Gradacja zarządzanie strategiczne

Nazwa parametru	Oznaczający
Temat artykułu:	Etapy zarządzania strategicznego
Rubryka (kategoria tematyczna)	Produkcja

Pojęcie, przedmiot i funkcje zarządzania strategicznego

Przesłanki rozwoju zarządzania strategicznego

Pojawienie się zarządzania strategicznego jako niezależnego dyscyplina naukowa wiązało się z nowymi warunkami działalności korporacji, przede wszystkim w USA, które wykształciły się już na początku lat 60. XX w. ᴦ.ᴦ.. Warunki te zostały wyznaczone z kilku powodów: - po pierwsze, innowacje technologiczne wywołane rewolucją naukowo-technologiczną, wymagające prognozowanie nowych przełomów produkcyjnych i technologicznych; - po drugie, nasycenie rynku towarów i usług w krajach rozwiniętych, co doprowadziło do wzrostu konkurencji; - po trzecie, początek procesu globalizacji, rynków, wyłonienia się korporacje transnarodowe, co zwiększyło niepewność i złożoność otoczenia biznesowego. Korporacje nie mogły już ograniczać swojej działalności do planowania operacyjnego, taktycznego i zarządzania. Niezwykle ważne stało się długoterminowe planowanie i zarządzanie ukierunkowane na przyszłość. Doprowadziło to do konieczności wyznaczenia nowego kierunku w teorii zarządzania. W rezultacie zarządzanie strategiczne pojawiło się w połowie lat siedemdziesiątych.

Zarządzanie strategiczne to proces planowania, określania i wdrażania działań organizacji w perspektywie długoterminowej (3-5 lat). Strategia organizacji to generalny plan działania, który określa priorytety podstawowych zadań, zasobów i kolejności kroków prowadzących do osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych. Główne zadanie strategia polega na przeniesieniu organizacji z jej obecnego stanu do pożądanego przez kierownictwo przyszłego stanu. Zarządzanie strategiczne rozumiane jest jako długoterminowe zarządzanie organizacją na najwyższym poziomie, w przeciwieństwie do zarządzania bieżącego (operacyjnego). SM opiera się na badaniu zmian w otoczeniu zewnętrznym organizacji. Jednak środowisko zewnętrzne, okoliczności życia organizacji postrzegane są nie tylko jako coś, co stanowi przeszkodę utrudniającą rozwój firmy, mówimy o stawianiu jasnych, określonych celów i opracowywaniu sposobów ich realizacji w oparciu o wykorzystanie mocnych stron organizacji i korzystnych szans otoczenia, ale także wynagrodzenie słabości i unikanie zagrożeń Aby móc dostosować się do zmian w otoczeniu zewnętrznym, a jednocześnie zawsze podążać drogą realizacji swoich celów, przedsiębiorstwo musi posiadać strategię. Stworzenie strategii staje się niezbędne w przypadkach, gdy w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa zachodzą nagłe zmiany. Przyczynami takich zmian są: - nasycenie popytu; - duże zmiany technologiczne wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa; - nieoczekiwane pojawienie się wielu nowych konkurentów; - zmiany warunków społeczno-gospodarczych.

Zarządzanie strategiczne wyraża się w 5 funkcjach:

1. Strategie planowania

2. Realizacja planów strategicznych

3. Koordynacja działań na rzecz realizacji celów strategicznych

4. Motywacja do podejmowania strategicznych decyzji

5. Kontrola nad procesem wdrażania strategii

1). Etap definiowania misji, wizji i celów firmy. Na tym etapie niezwykle ważne jest zrozumienie, jaki jest cel firmy, jak chcemy ją widzieć w przyszłości . 2). Analiza strategiczna. W oparciu o przybliżone wyobrażenie o misji i celach firmy możliwe jest określenie czynników otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, które mają największy wpływ na rozwój firmy, a zatem wymagają dokładnego przestudiowania, ᴛ.ᴇ . zdefiniować obiekty dla analiza strategiczna. Analiza strategiczna obejmuje analizę otoczenia zewnętrznego branży, preferencji konsumentów, otoczenia konkurencyjnego oraz analizę otoczenia wewnętrznego: struktury przedsiębiorstwa i procesów w nim zachodzących. 3). Zdefiniowanie przestrzeni wyboru strategicznego. Kiedy w wyniku analizy strategicznej uzyskuje się wyobrażenie o perspektywach zmian w otoczeniu zewnętrznym i podstawowych cechach otoczenia wewnętrznego, należy odpowiedzieć na pytanie: „w jakim kierunku powinna rozwijać się organizacja?” W wyniku odpowiedzi zostaje wyjaśniona misja, wizja i cele organizacji określone na poprzednim etapie. 4). Rozwój alternatyw strategicznych. Po ustaleniu wizji firmy i celu strategicznego należy odpowiedzieć na pytanie: „jak to osiągnąć?” Na tym etapie generowane są różne sposoby osiągnięcia tego samego celu strategicznego. 5). Wybór strategiczny.
Opublikowano na ref.rf
Aby wybrać optymalną spośród wszystkich opracowanych na poprzednim etapie alternatyw strategicznych, tworzona jest podstawa wyboru – zbiór pewnych kryteriów, które pozwalają wybrać alternatywę strategiczną najlepiej odpowiadającą wymaganiom. 6). Tworzenie strategii. Po wybraniu optymalnej strategii przystępują do jej szczegółowego sformułowania. Na tym etapie cel strategiczny rozkładany jest na „cele cząstkowe”, a także kształtowane są wskaźniki, które pozwolą na monitorowanie procesu osiągania celów. 7). Wdrażanie strategii. Ten etap zarządzania strategicznego jest najdłuższy. Aby firma mogła osiągnąć maksymalny potencjał, należy nauczyć się łączyć dobre opracowanie strategii z skuteczną jej realizacją.

Temat: Misja i cele organizacji

1. Istota i klasyfikacja celów organizacji

2. Wymagania dotyczące celów

3. „Drzewo celów”.

4. Misja organizacji

Tworzenie polityki gospodarczej przedsiębiorstwa polega na określeniu celów jego działalności oraz strategii rozwoju w bliższej i dalszej perspektywie, w oparciu o ocenę możliwości przedsiębiorstwa i jego dostępności zasobów. Cele to określony stan indywidualnych cech przedsiębiorstwa, których osiągnięcie jest dla niego pożądane, cel jego działań, a także proces zarządzania. W systemie zarządzania przedsiębiorstwem cele pełnią szereg ważnych funkcji:

1). Odzwierciedlają filozofię przedsiębiorstwa, koncepcję jego działalności i rozwoju.

2). Zmniejszają niepewność bieżącego działania zarówno przedsiębiorstwa, jak i każdego pracownika, stając się dla nich punktami odniesienia w otaczającym ich świecie, pomagając im się do niego dostosować, skoncentrować na osiągnięciu pożądanych rezultatów, dzięki temu można działać z doskonałym skutkiem, zrealizować swoje plany przy minimalnych kosztach.

3). Stanowią podstawę kryteriów identyfikacji problemów, podejmowania decyzji, monitorowania i oceny wyników działań mających na celu ich realizację, a także zachęt materialnych i moralnych dla pracowników.

5). Gromadzą wokół siebie pasjonatów, zachęcają do dobrowolnego podejmowania trudnych obowiązków i dokładają wszelkich starań, aby je spełnić.

Ze względu na stopień ważności cele dzielimy na strategiczne i taktyczne.

Cele strategiczne skupiają się na rozwiązywaniu obiecujących problemów na dużą skalę, które jakościowo zmieniają życie i oblicze organizacji: dostęp do rynków międzynarodowych, radykalna odnowa bazy produkcyjnej.

Cele taktyczne są pośrednie w stosunku do strategicznych, odzwierciedlają poszczególne etapy i osiągnięcia: przeprowadzenie remontów kapitalnych.

Na podstawie okresu, niezwykle ważne dla realizacji, cele dzielą się na:

Długoterminowe (ponad 5 lat);

Średnioterminowy (od 1 roku do 5 lat);

Krótkoterminowe (do 1 roku).

Technologiczne: informatyzacja, budowa nowych obiektów przemysłowych.

Ekonomiczne: wzmocnienie stabilność finansowa organizacji, zwiększona rentowność.

Produkcja: poprawa jakości towarów i usług, redukcja kosztów, zwiększenie efektywności produkcji.

Administracyjne: wysoka sterowalność organizacji, dobra dyscyplina.

Marketing: pozyskiwanie nowych klientów, przywództwo w celach.

Naukowo-techniczne: tworzenie nowych próbek produktów, doprowadzanie ich do światowych standardów.

Społeczne: tworzenie korzystnych warunków pracy i odpoczynku pracowników, podnoszenie ich poziomu wykształcenia i kwalifikacji.

Według formy wypowiedzi Cele charakteryzują się wskaźnikami ilościowymi i opisywane są jakościowo. W pierwszym przypadku mówimy o produkcji produktów w rublach, tonach, sztukach. Drugie dotyczy osiągnięcia sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole.

Według poziomu, do którego należą, wszystkie są podzielone na ogólne i szczegółowe.

Cele ogólne odzwierciedlają koncepcje rozwoju przedsiębiorstwa jako całości oraz w najważniejszych zintegrowanych obszarach jego działalności. Do celów ogólnych zalicza się przede wszystkim cel ogólny, zwany także misją oraz 4-6 celów organizacyjnych, które ujawniają i precyzują jego treść. Cele ogólne skupiają się na: osiągnięciu stabilności finansowej, zapewnieniu niezwykle ważnego poziomu rentowności, podbiciu określonych rynków.

W każdym pionie wypracowywane są cele szczegółowe, które wyznaczają główne kierunki jego działań w kierunku realizacji wspólnego celu. Zwykle obejmują średnie i krótkie okresy i muszą być wyrażone ilościowo. Cele szczegółowe są dwojakiego rodzaju: operacyjne i operacyjne. Te pierwsze stawiane są przed indywidualnymi pracownikami, drugie – przed działami.

Cele przedsiębiorstwa muszą spełniać określony zestaw wymagania:

Po pierwsze, cele muszą być konkretne, przedstawione w miarę możliwości nie tylko jakościowo, ale i ilościowo. Są wówczas łatwiej dostrzegalne, łatwiej się na nie zgodzić i stanowią dobrą podstawę do opracowania planu.

Po drugie, cele muszą być realistyczne, w przeciwnym razie ludzie nie będą tracić czasu na ich osiągnięcie. Bardzo ważne jest, aby wybrać maksimum tego, co jest faktycznie osiągalne. Dzięki temu cele staną się realnymi priorytetami i zachętą do działania.

Po trzecie, cele muszą być elastyczne, zdolne do transformacji i dostosowywania się do szybko zmieniających się warunków przedsiębiorstwa.

Po czwarte, skoro cele osiąga się zwykle w wyniku wspólnych działań ludzi, należy je uznać za cele osobiste, których warunkami są przejrzystość, zrozumiałość i bliskość większości członków przedsiębiorstwa. Umożliwi to ciekawe podejście do osiągania celów i zwiększania wydajności pracy.

Po piąte, cele muszą być weryfikowalne, co wynika z ogromnej wagi oceny stopnia ich osiągnięcia i odpowiedniego motywowania pracownika.

Po szóste, cele powinny być kompatybilny przyjaciel ze sobą w czasie i przestrzeni, pracownicy nie mogą być zorientowani na działania, które są ze sobą sprzeczne.

Ciągłe zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym powodują, że cele należy korygować lub rewidować. Najczęściej stosowana jest taktyka skradania się jednego celu na drugi. Na przykład najpierw opracowywany jest cel długoterminowy, a na jego podstawie opracowywany jest cel krótkoterminowy. Kiedy to drugie zostanie osiągnięte, biorąc pod uwagę skumulowane zmiany, wyznaczany jest nowy cel długoterminowy, a na jego podstawie kolejny krótkoterminowy. W rezultacie przedsiębiorstwo opracowuje określony system celów, a także mechanizm jego ciągłej aktualizacji. W ramach tego systemu cele zwykle pozostają ze sobą w określonych relacjach. Po pierwsze, mogą od siebie odpływać, tworząc coś w rodzaju „”. drzewo celów„, od „symbolu”, którego odpowiednia misja wywodzi się z kilku dużych „gałęzi”, symbolizujących ogólny cel organizacyjny, które dalej rozgałęziają się na mniejsze odpowiadające poszczególnym, a „korona” takiego drzewa może rozgałęziać się w nieskończoność. Po drugie, cele mogą być usytuowane względem siebie w relacji hierarchicznego podporządkowania, ᴛ.ᴇ. Cele wyższego poziomu okazują się ważniejsze i mają szerszy zakres i czas trwania niż cele niższego poziomu.

Cele można uszeregować także ze względu na wkład w realizację misji przedsiębiorstwa, możliwości i osiągnięcia w danym horyzoncie czasowym w warunkach ograniczonych zasobów, wielkość korzyści, jakie należy uzyskać w procesie ich realizacji, liczbę problemy rozwiązane po drodze lub, przeciwnie, pojawiające się niekorzystne konsekwencje.

Zrozumienie definicji misji i strategii celów przedsiębiorstwa prowadzi do pytania o podstawowy sens istnienia przedsiębiorstwa, kształtowanie się misji przedsiębiorstwa ma ogromny wpływ na jego przyszłą działalność.

Misja odzwierciedla sens istnienia przedsiębiorstwa; bez opisu misji trudno jest zrozumieć podstawowe zasady, jakie wyznacza kierownictwo przedsiębiorstwa w jego działalności. Zasady przenikają całą organizację i znajdują odzwierciedlenie w każdym: od kierownictwa po personel pomocniczy.

Pod zasady tutaj zwyczajowo rozumie się wszystko: styl zarządzania, metody konkurencji, metody pracy z klientami na rynku, stosunek do społeczeństwa.

Wyjaśniając misję, niezwykle ważne jest wskazanie, jakie potrzeby firma stara się zaspokoić. W tym przypadku misja zamienia się w strategiczną wytyczną lub kierunek działania.

Misja wyraża się w celach strategicznych, które są ogłaszane we wszystkich oddziałach. Jeśli misja jest niejasna, jej sens może zostać zniekształcony – każdy wykonawca będzie postrzegał wspólny cel w sposób dla siebie korzystny.

Misja – jest to bardziej deklaracja poglądów i postaw niż sucha wypowiedź na temat konkretnych szczegółów działalności organizacji. Misja nie powinna naruszać kreatywności menedżerskiej i umożliwiać rozwój działań w kilku kierunkach. Ponadto misja musi uwzględniać interesy różnych interesariuszy.

Kryteria oceny deklaracji misji.

Kiedy uczestnicy procesu pisania misji uzgodnią projekt deklaracji misji, niezwykle ważne jest dokonanie jego przeglądu w oparciu o następujące kryteria:

1) Zaspokajanie ważnych potrzeb otoczenia zewnętrznego – misja powinna jasno określać, że organizacja zaspokaja ważne potrzeby społeczeństwa.

2) Wykonalność – misja jest wykonalna w ramach istniejącej lub oczekiwanej wielkości budynków, umiejętności i zasobów organizacji.

3) Incentive – misja pełni funkcję motywacyjną dla członków i pracowników organizacji. Pracownicy podzielają wspólne wartości i zasady.

4) Przewodnik po działaniu – misja jest użytecznym przewodnikiem po obecnych i przyszłych działaniach organizacji.

5) Rozpoznawalność misji – misja organizacji powinna odróżniać ją od misji innych firm działających w tej dziedzinie.

Samo istnienie organizacji implikuje, że ma ona misję i cele. Ważne jest, aby misja firmy była rozumiana i akceptowana przez większość pracowników firmy, tak aby cele i interesy poszczególnych osób uczestniczących w działalności firmy były podporządkowane celom firmy.

Temat: Ocena otoczenia zewnętrznego organizacji

Etapy zarządzania strategicznego - koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Etapy zarządzania strategicznego” 2017, 2018.

