WSTĘP

Planowanie strategiczne to jedna z funkcji zarządzania, która jest procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie strategiczne stanowi podstawę wszelkich decyzji zarządczych; funkcje organizacji, motywacji i kontroli skupiają się na opracowywaniu planów strategicznych. Dynamiczny proces planowania strategicznego jest parasolem, pod którym chronione są wszystkie funkcje zarządzania; bez wykorzystania planowania strategicznego organizacje jako całość i pojedyncze osoby zostaną pozbawione jasnego sposobu oceny celu i kierunku przedsiębiorstwa korporacyjnego. Proces planowania strategicznego zapewnia ramy zarządzania członkami organizacji. Przenosząc wszystko, co napisano powyżej, na realia sytuacji w naszym kraju, można zauważyć, że planowanie strategiczne staje się coraz bardziej istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw, które wchodzą w ostrą konkurencję zarówno między sobą, jak i z zagranicznymi korporacjami.

PLANOWANIE STRATEGICZNE JAKO SPOSÓB OSIĄGNIĘCIA CELU.

Planowanie strategiczne to zbiór działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających pomóc organizacji w osiągnięciu jej celów. Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest zapewnienie w wystarczającym stopniu innowacyjności i zmian w organizacji. W procesie planowania strategicznego można wyróżnić cztery główne rodzaje działań zarządczych:

Alokacja zasobów

Adaptacja do środowiska zewnętrznego

Koordynacja wewnętrzna

Foresight strategiczny organizacji

Dystrybucja zasobów.

Ten proces wiąże się z alokacją ograniczonych zasobów organizacyjnych, takich jak fundusze, ograniczone talenty menedżerskie i wiedza technologiczna. Na przykład w 1994 r. Moskiewska firma Communications Cellular Communications zdecydowała się nieco zreorganizować swoją strukturę, a mianowicie usługa stacjonarnej komunikacji komórkowej, która wyrosła z usługi dodatkowej do jednej z głównych, została przejęta przez dział MCC firmy Hak holowniczy firma. Decyzja ta pozwoliła na nieznaczną redukcję personelu MSS, co w naturalny sposób obniżyło koszty, a jednocześnie w pełni reprezentowało usługę telefonii stacjonarnej na rynku, gdyż firma Torkop powstała w wyniku podziału zasobów organizacyjnych i w pełni spełnionych niezbędne wymagania (przede wszystkim wykwalifikowany personel i doświadczenie technologiczne).

Adaptacja do środowiska zewnętrznego

Adaptacja obejmuje wszelkie działania o charakterze strategicznym, poprawiające relacje przedsiębiorstwa z jego otoczeniem. Przedsiębiorstwa muszą dostosować się zarówno do zewnętrznych szans, jak i zagrożeń, zidentyfikować odpowiednie opcje i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do warunków środowiskowych. Jako przykład rozważmy działalność rosyjskiego producenta sprzętu komputerowego Stins Comman. Około trzy lata temu firma ta weszła na rynek komputerowy, a mianowicie segment reprezentowany przez potężne stacje robocze. Na początku swojej działalności firma ta nie była w stanie konkurować w tym segmencie rynku z bardziej doświadczonymi firmami rosyjskimi i zachodnimi, dlatego też nie widząc żadnych szczególnych perspektyw, zarząd firmy zdecydował się na gwałtowny rozwój nowej niszy rynkowej - komputera domowego ( HomePC & Half Office), którego podstawą była niska cena, obecność różnorodnych podstawowych konfiguracji, wyposażenie w obiecujące urządzenia peryferyjne, dodatkowe usługi techniczne, a przede wszystkim oprogramowanie (mianowicie komputery Amata były jednymi z nielicznych wyposażony w cały pakiet dość rzadkich programów szkoleniowych). Oznacza to, że w tym przypadku widzimy, że firma skutecznie dostosowała się do warunków otoczenia zewnętrznego, a mianowicie przeszła w czasie z segmentu mało obiecującego do bardziej obiecującego.

Koordynacja wewnętrzna

Polega na koordynowaniu działań strategicznych w celu odzwierciedlenia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia efektywnej integracji operacji wewnętrznych. Zapewnienie efektywności działań wewnętrznych przedsiębiorstwa jest integralną częścią działań zarządczych.

Świadomość strategii organizacyjnych

Działanie to polega na systematycznym rozwijaniu myślenia menedżerów poprzez tworzenie organizacji korporacyjnej, która może uczyć się na wcześniejszych decyzjach strategicznych. Umiejętność uczenia się na doświadczeniach pozwala przedsiębiorstwu prawidłowo dostosować swój kierunek strategiczny i zwiększyć profesjonalizm w zakresie zarządzania strategicznego. Rola menedżera wyższego szczebla obejmuje coś więcej niż tylko inicjowanie procesu planowania strategicznego, obejmuje także wdrożenie, integrację i ocenę procesu.

Model procesu planowania strategicznego przedstawiono na schemacie 1.

ISTOTA STRATEGII

Słowo "strategia" pochodzi z języka greckiego strateg,„sztuka generała”. Militarne pochodzenie tego terminu nie powinno dziwić. Dokładnie strateg pozwolił Aleksandrowi Wielkiemu podbić świat.

Strategia to szczegółowy, kompleksowy i kompleksowy plan opracowany w celu zapewnienia osiągnięcia misji organizacji i osiągnięcia jej celów.

Kierownictwo wyższego szczebla musi zrozumieć i, co ważniejsze, zaakceptować kilka kluczowych przesłaniów związanych ze strategią. Po pierwsze, strategia jest w większości formułowana i rozwijana przez wyższą kadrę kierowniczą, ale jej wdrażanie wymaga udziału wszystkich szczebli kierownictwa. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Aby skutecznie konkurować w dzisiejszym świecie biznesu, firma musi stale gromadzić i analizować ogromne ilości informacji na temat branży, konkurencji i innych czynników.

Plan strategiczny daje przedsiębiorstwu pewność i indywidualność, co pozwala mu przyciągać określone typy pracowników, a jednocześnie nie przyciągać innych typów pracowników. Plan ten otwiera firmie drogę do kierowania swoimi pracownikami, przyciągania nowych pracowników i pomagania w sprzedaży produktów lub usług.

Wreszcie plany strategiczne muszą być zaprojektowane tak, aby nie tylko pozostawały spójne przez długi okres czasu, ale także były wystarczająco elastyczne, aby umożliwić modyfikację i reorientację w razie potrzeby. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program kierujący działaniami firmy przez dłuższy okres czasu, przy założeniu, że konfliktowe i stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne sprawia, że ​​ciągłe dostosowania są nieuniknione.

CELE ORGANIZACJI (PRZEDSIĘBIORSTWA)

Pierwszą i być może najważniejszą decyzją w planowaniu będzie wybór celów przedsiębiorstwa. Należy w tym miejscu podkreślić, że te przedsiębiorstwa, które ze względu na swoją wielkość potrzebują systemów wielopoziomowych, potrzebują także kilku celów szerzej zdefiniowanych, a także celów bardziej szczegółowych, związanych z celami ogólnymi organizacji.

Misja przedsiębiorstwa

Główny ogólny cel przedsiębiorstwa – jasno wyrażony powód jego istnienia – jest wyznaczony jako jego misja. Cele są opracowywane, aby osiągnąć tę misję.

Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa oraz zapewnia kierunki i wytyczne dotyczące definiowania celów i strategii na różnych poziomach poziomy organizacyjne. Misja przedsiębiorstwa powinna zawierać następujące elementy:

1. Misja przedsiębiorstwa w zakresie jego głównych usług lub produktów, głównych rynków i głównych technologii

2. Otoczenie zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa, które determinuje zasady działania przedsiębiorstwa

3. Kultura organizacyjna. Jaki klimat pracy panuje w firmie?

Wybór misji

Niektórzy liderzy nigdy nie zawracają sobie głowy wyborem i formułowaniem misji swojej organizacji. Często ta misja wydaje im się oczywista. Jeśli zapytasz typowego właściciela małej firmy, jaka jest jego misja, odpowiedź prawdopodobnie będzie brzmieć: „Oczywiście, aby osiągnąć zysk”. Jeśli jednak dokładnie zastanowimy się nad tą kwestią, wówczas wyraźna staje się nieadekwatność wyboru zysku jako misji ogólnej, choć niewątpliwie jest to cel istotny.

Zysk jest całkowicie wewnętrznym problemem przedsiębiorstwa. Ponieważ organizacja jest systemem otwartym, może ostatecznie przetrwać tylko wtedy, gdy zaspokoi jakąś potrzebę zewnętrzną. Aby osiągnąć zyski niezbędne do przetrwania, firma musi monitorować otoczenie, w którym działa. Dlatego to właśnie w otoczeniu kierownictwo szuka ogólnego celu organizacji. Potrzebę wyboru misji dostrzegli wybitni przywódcy na długo przed rozwojem teorii systemów. Henry Ford, lider, który rozumiał znaczenie zysku, zdefiniował misję Forda jako zapewnienie ludziom taniego transportu.

Wybór misji organizacji tak wąskiej, jak zysk, ogranicza zdolność kierownictwa do badania akceptowalnych alternatyw podczas podejmowania decyzji. W rezultacie kluczowe czynniki mogą nie zostać wzięte pod uwagę, a późniejsze decyzje mogą prowadzić do niskiego poziomu wydajności organizacji.

Charakterystyka celów

Ogólne cele produkcyjne są formułowane i ustalane w oparciu o ogólną misję przedsiębiorstwa oraz pewne wartości i cele, na które kieruje się wyższa kadra kierownicza. Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu przedsiębiorstwa, cele muszą posiadać szereg cech:

Konkretne i mierzalne cele

Orientacja celów w czasie

Osiągalne cele

OCENA I ANALIZA ŚRODOWISKA ZEWNĘTRZNEGO

Po ustaleniu swojej misji i celów kierownictwo musi rozpocząć fazę diagnostyczną procesu planowania strategicznego. Pierwszym krokiem jest zbadanie środowiska zewnętrznego. Menedżerowie oceniają środowisko zewnętrzne według trzech parametrów:

1. Oceń zmiany, które wpływają na różne aspekty bieżącej strategii

2. Określ, jakie czynniki stanowią zagrożenie dla aktualnej strategii firmy.

3. Określ, które czynniki stwarzają większe możliwości osiągnięcia celów całej firmy, dostosowując plan.

Analiza środowiskowa to proces, za pomocą którego planiści strategiczni monitorują czynniki zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa w celu określenia szans i zagrożeń dla firmy. Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga uzyskać ważne wyniki. Daje organizacji czas na przewidywanie szans, czas na planowanie możliwych zagrożeń i czas na opracowanie strategii, które mogą zamienić poprzednie zagrożenia w zyskowne możliwości.

Jeśli chodzi o ocenę tych zagrożeń i szans, rola analizy środowiskowej w procesie planowania strategicznego polega zasadniczo na odpowiedzi na trzy konkretne pytania:

1. Gdzie obecnie znajduje się firma?

2. Gdzie, zdaniem kierownictwa wyższego szczebla, powinna znajdować się firma w przyszłości?

3. Co powinien zrobić zarząd, aby przenieść przedsiębiorstwo z obecnej pozycji do takiej, jakiej chce?

Zagrożenia i szanse stojące przed przedsiębiorstwem można ogólnie podzielić na siedem obszarów (rysunek 2).

BADANIE KIEROWNICTWA WEWNĘTRZNYCH MOCNYCH I SŁABYCH STRON PRZEDSIĘBIORSTWA

Kolejnym wyzwaniem stojącym przed zarządem jest określenie, czy przedsiębiorstwo posiada siłę wewnętrzną. Proces diagnozowania problemów wewnętrznych nazywany jest ankietą zarządczą.

Ankieta zarządzania to metodyczna ocena obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, mająca na celu identyfikację jego mocnych i słabych stron.

Marketing.

