Celem jest zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów ludzkich Spółki; zaspokojenie potrzeb Spółki w zakresie kandydatów na stanowiska różnych szczebli; wdrożenie jednolitej polityki personalnej w kwestiach kariery i rozwoju zawodowego pracowników Spółki.

Postanowienia ogólne

Głównymi celami tworzenia rezerwy kadrowej w Spółce są:

• zmniejszenie rotacji personelu;
• identyfikacja i utrzymanie pracowników o wysokim potencjale rozwojowym;
• zapewnienie priorytetowego obsadzania pojawiających się w Spółce wakatów przeszkolonymi kandydatami z rezerwy wewnętrznej;
• zapewnienie awansu zawodowego na kluczowe stanowiska najlepiej wyszkolonym pracownikom spośród tych, którzy posiadają niezbędną dla Spółki wiedzę zawodową;
• zapewnienie ciągłego rozwoju zawodowego kadry;
• wzmocnienie kultury korporacyjnej stymulującej osobistą odpowiedzialność, lojalność, koncentrację na osiąganiu wyników i kształtowaniu wspólnych wartości korporacyjnych.

Rezerwa kadrowa obejmuje rezerwy wewnętrzne i zewnętrzne

Wewnętrzna rezerwa kadrowa tworzona jest spośród pracowników Spółki. Dzieli się na rezerwę operacyjną i strategiczną

Rezerwa operacyjna to rezerwa kandydatów spośród specjalistów, menedżerów liniowych, menedżerów średniego i wyższego szczebla na określone stanowiska, którzy posiadają rozwinięte kompetencje i są gotowi do natychmiastowego podjęcia pracy.

Rezerwa strategiczna to kandydaci na stanowiska, które w ciągu najbliższych 1-2 lat zwolnią się i wymagają długoterminowego szkolenia kandydatów.

Włączenie do wewnętrznej rezerwy kadrowej i aktualizacja jej składu następuje corocznie, na początku IV kwartału.

Rezerwę personelu zewnętrznego tworzy się z:

• kandydaci, którzy odbyli rozmowę kwalifikacyjną u partnerów HR, ale nie rozpoczęli pracy w Spółce po pozytywnym przejściu rozmowy kwalifikacyjnej ze względu na aktualny brak wolnych stanowisk pracy;
• kandydatów, których dane pozyskano na podstawie monitoringu rynku pracy pod kątem dostępności kluczowych specjalistów w segmencie branżowym.

Włączanie do rezerwy personelu zewnętrznego i aktualizacja jej składu odbywa się na bieżąco w związku z przechodzeniem przez kandydatów zewnętrznych rozmów kwalifikacyjnych i selekcji. Aby zachować alternatywę obsadzania stanowisk kluczowych, rezerwa kadrowa może, zgodnie ze standardami, składać się z kilku osób na każde stanowisko. Jeden kandydat może być zaliczony do rezerwy kadrowej na kilka stanowisk. Informacje o funkcjonowaniu systemu rezerw kadrowych, modelu rozwoju kariery w Spółce (Mapa Ruchu Kariery) oraz listach rezerwistów są ogólnodostępne i zamieszczane na portalu korporacyjnym (Lista Rezerwistów).

Schemat organizacyjny systemu kadr rezerwy

Głównym organem zarządzającym systemem rezerw kadrowych jest Komitet Personalny, w skład którego na stałe wchodzą: Kierownik kierunku Handel, Kierownik kierunku Sprzedaży, Kierownik kierunku Technologie Zarządzania, Kierownik Działu HR

Do zadań Komisji Personalnej należy:

• określenie poziomu wpływu każdego stanowiska i pracownika na rozwój firmy w skali roku
• zatwierdzanie zapotrzebowania na rezerwę personelu na dany rok corocznie
• wdrożenie ogólnego planowania i standaryzacji poszczególnych aspektów systemu rezerw kadrowych z uwzględnieniem celów strategicznych i bieżących Spółki raz na pół roku
• monitorowanie list rezerwowych spółki, podejmowanie decyzji o wykluczeniu pracowników z rezerwy kadrowej raz na pół roku
• kwartalny przegląd indywidualnych planów rozwoju rezerwistów
• podejmowanie decyzji o przesunięciach kadrowych i rotacji rezerwy kadrowej zgodnie z bieżącymi harmonogramami

Za obsługę organizacyjną i metodyczną prac Komisji Personalnej, zarządzanie harmonogramem posiedzeń oraz zwoływanie nadzwyczajnych posiedzeń komisji odpowiada Kierownik Działu Personalnego. Bieżące prace nad stworzeniem zapotrzebowania na rezerwę kadrową, uzupełnieniem i rozwojem rezerwy kadrowej (identyfikacja potencjalnych kandydatów, ocena, selekcja, szkolenia) prowadzone są przez partnerów HR Pionów Sprzedaży, Działu Zasobów Ludzkich wraz z Dyrektorami Generalnymi Działów Sprzedaży oraz Szefów Oddziałów, Szefów Działów, Usług i działów Centrali. W celu koordynacji bieżącej pracy Kierownik Działu Kadr wyznacza spośród pracowników działu kuratora.

