Planowanie strategiczne- zespół działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających pomóc organizacji w osiągnięciu jej celów.

Według Petera Loranga proces planowanie strategiczne to narzędzie pomagające w podejmowaniu decyzji zarządczych.
Jego zadaniem jest zapewnić w wystarczającym stopniu innowacyjność i zmianę w organizacji.
Istnieją 4 główne rodzaje działań zarządczych:

• alokacja zasobów- to alokacja ograniczonych zasobów organizacyjnych, takich jak fundusze, ograniczone talenty kierownicze i wiedza technologiczna;
• adaptacja do środowiska zewnętrznego- obejmuje wszystkie strategiczne działania poprawiające relacje firmy z otoczeniem. Firma musi dostosować się zarówno do szans, jak i zagrożeń zewnętrznych, zidentyfikować odpowiednie opcje i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do warunków środowiskowych.
• koordynacja wewnętrzna - obejmuje koordynację działań strategicznych w celu odzwierciedlenia mocnych stron i słabości firmom osiągnięcie skutecznej integracji operacji wewnętrznych.
• świadomość strategii organizacyjnych - To systematyczne rozwijanie myślenia menedżerów poprzez tworzenie organizacji, która potrafi uczyć się na podstawie przeszłych decyzji strategicznych.

Strategia to szczegółowy, kompleksowy, kompleksowy plan mający na celu zapewnienie osiągnięcia misji organizacji i osiągnięcia jej celów.

Główne tezy strategii:
a) strategia jest w większości formułowana i rozwijana przez wyższą kadrę kierowniczą, ale jej wdrażanie wymaga udziału wszystkich szczebli kierownictwa;
b) plan strategiczny powinien być opracowywany z perspektywy całej korporacji, a nie konkretnej jednostki;
c) plan musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami;
d) Plany strategiczne muszą być zaprojektowane tak, aby nie tylko pozostawały spójne przez długi okres czasu, ale także były wystarczająco elastyczne, aby umożliwić modyfikację i reorientację, jeśli to konieczne.
Planowanie i sukces organizacji.

Obecne tempo zmian i wzrostu wiedzy jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się być jedynym sposobem formalnego prognozowania przyszłych problemów i możliwości. Zapewnia kierownictwu wyższego szczebla środki do tworzenia planu długoterminowy. Planowanie strategiczne stanowi również podstawę do podejmowania decyzji. Planowanie formalne zmniejsza ryzyko w podejmowaniu decyzji. Planowanie, ponieważ służy formułowaniu wyznaczonych celów, pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.
Formułowanie planu strategicznego oznacza staranne przygotowanie na przyszłość. Jeśli wszyscy menedżerowie powinni w pewnym stopniu angażować się w formalne planowanie strategiczne, wówczas za tworzenie planów strategicznych dla całej organizacji odpowiada przede wszystkim kierownictwo wyższego szczebla. Menedżerowie średniego i niższego szczebla uczestniczą w tych pracach, dostarczając odpowiednich informacji i informacji zwrotnych.

Etapy procesu planowania strategicznego

1. Misja organizacji.
2. Cele i wartości organizacji.
3. Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego.
4. Badanie zarządu pod kątem mocnych i słabych stron.
5. Analiza alternatyw strategicznych.
6. Wybór strategii.
7. Realizacja strategii.
8. Ocena strategii.

ryż. 2 Proces planowania strategicznego

1. Misja organizacji

Pierwszą i najważniejszą decyzją w planowaniu będzie wybór cele organizacje - jego misję i szczegółowe cele.
Główny cel ogólny organizacji, tj. jasno wyrażony powód jego istnienia - oznaczony jako jego misja. Cele są opracowywane, aby osiągnąć tę misję.

Wypracowane na jej podstawie cele służą jako kryteria dla całego późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych. Jeśli liderzy nie wiedzą, jaki jest główny cel ich organizacji, nie będą mieli logicznego punktu odniesienia przy wyborze najlepszej alternatywy.
Misja szczegółowo opisuje status firmy oraz zapewnia wskazówki i wskazówki dotyczące definiowania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych. Misja organizacji powinna zawierać następujące elementy:

• Misja firmy w zakresie podstawowych usług lub produktów, kluczowych rynków i kluczowych technologii, tj. Jaką działalnością gospodarczą zajmuje się firma?
• Otoczenie zewnętrzne w stosunku do firmy, które determinuje zasady działania firmy.
• Kultura organizacyjna. Jaki klimat pracy panuje w firmie? Jakich ludzi przyciąga ten klimat?

Postrzegając misję w kategoriach identyfikacji podstawowych potrzeb klientów i skutecznego ich zaspokajania, kierownictwo faktycznie kreuje klientów, którzy będą wspierać organizację w przyszłości.

Misja służy jako wytyczna, na której liderzy opierają swoje decyzje. Wybór zbyt wąskiego celu może zmniejszyć zdolność kierownictwa do identyfikowania alternatyw podczas podejmowania decyzji. Wybór zbyt ogólnej misji może zaszkodzić sukcesowi organizacji.

2. Wartości i cele wyższej kadry kierowniczej

Wartości kształtują nasze doświadczenia, wykształcenie i pochodzenie społeczno-ekonomiczne. Wartości lub względna waga, jaką przywiązujemy do rzeczy, kierują i orientują liderów w obliczu podejmowania kluczowych decyzji.
Gut i ​​Tagiri ustalili 6 orientacji wartości, które wpływają na podejmowanie decyzji przez zarząd:

Orientacje wartościowe		Rodzaje celów preferowanych przez organizacje
Teoretyczny	PRAWDA Wiedza Racjonalne myślenie	Długoterminowe badania i rozwój
Gospodarczy	Praktyczność Pożytek Gromadzenie bogactwa	Wysokość Rentowność Wyniki
Polityczny	Moc Wyznanie	Kapitał całkowity, sprzedaż, liczba pracowników
Społeczny	Dobry relacje międzyludzkie Załącznik Żadnych konfliktów	Odpowiedzialność społeczna mająca na celu zysk Konkurencja pośrednia Korzystna atmosfera w organizacji
Estetyka	Artystyczna harmonia Mieszanina Kształt i symetria	Projekt produktu Jakość Atrakcyjność nawet kosztem zysków
Religijny	Zgoda we wszechświecie	Etyka Kwestie moralne

Ważne jest powiązanie wartości wyznawanych przez wyższą kadrę kierowniczą z ogólnymi celami firmy. Wartości przywódcze przejawiają się w celach organizacji.

Cele muszą mieć szereg cech:
1. Musi być Do konkretne i mierzalne
Wyrażając swoje cele w konkretnych, mierzalnych kategoriach, zarządzanie tworzy jasne ramy odniesienia dla późniejszych decyzji i oceny postępów.
2. Orientacja celów w czasie.
Powinno nie tylko określać, co organizacja chce osiągnąć, ale także kiedy wynik powinien zostać osiągnięty. Cele są zwykle wyznaczane na długie lub krótkie okresy czasu.
Według Steinera cel długoterminowy obejmuje horyzont planowania wynoszący około 5 lat. Cel krótkoterminowy w większości przypadków reprezentuje jeden z planów organizacji, który powinien zostać zrealizowany w ciągu roku. Cele średnioterminowe wahają się od roku do pięciu lat.
3. Osiągalne cele.
Cel musi być osiągalny, co pomaga zwiększyć efektywność organizacji.
4. Wzajemne wspieranie celów.
Działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny zakłócać osiągnięcia innych celów.