Badając funkcję marketingu, warto wziąć pod uwagę siedem ogólnych obszarów analiz i badań:

1. Udział w rynku i konkurencyjność

2. Różnorodność i jakość asortymentu

3. Demografia rynku

4. Badania i rozwój rynku

5. Obsługa klienta przedsprzedażna i posprzedażna

7. Zyski

Finanse/Księgowość

Analiza sytuacja finansowa mogą przynieść korzyści organizacji i przyczynić się do efektywności procesu planowania strategicznego. Szczegółowa analiza kondycja finansowa może ujawnić istniejące i potencjalne wewnętrzne słabości organizacji, a także względną pozycję organizacji w porównaniu z konkurentami. Uczenie się działalność finansowa może w dłuższej perspektywie ujawnić kierownictwu wewnętrzne mocne i słabe strony.

Operacje

Ciągła analiza zarządzania operacyjnego jest niezbędna dla długoterminowego przetrwania przedsiębiorstwa. Oto kilka kluczowych pytań, na które należy odpowiedzieć podczas badania mocnych i słabych stron funkcji zarządzania operacyjnego.

1. Czy możemy produkować nasze towary lub usługi po niższych kosztach niż nasi konkurenci? Jeśli nie, to dlaczego nie?

2. Jaki mamy dostęp do nowych materiałów? Czy jesteśmy uzależnieni od jednego dostawcy, czy od ograniczonej liczby dostawców?

3. Czy nasz sprzęt jest nowoczesny i dobrze utrzymany?

4. Czy zakupy mają na celu zmniejszenie ilości zapasów i czasu realizacji? Czy istnieją odpowiednie kontrole nad przychodzącymi materiałami i wychodzącymi produktami?

5. Czy nasze produkty podlegają sezonowym wahaniom popytu, co zmusza nas do tymczasowych zwolnień? Jeśli tak jest, jak można naprawić tę sytuację?

6. Czy możemy obsługiwać rynki, których nie mogą obsłużyć nasi konkurenci?

7. Czy mamy skuteczny i wydajny system kontroli jakości?

8. Jak efektywnie zaplanowaliśmy i zaprojektowaliśmy proces produkcyjny? Czy można to poprawić?

Zasoby Ludzkie

Źródła większości problemów w organizacjach ostatecznie można znaleźć w ludziach. Jeśli organizacja ma wykwalifikowanych pracowników i menedżerów z dobrze umotywowanymi celami, jest w stanie realizować różne alternatywne strategie. W przeciwnym razie należy dążyć do poprawy wyników, ponieważ słabość najprawdopodobniej zagrozi przyszłym wynikom organizacji.

Kultura i wizerunek przedsiębiorstwa

Reputacja firmy wzmacnia lub osłabia kulturę i wizerunek przedsiębiorstwa. Czy firma cieszy się dobrą reputacją dzięki osiąganiu swoich celów? Czy była konsekwentna w swoich działaniach? Jak ta firma wypada na tle innych w branży?

BADANIE STRATEGICZNYCH ALTERNATYW

Spółka ma do dyspozycji cztery strategiczne alternatywy – ograniczony wzrost, wzrost, kurczenie się oraz kombinację tych opcji.

Ograniczony wzrost.

Strategiczną alternatywą, którą podąża większość organizacji, jest ograniczony wzrost. Strategia ograniczonego wzrostu charakteryzuje się wyznaczaniem celów na podstawie tego, co zostało osiągnięte, po uwzględnieniu inflacji. Strategię ograniczonego wzrostu stosuje się w dojrzałych branżach ze statyczną technologią, gdy organizacja jest ogólnie zadowolona ze swojej pozycji.

Wysokość

Strategia rozwoju realizowana jest poprzez coroczne znaczące podnoszenie poziomu celów krótko- i długoterminowych powyżej poziomu z roku poprzedniego. Strategię wzrostu stosuje się w dynamicznych branżach z szybko zmieniającymi się technologiami.

Zmniejszenie

Najrzadziej wybieraną przez menedżerów alternatywą, często nazywaną strategią ostatniej szansy, jest strategia downsizingu. W ramach alternatywy redukcji może istnieć kilka opcji:

1. Likwidacja

2. Odetnij nadmiar

3. Zmniejszanie rozmiaru i zmiana ostrości

Połączenie

Strategię łączenia wszystkich alternatyw najprawdopodobniej zastosują duże firmy, które działają w kilku branżach. Strategia łączona to kombinacja dowolnej z trzech wymienionych strategii.

Na strategiczne wybory dokonywane przez menedżerów wpływa wiele czynników. Oto niektóre z nich:

2. Znajomość dotychczasowych strategii

3. Reakcja na właścicieli

4. Czynnik czasu

PLANOWANIE STRATEGICZNE I SUKCES FIRMY

Niektóre organizacje i firmy mogą osiągnąć pewien poziom sukcesu bez wydawania pieniędzy dużo pracy do planowania formalnego. Co więcej, samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu. Jednakże formalne planowanie może przynieść organizacji szereg ważnych i często znaczących korzyści.

Obecne tempo zmian i wzrostu wiedzy jest tak duże, że wydaje się, że planowanie strategiczne jedyny sposób formalne prognozowanie przyszłych problemów i możliwości. Zapewnia kierownictwu wyższego szczebla możliwość stworzenia planu długoterminowego. Planowanie strategiczne stanowi również podstawę do podejmowania decyzji. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiednie kierunki działania. Planowanie formalne pomaga zmniejszyć ryzyko w podejmowaniu decyzji. Podejmując świadome i usystematyzowane decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji na skutek błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach przedsiębiorstwa lub sytuacji zewnętrznej. Planowanie, ponieważ służy formułowaniu wyznaczonych celów, pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji. W dzisiejszym przemyśle planowanie strategiczne staje się raczej regułą niż wyjątkiem.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Planowanie strategiczne jest najważniejszym rodzajem działalności zarządczej w przedsiębiorstwie. Rozwój dużego biznesu wymaga budowy dobrze opracowanych planów, skutecznego wdrożenia dostarczonych przez nie rozwiązań, a także odpowiedniej oceny wyników pracy. Jakie są główne etapy planowania strategicznego? Jakie czynniki mogą mieć wpływ na ich treść?

Co to jest planowanie strategiczne?

Zanim przyjrzymy się etapom planowania strategicznego jako najważniejszego elementu zarządzania przedsiębiorstwem, przyjrzyjmy się podejściu badaczy do zrozumienia istoty odpowiedniego terminu.

Powszechnie panuje pogląd, że planowanie strategiczne można rozumieć jako proces opracowywania i utrzymywania mechanizmów zapewniających równowagę pomiędzy długoterminowymi celami biznesowymi a możliwościami ich osiągnięcia w aktualnych warunkach rynkowych. Głównym zadaniem planowania strategicznego jest identyfikacja przez kierownictwo podstawowych zasobów, dzięki którym możliwy jest długoterminowy rozwój przedsiębiorstwa.

Kluczowe kroki planowania

Według badaczy główne etapy planowania strategicznego można zapisać na poniższej liście:

• identyfikacja kluczowych celów biznesowych;
• analiza otoczenia społecznego, w którym działa przedsiębiorstwo (w aspekcie rynkowym, prawnym, politycznym);
• wybór skutecznej strategii;
• realizacja założeń strategii;
• przeprowadzanie oceny wyników rozwiązywania postawionych zadań.

Rozważmy teraz bardziej szczegółowo specyfikę odnotowanych punktów.

Etapy planowania: wyznaczanie celów

Zatem pierwszym etapem planowania strategicznego jest określenie kluczowych celów. Jeśli mówimy o firmie uznawanej za komercyjną i działającą na wolnym rynku, to odpowiedni punkt planu można powiązać z procesem ekspansji rynkowej. Zatem kluczowe cele rozwoju biznesu można powiązać z:

• z zajęciem określonego udziału w rynku,
• wraz ze wzrostem przychodów do określonych wskaźników,
• zapewnienie reprezentacji marki w takiej a takiej geografii rynku.

Wyznaczanie celów będzie w dużej mierze uzależnione od aktualnego etapu rozwoju biznesu. Zatem dla start-upu być może priorytetem będzie kapitalizacja, której towarzyszyć będzie wzrost przychodów lub kosztu środków trwałych. W przypadku większych przedsiębiorstw prawdopodobne jest, że nacisk na rozwój zostanie utworzony w oparciu o potrzebę poszerzenia obszaru geograficznego swojej obecności na rynku.

Pierwszy etap planowania strategicznego może obejmować działania polegające na wykorzystaniu pewnych filozoficznych aspektów rozwoju firmy. Oznacza to, że firma może wyznaczyć sobie cel, który ma nie tylko osiągnąć określone wskaźniki ekonomiczne, ale także na przykład mieć na celu rozwiązanie istotnego problemu społecznego, ideologicznego. Takich jak na przykład pobudzenie nauki w regionie czy zwiększenie popularności dowolnych specjalności edukacyjnych poprzez tworzenie miejsc pracy wymagających odpowiednich kwalifikacji od pracowników. Można zauważyć, że część przedsiębiorstw w zasadzie nie bierze pod uwagę aspektów związanych z rentownością przy ustalaniu odpowiedniego celu. Filozoficzny i ideologiczny komponent rozwoju biznesu staje się dla nich priorytetem.

Niezależnie jednak od metodyki wyznaczania celów, muszą one spełniać szereg kryteriów. Mianowicie: orientacja ku konkretny okres czas, wymierność (w jednostkach walutowych, w liczbie specjalistów w danej specjalizacji), spójność z innymi celami, zasoby firmy, sterowalność (istnieją sposoby monitorowania procesów towarzyszących osiągnięciu celu, a także ingerencji w nie, jeśli niezbędny).

Po ustaleniu celów firma może przystąpić do wdrażania kolejnych kroków w procesie planowania strategicznego. W szczególności analiza otoczenia społecznego. Przeanalizujmy jego kluczowe cechy.

Etapy planowania: analiza otoczenia społecznego

Do etapów planowania strategicznego zaliczają się te, które, jak zauważyliśmy powyżej, wiążą się z analizą otoczenia społecznego, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Jej elementami mogą być: sfera rynkowa, prawna, społeczno-ekonomiczna i polityczna.

Jakie są najważniejsze cechy pierwszej części środowiska społecznego? Wśród nich:

• poziom konkurencji (który można ocenić np. na podstawie liczby graczy działających w danym segmencie);
• aktualne i potencjalne natężenie popytu;
• cechy infrastruktury (jakość komunikacji transportowej wykorzystywanej przez przedsiębiorstwa podczas interakcji z dostawcami, a także podczas dostarczania towarów do konsumenta końcowego).

Jeśli mówimy o komponencie prawnym infrastruktury społecznej, jego kluczowe cechy można nazwać:

• intensywność opodatkowania określona przez odpowiednie akty prawne - na przykład Ordynację podatkową Federacji Rosyjskiej, ustawy federalne, regionalne i gminne źródła prawa, które określają kryteria pobierania podatków na tym czy innym poziomie;
• obecność barier prawnych w rozpoczęciu działalności gospodarczej (może to wyrażać się koniecznością uzyskania licencji, certyfikatów i innych zezwoleń);
• intensywność kontroli i procedur nadzorczych określona przepisami różnych źródeł prawa, obowiązkami sprawozdawczymi wobec Federalnej Służby Skarbowej i innych organów.

Odnosząc się do sfery społeczno-gospodarczej, jako jednego ze składników otoczenia społecznego, warto stwierdzić, że jej kluczowymi cechami mogą być:

• poziom siły nabywczej ludności (jeśli grupa docelowa- osoby);
• wypłacalność docelowej kategorii klientów w statusie osób prawnych;
• aktualne stopy bezrobocia;
• cechy społeczno-kulturowe docelowej grupy klientów;
• wypłacalność i wiarygodność dostawców.