Procedura generowania zapotrzebowania na personel rezerwowy

Aby określić ilościowo i jakość składu rezerwa kadrowa na rok kalendarzowy wykonywane są następujące prace:

• Analiza aktualnej tabeli kadrowej w celu identyfikacji kluczowych stanowisk;
• Analiza tabeli kadrowej pod kątem identyfikacji zapotrzebowania na rezerwistów w związku ze zbliżającą się rotacją/zwolnieniem istniejącej kadry;
• Standaryzacja poziomu rezerwy kadrowej do obsadzenia kluczowych stanowisk;
• Analiza zapotrzebowania na rezerwistów na stanowiska nowo utworzone lub zaplanowane w tabeli kadrowej, zgodnie ze strategią rozwoju firmy.
• Zatwierdzenie planu zapotrzebowania na rezerwę kadrową na dany rok przez Komisję Personalną.

Procedura selekcji i rekrutacji do kadry wewnętrznej

Zapis do wewnętrznej rezerwy kadrowej może nastąpić poprzez:

• rozpatrzenie wniosku kandydata o umieszczenie w rezerwie kadrowej (samonominacja);
• na podstawie rekomendacji menadżera;
• w oparciu o wyniki corocznych procedur oceny, w tym dodatkowych procedur oceny. na podstawie osiągnięcia wymaganego procentu efektywności programu, mentor.

Wszyscy kandydaci ubiegający się o rezerwę kadrową muszą w momencie rekrutacji posiadać wyniki oceny przeprowadzonej zgodnie z Regulaminem „Oceny kadr” nie wcześniej niż 12 miesięcy od dnia rozpatrzenia wniosku. Jeżeli taka ocena nie została przeprowadzona w stosunku do kandydata lub została przeprowadzona ponad rok temu, kandydat musi przejść procedury oceniające przed zapisaniem go do rezerwy kadrowej. Celem przeprowadzania postępowań oceniających na etapie włączania rezerwisty do rezerwy kadrowej jest zapewnienie przygotowania rezerwisty na stanowisko, z uwzględnieniem jego indywidualnych cech, mocnych i słabych stron.

Nie później niż w IV kwartale roku bieżącego: Kierownik wydziału szkolenia i rozwoju kadr tworzy na podstawie wyników procedur oceny dla każdego stanowiska listy rezerwistów w celu dalszego wysyłania rezerwistów na szkolenie i przekazuje je kustoszowi rezerwy kadrowej . Opiekun systemu mentoringowego tworzy listę mentorów o wysokim procencie osiągnięć i przekazuje ją kuratorowi systemu rezerw kadrowych. Kustosz rezerwy kadrowej na podstawie otrzymanych list, listy pracowników samozwańczych oraz pracowników rekomendowanych przez kierowników tworzy ogólną listę rezerwistów i przedkłada ją Komisji Personalnej do zatwierdzenia.

Szkolenia i rozwój

Na podstawie wyników procedur oceny tworzony jest indywidualny plan rozwoju rezerwisty, który wskazuje działania mające na celu rozwój zawodowy i kompetencje osobiste niezbędne do skutecznej pracy na docelowym stanowisku. Indywidualny plan rozwoju inicjuje i zatwierdza kustosz rezerwy kadrowej, a opracowuje go partner HR oddziału wspólnie z rezerwistą. Uzgadnia się to z kierownikiem wydziału doskonalenia i doskonalenia kadr oraz z bezpośrednim przełożonym rezerwisty. Indywidualny plan rozwoju obejmuje konkretne działania mające na celu rozwój kompetencji osobistych i zawodowych wymaganych na danym stanowisku: szkolenia: szkolenia, seminaria, kursy mistrzowskie; samokształcenie; obroty poziome; staże; mentoring; tymczasowe zastępstwa pod nieobecność kluczowych menedżerów; udział w grupach projektowych.

Szkolenia, seminaria, kursy mistrzowskie realizowane są według harmonogramu opracowanego na podstawie ogólnego planu szkoleń na dany rok dla firmy. W razie potrzeby dodawane są szkolenia specjalne, które obejmują zarówno portfolio „wewnętrznych” programów szkoleniowych dla pracowników, jak i specjalnie dobrane programy szkoleniowe dostawców „zewnętrznych”.

Samokształcenie. Ten etap szkolenia odbywa się zgodnie z indywidualnym planem rozwoju, z wykorzystaniem wyboru literatury fachowej (książki, instrukcje, regulaminy itp.), webinarów zewnętrznych, materiałów wideo (filmy, webinary), materiałów z zakładowej biblioteki elektronicznej.

Obroty poziome. Cele tej procedury są następujące:

• poszerzanie horyzontów zawodowych rezerwisty;
• zdobywanie nowych doświadczeń, wiedzy, umiejętności i zdolności, doskonalenie i optymalizacja procesów biznesowych odpowiedniego pionu i całej Spółki.

Okres zajmowania nowego stanowiska w wyniku rotacji zgodnie z matrycą wymagań na stanowisko. Staże to działania mające na celu zdobycie doświadczenia zawodowego lub podniesienie kwalifikacji w wybranym obszarze działalności. Czas trwania stażu ustalany jest w zależności od celu i znajduje odzwierciedlenie w indywidualnym planie rozwoju. Mentoring – organizacja procesu odbywa się w oparciu o Regulamin „Mentoring; wybór mentora znajduje odzwierciedlenie w indywidualnym planie rozwoju pracownika i jest zatwierdzany przez kuratora systemu rezerw kadrowych. Zastępstwa czasowe na czas nieobecności kluczowych menedżerów dokonywane są wyłącznie spośród rezerwistów ujętych w rezerwie operacyjnej. . Do udziału w grupach projektowych mogą być włączani pracownicy zarówno operacyjnych, jak i strategicznych rezerw wewnętrznych, decyzją Komisji Personalnej.