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

dobra robota do serwisu">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie i główne zadania zarządzania strategicznego, jego struktura. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, wybór strategii i kontrola jej realizacji. Historia powstania zasad i metodologii zarządzania strategicznego, etapy jego rozwoju.

test, dodano 03.10.2013


Przedmiot planowania strategicznego; szkoła zarządzania strategicznego. Wyłonienie się zarządzania strategicznego jako niezależnej dziedziny badań i praktyki zarządzania. Definicje, główne etapy procesu zarządzania strategicznego.

praca na kursie, dodano 16.01.2010


Istota zarządzania strategicznego, główne etapy zarządzania strategicznego. Analiza kształtowania celów strategicznych organizacji. Cechy zarządzania organizacjami usługowymi. Analiza strategii badanej firmy, rekomendacje jej zmiany.

praca na kursie, dodano 16.01.2012


Proces zarządzania strategicznego. Pięć zadań zarządzania strategicznego. Tworzenie wizji strategicznej, wyznaczanie celów, rozwój strategii. Kierunek rozwoju firmy. Opracowanie strategii organizacji na przykładzie McDonald's.

praca na kursie, dodano 22.09.2010


Pojęcia strategii, zarządzanie strategiczne. Rola i miejsce analizy strategicznej w systemie zarządzania strategicznego, etapy oraz główne metody i formy jej realizacji – metoda pięciu sił konkurencji Michaela Portera, analiza PEST, analiza SWOT i macierz BCG.

praca na kursie, dodano 19.04.2011


Definicja strategii. Decyzje strategiczne. Zasady i kierunki zarządzania strategicznego. Główne elementy zarządzania strategicznego. Strategia i zasoby. Metody przetwarzania informacji. Potencjał zarządzania strategicznego.

streszczenie, dodano 02.04.2003


Istota i funkcje planowania strategicznego. Charakterystyka etapów planowania strategicznego: cele organizacyjne, ocena i analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, badanie alternatyw strategicznych i wybór strategii. Opracowanie strategii przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 11.10.2010

Zarządzanie strategiczne to zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, orientuje się działalności produkcyjnej do żądań konsumentów, przeprowadza elastyczne regulacje i terminowe zmiany w organizacji, które odpowiadają wyzwaniom otoczenia i pozwalają na osiągnięcie przewagi konkurencyjne, co łącznie skutkuje umożliwieniem organizacji przetrwania i osiągnięcia swojego celu w dłuższej perspektywie.

Proces zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem należy do najbardziej złożonych działalności zarządczej. Obejmuje następujące etapy:

1. analiza środowisko- wewnętrzne i zewnętrzne. Planowanie strategiczne na wszystkich jej etapach wiąże się z przeprowadzeniem analizy otoczenia przedsiębiorstwa. Proces badań środowiskowych obejmuje badanie jego trzech elementów: środowiska zewnętrznego (ekonomika, regulacje prawne i zarządzanie, procesy polityczne, środowisko i zasoby naturalne, społeczne i kulturowe elementy społeczeństwa, rozwój naukowy, techniczny i technologiczny społeczeństwa, infrastruktura, itp.), najbliższego otoczenia (dostawcy, konkurenci, rynek siła robocza, konsumenci), otoczenie wewnętrzne firmy (personel firmy, organizacja zarządzania, produkcja, finanse firmy, marketing, kultura organizacyjna).

2. określenie ogólnego kierunku rozwoju organizacji (sformułowanie misji i celów organizacji) Misja to koncepcja biznesowa, która odzwierciedla cel przedsiębiorstwa, jego główny cel. Misja charakteryzuje jedynie „teraźniejszość” organizacji: rodzaj, skalę działalności, różnice w stosunku do konkurencji, pozostawiając bez uwagi perspektywy rozwoju biznesu. Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa i zapewnia wytyczne dotyczące opracowywania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych. Cel to stan końcowy, pożądany rezultat, który każda organizacja stara się osiągnąć;

3. Formułowanie alternatyw i wybór strategii Wybór strategii jest centralnym punktem planowania strategicznego. Zazwyczaj organizacja wybiera strategię spośród kilku alternatywnych opcji.

Proces wyboru strategii składa się z etapów rozwoju, udoskonalania i analizy (oceny). Na etapie rozwoju formułowane są strategie mające na celu osiągnięcie postawionych celów. Głównym zadaniem tego etapu jest opracowanie jak największej liczby alternatywnych strategii, aby osiągnąć założone cele. To znacznie poszerza wybór i zapobiega pominięciu potencjalnie lepszej opcji. Dlatego w pracę zaangażowani są nie tylko menedżerowie najwyższego szczebla, ale także menedżerowie średniego szczebla. Kolejnym etapem tworzenia strategii jest doprowadzenie całościowej strategii do poziomu jej adekwatności do celów rozwoju organizacji w całej ich różnorodności. Decydującym punktem w wyborze strategii rozwoju jest analiza i ocena opcji alternatywnych. Zadaniem oceny jest wybór strategii, która zapewni w przyszłości maksymalną efektywność działań firmy dla osiągnięcia jej głównych celów. Ogólna strategia jest wypełniona konkretną treścią.

Wybór strategiczny musi opierać się na jasnej koncepcji rozwoju organizacji, a samo sformułowanie musi być jednoznaczne i jasne. O znaczeniu wyboru decyduje fakt, że wybrana strategia na długi czas ogranicza swobodę działania kierownictwa i ma głęboki wpływ na wszystkie podejmowane przez niego decyzje. W tym przypadku należy wziąć pod uwagę wiele czynników: ryzyko, doświadczenie z poprzednich strategii, wpływ właścicieli akcji, czynnik czasu itp.

Istnieje kilka podejść metodologicznych, które pozwalają ocenić strategiczne alternatywy dla rozwoju firmy. Można je stosować lokalnie lub w określonej kombinacji, w zależności od wykonywanego zadania;

4. wdrażanie strategii. Badania pokazują, że firmy planując i realizując strategię, zazwyczaj przestrzegają siedmiu zasad. Zasady te pozwalają im obiektywnie ocenić wszelkie niepowodzenia i określić, czy wynikają one ze strategii, planowania, wdrożenia, czy też umiejętności pracowników. Te same zasady pomagają im wykrywać problemy z wyprzedzeniem, co pozwala im całkowicie uniknąć awarii. Zasady te mogą wydawać się proste, a nawet oczywiste, ale jeśli będą ściśle przestrzegane, mogą zmienić zarówno jakość strategii firmy, jak i jej zdolność do osiągania wyników.

Zasada 1: Ustawiaj proste i konkretne zadania.

Zasada 2: Krytykuj i kwestionuj założenia, a nie przewidywania.

Zasada 3: Używaj sztywnej struktury, używaj prostego języka.

Zasada 4: Omów alokację i wykorzystanie zasobów tak wcześnie, jak to możliwe.

Zasada 5: Jasno określ swoje priorytety.

Zasada 6: Stale monitoruj swoje wyniki.

Zasada 7: Rozwijaj i nagradzaj umiejętność wdrażania strategii.

5. kontrola nad realizacją strategii. I. Ansoff w swojej książce „Zarządzanie strategiczne” formułuje następujące zasady kontroli strategicznej:

1. Ze względu na niepewność i niedokładne obliczenia projekt strategiczny może łatwo zamienić się w głupi pomysł. Nie można na to pozwolić; wydatki muszą prowadzić do zaplanowanych rezultatów. Jednak w odróżnieniu od normalnych praktyk kontroli produkcji, należy skupić się na odzyskaniu kosztów, a nie na kontroli budżetu.

2. W każdym punkt kontrolny Niezbędna jest ocena zwrotu kosztów w trakcie cyklu życia nowego produktu. Dopóki zwrot z inwestycji przekracza poziom kontroli, projekt powinien być kontynuowany. Gdy spadnie poniżej tego poziomu, należy rozważyć inne opcje, w tym zakończenie projektu.

Planowanie działalności innowacyjnej przedsiębiorstw RSL.

Planowanie innowacji to system obliczeń mających na celu wybranie i uzasadnienie celów rozwoju własności intelektualnej oraz przygotowanie decyzji niezbędnych do ich bezwarunkowego osiągnięcia. Podsystem planowania realizuje siedem określonych funkcji.

1. Orientacja na cel wszystkich uczestników. Dzięki ustalonym planom prywatne cele poszczególnych uczestników i wykonawców skupiają się na osiągnięciu ogólnych celów innowacyjnego projektu lub pojedynczego przedsiębiorstwa jako całości.

2. Orientacja perspektywiczna. Plany nastawione są na przyszłość i opierają się na rozsądnych prognozach rozwoju sytuacji. Plan określa pożądany przyszły stan nieruchomości i przewiduje konkretne działania mające na celu wsparcie korzystnych trendów lub ograniczenie negatywnych.

3. Koordynacja działań wszystkich uczestników innowacji. Koordynacja realizowana jest jako wstępna koordynacja działań w przygotowaniu planów oraz jako skoordynowana reakcja na pojawiające się przeszkody i problemy w realizacji planów.

4. Przygotowanie decyzji zarządczych. Plany są najczęstszą decyzją zarządczą w zarządzaniu innowacjami. Podczas ich przygotowywania przeprowadzana jest dogłębna analiza problemów, sporządzane są prognozy, badane są wszelkie alternatywy i przedstawiane jest ekonomiczne uzasadnienie najbardziej racjonalnego rozwiązania. Planowanie sprawia wysoki poziom wykonalność ekonomiczna i racjonalność w systemie zarządzania przedsiębiorcami indywidualnymi.

5. Stworzenie obiektywnych podstaw skutecznej kontroli. Plany ustalają pożądany lub wymagany stan systemu przy pewien okres czas. Ich obecność pozwala na obiektywną ocenę działalności przedsiębiorstwa poprzez porównanie rzeczywistych wartości parametrów z wartościami planowanymi zgodnie z zasadą „fakty-planu”.

6. Wsparcie informacyjne uczestników procesu innowacyjnego. Plany zawierają ważne informacje dla każdego uczestnika na temat celów, prognoz, alternatyw, harmonogramu, zasobów i warunków administracyjnych dla innowacji.

7. Motywacja uczestników. Pomyślna realizacja zaplanowanych zadań jest z reguły przedmiotem specjalnych zachęt i podstawą wzajemnych rozliczeń, co stwarza motywację do produktywnego i skoordynowanego działania wszystkich uczestników.

Podczas planowania wybierane są główne kierunki działalności innowacyjnej poszczególnych przedsiębiorców i każdej jednostki strukturalnej; tworzenie programów badawczo-rozwojowych i produkcyjnych innowacyjnych produktów; rozkład programów i poszczególnych zadań na poszczególne okresy czasu i przydział wykonawcom; ustalanie terminów kalendarzowych realizacji prac nad projektami; obliczenie

wymagania dotyczące zasobów i ich rozkład pomiędzy wykonawcami na podstawie obliczeń budżetowych.

Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania, którego celem jest osiągnięcie celów organizacji w oparciu o wybrane środki.

Inaczej mówiąc, zarządzanie strategiczne to proces opracowywania i wdrażania strategii. Przez strategię musimy rozumieć kierunek rozwoju firmy.

Etapy zarządzania strategicznego:

1 Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego;

2 Deklaracja misji;

3 Wyznaczanie celów;

4 Tworzenie alternatyw strategicznych;

5 Ocena i wybór alternatyw strategicznych;

6 Realizacja strategii;

7 Sterowanie i regulacja.

1) Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego (Środowisko to zespół czynników wpływających na działalność organizacji; zewnętrzne - (makroczynniki, na które kierownictwo firmy nie ma wpływu, ustanawia prawa dotyczące funkcjonowania mikrootoczenia, ma wpływ pośredni: NTP, społeczny, gospodarczy, polityczno-prawny, przyrodniczo-klimatyczny - (mikroczynniki, które mają bezpośredni kontakt i bezpośrednio wpływają na przedsiębiorstwo): obecni konkurenci, nowi konkurenci, konkurenci produkujący towary, substytuty, nabywcy, dostawcy, pośrednicy (; całość); czynniki otoczenia wewnętrznego, którymi firma całkowicie zarządza): materialne (środki trwałe, zasoby ludzkie, finansowe i produkcyjne); ; - wyraz jej filozofii i sensu istnienia, odzwierciedla status organizacji, zasady jej działania, zamierzenia kierownictwa, jest nastawiony na przyszłość i nie powinien zależeć od aktualnego stanu organizacji, czynniki są wzięte pod uwagę. organizacja będzie się różnić od swoich głównych konkurentów); 3) Wyznaczanie celów (Cele, te kluczowe wyniki, do których organizacja dąży w swoich działaniach, kształtują się cele strategiczne, są ustalane na okres długoterminowy, obejmują działania całej organizacji, za wyznaczanie celów odpowiedzialna jest kadra kierownicza wyższego szczebla, są związane z funkcjonowaniem w otoczeniu zewnętrznym, mają charakter ogólny i szeroki, kształtowanie wynika z oceny potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa i zapewnienia mu odpowiednich zasobów); 4) Tworzenie alternatyw strategicznych (Konieczne jest opracowanie kilku strategii alternatywnych; strategia to określenie długoterminowych celów i kierunków działania prowadzących do osiągnięcia tych celów, a także podział dostępnych zasobów. Strona podstawowa (korporacyjna): koncentryczna i wzrost konglomeratowy, wzrost zewnętrzny i wewnętrzny, stabilizacja, skróty: koncentracja, zróżnicowanie, synergizm, niskie koszty, pierwsi gracze Strona: penetracja, ekspansja rynkowa, ekspansja produktowa, dywersyfikacja powiązana pionowo, powiązana horyzontalnie, dywersyfikacja, integracja bezpośrednia i wsteczna; dywersyfikacja niepowiązana.) 5) Ocena i wybór alternatyw strategicznych (4 rodzaje alternatyw strategicznych: 1. ograniczony wzrost - wyznaczanie celów na podstawie tego, co zostało osiągnięte, skorygowane o inflację, stosowane w dojrzałych branżach ze statyczną technologią, gdy organizacja jest ogólnie zadowolona ze swoim położeniem; 2.wysokość - realizowany poprzez coroczne znaczne podnoszenie poziomu celów krótko- i długoterminowych powyżej poziomu z roku poprzedniego; 3. redukcja - poziom realizowanych celów ustala się na niższy od osiągniętego w przeszłości: likwidacja - całkowita sprzedaż zapasów i aktywów organizacji; odcięcie niepotrzebnych rzeczy – firmy uważają za korzystne oddzielenie od siebie niektórych działów lub działalności; redukcja i zmiana ostrości - ograniczenie części swojej działalności w celu zwiększenia zysków, wykorzystanych w okresie pogorszenia koniunktury gospodarczej lub po prostu ratowania organizacji; 4. kombinacja - trzymać się dużych firm działających w kilku branżach); 6) Realizacja strategii (realizacja 3 czynników: wsparcie zasobowe strategii (Po wyborze strategii uwaga kierownictwa kierowana jest na ocenę wsparcia zasobowego tej strategii, stopień zmiany zależy od stopnia zmiany, jaki ta strategia oferuje) : strategie wymagające niewielkich zmian w bazie zasobów; strategie wymagające zwiększenia bazy zasobów w celu pobudzenia programu wzrostu; strategie wymagające zmniejszenia bazy zasobów, kategoria ta służy do przezwyciężenia etapu spadku , stosowany jest audyt zasobów; podlegają one weryfikacji pod kątem wystarczalności, zgodności i zmian w kulturze organizacyjnej dla wybranej strategii (4 rodzaje, w zależności od ich powiązania ze strategią: obrońcy kultury – rzeczownik w organizacjach). działanie na rynkach dojrzałych, zadanie: wzmacnianie pozycji na istniejących rynkach, stabilność; harcerze - ciągłe poszukiwanie szans na nowe produkty i rynki - potrafiący łączyć stabilność z niestabilnością; j. reaktywne – często nie mają jasno określonego celu strategicznego, nie wprowadzają innowacji i nie dążą do przechwycenia osiągnięć konkurencji; Strona organizacyjna: wysokość (liczba poziomów jednostek wewnątrz strony organizacyjnej); szerokość (zależy od stopnia centralizacji i decentralizacji decyzji zarządczych); złożoność strony (stopień hierarchicznego podporządkowania). 7) Kontrola strategiczna, ocena wdrożenia i wprowadzenie zmian (K – proces zapewniający osiągnięcie celów organizacji, końcowy etap strony zarządczej, mający na celu identyfikację odstępstw od założonego kursu, zapewnia informacja zwrotna: wstępne – realizowane w formie konkretnych polityk, procedur i zasad; aktualny – aktualny w formie kontroli pracy podwładnego przez jego bezpośredniego przełożonego; ostateczny – faktyczny po zakończeniu pracy lub upływie wyznaczonego czasu. Etapy: wyznaczanie standardów (czyli konkretnych, modyfikowalnych celów, które mają granice czasowe; do zarządzania potrzebujemy standardów w postaci wskaźników efektywności obiektu zarządzania); porównanie wskaźników efektywności z zadanymi normami (określenie skali dopuszczalnych odchyleń i zgodnie z zasadą wykluczenia korygowaniu podlegają jedynie istotne odchylenia); pomiar wyników (porównywanie wyników z zadanymi standardami, realizowana jest potrzeba dostosowania działań (zmiany niektórych zmiennych wewnętrznych systemów, zmiany samych standardów, brak ingerencji w pracę systemu)).

DODATKOWO:

Trzy główne cele strategii

Oczywiście konkretne cele będą różne dla każdej organizacji. Muszą jednak obejmować co najmniej trzy główne cele:

Zwiększaj zyski dziś i w przyszłości. W końcu osiągnięcie zysku jest głównym celem każdego organizacja handlowa. A bez zwiększania zysków rozwój nie jest możliwy. W przypadku organizacji non-profit celem może być zwiększenie liczby studentów, pacjentów, odbiorców, wolumenu świadczonych usług itp.) obecnie i w przyszłości.

Satysfakcja partnerów, klientów i całego społeczeństwa dzisiaj i w przyszłości.

Zadowolenie własnych pracowników dziś i w przyszłości.