Kolejnym krytycznym elementem otoczenia społecznego, w którym przedsiębiorstwo musi działać i w odniesieniu do którego należy przeprowadzić analizę, jest sfera polityczna. W niektórych przypadkach wskazane jest, aby firmy zaangażowane w etapy planowania strategicznego priorytetowo przeanalizowały zidentyfikowany obszar. Zdarza się, że sytuacja w polityce wpływa na biznes w znacznie większym stopniu, niż jest to pewne kalkulacje ekonomiczne. Za główne cechy sfery politycznej jako elementu otoczenia społecznego, w którym będzie się rozwijać przedsiębiorstwo, uważa się:

• poziom otwartości granic, dostępność niektórych rynków zagranicznych;
• poziom rozwoju procedur demokratycznych w kraju;
• stabilność polityczna w ogóle (z góry określona np. poziomem zaufania społecznego do władz).

Niektórzy analitycy tak uważają tę listę Musi być jeszcze jeden punkt – poziom konkurencji politycznej, czyli obecność w systemie instytucji politycznych kanałów, za pośrednictwem których każda zainteresowana osoba może uczestniczyć w wyborach i innych komunikatach politycznych. Kwalifikacje wyborcze oparte na jakichkolwiek kryteriach należy zatem ograniczyć do minimum. Istnieje jednak kontrargument dla tego punktu widzenia, a mianowicie efektywny rozwój ekonomia i biznes mogą równie dobrze być prowadzone przy minimalnej konkurencji politycznej – jak na przykład w Chinach czy Singapurze.

Metody analizy otoczenia społecznego

Najważniejszym niuansem charakteryzującym rozważane przez nas etapy planowania strategicznego są metody, które menedżerowie firm mogą zastosować w rozwiązywaniu określonych problemów. Właściwe narzędzia zarządzania są szczególnie istotne przy analizie otoczenia społecznego, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Przeanalizujmy odpowiednie metody bardziej szczegółowo.

Współcześni badacze uważają analizę SWOT za jedną z najskuteczniejszych. SWOT to skrót od Angielskie słowa mocne strony - „mocne strony”, słabe strony - „słabe strony”, szanse - „szanse”, a także zagrożenia - „zagrożenia”. Tym samym każdy z powyższych komponentów otoczenia społecznego – sfera rynkowa, prawna, społeczno-ekonomiczna i polityczna – może być badany pod kątem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń charakteryzujących komunikację biznesową w interakcji: z konkurencją, jeśli mówimy o analizie rynku, z państwem pod kątem praktyki egzekwowania prawa, jeśli mówimy o sferze prawnej, z konsumentami i dostawcami, jeśli mówimy o sferze społeczno-gospodarczej, ze strukturami politycznymi.

Inną godną uwagi metodą, którą menedżerowie biznesowi mogą zastosować przy opracowywaniu etapów procesu planowania strategicznego, jest analiza portfela. Jest to szczególnie skuteczne przy badaniu rynkowego komponentu otoczenia społecznego, w którym firma będzie się rozwijać. Za pomocą analizy portfela kierownictwo firmy może przeanalizować jej model biznesowy i zidentyfikować najwięcej i najmniej obiecujące kierunki komunikacja z graczami zewnętrznymi, najskuteczniejsze możliwości inwestycyjne, najatrakcyjniejsze pomysły i koncepcje rozwoju firmy.

Zatem po rozwiązaniu rozpatrywanego zadania, które obejmuje etapy planowania strategicznego – analizy otoczenia społecznego, menedżerowie przedsiębiorstw mogą przejść do kolejnego – wyboru skutecznej strategii rozwoju biznesu. Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Etapy planowania: wybór strategii

Jakie plany strategiczne mogą rozważać menedżerowie przedsiębiorstw? Etapy planowania strategicznego, które rozważamy, można, jak zauważyliśmy powyżej, budować na różnych etapach rozwoju firmy.

Tym samym specyfika planowania dla firmy, która dopiero weszła na rynek, a priorytety wyznaczane przez menedżerów firmy, która stała się już liczącym się graczem, mogą znacząco się od siebie różnić. Dlatego o wyborze strategii rozwoju firmy w dużej mierze może decydować to, na jakim etapie rozwoju biznesu się ona znajduje. Oczywiście istotne będą także wyniki badań analitycznych przeprowadzonych metodą SWOT, podejściem portfelowym czy innymi narzędziami.

Współcześni eksperci identyfikują następujące główne strategie rozwoju biznesu: stabilność, wzrost, redukcja. Można je także łączyć – w tym przypadku budowana jest strategia łączona. Przeanalizujmy ich specyfikę.

Strategia stabilności

Jednym z czynników decydujących o wyborze priorytetów rozwoju przedsiębiorstwa może być, jak zauważyliśmy powyżej, analiza otoczenia społecznego przedsiębiorstwa ujęta w etapach rozwoju planowania strategicznego. Jeżeli okaże się, że obecne warunki, w jakich spółka będzie działać, nie sprzyjają jej aktywnemu rozwojowi, wówczas zarząd może podjąć decyzję o wyborze strategii stabilności. Taki scenariusz jest możliwy, jeśli np. prace analityczne wykażą, że segment rynku, w którym rozwija się firma, jest dostatecznie nasycony, poziom siły nabywczej docelowych klientów jest przeciętny, a sytuacja polityczna nie pozwala liczyć na ekspansję obecność marki na rynkach zagranicznych. Charakterystyka strategii stabilności, jeśli mówimy o nowoczesnym przedsiębiorstwie komercyjnym, może być następująca:

• priorytet wykorzystania środków własnych spółki;
• ograniczona intensywność pozyskiwania funduszy kredytowych i inwestycji portfelowych;
• nacisk na redukcję kosztów i docelowo zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa;
• zapewnienie wzrostu przychodów – w miarę możliwości optymalizacja bieżącej działalności produkcyjnej.

Ogólnie rzecz biorąc, charakterystyka etapów planowania strategicznego związanych z określeniem priorytetów rozwojowych będzie odzwierciedlać chęć przedsiębiorstwa do rozwoju w przeciętnym tempie, stosowania w zarządzaniu przedsiębiorstwem przeważnie konserwatywnych podejść i odmowy inwestowania w koncepcje, które z dużym prawdopodobieństwem będą nieskuteczne pomimo ich atrakcyjność zewnętrzną.

Strategia wzrostu

Analiza otoczenia społecznego, w którym przedsiębiorstwo będzie działać, może wykazać np., że poziom konkurencji w obecnym segmencie rynku jest niski, sytuacja polityczna sprzyja kontaktom z dostawcami zagranicznymi, a siła nabywcza docelowych klientów jest niska. wysoki.

W tym przypadku podejścia, według których kierownictwo buduje etapy planowania strategicznego organizacji, można scharakteryzować dążeniem liderów firmy do zapewnienia:

• bardziej intensywne przychody, którym być może towarzyszą rosnące koszty i malejąca rentowność, ale w wartościach bezwzględnych mogące generować większy zysk;
• aktywna akcja kredytowa, przyciągająca inwestorów;
• inwestycje w obiecujące innowacyjne koncepcje.

Strategia redukcji

Innym możliwym scenariuszem jest to, że wyniki prac analitycznych wskazują, że warunki socjalne w firmie są dalekie od optymalnych. Można to wyrazić np. wzrostem bezrobocia i w efekcie spadkiem siły nabywczej docelowych klientów firmy.

W takim przypadku dotychczasowa skala biznesu może okazać się nieopłacalna. W rezultacie kierownictwo, budując etapy rozwoju planowania strategicznego, może zdecydować się na wybór strategii redukcji biznesu. Jego główne cechy:

• odmowa inwestowania w jakiekolwiek duże projekty;
• ograniczenie obecności geograficznej marki w regionach, w których rentowność biznesu jest niska;
• redukcja kosztów w celu zwiększenia rentowności firmy przy bieżących obrotach;
• wcześniejszą spłatę kredytów.

Jaka może być połączona strategia rozwoju biznesu? Z reguły jego zastosowanie oznacza, że ​​o zastosowaniu określonych podejść determinuje stan rzeczy w konkretnym obszarze działalności lub w konkretnym regionie obecności marki.

Może się okazać, że w jednym państwie, w którym działa firma, panuje kryzys gospodarczy, a w innym stabilny wzrost gospodarki narodowej. W rezultacie kierownictwo, budując etapy rozwoju planowania strategicznego, może zdecydować się na zastosowanie strategii wzrostu w pierwszym kraju, a stabilności lub redukcji w drugim. Ta sama zasada podejmowania decyzji może mieć zastosowanie w różnych obszarach produkcji. Może się np. okazać, że produkcja telewizorów jest mniej opłacalna niż dostarczanie na rynek żelazek. W rezultacie kierownictwo, określając etapy planowania strategicznego w przedsiębiorstwie, może podjąć decyzję o zmniejszeniu intensywności produkcji telewizorów, ograniczając w ten sposób inwestycje w tej części działalności, a w zakresie dostaw żelazek skieruje dodatkowe środki finansowe do tego segmentu.

Kolejnym etapem planowania strategicznego jest faktyczna realizacja scenariuszy wymyślonych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem w tym przypadku jest identyfikacja odpowiedzialnych osób i struktur firmy, które będą bezpośrednio zaangażowane w praktyczne wdrażanie metod i podejść przyjętych na poziomie wyższej kadry menedżerskiej. Przeanalizujmy to bardziej szczegółowo.

Etapy planowania: wdrażanie strategii

Kolejność etapów planowania strategicznego obejmuje zatem nie tylko część teoretyczną, ale także praktykę wdrażania decyzji wypracowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Jak zauważyliśmy powyżej, kluczowym zadaniem w tym przypadku jest wyznaczenie osób odpowiedzialnych, które będą bezpośrednio uczestniczyć w przedmiotowych działaniach. Kierownictwo spółki będzie musiało przede wszystkim kompetentnie delegować niezbędne uprawnienia na poziom podległych struktur. Rozwiązując ten problem, menedżerowie będą musieli zwrócić uwagę na:

• określenie mechanizmów finansowania niezbędnych działań;
• budowanie procedur kontroli wewnętrznej i raportowania;
• określenie kryteriów jakości pracy osób odpowiedzialnych i struktur organizacyjnych uczestniczących w realizacji wybranej strategii.

Po wdrożeniu decyzji podjętych przez menedżerów w praktyce konieczne jest monitorowanie ich efektywności i ocena wyników pracy menedżerów.

Etapy planowania: ocena wyników

Rozważany etap ma bardzo prostą treść. Tak naprawdę jedyne, co muszą zrobić menedżerowie lub struktury odpowiedzialne za ocenę wyników praktycznego wdrożenia podejść do rozwoju biznesu, to porównać wyniki z celami wyznaczonymi na pierwszym etapie. W niektórych przypadkach może być również konieczna prawidłowa interpretacja wyników - jeśli o czym mówimy w sprawie raportowania właścicielom lub inwestorom spółki.

Planowanie strategiczne obejmuje zatem etapy ułożone w określonej logicznej kolejności. Najważniejszą rzeczą dla menedżerów jest utrzymanie porządku w pracy nad każdym z nich. Kryterium to jest jednym z kluczowych w kontekście osiągnięcia pożądanych rezultatów w rozwoju biznesu.

Planowanie strategiczne- jest to proces ustalania przyszłej pozycji organizacji w zależności od zewnętrznych warunków działania. Opiera się na podejściu systemowym i sytuacyjnym. Punktem wyjścia jest spojrzenie na organizację jako na system otwarty.

Na tej podstawie podczas planowania strategicznego ustala się główne źródło sukcesu organizacji w środowisku zewnętrznym. Wynikiem procedury planowania strategicznego jest określenie misji, celów, strategii i alokacji zasobów.

Strategia organizacji rozumiana jest jako ogólny program działania organizacji, uwzględniający wagę zadań, zasobów i działań.

Potrzeba planowania strategicznego w nowoczesne warunki powstaje w związku ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym, które wymagają zmian w działalności organizacji.

