тактическое, так как несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельные.

В зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - до 10, а иногда и более лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период

Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей и по месяцам.

Наряду с технико - экономическим планированием (ТЭП следует учитывать и оперативно - производственное планирование (ОПП). Существуют следующие различия между ТЭП и ОПП.

1. Объекты планирования

В ТЭП - вся деятельность В ОПП - производственный процесс

предприятия и его, структурных как совокупность операций. Строгая

подразделений их увязка в пространстве и во

2. Измерители

В ТЭП - объемные, укрупнен- В ОПП - физически детализирован-

ные: штуки, рубли ные: детале-операции

3. Периоды планирования

В ТЭП - год, квартал, месяц В ОПП - квартал, месяц, декада

неделя, сутки, смена, час

4. Связь с ресурсами

В ТЭП - объемная, путем сопос- В ОПП - объемно-календарная, с

тавления ресурсов с потребнос- учетом запуска-выпуска

5.Методы воздействия на ход производства

В ТЭП - путем доведения заданий В ОПП - путем доведения планов -

по выпуску продукции, норм рас- графиков хода процессов до ли-

хода, затрат. нейных руководителей - путем не-

Путем анализа состояния объекта посредственного приведения сис-

нейному руководству параметрам

Таким образом, с помощью ТЭП разрабатываются проекты деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико - экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП может быть комплексным и функциональным, направленным на отдельные виды деятельности.

Организация внутрипроизводственного планирования

Очень важным элементом планирования является установление содержания работ по планированию. В общем, виде безотносительно к конкретным подразделениям плановых служб можно перечислить следующие виды плановой работы:

· систематический и целевой анализ выполнения показателей планов в текущем периоде;

· оценка факторов, влияющих на выполнение планов и при необходимости соответствующее информирование линейных руководителей (периодически или по необходимости, устно или письменно, в регламентированной или письменно, в регламентированной или свободной форме) для принятия соответствующих мер;

· подготовка отчетов о работе за прошедший период;

· ведение статистического учета;

· ведение нормативного хозяйства для обеспечения качественной разработки плановых решений;

· разработка стратегических и тактических планов;

· доведение разработанных планов до соответствующих подразделений;

К перечисленным видам работы планово-экономических служб следует добавить:

· составление нормативных и плановых калькуляций, утверждение цен;

· определение экономической эффективности мероприятий новой техники, технологии, рационализаторских и изобретательских предложений;

· разработка бизнес-планов инвестиционных проектов;

· совместно с бухгалтерией, отделом труда и заработной плату (ОтиЗом) организация внутрипроизводственного хозрасчета.

Полнота перечисления видов деятельности в данном случае не имеет значения. Для организации планирования важно другое - уяснить весь процесс планирования, распределить работы в пространстве (кто?) и во времени (когда?). Это можно сделать в виде схем, графиков и т. д. Очень важно также разделить во времени процессы стратегического и тактического планирования, ибо в противном случае неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и предприятие потеряет ориентиры своей деятельности.

В процессе планирования принимают участие, во-первых, высшее руководство предприятия, во-вторых, команда плановиков, в-третьих, руководители и специалисты подразделений. Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет фазы и последовательность работ, принимает решения по стратегическому планированию. И, наконец, контролирует выполнение каждого этапа процесса планирования. Руководители и специалисты подразделений принимают решения по планам своего функционального направления деятельности, проводят анализ внутренней и внешней среды организации, осуществляет контроль. Плановая служба выступает «катализатором» процессов планирования, выполняет методологические и основные исполнительные функции по всем этапам процесса планирования.

Полезным для предприятий и организаций было бы привлечение консультантов по планированию так, как это имеет место в верхних эшелонах власти (правительство, парламент, министерства), где практикуется наличие этих категорий работников в лице советников.

Состав и величина служб планирования на предприятии зависят от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления. На каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально.

Из материала можно сделать вывод, что стратегическое планирование - это процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. На мой взгляд, взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое - спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Поэтому грамотно спланированная стратегия – это план объективных реальных шагов, которые в будущем смогут привести к достижению желаемого результата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Алексеева М.Н. Планирование деятельности фирмы М., 1997.

2) Афитов Э.А. Планирование на предприятии Мн., «Вышэйшая школа», 2001.

3) Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М., 1999.

4) Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии. Мн., 2002.

5) Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 1991.

7) Основные положения по разработке и применению систем сетевого планирования и управления. М., 1967.

8) Практикум по курсу «Экономика предприятий» / Под ред. В.Я. Хрипача. Мн., 1997.

9) Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. М., 1994.