Ocena wyników szkolenia rezerwistów

Rezerwistów ocenia się w sposób określony w Regulaminie „O ocenie personelu”. W zależności od stanowiska ocena może obejmować testy zawodowe, gry biznesowe, rozwiązywanie przypadków, problemy biznesowe, rozmowy kompetencyjne oraz ocenę 360 stopni umiejętności menedżerskich. Informację o wynikach oceny rezerwisty zamieszcza się w specjalnym formularzu raportu zgodnie z Regulaminem „O ocenie personelu”: „Paszport karierę zawodową pracownik na karcie 1C” w ujednoliconej bazie danych dla personelu rezerwowego. Kurator przedkłada Komisji HR raport („Zapewnienie personelu rezerwowego”, „Lista rezerwistów z% realizacji PWI”) na temat składu, ruchu, wyników osiągnięcia celów wyznaczonych mu przez rezerwę kadrową systemu, realizacja indywidualnego planu rozwoju przez rezerwistów, co najmniej 2 razy w roku lub w miarę potrzeb.

Warunki awansu w programie

Zajęcie przez rezerwistę stanowiska docelowego jest możliwe w przypadku pozytywnej oceny gotowości rezerwisty w drodze konkursu dla rezerwistów. Konkurs rezerwistów jest narzędziem selekcji do programu, przeprowadzanym w przypadku wystąpienia zapotrzebowania na kandydata na wolne stanowisko. Warunki konkursu ustalane są z uwzględnieniem specyfiki stanowiska przez Komisję Kadrową.

Decydujące są następujące wskaźniki oceny:

• zgodność poziomu rozwoju jego kompetencji z docelowym stanowiskiem;
• postęp w rozwoju kompetencji; efektywne wykonywanie bezpośrednich zadań służbowych;
• paszport kariery zawodowej pracownika;
• pomyślna realizacja Indywidualnego Planu Rozwoju w co najmniej 80%, biorąc pod uwagę badany okres;
• zgodność matrycy wymagań na dane stanowisko;
• procent wydajności pracownika w roli mentora.

Decyzję o przyjęciu kandydata na docelowe stanowisko podejmuje Komisja Personalna. Komplet dokumentów dla każdego rezerwisty przekazywany jest do rozpatrzenia Komisji Personalnej. Ten pakiet dokumentów obejmuje: imienną kartę pracownika; indywidualny plan rozwoju; paszport kariery zawodowej pracownika;

Procedura podejmowania decyzji o przemieszczeniach personelu

Zagadnienia związane z ruchem pionowym rezerwistów należą do wyłącznej kompetencji komisji. Posiedzenia Komisji Personalnej poświęcone tym zagadnieniom odbywają się w rozszerzonej formie – na obowiązkowe zaproszenie Szefa, który odpowiada za sprawy kadrowe na zajmowane stanowisko (zgodnie z Matrycą Podejmowania Decyzji). Zaproszony uczestnik posiedzenia Komisji Personalnej ma takie same prawa głosu jak uczestnicy zwyczajni. Decyzje o przesunięciu pionowym rezerwistów zapadają w jawnym głosowaniu uczestników na posiedzeniu Komisji Personalnej zwykłą większością głosów.

Sprawy związane z rotacją poziomą rezerwistów poruszane są na posiedzeniu Komisji Personalnej na wniosek Kierownika Działu Kadr, jeżeli decyzja o przeniesieniu rezerwisty z jakichś powodów nie może zostać podjęta rutynowo. Na posiedzenie mogą zostać zaproszone osoby zainteresowane – rezerwista, jego przełożony, kierownik ds. kadrowych na stanowisko mianowane – z prawem głosu doradczego. Opinie zaproszonych uczestników są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji przez Komisję Personalną. Decyzje w sprawach rotacji poziomej rozpatrywane na posiedzeniu Komisji Personalnej zapadają w jawnym głosowaniu uczestników. Decyzję o przeniesieniu rezerwisty uważa się za podjętą, jeżeli zagłosuje za nią co najmniej 50% personelu Komisji Personalnej.

Procedura wykluczenia ze składu rezerwowego

Rezerwista może zostać wykluczony ze składu rezerwy z następujących powodów:

• negatywne wyniki procedur oceny;
• niewykonanie bezpośrednich zadań służbowych;
• systematyczne zaniechanie realizacji Indywidualnego Planu Rozwoju.

Decyzję o wykluczeniu kandydata z programu podejmuje komisja.

Aplikacja:

1. Charakterystyka rejestracji, formularz standardowy;
2. Wniosek o wpis;
3. Indywidualny plan rozwoju (IDP);
4. Dostępność personelu, formularz raportu;
5. Paszport kariery zawodowej;
6. Zaplanuj zapotrzebowanie na personel rezerwowy;
7. Wykonanie raportu dotyczącego praw własności intelektualnej;
8. Sprawozdanie dotyczące rotacji rezerw kadrowych.

Zalecamy również zapoznanie się z:

Z jednej strony koncepcja rezerwy kadrowej nie jest dla Rosji czymś nowym i zaawansowanym – już w przedsiębiorstwach państwowych Czasy sowieckie Istniał roczny formularz raportowania, który odzwierciedlał stan pracy z rezerwą kadrową. Z drugiej strony można śmiało powiedzieć, że obecnie nie jest prowadzona systematyczna praca z grupą „rezerwistów” w przedsiębiorstwach państwowych, a jeżeli jest prowadzona, to ma charakter deklaratywny, gdyż „rezerwiści” nie nie zawsze mają możliwość zajęcia stanowiska, na którym są w rezerwie, są tam od wielu lat.