Etapy planowania strategicznego:

1) misja i cele.

Misją organizacji jest cel organizacji w społeczeństwie, jest to jej główny cel społeczny, tj. dlatego istnieje w społeczeństwie. Misja odsłania sens organizacji, konkretny status organizacji.

Wartość misji:

a) stanowi podstawę wszelkich decyzji planistycznych organizacji, ustalania celów i zadań organizacji,

b) misja daje ogólne wyobrażenie o organizacji i treści form majątkowych organizacji,

c) misja jako ogólny cel organizacji jednoczy działania wszystkich pracowników.

Cele, czyli zadania, do rozwiązania których ma służyć działalność organizacji,

Zakres działalności organizacji,

Filozofia i wartości, które są akceptowane w organizacji muszą mieć odzwierciedlenie,

Sposoby prowadzenia działań.

Na podstawie misji wyznaczane są cele.

jest konkretnym stanem końcowym lub pożądanym rezultatem. Większość organizacji ma charakter wielozadaniowy.

Cele dzielą się na:

A) ekonomiczne – ilościowe i jakościowe,

B) pozaekonomiczne – poprawiają warunki pracy.

Wszystkie cele dzielą się na:

a) strategiczne – mają na celu rozwiązywanie programów o dużej skali, odnoszą się do organizacji jako całości, są to cele długoterminowe, wyznaczają je menedżerowie wyższego szczebla,

b) taktyczne – nastawione na rozwiązywanie problemów, są to cele średniookresowe, wyznaczane przez menedżerów średniego szczebla, cele operacyjne – nastawione są na rozwiązywanie bieżących problemów, cele krótkoterminowe, wyznaczane przez menedżerów niższego szczebla.

Cele opracowywane są w głównych obszarach:

*pozycja rynkowa,

*innowacja,

*wydajność,

*zasoby,

*zysk,

*aspekty kontrolne,

*personel,

*odpowiedzialność społeczna.

Zwykle wybiera się trzy główne kierunki, wzdłuż których rozwijane są cele. Cele każdej organizacji tworzą hierarchię celów. Identyfikowane są cele wyższego szczebla, a następnie kolejne. W oparciu o hierarchię celów opracowywana jest struktura aparatu zarządzania.

Istnieją 2 główne sposoby formułowania celów:

1.scentralizowany – cele wyznacza najwyższy szczebel kierownictwa organizacji, przewaga – wszystkie cele podlegają jednej orientacji, minus – niższe poziomy mogą tych celów nie akceptować,

2. zdecentralizowany - 2 schematy: a) rozwój celów następuje od góry do dołu, ale jednocześnie każdy następny poziom wyznacza własne cele w oparciu o wyższy poziom, b) wyznaczanie celów odbywa się oddolnie, cele te stanowią podstawę rozwoju wyższego poziomu.);

2)analiza środowiska.

Jest podstawą. Daje możliwość opracowania strategii.

*identyfikacja zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów.

Środowisko zewnętrzne obejmuje tło (stan gospodarki, otoczenie polityczne) i biznes (dostawcy, pośrednicy, konsumenci, konkurenci). Następnie oceniane są informacje o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym. Głównym celem oceny tych informacji jest określenie negatywnego i pozytywnego wpływu na przyszłe wyniki organizacji.

Stosuje się różne metody oceny − Macierz SWOT, poznaje mocne i słabe strony organizacji. A także szanse i zagrożenia.

3) wybór strategii.

4 podstawowe strategie:

1. strategia stabilności – organizacja wybiera swoją strategię na podstawie tego, co udało się osiągnąć,

2.strategia wzrostu – znaczący wzrost wskaźników efektywności organizacji, bardziej ryzykowna ścieżka działania,

3.strategia redukcji – wydzielenie części swojej działalności,

4.kombinowane – dowolna kombinacja wcześniej wymienionych strategii, ok. duże organizacje.

4) realizacja strategii.

Aby wdrożyć strategię, konieczne jest wdrożenie warunków.

Aby stworzyć warunki, przeprowadzane są pomiary strategiczne - 3 typy:

*radykalna reorganizacja, podstawowe pomiary,

*radykalne zmiany,

*umiarkowane zmiany.

Do wdrożenia strategii niezbędny jest mechanizm wykonawczy, na który składają się 4 elementy:

1.taktyka – konkretne, krótkoterminowe etapy strategii,

2.polityka – ogólne wytyczne dotyczące działania i podejmowania decyzji,

3.procedury to działania, które należy podjąć w konkretnej sytuacji,

4.zasady – dokładne instrukcje w konkretnej sytuacji.);

5) ocena i kontrola realizacji.

Wyjaśnione zostały możliwości dalszej realizacji strategii oraz ustalenia strategii osiągania wyznaczonych celów. Obecność informacji zwrotnej powoduje, że po zakończeniu danego etapu istnieje możliwość powrotu do etapu poprzedniego.

Z poważaniem, Młody Analityk

• Istota i treść strategicznego planowania działań.
• Etapy planowania strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa.
• Struktura i treść planów strategicznych.

Istota i treść planowania strategicznego

Obecne tempo zmian w gospodarce jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się jedynym sposobem formalnego prognozowania przyszłych problemów i szans.

Planowanie strategiczne zapewnia kierownictwu wyższego szczebla:

• sposób na stworzenie planu długoterminowy,
• oa podstawa do podejmowania decyzji, które pomagają redukować ryzyko w podejmowaniu decyzji,
• ointegracja celów i zadań pionów strukturalnych przedsiębiorstwa.

Planowanie strategiczne to proces opracowywania i wdrażania strategii rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości, oparty na prognozowaniu zmian parametrów środowiskowych, określeniu priorytetowych obszarów rozwoju oraz sposobów efektywnego wykorzystania zasobów strategicznych. Koncentruje się na zmianach i innowacjach, ich stymulowaniu, w oparciu o działania antycypujące zmiany warunków środowiskowych, antycypujące ryzyka i wychwytujące szanse dla przyspieszenia rozwoju przedsiębiorstwa.

Różnice pomiędzy planowaniem strategicznym a tradycyjnym planowaniem długoterminowym:

Przyszłość wyznacza nie ekstrapolacja historycznych trendów rozwojowych, ale analiza strategiczna, czyli tzw. identyfikacja możliwych sytuacji, zagrożeń i szans przedsięwzięcia, które mogą zmienić istniejące trendy;

Proces znacznie bardziej złożony, ale prowadzący do bardziej znaczących i przewidywalnych wyników.

Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwach obejmuje realizację następujących powiązanych ze sobą funkcje:

1) definicja strategia długoterminowa, podstawowe ideały, cele i zadania rozwoju przedsiębiorstwa;

2) utworzenie strategicznych jednostek biznesowych w przedsiębiorstwie;

3) uzasadnienie i wyjaśnienie głównych celów badania marketingowe rynek;

4) przeprowadzenie analizy sytuacyjnej i wybór kierunku rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa;

5) opracowanie podstawowej strategii marketingowej i zintegrowanego planowania produkcji;

6) wybór taktyki oraz dokładne planowanie sposobów i środków osiągnięcia postawionych zadań;

7) monitorowanie i ocena głównych rezultatów, korekta wybranej strategii i sposobów jej realizacji.

Planowanie strategiczne, podobnie jak planowanie ogólne, ma charakter szczególny zasady:

Strategiczne ukierunkowanie analizy środowiskowej na identyfikację kluczowych problemów, które w istotny sposób wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, analizę alternatywnych rozwiązań rozwojowych, identyfikację szans na zmianę istniejących i pojawiających się trendów itp.;

Skoncentrowanie się na systemie zarządzania, który łatwo dostosowuje się do zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa;

Optymalizacja horyzontu czasowego rozwiązywania problemów strategicznych;

Koncentracja na strategicznych punktach wzrostu i priorytetowych obszarach rozwoju przedsiębiorstwa i jego oddziałów;

Zapewnienie optymalnej decentralizacji w organizacji planowania;

Związek pomiędzy planowaniem strategicznym i taktycznym.

Główną zaletą planowania strategicznego jest większy stopień ważności planowanych wskaźników, m.in bardziej prawdopodobne realizacja zaplanowanych scenariuszy rozwoju wydarzeń. Oprócz oczywistych zalet planowanie strategiczne ma szereg wad, które ograniczają zakres jego zastosowania:

1. Planowanie strategiczne ze swej natury nie zapewnia szczegółowego opisu przyszłości. Jego efektem jest jakościowy opis stanu, do którego przedsiębiorstwo powinno dążyć w przyszłości, jaką pozycję może i powinien zajmować na rynku, aby odpowiedzieć na główne pytanie, czy przedsiębiorstwo przetrwa, czy nie w przyszłości na tle konkurencji.

2. Planowanie strategiczne nie ma jasnego algorytmu sporządzania i wdrażania planu. Cele planowania strategicznego osiągane są poprzez następujące czynniki:

wysoki profesjonalizm i kreatywność planistów;

ścisłe powiązanie firmy z otoczeniem zewnętrznym;

aktywna polityka innowacyjna;

włączenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w realizację celów i zadań planu strategicznego.

3. Proces planowania strategicznego wymaga znacznych inwestycji zasobów i czasu na jego realizację w porównaniu z tradycyjnym długoterminowym planowaniem techniczno-ekonomicznym.

4. Negatywne konsekwencje Planowanie strategiczne z reguły jest znacznie poważniejsze niż tradycyjne planowanie długoterminowe.

5. Samo planowanie strategiczne nie może przynieść rezultatów. Muszą być uzupełnione mechanizmami realizacji planu strategicznego.

Plany strategiczne przedsiębiorstw są potrzebne nie tylko jemu samemu. Powinny one stanowić podstawę do opracowywania i udoskonalania prognoz gospodarczych i gospodarczych. rozwój społeczny kraje. Przy okazji wymiana wiarygodne informacje pomiędzy przedsiębiorstwami a władzami wyższymi i infrastrukturą rynkową powinna być dobrowolna i obopólnie korzystna.

Etapy planowania strategicznego rozwoju firmy

Planowanie strategiczne ma swoją własną technologię. Proces planowania strategicznego obejmuje następujące etapy:

Zdefiniowanie misji przedsiębiorstwa (firmy);

Formułowanie celów i zadań przedsiębiorstwa;

Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego;

Analiza i ocena struktura wewnętrzna przedsiębiorstwa;

Opracowywanie i analiza alternatyw strategicznych;

Wybór strategii.

Planowanie strategiczne jest najważniejszą funkcją zarządzania strategicznego. Proces zarządzania strategicznego, oprócz planowania strategicznego, obejmuje także wdrażanie strategii, ocenę i kontrolę realizacji strategii.

Rozważmy główne elementy planowania strategicznego.

1. Definicja misji przedsiębiorstwa

Proces ten polega na ustaleniu sensu istnienia przedsiębiorstwa, jego celu, roli i miejsca w gospodarce rynkowej.

Misja strategiczna przedsiębiorstwa jest istotna zarówno dla wewnętrznej, jak i zewnętrznej sfery działalności przedsiębiorstwa. Wewnątrz przedsiębiorstwa jasno wyartykułowana misja strategiczna pozwala pracownikom zrozumieć cele przedsiębiorstwa i pomaga w wypracowaniu jednolitego stanowiska, które przyczynia się do wzmacniania kultury biznesowej przedsiębiorstwa. Na zewnątrz przedsiębiorstwa jego jasno określona misja strategiczna pomaga wzmacniać integralny wizerunek przedsiębiorstwa i kreować jego niepowtarzalny wizerunek, wyjaśnia, jaką rolę gospodarczą i społeczną stara się odgrywać oraz jakiego postrzegania ze strony klientów pragnie.

Określenie misji strategicznej przedsiębiorstwa opiera się na czterech obowiązkowych elementach:

historia przedsiębiorstwa;

obszary działalności;

priorytetowe cele i ograniczenia;

główne roszczenia strategiczne.