Proces zarządzania strategicznego zakończy się sukcesem w takim stopniu, w jakim kadra kierownicza wyższego szczebla będzie zaangażowana w wyznaczanie celów i w zakresie, w jakim cele te odzwierciedlają wartości kierownictwa i realia firmy.
3. Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego
Menedżerowie oceniają środowisko zewnętrzne według trzech parametrów:

• Oceń zmiany, które wpływają na różne aspekty bieżącej strategii.
• Określ, które czynniki stanowią zagrożenie dla bieżącej strategii.
• Dostosowując plan, określ, które czynniki stwarzają większe możliwości osiągnięcia celu ogólnofirmowego.

Analiza otoczenia zewnętrznego - proces, za pomocą którego planiści strategiczni monitorują czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji w celu określenia szans i zagrożeń dla firmy.
Jeśli chodzi o ocenę tych zagrożeń i szans, rolą analizy środowiskowej w procesie planowania strategicznego jest udzielenie odpowiedzi na trzy konkretne pytania:

• Gdzie jest teraz organizacja?
• Gdzie, zdaniem kierownictwa wyższego szczebla, organizacja powinna znajdować się w przyszłości?
• Co musi zrobić kierownictwo, aby przenieść organizację z obecnego stanu do miejsca, w którym kierownictwo chce, aby była?

Zagrożenia i szanse stojące przed firmą można podzielić na 7 obszarów:

• siły gospodarcze (stopa inflacji lub deflacji, poziom zatrudnienia, międzynarodowy bilans płatniczy, stabilność dolara amerykańskiego za granicą oraz stawka podatku);
• czynniki polityczne (kierownictwo musi monitorować regulacje władz lokalnych, podejście polityków do przepisów antymonopolowych, ograniczeń w zatrudnianiu siła robocza i możliwość uzyskania kredytu itp.);
• czynniki rynkowe (warunki demograficzne, cykle życia różnych produktów lub usług, łatwość penetracji rynku, dystrybucja dochodów i poziom konkurencji w branży);
• czynniki technologiczne (uwzględnić zmiany w technologii produkcji, wykorzystanie komputerów w projektowaniu i dostarczaniu towarów i usług lub postęp w technologii komunikacyjnej);
• czynniki międzynarodowe (łatwość dostępu do surowców, działalność zagranicznych karteli, zmiany kursów walut i decyzje polityczne w krajach będących miejscami lub rynkami inwestycyjnymi);
• czynniki konkurencyjne (analiza przyszłych celów konkurentów, ocena aktualnej strategii konkurentów, przegląd przesłanek dotyczących konkurentów i branży, w której te firmy działają, dogłębne badanie mocnych i słabych stron konkurentów);
• czynniki zachowań społecznych (zmiana oczekiwań, postaw i obyczajów społeczeństwa);

4. Badanie zarządu dotyczące wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji

Kolejnym wyzwaniem, przed którym stoi organizacja, jest określenie, czy firma je posiada wewnętrzny zmusza do wykorzystania szans zewnętrznych, a także identyfikuje słabe strony wewnętrzne, które mogą komplikować problemy związane z zagrożeniami zewnętrznymi.
Proces, w wyniku którego stawiana jest diagnoza problemy wewnętrzne, zwany ankieta dotycząca zarządzania.

Ankieta dotycząca zarządzania to metodyczna ocena obszarów funkcjonalnych organizacji, mająca na celu identyfikację jej strategicznych mocnych i słabych stron.

Marketing

Badając funkcję marketingu, na uwagę i badania zasługuje 7 obszarów:

• udział w rynku i konkurencyjność;
• różnorodność i jakość asortymentu;
• demografia rynku;
• badania i rozwój rynku;
• przedsprzedażowa i posprzedażowa obsługa klienta;
• skuteczna sprzedaż, reklama i promocja towarów;
• zysk.

Finanse i rachunkowość

Szczegółowa analiza sytuacja finansowa może ujawnić istniejące i potencjalne wewnętrzne słabości organizacji, a także względną pozycję organizacji w stosunku do konkurentów.

Operacje(w wąskim znaczeniu – produkcja).

Kilka kluczowych pytań, na które należy odpowiedzieć w trakcie ankiety:

1) Czy możemy produkować nasze towary lub usługi po niższych kosztach niż nasi konkurenci? Jeśli nie, to dlaczego nie?

2) Czy nasz sprzęt jest nowoczesny i dobrze utrzymany?

3) Czy nasze produkty podlegają sezonowym wahaniom popytu, co zmusza nas do tymczasowych zwolnień pracowników?

4) Czy możemy obsługiwać rynki, których nie mogą obsłużyć nasi konkurenci?

5) Czy mamy skuteczny i wydajny system kontroli jakości?

Zasoby ludzkie.

Jeśli organizacja posiada wykwalifikowanych pracowników i menedżerów z dobrymi kwalifikacjami motywowane cele potrafi realizować różne alternatywne strategie.

Kultura i wizerunek korporacji.

Kultura odzwierciedla panujące zwyczaje, obyczaje i oczekiwania w organizacji.
Wizerunek korporacji, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, odnosi się do wrażenia, jakie wywiera ona poprzez swoich pracowników i opinia publiczna ogólnie.

5. Analiza alternatyw strategicznych

Organizacja stoi przed 4 głównymi alternatywami strategicznymi:

• Ograniczony wzrost - wyznaczanie celów na podstawie tego, co zostało osiągnięte, z uwzględnieniem inflacji.
• Wysokość - coroczny znaczący wzrost poziomu celów krótko- i długoterminowych powyżej poziomu z roku poprzedniego.
• Wzrost może być wewnętrzne i zewnętrzne.
• Wzrost wewnętrzny może nastąpić poprzez poszerzenie asortymentu produktów.
• Wzrost zewnętrzny może odbywać się w pokrewnych branżach w formie wzrostu pionowego lub poziomego.
• Redukcja - poziom realizowanych celów jest niższy od tego, co osiągnięto w przeszłości. Kilka opcji skracania:
• likwidacja- całkowita sprzedaż zapasów i aktywów organizacji;
• odcięcie nadmiaru- często firmy uważają za korzystne oddzielenie od siebie pewnych działów lub działalności;
• redukcja i reorientacja- ograniczanie części swojej działalności w celu zwiększenia zysków;
• Kombinacja - połączenie dowolnej z 3 wymienionych strategii.

6. Wybór strategii

Matryca Boston Advisory Group może pomóc w kształtowaniu opcji i podejmowaniu decyzji zarządczych.

Generowanie środków pieniężnych (udział w rynku)

Użycie gotówki
(tempo wzrostu) wysokie wysokie niskie

Na przykład, jeśli Twój produkt lub usługa ma duży udział w rynku i wysoką stopę wzrostu (gwiazdka), prawdopodobnie będziesz realizować strategię wzrostu. Z drugiej strony, jeśli Twój produkt lub usługa ma niewielki udział w rynku i niską dynamikę wzrostu (pies), możesz wybrać strategię obcięcia nadmiaru.

Na strategiczne wybory dokonywane przez menedżerów wpływa wiele czynników:

• ryzyko;
• znajomość przeszłych strategii;
• reakcja na właścicieli;
• czynnik czasu.

Kierownictwo wybiera strategię po analizie zewnętrznych szans i zagrożeń, wewnętrznych mocnych i słabych stron oraz ocenie wszystkich alternatyw i opcji.

