Szkolenie w miejscu pracy zazwyczaj polega na obserwacji doświadczonego przełożonego lub współpracownika podczas wykonywania przez niego określonej pracy lub rozwiązywania zadania. Następnie pracownik próbuje samodzielnie wykonać pracę. Relacja trener – stażysta trwa na zasadzie obserwacji i wykonywania, dopóki pracownik nie będzie w stanie dobrze działać niezależnie.
Korzyści ze szkolenia w miejscu pracy:
* jest tani, choć należy wziąć pod uwagę „koszt” odwrócenia uwagi instruktora od innych zadań;
* łatwe dopasowanie do potrzeb ucznia - instruktor potrafi dostosować się do ucznia;
* pracownik otrzymuje doświadczenie „z ręki do ręki”.
Jednak ta metoda nauczania ma wady:
* Ty lub Twoi współpracownicy możecie nie mieć wystarczającego doświadczenia w szkoleniach, zwłaszcza jeśli ich celem jest informowanie pracowników o nowych osiągnięciach lub technologiach;
* Twój sprzęt i możliwości szkoleniowe mogą nie być odpowiednie do zadania szkoleniowego;
* Ty lub Twoi współpracownicy możecie nie mieć wystarczającej ilości wolnego czasu, aby osobiście przeszkolić personel;
* pracownicy proszeni o przeszkolenie mogą nie mieć wystarczających uprawnień i odpowiedzialności, aby to zrobić;
* pracownicy mogą czuć się urażeni, że ich koledzy uczą. Szkolenie nie musi odbywać się pod Twoim nadzorem ani we własnym biurze. Istnieje wiele różnych kursów oferowanych przez uniwersytety lub organizacje zajmujące się szkoleniem personelu.
Szkolenie poza miejscem pracy.
Szkolenia poza miejscem pracy są skuteczniejsze, jednak wiążą się z dodatkowymi kosztami finansowymi i odwróceniem uwagi pracownika od obowiązków służbowych. Jednocześnie świadomie zmienia się otoczenie, a pracownik odrywa się od codziennej pracy.
Metody doskonalenia zawodowego poza miejscem pracy mają na celu przede wszystkim zdobycie wiedzy teoretycznej oraz naukę rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji i skoordynowanego zachowania. Stosowane metody nauczania.
Pasywna metoda uczenia się. Problemy: zmęczenie słuchacza, brak informacji zwrotnej
Programowane szkolenia: bardziej aktywna metoda uczenia się wykorzystująca wiedzę teoretyczną
Konferencje i seminaria: aktywna metoda uczenia się, rozwija udział w dyskusjach logiczne myślenie i rozwija zachowania w różnych sytuacjach (konferencja dotycząca rozwiązywania problemów)
Metoda szkolenia lub zaawansowanego szkolenia kadry kierowniczej, polegająca na samodzielnym rozwiązywaniu konkretnych problemów z praktyki produkcyjnej
Modelowanie problemu organizacyjnego, który muszą rozwiązać uczestnicy (słuchacze grupy). Łączenie wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych; Ponadto znacznie rozwijają się i doskonalą takie umiejętności, jak widzenie problemu, przetwarzanie informacji, konstruktywno-krytyczne myślenie, kreatywność w procesach decyzyjnych
Trening ról: uczenie się, jak zachować się w sytuacjach konfliktowych, podczas negocjacji, a osoby pełniące role muszą reprezentować określone punkty widzenia
Metody rozwiązywania problemów produkcyjnych i ekonomicznych za pomocą modeli
Modelowanie procesów zachodzących na konkurencyjnych rynkach. Studenci rozdzielają między sobą role członków zarządów konkurujących fikcyjnych organizacji. Korzystając z podanych danych, studenci muszą podjąć odpowiednie decyzje dotyczące kilku etapów produkcji w ważnych branżach (produkcja, sprzedaż, finansowanie, kwestie kadrowe itp.). Problemem pozostaje często bardzo uproszczony obraz rzeczywistości.
Ogólne zarządzanie.
Młodzi specjaliści angażują się w podejmowanie realnych decyzji dotyczących problemów zarządzania organizacją. Propozycje rozwiązań wypracowane w grupach roboczych przekazywane są kierownictwu (zarządowi) organizacji. Rada dokonuje przeglądu propozycji, podejmuje decyzję w jej sprawie i informuje grupę roboczą, czy jej propozycja została przyjęta, czy odrzucona.
W ostatnim czasie aktywnie wykorzystuje się metodę grup roboczych, które podczas regularnych spotkań (do 10 osób) poza miejscem pracy omawiają sytuację w pracy i możliwości jej poprawy. Chodzi o o japońskiej koncepcji koła jakości, która w międzyczasie zadomowiła się w USA i Europie, a także o niemieckiej koncepcji „zamiast studiować”. Obie koncepcje mają wiele podobnych cech: grupy chcą zarządzać samodzielnie, hierarchia produkcji w pracy grupy nie ma znaczenia; Wyniki prac grupy prezentowane są władzom wyższym. Grupy różnią się między sobą przede wszystkim wyznaczaniem celów: koło jakości tendencyjnie stara się podkreślać cel zorientowany na wynik, jakim jest szkolenie wykwalifikowanej kadry, tj. efektywność ekonomiczna, podczas gdy grupa „zamiast się uczyć” jest włączona pierwszoplanowy eksponuje osobowościowe elementy szkolenia wykwalifikowanego pracownika, tj. rozwinąć postawę i przygotować się do nauki.
Istnieją organizacje takie jak „otwarta uczelnia” czy „otwarty uniwersytet”, które oferują kursy dotyczące szerokiego zakresu tematów biznesowych. Zwykle wysyłana jest paczka z książkami i kasetami audio lub wideo. Często są one wzmacniane przez audycje telewizyjne i radiowe.
Szkolenie poza miejscem pracy ma następujące zalety:
* zajęcia prowadzą doświadczeni eksperci;
* wykorzystuje się nowoczesny sprzęt i informacje;
* pracownicy otrzymują ładunek świeżych pomysłów i informacji.
Ten rodzaj szkolenia ma jednak ograniczenia:
*kursy są zazwyczaj drogie, szczególnie jeśli do tego dodamy koszty podróży, kwoty za obiady, koszty utraconej produkcji;
* teoria jest studiowana częściej niż praktyka i zastosowanie jej w normalnej pracy może być trudne;
* dostępne kursy mogą nie spełniać Twoich wymagań; Twoja firma może ucierpieć, jeśli kluczowi pracownicy będą nieobecni w pracy.
Zalety nauka na odległość:
* jest to wygodne – pracownicy mogą uczyć się wieczorami lub w weekendy;
* pracownicy mogą uczyć się we własnym „tempie”;
* profesjonalne szkolenia prowadzone przez ekspertów;
* nowe pomysły i opinie mogą być korzystne w organizowaniu biznesu.
Wady są następujące:
* może być drogie, choć nie tak drogie, jak niektóre rodzaje szkoleń poza miejscem pracy;
* kursy mogą być oderwane od praktyki Twojego biznesu i przesycone teorią;
* pracownicy mogą nie być skłonni do odbywania szkoleń u siebie czas wolny;
* brak bezpośredniej informacji zwrotnej od nauczyciela.
Zarządzanie procesem doskonalenia zawodowego rozpoczyna się od identyfikacji potrzeb, które powstają na podstawie potrzeb rozwojowych personelu organizacji, a także konieczności wypełniania przez pracowników organizacji ich bieżących obowiązków produkcyjnych.
Potrzeby związane z wykonywaniem obowiązków produkcyjnych ustalane są na podstawie wniosków kierowników działów i samych pracowników poprzez przeprowadzanie ankiet wśród menedżerów i specjalistów (dział szkoleń zawodowych rozsyła ankietę z prośbą o wskazanie potrzeb w zakresie szkoleń zawodowych), analizując wyniki pracy organizacji i testowanie pracowników.
