Дать персоналу вашей организации умения и навыки с учетом:

• Разрыва между реальным и необходимым уровнем знаний, умений и навыков;
• Вашей отраслевой и внутрикорпоративной специфики;
• Выполняемых персоналом функций: сейчас и после обучения;
• Корпоративной культуры вашей компании;
• Стратегических задач и целей.

Мы каждый раз делаем уникальный продукт, приглашая именно тех специалистов, опыт и знания которых в наибольшей мере соответствуют вашим потребностям. К нам обращаются клиенты с запросами – от корпоративных тренингов по продажам до корпоративного обучения внедрению системы сбалансированных показателей.

Наиболее востребовано сегодня корпоративное обучение по двум направлениям:

• , направленные на повышение эффективности работы менеджеров с клиентами;
• , цель которых – повышение эффективности сотрудников, занимающих руководящие позиции.

Как получить ожидаемый результат от потраченных на корпоративное обучение денег?

Очевидно, что к процессу обучения на корпоративных семинарах нужно готовиться. И тренеру, и самой компании. Подробнее прочитать о подготовке к тренингу можно .

Мы же предлагаем нашим клиентам гарантию объективности при подборе программы обучения персонала. С 2001 года компания SRC, лидер рейтинга тренинговых компаний, выделила процесс выявления потребностей и постановки целей и задач на корпоративное обучение персонала в отдельную услугу. У нас этим занимаются не тренеры или преподаватели, а консультанты по корпоративному обучению. Что это дает вам? Консультанты по корпоративному обучению персонала заинтересованы не в "продаже" какого-то конкретного тренера и тренинга, а в удовлетворении ваших уникальных потребностей в обучении персонала.

Как мы с вами будем работать?

Специалисты Бизнес-школы SRC сопровождают каждого клиента на протяжении 8 этапов работы.

1. Выявление потребности. Этап связан с установлением уровня разрыва между желаемой и реальной результативностью компании. У вас есть понимание необходимости проведения обучения персонала? Мы поможем в определении целесообразности инвестирования средств в корпоративные тренинги.
2. Постановка целей. На втором этапе совместно с вами формулируются цели проведения тренингов и задачи программ обучения персонала. Иными словами, за счет чего сотрудники должны будет достичь поставленной перед ними результативной планки?
3. Определение содержания, форм и методов. Данный этап включает определение вашей специфики с учетом состава группы, сферы деятельности ее участников, их пожеланий, поставленных целей и задач, формы проведения (обучение персонала в организации или выездной бизнес-тренинг).
4. Выбор или подготовка преподавателей/тренеров. На четвертом этапе отбираются специалисты, которые будут осуществлять обучение персонала. Мы работаем с базой из 135 тренеров, по которой можем подобрать подходящего преподавателя для проведения вашего корпоративного образовательного мероприятия. Мы не только знаем сферы компетенций того или иного консультанта, но и имеем опыт сотрудничества в десятках проектов и отзывы наших клиентов о проведенном обучении персонала в организациях.
5. Подготовка к тренингу, в том числе организационные мероприятия и мотивация персонала. На этом этапе мы с вами решаем вопросы по организации корпоративного обучения (времени, места, продолжительности проведения), а также рекомендуем, как правильно провести инструктаж группы и ее настрой на дальнейшую работу по повышению профессиональных навыков.
6. Проведение обучения. Этап подразумевает воплощение в жизнь заранее оговоренных расписания и плана корпоративных мероприятий. В каждой группе процесс строится по индивидуальной схеме с учетом ее специфики и поставленных целей. Можно организовать обучение в Москве, а можно выездные бизнес тренинги в другом городе.
7. Оценка эффективности тренинга. Путем опроса слушателей мы оцениваем удовлетворенность участников формой и содержанием тренинга или иной проведенной формы обучения персонала. Также определяется, были ли достигнуты поставленные перед началом тренинга цели и задачи, повысился ли профессиональный уровень персонала и сформировалось ли у него понимание того, как необходимо строить свою работу для повышения эффективности деятельности всего отдела и всей компании.
8. Обеспечение позитивного переноса полученных на тренинге знаний в повседневную работу персонала. Посттренинговые мероприятия позволяют слушателям закрепить приобретенные знания и умения, получить четкое представление об их использовании в рабочем процессе. Воодушевление и поощрение от тренера развивают в персонале стремление воплощать новые схемы и инструменты в процессе выполнения своих повседневных обязанностей.

Глава 3. Система корпоративного обучения и развития персонала

3.1. Корпоративное обучение как фактор повышения трудового потенциала работников организации

Трудовой потенциал, это понятие, относящееся как к отдельно взятому работнику, так и к коллективу организации, а также можно говорить и о трудовом потенциале общества в целом.

Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда . В основе определения трудовой потенциал лежит понятие, взятое из физики «потенциал», т.е. источник возможностей или средств.

В большинстве учебной и научно-практической литературы, оно используется наряду с понятиями, персонал, трудовые и человеческие ресурсы, часто смешиваясь с ними или даже считаясь более объемным понятием, поглощающим вышеперечисленные термины.

Мы считаем такой подход методологически неверным, так как под трудовым потенциалом на любом уровне (работник – коллектив – общество) подразумеваем именно качественную составляющую, которой обладают трудовые ресурсы (человеческие ресурсы, персонал).

Под трудовым потенциалом работников организации следует понимать сумму совокупности качественных свойств, составляющих рабочую силу всех членов организации, проявляющихся в трудовой деятельности, путем реализации имеющихся способностей с целью повышения эффективности труда.

Одной из важнейших компонент трудового потенциала является квалификационная составляющая, т.е. уровень образования, объем специальных знаний и трудовых навыков, творческие способности и т.д.

Соответственно развитие трудового потенциала работников организации не в последнюю очередь реализуется через различные виды корпоративного обучения. В его рамках можно выделить две формы - внутрифирменное обучение и внеорганизационное дополнительное образование .

Методы обучения, влияющие на повышение трудового потенциала.

На эффективность профессионального обучения в значительной степени влияет выбранный метод обучения . Не существует единого универсального метода обучения – каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Их выбор зависит от ряда факторов:

Цели и задачи обучения;

Срочность обучения;

Финансовые возможности предприятия;

Наличие инструкторов, материалов, помещений;

Состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки);

Квалификация и компетенция преподавателей и др.

Учитывая все вышеперечисленные факторы, сотрудники службы управления персоналом или специализированная организация, к помощи которой может обратиться предприятие, желающее осуществить обучение, должны разработать программу обучения, оптимальную для определенной категории сотрудников и отвечающую стратегии данной компании. Чаще всего такие программы представляют собой сочетание нескольких методов.

Современные методы обучения различаются в зависимости от конкретной ситуации. Сводная таблица методов обучения приведена в таблице 3.1 .

Таблица 3.1.

Методы обучения персонала

	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации.
	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры.
	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры.
	Подготовка к организационным нововведениям (инновациям)	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации.

Формы и методы внутрифирменного обучения

Эффективность внутрифирменного обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов:

Самостоятельное обучение

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.

Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время . Однако, на наш взгляд, самообучение не сможет принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в этом процессе никакого участия.

Иногда к методам самостоятельного обучения относят и дистанционное обучение. Однако этот метод обучения является лишь частично самостоятельным, поскольку современное понятие дистанционного обучения предполагает обязательное участие в учебном процессе преподавателя (тьютора), в обязанности которого входит групповое и индивидуальное консультирование, рекомендации по организации и содержанию учебного процесса, проведение контроля усвоения материала и т.д. Под дистанционным обучением понимается обучение, основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа. В частности применяются такие средства, как компьютерные обучающие системы, аудио и видео, электронная почта, электронные и видео конференции, компьютерные сети, в т.ч. Интранет и др.

Как уже было отмечено выше, для эффективного использования технологии e-learning требуется очень высокая дисциплина, даже самодисциплина. В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей: эти программы эстетически красивы, от них буквально невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. Вообще на Западе e-learning существует около 10 лет, и за это время дошли до такого уровня развития, что даже программы командообразования во многих компаниях реализуются через технологию e-learning. Поэтому в области корпоративного обучения в отечественных компаниях у дистанционного обучения есть большие перспективы.

Обучение на рабочем месте

Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в повседневной рабочей ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Поэтому методы обучения на рабочем месте предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти за рамки традиционного поведения. Преимущества и недостатки методов обучения, применяемых на рабочем месте, представлены в таблице 3.2 .

Таблица 3.2

Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте.

Преимущества	Недостатки
	Участники встречаются только с работниками своей организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формой оплаты
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и (или) методы выполнения работ	Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой

Рассмотрим основные методы обучения,применяемые на рабочем месте.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Как правило, данный метод обучения используется при приеме на работу нового сотрудника или введении сотрудника в новую должность. При этом ему рассказывают и (или) показывают, что он будет делать на своем рабочем месте. Часто такое обучение даже не носит характер формального, а представляет собой беседу, рассказ об особенностях практической работы сотрудника, отдела и организации в целом.

Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков ручного труда. Поэтому он очень широко используется на всех уровнях современных организаций.

Наставничество как метод обучения известен с древних времен: работая рядом с мастером-ремесленником, молодые рабочие (подмастерья) изучали профессию. Позже данный метод получил широкое распространение в сферах, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Этот метод достаточно широко используется в России. Однако есть ряд важных вопросов, связанных с его реализацией на практике.

Во-первых, это тема поощрения наставников: платить или не платить? За рубежом эта форма обучения реализуется без дополнительного материального стимулирования наставников. В то же время прсутствуют формы нематериальной мотивации: звание лучшего наставника, почет и уважение со стороны коллег, авторитет в компании и т.п. Однако в России за наставничество доплачивают в 90% случаев.

Во-вторых, какой наставник эффективнее – руководитель или коллега? В целом, понятно, что в функции руководителя в принципе входит наставничество, но в большинстве западных компаний считается, что коллега является более эффективным наставником, чем руководитель.