7. Planowanie wdrożenia strategii

Po wybraniu podstawowej strategii ogólnej należy ją wdrożyć poprzez zintegrowanie jej z innymi funkcjami organizacyjnymi.
Ważnym mechanizmem powiązania strategii jest opracowanie planów i wytycznych: taktyka, polityka, procedury i zasady.

Taktyka

Tak jak kierownictwo opracowuje cele krótkoterminowe, które są spójne z celami długoterminowymi i ułatwiają ich osiągnięcie, tak samo zarządzanie musi się często rozwijać plany krótkoterminowe, co jest zgodne z jego ogólnymi planami długoterminowymi. Takie strategie krótkoterminowe nazywane są taktyka.

Niektóre cechy planów taktycznych:

• taktykę opracowuje się podczas opracowywania strategii;
• podczas gdy strategia jest prawie zawsze opracowywana w oparciu o wyższe poziomy przywództwo, taktyka jest często opracowywana na poziomie średniego kierownictwa;
• Taktyka jest przeznaczona na więcej krótkoterminowy niż strategia;
• O ile rezultaty strategii mogą nie być widoczne przez kilka lat, o tyle rezultaty taktyczne pojawiają się bardzo szybko i łatwo można je powiązać z konkretnymi działaniami.

Polityka

Polityka stanowi ogólny przewodnik po działaniu i podejmowaniu decyzji, który ułatwia osiągnięcie celów.

Polityki są zwykle formułowane przez menedżerów wyższego szczebla na długi okres czasu. Polityka kieruje podejmowaniem decyzji, ale pozostawia także swobodę działania.

Procedury

Procedury – opisać działania, które należy podjąć w konkretnej sytuacji.

Procedury zazwyczaj opisują kolejność działań, jakie należy podjąć w danej sytuacji. Ogólnie rzecz biorąc, jednostka działająca według procedury ma niewielką swobodę i niewiele alternatyw.

Zasady

Kiedy do osiągnięcia celów wymagany jest wysoki stopień posłuszeństwa, menedżerowie stosują to rozwiązanie zasady . Kiedy kierownictwo chce ograniczyć działania pracowników, aby mieć pewność, że określone działania będą wykonywane w określony sposób, ustala zasady.

Reguła określa dokładnie, co należy zrobić w konkretnej, pojedynczej sytuacji.

Ocena planu strategicznego.
Opracowanie, a następnie wdrożenie planu strategicznego wydaje się prostym procesem. Jednak bieżąca ocena planu ma kluczowe znaczenie dla jego długoterminowego sukcesu.

8. Ocena strategii

Ocena strategii przeprowadza się poprzez porównanie wyników wydajności z celami. Proces oceny służy jako mechanizm informacji zwrotnej umożliwiający dostosowanie strategii. Aby ocena była skuteczna, musi być przeprowadzana systematycznie i w sposób ciągły.
Oceniając proces planowania strategicznego, należy odpowiedzieć na 5 pytań:

• Czy strategia jest wewnętrznie spójna z możliwościami organizacji?
• Czy strategia wiąże się z akceptowalnym stopniem ryzyka?
• Czy organizacja posiada wystarczające zasoby do wdrożenia strategii?
• Czy strategia uwzględnia zewnętrzne zagrożenia i szanse?
• Czy to strategia najlepszy sposób wykorzystanie zasobów firmy?

W procesie oceny stosuje się szereg kryteriów, zarówno ilościowych, jak i jakościowych.
Ilościowe kryteria oceny:

• udział w rynku
• wzrost sprzedaży
• poziom kosztów i efektywność produkcji
• poziom kosztów i efektywność sprzedaży
• rotacja personelu
• absencja
• zadowolenie pracowników
• zysk netto
• płatności za papiery wartościowe
• cena akcji
• stopa dywidendy
• zysk na akcję

Kryteria oceny jakościowej:

• zdolność przyciągania wysoko wykwalifikowanych menedżerów
• rozszerzenie usług dla klientów
• dogłębną wiedzę rynkową
• redukcja zagrożeń
• korzystając z okazji

Po wybraniu strategii opracowania kolejnego planu kierownictwo musi dokonać dokładnego przeglądu struktury organizacji, aby określić, czy sprzyja ona osiągnięciu ogólnych celów organizacji. Strategia określa strukturę. Koncepcyjnie struktury powinny zawsze odzwierciedlać strategię.

Najlepsze strukturę organizacyjną będzie taki, który będzie odpowiadał wielkości, dynamice, złożoności i personelowi organizacji. W miarę rozwoju organizacji i ewolucji ich celów zmieniają się ich strategie i plany. To powinno spotkać także ich struktury.

Temat:„Planowanie strategiczne”

Wstęp

1. Cele i funkcje planowania strategicznego

2. Cele organizacyjne

3. Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego

4. Ankieta zarządzania organizacją

5. Badanie alternatywnych rozwiązań strategicznych

6. Strategiczne jednostki biznesowe

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

W zasadzie nie da się zarządzać bez planowania działań organizacji, bez ustalenia jej celów, kierunków i zasad działania i rozwoju. Niezależnie od tego, czy mówimy o zarządzaniu w gospodarce regulowanej relacje rynkowe lub o zarządzaniu dyrektywnym w scentralizowanej gospodarce regulowanej przez państwo, planowanie pozostaje podstawową ogólną funkcją systemu zarządzania.

Jednocześnie charakter stosunków gospodarczych w społeczeństwie determinuje charakter zarządzania, a zatem planowania. W warunkach systemu zarządzania administracyjno-decyzyjnego charakterystycznego dla scentralizowanej gospodarki regulowanej przez państwo, kwestie długoterminowego planowania produkcji i działalności gospodarczej oraz rozwoju organizacyjnego, delikatnie mówiąc, były dalekie od pierwszych miejsc wśród zagadnień stojących przed władzami naczelnymi menedżerowie przedsiębiorstw i organizacji. Ich uwagę skupiały głównie problemy o charakterze operacyjnym lub w skrajnych przypadkach zadania planowania taktycznego. Określanie perspektyw kierowanej przez nich organizacji należało do kompetencji organów zarządzających szczebla federalnego. W warunkach gospodarka rynkowa sytuacja w tym zakresie ulega radykalnej zmianie i troska o przyszłość organizacji, o sposoby jej przetrwania i kierunki rozwoju zostaje przeniesiona na barki menedżerów tej organizacji. Zadania planowania strategicznego i zarządzania stają się istotne.

Stopień istotności planowania strategicznego w współczesna Rosja można pośrednio ocenić na podstawie poziomu popytu Firmy rosyjskie za odpowiednie usługi doradcze. Wyniki analizy przeprowadzonej w 19 sektorach rosyjskiej gospodarki, w tym w inżynierii mechanicznej i obróbce metali, przemyśle naftowym i naftowo-gazowym, farmaceutycznym, budowlanym, rolnictwie, komunikacji, bankach i innych, pokazują, że dzisiejsze planowanie strategiczne jest już bardzo faktyczny problem Rosyjski biznes. Podsumowując stosunek przedsiębiorstw do tego problemu, można go umieścić na 5. miejscu pod względem ważności po problemach natury finansowej (w tym problemów związanych z przyciąganiem inwestycji i optymalizacją płatności podatków), natury prawnej, problemach rozwoju technologii informatycznych oraz problemach majątkowych i biznesowych wycena.