Czasami twierdzi się, że kształcenie zawodowe ma przede wszystkim charakter zadaniowy Dzisiaj, gdyż charakteryzuje proces bezpośredniego przekazywania nowych umiejętności zawodowych lub wiedzy pracownikom organizacji oraz rozwoju – pod kątem przyszłych potrzeb organizacji. Jednak wraz z przyspieszeniem zmian w otoczeniu zewnętrznym organizacji i w samych organizacjach rozróżnienie to staje się coraz bardziej arbitralne. Formalnie rozwój zawodowy jest szerszy niż szkolenie zawodowe i często obejmuje to drugie, jednak w prawdziwym życiu różnica między nimi może być czysto warunkowa i nie tak istotna, ponieważ zarówno szkolenie zawodowe, jak i rozwój służą temu samemu celowi - przygotowaniu kadr organizacji za pomyślną realizację stojących przed nim wartościowych zadań.
Oprócz bezpośredniego wpływu na wyniki finansowe Firmy inwestujące w rozwój zawodowy pomagają stworzyć korzystny klimat w organizacji, zwiększyć motywację i zaangażowanie pracowników w organizację oraz zapewnić ciągłość w zarządzaniu.
Rozwój zawodowy ma pozytywny wpływ i na samych pracownikach. Podnosząc swoje kwalifikacje oraz zdobywając nowe umiejętności i wiedzę, stają się bardziej konkurencyjni na rynku pracy i zyskują dodatkowe możliwości rozwoju zawodowego zarówno wewnątrz swojej organizacji, jak i poza nią. Jest to szczególnie ważne w nowoczesne warunki szybkie starzenie się wiedzy zawodowej. Kształcenie zawodowe przyczynia się także do ogólnego rozwoju intelektualnego człowieka, poszerza jego erudycję i krąg społeczny oraz wzmacnia pewność siebie. Dlatego możliwość odbycia szkoleń zawodowych we własnej firmie jest wysoko ceniona przez pracowników i ma ogromny wpływ na ich decyzję o podjęciu pracy w konkretnej organizacji. Społeczeństwo jako całość czerpie korzyści z wewnątrzorganizacyjnego rozwoju zawodowego, co skutkuje większą liczbą wykwalifikowanych członków i wyższą produktywnością. praca społeczna bez dodatkowych kosztów.
Aby określić potrzeby rozwoju zawodowego, każda ze stron zaangażowanych w ten proces musi zrozumieć, jakie czynniki wpływają na potrzeby organizacji w zakresie rozwoju jej kadr. Te czynniki to:
* dynamika otoczenia zewnętrznego (konsumenci, konkurenci, dostawcy, rząd);
* rozwój sprzętu i technologii, pociągający za sobą pojawienie się nowych produktów, usług i metod produkcji;
* zmiana strategii rozwoju organizacji;
* utworzenie nowej struktury organizacyjnej;
* rozwój nowych rodzajów działalności.
Tradycyjnymi metodami identyfikowania i rejestrowania potrzeb w zakresie rozwoju zawodowego jest ocena i przygotowanie indywidualnego planu rozwoju. Podczas certyfikacji pracownik omawia ze swoim przełożonym perspektywy rozwoju zawodowego. Wynikiem tej dyskusji jest plan rozwój indywidualny, który jest przenoszony do służby zarządzania personelem. Specjaliści ds. rozwoju zawodowego oceniają plan pod kątem jego wykonalności, wykonalności, zgodności z potrzebami organizacji i jej możliwościami finansowymi oraz wprowadzają w nim niezbędne poprawki. Połączone plany rozwoju pracowników stają się programem rozwoju zawodowego kadr organizacji. Program ten określa cele rozwoju zawodowego, środki do ich osiągnięcia oraz budżet.
W warunkach częstych zmian sytuacji rynkowej i biorąc pod uwagę regularne pojawianie się innowacji technicznych i technologicznych jest to wymagane nowe podejście do problemu szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu.
Istotą tego nowego podejścia jest to, że szkolenia i szkolenia zaawansowane powinny stanowić zamknięty cykl rozwoju personelu, skupiony na problemach organizacji i końcowych wynikach.
Wdrażając to podejście, należy wziąć pod uwagę następujące okoliczności:
* w zakresie szkoleń zawodowych należy preferować programy szkoleniowe o szerokim profilu, gdyż najlepiej odpowiadają one wymaganiom szybko zmieniających się technologii i w połączeniu ze specjalistyczną wiedzą przyczyniają się do dostosowania pracownika do miejsca pracy;
* programy te muszą być realizowane regularnie i obejmować 100% odpowiednich kategorii personelu;
* w każdym szkoleniu i programie szkolenia zaawansowanego musi uczestniczyć co najmniej 30% personelu w każdej określonej kategorii. Przy niższym poziomie zaangażowania pracownicy, którzy przeszli szkolenia i przekwalifikowania, nie będą mogli wpływać na charakter, styl i treść pracy swoich współpracowników.
Realizując programy szkoleniowe, należy rozróżnić rzeczywiste szkolenie przemysłowe (szkolenia) od doskonalenia, czyli rozwoju siły roboczej (rozwoju). Pracownicy zdobywają wiedzę i umiejętności niezbędne do lepszego wykonywania swoich funkcji zawodowych i określonych operacji zawodowych.
Tworzenie programów szkoleniowych odnosi się do strategii, która pomaga organizacji utrzymać osiągnięte status quo.
Główne wymagania zapewniające skuteczność programów szkoleniowych są następujące:
1. Pełna i rzetelna świadomość pracowników organizacji na temat możliwych form szkolenia, powiązania tego szkolenia z ich statusem zawodowym i wsparciem materialnym. W ten sposób można uzyskać motywację do dodatkowej nauki.
2. Klimat w organizacji sprzyja chęci pracowników do nauki. Oznacza to zachęcanie uczniów dobre warunki za zajęcia, terminowa ocena efektów uczenia się.
3. Racjonalne połączenie szkolenia teoretycznego i praktycznego.
Rozwój siły roboczej to długoterminowa, przyszłościowa polityka oparta na długoterminowych inwestycjach w czynnik ludzki. Celem takiej polityki jest nie tylko kształcenie wykwalifikowanych specjalistów, ale także kształcenie strategicznie myślącej kadry o szerokich horyzontach, która widzi perspektywy rozwoju.
W związku z tym podejścia do organizacji tego typu badań również się różnią. Nauka oprogramowania rozwija się przede wszystkim w sposób zdecentralizowany. Na poziomie poszczególnych jednostek produkcyjnych dokonywany jest dobór programów szkoleniowych; Ich finansowanie i organizacja, szkolenie z reguły odbywa się w miejscu pracy. Natomiast realizacja strategicznej polityki personalnej przedsiębiorstwa odbywa się i finansowana jest na poziomie korporacyjnym, gdzie centralnie ustala się, którzy pracownicy powinni być szkoleni wewnętrznie, a nie produkcyjnie, kogo wysłać na studia uniwersyteckie, w jaki sposób powiązać podnoszenie i zdobywanie nowych kwalifikacji pracowników z ich awansem do pracy itp.
Program szkolenia personelu może składać się z trzech podrozdziałów i powinien być powiązany ze strategią korporacji.
Kierunek 1 to tzw. szkolenie niezbędne i zawiera minimum informacji, jakich potrzebuje pracownik, aby utrzymać swoją konkretną pracę.
Kierunek II – szkolenia ukierunkowane – ma charakter strategiczny i jest przeznaczony tylko dla określonej grupy, z której potencjałem twórczym firma wiąże nadzieje na przyszły rozwój.
Kierunek III to „program rozwoju”, z którego korzystają ci, którzy chcą rozwijać swoje zdolności i doskonalić swoje umiejętności.
Jednak wiedza i umiejętności zdobyte podczas tego szkolenia nie są dziś niezbędne do wykonywania obowiązków zawodowych. Programy te mają raczej charakter rezerwowy, podnoszący ogólne kwalifikacje i poziom wykształcenia kadr, a także realizują się czysto rola społeczna, tworzenie warunków do rozwoju i autoekspresji pracowników.
Działania wszystkich działów organizacji koordynuje Centrum Edukacji i Szkoleń Przemysłowych.