Jakie jeszcze informacje powinny znaleźć się w strategii?

Strategia powinna zawierać szczegółowe informacje, aby każdy pracownik firmy mógł łatwo zrozumieć, co osobiście musi zrobić, aby osiągnąć ogólne cele firmy.

Każdy pracownik powinien łatwo znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego jego osobisty wynik jest niezbędny do osiągnięcia wspólnego celu. Pracownik musi zrozumieć nie tylko, co dokładnie powinien zrobić, ale także dlaczego powinien to zrobić. Bez tego nie ma zaangażowania pracowników i przywiązania do firmy.

Strategia musi zawierać kompletny szczegółowy plan podzielony na etapy – co należy zrobić, aby osiągnąć wyniki pośrednie i ogólne cele firmy. Kiedy ludzie widzą pełną listę zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć cel, często stwierdzają, że brakuje im niektórych kroków. Może to znacznie przyspieszyć wdrożenie i wyeliminować irytujące błędy.

FEDERALNA AGENCJA KULTURY I KINEMATOGRAFII

PAŃSTWOWA FEDERALNA INSTYTUCJA EDUKACYJNA WYŻSZEJ SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO

„Uniwersytet Państwowy w Petersburgu

KINO I TELEWIZJA”

Katedra Zarządzania Procesami Gospodarczo-Społecznymi

PRACA KURSOWA

Według dyscypliny: Kierownictwo

Na temat: PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO I JEGO GŁÓWNE ETAPY. GŁÓWNE KLASY ALTERNATYW STRATEGICZNYCH.

Ukończono: Sztuka. 4 kursy

Zakład Kontroli Zoologicznej

Mayfet N.V.

Sprawdził: dr hab. nauki ścisłe,

Redkina T.M.

Sankt Petersburg

WSTĘP 4

ROZDZIAŁ 1 KONCEPCJA I ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 6

1.1.

Definicja zarządzania strategicznego 6

1.2.

Koncepcja strategii 10

1.3.

Przewagi konkurencyjne 11

Wnioski do rozdziału 1: 14

ROZDZIAŁ 2 ANALIZA PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 16

2.1.

2.3.2. Ogólny schemat procesu zarządzania strategicznego i charakterystyka jego etapów 16 25

2.2.

Misja i cele organizacji 19

2.3.

Czynniki determinujące wybór strategiczny firmy 21

2.3.1.

Czynniki zewnętrzne 23

Czynniki wewnętrzne

2.4.

Opracowanie i wybór alternatyw strategicznych 27

2.4.1.

Alternatywy strategiczne 28

2.4.2.

Wybór strategii 30

2.5.

Wdrażanie i kontrola strategii 31

2.5.1. Proces wdrażania strategii 31

2.5.2. Kontrola strategiczna 34 z nieokreślonymi granicami. Niepewność wzrasta, gdy koncentrujemy się na „sztucznym” aspekcie zarządzania. Sztuka to zawsze obecność czegoś subiektywnego, irracjonalnego, intuicyjnego, wykraczającego poza racjonalne schematy i reguły. Sztuka zarządzania nabiera szczególnego znaczenia w przypadkach, gdy główne problemy organizacji dotyczą zachowań i relacji międzyludzkich – najbardziej złożonych problemów życia organizacyjnego. Intuicja, wola, takt, przywództwo – te i im podobne pojęcia świadczą o dobrym zarządzaniu w odniesieniu do ludzi i ich grup zarówno w organizacji, jak i poza nią, ale z którymi organizacja jest powiązana w swoich działaniach.

W przeszłości wiele przedsiębiorstw mogło z powodzeniem działać, koncentrując się przede wszystkim na codziennej pracy, problemy wewnętrzne związane ze zwiększeniem efektywności wykorzystania zasobów w bieżącej działalności.

Żaden kraj ani żadna firma nie może sobie pozwolić na ignorowanie potrzeby konkurowania. Muszą spróbować zrozumieć i opanować sztukę rywalizacji.

Struktura i rozwój gospodarki oraz sposoby osiągania przez przedsiębiorstwa przewagi konkurencyjnej stanowią istotę teorii konkurencji. Ich jasne zrozumienie stanowi podstawę strategii konkurencyjnej firmy.

Cel i zadania badania.

Celem pracy jest zbadanie podstaw teoretycznych i metodologicznych oraz opracowanie rekomendacji dotyczących doskonalenia procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach.

Aby osiągnąć ten cel postawiono następujące zadania:

podsumować teoretyczne podstawy ekonomiczno-prawne planowania strategicznego w przedsiębiorstwie;

analizować najpilniejsze zagadnienia zarządzania strategicznego przez pryzmat tego, co istniejące doświadczenie międzynarodowe i praktyka krajowa;

identyfikować i podsumowywać aktualne trendy w rozwoju zarządzania strategicznego, identyfikować główne problemy w kształtowaniu i rozwoju zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach, a także próbować znaleźć najbardziej obecnie akceptowalne sposoby ich rozwiązania.

Przedmiot badań to proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach przemian rynkowych gospodarki rosyjskiej.

Przedmiot badań to relacje gospodarcze rozwijające się w procesie zarządzania strategicznego, podstawy teoretyczne i mechanizmy tworzenia realnego modelu zarządzania strategicznego.

Podstawy metodologiczne i teoretyczne Praca opiera się na teorii ekonomii, podejściu złożonym, systemowym i programowym (projektowym) oraz matematycznym opisie procesów gospodarczych.

ROZDZIAŁ 1 KONCEPCJA I ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

1.1. Definicja zarządzania strategicznego

Termin „zarządzanie strategiczne” wprowadzono do użytku na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. w celu wskazania różnicy pomiędzy obecnym zarządzaniem na poziomie produkcji a zarządzaniem prowadzonym na najwyższym poziomie. Kształtowanie się zarządzania strategicznego jako samodzielnego kierunku studiów przebiegało w czterech etapach: począwszy od budżetowanie i kontrola, który przekształcił się w planowanie długoterminowe; zmiany warunków ekonomicznych doprowadziły do ​​​​pojawienia się planowanie strategiczne, który posłużył za podstawę wyglądu zarządzanie strategiczne jako niezależna nauka.

W widok ogólny zarządzanie strategiczne to obszar działania najwyższego kierownictwa organizacji, którego głównym zadaniem jest określenie preferowanych kierunków i trajektorii rozwoju organizacji, wyznaczanie celów, alokacja zasobów oraz wszystko, co daje organizacji przewagę konkurencyjną.

Zarządzanie strategiczne opiera się na następujących założeniach:

mieć pomysły na temat tego, czego chce organizacja osiągnąć w przyszłości;

Głównym źródłem problemów jest poza organizacje;

organizacja musi mieć tę zdolność terminowe uznanie problemy i mechanizmy ich rozwiązywania;

powinna następować reakcja kierownictwa na niebezpieczeństwa i zagrożenia nie po jak zostały już zrealizowane;

środek ciężkości kontroli powinien przesunąć się w stronę działania Przez ich zapobieganie i minimalizowanie strat, jeśli nie da się ich uniknąć;

potencjał organizacji musi zostać „dopasowany”. pojawiające się możliwości i celów strategicznych w celu zapewnienia niezbędnych stanowisk w oparciu o opracowanie celów i ich terminową korektę na rynek mi;

jest obecny zarząd kontynuacja, specyfikacja zarządzania strategicznego i muszą zostać wdrożone w ramach obecnej strategii.

Jednak analiza literatury zagranicznej i krajowej pokazuje, że nadal nie ma jednej definicji pojęcia zarządzania strategicznego.

Definicja zarządzania strategicznego obejmuje:

zarządzanie strategiczne to rodzaj, dziedzina działalności zarządczej, polegająca na realizacji wybranych celów długoterminowych poprzez wdrożenie zmian w organizacji;

zarządzanie strategiczne to proces, w ramach którego odbywa się interakcja z otoczeniem;

zarządzanie strategiczne to obszar wiedza naukowa, studiowanie technik i narzędzi, metodologii podejmowania decyzji i sposobów praktycznego wdrażania tej wiedzy.

W literaturze naukowo-metodologicznej istnieje wystarczająca liczba definicji zarządzania strategicznego, które skupiają uwagę na wybranych aspektach tego złożonego procesu zarządzania.

Można zatem wyróżnić trzy główne podejścia do definiowania zarządzania strategicznego. Podejście, które można nazwać „Analiza środowiskowa”(A. Rowe, D. Schendel, K. Hatten) proponuje następującą definicję: „zarządzanie strategiczne to proces decyzyjny, który łączy wewnętrzne możliwości organizacji z zagrożeniami i szansami, jakie stwarza otoczenie zewnętrzne”; lub „proces identyfikacji i ustanawiania relacji pomiędzy organizacją a jej otoczeniem, polegający na realizacji wybranych celów i próbach osiągnięcia pożądanego stanu relacji z tym otoczeniem poprzez alokację zasobów, która pozwala organizacji i jej jednostkom działać skutecznie i skutecznie.”

U. Gluck i L. Jauha przedstawili definicję, według której zarządzanie strategiczne to „kierunek w teorii podejmowania decyzji, którego celem jest opracowanie skutecznej strategii (lub strategii) pomagającej w osiąganiu celów przedsiębiorstwa”; i nakreślił dla nas inne podejście - „Cele i środki”.

„Podejście aktywistyczne” koncentruje się na sekwencji działań służących realizacji zarządzania strategicznego i dlatego łączy dwa poprzednie. Na przykład szkoły G. Johnsona i K. identyfikują następującą sekwencję działań zarządzania strategicznego:

analiza aktualnej pozycji organizacji w otoczeniu konkurencyjnym;

wybór, który obejmuje opracowanie i ocenę alternatyw dla kierunku strategicznego organizacji;

wdrożenie - proces wdrożenia, realizacja wybranej strategii.

Kolejnym etapem badań jest próba skonstruowania definicji zarządzania strategicznego w oparciu o porównania to z zarządzaniem operacyjnym. Podejście to można zaobserwować w pracach A. Zuba, O.S. Vikhansky, I. Ansoff i inni.

Porównanie to, według A.T. Ząb można wykonać według następujących parametrów:

organizacyjny poziom rozwoju i podejmowania decyzji;

ciągłość procesu planowania i wdrażania;

przewaga „twardych” lub „miękkich” problemów i rozwiązań;

liczba rozważanych alternatywnych rozwiązań;

ilość i rodzaj wymaganych informacji zarządczych;

przedziały czasowe na planowanie, wdrażanie i kontrolę działań zarządczych;

priorytet decyzji;

szczegółowe opracowanie;

zarządzanie wykorzystanymi zasobami ludzkimi;

dokładność kontroli i oceny;

przeważające interesy uczestników procesu decyzyjnego;

stosunek do ryzyka, stopień ryzyka i konsekwencje wdrażania ryzykownych decyzji.

OS Vikhansky porównuje zarządzanie strategiczne i operacyjne według następujących głównych kryteriów:

Tabela 1.1.

Porównanie zarządzania operacyjnego i strategicznego

Charakterystyczny	Zarządzanie operacyjne	Zarządzanie strategiczne
Misja, cel	Produkcja towarów i usług w celu generowania dochodu z ich sprzedaży.	Przetrwanie organizacji w dłuższej perspektywie poprzez ustanowienie dynamicznej równowagi z otoczeniem, pozwalającej na rozwiązywanie problemów osób zainteresowanych działalnością organizacji.
Obiekt uwagi kierownictwa	Zajrzenie do wnętrza organizacji, poszukiwanie sposobów efektywniejszego wykorzystania zasobów.	Patrzenie na zewnątrz organizacji, poszukiwanie nowych możliwości w rywalizacji, monitorowanie i dostosowywanie się do zmian w otoczeniu.
Biorąc pod uwagę czynnik czasu	Skoncentruj się na perspektywie krótko- i średnioterminowej.	Skoncentruj się na perspektywie długoterminowej.
Podstawy budowy systemu zarządzania	Funkcje i struktury organizacyjne, procedury, sprzęt i technologia.	Ludzie, systemy informacyjne, rynek.
Podejście HR	Postrzeganie pracowników jako zasobu organizacji, jako wykonawców poszczególnych stanowisk i funkcji.	Postrzeganie pracowników jako podstawy organizacji, jej głównej wartości i źródła jej dobrostanu.
Kryteria efektywności zarządzania	Rentowność i racjonalne wykorzystanie potencjału produkcyjnego.	Terminowa i trafna reakcja organizacji na nowe wymagania rynku i zmiany w zależności od zmieniającego się otoczenia.

Tak więc O. S. Vikhansky w swojej definicji łączy drugie i trzecie podejście, podkreślając znaczenie zasobów ludzkich w zarządzaniu strategicznym: „Zarządzanie strategiczne to zarządzanie organizacją, która opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działania produkcyjne do potrzeb konsumentów, elastycznie reaguje i przeprowadza w odpowiednim czasie zmiany w organizacji, które sprostają wyzwaniom płynącym z otoczenia i pozwalają na osiągnięcie przewag konkurencyjnych, co łącznie pozwala organizacji przetrwać w dłuższej perspektywie, jednocześnie realizując swoje cele.

I. Ansoff tak zdefiniował treść koncepcji: „Działania zarządzania strategicznego wiążą się z wyznaczaniem celów i zadań organizacji oraz z utrzymywaniem szeregu relacji pomiędzy organizacją a otoczeniem, które pozwalają jej osiągać swoje cele, odpowiadają swoje wewnętrzne możliwości i pozwolić mu pozostać otwartym na wymagania zewnętrzne.”

Zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Należy jednak dokonać rozróżnienia między zarządzaniem strategicznym a zarządzaniem długoterminowym. Zarządzanie długoterminowe opiera się na założeniu, że obecne trendy w otoczeniu biznesowym można ekstrapolować na przyszłość. W tym przypadku wydaje się, że łatwo jest określić główne parametry planu wieloletniego, przede wszystkim przeprowadzić budżetowanie i obliczyć pozostałe części planu wieloletniego w oparciu o budżet. Powstały w ten sposób plan długoterminowy można podzielić na krótsze okresy. Zarządzanie długoterminowe jest skuteczne w warunkach stabilnego otoczenia organizacyjnego, jednak obecnie niewiele jest organizacji działających w takich warunkach. Dlatego w obecna sytuacja Gdy otoczenie organizacyjne jest wysoce złożone i dynamiczne, bardziej odpowiednia jest filozofia zarządzania strategicznego, która opiera się na założeniu, że nie da się z wystarczającą pewnością przewidzieć długoterminowych trendów rozwojowych. Dlatego zarządzanie strategiczne koncentruje się na metodach tworzenia długoterminowych przewag konkurencyjnych w warunkach niepewności i złożoności otoczenia.

1.2. Pojęcie strategii

W istocie strategia to zbiór zasad podejmowania decyzji, które kierują organizacją w jej działaniach. Istnieją cztery różne grupy:

Zasady stosowane w ocenie funkcjonowania przedsiębiorstwa obecnie i w przyszłości. Jakościowa strona kryteriów oceny jest zwykle nazywana przewodnik, a zawartość ilościowa jest zadanie.

Zasady, według których rozwija się relacja przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym, określające, jakie rodzaje produktów i technologii będzie rozwijać, gdzie i komu będzie sprzedawać swoje produkty oraz w jaki sposób osiągnąć przewagę nad konkurencją. Ten zbiór zasad nazywany jest strategią rynku produktów lub strategią biznesową.

Zasady, według których ustanawiane są relacje i procedury w organizacji. Często się je nazywa koncepcja organizacyjna.

Zasady według których przedsiębiorstwo prowadzi swoją codzienną działalność, tzw podstawowe techniki chirurgiczne.

Strategie mają kilka charakterystycznych cech:

Proces strategii nie kończy się na natychmiastowym działaniu.

Zwykle kończy się to ustaleniem ogólnych kierunków, których postęp zapewni rozwój i wzmocnienie pozycji firmy.

Należy zastosować sformułowaną strategię.

Opracowywanie projektów strategicznych metodą wyszukiwania. Rola strategii w wyszukiwaniu polega po pierwsze na skupieniu uwagi na konkretnych obszarach i możliwościach; po drugie, odrzuć wszystkie inne możliwości jako niezgodne ze strategią.

Potrzeba strategii znika, gdy tylko rzeczywisty kierunek rozwoju doprowadzi organizację do pożądanych wydarzeń.

Formułując strategię nie sposób przewidzieć wszystkich możliwości, jakie otworzą się przy opracowywaniu konkretnych działań. Dlatego należy posługiwać się wysoce uogólnionymi, niekompletnymi i niedokładnymi informacjami na temat różnych alternatyw.

Wreszcie strategia i wytyczne są wymienne zarówno w indywidualnych momentach, jak i na różnych poziomach organizacji. Niektóre parametry wydajności (na przykład udział w rynku) będą w jednym momencie służyć jako wytyczne dla firmy, a w innym staną się jej strategią. Co więcej, ponieważ wytyczne i strategie są opracowywane w organizacji, powstaje typowa hierarchia; to, co na wyższych poziomach zarządzania jest elementami strategii, zamienia się w wytyczne na niższych poziomach.