W dużych rosyjskich firmach niepaństwowych utworzenie rezerwy kadrowej wynika z kilku powodów. Głównym powodem jest konkurencja pomiędzy firmami o wysokiej jakości specjalistów, co stwarza ryzyko przedwczesnego obsadzenia wakatu w przypadku odejścia kluczowego pracownika.

Ogólne teoretyczne i praktyczne aspekty zarządzania rezerwami kadrowymi znajdują odzwierciedlenie w pracach: Batygina B. S., Veresov N. N., Vesnin V. R., Vikhansky O. S., Genkin B. M., Devyatko I. F., Dyatlov V. V., Egorshina A.P., Zhuravleva P.V., Morozova A.V., Naumova A.I., Ogonesyan I.A., Odegova Yu.G., Ponomareva I.P., Travina V.V., Utkina E.A. itp.

1. Istota i zadania rezerwy kadrowej

Jednym z elementów zarządzania karierą jest dobór specjalistów do rezerwy kadry menedżerskiej. Obecnie umiejętność identyfikacji i skutecznego szkolenia potencjalnych liderów na stanowiska kierownicze jest dziś najważniejszym czynnikiem sukcesu konkurencyjnego. Ale nie wszystkie nowoczesne organizacje skutecznie zarządzać tym procesem, wielu nadal rozwiązuje problem sukcesji natychmiast w momencie zwolnienia określonego kluczowego stanowiska. Wydarzenie to daje pracownikom możliwość poczucia, że ​​kierownictwo organizacji uważa ich za kandydatów na wolne stanowiska i przyczynia się do pojawienia się motywu poczucia własnej wartości.

W tym zakresie główne wysiłki w polityce personalnej skupiają się na tworzeniu dobrze przygotowanej rezerwy kandydatów na stanowiska kierownicze nowa formacja potrafią w krótkim czasie opanować nowy obszar pracy i zapewnić skuteczne rozwiązanie stojących przed nimi zadań. Systematyczna praca nad zarządzaniem rezerwą kadrową wymaga od menedżerów znacznych wydatków. Ale te organizacje, które nauczyły się zarządzać tym procesem, otrzymują ogromny zwrot czasu i pieniędzy zainwestowanych w pracę z rezerwą w postaci bezbolesnej zmiany pokoleń, zachowania tradycji oraz wprowadzenia nowych podejść i rozwiązań.

Jednocześnie nacisk położony jest na utworzenie rezerwy nie „ogólnie” przygotowanych kandydatów, ale menedżerów o bardzo specyficznym typie i poziomie zarządzania, biorąc pod uwagę nowe podejścia do organizacji pracy struktur rządowych i aparatu zarządzania gospodarczego .

Istnienie rezerwy kadrowej pozwala na przygotowanie kandydatów na nowo utworzone i wolne stanowiska do obsadzenia z wyprzedzeniem, w sposób planowy, według naukowo i praktycznie uzasadnionego programu, efektywną organizację szkoleń i staży dla specjalistów objętych rezerwą oraz racjonalne wykorzystywać je w różnych obszarach i poziomach systemu zarządzania.

Rezerwa personelu na awans - Jest to kontyngent pracowników spośród kierowników liniowych i funkcjonalnych, specjalistów, którzy przeszli selekcję zawodową oraz przeszli (przeszli) specjalną szkolenia z zakresu zarządzania lub staż (dla osób, które nie mają wystarczającego doświadczenia menadżerskiego).

Młodzi specjaliści trafiają do rezerwy menedżerskiej po dwóch latach pracy, podczas których muszą doskonalić specjalność nabytą w placówce edukacyjnej i wykazać się umiejętnościami organizacyjnymi.

Rezerwa personelu musi odzwierciedlać wszystkie poziomy zarządzania. Każdy pracownik zapisany do rezerwy musi wiedzieć, na jakie stanowisko się szkoli. Rezerwę uznaje się za optymalną, gdy na każde stanowisko kierownicze przypadają co najmniej dwie osoby.

Głównymi kryteriami doboru do rezerwy kadrowej są: poziom wykształcenia, staż pracy, stan zdrowia, wiek, zgoda kandydata na zajęcie wakującego stanowiska.

Rezerwa kadry kierowniczej musi pod względem składu jakościowego i ilościowego odpowiadać istniejącym strukturom organizacyjnym i kadrowym, biorąc pod uwagę perspektywy ich rozwoju. Rezerwę tworzy się na wszystkie bez wyjątku stanowiska menedżerów pełniących funkcje kierownicze określonego szczebla.

Tworzenie rezerwy odbywa się na podstawie wniosków komisji certyfikacyjnych, w oparciu o obiektywną kompleksową ocenę informacji o biznesie i cechy osobiste kandydatów na stanowiska kierownicze. Jednocześnie wnioski takich komisji powinny opierać się na analizie konkretnych wyników działalności zawodowej specjalistów, osiągniętych na różnych etapach ich pracy w systemie zarządzania. Szczególną uwagę zwraca się na poziom przygotowania zawodowego i ogólnokształcącego, zdolności organizacyjne i analityczne, poczucie odpowiedzialności za wyniki pracy, determinację, umiejętność uzasadniania i podejmowania samodzielnych, odpowiedzialnych decyzji. W przypadku nominacji do rezerwy uwzględniane są wyniki oceny wiedzy kandydatów nabytej podczas szkolenia w systemie kształcenia zaawansowanego, wnioski wynikające z wyników staży, testów itp., a także stan fizyczny i zdolność do wytrzymywania dodatkowych obciążeń pod uwagę.