Oprócz zmian w treści i ukierunkowaniu programów edukacyjnych następuje zmiana „technologii” samego nauczania. Intensywność procesu edukacyjnego wzrasta, przede wszystkim dzięki wprowadzeniu technologii komputerowego wideo i telewizji. Szkolenie z wykorzystaniem komputerów i systemów wideo ze sprzężeniem zwrotnym (interaktywne) pozwala skrócić czas szkolenia o połowę. Można je wykorzystać do fałszywej symulacji sterowania elektrownią jądrową, przebiegu bitwy pancernej, wskazania pierwszej pomocy itp.
Najbardziej intensywne szkolenia odbywają się w tych branżach, w których aktywnie rozwija się i wdraża nowe rodzaje produktów i technologii (produkcja elektronicznego sprzętu komputerowego, przemysł chemiczny, lotniczy itp.). Jednocześnie nawet duże organizacje same często uciekają się do łączenia sił. Jedną z najciekawszych inicjatyw podnoszenia kwalifikacji i przekwalifikowania kadr podjęły trzy wiodące amerykańskie korporacje produkujące samochody, które wspólnie ze związkiem producentów samochodów utworzyły „fundusz 10 centów za godzinę”. Fundusz ten został początkowo utworzony na mocy porozumienia ze związkiem przez Forda, dwa lata później dołączył General Motors, a dwa lata później Chrysler. Początkowo uzgodniona składka Forda wynosiła 10 centów za stawkę godzinową każdego pracownika. Wraz z wejściem General Motors opłata wzrosła do 25 centów za godzinę. obecnie wynosi średnio 22,5 centa za godzinę. Z zebranych w ten sposób środków powstawały centra szkolenia i doskonalenia kadr. Programy przeznaczone są przede wszystkim na 8 tygodni treningów: dwa razy w tygodniu po 1,5 godziny dziennie. Cechą szczególną tej inicjatywy jest także odrzucenie pragnienia wąskiej specjalizacji wiedzy i umiejętności zawodowych.
Mniejsze firmy i przedsiębiorstwa rozwiązują problem pozyskania wykwalifikowanych pracowników w następujący sposób:
*poprzez tradycyjne praktyki zawodowe bezpośrednio w miejscu pracy, z wykorzystaniem zasady mentoringu i podstaw zasada metodologiczna: „Zobacz, jak robi to Nellie”;
* poprzez pozyskanie gotowego przeszkolonego personelu (jednak od razu należy zaznaczyć, że i w tym przypadku możliwości małych przedsiębiorstw są nieporównywalne z liderami prowadzącymi „headhunty”);
* poprzez kontrakty na szkolenia w ośrodkach szkoleniowych dużych korporacji oraz inne kursy prywatne i publiczne, szkoły itp.;
* poprzez tworzenie wspólnych stowarzyszeń zajmujących się doskonaleniem zawodowym.
Biorąc pod uwagę interesy i cele ekonomiczne i społeczne pracowników, kierownictwo organizacji nie powinno ani na chwilę zapominać o ostatecznym celu samej organizacji. Dlatego coraz większą wagę przywiązuje się do oceny efektów uczenia się z czysto ekonomicznego punktu widzenia, określenia wpływu czynników uczenia się na produktywność i rentowność, konkurencyjność i wzrost gospodarczy. Obecnie nie wszystkie firmy prowadzą regularne i systematyczne rejestrowanie i monitorowanie efektywności szkoleń. Niemniej jednak obiektywna potrzeba takiej oceny staje się coraz pilniejsza i leży u podstaw rozwoju stosunkowo nowej specyficznej dziedziny księgowość- rachunki zasobów ludzkich.
Wśród różnorodności podejść do tego problemu wyróżniają się dwa główne podejścia, odpowiadające dwóm omówionym powyżej typom filozofii wzrostu gospodarczego oraz dwóm strategiom personalnym -
* „zakup ram” i
* „formowanie personelu”.
Pierwsza koncepcja opiera się na tezie, że zasoby ludzkie są czynnikiem kosztowym bezpośrednio związanym z procesem wytwarzania produktu. Wartość zasobów ludzkich jest zatem równa efektom produktywności ich rzeczywistych zachowań funkcjonalnych. Zwiększone umiejętności lub wiedza wymagana do usprawnienia produkcji charakteryzują także koszty, które są bezpośrednio powiązane z bieżącymi kosztami wytworzenia produktu. Z tego punktu widzenia ocena efektywności szkoleń sprowadza się do pomiaru wzrostu produktywności i wydajności pracy, tj. Mierzone są prawie tylko natychmiastowe rezultaty.
Koncepcja druga, która traktuje zasoby ludzkie jako aktywa korporacji, inwestycje kapitalizowane, ma zasadniczo odmienny charakter. Zwolennicy tej koncepcji dokonują porównania między kosztem zasobów ludzkich a kosztami kapitału zawartymi w budynkach, sprzęcie itp.: wartość lub użyteczność zasobów ludzkich może z czasem rosnąć (w wyniku szkolenia, doświadczenia) lub spadać ma możliwość amortyzacji tak samo inwestycja długoterminowa. Koszty szkoleń nie są zatem traktowane jako koszty, ale jako inwestycja zapewniająca przyszłość korporacji i jej długoterminowy rozwój. Z tego punktu widzenia, jeśli dochodzi do zwolnień pracowników, dużej rotacji kadr, to straty ponosi firma, która nie zdążyła w pełni wykorzystać zasobów ludzkich i utraciła kapitał zainwestowany w te zasoby. Z drugiej strony utrzymanie stabilnej siły roboczej zmniejsza ryzyko długoterminowej inwestycji w szkolenia przemysłowe.
Polityka ta najwyraźniej przejawia się w praktyce dożywotniego zatrudnienia, typowej dla japońskich korporacji. W Japonii chętnie zatrudniają absolwentów szkół lub uniwersytetów. instytucje edukacyjne a nie osoby, które wcześniej pracowały w innych firmach. Uzupełnieniem zatrudnienia na całe życie jest system stażu pracy, gdyż wiek pracowników i staż pracy w danej organizacji są uznawane za zasługi i podstawę awansu i podwyżki. Innymi słowy, pracownicy są nagradzani za swoją lojalność. Jeśli organizacja zamiast promować własnych pracowników zaprasza kadrę kierowniczą z zewnątrz, wpływa to negatywnie na klimat moralny wśród pracowników i zmniejsza lojalność pracowników wobec firmy. Dlatego organizacje podzielające tę koncepcję, równolegle z organizacją szkoleń branżowych, korzystają z szerokiego arsenału środków zwiększających satysfakcję pracowników, rozwijających ich poczucie lojalności wobec firmy, zwiększających motywację do pracy itp.
Zwiększa się kształcenie zawodowe kapitał ludzki, nabyte w drodze formalnego szkolenia (edukacji) lub doświadczenia praktycznego. Dlatego też koszty szkoleń należy traktować jako formę inwestycji. Zwiększone inwestycje w kapitał ludzki są korzystne zarówno dla samych organizacji, jak i szkolonych przez nich pracowników. Obserwatorzy odnoszą korzyści dzięki przyjmowaniu personelu wysoka jakość, a pracownicy korzystają nie tylko z perspektywy awansu i wyższych wynagrodzeń, ale także ze zwiększonych możliwości na rynku pracy, jakie zapewnia edukacja.
Szkolenie wykwalifikowanej kadry jest efektywne, jeżeli koszty z nim związane w dłuższej perspektywie są niższe od kosztów zwiększenia wydajności pracy w wyniku doskonalenia zawodowego lub wyeliminowania kosztów wynikających z błędnego zatrudnienia pracowników.
Ponadto z ekonomicznego punktu widzenia należy podjąć decyzję, czy kształcenie wykwalifikowanego personelu powinno mieć charakter wysokospecjalistyczny, czy też szeroko zakrojony. Jeśli treść szkolenia wykwalifikowanej kadry ogranicza się do pilnie potrzebnego, bardzo wąskiego obszaru wykorzystania umiejętności (najczęściej miejsca pracy), to choć jest to opłacalne w najbliższej przyszłości, to jednak obarczone jest niebezpieczeństwem, że zdolność dostosowania się do zmieniających się wymagań nie zostanie przywrócona lub zostanie utracona. Ponadto konieczne jest stymulowanie tych zdolności, które pozwalają wykrywać złożone współzależności, samodzielnie pracować, poprawiać współpracę i zwiększać odpowiedzialność.