Krótko mówiąc, strategia jest nieuchwytną i nieco abstrakcyjną koncepcją. Jej rozwój zazwyczaj nie przynosi firmie żadnych bezpośrednich korzyści. Ponadto jest to kosztowne zarówno pod względem finansowym, jak i czasu zarządzania.

1.3. Przewagi konkurencyjne

Zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Oczywiście, jeśli chodzi o przetrwanie w konkurencyjnym środowisku rynkowym, nie ma wątpliwości, że firma może wieść nędzną egzystencję. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że gdy tylko ktoś związany z firmą stanie się niezadowolony z tego połączenia, opuszcza firmę i po pewnym czasie ona umiera. Zatem przetrwanie w dłuższej perspektywie automatycznie oznacza, że ​​firma radzi sobie całkiem skutecznie ze swoimi zadaniami, przynosząc satysfakcję ze swoich działań tym, którzy wchodzą w sferę jej biznesowych interakcji. Przede wszystkim dotyczy to klientów, pracowników firmy i jej właścicieli.

Aby zapewnić sobie istnienie w dłuższej perspektywie, organizacja musi wytwarzać produkt, który konsekwentnie znajdzie nabywców. Oznacza to, że produkt musi, po pierwsze, być na tyle interesujący dla kupującego, aby był on skłonny za niego zapłacić, a po drugie, musi być dla kupującego bardziej interesujący niż podobny lub podobny pod względem konsumenckim produkt wytwarzany przez inne firmy. . Jeżeli produkt ma te dwie właściwości, wówczas mówi się, że produkt posiada przewagi konkurencyjne.

Istnieją trzy strategie tworzenia przewagi konkurencyjnej. Pierwsza strategia to przywództwo cenowe. Dzięki tej strategii firma koncentruje się podczas opracowywania i wytwarzania produktu na kosztach.

Głównymi źródłami tworzenia przewag cenowych są:

racjonalne zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o zgromadzone doświadczenia;

korzyści skali wynikające z niższych kosztów na jednostkę produkcji w miarę wzrostu wielkości produkcji;

oszczędności na różnorodności w wyniku redukcji kosztów dzięki efektowi synergii występującemu przy wytwarzaniu różnych produktów;

optymalizacja relacji wewnątrz przedsiębiorstwa, pomagająca obniżyć koszty całej firmy;

integracja sieci dystrybucyjnych i systemów dostaw;

optymalizacja działań firmy w czasie;

położenie geograficzne działalności firmy, pozwalające na osiągnięcie redukcji kosztów poprzez wykorzystanie lokalnych cech.

Rozróżnianie to druga strategia budowania przewagi konkurencyjnej. Dzięki tej strategii firma stara się nadać produktowi coś wyróżniającego się, niezwykłego, co spodoba się kupującemu i za co będzie skłonny zapłacić. Strategia różnicowania ma na celu wyróżnienie produktu na tle konkurencji. Aby to osiągnąć, firma musi wyjść poza właściwości funkcjonalne produktu.

Trzecią strategią, którą firma może zastosować, aby stworzyć przewagę konkurencyjną w swoim produkcie, jest koncentrując się na interesach konkretnych konsumentów. W tym przypadku firma tworzy swój produkt specjalnie dla konkretnych klientów. Skoncentrowane tworzenie produktu wiąże się z tym, że albo zostaje zaspokojona jakaś nietypowa potrzeba określonej grupy osób (w tym przypadku produkt firmy jest bardzo wyspecjalizowany), albo tworzony jest specyficzny system dostępu do produktu (system sprzedaży i dostarczenie produktu). Realizując strategię skoncentrowanego tworzenia przewag konkurencyjnych, firma może jednocześnie wykorzystywać zarówno atrakcyjność cenową, jak i różnicowanie.

Jak widać, wszystkie trzy strategie budowania przewag konkurencyjnych mają istotne cechy wyróżniające, co pozwala stwierdzić, że firma musi sama określić, jaką strategię zamierza wdrożyć, a w żadnym wypadku nie mieszać tych strategii. Jednocześnie należy zauważyć, że istnieje pewne powiązanie pomiędzy tymi strategiami i to również firmy powinny brać pod uwagę przy tworzeniu przewag konkurencyjnych.

Tworzenie przewag konkurencyjnych rozpoczyna się od zidentyfikowania:

kupujący:

• rzeczywisty;

  potencjał;

  • lokalizacja kupujących;

    sposoby zakupu towarów;

    sposoby wpływania na klientów;

    prawdziwy produkt kupowany przez konsumentów;

    wartości konsumenckie towarów;

    gustów i upodobań.

Przy identyfikacji przewag konkurencyjnych wykorzystuje się analizę:

potencjał rynkowy;

trendy rynkowe;

perspektywy rozwoju przy założeniu niezmienionych technologii i struktury rynku;

czynniki wpływające na rozwój;

przewidywane przekształcenia struktury rynku na skutek:

• rozwój gospodarczy;

  zmiany gustów i preferencji;

  działania konkurentów;

oczekiwanych innowacji

• • gusta i preferencje;

    sposoby zaspokajania potrzeb;

    pomysły na cechy konsumenckie:

  stworzyć nowe cechy konsumenckie;

potrzeb, które nie są w pełni zaspokojone przez oferowane towary i usługi.

Przewagi konkurencyjne powstają w celu poszerzania i konsolidacji swojego udziału w rynku. Potencjał rynku pokazuje stopień jego atrakcyjności, co pomaga określić, jakie środki należy wydać, aby go zdobyć i utrzymać.

Wnioski do rozdziału 1:

1. Po przeanalizowaniu różnych opcji definiowania zarządzania strategicznego, które pojawiły się w okresie jego powstawania jako nauki, dowiedzieliśmy się, że genezę tego pojęcia można przedstawić za pomocą następującej sekwencji:

Budżetowanie Długoterminowe Strategiczne Strategiczne

I kontrola planowania planowania zarządzania

2. Nadal nie ma jednej definicji pojęcia zarządzania strategicznego. W tym rozdziale zbadaliśmy trzy główne podejścia do tej definicji („analiza środowiskowa”, „cele i środki” oraz metoda porównania zarządzania strategicznego z zarządzaniem operacyjnym). Po przeanalizowaniu wszystkich znanych możliwości zdefiniowania koncepcji zgodziliśmy się z O.S. Wikhansky’ego i za najpełniejszą uznają następującą definicję zarządzania strategicznego:

„Zarządzanie strategiczne to zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działalność produkcyjną na wymagania konsumentów, elastycznie reaguje i przeprowadza w organizacji zmiany w odpowiednim czasie, które odpowiadają wyzwaniom płynącym z otoczenia i pozwalają osiągnąć przewagi konkurencyjne, które łącznie umożliwiają organizacjom przetrwanie w dłuższej perspektywie przy jednoczesnej realizacji swoich celów.”

3. Po rozważeniu definicji takich pojęć, jak zarządzanie strategiczne, strategia, przewagi konkurencyjne, możemy wyróżnić następujące cechy zarządzania strategicznego:

Zarządzanie strategiczne w każdym w tej chwili ustala, co organizacja musi zrobić w teraźniejszości, aby osiągnąć swoje cele w przyszłości, opierając się na fakcie, że zmieni się otoczenie i zmienią się także warunki życia organizacji.

W przypadku zarządzania strategicznego to tak, jakby patrzeć z przyszłości na teraźniejszość, określać i wdrażać działania organizacji w chwili obecnej, zapewniając jej pewną przyszłość, a nie opracowywać planu czy opisu tego, co organizacja trzeba będzie zrobić w przyszłości.

Po pierwsze, zarządzanie strategiczne nie daje i nie może zapewnić dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości. Opis pożądanej przyszłości organizacji opracowany w zarządzaniu strategicznym nie jest szczegółowym opisem jej stanu wewnętrznego i pozycji w otoczeniu zewnętrznym, ale raczej zbiorem jakościowych życzeń dotyczących tego, w jakim stanie powinna znajdować się organizacja w przyszłości, jaką pozycję powinien zajmować na rynku i w biznesie, jaką kulturę organizacyjną posiadać, do jakich grup biznesowych należeć itp.

Po drugie, zarządzania strategicznego nie można sprowadzić do zestawu rutynowych zasad, procedur i schematów. Nie ma teorii, która nakazuje, co i jak robić przy rozwiązywaniu określonych problemów lub w określonych sytuacjach. Zarządzanie strategiczne to raczej pewna filozofia czy ideologia biznesu i zarządzania. Ogólnie rzecz biorąc, w praktyce zarządzanie strategiczne polega na:

Symbioza intuicji i sztuki najwyższego zarządzania w prowadzeniu organizacji w stronę celów strategicznych;

Wysoki profesjonalizm i kreatywność pracowników, zapewniający powiązanie organizacji z otoczeniem, aktualizację organizacji i jej produktów, a także realizację bieżących planów;

Aktywne zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację celów organizacji, w poszukiwaniu najlepszych sposobów osiągnięcia jej celów.

Po trzecie, aby proces zarządzania strategicznego zaczął być realizowany w organizacji, potrzebny jest ogromny wysiłek oraz duże nakłady czasu i zasobów. Konieczne jest wprowadzenie i wdrożenie planowania strategicznego, które zasadniczo różni się od opracowywania planów długoterminowych, które obowiązują w każdych warunkach.

Po czwarte, gwałtownie rosną negatywne konsekwencje błędów w foresightu strategicznym. W warunkach, gdy w krótkim czasie powstają zupełnie nowe produkty, radykalnie zmieniają się kierunki inwestycji, gdy nieoczekiwanie pojawiają się nowe możliwości biznesowe i znikają na naszych oczach możliwości, które istniały od wielu lat, cena za niewłaściwą prognozę i w związku z tym , gdyż błędy w wyborze strategicznym często stają się fatalne dla organizacji .

Po piąte, wdrażając zarządzanie strategiczne, często główny nacisk kładzie się na planowanie strategiczne. Jest to jednak całkowicie niewystarczające, gdyż plan strategiczny nie zapewnia jego pomyślnej realizacji. Tak naprawdę najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego. A to wiąże się przede wszystkim ze stworzeniem kultury organizacyjnej umożliwiającej realizację strategii, stworzeniem systemów motywacji i organizacji pracy, wytworzeniem pewnej elastyczności w organizacji itp.

ROZDZIAŁ 2 ANALIZA PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

2.1. Ogólny schemat procesu zarządzania strategicznego i charakterystyka jego etapów

Proces zarządzania strategicznego jest rodzajem procesu opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych i obejmuje ogólnie następujące etapy: diagnozowanie i strukturyzowanie problemów, tworzenie rozwiązania, wdrażanie rozwiązania, monitorowanie wdrażania i ocena rozwiązania.

Cechami procesu zarządzania strategicznego są:

złożoność opisu obiektów analizy, którą można przeprowadzić w językach werbalnych, strukturalno-logicznych i matematycznych;

niemożność pełnego opisu obiektów analizy, w wyniku czego przeważają zadania o słabej strukturze i nieustrukturyzowane;

wysoki stopień niepewności co do uzyskania rezultatów przy wdrażaniu decyzji (strategii);

obecność znacznej liczby zmiennych częściowo kontrolowanych i niekontrolowanych;

kryteria rozwiązywania problemów nie są jasno ustalone z góry i są wyjaśniane przez kierownictwo w miarę ich rozwiązywania;

proces jest bardzo pracochłonny i czasochłonny, wymaga znacznych kosztów i zaangażowania wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Proces zarządzania strategicznego przedstawiono na ryc. 1. Model ten stanowi uogólnienie złożonego i wieloaspektowego procesu zarządzania strategicznego.

Zdefiniowanie misji i celów.

Określanie misji i celów organizacji, uznawane za jeden z procesów zarządzania strategicznego, składa się z trzech podprocesów, z których każdy wymaga dużo i niezwykle odpowiedzialnej pracy. Pierwszy podproces polega na sformułowaniu misji firmy, która w skoncentrowanej formie wyraża sens istnienia firmy, jej cel. Misja nadaje oryginalności organizacji i nadaje szczególnego znaczenia pracy ludzi. Następnie następuje podproces definiowania celów długoterminowych. I ta część zarządzania strategicznego kończy się podprocesem wyznaczania celów krótkoterminowych. Sformułowanie misji i ustalenie celów firmy powoduje, że staje się jasne, po co firma działa i do czego dąży.

Analiza środowiska.

Analiza środowiskowa jest powszechnie uważana za oryginalny proces zarządzania strategicznego, ponieważ zapewnia zarówno podstawę do zdefiniowania misji i celów firmy, jak i opracowania strategii behawioralnych, które pozwolą firmie osiągnąć swoją misję i osiągnąć swoje cele.

Jedną z kluczowych ról każdego kierownictwa jest utrzymanie równowagi w interakcji organizacji z otoczeniem. Każda organizacja uczestniczy w trzech procesach:

pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego (wkład);

przekształcanie zasobów w produkty (transformacja);

transfer produktu do środowiska zewnętrznego (wyjście).

Zarządzanie ma na celu zapewnienie równowagi pomiędzy danymi wejściowymi i wyjściowymi. Gdy tylko ta równowaga zostanie zakłócona w organizacji, wkracza ona na ścieżkę śmierci. Współczesny rynek radykalnie zwiększył znaczenie procesu wyjścia w utrzymaniu tej równowagi. Znajduje to dokładne odzwierciedlenie w tym, że w strukturze zarządzania strategicznego pierwszym blokiem jest blok analizy środowiskowej.

Analiza środowiska obejmuje badanie jego trzech elementów:

makrośrodowisko;

bezpośrednie otoczenie;

środowisko wewnętrzne organizacji.

Identyfikacja alternatyw strategicznych.

Ten etap jest kluczowy dla procesu zarządzania strategicznego. Na tym etapie dokonuje się uogólnionej oceny wpływu wszystkich czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, określa się pozycję przedsiębiorstwa na rynku, identyfikuje sytuacje i cele strategiczne oraz możliwe (alternatywne) sposoby ich rozwiązania.

Wybór strategii.

Spośród szeregu zidentyfikowanych alternatyw wybierana jest strategia według określonych kryteriów, przy tworzeniu których decydującą rolę odgrywają menedżerowie najwyższego szczebla organizacji. Obecnie opracowano narzędzia, które umożliwiają dokonanie takiego wyboru.

Wdrażanie strategii.

Specyfika procesu wdrażania strategii polega na tym, że nie jest to proces jej wdrażania, a jedynie tworzy podstawę do wdrożenia strategii i osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Bardzo często zdarzają się przypadki, gdy firmy nie są w stanie wdrożyć obranej strategii. Dzieje się tak dlatego, że albo analiza została przeprowadzona nieprawidłowo i wyciągnięto błędne wnioski, albo w środowisku zewnętrznym nastąpiły nieprzewidziane zmiany. Często jednak strategia nie jest wdrażana, ponieważ zarząd nie jest w stanie odpowiednio przyciągnąć istniejącego potencjału firmy do wdrożenia strategii. Dotyczy to w szczególności wykorzystania potencjału ludzkiego.

Głównym zadaniem etapu realizacji strategii jest stworzenie warunków niezbędnych do pomyślnej realizacji strategii. Zatem realizacja strategii to wdrożenie zmian strategicznych w organizacji, doprowadzenie jej do stanu, w którym organizacja jest gotowa do wdrożenia strategii.

Kontrola i ocena strategii.

Ocena i monitorowanie realizacji strategii jest logicznym procesem końcowym realizowanym w zarządzaniu strategicznym. Proces ten zapewnia stabilne sprzężenie zwrotne pomiędzy postępem procesu osiągania celów a rzeczywistymi celami stojącymi przed organizacją.

Główne zadania każdej kontroli są następujące:

określenie, co i za pomocą jakich wskaźników należy sprawdzić;

ocena stanu kontrolowanego obiektu zgodnie z przyjętymi normami, przepisami lub innymi wzorcami;

określenie przyczyn odchyleń, jeżeli w wyniku oceny zostaną ujawnione;

dokonanie dostosowań, jeśli jest to konieczne i możliwe.

W przypadku monitorowania realizacji strategii zadania te nabierają bardzo specyficznej specyfiki, gdyż kontrola strategiczna ma na celu sprawdzenie, w jakim stopniu realizacja strategii prowadzi do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. To zasadniczo odróżnia kontrolę strategiczną od kontroli zarządczej czy operacyjnej, ponieważ nie jest ona zainteresowana prawidłową realizacją strategii ani prawidłową realizacją poszczególnych zadań, funkcji i operacji. Kontrola strategiczna koncentruje się na ustaleniu, czy możliwa jest realizacja przyjętej strategii w przyszłości i czy jej realizacja doprowadzi do osiągnięcia wyznaczonych celów. Korekty na podstawie wyników kontroli strategicznej mogą dotyczyć zarówno realizowanej strategii, jak i celów przedsiębiorstwa.