W pierwszej kolejności rezerwacji podlegają najważniejsze dla firmy grupy personelu. Tacy pracownicy mogą być reprezentowani we wszystkich kategoriach - od menedżerów najwyższego szczebla po pracowników. Biorąc pod uwagę ogólną sytuację demograficzną, najbardziej niebezpieczne dla dużych przedsiębiorstw przemysłowych mogą być problemy z pracownikami o wysokich kwalifikacjach, które pogłębiają także problemy migracji zarobkowej. Dlatego dziś dużą uwagę należy zwrócić nie tylko na poszukiwanie menedżerów najwyższego szczebla, ale także na kształcenie menedżerów średniego i niższego szczebla (brygadziści, menedżerowie), a także na opracowanie systemu szkoleń wewnętrznych, który będzie podnieść prestiż zawodów robotniczych. Jeśli mówimy o klasyfikacji kategorii pracowników, możemy warunkowo podzielić kategorie rezerwistów na pięć dużych grup:

1) menedżerowie najwyższego szczebla;

2) menedżerowie średniego szczebla (w tym pracownicy inżynieryjno-techniczni);

3) menedżerowie niższego szczebla;

4) pracownicy produkcyjni (lub podstawowi);

Zasady tworzenia rezerwy kadrowej są następujące:

Zasada istotności rezerwy - potrzeba obsadzenia stanowisk musi być realna.

Zasada zgodności kandydata ze stanowiskiem i rodzaj rezerwy – wymagania dotyczące kwalifikacji kandydata przy pracy na określonym stanowisku.

Zasadą, że perspektywy kandydata skupiają się na rozwoju zawodowym, poziomie wykształcenia, wieku, stażu pracy i doświadczeniu zawodowym, przebiegu dotychczasowej kariery zawodowej, stanie zdrowia (chociaż prawo zabrania sortowania kandydatów ze względu na stan zdrowia). Należy również wziąć pod uwagę wymagania zawodowe i cechy osobowości kandydata.

Źródłami rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze mogą być:

kadra kierownicza aparatury, spółki zależne;

główni i czołowi specjaliści;

specjaliści z odpowiednim wykształceniem i pozytywną reputacją zawodową;

młodzi specjaliści, którzy pomyślnie ukończyli staż.

Pierwszy poziom rezerwy kadrowej to wszyscy specjaliści przedsiębiorstwa, kolejny poziom to zastępcy menedżerów różnych szczebli. Główną rezerwą są menedżerowie różnych szczebli.

Aby pomyślnie pracować z rezerwą kadrową, konieczne jest przede wszystkim, aby kierownictwo firmy zrozumiało cele i zadania jej utworzenia oraz zrozumiało, że ten element pracy z personelem może być w dużej mierze kosztowny i nie przynosić widocznych dywidend w krótkim czasie. Musi zrozumieć, że rezerwa personelu jest inwestycja długoterminowa w personelu, co owocuje jedynie sumiennym i ostrożnym podejściem do zasad i zadań jego formacji.

Ponadto, aby praca zakończyła się sukcesem, konieczna jest współpraca z „rezerwistami”, aby wyjaśnić kierunki (w tym obiecujące) działalności firmy, jej strategię zachowania na rynku i stworzyć zestaw wartości korporacyjnych wśród „rezerwistów” ”. Wskazane jest regularne zapoznawanie pracowników z ocenami obecnego systemu zarządzanie, prowadzenie gier biznesowych i szkoleń, aby stworzyć sprzyjający mikroklimat w zespole, starają się zapewnić rezerwistom możliwość zgłaszania propozycji w zakresie opracowania strategii rozwoju biznesu.

2. Konieczność utworzenia rezerwy kadrowej

Dlaczego rezerwa personelu jest konieczna? Po pierwsze, aby zapewnić ciągłość kadry zarządzającej, zachowując to, co najcenniejsze w organizacji – jej kultura korporacyjna; po drugie, aby zapobiec ewentualnym sytuacjom kryzysowym w organizacji w przypadku odejścia kluczowych menedżerów. Po trzecie, stymulowanie rozwoju zawodowego pracowników firmy.

Powody te są bardzo przekonujące. Ale paradoksalnie, dla stabilności firmy na rynku i zachowania ciągłości kadrowej, wcale nie jest konieczne posiadanie „instytucji rezerwy kadrowej”.

Jeżeli służba personalna skupi swoje wysiłki na stworzeniu warunków do rozwoju menedżerów, nie będzie już potrzeby istnienia takiej instytucji. Po co specjalnie szkolić rezerwistów, skoro każdy menadżer będzie już posiadał wiedzę i umiejętności niezbędne do pełnienia bardziej odpowiedzialnego stanowiska?

Najogólniej rezerwę kadrową można scharakteryzować jako grupę specjalistów, którzy spełniają określone wymagania, zostali wybrani i wykwalifikowani oraz są potencjalnie gotowi do pełnienia funkcji menedżerskich. Źródłami rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze mogą być szefowie małych oddziałów i oddziałów, główni i czołowi specjaliści, młodzi specjaliści, którzy pomyślnie odbyli staż itp.