Aby podjąć decyzję o inwestycji w rozwój pracowników, należy ocenić skuteczność tych inwestycji. Efektywność inwestycji w kapitał ludzki, w tym w zaawansowane szkolenie czy kształcenie pracowników, można rozpatrywać podobnie jak efektywność inwestycji w nowe technologie, sprzęt, papiery wartościowe itp. Należy wziąć pod uwagę, że takich inwestycji mogą dokonywać zarówno osoby fizyczne i organizacje, jak i państwo. W każdym przypadku wysokość kosztów kształcenia należy porównać z możliwymi korzyściami, jakie może uzyskać ten, kto pełni rolę „inwestora”.
Jeśli weźmiemy pod uwagę koszty indywidualne, mogą one składać się z następujących elementów:
* bezpośrednie koszty edukacji;
* koszty utraconych możliwości w trakcie edukacji;
* koszty utraconych możliwości w związku z możliwą zmianą zawodu lub miejsca pracy.
Korzyściami mogą być tutaj: oczekiwany wzrost wynagrodzeń po ukończeniu edukacji i dodatkowo zmiana status społeczny, awansu zawodowego, co także w pewnym stopniu przyczynia się do poprawy osobistego dobrostanu.
Ważne jest, aby wziąć pod uwagę rozkład korzyści w czasie od zdobycia wykształcenia, ponieważ efekt może utrzymywać się przez całe życie zawodowe od momentu zastosowania nowej wiedzy w pracy.
©2015-2019 strona
Wszelkie prawa należą do ich autorów. Ta witryna nie rości sobie praw do autorstwa, ale zapewnia bezpłatne korzystanie.
Data utworzenia strony: 2017-04-04
Efektywność ich organizacji w dużej mierze zależy od czynnika ludzkiego, a dokładniej od poziomu przygotowania zawodowego pracowników. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę szybką zmianę okoliczności.
Współcześnie sukces osiągają te firmy, których menedżerowie rozumieją, że efektywność ich organizacji w dużej mierze zależy od czynnika ludzkiego, a dokładniej od poziomu przygotowania zawodowego pracowników. Jednocześnie trzeba liczyć się także z szybkimi zmianami technologii i głęboką restrukturyzacją gospodarki, która dyktuje konieczność ciągłego podnoszenia kwalifikacji zawodowych. W warunkach ostrej konkurencji na rynku postępowi menedżerowie dbają o rozwój zawodowy swoich podwładnych, co obejmuje nabywanie przez pracowników nowych kompetencji, wiedzy, umiejętności i zdolności.
Systematyczne uzupełnianie wiedzy zawodowej pozwala na utrzymanie jakości i poziomu umiejętności zawodowych na konkurencyjnym poziomie. Inaczej mówiąc, nie wystarczy raz w życiu zdobyć wykształcenie i zatrzymać się na tym poziomie. Obecne warunki rynkowe nie będą tego tolerować.
Rozwiązanie problemu rozwoju zawodowego pracowników różne organizacje Agencja rekrutacyjna „Favorit” ma w swoim arsenale szereg technik, które obejmują szkolenia zawodowe, szkolenia, rozwój kariery i edukację.
Wszystkie metody szkoleniowe można podzielić na dwie duże grupy: szkolenie w miejscu pracy i szkolenie poza miejscem pracy.
Szkolenie stanowiskowe wiąże się z niższymi kosztami finansowymi, co jest szczególnie istotne w czasach kryzysu gospodarczego, a jednocześnie ma największy wymiar praktyczny, gdyż wiąże się bezpośrednio z obowiązkami zawodowymi pracownika. Zdobyta wiedza jest natychmiastowo utrwalana w praktyce. W tego typu szkoleniu biorą udział trzy osoby: pracownik, jego przełożony oraz menadżer zasobów ludzkich (menedżer HR), przy czym na dwóch pierwszych w tym przypadku spoczywa największa odpowiedzialność. Menedżerom HR w tym procesie przypisuje się rolę doradczą i metodyczną.
Szkolenie w miejscu pracy obejmuje szereg technik:
1. Początkujący(od angielskiego pączkowanie - obiecujący) - zwany także mentoringiem nieformalnym, który ma miejsce, gdy uczeń zostaje włączony w proces działania innej osoby. W tym przypadku następuje wzajemne uczenie się. Tu nie ma „seniorów” i „juniorów”. Wszyscy uczestnicy są całkowicie równi. Porady i zalecenia przekazywane są dwustronnie.
2. Cieniowanie(z angielskiego cieniowanie - cieniowanie) - obserwacja procesu pracy. Dzięki temu możliwa jest identyfikacja słabych punktów w szkoleniu zawodowym pracownika i ukierunkowanie procesu szkoleniowego na ich eliminację.
3. Oddelegowanie(z angielskiego delegowanie - podróż służbowa) - obejmuje czasowe przeniesienie pracownika do innego oddziału danej firmy lub staż w zupełnie innej firmie. Inna nazwa tej metody to obrót.
4. Mentoring- polega na ukierunkowanym transferze doświadczenia zawodowego. Jest to najstarsza metoda przekazywania doświadczeń, niemniej jednak nie straciła na aktualności.
5. Coaching(z angielskiego coaching – superwizja) – pod wieloma względami przypomina mentoring. Różni się jednak tym, że szkolony pracownik nie jest już oferowany gotowe szablony rozwiązań określonych sytuacji produkcyjnych, ale zachęca się ich do samodzielnego poszukiwania rozwiązania problemu przy pomocy coacha (przełożonego).
6. Korepetycje(od angielskiego tutor - opiekun, tutor) - jeden z rodzajów mentoringu, w którym w procesie dyskusji rozwiązywane są kwestie przeniesienia zdobytej wiedzy do codziennej praktyki ucznia.
7. Odprawa- może być wykonywane zarówno przez doświadczonego pracownika, jak i przez specjalnie przeszkolonego instruktora. Ta metoda polega na wyjaśnieniu i zademonstrowaniu technik pracy bezpośrednio na stanowisku pracy.
Metody szkoleniowe poza stanowiskiem pracy pozwalają uciec od palących problemów w pracy i poszerzyć horyzonty zawodowe. Metody te wyróżniają się szerokim zakresem informacji i pozwalają uzyskać najbardziej zaawansowaną wiedzę w swojej dziedzinie.
Klasyczną metodą szkolenia poza stanowiskiem pracy jest wykład. Pozwala na przekazanie dużej ilości informacji przeszkolonym pracownikom w ograniczonym czasie. Metoda ta najlepiej daje pracownikom możliwość poznania nowych trendów w rozwoju swojej branży oraz uzyskania informacji o wprowadzanych zaawansowanych technologiach. Wadą tej metody jest to, że przeszkoleni pracownicy są biernymi uczestnikami tego, co się dzieje. W trakcie wykładu, ze względu na brak informacji zwrotnej, trudno określić stopień opanowania materiału.
Tę słabą stronę wykładów należy korygować metodą nauczania polegającą na uwzględnianiu sytuacji praktycznych (przypadków). Technikę tę po raz pierwszy przetestowano w Harvard Business School na Wydziale Prawa w 1869 roku i do dziś jest ona powszechnie stosowana w procesie doskonalenia zawodowego. Metoda ta polega na analizie indywidualnej, a następnie analizie grupowej sytuacji hipotetycznych lub rzeczywistych, których istotę można przedstawić w formie opisu, filmu itp. Rozważając praktyczne sytuacje, uczestnicy odgrywają aktywną rolę, a trener pełni rolę doradczą.
Gry biznesowe to kolejna metoda doskonalenia umiejętności poza miejscem pracy. Jednocześnie sytuacje są rozgrywane tak blisko rzeczywistości, jak to możliwe. działalność zawodowa. Dlatego praktyczne implikacje tych gier mogą bezpośrednio pomóc w poprawie wydajności zawodowej personelu.