2.Formułowanie celów i zadań funkcjonowania przedsiębiorstwa

Cele i zadania powinny odzwierciedlać poziom, do jakiego należy podnieść działania związane z obsługą klienta. Muszą tworzyć motywację dla osób pracujących w firmie.

Do celów odnoszą się następujące wymagania:

funkcjonalność – cele muszą być funkcjonalne, aby menedżerowie różnych szczebli mogli przekształcić cele stawiane na wyższym szczeblu zarządzania w zadania dla niższych szczebli;

selektywność – cele muszą zapewniać niezbędną koncentrację zasobów i wysiłków. W warunkach ograniczonych zasobów należy określić główne zadania produkcyjne, na których należy skoncentrować zasoby ludzkie, pieniężne i materialne. Dlatego cele powinny być raczej selektywne niż kompleksowe;

wielowość – konieczne jest wyznaczanie celów we wszystkich obszarach, od których zależy rentowność przedsiębiorstwa;

osiągalność, rzeczywistość - nierealny cel prowadzi do demotywacji pracowników, do utraty przez nich kierunku, co negatywnie wpływa na działalność przedsiębiorstwa. Dlatego cele powinny być na tyle ambitne, aby nie zniechęcać pracowników. Jednocześnie muszą być osiągalne, to znaczy nie przekraczać możliwości wykonawców;

elastyczność – umiejętność dostosowania celów do zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa w procesie ich realizacji;

mierzalność – zdolność do ilościowego i ocena jakościowa cele zarówno w procesie ich wyznaczania, jak iw procesie realizacji;

kompatybilność – wszystkie cele w systemie muszą być kompatybilne. Cele długoterminowe muszą odpowiadać misji przedsiębiorstwa, a cele krótkoterminowe muszą odpowiadać celom długoterminowym;

akceptowalność – jakość ta oznacza zgodność celów firmy z własnymi interesami jej właścicieli i pracowników, a także uwzględnianie interesów partnerów, klientów, dostawców i społeczeństwa jako całości;

specyficzność – ta cecha celów pozwala jednoznacznie określić, w jakim kierunku przedsiębiorstwo powinno działać, co należy uzyskać w wyniku osiągnięcia celu, w jakim terminie należy to zrealizować, kto powinien to realizować.

Istnieją dwa podejścia do procesu strukturyzowania celów w planowaniu: scentralizowane i zdecentralizowane;

1. Podejście scentralizowane zakłada, że ​​system celów na wszystkich poziomach hierarchii firmy jest ustalany przez najwyższe kierownictwo.

2. Przy metodzie zdecentralizowanej w procesie strukturyzacji uczestniczą wszystkie niższe szczeble wraz z najwyższym kierownictwem.

Z punktu widzenia technologii uzasadniania celów algorytm ich konstruowania obejmuje cztery kolejne etapy:

identyfikacja i analiza trendów w otoczeniu zewnętrznym;

ustalanie ostatecznych celów firmy;

budowanie hierarchii celów;

ustalanie celów indywidualnych (lokalnych).

3. Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego

Analiza środowiska zewnętrznego polega na badaniu jego dwóch komponentów: makrośrodowiska i mikrośrodowiska (otoczenia bezpośredniego).

Analiza makrootoczenia obejmuje badanie wpływu na przedsiębiorstwo takich elementów środowiska jak:

Stan gospodarki

Regulacja prawna,

Procesy polityczne, środowisko i zasoby naturalne,

Składniki społeczne i kulturowe społeczeństwa,

Poziom naukowy i technologiczny,

Infrastruktura itp.

Środowisko najbliższego otoczenia przedsiębiorstwa, tj. Mikrootoczenie przedsiębiorstwa tworzą ci uczestnicy rynku, z którymi przedsiębiorstwo pozostaje w bezpośrednich relacjach:

Dostawcy surowców i konsumenci swoich produktów,

Pośrednicy - finansowi, handlowi, marketingowi, rządowi struktury gospodarcze(podatki, ubezpieczenia itp.);

Konkurencyjne przedsiębiorstwa

Media, stowarzyszenia konsumenckie itp., które mają określony wpływ na kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa.

4. Analiza i ocena struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala określić, na jakie wewnętrzne możliwości i potencjał może liczyć firma na tle konkurencji w procesie osiągania swoich celów.

Środowisko wewnętrzne jest badane w następujących obszarach:

Badania i rozwój,

Produkcja,

Marketing,

Zasoby,

Promocja produktu.

Analiza przeprowadzana w planowaniu strategicznym ma na celu identyfikację zagrożeń i szans, jakie mogą pojawić się w otoczeniu zewnętrznym w odniesieniu do przedsiębiorstwa, mocnych i słabych stron, jakie posiada przedsiębiorstwo. Do analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w planowaniu strategicznym stosuje się takie metody jak:

Metoda analizy SWOT,

macierz Thompsona i Sticklanda,

Matryca Bostońskiej Grupy Doradczej itp.

Najpopularniejszą metodą badania otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa jest metoda analizy SWOT. Może trwać od 1-2 godzin do kilku dni. W pierwszym przypadku wnioski wyciągane są na podstawie ekspresowej ankiety, w drugim – na podstawie przestudiowania dokumentów, opracowania modelu sytuacji i szczegółowego omówienia problemów z interesariuszami. Jednocześnie ilościowa ocena mocnych i słabych stron pozwala na ustalenie priorytetów i na ich podstawie podział zasobów pomiędzy różne obszary wzrostu gospodarczego. Następnie formułowane są problemy, jakie mogą pojawić się przy każdym połączeniu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. W ten sposób przedsiębiorstwo trafia w obszar problemowy.

Oprócz metod badania zagrożeń, szans, mocnych i słabych stron firmy, można zastosować metodę tworzenia jej profilu. Za jego pomocą można ocenić względne znaczenie poszczególnych czynników środowiskowych dla przedsiębiorstwa.

5. Opracowanie i analiza alternatyw strategicznych

Na tym etapie planowania strategicznego zapadają decyzje o tym, w jaki sposób firma osiągnie swoje cele i zrealizuje misję przedsiębiorstwa. Treść strategii uzależniona jest od sytuacji, w jakiej znajduje się firma. Opracowując strategię, firma zazwyczaj staje przed trzema pytaniami:

1. jakie rodzaje czynności należy przerwać,

2. które kontynuować,

3. W jaki biznes powinienem się zaangażować?

W gospodarce rynkowej istnieją trzy kierunki tworzenia strategii:

Osiągnięcie pozycji lidera w zakresie minimalizacji kosztów produkcji;

Specjalizacja w wytwarzaniu określonego rodzaju produktu (usługi);

Utrwalenie określonego segmentu rynku i koncentracja wysiłków firmy na tym segmencie.

6. Wybór strategii

Aby dokonywać skutecznych wyborów strategicznych, menedżerowie najwyższy poziom musi mieć jasną, podzielaną przez wszystkich koncepcję rozwoju firmy. Dlatego wybór strategiczny musi być zdecydowany i jednoznaczny. Na tym etapie spośród wszystkich rozważanych strategii należy wybrać tę, która najlepiej odpowiada potrzebom firmy.

Rozważane etapy tworzenia planu strategicznego i forma jego prezentacji to ogólny charakter i mogą być modyfikowane zgodnie ze specyfiką konkretnego przedsiębiorstwa.

Wykład, abstrakt. Istota i treść planowania strategicznego – koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja, istota i cechy.

Struktura i treść planów strategicznych

Koncepcja i treść planu strategicznego organizacji

Głównym dokumentem planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest plan strategiczny. Jego struktura może wyglądać następująco:

Przedmowa (streszczenie);

1. Cele przedsiębiorstwa

2.Bieżące działania i cele długoterminowe

3.Strategia marketingowa

4. Użyj strategii przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

5.Strategia produkcji

6.Strategia społeczna

7. Strategia wsparcia surowcowego produkcji

8.Strategiczne plan finansowy przedsiębiorstwa

9.Strategia badawczo-rozwojowa

10.Strategia zagranicznych stosunków gospodarczych przedsiębiorstwa

11.Strategia zarządzania

Aplikacja.

Przedmowa charakteryzuje ogólny stan przedsiębiorstwa:

rodzaje produktów, ich znaczenie z punktu widzenia konkurencyjności, jakości i bezpieczeństwa użytkowania,

główne wskaźniki efektywności techniczno-ekonomicznej za ostatnie 5 lat i planowany okres,

krótki opis potencjał zasobów,

kluczowe wskaźniki technologii, organizacji, zarządzania.

Przedmowa powinna być krótka, rzeczowa i konkretna. Jest on opracowywany jako ostatni, po uzasadnieniu wszystkich części planu strategicznego.

1. W części „Cele i zadania przedsiębiorstwa” formułuje się cele przedsiębiorstwa, określa się jego formę organizacyjno-prawną, statut i cechy.

Do najważniejszych celów finansowych w warunkach rynkowych należą:

Wielkość sprzedaży;

Marża zysku;

Tempo wzrostu sprzedaży i zysków;

Stopa zwrotu całego kapitału (lub wszystkich aktywów);

Stosunek zysku do wielkości sprzedaży.

2. W sekcji „Bieżące działania i cele długoterminowe”:

ujawnić strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa,

podawać cechy wytwarzanych towarów, ich konkurencyjność na poszczególnych rynkach,

pokazać powiązania firmy z otoczeniem zewnętrznym, zaufanymi partnerami,

uwzględnienie wskaźników technicznych i ekonomicznych działalność przedsiębiorcza w ciągu ostatnich 5 lat i na przyszłość.

3. Sekcja Strategia marketingowa obejmuje opracowanie następujących komponentów.

Strategia produktu - opracowanie standardowych rozwiązań (podejścia) w zakresie modyfikacji, stworzenia nowego produktu i wycofania produktów z rynku.

programy celowe - w praktyce rosyjskich przedsiębiorstw opracowują takie programy celowe, jak „Zdrowie”, „Mieszkanie” itp.;

ochrona socjalna pracowników – wskazane jest, aby przedsiębiorstwo ustalało kosztem zysków dodatkowe odszkodowania dla pracowników, emerytów, kobiet i matek, aby zapewnić pracownikom produkty i dobra pierwszej potrzeby i na które jest duży popyt.

7. Sekcja „Strategia surowcowego wsparcia produkcji” obejmuje:

wsparcie surowcowe produkcji i wąskich gardeł w organizacji wykorzystania potencjału produkcyjnego;

opracowanie nowej strategii zapewnienia produkcji wszystkich rodzajów surowców;

studium wykonalności i koordynacja działań w celu wdrożenia nowej strategii zapewnienia produkcji.

8. W części „Strategiczny plan finansowy przedsiębiorstwa” tworzą i określają wykorzystanie zasobów finansowych do realizacji strategii przedsiębiorstwa. Dzięki temu możesz tworzyć i modyfikować zasoby finansowe, określić ich racjonalne wykorzystanie dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa w zmieniających się warunkach. Rozwój strategia finansowa powinno być poprzedzone głęboką analizą ekonomiczną działalności przedsiębiorstwa, obejmującą analizę działalności gospodarczej i określenie jego możliwości finansowych.

9. Sekcja „Strategia B+R” uwzględnia działania przedsiębiorstwa mające na celu tworzenie nowych technologii i rodzajów produktów. Ta sekcja zawiera następujące komponenty:

1. Prognozowanie i planowanie technologiczne.

2. Struktura badawczo-rozwojowa.

3. Zarządzanie badaniami i rozwojem.

Specyfika pracy wymaga odpowiedniego systemu zarządzania, elastycznego, zdolnego do jak najlepszego wykorzystania potencjału kwalifikacyjnego, o charakterze nieformalnym strukturę organizacyjną, gotowość do szybkiej restrukturyzacji, ścisła kontrola nad terminowością i efektywnością pracy.