Warto jednak wyjaśnić, że w zależności od specyfiki i potrzeb organizacji rezerwę kadrową można utworzyć z pracowników wszystkich kategorii. Duże przedsiębiorstwa przemysłowe często mają trudności z selekcją wysoko wykwalifikowanych pracowników i przygotowaniem kandydatów na wolne stanowiska brygadzisty, starszego brygadzisty, kierownika zmiany, budowy itp.

Do czego potrzebni są rezerwiści?

Rezerwa kadrowa w przedsiębiorstwie ma przede wszystkim na celu zmniejszenie rotacji personelu. Dodatkowo oszczędza zasoby firmy, które mogłaby przeznaczyć na rekrutację, adaptację i szkolenie nowych pracowników. Powstające wakaty obsadzają już przeszkoleni i zmotywowani do rozwoju specjaliści, co wpływa także na ogólny poziom kwalifikacji personelu. Wśród celów tworzenia rezerwy kadrowej organizacji warto zwrócić uwagę na ciągłość w zarządzaniu i zwiększanie lojalności pracowników.

Rezerwa personelu pomaga wzmocnić kulturę korporacyjną, co zwiększa osobistą odpowiedzialność każdego pracownika za jego obszar pracy i ogólny wynik.

„W dużej korporacji produkcyjnej, w której pracowałem kilka lat, pula talentów była częścią Zarządzania Talentami, którego głównym zadaniem było zapewnienie dostępności wymaganej liczby talentów o odpowiednim poziomie przeszkolenia, aby osiągnąć cele biznesowe przedsiębiorstwa . Sama rezerwa kadrowa została utworzona w celu szybkiego i skutecznego obsadzenia stanowisk kierowniczych. Wyróżniono trzy grupy: rezerwę mobilną (pracownicy gotowi do przeniesienia się do innego miasta), rezerwę lokalną ogólną i rezerwę lokalną wąsko ukierunkowaną (na stanowiska unikalne) – mówi Olga Kutsko, certyfikowany członek Instytutu CIPD, absolwentka Nottingham Trent University 2014, doświadczenie Ponad 9 lat doświadczenia w HR.

Gdzie zacząć?

Decyzję o utworzeniu rezerwy kadrowej spółka podejmuje na podstawie wnikliwej analizy strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Jeśli planujesz rozwój nowych rynków lub uruchomienie nowych projektów, lista rezerwistów jest najlepszą opcją do szkolenia personelu, która zapewnia szybkie obsadzenie wakatów kandydatami wewnętrznymi. Jeśli kurs zostanie podjęty w celu utrzymania stabilności i zatrzymania istniejących klientów, logika pracy z rezerwą personelu powinna być inna.

Ważną rolę odgrywa także badanie przyczyn rotacji pracowników: identyfikowane są najbardziej problematyczne stanowiska, profil odchodzących i przyczyny zwolnień. Wyniki analizy danych pozwalają określić, jakich pracowników potrzeba na dane stanowisko oraz określić kryteria selekcji kandydatów.

W dużych firmach istnieją dwa obszary pracy: wewnętrzna i zewnętrzna rezerwa kadrowa. Wewnętrzną tworzą obecni pracownicy, którzy albo są gotowi do przejścia na nowe stanowisko, albo mają potencjał do rozwinięcia niezbędnych kompetencji. Lista stanowisk, które mogą stać się źródłem kandydatów na docelowe stanowiska pracy, tworzona jest po analizie problematycznych stanowisk i/lub perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa.

Rezerwa zewnętrzna obejmuje kandydatów, którzy pomyślnie przeszli rozmowę kwalifikacyjną z menedżerami HR, ale z różnych powodów nie rozpoczęli pracy w organizacji. Wśród potencjalnie interesujących kandydatów można uwzględnić także specjalistów, których dane zostały pozyskane po analizie rynku pracy w interesującej nas branży.

Na etapie planowania ważne jest również wyjaśnienie, ilu kandydatów będzie zarezerwowanych na dane stanowisko. Nadmierne rezerwy są obarczone pewnym ryzykiem, które omówimy poniżej.

Jak oceniać kandydatów?

Spółka ustala kryteria wyboru kandydatów indywidualnie na każde z wolnych stanowisk. Jednocześnie zgodność maksymalna liczba wymagań można uznać za oddzielnie oceniany wskaźnik.

Kryteria wyboru rezerwy personelu mogą być następujące:

• Wiek. W przypadku kandydatów na stanowiska kierownicze wyższego szczebla dopuszczalny jest wiek do 45 lat, a w przypadku przyszłych menedżerów średniego szczebla za optymalny wiek uważa się 30-35 lat. W przypadku wolnych stanowisk pracy maksymalny wiek będzie wynosić 35 lat.
• Edukacja. Najczęściej przedsiębiorstwa jako wymóg obowiązkowy na stanowiskach kierowniczych stawiają wykształcenie wyższe, a w przypadku pracowników wykształcenie specjalistyczne.
• Wyniki działalności zawodowej. Rezerwista musi nie tylko konsekwentnie i w pełni wykonywać swoje obowiązki, ale także być gotowym do wykazywania coraz lepszych wyników.
• Gotowość kandydata do rozwoju jest jednym z najważniejszych kryteriów selekcji. Chęć uczenia się, rozwijania nowych kompetencji, umiejętność opanowania nowej wiedzy i technologii.
• Doświadczenie w pracy w firmie na podstawowym stanowisku. Kryterium to nie jest wymagane w przypadku firm, które aktywnie korzystają z zewnętrznego rynku pracy w poszukiwaniu kandydatów, czyli tworzą zewnętrzną rezerwę kadrową. Jednak dla wielu organizacji ważne jest, jak bardzo dana osoba akceptuje zasady korporacyjne i polityki wewnętrzne.