Szkolenie wideo to analiza nagrań wideo ćwiczenia praktyczne. Uczestnicy procesu uczenia się mogą spojrzeć na swoje działania i zachowanie z zewnątrz. Pomaga to skorygować indywidualny styl postępowanie biznesowe.
Samodzielna nauka nie wymaga specjalnych nakładów materialnych ani zaangażowania instruktorów. Pracownicy sami decydują, kiedy i w jakim zakresie zdobywają nowe informacje. Ta metoda wymaga pewnego poziomu samodyscypliny. Menedżerowie firm mogą pomóc swoim podwładnym w tej metodzie nauczania, udostępniając im specjalne pomoce w postaci taśm audio i wideo, podręczników, zeszytów zadań i edukacyjnych programów komputerowych.
Ogólnie rzecz biorąc, odsetek stosowania metod doskonalenia umiejętności zawodowych, zarówno w Rosji, jak i za granicą, ma strukturę „70-20-10”. Oznacza to, że 70% czasu spędza się na rozwiązywaniu problemów prawdziwe problemy w miejscu pracy; 20% czasu poświęca się na szkolenia stanowiskowe w formie mentoringu, coachingu, tutoringu itp.; 10% - szkolenia poza stanowiskiem pracy.
Szkolenie stanowiskowe, mimo całej swojej pozytywnej roli, ma szereg wad: trudność w racjonalnym wyjaśnieniu doświadczenia i umiejętności mentora, szybkie starzenie się wiedzy zdobytej na stanowisku pracy, a ponadto szkolenie nie zawsze wywiązuje się z zadań stażysty. Istnieje możliwość niezgodności (psychologicznej lub innej) pomiędzy instruktorem a kursantem, duże prawdopodobieństwo, że zaniedbuje on swoje obowiązki dydaktyczne. Wymaga to starannego doboru instruktorów, którzy muszą być wystarczająco blisko uczniów pod względem cech osobistych i statusu społecznego.
Ogólnie rzecz biorąc, jeśli student posiada wystarczający zasób wiedzy teoretycznej (nabytej na kursach, w ośrodku szkoleniowym lub instytucja edukacyjna) Szkolenie w miejscu pracy jest lepsze niż szkolenie poza miejscem pracy. Jest tańsza, pozwala od razu przystąpić do pracy w trakcie jej wykonywania i ma duże znaczenie praktyczne. Powszechnie wiadomo, że pracownik od razu zaangażowany w proces będzie bardziej produktywny.
Cechą szkolenia, jako formy szkolenia stanowiskowego, jest to, że doświadczony pracownik demonstruje i wyjaśnia praktykantowi sposób wykonywania określonej pracy. Instrukcja jest krótka i powinna mieć na celu poznanie konkretnej czynności lub operacji, która jest (lub będzie) wykonywana przez osobę szkoloną. Instrukcje wykonywane są przed rozpoczęciem pracy i bezpośrednio w jej trakcie. Pracownik ma także możliwość samodzielnego skorzystania z przepisanych instrukcji w trudnych sytuacjach.
Etapy nauczania to:
- 1) określenie celu;
- 2) wybór miejsca;
- 3) sprawdzenie istniejącej wiedzy;
- 4) rozbudzanie zainteresowania pracą;
- 5) ogólne i szczegółowe wyjaśnienie, jak to wykonać, z podkreśleniem kluczowe punkty wydawanie jasnych instrukcji i zaleceń;
- 6) sprawdzanie przyswojenia informacji i poprawianie błędów;
- 7) kontrolę realizacji zadań.
Coaching jest niedrogi i skuteczny w przypadku prostych działań. Weźmy jako przykład rozmowę z kelnerem hotelowym. Ritz-Carlton Nikołaj M. o początkach swojej kariery: „Przez dwa dni byłem instruowany, a potem przez ten sam czas przyglądałem się pracy S. Posnera, jednego z najbardziej doświadczonych kelnerów Ritz-Carlton. A teraz sama, pod jego nadzorem, musiałam sama dostarczyć obiad do swojego pokoju.
Opowiadanie historii (z języka angielskiego, opowiadanie historii, dosłownie – opowiadanie historii) polega na „wykorzystywaniu mitów i historii z życia organizacji do nauczania młodych pracowników zasad pracy w firmie. Metoda ta zaczyna działać już w procesie rekrutacji personelu na wolne stanowiska. W zależności od tego, jak odpowiedni jest dany kandydat, osoba przeprowadzająca rozmowę rozmawia o firmie, przygotowując się w ten sposób do jej tradycji, filozofii i kultury korporacyjnej. Korzystając z niego, nie należy przesadzać z pozytywami, aby nie było dużej rozbieżności z informacjami, które pracownik otrzyma od zespołu w przyszłości.
Przed przystąpieniem do pracy pracownik zapoznaje się także ze wszystkimi potrzebnymi mu przepisami lokalnymi: wewnętrznymi przepisami pracy, polityką zarządzania personelem i innymi.
Rozpoczynając pracę, bezpośredni przełożony pomaga nowemu pracownikowi szybko zapoznać się ze współpracownikami, strukturą organizacyjną firmy (gdzie zadać pytania), planem wejścia na stanowisko (terminy), opisem stanowiska i innymi lokalnymi przepisami niezbędnymi do pracy , standardy i filozofie firm. Bezpośredni przełożony sprawuje w tym okresie nadzór nad działalnością nowoprzyjętego pracownika okres próbny pomagając mu, kontrolując i kształtując jego lojalność wobec firmy.”
Aby zilustrować tę kwestię, weźmy jako przykład legendę hotelu. Ritz-Carlton„Biografia Trzynastego Cezara” (Załącznik 4), która w formie narracyjno-historycznej wprowadza nowo zatrudnionych pracowników w działalność twórcy systemu hotelarskiego Ritz-Carlton Cezara Ritza. Bez presji i presji młodym pracownikom przedstawia się system wartości, w którym pozytywna praca doprowadzi ich do sukcesu.
Metoda cienia ( cieniowanie) zakłada, że kandydat na wolne stanowisko jest przypisany pracownikowi organizacji. Szef organizacji czyni go „cieniem” na jeden lub dwa dni, aby ocenić, czy motywacja tej osoby pozostanie, czy nie. Według badań przeprowadzonych w USA, po zastosowaniu tej metody 50% kandydatów do pracy rezygnuje ze swoich marzeń. Organizacje powszechnie stosują metodę cienia, aby obniżyć koszty rekrutacji i trwale zastąpić osoby, które odchodzą, ponieważ ich oczekiwania na nowym stanowisku nie zostały spełnione. Metoda ta jest jedną z najłatwiejszych do wdrożenia i najtańszych.
Z punktu widzenia brytyjskiej firmy PricewaterhouseCoopers, Kiedy masz przy sobie „cień”, który obserwuje Cię przez cały dzień, na pewno poradzisz sobie z zarządzaniem czasem, umiejętnością ustalania priorytetów i podejmowania decyzji. W zachodnich firmach ludzie często podejmują inicjatywę, aby przypisać im „cień”, bo to ich motywuje i porządkuje, pozwala poczuć swój autorytet i wykazać się profesjonalizmem.
Poniższy przykład podany jest w pracy D. Elasha i J. Longa. Menedżer sprzedaży został zatrudniony w północnoamerykańskim oddziale japońskiej korporacji. Przed przejściem pracowała w firmie będącej głównym klientem tej firmy. Celem tej roszady było to, aby korporacja mogła zaspokoić potrzeby swojego klienta na maksymalnym poziomie, wykorzystując więcej pełna informacja- o jego potrzebach, wartościach, standardach pracy itp., które przekazał nowy menadżer.
Aby uniknąć konfliktu interesów pomiędzy długoletnimi pracownikami a nowicjuszami, a także w celu szybszej adaptacji, opracowano program „cienia”, składający się z dwóch etapów. Pierwszym z nich było studiowanie u nowego specjalisty kultura korporacyjna. Zadaniem drugiego etapu było zbudowanie i rozwój relacji roboczych pomiędzy nowicjuszem a jego klientami wewnętrznymi.