2.2. Misja i cele organizacji

Żadna organizacja nie może skutecznie przetrwać w konkurencyjnym otoczeniu, jeśli nie ma jasno określonych wytycznych, kierunków, które wyznaczają do czego dąży, co chce osiągnąć poprzez swoje działania. Stara mądrość głosząca, że ​​dla statku, którego załoga nie wie, dokąd płynie, nie ma pomyślnego wiatru, w przenośni ilustruje tę kwestię. Ale zasada celu w działaniu organizacji nie powstaje tylko dlatego, że musi ona mieć wytyczne, aby nie zginąć w zmieniającym się otoczeniu.

Misja, określając po co została stworzona i istnieje organizacja, nadaje działaniom ludzi sens i celowość, pozwalając im lepiej widzieć i uświadamiać sobie nie tylko to, co powinni robić, ale także dlaczego wykonują swoje działania. Istnieje szerokie i wąskie rozumienie misji.

W szerokim znaczeniu misja- taka jest filozofia i cel, sens istnienia organizacji.

Filozofia organizacji określa wartości, przekonania i zasady, według których organizacja zamierza prowadzić swoją działalność. Cel określa działania, które organizacja zamierza prowadzić i jakiego rodzaju organizacją zamierza być. Filozofia organizacji rzadko się zmienia. Jeśli chodzi o drugą część misji, może ona być zróżnicowana w zależności od głębokości ewentualnych zmian w organizacji i otoczeniu jej funkcjonowania.

W wąskim znaczeniu misja- to sformułowane stwierdzenie dotyczące tego, po co lub z jakiego powodu istnieje organizacja, tj. misję rozumie się jako stwierdzenie ujawniające sens istnienia organizacji, w którym manifestuje się różnica między tą organizacją a podobnymi.

Prawidłowo określona misja, choć ma zawsze ogólne znaczenie filozoficzne, koniecznie zawiera jednak coś, co czyni ją wyjątkową w swoim rodzaju, charakteryzującą właśnie organizację, w której została rozwinięta. Następnie porozmawiamy o misji w wąskim znaczeniu.

Ryż. 2 Związek pomiędzy ustawieniem strategicznym, celami i zadaniami organizacji

Jeśli misja wyznacza ogólne wytyczne, kierunki funkcjonowania organizacji, wyrażające sens jej istnienia, to konkretny stan końcowy, do którego organizacja dąży w każdym momencie czasu, jest ustalony w postaci jej celów. Inaczej mówiąc, cele to określony stan indywidualnych cech organizacji, którego osiągnięcie jest dla niej pożądane i ku któremu zmierzają jej działania.

Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu organizacji, cele muszą posiadać szereg cech:

Konkretne i mierzalne cele. Wyrażając swoje cele w konkretnych, mierzalnych kategoriach, zarządzanie tworzy jasne ramy odniesienia dla późniejszych decyzji i oceny postępów. Menedżerowie średniego szczebla będą mieli wytyczne umożliwiające podjęcie decyzji, czy należy włożyć większy wysiłek w szkolenie i rozwój pracowników. Łatwiej będzie także określić, jak dobrze organizacja pracuje nad osiągnięciem swoich celów. Jak dowiemy się później, staje się to istotne przy wykonywaniu funkcji kontrolnych.

Orientacja celów w czasie.

Specyficzny horyzont prognozy to kolejna cecha skutecznych celów. Należy precyzyjnie określić nie tylko to, co organizacja chce osiągnąć, ale także w ogóle, kiedy rezultat powinien zostać osiągnięty. Cele są zwykle wyznaczane na długie lub krótkie okresy czasu. Osiągalne cele

. Postawienie sobie celu przekraczającego możliwości organizacji, czy to ze względu na niewystarczające zasoby, czy też czynniki zewnętrzne, może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji. Jeśli cele nie będą możliwe do osiągnięcia, chęć osiągnięcia sukcesu przez pracowników zostanie zablokowana, a ich motywacja osłabnie. Ponieważ w życiu codziennym często łączy się nagrody i awanse z osiąganiem celów, nieosiągalne cele mogą sprawić, że środki stosowane przez organizację do motywowania pracowników będą mniej skuteczne.

Wzajemne wspieranie celów.

Oznacza to, że działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny zakłócać osiągnięcia innych celów.

Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy kierownictwo wyższego szczebla zdefiniuje je poprawnie, następnie skutecznie je zinstytucjonalizuje, zakomunikuje i będzie zachęcać do ich realizacji w całej organizacji. Proces zarządzania strategicznego zakończy się sukcesem w takim stopniu, w jakim kierownictwo wyższego szczebla będzie zaangażowane w wyznaczanie celów i w zakresie, w jakim cele te odzwierciedlają wartości kierownictwa i realia firmy.

Pierwszym krokiem w analizie czynników środowiskowych jest zebranie informacji o trendach społecznych, ekonomicznych, politycznych i technologicznych zachodzących w otoczeniu organizacji. Często odbywa się to poprzez przypisanie do organizacji konkretnych osób lub zaproszenie zewnętrznych konsultantów, których zadaniem jest monitorowanie różnych źródeł informacji, takich jak czasopisma branżowe, książki i gazety, systemy informacyjne, Internet, biblioteki, badania prowadzone na uniwersytetach i w instytutach badawczych, dostawcy, dystrybutorzy, nabywcy, konkurenci itp. Specjaliści ci składają okresowe raporty z przeglądów kierownictwu (menedżerze najwyższego szczebla) odpowiedzialnemu za organizację badań czynników środowiskowych. W dużych organizacjach tego rodzaju praca jest wykonywana cały czas.

Menedżerowie oceniają środowisko zewnętrzne według trzech parametrów:

Oceń zmiany, które wpływają na różne aspekty bieżącej strategii.

Określ, które czynniki stanowią zagrożenie dla aktualnej strategii firmy. Monitorowanie działań konkurencji pozwala przygotować zarząd na potencjalne zagrożenia.

Dostosowując plan, określ, które czynniki stwarzają większe możliwości osiągnięcia celów całej firmy.

Do podstawowych czynników decydujących o wyborze strategicznym przedsiębiorstwa należą:

czynniki zewnętrzne:

• warunki i ustawodawstwo społeczne, polityczne, publiczne;

  atrakcyjność branży, warunki konkurencyjne;

  szanse i zagrożenia dla firmy itp.

czynniki wewnętrzne:

• mocne i słabe strony firmy, konkurencyjna pozycja rynkowa;

  ambicje osobiste, filozofia biznesu, zasady etyczne;

  cena akcji i kultura firmy itp.

Interakcja czynników jest zwykle złożona i ma specyficzne różnice dla branży i przedsiębiorstwa.

Z reguły strategia nie gwarantuje sukcesu, jeśli nie zostanie wytyczona granica między sytuacją wewnętrzną i zewnętrzną, nie zapewni się uzyskania znaczących przewag konkurencyjnych i nie poprawi się wyników firmy.

Ryc.3. Czynniki determinujące wybór strategiczny przedsiębiorstwa

Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne muszą być brane pod uwagę i zasadniczo determinują strategię: pozwalają przeanalizować znaczenie poszczególnych czynników i ich wpływ na strategię, ocenić inicjatywy strategiczne i określić strategie, którym odpowiada dana sytuacja. Z reguły strategia nie gwarantuje sukcesu, jeśli nie zostanie wytyczona granica między sytuacją wewnętrzną i zewnętrzną, nie zapewni się uzyskania znaczących przewag konkurencyjnych i nie poprawi się wyników firmy.

2.3.1. Czynniki zewnętrzne

Klasyfikacja czynników środowiskowych. Główne czynniki środowiskowe wpływające na zachowanie organizacji można podzielić na cztery duże grupy:

polityczne i prawne;

gospodarczy;

społeczne i kulturalne;

techniczny.

Stanowią one części kompleksowej analizy środowiska i rozważymy każdy z nich po kolei.

Czynniki polityczne i prawne. Różne czynniki legislacyjne i rządowe mogą wpływać na poziom istniejących szans i zagrożeń w działalności organizacji. Takich czynników jest wiele, a jeszcze więcej różnych ich kombinacji.

Niektóre z tych czynników wpływają na wszystkie organizacje biznesowe, jak na przykład zmiany w przepisach podatkowych. Inne – tylko w przypadku niewielkiej liczby firm działających na rynku, np. ustawodawstwo antymonopolowe. Jeszcze inne mają znaczenie przede wszystkim dla organizacji politycznych, np. układ sił politycznych czy wyniki wyborów do Dumy Państwowej. Jednak w takim czy innym stopniu, bezpośrednio lub pośrednio, czynniki polityczne i prawne wpływają na wszystkie organizacje. Przykładowo na producenta zabawek będą miały wpływ standardy bezpieczeństwa zabawek, zmiany zasad importu i eksportu surowców, sprzętu, technologii i gotowych produktów, zmiany w polityce podatkowej rządu itp.

Siły ekonomiczne. Istnieje wiele czynników ekonomicznych, które mogą mieć wpływ na organizację. Na przykład, jak dostępna jest pożyczka, jaki wpływ mają kursy wymiany, ile podatków będziesz musiał zapłacić i wiele innych. Na zdolność organizacji do utrzymania rentowności bezpośrednio wpływa ogólny stan i dobrobyt gospodarki oraz etap rozwoju cyklu koniunkturalnego.

Analizując sytuację zewnętrzną konkretnej organizacji, należy ocenić szereg wskaźników ekonomicznych:

Stopa procentowa(poziom stóp procentowych) w gospodarce ma istotny wpływ na popyt konsumpcyjny.

Kursy wymiany walut określić wartość rubla w stosunku do wartości jednostek monetarnych innych krajów. Zmiany kursów walut bezpośrednio wpływają na konkurencyjność produktów organizacji, jeśli eksportuje ona towary na rynek światowy.

Tempo wzrostu gospodarczego wpływa na szanse i zagrożenia dla organizacji. Kiedy następuje wzrost gospodarczy, rosną wydatki konsumenckie, co powoduje presję konkurencyjną na organizację w związku z szybkim wzrostem liczby przedsiębiorstw na atrakcyjnym obszarze. Spadek wzrostu gospodarczego itp. ograniczenie wydatków konsumpcyjnych prowadzi także do wzrostu presji konkurencyjnej spowodowanej chęcią utrzymania się przedsiębiorstw w branży w obliczu zagrożenia kryzysem.

Inflacja. Rządy większości krajów świata podejmują znaczące wysiłki w celu ograniczenia inflacji. Zazwyczaj konsekwencją tych wysiłków jest obniżka stóp procentowych i tym samym oznaki wzrostu gospodarczego.

Oprócz wymienionych, istnieją inne czynniki ekonomiczne: struktura konsumpcji i jej dynamika; warunki ekonomiczne w obcych krajach; wskaźniki bilansu handlowego; zmiana popytu; polityka monetarna i finansowa; trendy na rynku papierów wartościowych; poziom wydajności pracy w branży i dynamika jej wzrostu; dynamika PKB; stawki podatkowe.

Społeczne i kulturalne Czynniki kształtują styl naszego życia, pracy, konsumpcji i mają znaczący wpływ na niemal wszystkie organizacje. Nowe trendy kreują typ konsumenta, a co za tym idzie – zapotrzebowanie na inne dobra i usługi, wyznaczając nowe strategie organizacji.

Możemy wymienić główne czynniki społeczno-kulturowe, z którymi najczęściej spotykają się organizacje: płodność; śmiertelność; współczynniki imigracji i intensywności emigracji; średni wskaźnik oczekiwanej długości życia; dochód rozporządzalny; styl życia; standardy edukacyjne; nawyki zakupowe; stosunek do pracy; stosunek do odpoczynku; podejście do jakości towarów i usług; wymóg kontroli zanieczyszczeń; oszczędność energii; stosunek do rządu; problemy stosunków międzyetnicznych; odpowiedzialność społeczna; dobrobyt społeczny.

Czynniki technologiczne. Ich wpływ na organizacje jest często tak oczywisty, że uważa się je za główny motor postępu przemysłowego – i szerzej – społecznego. Rewolucyjne zmiany technologiczne i odkrycia ostatnich dziesięcioleci, takie jak produkcja robotyczna, przenikanie komputerów do codziennego życia człowieka, nowe rodzaje komunikacji, transportu, broni i wiele innych, stwarzają ogromne możliwości i poważne zagrożenia, których wpływ menedżerowie muszą rozpoznać i oceniać.

2.3.2. Czynniki wewnętrzne

Różnica pomiędzy analizą otoczenia wewnętrznego a analizą konkurencji polega na możliwości uzyskania takiej ilości informacji, jaka jest potrzebna do uzasadnienia wniosków i podjęcia skutecznych decyzji.

Analiza powinna obejmować:

ocena bieżących strategii;

analiza wykorzystania potencjału organizacji;

analiza porównawcza przewag konkurencyjnych;

identyfikacja mocnych i słabych stron;

identyfikacja problemów strategicznych (zadań).

Największe zainteresowanie budzi identyfikacja mocnych i słabych stron. Przez mocne strony organizacji rozumie się wszystko, co zapewnia jej przewagę nad konkurencją.

Mocne strony: wysokie kompetencje, wystarczające zasoby finansowe, zaawansowana technologia, dobre zarządzanie, wysoka etyka pracy, wykwalifikowana kadra zarządzająca, dobry system zarządzania jakością produktów i procesów itp.

Słabości organizacji uniemożliwiają jej osiągnięcie przewagi nad konkurencją.

Słabe strony: przestarzały sprzęt, wysokie koszty produkcji, brak jasnych strategii rozwoju, brak zasobów finansowych lub innych, przestarzała struktura organizacyjna, słabe zrozumienie rynku itp.

Analiza mocnych i słabych stron charakteryzuje badanie środowiska wewnętrznego organizacji. Środowisko wewnętrzne składa się z kilku komponentów, z których każdy zawiera zestaw kluczowych procesów i elementów organizacji (typy biznes), którego stan łącznie określa potencjał i możliwości, jakie posiada organizacja. Środowisko wewnętrzne obejmuje komponenty marketingowe, finansowe, produkcyjne oraz kadrowo-organizacyjne, z których każdy ma swoją własną strukturę.

Ponadto środowisko wewnętrzne jest całkowicie przesiąknięte kulturą organizacyjną, która podobnie jak poszczególne elementy środowiska wewnętrznego powinna zostać poddana najpoważniejszemu badaniu w procesie analizy środowiska wewnętrznego organizacji. Ponieważ kultura organizacyjna nie ma jednoznacznego przejawu, jej analiza na płaszczyźnie formalnej jest bardzo trudna. Choć oczywiście można spróbować fachowo ocenić takie czynniki, jak obecność misji jednoczącej działania pracowników za pomocą danej formy; obecność pewnych wspólnych wartości; duma ze swojej organizacji; system motywacyjny wyraźnie powiązany z wynikami pracowników; klimat psychologiczny w zespole itp.

Można prześledzić możliwe kombinacje cech sytuacji rynkowej z mocnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa, wykorzystując jeŁADOWAĆ-analiza.

Sytuacyjne lub „ŁADOWAĆ-analiza” (pierwsze litery angielskich słów:S mocne strony– mocne strony;W skłonności– słabości;O szanse- możliwości;T grozi– niebezpieczeństwa, zagrożenia) można prowadzić zarówno dla organizacji jako całości, jak i dla poszczególnych rodzajów działalności. Jej wyniki są następnie wykorzystywane przy opracowywaniu planów strategicznych i marketingowych.

Metodologia analizy SWOT polega w pierwszej kolejności na identyfikacji mocnych i słabych stron oraz zagrożeń i szans, a następnie na ustaleniu między nimi łańcuchów powiązań, które później można wykorzystać do formułowania strategii organizacji.

Technologia wykonania a polega na zestawieniu macierzy, której postać pokazano na ryc. 4.

	Możliwości 1. Wejście na nowe rynki 2 Rozszerzenie produkcji 3. itd.	Zagrożenia 1. pojawienie się nowych konkurentów 2. spowolnienie wzrostu rynku 3. itd.
Mocne strony 1. istnieje portfel projektów	Siła i szansa	Władza i zagrożenia
2. doskonała technologia
3. itp.
Słabe strony	Słabość i szansa	Słabe strony i zagrożenia
1. niedobór kapitał obrotowy
2. odejście wykwalifikowanego personelu z przedsiębiorstwa
3. itp.

Ryż. 4. MatrycaŁADOWAĆ

Pole I obejmuje strategie wykorzystujące mocne strony organizacji do realizacji jej szans, które pojawiły się na rynku.

Pole II – strategie wykorzystujące mocne strony w celu eliminacji zagrożeń.

III – strategie minimalizujące słabość organizacji, wykorzystujące szanse, jakie stwarza sytuacja.

IV – strategie minimalizujące słabe strony organizacji i zagrożenia, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym.

Celem analizy SWOT jest dostarczenie specjalistowi wszelkich informacji niezbędnych do określenia możliwych strategii i ich kombinacji.