Listę wymagań można uzupełnić, biorąc pod uwagę specyfikę branżową przedsiębiorstwa, specyfikę stanowiska lub zasady korporacyjne. W przypadku zawodów robotniczych może to być minimalny poziom kwalifikacji lub rozwój pokrewnych specjalizacji. Dla menedżerów – mobilność, możliwość zmiany miejsca zamieszkania, odporność na stres itp.

„W jednej z dużych firm zajmujących się naprawą obiektów naftowych, gazowych i energetycznych realizujemy obecnie projekt utworzenia rezerwy kadrowej. Kluczowe kategorie to brygadzista, starszy brygadzista i kierownik warsztatu. W tym celu testujemy metodologię identyfikacji HiPo (wysokiego potencjału) w dwóch obszarach – potencjalnych pracowników i brygadzistów. Identyfikacja obiecujących pracowników opiera się na trzech elementach: analizie KPI, informacji zwrotnej od kierownika sklepu oraz corocznym wywiadzie z pracownikiem, który obejmował wywiad kompetencyjny. Po analizie wyników zatwierdzona zostanie lista obiecujących pracowników. W przyszłości planujemy zorganizować Assessment Center w oparciu o SHL, przeprowadzić szkolenia, a także zaangażować rezerwistów w rozwiązywanie dodatkowych problemów produkcyjnych i całej firmy” – Olga Kutsko dzieli się swoim doświadczeniem.

Kandydaci zostali wybrani, co dalej?

W nowoczesne firmy, które tworzą rezerwę kadrową nie na natychmiastowe wolne miejsca pracy, ale prowadzą etapowe szkolenie obiecującego personelu, plan pracy z rezerwistami jest podzielony na kilka obszarów:

• indywidualny plan rozwoju zawodowego dla każdego kandydata – w zależności od wyjściowego poziomu wyszkolenia, doświadczenia, wykształcenia;
• niezbędne szkolenia oraz szkolenia zaawansowane wybranych pracowników – mogą mieć charakter wewnętrzny programy edukacyjne, staże lub zaawansowane szkolenia np. w wiodącej uczelni branżowej;
• śledzenie i analiza dynamiki rozwoju każdego z rezerwistów.

„Nasza firma ma różne programy szkolenia pracowników. Wszystko zależy od wektora, w którym specjalista planuje się rozwijać. Opcje są trzy: lider, ekspert, menedżer. I dla każdego kierunku wybierane jest własne „wypełnienie”: ogólne kursy rozwojowe, programy zawodowe i szkolenia. Dlatego też menedżerom liniowym, oprócz szkoleń specjalistycznych, zaleca się szkolenia rozwijające umiejętności menedżerskie. Im wyższy poziom przyszłego lidera, tym głębiej się go bada. Aby szkolić utalentowanych pracowników, korzystamy z wewnętrznych zasobów edukacyjnych i przyciągamy ekspertów zewnętrznych” – powiedziała Natalya Sidorova, kierownik ds. szkoleń w SKB Kontur.

Ważną rolę pełni wsparcie pracownika w procesie wejścia na nowe stanowisko. Aby proces adaptacji był bezbolesny, już na etapie przygotowań konieczne jest włączenie kandydatów w system zarządzania przedsiębiorstwem na nowym poziomie. Zalecenie dotyczy także rezerwistów w specjalnościach roboczych: opanowanie nowych funkcji i uprawnień ułatwi pracownikowi przejście z jednego poziomu na drugi.

Informacje zwrotne od samego kandydata, jego współpracowników i podwładnych na wszystkich etapach przygotowań pomogą specjaliście HR wyciągnąć wnioski na temat słuszności wyboru i dostosować program szkolenia.

Gdzie możesz popełnić błąd?

Planując, zwróć uwagę przede wszystkim na strategię biznesową przedsiębiorstwa, oblicz, które z kluczowych potrzeb będą istotne za 3-4 lata. Być może stanowisko, na które przygotowujesz kandydatów, zostanie poważnie zmodyfikowane w miarę rozwoju firmy. Do prognozowania można wykorzystać informacje o konkurentach, którzy przeszli już ten etap rozwoju biznesu oraz analitykę branżową.

Ryzyko tworzenia rezerwy kadrowej wiąże się także z sytuacją, gdy dana osoba zbyt długo znajduje się w rezerwie kadrowej na danym stanowisku, np. w przypadku błędnego obliczenia dynamiki wzrostu firmy lub rezerwy była nadmierna. Pracownik nie widzi bezpośrednich perspektyw rozwój kariery i traci zainteresowanie dalszym doskonaleniem i nauką. Druga opcja polega na tym, że kandydat „wyrasta” z oferowanego stanowiska. W obu przypadkach istnieje ryzyko, że przeszkolony, wykwalifikowany specjalista przyjmie ofertę konkurencji.

A co z dokumentami?

Wszelka praca z rezerwą personalną, począwszy od etapu planowania, jest regulowana lokalnymi przepisami. Może to być zapis dotyczący rezerwy personelu. Pamiętaj, aby zapisać w nim swoje cele i zadania. ten kierunek działalności, tryb tworzenia rezerwy kadrowej, kryteria doboru i organizacja pracy z rezerwistami.