Planowanie strategiczne różni się zasadniczo od innych rodzajów planowania zachodzących w procesie zarządzania, takich jak planowanie operacyjne, taktyczne i długoterminowe (długoterminowe). Co więcej, różnica ta polega nie tylko na stopniu szczegółowości planu, celach czy wyborze horyzontu planowania, ale przede wszystkim na kierunku wektora planowania. Tradycyjnie wektor planowania skierowany jest od przeszłości do przyszłości. Planowanie strategiczne obejmuje budowanie wektora analizy i podejmowania decyzji zarządczych od przyszłości do teraźniejszości.

1. Cele i funkcje planowania strategicznego

Planowanie strategiczne to zespół decyzji i działań mających na celu opracowanie strategii niezbędnych do osiągnięcia celów organizacji lub przedsiębiorstwa. Nowoczesne planowanie strategiczne jest narzędziem zarządzania, które pomaga kadrze kierowniczej wyższego szczebla przedsiębiorstwa w podejmowaniu podstawowych decyzji.

Głównym zadaniem planowania strategicznego jest zapewnienie elastyczności i innowacyjności działań organizacji niezbędnej do osiągania celów w zmieniającym się otoczeniu. Planowanie strategiczne jest jednym z narzędzi odtwarzania zachowań przedsiębiorczych w przedsiębiorstwie.

W ramach planowania strategicznego rozwiązuje się cztery główne zadania: alokację zasobów, dostosowanie do otoczenia zewnętrznego, koordynację wewnętrzną oraz kształtowanie strategicznej kultury organizacyjnej.

Alokacja zasobów. Proces ten obejmuje dystrybucję ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa, takich jak deficytowy personel – kadra kierownicza i specjaliści, technologie, majątek produkcyjny, zasoby finansowe

Adaptacja do środowiska zewnętrznego reprezentuje strategiczne działania poprawiające relacje firmy z otoczeniem. Firmy muszą dostosować się do sprzyjających szans zewnętrznych, zagrożeń, zidentyfikować odpowiednie opcje biznesowe - alternatywy i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do warunków środowiskowych.

Koordynacja wewnętrzna. Koordynacja działań strategicznych powinna być prowadzona w celu osiągnięcia efektywnej integracji w ramach przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Zapewnienie efektywnych działań wewnętrznych w organizacjach jest kluczowym czynnikiem planowania.

Strategiczna kultura organizacyjna polega na systematycznym rozwijaniu myślenia kadry kierowniczej poprzez kształtowanie struktury organizacji, stylu działania, nastawionego na ciągłe poszukiwania, zmiany i poznawanie doświadczeń z przeszłych decyzji strategicznych.

Umiejętność uczenia się na doświadczeniach pozwala w odpowiednim czasie dostosować kierunek działania i zwiększać profesjonalizm przedsiębiorstwa w obszarze zarządzania strategicznego.

Planowanie strategiczne realizowane jest sekwencyjnie etapami:

→ Formułowanie misji organizacji → Wyznaczanie celów → Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego → Ankieta zarządzania organizacją → Analiza alternatyw strategicznych → Wybór strategii → Wdrożenie strategii i późniejsza ocena wyników.

Cykle zarządcze, w tym planowanie strategiczne, powtarzane są okresowo. Na każdym etapie istnieje możliwość powrotu do dowolnego poprzedniego etapu planowania. Główną tendencją ostatnich dziesięcioleci jest skracanie okresów zmiany strategii i dążenie do ciągłego planowania strategicznego.

Strategia to szczegółowy, kompleksowy i kompleksowy plan opracowany w celu zapewnienia osiągnięcia misji organizacji i osiągnięcia jej celów.

Plan strategiczny jest poparty badaniami i dowodami. Przedsiębiorstwo musi stale gromadzić i analizować informacje o branży, rynku, konkurencji i innych czynnikach.

Plany strategiczne muszą być spójne w czasie, ale jednocześnie wystarczająco elastyczne, aby w razie potrzeby umożliwić reorientację.

Główne cechy praktyki planowania strategicznego.

1) Za planowanie strategiczne odpowiada dział planowania korporacji oraz działy w jej strategicznych jednostkach biznesowych.

2) Główne elementy planu strategicznego kształtowane są na spotkaniach wyższej kadry kierowniczej korporacji, odbywających się corocznie lub częściej.

3) Roczny plan strategiczny łączy się z rocznym plan finansowy, ich całość tworzy plan wewnątrzzakładowy.

W dużych przedsiębiorstwach zajmujących się złożonym formalnym planowaniem strategicznym plany są dokumentowane na piśmie, a w procesie planowania powstają tysiące dokumentów.

Planowanie strategiczne polega na realizacji następujących funkcji:

a) określenie celów spółki z uwzględnieniem sytuacji rynkowej;

b) określenie środków do osiągnięcia tych celów;

c) segmentacja, czyli podzielenie wspólnego celu na cele cząstkowe;

d) opracowanie odpowiednich plany długoterminowe i programy.

2. Cele organizacyjne

Misją organizacji jest podstawowy cel ogólny, jasno wyrażony powód jej istnienia. Aby zrealizować tę misję, opracowywane są konkretne cele.

Wartość misji, która jest formalnie wyrażona i skutecznie przedstawiona pracownikom organizacji, jest niezwykle istotna. Opracowane na jej podstawie cele służą jako wytyczne i kryteria dla wszelkich późniejszych decyzji zarządczych i działań całego personelu.

Deklaracja misji powinna zawierać następujące postanowienia:

1) potrzeby społeczeństwa, które musi zaspokoić przedsiębiorstwo, główne rynki docelowe, produkty i technologie;

2) otoczenie, w którym przedsiębiorstwo będzie działać i które określa podstawowe zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa;

3) główne cechy kultury przedsiębiorstwa, które determinują klimat pracy w przedsiębiorstwie oraz wymagania wobec personelu.

Wybór misji. Część przedsiębiorców, menedżerów i ekonomistów uważa, że ​​misją przedsiębiorstwa będącego organizacją komercyjną jest osiąganie zysku. Należy od razu zaznaczyć, że takie rozumienie misji nie jest typowe dla udanego działania w warunkach rynkowych, prędzej czy później prowadzi do bankructwa.

Na strategię i misję przedsiębiorstwa wpływa orientacja na wartości jego właścicieli i personelu, zwłaszcza menedżerów.

Cele przedsiębiorstwa muszą być konkretne i mierzalne. Na przykład głównym celem firmy jest zaspokojenie potrzeb w zakresie korzystania z komputerów osobistych w danym kraju. Konkretnymi celami może być zwiększenie sprzedaży komputerów o 20% rocznie, sprzętu peryferyjnego o 15% rocznie i oprogramowania o 25% rocznie. Cele takie jasno określają zadania personelu.

Orientacja celów w czasie. Specyficzny horyzont prognozy jest ważną cechą skutecznych celów. Należy precyzyjnie określić nie tylko to, co należy osiągnąć, ale także kiedy rezultat powinien zostać osiągnięty. Cele są zwykle wyznaczane na długie lub krótkie okresy czasu. Cel długoterminowy ma horyzont planowania wynoszący pięć lat lub dłużej. Cel krótkoterminowy zwykle reprezentuje jeden z planów, który powinien zostać zrealizowany w ciągu roku. Cele średnioterminowe obejmują horyzont planowania od roku do pięciu lat.