Przy opracowywaniu strategii terminowe uchwycenie zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym pozwala na redukcję strat lub uzyskanie korzyści w oparciu o działania reagowania. Szczególną rolę w mechanizmie przechwytywania pełni system informacyjny, który musi być jednolity dla całego systemu zarządzania.

Reformulacja to proces rewizji celów i opracowania dostosowanej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Jednakże przeformułowanie nie jest procesem opracowywania strategii, ponieważ nie uwzględnia wszystkich elementów strategii, a jedynie ją poprawia.

Jednym z najtrudniejszych procesów w strategii zarządzania jest wdrażanie strategii w życie. Nowe cele nie zawsze są prawidłowo postrzegane przez pracowników przedsiębiorstwa, ponieważ nie wpływają na ich interesy. Poza tym ludzie przyzwyczajają się do pracy w stabilnych warunkach, dlatego wprowadzenie nowej strategii napotyka z ich strony opór. Istnieje potrzeba opanowania oporu.

„Załączniki” zazwyczaj zawierają następujące materiały:

Charakterystyka konkurentów;

Instrukcje, metody, standardy, opisy technologii, programy i inne materiały pomocnicze;

Wstępne dane do obliczeń;

Notatki wyjaśniające itp.

Poniżej skład i zawartość sekcji plan strategiczny przybliżony. W konkretnym przedsiębiorstwie menedżerowie, biorąc pod uwagę zalecenia wytycznych planistycznych, samodzielnie budują plan strategiczny.

Gospodarka zmienia się tak szybko, że jedynie planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie pomoże zbudować formalną prognozę potencjalnych ryzyk i szans. To właśnie ta metoda pomaga kierownictwu lub właścicielowi wyznaczyć długoterminowe cele, stworzyć plan ich realizacji, który minimalizuje ryzyko i uwzględnia zadania oddziałów firmy.

Czym charakteryzuje się planowanie taktyczne, operacyjne i strategiczne w przedsiębiorstwie?

Osoby poważnie zaangażowane w biznes zazwyczaj wyznaczają jakiś cel strategiczny dla firmy. Ta z kolei składa się z kilku celów cząstkowych, które obejmują zadania. Oznacza to, że proces wdrażania planów w firmie przebiega od ustalenia największego i najważniejszego celu do realizacji drobnych codziennych zadań.

Aby zoptymalizować proces planowania, dzieli się go na kilka typów:

• taktyczny;
• operacyjny;
• strategiczny.

Planowanie strategiczne

Najpopularniejszym rodzajem planowania jest planowanie strategiczne. Nie należy tego porównywać z długoterminowym. Opracowanie strategii firmy to wyznaczenie bardziej globalnego celu. Przykładowo L. Mittal, stosując strategię maksymalnego oszczędzania, stał się jednym z najbogatszych ludzi na świecie. Strategia polegała na ograniczeniu kosztów do limitu dla głównych parametrów działalności (personel, surowce, zasoby itp.).

Planowaniem strategicznym zajmuje się menedżer lub właściciel.

Planowanie taktyczne

W Era radziecka W przedsiębiorstwach ustalano plany średnioterminowe. Planowanie taktyczne jest nieco podobne do tej praktyki, ale nadal istnieją znaczące różnice. Jednocześnie plany są ograniczone w czasie, ale jest to czas przeznaczony na realizację celów. Planowanie taktyczne jest konsekwencją planowania strategicznego. L. Mittal w swoim przedsiębiorstwie postawił sobie takie cele taktyczne, jak optymalizacja kadr, pozyskiwanie złóż węgla do produkcji własnych surowców, automatyzacja procesów biznesowych i procesów produkcyjnych.

Za opracowanie planu taktycznego odpowiadają z reguły szefowie działów. Jeśli mówimy o mała firma zadanie to wchodzi w zakres obowiązków bezpośredniego lidera całej organizacji.

Planowanie operacyjne

Plany operacyjne tworzone są w oparciu o krótki okres czasu. W zależności od okoliczności może to być planowanie działań na jeden dzień, kilka dni lub tydzień. Jednak dla personelu i dla Ciebie będzie lepiej, jeśli na każdy dzień będzie dostępna lista zadań, którą można łatwo zmieniać w zależności od sytuacji. Planowanie operacyjne pozwala na rejestrację wyników i kontrolę ćwiczeń.

W niektórych obszarach działalności przedsiębiorstwom wygodniej jest tworzyć różne typy planów wszystkich trzech typów. Przykładowo planowanie finansowe, marketing czy inwestycje realizowane są na poziomie operacyjnym i taktycznym.

Różne metody planowania pozwolą na możliwie najefektywniejszą organizację pracy, dobór odpowiednich wykonawców i monitorowanie realizacji powierzonych zadań.

Jak stworzyć strategiczny plan rozwoju

Wielu menedżerów błędnie uważa, że ​​długoterminowe plany strategiczne można z powodzeniem zastąpić planami sprzedażowymi. Rozwój firm kierowanych przez takich menedżerów jest utrudniony ze względu na brak zrozumienia celów biznesowych przez najwyższe kierownictwo, a co za tym idzie, brak środków do osiągnięcia tych celów.

Aby zapobiec popadnięciu przedsiębiorstwa w rutynę, potrzebny jest plan strategiczny. Pobierz przykład algorytm opracowania i wdrożenia planu strategicznego można w artykule elektronicznego magazynu „Dyrektor Generalny”.

Główne cele planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Definicja planów strategicznych w firmie polega także na ustaleniu i przekazaniu wyznaczonemu urzędnikowi takiego miernika odpowiedzialności i uprawnień, który pozwoli mu w pełni zarządzać firmą przez cały okres jego kadencji. Planowanie strategiczne ma następujące cele:

1. Tworzenie i pokazywanie modelu przedsiębiorstwa w perspektywie odnośnie zakresu działalności, misji, rozwoju.

2. Wyznaczanie celów dyrektorowi generalnemu lub menadżerowi przez cały okres jego działalności zgodnie z zawartą umową.

Realizując cele i założenia planu strategicznego przedsiębiorstwa warto o tym pamiętać możliwe problemy, uniemożliwiając ruch do przodu. Należy zidentyfikować te problemy i znaleźć sposoby ich rozwiązania. Do najważniejszych zadań w tego typu planowaniu zalicza się:

• analiza procesu wzrostu działalności firmy od samego początku, a także zgodności z zaplanowanymi planami strategicznymi;
• ocena dzisiejszego rozwoju zewnętrznego i wewnętrznego firmy;
• dostosowanie misji i wizji firmy w obszarze jej działalności;
• wyznaczanie ogólnych celów rozwojowych;
• analiza głównego problemu w zarządzaniu przedsiębiorstwem i opracowanie metody eliminacji;
• opracowanie koncepcji przedsiębiorstwa;
• poszukiwanie możliwości i sposobów ich realizacji, aby przenieść firmę w aktywną sferę TO-BE;
• tworzenie i dystrybucja proaktywnych działań w celu wdrożenia planu strategicznego;
• sfinalizowanie pewnych niuansów i zapisów w obszarach działalności firmy zależnych od planowania strategicznego: inwestycje, finanse, marketing itp.

Planowanie strategiczne działalności przedsiębiorstwa: zalety i wady

Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie to formułowanie i wyznaczanie strategicznie ważnych zadań w oparciu o prognozy działania przedsiębiorstwa w kontekście zmieniających się czynników zewnętrznych, a także identyfikacja najważniejszych obszarów rozwoju i wybór sposobów realizacji zadań.

Tego typu planowanie opiera się na natychmiastowym wdrażaniu innowacyjnych pomysłów, a także proaktywnych działaniach mających na celu minimalizację ryzyk i przyspieszenie rozwoju firmy.

Strategiczna metoda planowania różni się od metody taktycznej pod następującymi względami:

1. Prognozę przyszłych procesów i wyników sporządza się w oparciu o analizę strategiczną działalności przedsiębiorstwa, ryzyk, możliwości zmiany sytuacji na swoją korzyść itp., a nie obserwację istniejących trendów.
2. Jest to metoda bardziej czasochłonna i zasobożerna, ale ostatecznie zapewnia dokładniejsze i pełniejsze informacje.

Proces realizacji tego planowania w firmie odbywa się za pomocą następujących działań:

1. Określenie najważniejszych zadań i celów długoterminowych.
2. Organizacja strategicznie ważnych działów w firmie.
3. Wyznaczanie celów podczas prowadzenia działań badawczych z zakresu marketingu.
4. Analiza sytuacji bieżącej i określenie wektora rozwoju w sferze gospodarczej.
5. Planowanie zwiększenia produkcji, opracowanie strategii marketingowej dla całej firmy.
6. Określenie zestawu narzędzi do osiągnięcia swoich celów.
7. Przeprowadzenie działań kontrolnych i dostosowanie strategii, jeśli to konieczne.

Planowanie strategiczne ma swoje charakterystyczne cechy:

• charakteryzuje się ciągłą zewnętrzną analizą działań w celu identyfikacji potencjalnych zagrożeń, problemów mogących mieć wpływ na pracę, a także trendów, możliwości rozwoju itp.;
• działalność gospodarcza przedsiębiorstwa łatwo dostosowuje się do zmieniających się okoliczności;
• stale trwa proces optymalizacji powierzonych zadań;
• koncentruje się na najważniejszych celach i etapach rozwoju firmy;
• planowanie w firmie jest optymalnie rozłożone od góry do dołu;
• Istnieje stała korelacja pomiędzy planami taktycznymi i strategicznymi.

Zalety tego typu planowania są następujące:

1. Plany opierają się na rozsądnych prawdopodobieństwach i prognozach zdarzeń.
2. Zarząd firmy ma możliwość wyznaczania celów długoterminowych.
3. Możliwe jest podejmowanie decyzji w oparciu o ustalone plany strategiczne.
4. Ryzyko przy podejmowaniu konkretnej decyzji jest zmniejszone.
5. Jednoczy wyznaczone cele i ich realizatorów.

Jednak oprócz zalet istnieją również szereg niedociągnięć.

Planowanie strategiczne ze swej natury nie zapewnia jasnego opisu przyszłości. Efektem tego typu planowania będzie stworzenie modelu potencjalnego zachowania i pożądanej pozycji rynkowej spółki w przyszłości, jednak nie jest jasne, czy do tego czasu spółka utrzyma się na rynku.

Planowanie strategiczne nie ma jasnego algorytmu sporządzania i wdrażania planu. Cele są wyznaczane i realizowane poprzez następujące działania:

• firma na bieżąco monitoruje działalność zewnętrzną;
• pracownicy zaangażowani w wyznaczanie celów mają: O większy stopień profesjonalizmu i kreatywnego myślenia;
• firma jest aktywnie innowacyjna;
• wszyscy pracownicy są zaangażowani w realizację wyznaczonych celów.

Planowanie strategiczne wymaga zaangażowania wielu zasobów, finansów i czasu. Tradycyjne planowanie nie wymaga takiego wysiłku.

Konsekwencje niewdrożenia planów strategicznych są zwykle znacznie poważniejsze niż w przypadku tradycyjnego planowania.

Samo planowanie nie przyniesie rezultatów. Należy przygotować mechanizmy realizacji powierzonych zadań.

Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest niezbędny do określenia potencjalnych możliwości rozwoju pod względem gospodarczym i gospodarczym sfery społeczne państwo jako całość. Firma i agencje rządowe muszą współpracować w celu dobrowolnej wymiany informacji.

Z czego składa się system planowania strategicznego w przedsiębiorstwie?

Koncepcja planowania strategicznego składa się dziś z następujących punktów: „decyzja – dokonywanie zmian – kontrola”. Oznacza to, że możemy powiedzieć, że tego typu planowanie opiera się na trzech elementach: decyzji o zrobieniu czegoś, wprowadzeniu później pewnych zmian i monitorowaniu rezultatu. Każdy element reprezentuje zorganizowany proces.