В-третьих, как определить факторы успеха наставничества. В Великобритании этот вопрос решается при помощи обязательного контроля. Наставничество – процесс, который необходимо контролировать, как и любой другой, даже если сотрудник является наставником, что называется «от Бога». В британских компаниях функциями контроля процесса наставничества наделяется сотрудник HR-департамента, который отвечает за эффективность системы по всей команде.

В-четвертых, наставничество часто отождествляют с коучингом. Это методологически неверно. Так как коучинг – это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга – задавание вопросов. Наставничество же – это передача опыта и информации.

Данный метод имеет множество преимуществ мотивационного характера: он позволяет снизить вероятность внутрислужебных конфликтов, уменьшает напряжение между людьми, создает атмосферу доверия, способствует формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе и препятствует текучести кадров. Использование наставничества ограничивает то обстоятельство, что данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника (терпение), которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Кроме того, наставничество отнимает у наставника много времени, отвлекая от основной работы.

Ротация представляет собой разновидность самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно (обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев) перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников подразделения и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ и т.д.

К достоинствам ротации как метода обучения можно отнести следующие:

Необходима предприятиям, требующим от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;

Помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительное воздействие на мотивацию;

Помогает сотруднику «найти себя» в организации;

Помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;

Ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов;

Расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;

Инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем.

Вместе с тем ротация обладает одним серьезным недостатком – высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую. Поэтому данный метод обучения в российской практике широкого распространения не получил.

Таким образом, методы данной группы обучения способствуют развитию трудового потенциала работников как высокой, так и низкой квалификации в самых разнообразных сферах деятельности на предприятиях различных организационно-правовых форм.

Еще одной распространеной формой внутрифирменного обучения в крупных компаниях являются корпоративные учебные центры

В настоящее время собственные корпоративные учебные центры имеют наиболее крупные компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Московский метрополитен, ОАО «РЖД», Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда – на ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны.

Задача учебного центра организации – целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

Одной из разновидностей корпоративного учебного центра является «корпоративный университет». Помимо непосредственного обучения сотрудников компании, корпоративные университеты решают еще две немаловажные задачи. Во-первых, они готовят персонал, который наиболее полно соответствует потребностям организации. А во-вторых, позволяют обобщить опыт и знания, накопленные компанией, сформировать единую культуру предприятия. Так что корпоративный университет – это, по сути, маркетинговое понятие, которое должно наполнить старую форму повышения квалификации новым содержанием.

Еще одной формой внутрифирменного обучения, являются бизнес-тренинги, проводимые различными тренинговыми компаниями, выбираемыми по тем или иным критериям. Бизнес-тренинги являются высокоэффективными в плане обучения управленческих кадров и специалистов с точки зрения решения конкретных проблем в рамках организации. Поэтому, целесообразно проводить обучение сотрудников именно путем организации корпоративных тренингов.

Тренинговые компании занимаются разработкой принципиально-новых методик подготовки и переподготовки кадров на основе инновационно-маркетинговых стратегий функционирования на рынке, позволяющих в комплексе решать экономические, организационные и финансовые задачи любой организации. Подобные центры предлагают тренинговые программы по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, рекламная деятельность, эффективные продажи, деловые коммуникации, конфликтология, мотивация персонала, командообразование и другие.

Продолжительность тренингов в компании зависит от количества поставленных проблем, числа участников и ряда других факторов. Как правило, один тренинг проходит в течение 16 часов, т.е. двух дней.

Как было сказано выше, другой формой корпоративного обучения является – внеорганизационное, реализующееся за счет средств компании, в различных учебных организациях на договорной основе.

Это различные системы дополнительного образования, относящиеся к внеорганизационным формам обучения.

Одним из уровней российской системы дополнительного образования являются долгосрочные (свыше 1000 часов) программы обучения, к которым относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования, профессиональная переподготовка сотрудников и программы МВА.

Для поступления на данную форму обучения необходимо иметь высшее образование, опыт работы и пройти собеседование и тестирование по экономике и английскому языку.

Однако обучение персонала по программе МВА сопряжено для компании со значительными финансовыми расходами: в России цена подобного обучения достигает $12 000. В связи с этим большинство слушателей таких программ является или топ-менеджерами компаний, или владельцами бизнеса. Такой статус слушателей влияет на их отношение к учебному процессу, в том числе к личности преподавателей, в то же время не имея реальных знаний и времени на занятия, они обладают при этом повышенной амбициозностью, отсутствием толерантности и прочими качествами, затрудняющими эффективность обучения.

Сильные и слабые стороны внеорганизационных методов обучения, представлены в таблице 3.3

Таблица3.3

Преимущества и недостатки методов обучения вне рабочего места

Преимущества	Недостатки
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций	Может не соответствовать потребностям конкретной организации
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, недоступно в стенах организации	Доступность и частота могут быть установлены внешней организацией
Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы	Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть не возвращена, а эффективность обучения снизится
Может быть более экономически выгодным, если организация имеет небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.
Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен только вне стен организации
В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать определенный круг вопросов

Рассмотрим формы внеорганизационного обучения персонала.

Лекции

Лекция является традиционным, одним из самых древних и в настоящее время очень распространенным методом обучения. Лекция представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения.

Преимущества лекций:

Является непревзойденным средством изложения большого объема теоретического материала в короткий срок;

Чрезвычайно эффективна с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель может работать одновременно с десятками учеников.

Недостатки лекций:

Не способствует отработке практических навыков и умений, формированию нового типа поведения, отношений;

Часто бывает скучной, быстро забывается, поэтому требует повышенной внешней и внутренней мотивации.

Для повышения эффективности лекций специалисты используют следующие средства:

Четкое и ясное для слушателей структурирование занятия и рациональное дозирование материала в каждом из разделов;

Образная речь с примерами и сравнениями;

Использование наглядных пособий, схем, таблиц, моделей, графиков;

Обращение к таким техническим средствам обучения, как слайды, видео и аудио записи .

Деловые, ролевые, имитационные игры

Игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося − в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании. Игры позволяют решать следующие задачи:

Повысить интерес участников к обучению;

Приобрести навыки принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. в условиях, максимально приближенных к реальной практической деятельности;

Активизировать творческий потенциал человека, сделать обучение интенсивным и более результативным.

Деловые игры являются очень эффективным методом профессионального обучения с точки зрения выработки практических, управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров, принятие управленческих решений и т.п.) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Однако игры не лишены недостатков:

Менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями;

Дорогостоящи;

Требуют участия специально подготовленных инструкторов.

Деловые игры очень многообразны, их можно систематизировать по большому количеству признаков.

В заключение данной статьи целесообразно рассмотреть несколько зарубежных корпоративных формы обучения персонала, не нашедших в настоящее время своего применения в России, несмотря на их очевидную эффективность .

Secondment . У этого термина есть даже официальное определение: Secondment - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года).

Преимущества применения secondment для всех заинтересованных сторон:

Сотрудник:

· получает возможность личного развития;

· приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

«Отдающая сторона»:

· получает сотрудников с улучшенными навыками;

· улучшает мотивацию персонала;

· развивает сеть контактов;

«Принимающая» сторона:

· получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

Secondment - один из самых незатратных методов обучения, хотя оплату проводит «отдающая» сторона, но, если компания отправляет сотрудника на тренинг, то она оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при secondment работник получает только свою зарплату.

В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.

В Европе и США существует разновидность наставничества – Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) . Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Наставничество отличается от buddying тем, что суть buddying состоит в поддержке работника его коллегой или руководителем, но при этом они оба общаются в процессе обучения абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны. Оптимальный срок для buddying – один год. Buddying используют как инструмент для:

Личностного роста сотрудников;

Командообразования – задача обоих buddy состоит в том, чтобы каждый партнер достиг своей цели, и для этого оба прилагают все усилия.

Передачи информации внедрения изменений

Адаптации сотрудников.

Shadowing. Один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow – тень (англ.)) . Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Shadowing считается методом обучения и развития персонала, потому что, когда к работнику прикрепляют «тень», которая наблюдает за ним целый день, то с тайм-менеджментом, умением расставлять приоритеты и принимать решения у него все будет в порядке, так как в процессе осознаваемого наблюдения, человек естественно меняет свой стиль поведения. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.

Таким образом, можно сделать вывод, что не существует универсальных методов и форм обучения, так как все они имею свои достоинства и недостатки.

Поэтому большинство современных программ корпоративного обучения, направленного на повышение трудового потенциала работников, представляют собой сочетание различных приёмов подачи материала - лекции, системы дистанционного обучения, деловые игры и т.д. Сотрудники отделов обучения и развития персонала в компаниях должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов обучения, а также степень индивидуального воздействия на отдельных работников, и с учетом этого разрабатывать целевые программы корпоративного обучения, нацеленные на повышение качества трудового потенциала работников, удовлетворенности трудом и, следовательно, увеличения эффективности труда.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб. пос. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008., С. 215.

Как известно, в России существует три уровня дополнительного образования: 1) краткосрочные программы повышения квалификации (до 500 часов), 2) программы переподготовки (свыше 500 часов), 3) долгосрочные программы (свыше 1000 часов).

Предыдущая

Родин Александр Ильич, к.э.н.,
ведущий специалист РНМЦ НО
«Воробьевы горы»

Собраться вместе - это начало.

Держаться вместе - это прогресс.