W wyniku przestudiowania materiału zawartego w tym rozdziale student powinien: wiedzieć

• istota i etapy planowania strategicznego; móc
• formułować cele firmy; własny
• metodologia wyboru strategii rozwoju przedsiębiorstwa;
• mechanizm planowania strategicznego przedsiębiorstwa.

Pojęcie strategii

Obecnie nie ma ogólnie przyjętej definicji strategii. Niektórzy naukowcy i specjaliści uważają proces definiowania celów i zadań za integralną część strategii, inni natomiast wyraźnie je rozróżniają.

Strategia to integracja głównych celów, polityk i działań organizacji w spójną całość. Odpowiednio sformułowana strategia pozwala organizować i dystrybuować dostępne zasoby w dłuższej perspektywie.

Strategia wyznacza ogólny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa i jego żywotność w przypadku wystąpienia zarówno przewidywanych, jak i nieoczekiwanych zdarzeń. To ona decyduje prawdziwe problemy firmy, pomaga określić granice, w obrębie których powinna rozwijać się jej działalność. Strategia określa rodzaje i wielkość zasobów zaangażowanych w rozwiązywanie problemów oraz określa efektywność przedsiębiorstwa. To, jak prawidłowo ukierunkowane zostaną wysiłki organizacji, zależy od obranej strategii, a nie od indywidualnych sukcesów.

Strategia składa się z kilku ważnych elementów: celów (zadań), polityk, programów, taktyki.

Cel jest pożądanym efektem końcowym. Określa rezultaty i ramy czasowe ich osiągnięcia. Nie określa jednak sposobu ich uzyskania. Jak zauważa Simon, każda organizacja stoi przed wieloma różnymi celami, które trzeba jakoś uporządkować i połączyć w konkretny system.

Ryż. 2.1.

Mimo wszystko formę organizacyjną i działalności, wszystkie organizacje mają wspólny cel – przetrwanie. Cel ten charakteryzuje zdolność organizacji do realizacji swoich celów strategicznych oraz formułowania i wdrażania nowych celów. Przetrwanie Jest główny cel przez cały okres cykl życia organizacje. Przetrwanie jest niejako zwieńczeniem systemu celów organizacji (ryc. 2.1). Jest on stale realizowany poprzez realizację celów organizacyjnych (korporacyjnych), które organizacja stawia sobie na każdy okres strategiczny, dlatego nazywane są one również cele strategiczne(I poziom). Zadania taktyczne(II poziom) – to średnioterminowe cele firmy. Na poziomie III są cele krótkoterminowe, najczęściej tak się nazywa zadania. Określają plany działania poszczególnych działów organizacji. Poziom IV zawiera główną część wewnętrzną działania programowe podziały.

Aby scharakteryzować cel, stosuje się:

• - pomiar ilościowy: każdy cel musi mieć pomiar ilościowy. Z reguły cele strategiczne mają miary względne (w procentach). Dlatego często konkretny wskaźnik może pełnić rolę celu;
• - orientacja czasowa: na osiągnięcie celu podany jest konkretny czas (1 rok, 3 lata, 5 lat itd.);
• - cele, które mają zostać zrealizowane, muszą być osiągalne. Jak każdy człowiek, każda organizacja musi wyznaczać cele, które nie tylko można osiągnąć, ale także przyczynią się do rozwoju organizacji.

Polityka- Są to zasady lub dyrektywy, które definiują granice działań organizacji. Takie zasady często przybierają formę możliwego rozwiązywania konfliktów między konkretnymi zadaniami. Zarówno cele, jak i różne elementy polityki mają pewną hierarchię.

Program - określa etapową sekwencję działań zmierzających do osiągnięcia celów strategicznych. Programy wyznaczają sposoby osiągania celów (zadań) przedsiębiorstwa.

Zastosowanie algorytmu programu gwarantuje efektywne wykorzystanie zasobów, a także pomaga monitorować rozwój sytuacji. Programy strategiczne zapewnić ciągłość kulturową i żywotność systemu jako całości.

Z reguły każda organizacja biznesowa opracowuje własne, unikalne strategie. W tym przypadku budowana jest hierarchia strategii obejmująca wszystko poziomy organizacyjne i trwające procesy. Aby strategia mogła zostać wdrożona, na jej podstawie opracowywane są działania taktyczne, czyli po prostu taktyka.

Taktyka - Są to działania adaptacyjne, aktywno-interaktywne, które są opracowywane na krótsze okresy niż strategiczne. Taktyka pozwala uwzględnić charakterystykę bieżącego okresu w zależności od aktualnej sytuacji. Strategia pozostaje niezmieniona. Pewnego razu W.I. Lenin, mówiąc o taktyce i strategii bolszewików, powiedział: „Jeśli sytuacja zmienia się co godzinę, to nasza taktyka będzie się zmieniać 24 razy na dzień. Strategia pozostanie niezmieniona.”

Badania nad strategią i rozwój mikroekonomicznych intelektualnych podstaw myślenia strategicznego w biznesie wywodzą się od Alfreda Chandlera. W swojej książce Strategia i struktura napisał, że korporacje powinny opracować swoją strategię przed określeniem swojej struktury. Strategię traktował jako wyznaczanie długoterminowych celów i założeń, wyznaczanie kierunków działania i alokację zasobów dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Można wykazać, że po raz pierwszy strategię tę zastosowano znacznie wcześniej, np. podczas reorganizacji firmy przez Alfreda Sloana w 1921 roku General Motors.

Peter Drucker w swojej książce Concepts of the Corporation (1964) omówił działalność General Motors, General Electric i IBM I Searsa Roebucka i doszedł do wniosku, że firmy odnoszące największe sukcesy wyróżniają się centralizacją i właściwym podejściem do kwestii wyznaczania celów. P. Drucker jako pierwszy zauważył także, że cel biznesu jest zewnętrzny, tj. jest kreowanie i zaspokajanie potrzeb klientów.

Dziś możemy zauważyć, że sukces organizacji biznesowej zależy od zbudowania „wektora celów” pomiędzy celami zewnętrznymi i celami wewnętrznymi.

Niezależnie od tego, kiedy po raz pierwszy pojawiła się wzmianka o teorii strategii, jej systematyczny rozwój datuje się na lata sześćdziesiąte XX wieku. W pierwszej połowie tej dekady szeroko odzwierciedlono problematykę teorii strategii prace akademickie. W 1960 roku Theodore Levitt opublikował w magazynie Harvard Business Review Artykuł „Krótkowzroczność marketingu”, będący jedną z pierwszych prób spojrzenia na strategię korporacyjną (organizacyjną) z radykalnego i szerokiego punktu widzenia. W 1965 roku ukazało się przełomowe dzieło na temat planowania strategicznego - monumentalna książka Igora Ansoffa „Strategia korporacyjna”: informacyjna, szczegółowy program planowanie celów firmy, polityki rozwoju, pozycji produktowej i rynkowej oraz alokacji zasobów.

Znaczącym wydarzeniem w historii strategii było utworzenie w 1964 roku Boston Consulting Group (Bostońska Grupa Konsultingowa - BCG) Bruce'a Hendersona. Rozpocząwszy, jak to ujął, "Z jeden pokój, jedna osoba, jedno biurko i żadnej sekretarki” – pod koniec dekady stworzył potężny aparat, który łączył innowacje intelektualne i doradztwo dla kadry kierowniczej oraz oferował narzędzia do analizy strategicznej (matryca wzrostu/udziału w rynku, lepiej znana jako the BCG, itp.). Zasługi firmy BCG polegało na tym, że łączył teorię i praktykę: analizę rynku i badania marketingowe z teorią finansów. Pozwoliło to na przeprowadzenie analizy mikroekonomicznej konkurentów i ich względnych kosztów oraz określenie podstawowych zasad opracowywania strategii.