Planowanie strategiczne zapewniają różne podsystemy przedsiębiorstwa: personalny, metodyczny, informacyjny i analityczny. Innymi słowy, planowanie strategiczne można przedstawić jako zbiór podsystemów, które współdziałając, umożliwiają osiągnięcie wyznaczonych celów.

Podsystem podejmowania decyzji strategicznych

Na ten element składają się metody identyfikacji problemów firmy, analiza skutecznych sposobów ich eliminacji i podejmowanie decyzji mających na celu poprawę wyników organizacji w przyszłości. Podsystem obejmuje pewien krąg osób zaangażowanych w zidentyfikowane problemy, a także zestaw działań mających na celu analizę i znalezienie optymalnych rozwiązań.

Podsystem zarządzania zmianą

Element ten to zestaw narzędzi, który pozwala na opracowanie planów i przygotowanie projektów w celu wprowadzenia niezbędnych zmian w strukturze lub działalności funkcjonalnej przedsiębiorstwa.

Nie powstaną jednak żadne plany, ani żadne programy nie będą realizowane samodzielnie. Wymaga to proaktywnych ludzi. To właśnie ci ludzie wraz z menadżerami realizują procesy strategii, planowania i modelowania biznesowego.

1. Podczas opracowywania strategii kierownictwo opracowuje wizję przyszłego miejsca firmy w gospodarce zewnętrznej, jej działalności i środków, za pomocą których ta pozycja zostanie osiągnięta.
2. Za pomocą planowania omawiane są alternatywne działania przedsiębiorstwa w danej sytuacji, na podstawie faktów powstają założenia dotyczące tego, co go czeka w przyszłości;
3. W modelowaniu biznesowym modele zachowań biznesowych firmy są budowane lub modyfikowane w oparciu o długoterminowe cele i wyznaczoną misję.

Podsystem kontroli strategicznej

Element ten pozwala ocenić, w jaki sposób obrana strategia jest realizowana, jakie zmiany zachodzą wewnątrz firmy i w jej działaniach zewnętrznych, na ile wyznaczone cele odpowiadają opracowanym planom, a także pozwala, w razie potrzeby, na szybką zmianę scenariusz rozwoju planu strategicznego.

Kontrolują już zrealizowaną część wcześniej zaplanowanych programów i projektów. Aby zmotywować menedżerów, konieczne jest podsumowanie wyników. Raporty powinny przedstawiać nie tylko osiągnięte wyniki, ale także strategiczne problemy, które wystąpiły lub mogą wystąpić.

Podsystem informacyjno-analityczny

Za pomocą tego elementu wszyscy bezpośredni uczestnicy procesu planowania strategicznego otrzymują najświeższe i najbardziej istotne informacje o wydarzeniach zachodzących wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Podsystem ten ma na celu pełną realizację postawionych celów strategicznych poprzez wykorzystanie źródeł informacji i technologii.

Oznacza to, że nie tylko informuje uczestników o codziennych procesach. Oprócz codziennej formalnej sprawozdawczości ma zadania o bardziej globalnym poziomie.

Podsystem metodologiczny

Podsystem ten stworzony jest w celu realizacji procesu pełnego wsparcia informacyjnego przedsiębiorstwa podczas opracowywania planu strategicznego. Informacje są pozyskiwane, analizowane i stosowane.

Metodologiczny aspekt działalności przedsiębiorstwa polega na różnorodnych metodach gromadzenia i wykorzystywania strategicznie ważnych informacji w procesie zarządzania, wyznaczaniu celów strategicznych i monitorowaniu ich realizacji. Dostarcza także narzędzi do realizacji celów strategicznych.

Podsystem organizacyjno-personelowy

Element ten reprezentuje interakcję działań organizacji i polityki personalnej. Dzięki kompetentnemu przywództwu organizują specjalne formy interakcji w przedsiębiorstwie, które są wykorzystywane przy formułowaniu i wdrażaniu planów strategicznych.

Podsystem zarządzania planowaniem strategicznym

Podsystem ten służy do wdrażania strategii i opracowanych planów, procesu zarządzania i kontroli nad nim, a także sprawdzania efektywności realizowanych procesów i konieczności ich doskonalenia.

Działalność tego podsystemu realizowana jest przy pomocy specjalnie zorganizowanej autonomicznej jednostki. Wdraża opracowane strategie, organizuje niezbędne do tego procesy, monitoruje ich realizację i wyniki. Wszystko to odbywa się przy wsparciu ram regulacyjnych i metodologicznych oraz w oparciu o oficjalne dokumenty.

Etapowa organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Wyznaczanie celów strategicznych w przedsiębiorstwie przebiega w następujących etapach:

Etap 1. Zdefiniowanie misji przedsiębiorstwa

Proces identyfikacji misji polega na odpowiedzi na pytanie, po co przedsiębiorstwo istnieje, jaka jest jego rola i miejsce w zagranicznej sferze gospodarczej. Ustanowienie misji strategicznej ma znaczenie dla realizacji działań przedsiębiorstwa zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W działaniach wewnętrznych jasno określona rola pomaga pracownikom poczuć jedność i przestrzegać kultury zachowania.

W działaniach zewnętrznych jasno określona misja pomaga w budowaniu jednolitego wizerunku firmy na rynku, wizerunku dla niej niepowtarzalnego, mówi o roli przedsiębiorstwa w sferze gospodarczej i społecznej oraz o tym, jak powinno być postrzegane przez klienci.

Misja składa się z czterech elementów:

• studiowanie historii powstania i działalności firmy;
• badanie dziedziny działalności;
• identyfikacja głównych celów;
• aspiracje firmy w ujęciu strategicznym.

Etap 2. Formułowanie celów i zadań przedsiębiorstwa

Wyznaczone cele nie tylko pokazują stan, do jakiego dojdzie firma po ich osiągnięciu, ale muszą także motywować pracowników do ich realizacji.

Dlatego cele muszą spełniać następujące parametry:

• funkcjonalność – istotne jest określenie funkcji stawianych celów, gdyż menadżer musi umieć zaadaptować cel i w odpowiedni sposób go delegować;
• selektywność – zawsze przyciągane są określone zasoby, aby osiągnąć cel. Jeżeli jednak są one niewystarczające, należy określić pewne konkretne cele, na których należy się skoncentrować i do osiągnięcia których zostaną wykorzystane zasoby i wysiłki. Oznacza to, że istnieje rodzaj selektywności celów;
• wielość – cele i zadania są wyznaczone dla wszystkich ważnych obszarów działalności przedsiębiorstwa;
• osiągalny, realistyczny – cele muszą być realistyczne. Pracownicy muszą widzieć, że chociaż osiągnięcie celów będzie wymagało bardzo ciężkiej pracy, ostatecznie można je osiągnąć i są one w zasięgu możliwości. Wyznaczanie nierealistycznych, nieosiągalnych celów demotywuje i negatywnie wpływa na działania pracowników, a w efekcie na całą firmę;
• elastyczność – powinna istnieć możliwość zmiany celu lub sposobu jego osiągnięcia w procesie pracy nad jego realizacją, jeżeli wymagają tego czynniki w działalności zewnętrznej lub wewnętrznej przedsiębiorstwa;
• mierzalność – cel musi być możliwy do oceny zarówno w wymiarze ilościowym, jak i jakościowym, nie tylko w momencie jego wyznaczania, ale także w trakcie pracy nad jego realizacją;
• kompatybilność – wszystkie cele stawiane przez firmę muszą być ze sobą kompatybilne. Oznacza to, że cele na dłuższy okres muszą odpowiadać wymogom misji firmy, a cele na krótszy okres muszą wynikać z celów długoterminowych;
• akceptowalność – przy wyznaczaniu celu należy wziąć pod uwagę interesy właścicieli firm, menedżerów, pracowników firmy, partnerów, klientów itp.;
• specyfika – cel musi być jasno sformułowany. Powinno jasno określać, w jaki sposób firma będzie działać, co stanie się po osiągnięciu celu, jakie będą rezultaty, kto i jak długo będzie zaangażowany w jego realizację.

Struktura celów podczas ustalania planów ujawnia się na dwa sposoby. Pierwszym z nich jest centralizacja. Reprezentuje wyznaczanie celów przez kierownictwo firmy. Drugie podejście to decentralizacja. W tym przypadku w ustalaniu celów uczestniczy zarówno kierownictwo, jak i pracownicy wszystkich szczebli.

Strukturę celów wyznacza się poprzez sekwencyjne przejście czterech etapów:

• przetwarzanie danych o działalności zewnętrznej przedsiębiorstwa;
• wyznaczanie jasnych celów globalnych;
• porządkowanie celów według ważności;
• wyznaczanie konkretnych celów dla określonych wydarzeń.

Etap 3. Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego

Analizując działania zewnętrzne i otoczenie, brane są pod uwagę dwa elementy: makrootoczenie i mikrootoczenie:

Badając makrootoczenie analizowane są następujące elementy:

• działalność gospodarcza i poziom jej rozwoju;
• wsparcie prawne;
• społeczne i sfera kulturowa aktywność życiowa;
• poziom rozwoju technicznego i naukowego;
• poziom infrastruktury;
• stan polityczny społeczeństwa;
• poziom zasobów, stan środowiska.

Mikrootoczenie firmy obejmuje te firmy, które wchodzą w bezpośrednią interakcję z firmą, czyli badane są przedsiębiorstwa, które pozostają z nią w stałym kontakcie. Należą do nich:

• firmy dostawcy;
• firmy konsumenckie wytwarzanych produktów;
• organizacje pośredniczące, w tym między badaną firmą a państwem ( obsługa podatkowa, firmy ubezpieczeniowe itp.);
• konkurencyjne przedsiębiorstwa;
• różne stowarzyszenia, komercyjne i nie, które wpływają na kształtowany publiczny wizerunek firmy (na przykład media, Towarzystwo Ochrony Praw Konsumentów itp.).

Etap 4. Analiza i ocena struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa

Badanie środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa pomaga zrozumieć, jakie zasoby i potencjalne możliwości są dostępne dla firmy w dążeniu do swoich celów.

W tym przypadku analizy i badania przeprowadzane są w następujących obszarach:

• marketing;
• produkcja;
• badania i innowacje;
• dystrybucja produktów;
• możliwości zasobów.

Praca analityczna w tym przypadku polega na badaniu potencjalnych ryzyk dla działalności przedsiębiorstwa, a także identyfikacji pozytywnych i negatywnych cech charakterystycznych dla przedsiębiorstwa.

Badania czynników zewnętrznych i wewnętrznych przeprowadza się za pomocą następujących metod macierzowych:

• Sticklanda i Thompsona;
• Bostońska Grupa Doradcza;
• Analiza SWOT.

Etap 5. Opracowanie i analiza alternatyw strategicznych

Badane są alternatywy, aby określić sposoby osiągnięcia wyznaczonych celów i wykonania zadań określonych w misji organizacji. Scenariusz będzie uzależniony od aktualnej sytuacji spółki.

Jednocześnie pracując nad strategiczną alternatywą, musisz zdecydować się na trzy punkty:

• jaka działalność jest likwidowana;
• jakie działania są w toku;
• w jakim kierunku biznesowym rozpocząć nową działalność.

Strategia opracowywana jest w oparciu o następujące obszary:

• osiągnięcie poziomu lidera w zakresie obniżania kosztów produkcji;
• stała obecność i rozwój działalności na określonym obszarze rynku;
• stała i wysokiej jakości produkcja ustalonego asortymentu.

Etap 6. Wybór strategii

Aby wybrać najskuteczniejszą strategię, należy oprzeć się na jasno ustrukturyzowanym i uzgodnionym systemie działania firmy. Wybór strategii musi być jasny i jednoznaczny. Oznacza to, że należy wybrać jeden kierunek, który najlepiej odpowiada działaniom danej firmy. Etapy opracowywania strategii oraz forma, w jakiej jest ona przekazywana zespołowi, mają charakter uogólniony i mogą zmieniać się w zależności od działań firmy.