Работать вместе - это успех

Генри Форд

Концепция непрерывного образования, доминирующая в настоящее время в отечественной теории образования, делает различные формы образования и социализации на протяжении всей жизни человека одним из приоритетов государственной политики в этой сфере.
Корпоративное образование как одна из важнейших подсистем непрерывного образования взрослых, которая тесно связана с изменениями в реальном секторе экономики, с производством. Современное состояние экономики страны характеризуется рассогласованием рынка труда и рынка образовательных услуг. Данное рассогласование усугубляется тем, что имеются существенные расхождения между образовательными и профессиональными стандартами. Процесс сближения образовательных и профессиональных стандартов возможен при развитии корпоративного образования.
Корпоративное обучение в формате дополнительного профессионального образования представляет собой совокупность процессов формального и неформального профессионального обучения, которые инициируются, систематизируются, управляются и контролируются самой образовательной организацией.
Корпоративное обучение – это динамический процесс распространения знаний и информации по решению производственных проблем, в ходе которого сотрудники организации получают и применяют в работе полученные знания и практические навыки, позволяющие им более успешно и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, вырабатывая при этом новые модели профессиональной деятельности, создающие конкурентное преимущество образовательной организации.
Условия развития современной образовательной организации таковы, что основным конкурентным преимуществом и главным стратегическим ресурсом являются люди. Следовательно, необходимо корпоративное обучение всего коллектива для решения поставленных стратегических задач. Основываясь на экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в развитие коллектива оказываются наиболее полезными среди прочих вложений и способны в разы увеличить эффективность, а главное, результативность образовательной деятельности.
Какой должна быть эффективная система корпоративного обучения? Как превратить обучение в реальный инструмент повышения профессиональной компетенции коллектива? Пожалуй, это первые вопросы, возникающие у руководства образовательной организации в связи с организацией корпоративного обучения. Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают тогда, когда:
 есть долгосрочные, неизменные цели развития образовательной организации. На сегодняшний день таковой задачей является реализация требований ФГОС и профессиональных стандартов;
 проработанная стратегия развития. Это действующая система образовательных программ;
 описаны необходимые профессиональные компетенции работников;
 определена потребность в обучении;
 работники признаны стратегическим ресурсом развития образовательной организации.
Суть корпоративного обучения заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности.

Прежде чем рассматривать сущность корпоративного образования, необходимо определиться с понятием «корпорация». Этот термин происходит от латинского слова corporatio, что означает объединение, союз или сообщество . Однако сегодня это понятие имеет гораздо более глубокий смысл. Майкл Хеммер рассматривает термин «корпорация» как нечто большее, чем система технологических процессов и групп людей, производящих некую работу. Он подразумевает под этим понятием человеческое сообщество, которое создает особую разновидность культуры – корпоративную культуру.
Сегодня корпорация – это не просто объединение людей в каких-то правовых формах. Это некое экономическое объединение, которое имеет общую цель, и, как правило, единую систему управления. Отсюда же вытекают и их общие задачи управления различными процессами и ресурсами: административными, экономическими, HR-ресурсами, финансовыми, производственными, образовательными, системой безопасности, ресурсами по взаимодействию с внешней средой и др. При этом задача создания корпоративной культуры является всего лишь их внешней видимой частью. Исходя из этого понимания термина «корпорация», определимся с новым для нас понятием «корпоративное образование».
Итак, «корпоративное образование» – это система обучения персонала корпорации: от рядового работника до топ-менеджмента, позволяющая обеспечить эффективную подготовку персонала с определенной целью, способствующей достижению миссии корпорации. «Корпоративное образование» – это система накопления и трансляции (передачи) различного рода знаний: экономических, технологических, производственных, организационных, знаний в области корпоративной культуры, профессионально-этических, управленческих и других для эффективного достижения поставленных перед корпорацией целей. Так как цели и миссии корпораций различаются по содержанию, степени амбициозности и агрессивности, то и образовательные задачи, а значит и методы их достижения, также могут в значительной степени различаться.
Корпоративное обучение имеет следующие теоретические основания. Так, в русле андрогогической концепции образования взрослых именно формы коллективной и групповой кооперативной деятельности рассматриваются как наиболее эффективные для развития индивидуальности . Теория и практика психологии утверждает, что развитие личностных качеств, наиболее эффективные изменения в психике человека происходят не в индивидуальной деятельности, а в групповом взаимодействии. Следовательно, задача развития индивидуальности сотрудников, их профессионального роста требует организовать групповые формы обучения, обеспечивающие совместно-разделенную деятельность участников.
Другим основанием корпоративного обучения может служить концепция моделей отношения человека к трудовой деятельности, предложенная Д. МакГрегором в 60-е годы и получившая развитие в трудах А. Маслоу . Д. МакГрегор говорит о двух подходах к оценке отношения человека к труду – модели Х (которая утверждает общую леность человека и вынужденность его трудовой активности для обеспечения базовых потребностей) и модели Y (в основе характеристики данной модели лежит идея самореализации человека в трудовой деятельности).
А. Маслоу, в развитие теории Д. МакГрегора, утверждает проявление в современном обществе модели Z – отношение человека к труду в рамках данной модели характеризуется креативностью, стремлением к самореализации, самоорганизации, самообучаемости, ответственностью за общее дело, потребностью в партнёрстве.
Человеческий капитал – это накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, умений, навыков, способностей и мотиваций. Наиболее удачное определение сущности корпоративного образования вытекает из понятия «человеческий капитал» Человеческий капитал можно рассматривать применительно к физическому лицу, государству и организации. В последнем случае, человеческий капитал рассматривается, обычно, как элемент более общего понятия – интеллектуальный капитал. Сегодня не существует однозначных определений и моделей экономической оценки интеллектуального капитала. В составе интеллектуального капитала организации обычно выделяют три компоненты: Человеческий капитал; Структурный капитал; Рыночный капитал. С учетом этих основных понятий теории человеческого капитала основным содержанием корпоративного образования является развитие человеческого капитала организации, связанное с совершенствованием его знаний, умений, навыков и формированием системы мотиваций.
Переход к непрерывному, в течение всей жизни, образованию, продиктованный темпами развития современной экономики, образования, науки, информационных технологий, выдвигает проблему развития корпоративного образования в число первоочередных задач.
Существенные особенности корпоративного образования:
направленность на непрерывное развитие кадрового потенциала;
взаимосвязь обучения и самообразования;
обучение с жизненным и профессиональным опытом обучающихся;
междисциплинарный характер содержания обучения;
Построение корпоративного обучения строится на основе изучения и учета профессиональных потребностей организации и познавательных интересов специалистов, их должностных функций, служебного статуса и профессионально значимых качеств личности. Корпоративное обучение как часть системы образования взрослых характеризуют многофункциональность, динамизм, опережающий характер развития по отношению к объектам профессиональной деятельности обучающихся.
Следует отметить открытость корпоративного образования, его ориентацию на конечный результат, связанный с решением актуальных профессиональных проблем; гибкость, определяемую возможностью учета объективных потребностей производства и специалистов в их профессионально-личностном развитии. Особенностью корпоративного образования является также участие в нём специфической категории взрослых обучающихся, имеющих базовое профессиональное образование и опыт профессиональной деятельности.
Реализация программ корпоративного обучения сотрудников и персонала позволяет поддерживать уровень компетенций работников, необходимый для обеспечения конкурентоспособности образовательной организации на рынке товаров и услуг, и обучать с опережением, ориентируясь на изменения во внешней среде.
Корпоративное обучение ведется силами самой образовательной организации и по её замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать её миссии, видению и стратегическим целям развития.
Наша миссия:
Создание эффективной системы дополнительного корпоративного образования на уровне лучших отечественных практик на основе ценностно-ориентированного подхода для формирования у сотрудников нового уровня знаний, компетенций и культуры, необходимых для реализации стратегии ГБПОУ «Воробьевы горы». Способствовать раскрытию внутреннего потенциала каждого отдельного сотрудника, поиску новых возможностей на пути достижения своих целей.
Наши ценности:
 ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - Мы считаем, что профессионализм позволяет успешно достигать поставленных целей и получать необходимые результаты.
 КАЧЕСТВО И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - Мы отвечаем за качество нашей работы и выполнение принятых обязательств.
 ОТКРЫТОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ - Мы считаем, что открытость и доступность формируют доверие и способствуют долговременным отношениям и сотрудничеству.
 ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И ДОЛГОСРОЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО - Мы ценим партнёрские отношения, основанные на доверии, уважении и ответственности и нацелены на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.
Главной целью корпоративного обучения в ГБПОУ «Воробьевы горы» является создание в образовательном комплексе постоянно действующего механизма поддержки инновационной среды и развития человеческого капитала, становление образовательного комплекса как самообучающейся амбициозной корпорации.
Целями создания системы корпоративного обучения являются: обеспечение конкурентоспособности образовательного комплекса; развитие управленческого потенциала руководителей; создание кадрового резерва; формирование современных деловых навыков сотрудников; повышение эффективности работы образовательного комплекса; развитие корпоративной культуры.
Цели определяют задачи инновационной деятельности и приоритеты корпоративного обучения:
развитие управленческого мышления;
формирование профессиональных компетенций;
генерирование новых знаний;
коррекция организационной культуры образовательного комплекса в соответствии с новой стратегией;
гибкость и конструктивность ролевого поведения.
Задача корпоративного обучения - поддержать тех, кто разделяет корпоративные ценности и готов развиваться, руководствуясь базовыми принципами:
Обучение подчиняется целям организации.
Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.
Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их руководителях, руководстве.
Оценка обучения ведется постоянно с применением всех необходимых для этого технологий.
Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.
Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.
Ценность обучения демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.
Принципы построения эффективной системы корпоративного обучения:
Принцип непрерывности развития сотрудников.
Принцип нацеленности на опережающее, проактивное развитие образовательного комплекса.
Принцип достаточной мотивации.
Принцип практической необходимости и актуальности.
Принцип системности.
Принцип превалирования обучения в процессе работы, на рабочем месте.
Принцип формирования лидеров.
Принцип субъективной оценки качества обучения.
Принцип объективной оценки качества обучения.