Później ukazało się jeszcze kilka książek: G. Mintzberg „The Nature of the Managerial Pile” (1973), I. Ansoff „Zarządzanie strategiczne” (1979), M. Porter „ Przewaga konkurencyjna: metody analizy branż i konkurentów.” M. Porter argumentował, że o rentowności przedsiębiorstwa decyduje nie tylko względna pozycja konkurencyjna firmy, ale także cechy strukturalne branży, w której działa firma, które można opisać prostymi pojęciami mikroekonomicznymi.

K. Ohmae opisał, jakie ogromne korzyści odniosły japońskie firmy dzięki zastosowaniu tej strategii. W książce The Strategist's Voice: The Art of Japanese Business przekonująco argumentował i wykazał, że strategia jest najskuteczniejsza, gdy łączy analizę, intuicję i siłę woli w celu osiągnięcia globalnej dominacji.

W 1989 roku G. Hamel z London Business School i S. K. Prahald napisali artykuł zatytułowany „Zamiar strategiczny”. Argumentowali, że firmy odnoszące sukcesy mają ambicje znacznie przekraczające ich możliwości i postrzegają jako swój obowiązek zmianę reguł gry. W innym artykule zatytułowanym „Podstawowe możliwości biznesowe korporacji” napisali, że kluczem do strategii są wyróżniające umiejętności, technologie i aktywa organizacji biznesowej, a także jej ogólna zdolność uczenia się. To „oparte na zasobach” spojrzenie na strategię zostało rozwinięte w pracach profesora J. Kaya i innych.

Do końca XX wieku. w obszarze strategii organizacyjnej (korporacyjnej) pojawiło się nowe podejście związane z publikacją pracy M. Goulda, E. Campbella i M. Alexandra „Strategia na poziomie korporacyjnym”, w której argumentowano, że za centrum korporacyjne należy uznać jako „rodzic”, który musi rozwinąć „umiejętności rodzicielskie”, aby móc pomagać firmom, które prowadzi. Jeśli centrum nie jest najlepszym możliwym „matką” dla swoich firm, to powinno je porzucić.

• Kwestia tego, co jest „pierwotne”, a co „wtórne” – strategia czy struktura – wciąż budzi kontrowersje w literaturze. Wśród ekspertów panuje zgoda co do tego, że te dwie kategorie (strategia i struktura) są od siebie nierozłączne.
• Potwierdza to książka A. Sloana „Moje lata w General Motors”, która ukazała się w 1963 roku.
• W naszym kraju ukazały się dwie zasadnicze prace tego słynnego badacza: „Zarządzanie strategiczne” (1989) oraz wznowienie książki „Strategia korporacyjna” pt. „Nowa strategia korporacyjna” (2001).

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

dobra robota do serwisu">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Istota planowania strategicznego, jego znaczenie i zasady, proces i perspektywy doskonalenia. Ogólna charakterystyka działalność badanego przedsiębiorstwa, analiza jego głównych wskaźniki ekonomiczne, rozwój planowania strategicznego.

praca na kursie, dodano 14.09.2015


Podstawy planowania strategicznego działalności organizacji. Rodzaje i struktura planowania strategicznego. Planowanie strategiczne w gospodarstwach: praktyka RAO „UES Rosji”. Analiza scenariuszy jako podstawa planowania strategicznego w organizacji.

praca na kursie, dodano 16.05.2011


Istota planowania strategicznego i jego miejsce w systemie zarządzania. Etapy procesu planowania strategicznego. Podejścia do opracowania strategii rozwoju. Analiza dynamiki technicznej, ekonomicznej i wskaźniki finansowe działalności przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 08.04.2011


Poziomy, proces i procedura planowania strategicznego. Sposoby usprawnienia planowania strategicznego organizacji. Planowanie strategiczne przedsiębiorstwa na przykładzie Pyramida OJSC: macierz analizy SWOT, opracowanie strategii, niezbędne zmiany.

praca na kursie, dodano 31.05.2010


Główne cele planowania strategicznego i metodyka jego rozwoju. Analiza tradycyjnych metod tworzenia strategii. Cechy metody macierzowej. Schemat planowania strategicznego. Wdrażanie planowania strategicznego w realnym zarządzaniu.

praca na kursie, dodano 16.05.2014


Studium koncepcji, rodzajów i metod opracowywania planowania strategicznego. Ocena wykorzystania planowania strategicznego. Zastosowanie analizy operacyjnej. Charakterystyka planowanych wskaźników efektywności restauracji kuchni panazjatyckiej „Zuma”.

praca na kursie, dodano 12.07.2013


Istota i funkcje planowania strategicznego. Charakterystyka etapów planowania strategicznego: cele organizacyjne, ocena i analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, badanie alternatyw strategicznych i wybór strategii. Opracowanie strategii przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 11.10.2010

Strategiczne planowanie działalności przedsiębiorstwa

Planowanie strategiczne - To planowanie od przyszłości do teraźniejszości w oparciu o globalne idee i wyznaczanie celów rozwojowych.

W szerokim znaczeniu tego słowa planowanie polega na wyznaczaniu celów dla dowolnego systemu lub podsystemu. Znaczenie planowania działalności przedsiębiorstwa wyraża znany aforyzm: „Planować lub być planowanym”, czyli przedsiębiorstwo, które nie wie, jak lub nie uważa za konieczne planowania swojej działalności, samo staje się przedmiot planowania, środek do osiągnięcia cudzych celów. Planowanie jako kategorię ekonomiczną można rozpatrywać z ogólnej perspektywy ekonomicznej i zarządczej.

Z punktu widzenia zarządzania produkcją planowanie jest jedną z najważniejszych funkcji podstawowych. Rozważmy ten problem bardziej szczegółowo. Załóżmy, że istnieje jakiś rodzaj społeczności - system gospodarczy lub podsystemu. Ma podmiot (ten, który wywiera wpływ, oznaczmy go przez S) i przedmiot (ten, który podlega wpływowi, oznaczmy go przez O). Interakcja podmiotu i przedmiotu następuje poprzez realizację podstawowych funkcji kontrolnych. Istnieje siedem takich funkcji:

· planowanie;

· regulacja;

· stymulacja;

· analiza;

· kontrola;

· organizacja.

Pierwsze trzy realizowane są poprzez bezpośrednią komunikację podmiotu z przedmiotem, kolejne trzy poprzez informację zwrotną. W ramach ostatniej, siódmej funkcji (organizacji) realizowane są funkcje poprzednie. Połączenie to pokazano schematycznie na rys. 1.1.

1.1 Schemat współdziałania głównych funkcji sterujących

Główny wpływ kontrolny podmiotu na obiekt odbywa się poprzez funkcję planowania, ponieważ za pomocą planowania ustalane są parametry (wartości charakteryzujące proces) funkcjonowania systemu (podsystemu).

Nie przeciwstawiając sobie różnych poglądów na planowanie (z pozycji ogólnoekonomicznych i kierowniczych), rozważymy je z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem.