Etap 7. Wdrożenie strategii

Proces ten jest bardzo ważnym ogniwem w działalności firmy. Rzeczywiście, jeśli się powiedzie, doprowadzi to do pełnej realizacji planów strategicznych. Wdrożenie odbywa się poprzez zestaw działań: opracowywane są różne programy i procedury, z których sporządzane są plany długoterminowe i krótkoterminowe. Aby uzyskać pełną implementację, wykonaj następujące kroki:

• zaznajomić pracowników firmy z wyznaczonymi celami, aby wzięli udział w procesie ich osiągania;
• firma zawsze zapewnia zasoby niezbędne do pomyślnej realizacji i przygotowuje plan jej wdrożenia;
• Realizując działania zmierzające do osiągnięcia wyznaczonych celów, menedżerowie każdego szczebla postępują zgodnie ze swoimi uprawnieniami i przydzielonymi zadaniami.

Etap 8. Ocena wybranej (wdrożonej) strategii

Strategię ocenia się poprzez odpowiedź na pytanie: czy firma będzie w stanie osiągnąć swoje cele? Jeżeli opracowana strategia daje na to pytanie pozytywną odpowiedź, wówczas jest ona poddawana dalszej analizie według parametrów tego rodzaju:

• w jakim stopniu koreluje z wymaganiami działań zewnętrznych;
• na ile ma to związek z potencjałem rozwojowym firmy;
• Jak akceptowalny jest poziom ryzyka w tej strategii.

Ocenia się realizację strategii. Informacja zwrotna pomaga kontrolować ten proces i wprowadzać zmiany, jeśli to konieczne.

Metody planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Istnieje klasyfikacja metod planowania strategicznego w przedsiębiorstwie w zależności od momentu ich zastosowania.

Metoda 1. Analiza SWOT

Tego typu analiza powstała w celu określenia efektywności/nieefektywności działań przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym. To swego rodzaju kwintesencja dużego analitycznego wolumenu informacji, pozwalającego zrozumieć i wyciągnąć wnioski na temat dalszych etapów działania przedsiębiorstwa. Gdzie powinien się przenieść, jak się rozwijać, jak dystrybuować zasoby. W wyniku tej analizy tworzona jest strategia marketingowa lub oczekiwany wzorzec zachowań w celu jej przetestowania.

Klasyczna metoda analizy SWOT polega na porównaniu firmy z jej najważniejszymi konkurentami. Na podstawie uzyskanych wyników identyfikowane są zalety i wady działalności przedsiębiorstwa, ryzyka i możliwe sukcesy.

Metoda 2. „Drzewo celów”

Metoda ta polega na podzieleniu samego celu globalnego na mniejsze zadania, które także są dzielone na jeszcze mniejsze. Metoda jest bardzo ważna przy badaniu różnych systemów zarządzania, ponieważ można wyobrazić sobie działania przedsiębiorstwa w postaci konsekwentnej realizacji postawionych celów. Z metody „drzewa celów” warto skorzystać chociażby dlatego, że pozwala stworzyć szkielet, stabilny szkielet, który pozostanie niezmienny pod wpływem zmieniających się czynników i okoliczności.

Metoda 3. Macierz BCG

Narzędzie to nosi również nazwę Matrix BCG. Służy do analizy strategicznej firmy i jej produktów w sferze ekonomiczno-handlowej. Do analizy pobierane są dane dotyczące wielkości udziału w rynku tego przedsiębiorstwa i jego wzrost. Metoda ta jest dość prosta, ale jednocześnie bardzo skuteczna. Dlatego znajduje zastosowanie nie tylko w sferze ekonomicznej, ale także w sferze marketingu i zarządzania. Korzystając z matrycy, możesz zobaczyć produkty lub działy firmy, które odniosły największe sukcesy i najbardziej niepłynne. Z jego pomocą marketer lub menadżer będzie miał jasność, na rozwój jakiego produktu lub działu firmy warto przeznaczyć zasoby, a co należy ograniczyć lub całkowicie wyeliminować.

Metoda 4. Macierz McKinseya

Ten rodzaj matrycy jako narzędzia planowania został opracowany przez specjalnie utworzony dział firmy McKinsey. Zamówienie na rozbudowę wydał General Electric. Metoda jest ulepszoną matrycą BCG. Jednak w porównaniu z tym ostatnim pozwala na bardziej płynne finansowanie realizowanej strategii. Przykładowo, jeśli na podstawie analizy okaże się, że przedsiębiorstwo jest słabe jako konkurent na rynku, a dynamika wzrostu rynku nie jest widoczna, to działalność finansowa w tym obszarze może być nadal kontynuowana. Ponieważ istnieje możliwość ograniczenia ryzyka w tym obszarze lub uzyskania efektu synergii dzięki efektywniejszej pracy w innych obszarach działalności.

Metoda 5. Macierz Ansoffa

Ten typ macierzy to metoda analizy w zarządzaniu strategicznym, wynaleziona przez Igora Ansoffa. Nazywa się ją także macierzą rynku produktowego.

Macierz tę można przedstawić w postaci pola współrzędnych, gdzie na osi poziomej będą zlokalizowane produkty firmy (istniejące i nowe), a na osi pionowej rynki, na których firma jest obecna (już używane i potencjalne nowe). oś. Przecięcie osi daje cztery punkty.

Otrzymana macierz daje 4 opcje strategie marketingowe w celu zwiększenia wolumenu sprzedaży i/lub utrzymania istniejącego wolumenu: pokrycie nowych rynków, rozwój na obecnym rynku sprzedaży, rozwój asortymentu, poszerzanie rynków i asortymentu produktów.

Odpowiednią opcję wybiera się na podstawie tego, jak często firma może aktualizować swój asortyment i od stopnia nasycenia rynku w danym momencie. Możesz połączyć dwie lub więcej opcji.

1. Dotarcie do nowych rynków – wejście na nowe rynki z istniejący produkt. Jednocześnie zakłada się, że rynki mają różną skalę – międzynarodową, regionalną, krajową;
2. Rozwój na obecnym rynku sprzedaży – prowadzenie różnorodnych działań marketingowych w celu wzmocnienia pozycji produktu na rynku;
3. Rozwój asortymentu – oferowanie nowych produktów na istniejącym rynku w celu wzmocnienia pozycji firmy;
4. Dywersyfikacja - poszerzanie rynków zbytu, pozyskiwanie nowych rynków, a także poszerzanie asortymentu produktów. Należy jednak uważać na rozpraszanie wysiłków.

Planowanie scenariuszy- pojawiło się niedawno narzędzie służące do ustalania planów strategicznych przedsiębiorstwa. Za jego pomocą opracowywane są alternatywne scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa. Metoda ta analizuje zewnętrzne działania organizacji i podczas tworzenia scenariusza łączy znane rzeczywiste informacje i oczekiwane ważne punkty. Opracowane alternatywy z konieczności łączą predeterminizmy (które po prostu w tej chwili istnieją) i wciąż niepewne opcje rozwoju ważnych aspektów działalności. Strategia przedsiębiorstwa w zakresie planowania strategicznego, opracowana w oparciu o metodę scenariuszową, charakteryzuje się elastycznością i pozwala przedsiębiorstwu skutecznie działać w różnych sytuacjach.

Metoda 6. Metoda SADT

Inna metoda zwana techniką analizy strukturalnej i projektowania (w skrócie SADT) to zestaw działań, za pomocą których budowany jest model konkretnego obiektu na określonym obszarze. Jest to metoda analizy i tworzenia prognoz. Za jego pomocą określa się strukturę funkcjonalną obiektu, czyli powiązanie między wykonywanymi przez niego działaniami a analizą samych działań.

Metoda 7. IDEF0

Kontynuując poprzednią opracowano metodę IDEF0, której istotą jest zbudowanie modelu i wykresu funkcjonalności obiektu. Opisuje procesy w biznesie, wskazując na podrzędne relacje obiektów, a także je formalizuje. Metoda bada logiczne powiązanie dzieł, ale nie ich kolejność w czasie. Uzyskane informacje można przedstawić w formie „czarnej skrzynki” z otworami na wejścia i wyjścia, mechanizmami znajdującymi się w środku, których kontury stopniowo pojawiają się aż do pożądanego poziomu. IDEF0 służy do organizowania projektów modelowania różne procesy(na przykład organizacyjne, administracyjne itp.).

• Jak znaleźć inspirację do rozwiązywania problemów strategicznych

Jakie problemy wiążą się z planowaniem strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa?

Dziś można zaobserwować smutną tendencję do odrzucania metody globalnego planowania strategicznego przez warstwę kluczowych menedżerów. I zastanawiasz się, jaki jest tego powód. I czy był w ogóle taki okres, kiedy zarządzanie strategiczne był popularny i używany wszędzie? Można stwierdzić, że „złota formuła”, którą próbowali wyprowadzić i zastosować, nie zadziałała, a złożyło się na to kilka czynników. Oto kilka powodów, które wpłynęły na ocenę współczesnej sytuacji przedsiębiorców w zakresie planowania strategicznego.

1. Jeden z główne powody jest to, że połączenie „strategia przedsiębiorstwa – leżące u podstaw projektów i działań”, nawet przy pomocy BSC, okazuje się bardzo kłopotliwe. Prawdziwe wydarzenia pokazują, że korelacja np. kart firmowych jest potrzebna, ale jest to nieopłacalne ze względu na brak wolnych środków.
2. Obecnie planowanie strategiczne i jego metody są zbyt statyczne, mechanistyczne i nie zapewniają niezbędnej elastyczności. Dlatego też na pewnych etapach skonstruowany model okazuje się nieistotny. Tutaj można by odwołać się do modelowania scenariuszy, aby stworzyć modele różnych wersji bieżącego biznesu, ale w tym celu konieczne byłoby przeznaczyć dodatkowe środki na zorganizowanie specjalnej struktury planowania.
3. Trzeci powód to problem czysto rosyjski, polegający na tym, że podstawą planowania strategicznego w biznesie jest wzrost kapitału i zysk. A z jednej strony jest to cel szczytny, zwłaszcza z punktu widzenia właściciela firmy. Jednak w naszym kraju takie stanowisko pozwala na wzrost liczby inwestorów spekulacyjnych powyżej liczby kluczowych akcjonariuszy działających w dobrej wierze. Co więcej, podejście do postawionych zadań strategicznych obu stron jest zwykle radykalnie odmienne. Ten pierwszy typ ostatecznie chce sprzedać swoje udziały z jak największym zyskiem, dlatego ważne są dla niego zyski kapitałowe. Można powiedzieć, że opracowana pod wpływem takiego przekazu strategia dewaluuje sam fakt wyznaczania celów strategicznych.

Czy to wszystko oznacza, że ​​w rosyjskim biznesie nie rozwija się już długoterminowego planowania? Odpowiedź brzmi: nie. Perspektywy rozwoju są, lecz należy ich upatrywać nie w kopiowaniu zachodnich modeli biznesowych i teorii szkół biznesu, lecz w prowadzeniu badań naukowych i prac rozwojowych w tej branży na rynku krajowym. Strategia, jako szczyt modelu zarządzania, potrzebuje wsparcia ideologicznego ze strony właścicieli firm, ale to nie koniec sprawy.

I chociaż interesy krajowe umiejscowiony w globalnym systemie biznesowym, ma swoją odrębną specyfikę. Istnieje możliwość, że w najbliższej przyszłości będzie on coraz bardziej znacjonalizowany. Pod tym względem rozwój nowy system wyznaczanie celów strategicznych można kreować zarówno z wykorzystaniem ideologii państwowej, jak i nowych metod rozwoju w biznesie. Gdyby państwo znalazło sposób na sponsorowanie badań i rozwoju nowych koncepcji, uzupełnienie zarządzania strategicznego nowymi badaniami, wówczas przyczyniłoby się to do większego i lepszego wchodzenia naszych firm w sferę gospodarki międzynarodowej.