Pierwszy etap trwał sześć tygodni. Menedżer stał się „cieniem” wiceprezesa ds. sprzedaży. Co tydzień omawiali „odkrycia” dotyczące kultura organizacyjna wykonane przez pracownika. Wiceprezes pełnił rolę coacha, dając menadżerowi możliwość zostania obserwatorem w nowym środowisku. Zamiast przedstawiać gotowe odpowiedzi, zadawał pytania. Jego podopieczny pełnił rolę „antropologa”, badającego dla niej nowe środowisko.
W drugim etapie nowy menadżer rozmawiał z każdym członkiem zespołu i próbował dowiedzieć się:
- jakich działań się od niej oczekuje;
- jak może przyczynić się do sukcesu zespołu;
- jaki jest łańcuch relacji w zespole.
Po przepracowaniu wszystkich tych kwestii menadżerka przygotowała prezentację swojego planu działań na rzecz integracji z zespołem. Następnie jego członkowie spotykali się okresowo, aby omówić postęp realizacji planu i działania nowego menedżera.
Rotacja to przeniesienie personelu na określony czas do innej struktury w celu przestudiowania i opanowania niezbędnej wiedzy i umiejętności. Pracownik zostaje tymczasowo przeniesiony na nowe stanowisko lub stanowisko w celu utworzenia dodatkowego kompetencje zawodowe oraz zwiększenie doświadczenia zawodowego (od kilku dni do kilku miesięcy). Jednocześnie rotacja nie ma nic wspólnego z wyjazdami służbowymi czy stażami.
Rotacja może być:
- krótkoterminowy (około 100 godzin czasu pracy);
- długoterminowy (do roku).
W Europie i USA metoda ta jest stosowana dość często, w Rosji jej popularyzacja ogranicza się nadal do nielicznych dyskusji w wąskich kręgach.
Metodę rotacyjną warto stosować w przypadku pracowników, którzy potrzebują wieloaspektowych kwalifikacji do wykonywania pracy na różnych stanowiskach i w różnych działach. Najwyższe kierownictwo na Zachodzie często zamienia się w agencje rządowe, aby doskonalić umiejętności planowania i realizacji dużych projektów (M.I. Magura, M.B. Kurbatova).
Udział w procedurze rotacyjnej pozytywnie wpływa na kadrę, pozwala specjalistom wykazać się swoimi mocnymi i słabymi stronami, pokonać stres, uniknąć stagnacji, pomaga wzmocnić powiązania wewnątrz firmy, a także pozwala lepiej zrozumieć problemy innych działów. Na przykład doświadczenie firmy Hewlett-Packard pokazuje, że zarządzana, a nawet wymuszona rotacja, paradoksalnie, ostatecznie prowadzi do większej stabilności kadr niż rezygnacja z polityki rotacji kadr. „Tam, gdzie odnowa ma charakter ciągły, ludzie przemieszczają się z miejsca na miejsce, ale większość tych zmian odbywa się kosztem własnych zasobów ludzkich, a bezpieczeństwo społeczne większości osób przeprowadzających się do nowego miejsca zostaje zachowane. Tam, gdzie w związku z kryzysem rozpoczyna się odnowa, masowa zmiana przywództwa staje się pozornie nieunikniona” – wyjaśnia istotę tego zjawiska R. Waterman. Dlatego nie tylko Hewlett-Packard, ale także wiele innych wiodących firm na świecie, takich jak IBM, Citicorp, Morgan, Olivetti, stale przemieszczają swoich menedżerów w obrębie organizacji.
Korzyści z rotacji dla pracownika:
- możliwość rozwoju osobistego, lepszego poznania swojej organizacji oraz pracy odpowiednich działów i służb;
- różnorodne doświadczenie w projektach;
- zdolność adaptacji do zmian, praca w różnych środowiskach organizacyjnych, przygotowanie psychologiczne na ewentualną zmianę miejsca pracy;
- umiejętności współdziałania wewnątrz organizacji oraz doświadczenie w rozwiązywaniu problemów niestandardowych.
Strona „dająca” otrzymuje poprzez zastosowanie rotacji:
- pracownicy z udoskonalonymi umiejętnościami;
- praca zespołowa i współpraca międzyfunkcyjna;
- wysoka motywacja personelu;
- dobra sieć kontaktów;
- reputację dobrego pracodawcy.
Strona „otrzymująca” z zastosowania rotacji otrzymuje bezpłatne środki na swoje projekty oraz pracownika, któremu można powierzyć niemal każdą pracę.
Rotacja wiąże się jednak z chwilowym spadkiem produktywności i wymaga wysokich kosztów, nie pozwala na pełne zaangażowanie się we wszystkie działania, rozprasza wiedzę i umiejętności, nie wyklucza możliwości przypadkowego „zapomnienia” osoby w cudzym zespole.
Jeśli chodzi o pytanie „Kto płaci?”, to z reguły jest to strona „dawania”. Zatem oddelegowanie (z języka angielskiego, oddelegowanie- oddelegowanie) to jedna z najtańszych metod szkolenia, ponieważ wysyłając pracownika na szkolenie firma płaci mu za dzień roboczy plus samo szkolenie, a przy oddelegowaniu otrzymuje on jedynie wynagrodzenie. Czasami firmy zgadzają się, że płatność ta jest dzielona pomiędzy stronę „dającą” i „otrzymującą”, w rzadkich przypadkach wynagrodzenie pracownika pokrywa strona „otrzymująca”.
Organizację rotacji regulują przepisy dotyczące rotacji personelu, których przykład przedstawiono w Załączniku nr 5.
W przypadku poszczególnych organizacji najczęstszą formą szkolenia personelu jest szkolenie wewnętrzne. Szkolenia stanowiskowe przeprowadzane są zazwyczaj przez kierowników działów. Ich treścią jest szkolenie umiejętności pracy, np. w hotelu, przełożona uczy pokojówki porządku i zasad sprzątania pokoju, przygotowywania pokoju do spania itp.
Szkolenia wewnętrzne dzielą się na:
- ogólne - opracowane na ich podstawie wymagania ogólne efektywnemu pracownikowi organizacji;
- specjalne - skoncentrowane na określonych grupach personelu, opracowane i prowadzone w celu szkolenia w zakresie realizacji dowolnego specjalnego procesu;
- dodatkowe – realizowane w momencie pojawienia się w organizacji nowych zadań. Szkolenie takie może mieć charakter indywidualny. Szkolenia są jasno zaplanowane i prowadzone według konkretnego programu opracowanego dla danej kategorii zawodowej.
W dużych hotelach firmy sieciowe Kierownik ds. szkoleń opracowuje miesięczny kalendarz szkoleń. Zawiera szczegółowe informacje o czasie i treści każdego szkolenia. Kalendarz na kolejny miesiąc z reguły przekazywany jest kierownikom wszystkich działów strukturalnych około dwudziestego dnia poprzedniego miesiąca i wywieszany na tablicach ogłoszeń w miejscach pracy hoteli oraz na stronach internetowych korporacji. Co miesiąc szefowie działów wysyłają swoich pracowników na szkolenia, w zależności od potrzeb.
Przykładowo pracownikom hotelu Ararat Park Hyatt Moskwa oferowane jest „Szkolenie dla Twojej przyszłości” – jest to stale udoskonalany modułowy program szkoleniowy, mający na celu pomoc w rozwoju zawodowym pracowników. Programy te wykorzystywane są przez hotele Hyatt International w celu osiągnięcia wysokich standardów obsługi gości.
W programie znajdują się następujące moduły:
- orientacja personelu;
- Hyatt na szkoleniu w zakresie umiejętności zawodowych;
- Hyatt o nauce grupowej;
- umiejętności przywódcze;
- doskonała obsługa;
- produktywność ludzi i zyski;
- zintegrowany marketing i komunikacja;
- umiejętności komunikacyjne;
- umiejętność przygotowania prezentacji i prezentacji;
- bezpieczeństwo i higiena pracy;
- umiejętność obsługi rozmów telefonicznych;
- finansów dla menedżerów niefinansowych.”