Rozważając planowanie wewnątrzprodukcyjne, należy rozumieć, że przedsiębiorstwo jest systemem wielopoziomowym, w którym obiekt kontroli systemu wyższego poziomu staje się przedmiotem kontroli systemu niższego poziomu. Na przykład przy warsztatowej strukturze zarządzania przedsiębiorstwem kierownik sekcji (brygadzista) podlega bezpośrednio nie dyrektorowi zakładu, ale kierownikowi warsztatu. Kierownik warsztatu zmienia się z przedmiotu zarządzania dyrektora przedsiębiorstwa w przedmiot zarządzania dla kierownika działu (brygadzisty). Kierownik sekcji (brygadzista) z przedmiotu kontroli samego kierownika warsztatu staje się podmiotem zarządzania dla pracowników swojej sekcji. Schematycznie sekwencję tę można wyrazić w następujący sposób (ryc. 1.2.).

Przedsiębiorstwo

Ryż. 1.2. Schemat przekształcenia obiektu kontroli w podmiot kontroli jest bezpośredni i informacje zwrotne, realizowane w postaci omówionych powyżej podstawowych funkcji sterujących

W każdym z podsystemów, niezależnie od jego poziomu, realizowana jest funkcja planistyczna. I generalnie każdy system jest podsystemem tylko w stosunku do podsystemu wyższego. A ponieważ podsystemy zarządzania przedsiębiorstwem są częścią jednego systemu, należy uzgodnić cele ich funkcjonowania, a treść planowania będzie różna w zależności od miejsca i roli podsystemu w wspólny system zarządzanie przedsiębiorstwem. Rozważmy następujący przykład: pracownik n-tego warsztatu Mińskiej Fabryki Traktorów jest zajęty produkcją niektórych części. A robi to, bo takie jest zadanie mistrza. Brygadzista z kolei otrzymał zadanie od biura planowania i wysyłki (PDB) warsztatu, a warsztat - od działu planowania i produkcji (PPO) przedsiębiorstwa, natomiast program przedsiębiorstwa powstał na podstawie planu marketingowego. Tym samym konkretni pracownicy przedsiębiorstwa, jako uczestnicy wewnątrzprodukcyjnego podziału pracy, tracą swobodę działania, a ich zachowanie i treść pracy znajdują się pod kontrolą podmiotu nadrzędnego, czyli wyznaczanego przez system planów . Plan przedsiębiorstwa, plan warsztatu, plan zakładu i przydział pracownika są ze sobą powiązane, ale plany te różnią się treścią.

Granice planowania.

Możliwości planistyczne systemów społeczno-gospodarczych są ograniczone szeregiem przyczyn obiektywnych i subiektywnych. Główne:

1) Niepewność otoczenia rynkowego. Planowanie jest jednym ze sposobów klarowania przyszłości. Jednak niepewności co do warunków rynkowych nie można całkowicie wyeliminować, dlatego przedsiębiorstwo na różne sposoby stara się usprawnić swoje relacje zewnętrzne.

· Pierwszą metodą jest integracja pionowa. Oznacza to, że organizacja planująca łączy lub absorbuje przedsiębiorstwa dostawców lub przedsiębiorstwa klientów, czyli jednoczy przedsiębiorstwa tego samego łańcucha technologicznego. W efekcie transakcje zewnętrzne zamieniają się w transakcje wewnętrzne.

· Drugim sposobem kontrolowania rynku jest kontrolowanie popytu. Najskuteczniejszą kontrolą popytu jest prowadzenie skutecznych działań marketingowych.

· Trzecim sposobem kontrolowania rynku jest wykorzystanie stosunków umownych. Dla producenta ryzyko produkcji i braku sprzedaży jest zmniejszone. Dla konsumenta jest to szansa na jak najpełniejsze zaspokojenie swoich potrzeb.

· Czwartym sposobem kontrolowania rynku jest tworzenie sieci przedsiębiorczości. Sieci przedsiębiorcze jednoczą firmy, które są ekonomicznie zainteresowane elastycznymi relacjami i współpracą zbudowaną na zaufaniu, to znaczy uczestnicy takich sieci są niezależni ekonomicznie, wolni, ich relacje opierają się nie na siłach prawa, ale na standardach moralnych i etycznych, relacjach zaufanie. Podstawą tworzenia sieci może być pojedynczy łańcuch technologiczny lub handlowy. Sieci przedsiębiorcze zapewniają te same korzyści co integracja pionowa, ale jednocześnie pozwalają na zachowanie bardziej elastycznych struktur organizacyjnych i ekonomicznych.

2) Koszty planowania. Tutaj, jak w innych podobne przypadki należy przestrzegać zasady: dodatkowe środki należy wydawać tylko wtedy, gdy przyniosą one dodatkowy pozytywny efekt. Wynika z tego, że minimalne koszty planowania to takie, które zapewniają przetrwanie organizacji, a wszelkie dodatkowe koszty powinny zapewnić jej rozwój.

3) Skala działalności organizacji. Duże organizacje dysponują większymi zasobami finansowymi, bardziej wykwalifikowaną kadrą, odpowiednim doświadczeniem i dużymi jednostkami planistycznymi w swoim składzie. Małe organizacje mają mniej możliwości: planowanie strategiczne z reguły nie jest przeprowadzane. Ich zaletą jest prostsze i bardziej widoczne środowisko wewnętrzne, co upraszcza proces podejmowania decyzji planistycznych.

Zasady planowania

· Zasada systematyki zakłada, że ​​planowanie w przedsiębiorstwie powinno być systematyczne. Zasada systematycznego planowania realizowana jest w pionie poprzez integrację i różnicowanie oraz w poziomie poprzez koordynację planów działów strukturalnych przedsiębiorstwa.

· Zasada partycypacji jest ściśle powiązana z zasadą konsekwencji. Zakłada, że ​​każdy pracownik przedsiębiorstwa powinien być w mniejszym lub większym stopniu uczestnikiem planowanych działań.

Realizacja zasady partycypacji daje następujące rezultaty:

Þ każdy pracownik przedsiębiorstwa (oddziału) uzyskuje głębsze zrozumienie działalności przedsiębiorstwa (oddziału);

Osobisty udział pracowników w procesie planowania powoduje, że plany przedsiębiorstwa (oddziału) stają się osobistymi planami pracowników, a ich realizacja przynosi osobistą satysfakcję;

Pracownicy przedsiębiorstw, zaangażowani w planowanie, rozwijają się jako jednostki.

· Zasada ciągłości polega na tym, że proces planowania w przedsiębiorstwie musi być prowadzony w sposób ciągły, a opracowane plany muszą stale się zastępować i nakładać na siebie.

· Zasada elastyczności jest powiązana z zasadą ciągłości. Polega na nadaniu planom możliwości zmiany ich parametrów, dlatego też plany zazwyczaj przewidują rezerwy.

· Zasada efektywności polega na tym, że koszty planowania nie powinny przewyższać efektu jego zastosowania, to znaczy plany powinny być doprecyzowane i szczegółowe w takim stopniu, w jakim jest to konieczne do zarządzania w obecności odpowiedniej służby planistycznej, ponieważ jego utrzymanie również wymaga środków finansowych .

Struktura planów przedsiębiorstwa

Strukturę planów przedsiębiorstwa należy rozpatrywać w trzech aspektach: tymczasowym, produkcyjno-strukturalnym i treściowym.