Основные этапы построения эффективной системы корпоративного обучения:
1. Разработка списка компетенций и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей образовательного комплекса по подразделениям.
2. Диагностика мотивации сотрудников на обучение.
3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по подразделениям с учетом целей, планов развития образовательного комплекса.
4. Формирование корпоративного заказа на обучение персонала.
5. Определение внутреннего и внешнего провайдера.
6. Согласование конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.
7. Организация обучения персонала
8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.
9. Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) эффективности деятельности персонала.
10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) персонала.
Содержание корпоративного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом:
выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определённых сотрудников организации в зависимости от стратегии и текущих задач, решаемых комплексом;
анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов организационного обучения;
организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы сотрудников организации, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;
создание условий для обучения сотрудников и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных сотрудников;
оценка результатов обучения.


С функциональной точки зрения особую актуальность приобретает применение форм и методов корпоративного образования в образовательном комплексе.
Обучение вновь пришедших в образовательный комплекс работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре образовательного комплекса, его миссии и основных аспектах корпоративной культуры.
Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях:
1) когда компетентность сотрудника не позволяет ему эффективно и полностью реализовать свои компетенции;
2) когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.
Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности.
В рамках перечисленных видов корпоративного обучения выделяются три направления, каждое из которых соотносится с политикой развития человеческих ресурсов образовательного комплекса.
Первое направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.
Второе направление – сфокусированное обучение – носит стратегический характер и рассчитано на опредёленный контингент, с творческим потенциалом которого образовательный комплекс связывает свои планы на будущее развитие.
Третье направление – программы развития, предназначенные для желающих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период. Данные программы носят резервный характер, формируя и повышая общий образовательный уровень сотрудников образовательного комплекса, параллельно выполняют и социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения.
Все возрастающий поток информации в наше время требует применение новых форм и методов корпоративного обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике.
Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы. Это дает целый ряд преимуществ:
– облегчается восприятие нового материала;
– шире используется опыт слушателей;
– доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач;
– слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести их с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.
Обучение – двусторонний процесс и обучающийся – активный участник этого процесса. Когда мы говорим об обучении, нас, в первую очередь, интересуют следующие виды активности:
– физическая – обучающиеся перемещаются в аудитории, пишут, рисуют, выполняют психотехнические упражнения и т.п.
– коммуникативная – слушатели задают вопросы, отвечают на вопросы, обмениваются мнениями, участвуют в групповых обсуждениях, участвуют в ролевых играх и т.п.
– познавательная – участники слушают, анализируют увиденное или услышанное, вносят (формулируют) предложения, ищут решение проблем и т.п.
Обучение на рабочем месте в процессе работы (on the job training). Форма подготовки, обеспечивающая тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Данная форма направлена на повышение уровня компетенций сотрудника без отрыва от его профессиональной деятельности через непрерывную практику и взаимодействие с более опытным работником. Данная форма основана на предъявлении усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий – функций и ответственности.
Обучение с отрывом от работы (off the job training). Данная форма реализуется следующим образом:
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внутренними специалистами;
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внешними, приглашёнными экспертами (специалистами);
Существуют разнообразные методы обучения сотрудников на рабочих местах:
включение обучаемого в процесс деятельности другого человека – баддинг (от buddying – «партнёр»);
наблюдение за процессом работы – шэдуинг (от shadowing – «бытие тенью»);
стажировки, ротации – секондмент (от secondmеnt – «командирование»);
целенаправленная передача опыта – наставничество (mentoring);
раскрытие потенциала личности обучаемого – коучинг (coaching);
сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику – тьюторство (tutoring);
тренинги;
модульное обучение;
дистанционное обучение;
программированное / компьютерное обучение;
групповые обсуждения (дискуссии);
деловые и ролевые игры;
ролевое моделирование;
разбор практических ситуаций;
Обучение по методу «shadowing». Сотруднику образовательного комплекса предоставляется возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» руководителя или опытного работника. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После этого с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Обучение по методу «secondment» – разновидность ротации персонала, при которой сотрудник «командируется» на другое место работы (в другое подразделение) на время, а потом возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.
Обучение по методу «buddying». Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» – партнер. Его задача – организовать постоянную обратную связь, сбор информации о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплён. Метод «buddying» основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных, во-первых, с освоением новых навыков, во-вторых, с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Информацию можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий и пр.
От наставничества или коучинга метод «buddying» отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.
Курсы повышения квалификации (внутренние курсы обучения) – специальная форма обучения, которая предоставляет комплексный подход к профильному обучению и поддержанию необходимого уровня подготовки специалиста.
Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных сотрудников над отдельными молодыми работниками или их группами. Наставничество представляет собой форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в университете, предполагающую передачу опыта наставника и привитие культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Как правило, за наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
обучать подопечных основным приёмам работы;
помогать в освоении производственных процедур;
контролировать текущий результат работы;
помогать в решении актуальных вопросов.
В процессе наставничества выделяются пять основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
«я расскажу, а ты послушай»;
«я покажу, а ты посмотри»;
«сделаем вместе»;
«сделай сам, а я подскажу»;
«сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Коучинг (coaching) – это метод совместного развития, нацеленный на повышение результативности совместной деятельности человека в трёх главных сферах жизни – личной (семейной), социальной (включая карьеру, бизнес и т.д.) и творческой за счёт реализации его потенциала. Коучинг – это не советы и наставления, не консультирование и не обучение. Коучинг – это, прежде всего, вопросы, с помощью которых человек раскрывает свой потенциал, свои внутренние ресурсы.
Менторинг (mentoring) – один из методов обучения и развития работников, при котором ментор (волонтер), не являющийся сотрудником комплекса, делится имеющимися знаниями со своими подопечными на протяжении определённого времени в качестве наставника с целью совершенствования его практических и психологических навыков, необходимых для выполнения профессиональных задач. Менторинг – процесс, в ходе которого более опытный член коллектива (ментор) делится своими знаниями и умениями выявлять проблемы, описывая модели их решения, раскрывает свой подход к анализу возникшей ситуации, предлагает контрмеры, давшие реальный результат (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).
Тьюторство (tutoring) – практика индивидуального образовательного сопровождения, ориентированная на построение и реализацию персональной образовательной стратегии, учитывающей личный потенциал человека, наличную образовательную и социальную инфраструктуру и задачи основной деятельности. Во время таких встреч обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.
Супервизия (supervision) – это включённый анализ действий двух профессионалов (более опытного и менее опытного или равных по опыту). Это сотрудничество, в ходе которого специалист может описать и проанализировать свою работу в условиях конфиденциальности.
Все эти методы направлены на взаимодействие более опытного сотрудника с менее опытным сотрудником и отличаются акцентами в обучении.
Семинарские занятия (seminars): экспресс-семинары, проектные семинары.
Экспресс-семинар – выступление тренеров, экспертов, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях или специальных собраниях. Экспресс-семинар решает несколько задач:
вдохновение и мотивация группы сотрудников;
сжатое информирование экспертом группы специалистов о некоторой технологии или области знаний;
«разведка боем» – оценка реакции корпоративной аудитории на конкретную экспертную тему, идею или тренера.
Проектный семинар – форма коллективной работы, направленная на анализ существующих проблем, выработку новых идей и проектов. Семинар работает в нескольких режимах:
групповая работа по выработке новых проектных идей;
мастер-классы по использованию информационных технологий, проводящиеся ведущими специалистами;
лекции и доклады экспертов о современных тенденциях и существующем в мире опыте решения подобных проблем;
консультации экспертов;
общие пленумы, где происходит обсуждение докладов групп и «защита» коллективных и индивидуальных проектов, подготовленных участниками.
В отличие от экспресс-семинаров, на проектном семинаре нет традиционного деления на менторов и слушателей. Здесь реализуются четыре профессиональные позиции:
участник – носитель практических знаний и навыков в широкой предметной области;
эксперт – носитель теоретических и практических знаний в узкой предметной области;
координатор, организующий коммуникацию в ходе групповой работы;
руководитель семинара, организующий коммуникацию в ходе пленарного заседания.
Главная задача проектного семинара – выдвижение новых идей и доведение их до стадии проектов.
Бизнес-тренинг (business training) – социально-психологический тренинг, прямой или косвенной целью которого является улучшение бизнес-показателей комплекса. Наибольшее внимание в бизнес-тренинге уделяется выработке навыков поведения в конкретной ситуации. Например: выработка навыков эффективных продаж, ведения деловых переговоров, предотвращения конфликтных ситуаций на рабочем месте, тайм-менджмент и др. В бизнес-тренинге может участвовать до 10-14 человек; минимальная его продолжительность – от 8 часов (стандартный вариант – 2 дня / 16 часов).
Кейс-стади (case-study) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путём решения конкретных практических задач – ситуаций (решение кейсов). Данный метод предполагает максимальную приближенность к реальности и возможность многократной тренировки навыка. В основе метода – подход, разработанный в Гарвардской школе бизнеса. Он заключается в том, что обучение строится на анализе конкретных рабочих ситуаций и проблем организации, а содержанием учебных заданий является разработка предложений по существенному изменению текущего положения.