Prowadzone są kompleksy szkoleń dla kadry menedżerskiej. W wielu organizacjach niektóre kursy szkoleniowe są prezentowane w formie drukowanej. pomoc dydaktyczna, który zawiera także zadania teoretyczne i praktyczne. Takie programy samokształcenia można opracowywać z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb, mocnych i słabych stron pracownika, tempa jego nauki i codziennego obciążenia pracą. Kontrolę nad tą formą szkoleń sprawują kierownicy odpowiednich działów.
Dlatego w celu rozwoju zespołu zarządzającego hotelu Ararat Park Hyatt Moskwa oferowany jest zestaw programów rozwoju zarządzania NuaPgask.„Celem tych programów jest doskonalenie kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej poprzez realizację szeregu programów rozwoju kadry menedżerskiej. Programy dostarczają cennych materiałów edukacyjnych.
Istniejące programy rozwoju kadry menedżerskiej NuaPgask:
- rozwój zarządzania w obszarze żywności i napojów;
- rozwój zarządzania w obszarze sprzedaży i marketingu;
- rozwój zarządzania w zakresie pokoi hotelowych. Programy szkoleniowe prezentowane w formacie CD
to programy do samokształcenia, które można opracować uwzględniając indywidualne potrzeby konkretnego menedżera, tempo jego nauki i codzienne obciążenie pracą. Programy te można opanować w całości lub w części, w zależności od początkowych celów uczenia się. Studentowi oferuje się szereg zadań praktycznych i teoretycznych, które należy przestudiować i wykonać pod nadzorem kierownika odpowiedniego wydziału. Ocena efektów uczenia się dokonywana jest wspólnie przez studenta i kierownika właściwej jednostki po zaliczeniu poszczególnych sekcji.
Menedżerowie liniowi z reguły są trenerami i mentorami, co znajduje odzwierciedlenie w opisach ich stanowisk pracy. Na przykład w firmie Vrigley tę aktywność Trener-mentor nie otrzymuje dodatkowego wynagrodzenia, ale jest aktywnie promowany jako element kultury korporacyjnej. NA etap początkowy realizacji programu i obowiązków trenera-mentora, najlepszy menadżer został nagrodzony wybraną przez siebie wycieczką za sukcesy w pracy. Idea nagród i wyróżnień była szeroko reklamowana w firmie. Kierownik projektu ds. realizacji szkoleń dla menedżerów liniowych zauważa, że menedżerowie lubią taką pracę i szkolenia oraz aktywnie szkolą swoich stażystów.
Jednym z rodzajów szkoleń wewnętrznych w przedsiębiorstwie są szkolenia adaptacyjne, które pomagają nowo zatrudnionym pracownikom dostosować się do środowiska pracy do siły roboczej. Program takich szkoleń dla pracowników Banku VTB 24 przedstawiono w Załączniku nr 6.
Cross-training to metoda poznania i poznania pracy innego działu firmy. Zatrudniony pracownik przechodzi szkolenie np. w innym oddziale firmy (obserwuje pracę i pomaga pracownikom). Szkolenie przekrojowe może trwać od kilku godzin do całego dnia. Na podstawie wyników szkolenia przekrojowego pracownik musi odpowiedzieć na pytania. Wskazane jest przeprowadzenie szkoleń przekrojowych dla wszystkich pracowników firmy. Taka forma szkoleń zwiększa motywację pracowników do nauki i rozwoju, stwarza warunki do wymienności i pozytywnie wpływa na wzajemne zrozumienie pomiędzy pracownikami różnych działów.
Organizację szkoleń przekrojowych dla pracowników dużej moskiewskiej sieci restauracji, metodologię oceny skuteczności ich szkoleń oraz przykład standardowego programu szkoleń przekrojowych przedstawiono w załączniku 7.
W celu przygotowania menedżerów na stanowisku pracy do pracy na nowym stanowisku często wykorzystuje się staże w formie asystowania, powielania i wspólnej superwizji, które zapewniają częściowe przeszkolenie wstępne i zdobycie doświadczenia. W szczególności metoda „krycia” lub „bliźniaków” zakłada, że stary i nowi przywódcy przez pewien czas (od kilku dni do kilku miesięcy) współpracują ze sobą. Jest to potencjalnie sprzeczne i dlatego nie zawsze skuteczne. Bardziej odpowiednie jest partnerstwo w formie opieki i mentoringu, ale na wyższym poziomie niż w przypadku zwykłych pracowników.
Na przykład w firmie Silnik Forda Z tej formy szkolenia korzystają kierownicy działów strukturalnych. W ramach podejścia strategicznego firma posiada program Partnerstwo wykonawcze. Polega ona na tym, że obiecujący młodzi menedżerowie towarzyszą wszędzie przez osiem tygodni menedżerom najwyższego szczebla, do których są przydzieleni. Są obecni na wszystkich negocjacjach, uczestniczą w spotkaniach, odwiedzają miejsca. Jednocześnie młodzi menedżerowie zapoznają się z pełnym zakresem zadań biznesowych, przed którymi stoją menedżerowie na co dzień: interakcjami z różnymi ludźmi, problemami alokacji zasobów itp.
Uczestnik szkolenia musi:
- 1. Wykonaj powierzoną pracę sprawnie i terminowo.
- 2. Przestudiuj i zastosuj w praktyce opisy stanowisk zastępcy lub menedżera i bądź odpowiedzialny za wyniki pracy, za swoją witrynę.
- 3.Wykonuje zadania opiekunów stażu.
- 4. Pracuj nad identyfikacją i wykorzystaniem rezerw, wdroż je racjonalne metody praca.
- 5. Terminowo ukończyć szkolenie teoretyczne.
- 6. Przygotowywanie raportów z pracy po każdym etapie stażu.
- 7. Postępuj zgodnie z zasadami regulacje wewnętrzne, środki ostrożności, dyscyplina, obowiązki wobec firmy.
- 8. Opracuj propozycje.
Obowiązki opiekuna stażu:
- 1. Przedstaw uczestnika szkolenia obowiązki zawodowe i dokumenty.
- 2. Opracuj indywidualny regulamin stażu.
- 3. Zlecać konkretne zadania produkcyjne z określonymi terminami.
- 4. Pomóż stażyście rozwinąć progresywny styl i metody przywództwa.
- 5. Studiuj profesjonalnie i cechy osobiste stażysta.
Efekty szkoleń można ocenić na podstawie testów, obserwacji zachowań pracowników, ich reakcji podczas szkoleń oraz ankiet. Oceny mogą mieć charakter jednorazowy lub cykliczny, a ich kryteria powinny zostać określone i podane do wiadomości przed rozpoczęciem programu. Praktyka pokazuje, że przydatne są także powtarzane oceny.
| Metoda nauczania | Cechy metoda |
| 1. Ukierunkowane zdobywanie doświadczenia | Systematyczne planowanie doskonalenia stanowiskowego, podstawą planowania jest indywidualny plan szkolenia zawodowego, który określa cele szkolenia |
| 2. Szkolenie przemysłowe | Informacje, wprowadzenie do specjalności, adaptacja, zapoznanie studenta z nowym środowiskiem pracy |
| 3.Zmiana miejsca pracy (rotacja) | Zdobywanie wiedzy i zdobywanie doświadczenia w wyniku systematycznej zmiany miejsca pracy. Dzięki temu przez pewien czas powstaje wyobrażenie o wszechstronności działań i zadań produkcyjnych (programy specjalne młodsze pokolenie specjaliści) |
| 4.Wykorzystanie pracowników jako asystentów. stażyści | Szkolenie i zaznajomienie pracownika z problemami wyższego i jakościowo odmiennego porządku zadań przy jednoczesnym przejęciu określonej części odpowiedzialności |
| 5.Przygotowanie w grupach projektowych | Współpraca prowadzona w celach edukacyjnych w zespołach projektowych tworzonych w przedsiębiorstwie w celu opracowania dużych, czasowych zadań |
Firmy wykorzystują tę metodę do szkoleń z następujących powodów: możliwe jest uwzględnienie specyfiki firmy; poczyniono znaczne oszczędności; Tajemnice korporacyjne są zachowane.