Jedną z wad istniejących praktyk planowania w przedsiębiorstwach jest dominacja uwagi na bieżących zadaniach. W rezultacie obiecująca działalność przedsiębiorstw pozostaje bez należytej uwagi. Aby uniknąć tej sytuacji, należy podzielić planowanie na strategiczne i taktyczne, gdyż pomimo interakcji, te rodzaje planowania są stosunkowo niezależne.

W zależności od okresu, plany taktyczne dzielą się na trzy typy: długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe.

Planowanie długoterminowe obejmuje zwykle długie okresy czasu – do 10, a czasem i więcej lat.

Planowanie średnioterminowe określa wytyczne dla planów długoterminowych. Plany liczone są na krótszy okres

Planowanie krótkoterminowe (bieżące) to opracowywanie planów na jeden rok w podziale na kwartały, a poszczególnych wskaźników na miesiące.

Oprócz planowania techniczno-ekonomicznego (TEP) należy wziąć pod uwagę operacyjne planowanie produkcji (OPP). Istnieją następujące różnice między TEP i OPP.

1. Planowanie obiektów

W TEP - wszystkie działania W OPP - proces produkcyjny

przedsiębiorstwo i jego struktura, jako zbiór operacji. Ścisły

jednostki łączące je w przestrzeni i wewnątrz

2. Metry

W TEP - wolumetryczny, powiększony - W OPP - fizycznie szczegółowy -

nowość: sztuki, rubel: operacje detaliczne

3. Okresy planowania

W TEP - rok, kwartał, miesiąc W OPP - kwartał, miesiąc, dekada

tydzień, dzień, zmiana, godzina

4. Połączenie z zasobami

W TEP - wolumetryczny, za pomocą korelacji. W OPP - kalendarz wolumetryczny, z

zarządzanie zasobami z uwzględnieniem wymagań dotyczących uruchomienia i wydania

5.Metody oddziaływania na postęp produkcji

W TEP - komunikując zadania W EPP - komunikując plany -

o wynikach produktów, normach i harmonogramach przebiegu procesów do realizacji

postęp, koszty. menedżerowie liniowi – poprzez nie-

Analizując stan obiektu przeciętnego układu redukcyjnego

zarządzanie parametrami

W ten sposób za pomocą TEP opracowywane są projekty działalności przedsiębiorstwa i jego działów strukturalnych według wszystkich wskaźników technicznych, ekonomicznych i społecznych. Za pomocą OPP ustala się, monitoruje i reguluje parametry procesu produkcyjnego. TEP może mieć charakter kompleksowy i funkcjonalny, ukierunkowany na poszczególne rodzaje działań.

Organizacja planowania w trakcie produkcji

Bardzo ważnym elementem planowania jest ustalenie treści prac planistycznych. Ogólnie rzecz biorąc, bez względu na konkretne podziały usług planistycznych, możemy wymienić następujące typy planowane prace:

· systematyczna i ukierunkowana analiza realizacji wskaźników planu w bieżącym okresie;

· ocena czynników mających wpływ na realizację planów i w razie potrzeby odpowiednie informowanie przełożonych liniowych (okresowo lub w miarę potrzeby, ustnie lub pisemnie, w formie regulowanej lub pisemnej, w formie regulowanej lub bezpłatnej) w celu podjęcia odpowiednich działań;

· przygotowywanie raportów z pracy za miniony okres;

· prowadzenie ewidencji statystycznej;

· utrzymanie zarządzania normatywnego w celu zapewnienia wysokiej jakości opracowania decyzji planistycznych;

· opracowywanie planów strategicznych i taktycznych;

· przekazywanie opracowanych planów odpowiednim działom;

Do wymienionych rodzajów prac służb planowania gospodarczego należy dodać:

· sporządzanie kalkulacji standardowych i projektowych, zatwierdzanie cen;

· definicja efektywność ekonomiczna wydarzenia nowa technologia, technologii, innowacji i propozycji wynalazczych;

· opracowywanie biznesplanów projektów inwestycyjnych;

· wspólnie z księgowością, działem pracy i wynagrodzenie(OtiZom) organizacja wewnętrznego rachunku kosztów produkcji.

Kompletność wykazu rodzajów działalności w w tym przypadku nie ma znaczenia. Kolejną ważną rzeczą w organizacji planowania jest zrozumienie całego procesu planowania, rozłożenie pracy w przestrzeni (kto?) i czasie (kiedy?). Można to zrobić w formie diagramów, wykresów itp. Bardzo ważne jest również rozłożenie w czasie procesów planowania strategicznego i taktycznego, gdyż w przeciwnym razie pilność decyzji operacyjnych zacznie dominować nad problemami strategicznymi i przedsiębiorstwo straci wytyczne za swoją działalność.

W procesie planowania bierze udział po pierwsze najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa, po drugie zespół planistów, po trzecie menedżerowie i specjaliści działów. Najwyższe kierownictwo jest architektem procesu planowania, określa fazy i kolejność prac oraz podejmuje decyzje dotyczące planowania strategicznego. Wreszcie monitoruje realizację każdego etapu procesu planowania. Menedżerowie i specjaliści działów podejmują decyzje dotyczące planów swoich funkcjonalnych obszarów działalności, analizują otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji oraz sprawują kontrolę. Usługa planowania pełni rolę „katalizatora” procesów planistycznych oraz pełni funkcje metodyczne i podstawowe funkcje wykonawcze na wszystkich etapach procesu planistycznego.

Przydałoby się, aby przedsiębiorstwa i organizacje zaangażowały konsultantów ds. planowania, tak jak ma to miejsce w przypadku wyższych szczebli władzy (rząd, parlament, ministerstwa), gdzie praktykowana jest obecność tych kategorii pracowników w osobie doradców.

Skład i wielkość służb planistycznych w przedsiębiorstwie zależą od wielkości przedsiębiorstwa, stopnia centralizacji i wyobrażeń o stylu zarządzania. W każdym przedsiębiorstwie problem ten jest rozwiązywany indywidualnie.

Z materiału możemy stwierdzić, że planowanie strategiczne to proces projektowania pożądanej przyszłości. Efektem końcowym takiego procesu są zaplanowane decyzje – podstawa do kolejnych ukierunkowanych działań. Moim zdaniem, główną trudność procesu planistycznego stanowi związek pomiędzy decyzjami planistycznymi a kolejnymi zadaniami. Czym innym jest wyznaczyć sobie cel, np. osiągnięcie pozycji lidera na rynku, a czym innym zaplanować i wdrożyć konkretne działania, aby to osiągnąć. Dlatego dobrze zaplanowana strategia to plan obiektywnych, realnych kroków, które w przyszłości mogą doprowadzić do osiągnięcia pożądanego rezultatu.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

1) Alekseeva M.N. Planowanie działalności firmy M., 1997.

2) Afitow E.A. Planowanie przedsiębiorstwa Mn., „Szkoła Wyższa”, 2001.

3) Bukhalkov M.I. Planowanie wewnątrz firmy. M., 1999.

4) Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Planowanie przedsiębiorstwa. Mn., 2002.

5) Kotler F. Podstawy marketingu. M., 1991.

7) Podstawowe postanowienia dotyczące rozwoju i stosowania systemów planowania i zarządzania siecią. M., 1967.

8) Warsztaty z kursu „Ekonomika przedsiębiorstwa” / wyd. V.Ya. Khripaca. Mn., 1997.

9) Lipsits I.V. Biznesplan to podstawa sukcesu. M., 1994.