Dalsze działania powinny polegać na skompresowaniu objętości informacji, wyeksponowaniu jej przy wykorzystaniu istniejących czynników i problemów

2.4. Opracowanie i wybór alternatyw strategicznych

Gdy kierownictwo zrównoważy zewnętrzne zagrożenia i szanse z wewnętrznymi mocnymi i słabymi stronami, może określić strategię, którą należy zastosować.

2.4.1. Alternatywy strategiczne

Jednym z głównych problemów zarządzania strategicznego jest stopień zasadności wyboru określonego kierunku rozwoju. Pomimo ograniczonej liczby celów, jakie zwykle realizuje firma, zawsze istnieją alternatywy w wyborze sposobów osiągnięcia tych celów. Zdecydowana większość znanych rozwiązań w tym obszarze sprowadza się do formatu wygodnego do refleksji i dyskusji: wszelkiego rodzaju macierze i diagramy. Proces zarządzania strategicznego zakłada, że ​​w każdym okresie zostaną wybrane alternatywy, które pozwolą na osiągnięcie celów z maksymalnym efektem.

Wybór strategiczny polega na opracowaniu szeregu alternatyw strategicznych w oparciu o cele firmy, jej mocne i słabe strony oraz zewnętrzne możliwości i zagrożenia. Każda strategiczna alternatywa może reprezentować możliwe kierunki działania. Na tym etapie pojawia się główne pytanie: jakie kierunki rozwoju strategicznego wydają się najbardziej akceptowalne? Podczas opracowywania strategii ważne jest rozważenie jak największej liczby opcji, ponieważ istnieje tendencja do uwzględniania tylko najbardziej oczywistych akceptowalnych opcji i odrzucania pozostałych na wczesnym etapie opracowywania rozwiązań alternatywnych. Jednak taka ocena jest zawsze subiektywna. Oczywiste opcje niekoniecznie są najlepsze. I ta okoliczność może pozbawić opcji, które przy bardziej szczegółowym badaniu na etapie oceny opcji ujawniłyby ich zalety.

Proces analizy strategicznej musi ocenić różne opcje strategii korporacyjnej. Aby wybrać tę czy inną opcję, twórcy strategii porównują je ze sobą, biorąc pod uwagę stopień, w jakim każda z nich jest w stanie osiągnąć cele organizacji. Optymalny wariant strategii powinien zapewniać najlepszą równowagę pomiędzy mocnymi i słabymi stronami organizacji, szansami i zagrożeniami otoczenia zewnętrznego.

Organizacja stoi przed czterema głównymi alternatywami strategicznymi. Chociaż istnieje wiele odmian każdej z tych alternatyw, skupimy naszą uwagę na wyborze ogólnej strategii.

Przyjrzyjmy się każdej z tych alternatyw, powodom, dla których firmy realizują taką, a nie inną strategię, oraz momentowi, w którym dana strategia ma największe szanse powodzenia. Te cztery alternatywy obejmują ograniczony wzrost, wzrost, kurczenie się i kombinację tych trzech strategii.

Ograniczony wzrost. Strategiczną alternatywą, za którą podąża większość organizacji, jest ograniczony wzrost. Strategia ograniczonego wzrostu charakteryzuje się wyznaczaniem celów na podstawie tego, co zostało osiągnięte, po uwzględnieniu inflacji. Strategię ograniczonego wzrostu stosuje się w dojrzałych branżach o statycznej technologii, gdy organizacja jest w dużej mierze zadowolona ze swojej pozycji. Organizacje wybierają tę alternatywę, ponieważ jest to najłatwiejsze, najwygodniejsze i najmniej ryzykowne rozwiązanie.

Wysokość Strategia rozwoju realizowana jest poprzez coroczne znaczące podnoszenie poziomu celów krótko- i długoterminowych powyżej poziomu z roku poprzedniego. Drugą najczęściej wybieraną alternatywą jest strategia rozwoju. Znajduje zastosowanie w dynamicznie rozwijających się gałęziach przemysłu, charakteryzujących się szybko zmieniającymi się technologiami. W ślad za nią mogą pójść menedżerowie chcący zdywersyfikować swoje firmy, aby uciec od stagnacji na rynkach. W niestabilnej branży brak wzrostu może oznaczać bankructwo. W statycznej branży brak wzrostu lub brak dywersyfikacji może prowadzić do atrofii rynków i braku zysków.

Wzrost może być wewnętrzny lub zewnętrzny. Strategie wewnętrznego wzrostu reprezentują rozwój rynku lub rozwój produktu, lub jedno i drugie, jednocześnie lub sekwencyjnie, poprzez wykorzystanie zasobów organizacyjnych. Tabela 2 przedstawia cztery strategie wewnętrzne.

Tabela 2

Połączenie strategii rynku produktowego

	Produkty
	Istniejący
Istniejący	Penetracja lub koncentracja rynku. Poleganie na jednym produkcie na jednolitym rynku. Skoncentruj się na znaczącym zwiększeniu udziału w rynku.	Modyfikacja, rozwój lub aktualizacja produktu. Oferowanie nowych produktów na istniejących rynkach. Wydłużenie lub wydłużenie cyklu życia produktu.
	Rozwój rynku. Dostawa istniejącego towaru na nowe obszary. Wykorzystaj istniejące mocne strony, umiejętności i zdolności.	Wewnętrzna dywersyfikacja technologii i rynków. Niepowiązana dywersyfikacja, gdy produkty nie są ze sobą powiązane istniejących produktów lub rynki

Wzrost zewnętrzny może mieć formę wzrostu pionowego lub poziomego w pokrewnych branżach. Wzrost może prowadzić do konglomeratów, czyli łączenia się firm z niepowiązanych branż. Obecnie najbardziej oczywistą i uznaną formą wzrostu są fuzje przedsiębiorstw.

Zmniejszenie. Najrzadziej wybieraną przez menedżerów alternatywą, często nazywaną strategią ostatniej szansy, jest strategia downsizingu. Poziom realizowanych celów jest niższy od tego, co osiągnięto w przeszłości. W rzeczywistości dla wielu firm redukcja rozmiaru może oznaczać zdrową ścieżkę do usprawnienia i zmiany kierunku działalności.

W ramach alternatywy redukcji może istnieć kilka opcji:

Likwidacja. Najbardziej radykalną opcją redukcji jest całkowita sprzedaż zapasów i aktywów organizacji.

Odcięcie nadmiaru. Firmy często uważają za korzystne oddzielenie od siebie pewnych działów lub rodzajów działalności.

Redukcja i zmiana ostrości. W sytuacji spowolnienia gospodarczego wiele firm uważa za konieczne ograniczenie części swojej działalności w celu zwiększenia zysków.

Strategie downsizingu stosuje się najczęściej wtedy, gdy wyniki firmy stale się pogarszają, w czasie pogorszenia koniunktury gospodarczej lub po prostu w celu ratowania organizacji.

Połączenie. Strategię łączenia wszystkich alternatyw będą najprawdopodobniej realizować duże firmy, działające w kilku branżach. Strategia łączona to kombinacja dowolnej z trzech wymienionych strategii – ograniczonego wzrostu, wzrostu i kurczenia się.

2.4.2. Wybór strategii

Po rozważeniu dostępnych alternatyw strategicznych kierownictwo wybiera konkretną strategię. Celem jest wybór strategicznej alternatywy, która zmaksymalizuje długoterminowe wyniki organizacji. Chociaż wybór ogólnej strategii jest zarówno prawem, jak i obowiązkiem kierownictwa wyższego szczebla, ostateczny wybór ma głęboki wpływ na całą organizację. Aby dokonywać skutecznych wyborów strategicznych, kadra kierownicza wyższego szczebla musi mieć jasną, wspólną wizję firmy i jej przyszłości. Wybór strategiczny musi być zdecydowany i jednoznaczny. Zaangażowanie w konkretny wybór często ogranicza przyszłą strategię, dlatego decyzja musi zostać poddana dokładnemu badaniu i ocenie.

Wybór strategii jest ograniczony warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi i zależy od zasobów przedsiębiorstwa oraz ryzyka, jakie skłonni są podjąć menedżerowie firmy.

Dlatego przy wyborze strategii warto stworzyć tabelę zawierającą ocenę czynników wpływających na wybór strategii. Przykład takiej tabeli podano poniżej.

Tabela 3

Skład czynników branych pod uwagę przy wyborze strategii

	Wpływ czynnika
	Poziom ryzyka nie powinien przekraczać 25%
2. Wysokość środków finansowych	Dostępne zasoby finansowe to nie więcej niż 25 milionów rubli.
3. Stosunek personelu przedsiębiorstwa do ewentualnych zmian	Ze strony personelu nie oczekuje się żadnego oporu, ponieważ obecna sytuacja prowadzi do pogorszenia sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa
4. Oczekiwane rezultaty działania po wdrożeniu strategii	Wzrost zysku o 10% rocznie. Wzmacnianie pozycji konkurencyjnej na rynku produktowym...

Analiza czynników pozwoli na ograniczenie liczby możliwych strategii do minimum i ocenę możliwości zapewnienia przez przedsiębiorstwo wybranych strategii niezbędnej ilości zasobów pracy, finansowych, intelektualnych i innych. Wyboru strategii można dokonać także na podstawie ustalonych kryteriów, których spełnienie jest obowiązkowe.

Na strategiczne wybory dokonywane przez menedżerów wpływa wiele czynników. Oto niektóre z nich:

Ryzyko. Jaki poziom ryzyka zarząd uważa za akceptowalny? Ryzyko jest faktem w firmie, ale wysoki poziom ryzyka może ją zniszczyć.

Znajomość wcześniejszych strategii. Często, świadomie lub nieświadomie, na kierownictwo wpływają przeszłe alternatywy strategiczne wybrane przez firmę.

Reakcja na właścicieli. Dość często akcjonariusze ograniczają elastyczność zarządu w wyborze konkretnej alternatywy strategicznej.

Czynnik czasu. Czynnik czasu w podejmowaniu decyzji może przyczynić się do sukcesu lub porażki organizacji. Wdrożenie nawet dobrego pomysłu w złym momencie może doprowadzić do upadku organizacji.

2.5. Wdrażanie i kontrola realizacji strategii

Wybór strategii nie jest zadaniem łatwym, ale jeszcze trudniejszym jest dobór odpowiednich narzędzi monitorujących postęp realizacji strategii i oceniających jej rezultaty. Wybór odpowiednich środków kontroli strategicznej pozwala obniżyć koszty realizacji strategii i skrócić czas restrukturyzacji pracy korporacji.

2.5.1.Proces wdrażania strategii

Ogólnie proces wdrażania strategii można przedstawić w formie diagramu (ryc. 5)

Ryż. 5 Proces wdrażania strategii

Szczególnie istotne działania w realizacji strategii to:

Opracowanie opcji awaryjnej. Opcję tę stosuje się w przypadku konieczności zareagowania na istotne zmiany w otoczeniu organizacyjnym, które mogą faktycznie nastąpić. Aby skutecznie reagować na zmiany w otoczeniu, konieczne jest systematyczne monitorowanie rzeczywistych zmian i korelowanie ich z planowanymi, dla czego konieczne jest również określenie cykliczności kontroli. Zazwyczaj takie opcje są poddawane przeglądowi co roku.

Rozwój struktury organizacyjnej. Aby skutecznie wdrożyć przyjętą strategię, organizacja musi posiadać określoną strukturę zapewniającą maksymalne możliwości jej realizacji. Rozwój struktury obejmuje podział odpowiedzialności za realizację zadań i uprawnień decyzyjnych w organizacji.

Należy także zdecydować, jaką strukturę powinna mieć organizacja: poziomą czy pionową (scentralizowane czy zdecentralizowane podejmowanie decyzji), w jakim stopniu powinna być podzielona na w miarę niezależne grupy robocze itp. Wybór systemu zarządzania organizacją. To personel decyduje o powodzeniu realizacji strategii. Może również wymagać dostosowania różne systemy

, używany do zarządzania organizacją. Polityka organizacyjna.

Odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania strategicznego. Działalność polityczna organizacji jest faktem, ponieważ różne grupy mają swoje własne cele i programy, a konflikt między nimi jest dość prawdopodobny. Najważniejszymi rezultatami takich konfliktów są walka i tworzenie koalicji, które odgrywają ważną rolę w procesie zarządzania strategicznego, zwłaszcza że zmiana strategiczna ma tendencję do wysuwania tej walki sił na pierwszy plan. Realizacja strategii obejmuje wybór jednostki organizacyjnej i systemów kontroli.

Wymaga to wspólnych działań i koordynacji pomiędzy różnymi działami.

W procesie realizacji strategii każdy szczebel zarządzania rozwiązuje swoje specyficzne zadania i realizuje przypisane mu funkcje. Decydująca rola należy do najwyższego kierownictwa. Jej działania na etapie realizacji strategii można przedstawić w formie pięciu kolejnych etapów.

Pierwszy etap- pogłębione badanie stanu środowiska, celów i opracowanych strategii. Na tym etapie rozwiązywane są następujące główne zadania:

ostateczne zrozumienie istoty określonych celów, opracowanych strategii, ich poprawności i zgodności między sobą, a także ze stanem środowiska.

Dzięki temu wydawana jest ostateczna zgoda na wdrożenie strategii. Jednocześnie możliwe są korekty w przypadku, gdy w otoczeniu zaszły zmiany, a także w przypadku wykrycia niedociągnięć we wcześniej przeprowadzonej analizie i opracowaniu celów i strategii;

szersze komunikowanie idei strategii i znaczenia celów pracownikom firmy, w celu przygotowania gruntu pod pogłębione zaangażowanie pracowników w proces wdrażania strategii. Drugi etap

jest to, że najwyższe kierownictwo musi podejmować decyzje dotyczące efektywnego wykorzystania zasobów firmy. Na tym etapie dokonuje się oceny zasobów, podejmuje się decyzje o ich podziale, a także o stworzeniu warunków dla zainteresowanych zaangażowania pracowników w proces wdrażania strategii. Ważnym zadaniem rozwiązywanym na tym etapie jest dopasowanie zasobów do realizowanych strategii. NA trzeci etap

kierownictwo wyższego szczebla podejmuje decyzje dotyczące struktury organizacyjnej. Określa się zgodność istniejącej struktury organizacyjnej z przyjętymi do wdrożenia strategiami iw razie potrzeby dokonuje się odpowiednich zmian w strukturze organizacyjnej spółki. Czwarty etap

polega na przeprowadzeniu niezbędnych zmian w firmie, bez których nie da się rozpocząć wdrażania strategii. Zmiany nie mogą być dokonywane bez uwzględnienia obiektywnych czynników, które określają warunki i możliwości takich zmian. Często potrzeba kilku lat, aby dokonać poważnych zmian w firmie. Udział najwyższego kierownictwa w realizacji strategii polega na tym, że dokonuje ono przeglądu planu wdrożenia strategii, jeśli pilnie wymagają tego nowe okoliczności. Plan strategiczny nie jest dogmatem i oczywiście może i powinien podlegać modyfikacjom w określonych okolicznościach. Jednak ważne jest również, aby unikać zmiany planu, gdy pojawią się nowe okoliczności. Nowy plan może zostać przyjęty, jeżeli obiecuje znacznie większe korzyści niż dotychczasowy plan.

2.5.2. Kontrola strategiczna

Opracowanie strategii pozwala organizacji określić kierunek i sposób jej zbliżania się do celów; realizacja strategii stwarza warunki, aby organizacja mogła wdrożyć swoją strategię. Może się wydawać, że jeśli strategia została wybrana prawidłowo i stworzono warunki niezbędne do jej realizacji, to na dalszym etapie jej realizacji nie powinny pojawić się żadne poważne trudności i problemy. Być może tak by było, gdyby otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji było stałe lub całkowicie przewidywalne. W rzeczywistości biznes działa w bardzo zmiennym środowisku. Dlatego też kierownictwo stoi przed bardzo poważnym zadaniem monitorowania, jak dobrze organizacja zmierza do swoich celów, a także określenia, czy będzie w stanie je osiągnąć, a jeśli nie, co powinna zmienić w swoim zachowaniu.

Kontrola strategiczna nie ma na celu sprawdzenia, czy strategia jest wdrażana prawidłowo, czy nieprawidłowo. Jego zadaniem jest zrozumienie, czy realizacja strategii doprowadzi do osiągnięcia jej celów. Zadanie to określa sposób budowy systemu kontroli strategicznej.

Wymagania informacyjne. Aby system kontroli strategicznej był skuteczny, musi spełniać szereg wymagań. Do najważniejszych wymagań dotyczących informacji pochodzących z systemu sterowania należą:

informacje muszą zostać otrzymane w odpowiednim czasie, aby można było podjąć niezbędne decyzje w celu dostosowania strategii;

informacja musi zawierać prawidłowe dane, które adekwatnie odzwierciedlają stan kontrolowanych procesów;

informacja musi wskazywać dokładny czas jej otrzymania i dokładny czas, którego dotyczy.