Бизнес-симуляция – это тематическая деловая игра, в которой моделируется бизнес-среда, максимально приближенная к реалиям конкретной проблемы комплекса. Условия игры разрабатывает фасилитатор (ведущий) с учётом того, что путём проб и ошибок участники найдут оптимальное решение проблемы, приобретут навыки и опыт, которые в будущем смогут применять в практической деятельности. Существует два типа бизнес-симуляции. Первый из них помогает понять общую картину работы образовательной организации и его подразделений, где и как они соприкасаются в процессе деятельности и как влияют друг на друга. В результате этого у участников игры формируется чёткое понимание перспектив развития. Второй тип бизнес-симуляции моделирует отдельные бизнес-процессы, протекающие в организации (например, разработка и проектирование образовательных программ и т.д.).
Иногда в рамках организационного обучения могут использоваться элементы дистанционных курсов, видеоматериалы, вебинары.
Вебинар (webinar) – разновидность онлайн-тренинга, при котором ведущий и аудитория общаются в текстовых, аудио- или видеочатах. Тема разговора иллюстрируется слайдами или надписями на электронной доске. Как правило, вебинары архивируются и становятся доступны по требованию.
Обучение действием («аction learning»). Его главная цель – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».
Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает 6 сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от 3 раз в неделю по 2 часа до двухдневных семинаров в выходные дни. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
Обучение в рабочих группах. Максимальный состав рабочей группы должен достигать десяти человек. Перед сотрудниками ставится определённая задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа, в свою очередь, разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки её реализации.
Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаётся на рассмотрение руководству. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить предложение.
Одним из способов организационного обучения являются кружки качества.
Кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач улучшения, а также постоянное обучение.
Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:
1) кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы комплекса;
2) кружки качества позволяют улучшить психологический климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого;
3) кружки качества создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей сотрудников комплекса.
Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех сотрудников организации в управлении качеством.
Можно перечислить несколько ключевых требований, которым должна подчиняться разработка любой программы обучения сотрудников.
1. Программа должна подчиняться определённой цели (целям) образовательного комплекса, то есть работать на конкретные позитивные изменения процессов, практик, взаимодействий и т.д.
2. У программы должны быть четкие учебные цели, вытекающие из целей обучения, описанные ясно, недвусмысленно, и подразумевающие измеримый результат.
3. Программа строится так, чтобы вышеописанные цели могли быть достигнуты минимальными усилиями и в кратчайшие сроки.
4. Программа обучения должна создаваться в соответствии с принципами педагогического дизайна, учитывать особенности обучения взрослых.
5. Обучение должно быть нацелено на новые профессиональные модели деятельности.
6. Наконец, в программе должен быть заложен механизм, с помощью которого её результаты можно будет измерить и объективно оценить.
Для эффективной программы обучения персонала рекомендуется использовать модульный подход. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки, умения, компетенции. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие обучающихся, которые усваивают информацию в действии и активной работе с учебным материалом. Учебный курс, как правило, включает в себя около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Всё зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка, получение знаний по заданному материалу или на формирование компетенции. Последовательность модулей можно менять, что обеспечивает гибкость и избирательность при освоении программ корпоративного обучения.
Внедрение системы оценки эффективности корпоративного обучения – повышение качества системы корпоративного обучения для достижения стратегических и оперативных целей организации, повышения ее гибкости, успешности и увеличение отдачи от инвестиций в развитие персонала.
Многокритериальный подход к оценке эффективности обучения и развития
предлагается рядом авторов . Так, в работе предложена многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения, предполагающая рассмотрение процесса оценки эффективности обучения в трех проекциях:
1. Оценка самого учебного процесса и других, сопровождающих его, их входных и выходных параметров, а также текущего мониторинга.
2. Связь системы обучения и других уровней управления организацией через систему оценки эффективности обучения.
3. Оценка экономической эффективности обучения.
Внедрение данной системы позволит обеспечить:
Увеличение отдачи от инвестиций в систему обучения;
Оценку учебных программ с точки зрения достижения стратегических целей и ключевых показателей эффективности;
Определение долгосрочного экономического эффекта обучения;
Оптимизацию системы обучения;
Повышение прозрачности системы корпоративного обучения;
Сокращение издержек на развитие персонала за счет целевого и опережающего обучения;
Выявление и использование технологического и интеллектуального потенциала системы обучения;
Оценку эффективности управления корпоративными знаниями;
Внедрение инновационных разработок/проектов, полученных в процессе обучения, в практику;
Передачу разработанных технологий в организацию.
Процесс проведения оценки экономической эффективности начинается с классификации программ обучения по методам оценки эффективности, а затем разрабатываются сами методики оценки. Рассмотрим некоторые методы оценки эффективности корпоративного обучения с учетом классификации программ:
Во-первых, программы с явным финансовым эффектом, к которым применим метод оценки Net Present Value (NPV). В данном случае следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности с помощью методологии оценки дисконтированного денежного потока NPV и индекса рентабельности с использованием концепции «альтернативных издержек». Показатель NPV позволяет рассчитать долгосрочный эффект обучения только в том случае, если можно вычислить явные «выгоды» обучения: увеличение продаж; экономию затрат; удешевление бизнес-процесса, технологического процесса; повышение производительности; и т.д. Однако на практике традиционный расчет NPV через денежный поток не всегда применим в силу неизвестности денежного потока, порождаемого образовательной программой.
Во-вторых, программы с неявным финансовым эффектом, к которым можно применить метод оценки Cost-benefit analysis (СВА). При этом осуществляется разработка методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу Cost-benefit analysis и его разновидностей. Однако и этот метод анализа экономической эффективности удается на практике применить далеко не ко всем образовательным программам.
В-третьих, программы обучения с целями «стратегического соответствия», к которым применим метод оценки «Реализация показателей BSC». Следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу «Реализация показателей BSC, стратегической перспективы целей и показателей «Обучение и развитие» через программы обучения». В данном случае наиболее эффективны и приоритетны обучающие программы, дающие навыки, необходимые сотрудникам организации для преодоления «стратегических разрывов», которые отражаются на стратегических картах целей организации в целом и ее направлений. Реализация стратегических карт целей и показателей позволяют добиться целевых стратегических показателей, сформулированных в стратегии организации.
Образовательные программы действительно актуальны и эффективны только в том случае, если формируют навыки и умения, необходимые для решения стоящих перед обучающимися задач, а наличие внутренней мотивации сотрудников необходимо для придания осмысленности процессу обучения. Из направлений оценки слушателей следует использовать:
Формирование критериев отбора слушателей для обучения;
Проведение оценки и отбора слушателей (оцениваются исходные знания, компетенции, формальные характеристики);
Осуществление регулярного мониторинга и итоговых замеров знаний, компетенций, процессов командообразования, усвоения корпоративной культуры, работы по проектам;
Выстраивание системы обратной связи от слушателей к организаторам обучения;
Разработка критериев оценки выпускных проектов слушателей, организация оценки проектов;
Сопоставление результатов обучения с заявленными стандартами и исходными целями обучения.
Оценка степени применения полученных знаний и компетенций в профессиональной деятельности.
Модель многомерной оценки эффективности корпоративного обучения позволяет оценивать:
во-первых, как сам процесс обучения, так и ряд сквозных процессов, сопровождающих его, их входные и выходные параметры, выстраивать развернутую систему обратной связи, учитывать стратегические цели организации;
во-вторых, связь системы обучения и других уровней управления организацией;
в-третьих, экономическую эффективность долгосрочного корпоративного обучения.
Система корпоративного обучения является основным элементом системы профессионального развития работников образовательной организации на корпоративном уровне и способствует реализации её целей. К основным этапам системы профессионального развития работников образовательной организации можно отнести следующие направления действий:
Установление целей образовательной организации и определение приоритетов. Основным условием эффективности системы развития работников образовательной организации является ее взаимосвязь со стратегическими целями организации. После того как определены долгосрочные, стратегические цели развития организации, возможно определение приоритетов в корпоративном обучении, которое направлено на формирование компетенций персонала, необходимых для успешной реализации стратегии. На базе этой информации формируются, либо корректируются стандарты кадровой политики организации.
Программа обучения работников должна состоять из следующих блоков: обязательное обучение; адаптация и обучение молодых специалистов; повышение квалификации специалистов; подготовка руководителей, входящих в кадровый резерв; продажа образовательных услуг; самостоятельное обучение.
Контроль качества обучения и формирования базы знаний. Постоянный контроль качества корпоративного обучения необходим не только для оценки эффективности вложений в развитие работников, но и для выявления проблем и несоответствий в ходе процесса обучения с целью принятия оперативных решений, позволяющих сделать обучение максимально эффективным.
При обучении руководителей, входящих в резерв, рассматриваются вопросы только в части программы развития работников, при этом не затрагиваются вопросы анализа потребности в резерве, отбора кандидатов и оценки результатов деятельности.
Продажа образовательных услуг сторонним организациям позволяет не только компенсировать часть затрат, но и способствует приобретению новых сотрудников.
Самостоятельное обучение позволяет работникам обучаться в более гибком режиме, в удобное для них время, и самостоятельно выбирать направление обучения. Используя электронное, дистанционное, он-лайн-обучение при повышения квалификации работников, предоставляется возможность обучения в сжатые сроки при финансовых затрат в основном только на этапе внедрения.
Современное развитие корпоративного обучения характеризуется интеграцией внешних и внутренних ресурсов обучения. В связи с разнообразием форм организации современного корпоративного обучения следует подчеркнуть его ключевую особенность - единую систему управления знаниями, которая интегрирует внутренние и внешние ресурсы для организации корпоративного обучения.
В заключение скажем, что создание эффективной системы корпоративного обучения следует рассматривать как один из элементов корпоративной устойчивости, который призван обеспечивать не только постоянное воспроизводство ключевых и уникальных корпоративных компетенций, трансляцию корпоративной культуры, но и быть инкубатором инновационного потенциала образовательной организации (корпорации).