Metoda ma jednak następujące ograniczenia:
Brak źródeł rozwoju systemów szkoleniowych w firmie;
Niemożność generowania i promowania nowych produktów bez wkładu intelektualnego z zewnątrz;
Rutynizacja pracy szkoleń kadr dzięki powielaniu tych samych modeli szkoleń;
Ograniczona grupa odbiorców, która może uczyć się dzięki zasobom wewnętrznym.
Przy wystarczającym zasobie wiedzy teoretycznej opcja szkolenia na stanowisku pracy jest bardziej preferowana niż poza miejscem pracy, ponieważ pozwala na natychmiastowe rozpoczęcie pracy w procesie jej realizacji, wymaga mniejszych kosztów i zapewnia połączenie z praktyka. Jednak takie szkolenie wymaga starannego doboru instruktorów, ich bliskości z uczniami pod względem statusu społecznego i cech osobistych. Zatem głównymi metodami szkolenia zawodowego personelu w miejscu pracy są:
„Instruktaż to wyjaśnienie i demonstracja technik pracy przez doświadczonego pracownika lub specjalnie przeszkolonego instruktora bezpośrednio na stanowisku pracy. Odprawa jest krótka i ma na celu nauczenie się konkretnej operacji lub procedury, która wchodzi w zakres obowiązków stażysty. Coaching jest niedrogi i skuteczny w przypadku prostych działań. Szeroko stosowany na wszystkich poziomach współczesnych organizacji”6.
Rotacja to metoda szkolenia personelu w organizacji, która polega na sekwencyjnej pracy pracownika na różnych stanowiskach zarówno we własnym, jak i w innych działach, w celu zdobycia nowych umiejętności. Rotację stosuje się, gdy pracownik potrzebuje wielostronnych kwalifikacji, „wielowymiarowego” spojrzenia na problemy organizacji. Oprócz efektu czysto edukacyjnego, rotacja ma pozytywny wpływ na pracowników, pomaga przezwyciężyć stres spowodowany monotonnymi funkcjami produkcyjnymi i poszerzyć kontakty społeczne. Oprócz zalet metoda ta ma również wadę: wysokie koszty związane z chwilowym spadkiem produktywności w wyniku przemieszczania się pracownika między stanowiskami.
„Aplikacje i mentoring to metoda transferu wiedzy i umiejętności od doświadczonego i kompetentnego pracownika do mniej doświadczonego i kompetentnego w procesie jego komunikacji. Metoda ta jest szeroko rozpowszechniona tam, gdzie doświadczenie praktyczne odgrywa wyjątkową rolę w kształceniu specjalistów: w medycynie, sektorze usług i zarządzaniu. Studenci niekoniecznie spędzają cały swój czas na obserwowaniu i pomaganiu mentorowi w pracy. Mogą zajmować stanowiska i pracować samodzielnie. Ich praktyka zawodowa to szansa na otrzymanie rady od bardziej doświadczonej osoby, która stale monitoruje ich praktykę rozwój zawodowy. Metoda ta wymaga dużo czasu, wzajemnego zaufania, specjalnego przeszkolenia i charakteru mentora, którego prawie nie da się osiągnąć pod rozkazami z góry”7.
Odprawa polega na wyjaśnieniu i pokazaniu technik pracy bezpośrednio na stanowisku pracy i może być przeprowadzane zarówno przez pracownika pełniącego te funkcje od dłuższego czasu, jak i przez specjalnie przeszkolonego instruktora. Nauczanie z reguły jest ograniczone czasowo, nastawione na opanowanie konkretnych operacji czy procedur, które wchodzą w zakres obowiązków zawodowych studenta.
Obrót jest metodą samokształcenie, w którym pracownik zostaje czasowo przeniesiony na inne stanowisko w celu zdobycia nowych umiejętności. Rotację powszechnie stosują przedsiębiorstwa, które wymagają od pracowników kwalifikacji wielostronnych, tj. opanowanie kilku zawodów. Oprócz efektu czysto edukacyjnego, rotacja wpływa pozytywnie na motywację pracowników, pomaga przezwyciężyć stres wywołany monotonnymi funkcjami produkcyjnymi oraz poszerza kontakty społeczne w miejscu pracy.
Mentoring to tradycyjna metoda nauczania, szczególnie powszechna tam, gdzie doświadczenie praktyczne odgrywa wyjątkową rolę w kształceniu specjalistów. Metoda ta wymaga specjalnego przygotowania i charakteru mentora, czego prawie nie da się osiągnąć na polecenie z góry.
Wykład jest tradycyjną i jedną z najstarszych metod szkolenia zawodowego. Wykład jest niezrównanym sposobem przedstawienia dużej ilości materiału edukacyjnego w krótkim czasie, pozwala rozwinąć wiele nowych pomysłów podczas jednej lekcji i wprowadzić niezbędne akcenty. Ograniczenia wykładów jako formy doskonalenia zawodowego wynikają z faktu, że słuchacze są biernymi uczestnikami tego, co się dzieje. W rezultacie praktycznie nie ma informacji zwrotnej, instruktor nie kontroluje stopnia opanowania materiału i nie może wprowadzać korekt w przebiegu szkolenia.
Namysł sytuacje praktyczne (przypadki) pozwala w pewnym stopniu przezwyciężyć tę wadę. Metoda ta polega na analizie i grupowej dyskusji na temat hipotetycznych lub rzeczywistych sytuacji, które można przedstawić w formie opisu, filmu itp. Rozpatrywanie sytuacji praktycznych opiera się na dyskusji, dyskusji, w której studenci odgrywają aktywną rolę, a prowadzący kieruje i kontroluje ich pracę.
Gry biznesowe reprezentują metodę nauczania najbliższą rzeczywistej aktywności zawodowej studentów. Zaletą gier biznesowych jest to, że będąc modelem prawdziwej organizacji, dają jednocześnie możliwość znacznego skrócenia cyklu operacyjnego i tym samym pokazania uczestnikom, do jakich końcowych rezultatów doprowadzą ich decyzje i działania.
Szkolenie wideo to aktywna forma nauki z wykorzystaniem nagrań wideo ćwiczeń praktycznych. Analiza wideo pozwala uczestnikom spojrzeć na siebie z zewnątrz i dostosować swój indywidualny styl zachowań biznesowych.
Nauka we własnym tempie jest najbardziej prosty widok szkolenie – nie wymaga instruktora, specjalnego pomieszczenia ani określonego czasu – uczeń uczy się tam, kiedy i jak jest dla niego dogodny. Organizacje mogą wiele zyskać na samokształceniu, jeśli opracują i zapewnią pracownikom skuteczne narzędzia pomocnicze - taśmy audio i wideo, podręczniki, zeszyty zadań i edukacyjne programy komputerowe.
Szkolenie w miejscu pracy Wyróżnia się praktycznym zorientowaniem, bezpośrednim powiązaniem z funkcjami produkcyjnymi pracownika i z reguły zapewnia duże możliwości powtórzenia i utrwalenia nowo poznanej wiedzy.
Metody szkolenie poza stanowiskiem pracy dać studentom możliwość oderwania się od aktualnej sytuacji w miejscu pracy i wyjścia poza tradycyjne zachowania. Takie szkolenie przyczynia się do kształtowania zasadniczo nowych kompetencji behawioralnych i zawodowych.
Opracowanie i wdrożenie systemy szkoleniowe personelu składa się z następujących kroków:
- Dostawać " informacja zwrotna„w oparciu o wyniki nauczania.
Określ: potrzeby szkoleniowe personelu, poziom profesjonalizmu i rozwój osobisty pracowników, możliwość przeszkolenia niektórych pracowników.
Opracować: system działań szkoleniowych, w tym monitorowanie zdobywania wiedzy i kształtowania umiejętności, system wspierania efektów uczenia się.
Uwzględnij system szkoleń w systemie motywacyjnym personelu.
Organizuj wydarzenia szkoleniowe (wykłady, seminaria, szkolenia, grupy robocze itp.) dostosowane do potrzeb i charakterystyki Twojej firmy.