Ustalanie wskaźników. Zazwyczaj wskaźniki te są bezpośrednio powiązane ze strategią wdrażaną przez organizację. Uważa się, że istnieje kilka dobrze zdefiniowanych grup wskaźników, za pomocą których rejestruje się stan organizacji. Te grupy wskaźników to:

wskaźniki wydajności;

wskaźniki wykorzystania zasobów ludzkich;

wskaźniki charakteryzujące stan środowiska zewnętrznego;

wskaźniki charakteryzujące procesy wewnątrzorganizacyjne.

Wybór wskaźników kontroli strategicznej jest sam w sobie zadaniem o znaczeniu strategicznym, ponieważ od tego będzie zależeć ocena powodzenia strategii.

System pomiaru i śledzenia parametrów. Jest to bardzo trudne zadanie, gdyż w wielu przypadkach nie da się ich tak łatwo zmierzyć. Istnieją cztery możliwe podejścia do budowania systemów pomiarowych i śledzących:

System kontroli oparty na wskaźnikach rynkowych wyników firmy. Można tu mierzyć ceny produktów firmy, ceny akcji firmy i zwrot z zainwestowanego kapitału. Pomiar dokonywany jest poprzez rynkowe porównanie stanu tych parametrów.

Mierzenie i śledzenie statusu wyników różnych działów organizacji. W tym przypadku wyznaczane są cele dla poszczególnych działów (jednostek strukturalnych) organizacji, a następnie oceniany jest stopień, w jakim realizują one przypisane im zadania.

Biurokratyczne podejście do kontroli. W przypadku tego podejścia jest dokładnie opisane jak pracować, jakie czynności wykonać itp. Oznacza to, że ustalane są szczegółowe procedury oraz zasady zachowania i działania.

Przy takim podejściu monitorowane i kontrolowane jest nie to, co jest odbierane, ale to, jak prawidłowo przestrzegane są ustalone procedury i zasady.

Podstawą podejścia biurokratycznego jest standaryzacja. Ustalanie norm relacji i systemów wartości w organizacji. W tym przypadku kontrola zamienia się w samokontrolę. To nie ktoś kontroluje rezultaty działań innych, ale sami uczestnicy działania, w procesie jego realizacji, kontrolują swoją pracę i jej wyniki z punktu widzenia interesów organizacji.

Jeśli stan rzeczywisty odpowiada pożądanemu, zazwyczaj zapada decyzja, że ​​nic nie trzeba zmieniać. W przypadku, gdy rzeczywisty stan parametru kontrolnego jest lepszy od pożądanego, można zwiększyć pożądaną wartość parametru kontrolnego, ale tylko pod warunkiem, że nie jest to sprzeczne z celami organizacji. Gdy rzeczywisty stan parametru kontrolnego jest niższy od stanu pożądanego, należy zidentyfikować przyczynę tego odchylenia i, jeśli to konieczne, wprowadzić zmiany w zachowaniu organizacji. Dostosowanie to może dotyczyć zarówno środków osiągania celów, jak i samych celów.

Przeprowadzanie regulacji

Regulacja odbywa się według następującego schematu. W pierwszej kolejności dokonuje się przeglądu parametrów kontrolnych. Aby to zrobić, jasne jest, w jaki sposób wybrane parametry kontrolne i zdefiniowany dla nich pożądany stan odpowiadają ustalonym celom organizacji i wybranej strategii. W przypadku wykrycia sprzeczności parametry są dostosowywane. Jeżeli parametry kontrolne nie są sprzeczne z celami i strategiami, rozpoczyna się przegląd cele. W tym celu kierownictwo porównuje wybrane cele z aktualnym stanem otoczenia, w którym organizacja ma funkcjonować. Może się zdarzyć, że zmieniające się warunki sprawią, że osiągnięcie Twoich celów stanie się niemożliwe. W takim przypadku należy je dostosować. Jeśli jednak otoczenie pozwala organizacji na kontynuację osiągania swoich celów, wówczas proces dostosowawczy należy przenieść na poziom strategii firmy.

Rewizja strategie polega na zrozumieniu, czy zmiany w otoczeniu doprowadziły do ​​tego, że realizacja wybranej strategii w przyszłości staje się trudna, czy też strategia nie będzie już w stanie prowadzić organizacji do jej celów. W takim przypadku należy dokonać przeglądu strategii. Jeżeli nie, to przyczyn niezadowalającego działania organizacji należy szukać w jej strukturze struktura lub w systemie wsparcie informacyjne lub w systemy funkcjonalne zapewnienie działalności organizacji. Może się okazać, że i w tych obszarach wszystko jest w porządku. Następnie przyczyny nieudanej pracy organizacji należy szukać na poziomie indywidualnym operacji i procesów. W takim przypadku dostosowanie powinno mieć wpływ na sposób wykonywania pracy przez pracowników i mieć na celu poprawę systemów motywacyjnych, podniesienie kwalifikacji pracowników, poprawę organizacji pracy i relacji wewnątrzorganizacyjnych itp.

ROZDZIAŁ 3 TENDENCJE ROZWOJU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

3.1. Trendy w zarządzaniu strategicznym we współczesnej ekonomii

We współczesnym świecie stają się one coraz ważniejsze usługi doradcze.

Czas to pieniądz. Głównym zasobem, jakim dysponują obecnie gracze rynkowi, jest czas. Ten, kto teraz wykorzysta moment, odpowiednio się przygotuje, pozyska finansowanie i zrealizuje swój zakrojony na szeroką skalę projekt inwestycyjny, zajmie wiodącą pozycję na tym rynku. Można oczywiście wszystko zrobić samodzielnie, jednak rolą konsultanta jest właśnie dostarczenie dokładnie na czas dokładnie takiej wiedzy, która jest niezbędna do rozwiązania tego konkretnego problemu. Wiedza just in time – termin ten był wcześniej używany w logistyce produkcji, dziś jednak nabrał głębszego znaczenia. Właśnie to oferują konsultanci zarządzający i inwestycyjni firmom zainteresowanym wzmocnieniem swojej pozycji konkurencyjnej i pozyskaniem finansowania dla dużych projektów inwestycyjnych. W procesie przygotowań i interakcji z inwestorami istnieje wiele subtelności i pułapek. Niestety, Spółka z reguły nie ma drugiej szansy.

Dziś nikt nie ma wątpliwości, że na rynku konkurują nie pojedyncze produkty, ale korporacje reprezentujące te produkty. Niepowodzenia w jednym strategicznym obszarze biznesu powinny być rekompensowane sukcesami w innych i nie prowadzić do zniszczenia korporacji jako całości. Należy również wziąć pod uwagę, że Firmy zmuszone są konkurować na rynku z korporacjami międzynarodowymi, posiadającymi złożone systemy biznesowe, które zapewniają realizację wszystkich, bez wyjątku, funkcji biznesowych niezbędnych do przewodzenia w konkurencji. Rola wykwalifikowanych konsultantów jako doradców w sprawach zarządzania i przyciągania inwestycji w tych warunkach jest nie do przecenienia.

Obecnie przy stosowaniu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie głównym zjawiskiem i zagrożeniem dla dalszego istnienia przedsiębiorstwa staje się tzw luka strategiczna.

Luka strategiczna to sytuacja znana wielu firmom: z jednej strony mają jakiś odległy i niezbyt jasny cel, a z drugiej bardzo szczegółowe budżety: dokładnie wiedzą, ile pieniędzy i na co wydadzą. Istnieje rozbieżność między tymi budżetami a strategią. Podobna rozbieżność istnieje pomiędzy strategią firmy, tym, co chce ona zrobić, a możliwością jej realizacji.

Istnieje kilka podejść do zwalczania luk strategicznych. Najważniejsze z nich to podejście „amerykańskie” i „angielskie”.

W Wielkiej Brytanii przyjęto ustawę zobowiązującą zarządy dużych korporacji do przedstawienia z wyprzedzeniem planu strategicznego dla swojej organizacji na nadchodzący rok. Prace nad tą ustawą trwają dwadzieścia lat z rzędu, nie jest to bynajmniej reakcja na ostatnie wydarzenia. Celem tej ustawy jest pomoc właścicielom spółek w ocenie, czy dyrektorzy spółek działają w ich najlepszym interesie. 20 lat temu jedyną informacją, którą kadra kierownicza musiała podawać do wiadomości publicznej, były wyniki finansowe, które nie mówiły absolutnie nic o tym, co faktycznie dzieje się w firmie. Dlatego wymyślono i wprowadzono to prawo, aby rozwiązać problem.

Jednocześnie można zauważyć, że angielskie i amerykańskie podejście do rozwiązania problemu zasadniczo się od siebie różni. Podejście amerykańskie polega na szczegółowym sformułowaniu niezbędnych działań. Prowadzi to do duża liczba zasady, prawa i regulacje, które tymczasem dość łatwo można obejść. Podejście brytyjskie polega na stworzeniu pewnej zasady, która wyznacza kierunek. Zasada ta nie zawsze jest jasna, ale przynajmniej działa. A jeśli reżyserzy nie będą działać w dobrym kierunku, jeśli ich praca zaprzecza jej duchowi, to okaże się, że łamią prawo. Wydaje mi się, że jest to podejście dużo bardziej poprawne.

Na drodze do „prawidłowego”, skutecznego zarządzania można napotkać wiele trudności.

Największym problemem jest kultura. Menedżerowie z reguły nie są gotowi na tworzenie mierzalnych planów, które pokazywałyby, jaki wpływ ma ich praca na ostateczne cele. Większość z nich postrzega budżetowanie jako grę, w której wcielają się w bohatera lub złoczyńcę: albo zrealizują budżet, albo nie. I nawet jeśli przekonasz menadżera, że ​​da się stworzyć prawidłowy budżet, albo go do tego zmusisz, to kultura i tak mu na to nie pozwoli, bo boi się, że nie zrealizuje budżetu i będzie „ bity” za to. I to jest największy problem.

W ciągu ostatnich kilku lat liderzy odnoszących sukcesy firm stanęli przed dwoma kluczowymi wyzwaniami w zakresie zarządzania. Pierwszym zadaniem jest stworzenie efektywnego systemu zarządzania operacyjnego – utworzenie kanałów sprzedaży, stworzenie wewnętrznego systemu motywacji, wprowadzenie regularnych procedur zarządzania, rozdzielenie funkcji menedżera i właściciela itp. – w firmach odnoszących największe sukcesy jest to w zasadzie rozwiązane. Jeśli chodzi o drugie zadanie – określenie długoterminowej strategii i modelu rozwoju – tutaj sytuacja jest odmienna.

Wierzymy, że skuteczne utrzymanie w dłuższej perspektywie pozycji lidera na krajowym rynku jest możliwe tylko wtedy, gdy nasze firmy robią coś lepiej niż firmy globalne. Z drugiej strony, jeśli firma nauczy się tu robić coś lepiej od nich, to najprawdopodobniej będzie w stanie skutecznie konkurować z nimi na ich terytorium - poza rynkiem rosyjskim.

Wynika z tego, że pytanie „Co możemy zrobić lepiej niż ktokolwiek inny na świecie?” Jest to również całkiem uzasadnione dla rosyjskich korporacji, które chcą stać się wielkie. Co więcej, naszym zdaniem takie pytanie jest nie tylko możliwe, ale i konieczne, ponieważ główna przewaga konkurencyjna naszych firm – niska cena – szybko zanika, a czasu na dokonanie wyboru jest coraz mniej.

Wyznaczenie sobie celu, jakim jest „nauczenie się, jak działać lepiej niż wszyscy inni na świecie”, może znacząco zmienić rozumienie i interpretację „surowych faktów”. Duże korporacje w Rosji charakteryzują się dużą i niepowiązaną dywersyfikacją. Aby choć jedno z przedsiębiorstw stało się konkurencyjne w skali globalnej, potrzebne są ogromne zasoby inwestycyjne i zarządcze, porównywalne z zasobami firm ponadnarodowych. Ale rosyjskie korporacje są dziesiątki razy mniejsze od swoich konkurentów. W związku z tym dysponują także kilkudziesięciokrotnie mniejszymi zasobami inwestycyjnymi. Jednocześnie katastrofalnie brakujące zasoby inwestycyjne rozkładają się pomiędzy 3-4, a czasem i 10 niepowiązanych ze sobą przedsiębiorstw. Wynika z tego, że największe perspektywy w globalnej konkurencji mają najbardziej skoncentrowane korporacje, które stosują strategie „niszowe”.

Próbując zbudować logikę rozwoju biznesu, menedżerowie rosyjskich firm zastanawiają się nad tym, co w naszej praktyce doradczej nazywamy modelem biznesowym firmy. Często używany jest termin model biznesowy ostatnio i ma wiele interpretacji. W naszym rozumieniu model biznesowy to połączenie szeregu parametrów opisujących podstawową strukturę biznesową firmy. Głównymi parametrami opisującymi model biznesowy są cele firmy, portfolio produktów i rynków, system zarządzania, schemat interakcji z kontrahentami oraz zasady organizacji produkcji. W modelu biznesowym fundamentalne znaczenie mają nie same parametry, ale ich wzajemne powiązanie. To ścisłe wzajemne powiązanie komponentów wyznacza dość jasną logikę dla całej działalności firmy.

Wyzwanie, jakim jest globalna konkurencja, znacząco zmienia nie tylko strategię rynku produktowego, ale także wszystkie inne elementy modelu biznesowego. Ośmielamy się sugerować, że większość dużych korporacji przemysłowych stoi przed trudną restrukturyzacją technologiczną, która – wbrew utartej tradycji mówienia o restrukturyzacji – tak naprawdę jeszcze się nie rozpoczęła. Dopiero radykalna modernizacja produkcji i zoptymalizowanie jej struktury, przede wszystkim warsztatów pomocniczych i zaopatrzeniowych, umożliwi skoncentrowanie wystarczającej ilości środków na rozwoju kluczowych umiejętności.

3.2. Kierunki doskonalenia mechanizmu realizacji strategii

Charakter działań usprawniających mechanizm wdrażania strategii będzie zdeterminowany charakterystyką sytuacji ekonomicznej i procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie.

Jak wykazały badania, głównymi kierunkami jego doskonalenia są:

Restrukturyzacja funkcjonalna i strukturalna;

Przegląd polityki inwestycyjnej;

Wzmocnienie motywacji do pracy.

Obecnie przeprowadzana jest funkcjonalna i strukturalna restrukturyzacja mechanizmu w przedsiębiorstwach: tworzone są działy marketingu, następuje redystrybucja funkcji działów w tym zakresie i zmienia się ich struktura organizacyjna. Jednak ze względu na brak wykwalifikowanych specjalistów, brak dobrego zaplecza metodologicznego i brak zainteresowania ze strony menedżerów, prace te nie są prowadzone na właściwym poziomie. Ze względu na ukierunkowanie działań na rozwiązywanie bieżących problemów, często pomijane są kwestie rozwoju przedsiębiorczości.

W nowoczesne warunki Aby ograniczyć straty zasobów, usprawnienie mechanizmu powinno polegać na tworzeniu, tam gdzie jest to uzasadnione, jednostek zorientowanych problemowo, sformalizowanych w formie programów i stać się ważnym przedmiotem zainteresowania kierownictwa przedsiębiorstwa. Ostatecznym celem tego podziału powinno być stworzenie spójnego systemu opracowywania i wdrażania strategii przedsiębiorstwa.

Służba ta powinna być całkowicie wolna od angażowania jej w rozwiązywanie problemów operacyjnych zarządzania i produkcji, podkreślając jej pracę jako samodzielny rodzaj działalności zarządczej. Jest odpowiedzialny za rozwiązywanie następujących głównych zadań:

Osiągnięcie ogólnej równowagi wskaźników finansowych, ekonomicznych i produkcyjnych;

Wyjaśnienie nomenklatury i ilości produktów;

Poprawa struktury inwestycji kapitałowych i finansowanie technicznego doposażenia produkcji;

Stworzenie mobilnej struktury organizacyjnej do zarządzania przedsiębiorstwem.

Adaptowalność systemu i, ogólnie rzecz biorąc, zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia przewag konkurencyjnych zależy od tego, jak skuteczna będzie praca usługi długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu tych problemów.

Rozdział 4 Czynniki przewagi konkurencyjnej

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Temp”

4.1. Analiza działalności Temp LLC

Badanie dostawców, pośredników, konkurentów i warunków środowiskowych pomaga określić, co firma może zrobić, aby osiągnąć swoje cele marketingowe. Analiza produkcji, finansów, wyposażenia, personelu i innych zasobów pozwala określić, jakie ma do tego możliwości, jakie zasoby są dostępne i jakie są potrzebne, jakie można kupić i za jaką cenę; czy produkcja może zapewnić odpowiednią ilość i jakość towarów.

Badanie możliwości przedsiębiorstwa ma na celu ujawnienie jego potencjału, mocnych i słabych stron jego działalności.

Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa polega na określeniu obszarów działalności i funkcji, w których przedsiębiorstwo odniosło sukces, oraz tych wskaźników rynkowych, które wymagają poprawy. To właśnie te obszary i funkcje powinny być przedmiotem dokładnych badań i rezerwą dla rozwoju przedsiębiorstwa. Zasadniczo badanie możliwości przedsiębiorstwa sprowadza się do analizy porównawczej jego potencjału z istniejącymi i przyszłymi potrzebami rynku.