Литература
1. Вершловский С.Г. Педагог эпохи перемен, или Как решаются сегодня проблемы профессиональной деятельности учителя. – М., 2002.
2. Дорошенко Ю.А. Лебедев О.В. Живые вложения. Человеческий капитал как приоритетный объект инвестиций // «Креативная экономика», № 5. – 2007. – с.11.
3. Неудачина Н.В., Уланова А.М., Хухорева А.В. Многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2007. – с. 943.
5. Рядовой Н.Н. Непрерывное профессиональное образование как фактор инновационного развития производства: автореф. дис. канд. экон. наук. – М., 2011.
6. Серых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала// Деловая сеть. – М., 2008.
7. Соловьева И.А., Закирьянов Р.И. Разработка комплексной многокритериальной модели оценки системы обучения и развития человеческих ресурсов организации // Интернет-журнал «Науковедение». – Том 8. – №2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Удовик С.Л. Глобализация: семиотические подходы. – М., 2002.
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М., 2005.

Персонал является важнейшим стратегическим ресурсом Компании.

Обеспечение Компании сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и квалификацией для достижения текущих и перспективных целей бизнеса, является одной из главных задач системы управления персоналом. Система корпоративного обучения — составная часть системы управления персоналом, комплекс технологических и методологических решений, и процессов, обеспечивающих:

• Сохранение, систематизацию и распределение знаний.
• Адаптацию сотрудников при приеме на работу и в процессе ротации персонала.
• Систематическое и непрерывное повышение квалификации и развитие персонала, занятого в различных направлениях деятельности Компании.

Система корпоративного обучения доступна для всех штатных сотрудников Компании и включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения и самообучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Стратегический подход Цели СКО

Стратегическими целями Системы корпоративного обучения являются:

• Создание единой системы управления знаниями;
• Формирование и трансляция единой корпоративной культуры;
• Организация тренигов.

Принципы организации СКО

Система корпоративного обучения основывается на следующих принципах:

• Комплексность всего процесса обучения и развития персонала;
• Внедрение и поддержание единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, оценки, ротации персонала;
• Создание и поддержание механизмов, направленных на выявление потребностей в новых знаниях;
• Централизованное управление процессами планирования, методологического сопровождения, подготовки и проведения, оценки эффективности обучающих программ;
• Связь с оценкой, аттестацией, ротацией, мотивацией персонала;
• Доступность фрагментов знаний, учебных материалов, планов и содержания программ занятий и самообучения в информационной среде Компании;
• Добровольное участие высших руководителей, руководителей структурных подразделений, специалистов Компании в проведении мероприятий.

Приоритетные направления СКО

Приоритетными направлениями обучения и развития персонала Компании являются:

• Управленческие, профессиональные и корпоративные компетенции.
• Навыки эффективной коммуникации.
• Навыки продаж.
• Знание продукта Компании.
• Навыки владения информационными технологиями.
• Профильное образование и повышение квалификации специалистов в области менеджмента, маркетинга, законодательства и права, экономики / финансов, логистики.

Организационная схема СКО

Общую ответственность за разработку и внедрение единых политик, стандартов качества и процедур в области подбора, подготовки, переподготовки, обучения, оценки, ротации персонала несет Руководитель Департамента управления персоналом. Общую ответственность за выработку концепции, методологии, организации и архитектуры Системы корпоративного обучения, разработку содержания, форм и планов обучения в Компании в соответствии с выявленными потребностями несет Руководитель Отдела обучения и развития персонала Департамента управления персоналом. Общую ответственность за организацию процессов обучения и развития персонала в соответствии с утвержденными методиками и стандартами, за ведение посттренингового учебного сопровождения в регионах, несут закрепленные за региональными подразделениями HR-партнеры. Обучающие программы в рамках Системы корпоративного обучения проводятся в соответствии с утвержденными планами:

• штатными тренерами Отдела развития персонала;
• внутренними экспертами из числа сотрудников Компании;
• внешними тренерами и преподавателями.

Общая структура процессов СКО

Полный цикл организации и проведения обучения подразумевает регулярное и последовательное исполнение следующих процессов:

• Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций;
• Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников;
• Выявление потребности в повышении квалификации персонала;
• Планирование образовательных мероприятий;
• Выбор форм и методов подачи материалов, анализ внешних поставщиков;
• Бюджетирование процессов развития коллектива;
• Разработка содержания мероприятий или выбор внешнего поставщика;
• Организация и проведение мероприятий;
• Оценка эффективности занятий;
• Посттренинговое учебное сопровождение.

Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций

Исследование ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций производится сотрудниками Департамента управления персоналом ежегодно, в процессе подготовки плана обучения на следующий год, под контролем Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются анализ работы, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов, метод критических инцидентов, метод наблюдения на рабочем месте.

Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников

В целях выявления потребностей в обучении, ежеквартально производится исследование сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников по плану Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются опрос или анкетирование, направленные на анализ существующих проблем в работе, используемых сотрудниками методов решения стандартных рабочих задач. Списки вопросов разрабатываются отдельно для каждой группы персонала. Анкету заполняет как сотрудник самостоятельно на себя, так и руководитель на данную группу сотрудников.

Структурированное интервью с сотрудниками разных подразделений с целью выяснения наиболее сложных тем в работе.
Двойной визит — работа в паре с сотрудником (выезд «в поля» или прослушивание телефонных переговоров), направленная на анализ модели поведения сотрудника и предоставление развивающей обратной связи.
Оценка персонала — анализ результатов стандартной процедуры оценки персонала.

Выявление потребности в обучении/повышении квалификации персонала

Выявление потребности в обучении — процесс структурированного сравнения имеющихся компетенций, знаний и навыков сотрудников, с ключевыми компетенциями, знаниями и навыками, требующимися для решения текущих и перспективных задач бизнеса.Основными методами выявления потребностей в обучении являются сопоставление результатов, полученных в ходе исследований,анализ заявок на обучение от руководителей. Анализ индивидуальных планов развития сотрудников, составленных по результатам стандартной процедуры оценки персонала.

Планирование обучающих мероприятий

Планирование обучения и развития персонала Компании осуществляется на календарный год, с последующей детализацией и корректировкой по кварталам, месяцам.

Ежегодное планирование

Руководитель Отдела обучения и развития персонала разрабатывает «План обучения и развития персонала» на следующий год на основе анализа следующих компонентов:

• Стратегии развития Компании на период планирования.
• Выявленных потребностей в обучении.

Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Планом обучения на год.

Ежемесячное планирование

Ежемесячный план обучения сотрудников Компании формируется Руководителем Отдела обучения и развития персонала на основании годового плана обучения, ежемесячного плана обучения внутренних экспертов, анализа заявок на обучение, поступивших от руководителей подразделений Компании. Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Регламентом планирования обучения.

Выбор форм и методов обучения, анализ внешних поставщиков

Выбор форм и методов обучения зависит от целей, поставленных перед обучением.

Формы обучения в Компании:

• Обучение на вебинарах.
• Обучение на рабочем месте (в процессе учебного сопровождения).
• Самостоятельное обучение.
• Повышение квалификации.

Методы обучения:

Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов: целей и задач обучения,срочности обучения,финансовых возможностей организации, наличия учебных материалов, оборудования и помещений, от состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация).

Классификация методов обучения:

• методы обучения на рабочем месте;
• методы обучения вне рабочего места;
• комбинированные методы (которые включают первые две группы).

Методы обучения на рабочем месте:

• наставничество, коучинг, учебное сопровождение, деловая игра.

Методы обучения вне рабочего места:

• тренинги, вебинары, Фасилитации, модерации, круглые столы.

Внешние поставщики услуг обучения и развития должны соответствовать следующим критериям:

• опыт осуществления проектов заданной специфики в крупных Компания;
• наличие положительных рекомендаций;
• компетентный состав преподавателей и тренеров.

Бюджетирование процессов развития

Расходы на обучение планируют ЦФО в бюджетный период в соответствии с планом обучения. Планирование происходит ежеквартально в рамках общего регламента по бюджетированию. Расходы относятся на статью «Затраты на обучение персонала».

Виды расходов:

• Оплата услуг внешнего обучения сотрудников.
• Командировочные расходы, связанные с проведением обучения.
• Затраты на аренду помещений и оборудования для проведения обучения.
• Затраты на приобретение оборудования и расходных материалов для проведения обучения.

Разработка содержания программ обучающих мероприятий. Выбор внешнего провайдера услуг обучения и развития

Лица, проводящие обучающее мероприятие, обязаны:

• согласовывать с Руководителем Отдела обучения и развития персонала содержание, организацию и методику, место и время проведения образовательного мероприятия;
• следовать единым корпоративным стандартам качества в области подготовки и проведения обучающих мероприятий (Приложение 5).
• разрабатывать методические материалы обучающего мероприятия — дизайн тренинга, входные и оценочные тесты, раздаточный материал для участников обучения: кейсы, рабочие тетради и т.п.

Привлечение внешнего провайдера услуг обучения и развития осуществляется в случае, когда:

• Тема обучения узко специфическая и не является зоной компетентности лиц, проводящих обучения.
• Тема обучения направлена на развитие ТОП-менеджмента Компании.
• Формат обучения инновационный, и провайдер имеет авторские права на проведение подобных мероприятий.

Организация и проведение образовательных мероприятий

Организация обучающих мероприятий включает в себя:

• Методическую подготовку эксперта, проводящего обучения, к программе (детальное изучение программы, консультирование по программе, анализ заданий и упражнений и т.п.).
• Подготовку учебного класса к обучению.
• Проверку необходимого оборудования и методических материалов к тренингу.
• Обзвон участников обучения с целью обеспечения полной посещаемости группы.

Если иное не предусмотрено методикой проведения конкретного обучающего мероприятия, в составе группы обучения должно быть не менее шести, но не более 12 сотрудников.Проведение обучающих мероприятий проводится в соответствии с разработанной и утвержденной программой обучения и установленным временным регламентом.

Оценка эффективности образования

По завершении обучающего мероприятия сотрудниками Отдела обучения совместно с Руководителем подразделения проводится оценка его эффективности.

Посттренинговое учебное сопровождение

Посттренинговое учебное сопровождение проводится с целью помочь участникам тренинга внедрить полученные в ходе тренинга знания в профессиональную деятельность, оказать консультативную поддержку по вопросам применения новых моделей поведения в работе. Посттренинговое учебное сопровождение является одним из наиболее важных этапов системы обучения и развития персонала внутри Компании, обеспечивающим

• Отработку знаний, умений и навыков, полученных сотрудником на тренинге в процессе профессиональной деятельности.
• Анализ модели поведения сотрудника и дальнейшую ее коррекцию в случае низкой эффективности.
• Формирование максимально эффективной для Компании модели поведения сотрудника.
• Поддержку позитивных тренинговых эффектов (эмоциональный подъем, воодушевление и т.п.).
• Минимизацию эффекта забывания и обесценивания новых знаний, умений, навыков.
• Формирование мотивации сотрудника к обучению и развитию внутри компании.

Проводит посттренинговое учебное сопровождение в Компании HR-партнер. Посттренинговое сопровождение в Компании осуществляется через 3-4 недели после проведения тренинга. HR-партнер фиксирует договоренности с руководителем филиала о дате и времени учебного сопровождения. В назначенную дату и время HR-партнер приезжает в филиал и проводит учебное посттренинговое сопровождение на рабочем месте.

Этапы системы посттренингового учебного сопровождения:

HR-партнер закрепляет полученные навыки сотрудника и анализирует модель поведения с помощью методов «Двойной визит к клиенту», «Ролевые игры». Модель поведения оценивается по чек-листу. Далее анализируются зоны роста, сотрудник получает обратную связь, а так же рекомендации по развитию слабых навыков. После работы с сотрудником HR-партнер предоставляет обратную связь непосредственному руководителю обучающегося сотрудника, заносит результаты чек-листа в систему.

Постоянно действующие курсы СКО

Частью Системы корпоративного занятий является пакет постоянно действующих курсов, направленных на адаптацию и занятия сотрудников на трех уровнях:

• Школа новичка.
• Профессиональный факультет.
• Факультет лидерства и управления.

Темы занятий в рамках указанных курсов определяются в соответствии со стратегическими задачами Компании и общими выявленными потребностями в обучении персонала.Организатором постоянно действующих учебных курсов является Отдел занятий и развития персонала. Первичная информация по численности и составу групп участников курсов подготавливается и предоставляется HR-партнерами, в соответствии с расписанием курсов.

Школа новичка

Курс обучения является обязательной частью процесса адаптации / стажировки новых сотрудников Компании.Цель курса — формирование базовых знаний у новых сотрудников (стажеров) о Компании, ее структуре и деятельности, продуктах Компании, бизнес-процессах и программном обеспечении, технологиях работы с клиентом, регулярным процессам.Обучение проводится в рабочее время. Ответственность за посещение сотрудником программ данного курса лежит на HR-партнере и наставнике. В случае приема новых сотрудников дополнительную запись в группу «Школы новичка» можно осуществить не позднее чем за 1 день до обучения, согласовав данную информацию с Руководителем Отдела обучения и развития персонала.

Программы «Школы новичка»:

• Программа «Добро пожаловать!» (проходит каждую неделю, по понедельникам).
• Тренинг по продукту для новых сотрудников (проходит один раз в две недели по средам).
• Обучение программному обеспечению.
• Обучение технологиям работы и регулярным процессам.
• Стандарты продаж. Базовый курс. (проходит один раз в месяц, либо по запросу руководителя).

Профессиональный факультет

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, прошедших испытательный срок. Отдельные программы «Профессионального факультета» могут назначаться сотрудникам в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов ежегодной оценки персонала. Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения профессиональных задач.

Программы «Профессионального факультета»:

• продвинутый курс продаж, деловая коммуникация, эффективные переговоры, управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент),
• конструктивное поведение в конфликте, командообразование (Team Building, Тимбилдинг),
• стрессоустойчивость (Stress Management, Стресс-менеджмент),
• профессиональные программы внешнего обучения,
• дополнительные программы по запросу бизнеса,
• ролевые игры и мастер-классы по проблемным темам подразделений.

Факультет лидерства и управления

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, у которых уровень развития компетенций по результатам ежегодной оценки находится на высоком уровне и которые являются участниками . Отдельные программы «Факультета лидерства и управления» могут назначаться руководителям в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов оценки.
Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения управленческих задач.

Программы «Факультета лидерства и управления»:

• управление персоналом (планирование и постановка задач, делегирование, контроль, эффективная обратная связь, мотивация персонала, организация процессов);
• инструменты эффективного собеседования;
• лидерство;
• управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент);
• программы внешнего обучения;
• другие дополнительные управленческие программы по запросу бизнеса.

Внешнее образование

Допускается участие сотрудника в обучающих программах, проводимых внешними поставщиками образовательных услуг, по темам, важным для эффективного исполнения сотрудником своих профессиональных обязанностей, в следующих случаях:курсы аналогичной тематики отсутствуют в СКО;необходимо узкопрофильное специализированное обучение, в том числе и обучение работе со специализированным программным обеспечением.

Для прохождения внешнего обучения сотрудник направляет в адрес Руководителя Отдела обучения и развития персонала Заявление (Приложение 10), согласованное его непосредственным руководителем.Обучение и повышение квалификации сотрудников на внешних программах, в зависимости от стоимости и продолжительности обучения, может быть оплачено полностью или частично за счет Компании (юридического лица, в котором работает сотрудник), при соблюдении всех из перечисленных ниже условий:

• Сотрудник проходит обучение на «Профессиональном факультете» либо «Факультете лидерства и управления».
• Стоимость и продолжительность внешнего обучения подтверждены документально.
• Схема оплаты согласована Руководителем Департамента управления персоналом.
• Между сотрудником и Компанией подписан «Ученический договор» по форме Приложения 11.

В случае частичной оплаты часть средств переводит Компания, а часть средств удерживается с заработной платы сотрудника. Сотрудник, прошедший внешнее обучение, обязан передать полученные знания коллегам и провести обучение по пройденной теме.

Ответственность

Ответственность сторон распределяется с учетом того, что эффективность процесса развития и обучения зависит от комплекса факторов:

• Корпоративной культуры.
• Выстроенной системы внутреннего PR-обучения и развития.
• Политики руководства относительно системы обучения.
• Контроля руководства над обучением персонала вверенного подразделения.
• Верно выявленных потребностей в обучении и правильно поставленных целей обучения.
• Выбора формы и методов обучения.
• Качества учебных программ.
• Мотивации сотрудников к обучению.
• Уровня качества самообучения.
• Возможности закрепления полученных знаний в процессе работы.
• Привязки результатов обучения сотрудников к мотивации сотрудников.

Ответственность отдела образования и развития

Отдел развития несет ответственность за:

• Создание единой системы тренингов для всех штатных сотрудников Компании.
• Сбор и анализ потребностей в новых знаниях и приобретении навыков.
• Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании.
• Организацию и проведение на базе данного анализа качественных тренингов.
• Формирование внутреннего «портфеля» программ, отражающих стандарты работы, принятые в Компании.
• Качественный отбор внешних компаний — провайдеров учебных программ.
• Передачу методологии системы корпоративного обучения и развития региональным HR-партнерам.
• Супер ревизию работы HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
• Контроль работы HR-партнеров относительно организации процессов усвояемости материала и развития и посттренингового учебного сопровождения на местах.
• Консультирование HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
• Консультирование Руководителей подразделений в области подачи информации и развития сотрудников вверенных им подразделений.
• Ведение базы данных сотрудников, прошедших образование.
• Внедрение системы/проведение в своей части оценки эффективности.

Сотрудники Отдела развития персонала несут ответственность за организацию и проведение процесса тренингов в рамках своих должностных обязанностей. В случае нарушений, допущенных сторонами хода уроков, Руководитель персонала готовит служебную записку на имя Директора Департамента управления персоналом с указанием содержания нарушения, лиц их допустивших, даты нарушения и предоставляет ее не позднее рабочего дня, следующего за днем, в который нарушения были допущены.

Ответственность HR-партнеров

• Внедрение единой системы образования для всех сотрудников Компании во вверенных региональных подразделениях.
• Анализ потребностей в новых знаниях персонала Компании во вверенных региональных подразделениях.
• Передача информации о выявленных потребностях в новой информации в Отдел развития персонала.
• Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании;
• Передача собранных заявок на образование руководителей в Отдел развития персонала.
• Сбор групп на образование, наполняемость групп.
• Проведение эффективных курсов, входного и оценочного тестирования, ролевых игр, посттренингового учебного сопровождения.
• Контроль заполнения анкет обратной связи.
• Ведение установленной отчетности и статистики по развитию.

Ответственность Руководителей подразделений

Руководители подразделений ответственны за:

• Мониторинг инноваций в своей профессиональной области и соответственно, за определение потребностей в новых знаниях сотрудников вверенных им подразделений.
• Своевременное направление заявки на образование в соответствии с утвержденным планом уроков на месяц.
• Доведение до сотрудников информации о сроках и содержательном наполнении программ.
• Обеспечение условий работы, способствующих явке на мероприятия в установленные даты и время всех сотрудников, указанных в Заявке.
• Применение сотрудниками в процессе работы знаний и навыков, полученных ими в ходе всего курса занятий.
• Способствование развитию необходимых компетенций сотрудников в процессе работы.
• Контроль выполнения рекомендаций по итогам (тестирование, дополнительные оценочные задания, чеккинг).

При направлении сотрудников на образование в рабочее время Руководитель подразделения обязан корректировать рабочую нагрузку в подразделении, перераспределяя обязанности между сотрудниками.В случае невозможности присутствия сотрудника подразделения на уроке, Руководитель подразделения обязан уведомить Руководителя Отдела развития персонала не позднее чем за три рабочих дня до начала урока.

Ответственность сотрудника, проходящего образование

Сотрудник, направленный на занятия, несет личную ответственность за:

• Своевременную явку на мероприятие.
• Посещение урока в полном объеме.
• Включенность в процесс урока — активное участие в посещаемых образовательных мероприятиях.
• Успешное прохождение зачетных мероприятий по окончании занятий (тестирование, ролевая игра, выполнение оценочных заданий, чеккинг).
• Применение полученных знаний, умений и навыков в процессе работы.
• Организацию своего рабочего времени с учетом обязательного посещения урока в заявленное время.
• Эффективное самообучение.