Temp LLC powstała w 1998 roku na podstawie ustawy nr 14-FZ „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”. Zgodnie z nią kapitał zakładowy spółki dzieli się na udziały o wielkości określonej w dokumentach założycielskich. Właścicielami spółki jest 3 inwestorów, którzy zarządzają działalnością organizacji. Spółka jest podmiotem niezależnym, nie posiadającym statusu spółki zależnej ani przedsiębiorstwa zależnego od innych organizacji. Ponadto sama firma nie ma spółek zależnych ani zależnych organizacji ani oddziałów.

Pełna nazwa firmy:

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Temp”

Adres prawny firmy:

Petersburg, Moskovsky pr., 130

Spółka jest organizacją komercyjną, a głównym celem jej działalności jest osiągnięcie zysku. Zgodnie ze statutem spółka prowadzi następującą działalność:

transport ładunków.

Ponadto Temp LLC ma prawo prowadzić działalność handlową, zaopatrzeniową, budowlaną i inną działalność handlową, która nie wymaga specjalnych licencji i odpowiada jej formie organizacyjno-prawnej. Jednak na tym etapie działalność firmy ogranicza się jedynie do transportu ładunków

Jak już wspomniano, ogólne zarządzanie sprawują współwłaściciele spółki zajmujący stanowiska dyrektor generalny, dyrektor finansowy i dyrektor techniczny.

Dział księgowości, składający się z 4 osób, na czele którego stoi główny księgowy, jest odpowiedzialny za rejestrowanie i zbieranie informacji o działalności LLC.

Firma nie posiada specjalnego działu (serwisu) zajmującego się analizami ekonomicznymi. Prace analityczne realizowane są przez dyrektora finansowego wspólnie z działem księgowości, a także on podejmuje decyzje dotyczące wykorzystania wyników analiz w praktyce.

Polityka rachunkowości firmy jest sformalizowana w odpowiednim zarządzeniu „O polityce rachunkowości” z dnia 17 listopada 1998 r., które obejmuje następujące sekcje:

Metodyczne zasady rachunkowości;

Organizacja techniczna rachunkowości;

Organizacja obsługi księgowej.

Księgowość w przedsiębiorstwie prowadzona jest zgodnie z tym porządkiem, przy wykorzystaniu systemu dziennikowo-porządkowego w następującej kolejności:

Rachunkowość zapasów - według średniego kosztu;

Rozliczanie napraw środków trwałych – poprzez uwzględnienie w kosztach wytworzenia kosztów rzeczywistych w miarę przeprowadzania napraw;

Metodą ustalania przychodów ze sprzedaży jest wysyłka (dla celów podatkowych – płatność);

Metoda amortyzacji jest liniowa.

Główny księgowy jest odpowiedzialny za organizację rachunkowości w spółce LLC. W przygotowanie dokumentów podstawowych zaangażowani są bezpośredni wykonawcy (kierowcy spedytorzy itp.). Spółka opracowała harmonogram obiegu dokumentów. Wymienia wszystkie podstawowe dokumenty, wskazuje ich przeznaczenie, liczbę egzemplarzy, kto je sporządza i w jakim przedziale czasowym.

Pracownicy księgowości przetwarzają otrzymane dane zgodnie z przypisanymi im obowiązkami służbowymi. Dla pracowników księgowości sporządzane są opisy stanowisk pracy.

Dokumenty przyjmowane są do działu księgowości zgodnie z harmonogramem obiegu dokumentów. Księgowy przetwarza otrzymane informacje, sprawdza poprawność wypełnienia dokumentów, wprowadza je do komputera i wystawia maszynopis zgodnie z ich zakresem księgowym. Przedsiębiorstwo korzysta ze zautomatyzowanego formularza księgowego systemu 1C. Dokumenty pierwotne przechowywane są w teczkach i archiwizowane w księgach.

Spółka regularnie przekazuje właściwym organom sprawozdania księgowe i statystyczne, zgodnie z ogólnymi standardami dla spółek z oo.

W okresie objętym analizą nie przeprowadzono żadnych audytów. Kontrole podatkowe przeprowadzone w tym okresie nie wykazały istotnych nieprawidłowości księgowych.

Struktura organizacyjna Temp LLC jest następująca (ryc. 6).

Jak już wspomniano, główną działalnością przedsiębiorstwa jest transport ładunków, czyli działalność w zakresie transportu samochodowego, co oznacza zespół prac i usług związanych z przygotowaniem, organizacją i realizacją drogowego transportu rzeczy, w tym prace spedycyjne, eksploatację techniczną pojazdów itp.

Rozważmy strukturę organizacyjną Temp LLC z punktu widzenia wykonywania funkcji logistycznych.

Funkcje logistyczne w Temp LLC powierzane są dyrektorowi technicznemu, który dokonuje zakupu pojazdów na potrzeby działalności przedsiębiorstwa.

Funkcja sprzedaży wykonywane przez dyrektora finansowego i podległe mu działy transportu wewnętrznego i międzymiastowego.

Wsparcie finansowe i informacyjne Działalność przedsiębiorstwa odbywa się w dziale dyrektora generalnego przy wsparciu działu księgowości.

Transport i serwis(W w tym przypadku pakowanie, załadunek/rozładunek) są „oficjalnie” rozdzielone pomiędzy dyrektora technicznego i dyrektora finansowego. Jednak w praktyce funkcje te przypisywane są bezpośrednio kierowcom dostaw.

W działalności tego przedsiębiorstwa zauważalny jest brak magazynu w jego majątku, a w konsekwencji brak usług składowania (choćby nie przez długi czas) przewożonych towarów; co wyraźnie prowadzi do spadku efektywności przedsiębiorstwa.

Analizując strukturę organizacyjną pod kątem realizacji funkcji logistycznych, można stwierdzić, że struktura organizacyjna jest niezadowalająca.

4.2. Zalecenia metodologiczne i praktyczne dotyczące optymalizacji procesu zarządzania spółką Temp LLC

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem musi być adekwatna do struktury samego przedsiębiorstwa oraz odpowiadać skali i celowi funkcjonalnemu zarządzanych obiektów.

Zazwyczaj sytuacje kryzysowe w przedsiębiorstwie spowodowane są nadmierną liczbą kadry zarządzającej.

W Temp LLC pojawił się jednak diametralnie odwrotny problem – brak wymaganej liczby wykwalifikowanej kadry zarządzającej.

W tej sytuacji przydatne jest, aby Temp LLC wybrała następujące strategie poprawy zarządzania personelem:

Reorganizacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wybór ten uzasadniony jest faktem, że jako strategia marketingowa

Opracowanie i wdrożenie efektywnego systemu logistycznego do zarządzania działalnością przedsiębiorstwa;

Doskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Konieczne jest wzmocnienie zarządzania przedsiębiorstwem, skupienie się na kontroli nad otoczeniem zewnętrznym, strukturą organizacyjną i zwiększenie odpowiedzialności pracowników za wykonywaną pracę.

Działania priorytetowe:

Certyfikacja istniejącej kadry zarządzającej Temp LLC pod kątem przydatności zawodowej i przydatności do zajmowanego stanowiska. Certyfikat ten pozwoli zidentyfikować potencjał personelu Temp LLC.

Jednocześnie należy ocenić możliwość szkolenia pracowników w zakresie wymaganych specjalności i wymaganych kwalifikacji.

Na podstawie analizy struktury organizacyjnej LLC opracuj propozycje reorganizacji działów strukturalnych LLC i wprowadzenia takich schematów zarządzania, które pozwolą na skuteczniejsze rozwiązywanie zadań strategicznych i bieżących w ramach ustalonego kosztorysu.

Środki przywracające wypłacalność:

Środki mające na celu utworzenie personelu Temp LLC. W ramach opracowanej optymalnej struktury organizacyjnej spółki LLC konieczne jest pozyskanie wysoko wyspecjalizowanych pracowników z „zewnątrz”, szczególnie w zakresie marketingu

Środki mające na celu wdrożenie skutecznego schematu zarządzania LLC. Należy położyć nacisk na wzmocnienie odpowiedzialności nowo przybyłych menedżerów za wykonywaną pracę, zwiększenie roli organizacyjnej czołowych menedżerów i specjalistów oraz stworzenie systemu motywacji personelu.

W ramach obowiązującego prawodawstwa zaostrzyć sankcje dyscyplinarne i materialne wobec personelu za naruszenie dyscypliny produkcyjnej.

Konieczne jest utworzenie bazy informacyjnej do przeprowadzenia planowanej rotacji personelu, zawierającej rezerwę na awanse wiodących menedżerów i specjalistów na kluczowe stanowiska.

Słabymi stronami przedsiębiorstwa są następujące fakty:

niektóre podstawowe funkcje są przypisane do kilku jednostek funkcjonalnych jednocześnie;

zarządzanie funkcjami transportowymi i usługowymi jest prawie całkowicie nieobecne;

Na podstawie analizy struktury organizacyjnej LLC opracowano propozycje reorganizacji pionów strukturalnych LLC i wprowadzenia takich schematów zarządzania, które umożliwiają skuteczniejsze rozwiązywanie zadań strategicznych i bieżących w ramach ustalonych kosztorysów.

W ramach proponowanej reorganizacji konieczne jest utworzenie następujących działów realizujących określone funkcje:

Główną zmianą jest stworzenie dział logistyki, które zostaną powierzone funkcje transportowe(opracowanie optymalnych tras i wolumenów przewozów), funkcje serwisowe, a także funkcje magazynowe(optymalizacja pracy magazynu dzięki dywersyfikacji);

ponieważ analiza finansowa działalność przedsiębiorstwa wskazywała na możliwość bankructwa przedsiębiorstwa, dyrektor generalny przyjął strategię dywersyfikacji produkcji. W związku z tą strategią podjęto decyzję o leasingu z późniejszym zakupem magazyn pomieszczenia do tymczasowego przechowywania ładunku, jeśli to konieczne. Do prowadzenia gospodarki magazynowej utworzono odpowiedni dział, podlegający działowi logistyki;

Konieczne jest także wprowadzenie stanowisk w sztabie prawnik;

Jeśli wcześniej funkcje wsparcia finansowego i informacyjnego powierzono w całości dyrektorowi generalnemu, teraz oczekuje się, że stanowisko to zostanie wprowadzone do sztabu analityk finansowy;

Dyrektor techniczny, zachowuje to samo Funkcje MTS jednakże oczekuje się od niego aktywnej współpracy z działem logistyki i analitykiem finansowym.

W ramach wypracowanej optymalnej struktury organizacyjnej spółki LLC konieczne jest pozyskanie z „zewnątrz” wysoko wyspecjalizowanych pracowników, zwłaszcza z zakresu marketingu i logistyki.

Należy położyć nacisk na wzmocnienie odpowiedzialności nowo przybyłych menedżerów za wykonywaną pracę, zwiększenie roli organizacyjnej czołowych menedżerów i specjalistów oraz stworzenie systemu motywacji personelu.

Konieczne jest także utworzenie bazy informacyjnej umożliwiającej przeprowadzenie planowanej rotacji personelu, zawierającej rezerwę na awanse wiodących menedżerów i specjalistów na kluczowe stanowiska.

Wśród ograniczeń systemowych mających wpływ na stosowanie zaprojektowanej struktury organizacyjnej Temp LLC można wyróżnić:

Kapitał zakładowy spółki tworzą równe udziały trzech uczestników zajmujących stanowiska dyrektorów generalnych, finansowych i technicznych. W tym przypadku główną rolę Gra tu czynnik ludzki – każdy z założycieli stara się odgrywać wiodącą rolę w zarządzaniu firmą.

Przedsiębiorstwo to ma status małego przedsiębiorstwa, w związku z czym obowiązuje ograniczenie liczby pracowników (nie więcej niż 100 osób).

W chwili obecnej Temp LLC jest na skraju bankructwa, dlatego głównym zadaniem jest obecnie odbudowa finansowa przedsiębiorstwa przed zastosowaniem wobec niego procedur upadłościowych, które powodują pewne ograniczenia w działalności przedsiębiorstwa.

WNIOSEK

Wysoka efektywność produkcji w wiodących krajach kapitalistycznych nie wynika z czynnika właścicielskiego, ale przede wszystkim z wysoko wykwalifikowanych menedżerów i skrupulatnie opracowanego systemu zarządzania, którego celem jest uzyskanie maksymalnego możliwego dochodu.

W warunkach rynkowych przedsiębiorstwo, stosując elastyczne metody zarządzania, dąży do zapewnienia ciągłego wzrostu produkcji i sprzedaży wyrobów i na tej podstawie zapewnienia sobie dobrobytu. Aby osiągnąć takie cele, niezbędny jest długoterminowy, ukierunkowany program szybkiego reagowania, związany z warunkami rynkowymi i konkurencją, możliwością zmiany cech produktów zgodnie z zapotrzebowaniem. Istota zarządzania strategicznego polega na rozwiązywaniu takich problemów.

Zarządzanie strategiczne jest procesem ciągłym. Po wdrożeniu strategii należy je monitorować, a ich wdrażanie oceniać w określonych okresach. Współczesne rozumienie strategii zdeterminowane jest koniecznością zachowania maksymalnej elastyczności przedsiębiorstwa.

Ocena wybranej strategii odbywa się głównie w formie analizy poprawności i wystarczalności uwzględnienia przy wyborze strategii głównych czynników decydujących o możliwości realizacji strategii.

Aby naprawdę poprawić efektywność produkcji, samo zainteresowanie kierownictwa inwestowaniem w rozszerzoną reprodukcję kapitału trwałego nie wystarczy, tak samo jak nie wystarczy po prostu nabyć sprzęt do wytworzenia produktu końcowego. Aby to osiągnąć, nadal konieczna jest organizacja procesu wdrażania i wykorzystania urządzeń produkcyjnych, a poziom i dynamika produkcji będzie zależała od jakości planowania wewnętrznego, systemu i struktur zarządzania, form organizacji i stymulacji pracy. Z kolei rozwój i doskonalenie planowania wewnątrzfirmowego zależy od tego, który typ strategii dominuje; od tego, jak dobrze rozwinięte jest zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII

Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. – M.: Ekonomia, 1989

Bukhalkov M. Planowanie wewnętrzne: Podręcznik. M., 1999.

Vinokurov V.A. Organizacja zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. – M.: Centrum Ekonomii i Marketingu, 1996

Vikhansky O.S. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. - wyd. 2, poprawione.

i dodatkowe - M.: Gardarika, 1998.

Ząb A.T. Zarządzanie strategiczne: Teoria i praktyka: Podręcznik dla szkół wyższych. – M.: Aspect Press, 2002

Meskon M, Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. – M.: Wydawnictwo „Delo”, 1997 Ovanesov A., Idrisov A. Artykuł „Zarządzanie strategiczne pomoże przejąć przywództwo w konkurencji” na stronie internetowej

http://www.aup.ru/articles/management/4.htm Pechersky A.S. Artykuł: „Zarządzanie wzrostem w dużych rosyjskich korporacjach: czy w Rosji powstają „wielkie” firmy?” na stronie internetowej

http://www.aup.ru/articles/management/16.htm

Planowanie strategiczne i zarządzanie. Przewodnik po studiach. - Petersburg: 1997.

Ekonomika przedsiębiorstwa (firmy): Podręcznik / Pod red. prof. O.I. Volkova i doc. O.V. Dewatkina. – wyd. 3, poprawione. i dodatkowe – M.: INFRA-M, 2006 KONTROLA„LLC” K-RoliK” I JEGO ROLA... proces strategiczny ROLA... proces kierownictwo (Rys. 3.1): Ryc. 3.1. Algorytm Przyjrzyjmy się bliżej ROLA... proces. ...

1. podstawowy ROLA... proces gradacja

   Proces

   Firma Zerde-Fito Sp Praca dyplomowa >> Zarządzanie ROLA... proces. 1. Badania są ROLA... proces proces ROLA... proces Podstawy teoretyczne 1.1 Esencja I ROLA... proces jego

2. Kluczowe pojęcia Znaczenie umożliwienie organizacji... Strategiczny

   kontrola

   spółka z ograniczoną odpowiedzialnością zajmująca się handlem hurtowym Streszczenie >> Zarządzanie Pełne osiągnięcie podstawowy ROLA... proces Kluczowe pojęcia Znaczenie strategiczny cele Ryc.1.1. - ROLA... planowanie składa się z 2 ROLA... gradacja analiza i wybór.

3. podstawowy ROLA... proces Strategiczny

   analiza...

   organizacja i realizacja podstawowy ROLA... proces Kluczowe pojęcia Znaczenie umożliwienie organizacji... Testuj >> Zarządzanie Praca dyplomowa >> Zarządzanie Zachowania. (Rys. 3.1): Ryc. 3.1. Algorytm reprezentuje Przyjrzyjmy się bliżej, w tym następujące elementy i reprezentuje Przyjrzyjmy się bliżej ROLA... proces - (Rysunek 3.2): Rysunek 3.2 - wybór.