В случае невозможности присутствия на занятии по уважительной причине (болезнь, незапланированная занятость и т.д.), сотрудник обязан уведомить своего непосредственного руководителя с объяснением причины не позднее чем за 3 рабочих дня до начала мероприятия. Пропуск более 30% урока по любым причинам, кроме форс-мажорных, засчитывается как его прогул и является основанием для повторного прохождения изучения материалов и внеочередной оценки сотрудника. При этом процент неявки считается от целого учебного дня. Частичное посещение учебного дня засчитывается как непосещение 1-го учебного дня. Опоздание свыше 20 минут засчитывается как частичное посещение учебного дня.

По мнению специалистов — в нежелании большинства представителей этого направления испытать на себе продукты, которые они предлагают другим.

Вряд ли кто-то из нас решился бы пойти в ресторан, зная, что его шеф-повар никогда не пробует свою пищу на вкус. Потому что тогда почти наверняка мы получим то, что никак не соответствует ожиданиям. Во время одного из своих выступлений известный ресторатор Бобби Флай (Bobby Flay) сказал, что для него рецепт — это всего лишь перечень базовых рекомендаций; а чтобы достичь исключительности вкуса, нужно дегустировать блюдо в течение всего процесса приготовления.

Почему же тогда специалисты по корпоративному обучению не хотят посещать курсы, которые проводятся для персонала компании? Как без этого можно убедиться в исключительности «вкуса» корпоративных учебных программ?

Вот три вопроса, которые были поставлены группе специалистов в сфере организационного обучения:

— Проходите ли вы регулярно курсы, предоставляемые в электронном формате?

— Регулярно ли становитесь участником традиционных учебных программ?

— Работаете ли сейчас с наставником, чтобы повысить свой профессиональный уровень?

Интересно, что лишь единицы ответили «да». А если предлагалось посетить 24-часовую аудиторную программу, большинство спрашивало — нет ли чего-то более короткого (хотя это типичная продолжительность внутреннего тренингового курса).

Но почему бы профессионалам в области организационного обучения не стать «дегустаторами» своих программ?

Проходя один из курсов, его разработчик/менеджер может испытать на себе методологию, которая используется. А это всегда возможность глубже понять опыт людей, которые обучаются — осознать сущность их потребностей и почувствовать на «собственной шкуре» давление и проблемы, с которыми они сталкиваются.

После окончания разработки курса, обязательно следует проверить, будет ли курс работать.

Для этого нужно ответить на несколько вопросов?

Отвечает ли поставленная учебная цель поставленной задаче обучения, определенной на этапе анализа потребностей?
Отражает ли обучающий курс реальную ситуацию?
Учтены ли уровни знаний и навыков, необходимых для достижения учебной цели?
Будет ли выбранная методика оценки знаний показывать реальное достижение целей?
Покажут ли выбранные метрики достижения целей мотивированного и немотивированного слушателя?

Как правило, при этом менеджеры по обучению делают для себя «открытия», которые касаются следующих аспектов электронного обучения:

1. Последовательность изложения материала.

Нередко последовательность содержания курса очень хорошо выглядит в презентации, которую делает его разработчик.

Однако, если посмотреть на это с точки зрения участников программы, становится понятно: порядок размещения отдельных элементов контента практически всегда требует корректив. Нет проработанной «траектории обучения» в курсе.

2. Уровень знаний обучающихся.

В основном, содержание учебных программ рассчитывается на более низкий уровень знаний, чем тот, который реально имеют его участники (например, это может касаться курсов по изучению нормативных требований, продуктовых линеек). Но если же менеджер по обучению пройдет курс, он поймет, как можно эффективнее использовать знания, которыми уже обладают его участники.

3. Продолжительность обучающего курса.

Во многих случаях, определяя временные рамки курса, мы руководствуемся определенными «сакральными» (хотя необязательно реалистичными) предположениями. Почему-то считается, что аудиторные программы должны длиться от одного до пяти дней; вебинары — 60 или 90 минут, модуль курса категории «e-learning» — от 30 минут до 2 часов.

Практически доказано что 4 курса по 15 минут эффективнее, чем один курс длительностью в час. Представьте, что вам нужно просмотреть 1-2 часовую презентацию, видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать?

К сожалению, очень часто планируются временные рамки курса еще до того, как в полной мере определится его содержание, не говоря уже о том, что иногда вообще не принимается во внимание конкретная ситуация, в которой находятся его участники.
Не начинайте делать курс до тех пор, пока у нас нет всего учебного материала и программы курса.

4. Разнообразие элементов курса.

Обучение – это трудоемкий и длительный процесс. Для того, чтобы облегчить процесс и увеличить эффективность обучения, необходимо сочетание различных инструментов:

— сочетать различные типы умственной активности: смотреть, слушать, читать, писать, отвечать, решать;

— комбинировать простые и сложные задачи или кейсы для оптимальной учебной нагрузки;

— комбинировать самостоятельно обучение, занятия с преподавателем, коллективные проекты (кейсы), общение с другими слушателями;

— комбинировать push и pull материалы, когда часть информации дается курсом, а другую часть слушатель должен найти и усвоить самостоятельно.

— книги, блоги, подкасты, видео, инфографика, сторонние курсы — все это создает разнообразный, интересный и эффективный учебный процесс, в который человек может погрузиться с головой.

5. Практика — самая важная сторона обучения.

Одной из важнейших составляющих процесса обучения является практика.

Если в курсе нет практических заданий, кейсов, тренажеров, то задайте себе вопрос: какова его цель, нужен ли такой курс?

Электронное обучение дает возможность разработки и применения всевозможных тренажеров: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток.

Практикумы и тренажеры — наиболее рациональное и эффективное вложение средств в обучение.

6. Мотивация на обучение.

Менеджерами по обучению очень часто не принимается во внимание мотивирование персонала на обучение. Календарный план прохождения обучения является доминирующим. Что очень негативно сказывается на эффективности проведения обучения.

Методы, которые работают в корпоративном обучении:

— самая главная мотивационная мера: обучаемый должен понимать зачем ему нужно изучение курса (цель, знания, навыки, эффект);
— в KPI включается дополнительный коэффициент за успешное обучение;
— рейтинги обучаемых (по курсам, общий), видимые всем сотрудникам или только в учебной группе;
— элементы геймификации (бейджи/значки/достижения) видимые всем пользователям (пузомерки);
— электронное портфолио сотрудника, в котором отмечаются достижения и результаты;
— виртуальные бонусные баллы за прохождение курсов и тестов конвертируемые в реальные призы или бонусы;
— призы, тем кто первым/лучше всех пройдет курс (часто делается в рознице где вендоры спонсируют продуктовое обучение продавцов);
— регулярные рассылки руководителям/обучаемым об успешности обучения (с выделением лучших и худших);
— соревнование между подразделениеями.

7. Технологический фактор обучения.

Также крайне важно определить, могут ли участники курса использовать технологические инструменты, которые являются частью его структуры, легко, не тратя на это лишних усилий и времени. Иначе люди просто не смогут полноценно сфокусироваться на содержании программы. Новый тренд в обучении: мобильное обучение.

Из всего вышеизложенного можно сформулировать три основных элемента организации эффективного электронного обучения:

Элементы организации эффективного электронного обучения:

1. Готовность персонала:

Актуальность;
декларация целей и инструментов обучения;
диагностические опросы;
мотивационные материалы;
вовлеченность.

2. Активация исследования:

Сценарии, сторитейлинг;
геймификация;
дополнительные материалы;
смешанное обучение;
социальные активности;
групповая работа.
видеоинструкции «Как сделать …» ;

3. Закрепление материала:

Пошаговые инструкции;
электронные тренажеры;
визуализация целей;
лучшие практики и кейсы.

И еще одна очень важная вещь: представители направления корпоративного обучения должны находиться в режиме непрерывного бета-тестирования — активно экспериментировать с новыми технологиями, форматами обучения и подходами к конструированию модулей.

Вот некоторые идеи, которые стоит попробовать:

— Дополненная реальность. Мобильная игра Pokemon Go, которая сочетает в себе реальный и виртуальный миры, быстро захватила десятки миллионов людей. Протестируйте как можно больше программ дополненной и виртуальной реальности и продумайте, какие из них в свое время можно будет использовать в контексте организационного обучения.

— Видео 360. Используя простые приложения или недорогие камеры, сделайте панорамное видео; дайте пользователям возможность поэкспериментировать с ним.

— Микрообучение. Короткие обучающие курсы служат для достижения конкретных производственных целей или для повышения производительности труда в компании. Один модуль направлен на внедрение одного навыка, изменение одной технологической модели, или решает одну производственную проблему.

— Ежедневный коучинг. Определите какую-то привычку, которую необходимо изменить в первую очередь. Найдите среди коллег того, кто бы согласился ежедневно в течение двух-пяти минут поработать над этим вместе с вами. Например, измените привычный для вас способ обработки электронной корреспонденции и попросите своего коллегу ежедневно в определенное время (скажем, в 16:00) понаблюдать — насколько последовательно вы применяете новый подход.

— Внутренняя электронная библиотека, медиатека, база знаний.
Внутренняя электронная «база знаний» в компании дает массу возможностей для развития персонала.

Во-первых, каждый сотрудник обязательно заглянет в «базу знаний» по аналогии с коллегами.

Во-вторых, само чтение или просмотр роликов, курсов, электронных книг погружает в среду обучения.

В третьих, компания может реализовать концепцию самообучающейся организации.Примените технологии для управления самообучением сотрудников.

В четвертых, компания может реализовать непрерывное обучение персонала. Потратив немного усилий и ресурсов создать корпоративную культуру, которая поддерживает непрерывное обучение.

Инфографика:elearninginfographics