Do tego dokumentu, jako załączniki, zestawiane są próbki dokumentów wewnętrznych, na przykład kwestionariusz dla kandydata, formularz opinii od jego przełożonego itp.

Udokumentuj powołanie lub przeniesienie pracownika z rezerwy kadrowej w zwykły sposób, poprzez polecenia kierownika, zmiany książki pracy i karty osobiste.

Jak zautomatyzować pracę z rezerwą personelu za pomocą programu Kontur-Personnel, opowiemy w następnym materiale.

Temat doboru personelu jest zawsze istotny dla każdej firmy, ponieważ rotacja personelu w firmach o różnej skali występuje dość często. I niezależnie od tego, czy odszedł z Ciebie jeden wartościowy pracownik, czy pięciu przeciętnych pracowników kadry kierowniczej, w krótkim czasie pojawiają się problemy ze znalezieniem godnego następcy. W ostatnim numerze naszego magazynu poruszaliśmy już kwestie doboru kadr w związku z letnim szczytem zwolnień, jednak szczególną uwagę poświęciliśmy stworzeniu rezerwy kadrowej w firmie. Takie rezerwy są dość powszechne w przedsiębiorstwach, ponieważ stworzenie bazy własnych pracowników oraz monitorowanie rozwoju i doskonalenia ich umiejętności, aby w przypadku wakatu mogli zająć wyższe stanowisko, nie jest szczególnie trudne. Jednak w sferze pracy istnieje inny rodzaj rezerwy pracowniczej - rezerwa personelu zewnętrznego. Rozważmy tę opcję doboru personelu bardziej szczegółowo.

Koncepcja zewnętrznej rezerwy kadrowej

Przede wszystkim należy zauważyć, że rezerwa personelu zewnętrznego nie jest zbyt popularna Federacja Rosyjska. Analizując praktykę jego wdrażania, możemy stwierdzić, że wielu pracodawców w zasadzie nie wie, czym jest i jak funkcjonuje. Jednak współczesne potrzeby rynku pracy coraz częściej zwracają uwagę rosyjskich pracodawców na ten mechanizm rekrutacji. Rezerwa personelu zewnętrznego staje się szczególnie ważna, jeśli o czym mówimy o wymianie stanowisk kierowniczych w firmie, gdy wyraźnie widać, że obecni pracownicy nie osiągnęli wymaganego poziomu profesjonalizmu. Wracając do praktyki dużych firm, można prześledzić schemat, że przy niezmienionych warunkach pracodawca zawsze wybierze jako specjalistę kogoś, kogo choć trochę zna, a nie osobę z ulicy. W związku z tym wakaty często nie trafiają na otwarty rynek pracy, lecz są obsadzane z zewnętrznej rezerwy kadrowej, gdy ta funkcjonuje pomyślnie.

Dokładna definicja tę koncepcję nie jest zapisane w ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej. W praktyce naszym zdaniem najbardziej poprawne jest następująca definicja: zewnętrzna rezerwa kadrowa to firmowa baza danych zawierająca informacje o specjalistach posiadających niezbędne umiejętności i kompetencje w obszarze działalności firmy, obecnie pracujących w innych organizacjach i zdolnych do zastąpienia obecnych pracowników w przypadku ich odejścia. Zatem w szerokim rozumieniu zewnętrzna rezerwa kadrowa jest rodzajem rezerwy pracowników na przyszłość. W praktyce taka baza danych działa podobnie jak wszystkie agencje rekrutacyjne – są to listy potencjalnych pracowników z dodatkowymi informacjami profilowymi, ale tworzone dla każdej konkretnej firmy. Tutaj również obowiązuje zasada, aby agencje utrzymywały kontakt ze swoimi kandydatami, czyli dobra firma, posiadająca efektywną zewnętrzną pulę talentów, buduje długoterminowe i dynamiczne relacje ze swoimi rezerwistami.

Z reguły, aby znaleźć się w takiej rezerwie kadrowej, firma wymaga minimum CV. Takie CV często są składane na różne dostępne wakaty, a reakcja pracodawcy na nie zależy zwykle od szybkości obsadzenia stanowiska przez odpowiedniego pracownika. Większość firm zaprasza na rozmowy kwalifikacyjne potencjalnie interesujących pracowników i nawet w przypadku obsadzenia wakatu oferuje takiemu pracownikowi swoją zewnętrzną rezerwę kadrową. Również włączenie pracownika do zewnętrznej rezerwy kadrowej często ma miejsce wtedy, gdy pracodawca dostrzeże talent u młodego specjalisty, ale jego poziom profesjonalizmu lub doświadczenia jest w tym momencie niewystarczający. Przy prawidłowej pracy z pulą talentów pracodawca jest zainteresowany rekomendacjami dla przyszłego pracownika i utrzymuje z nim kontakt zapraszając go na różne wydarzenia firmowe. Zatem rezerwa personelu zewnętrznego obejmuje najczęściej osoby, które w ten czy inny sposób sprawdziły się i nie ma znaczenia, czy pracownik sprawdził się podczas rozmowy kwalifikacyjnej, czy pracodawca ma z nim do czynienia od dłuższego czasu w życiu zawodowym konkurencyjnej firmy. Można wyróżnić następujące kategorie pracowników zaliczanych do rezerwy personelu zewnętrznego:

— Pracownik, który pomyślnie przeszedł rozmowę kwalifikacyjną w firmie, ale został odrzucony, jeśli pracodawca wybrał silniejszego kandydata. Taki rezerwista przydaje się szczególnie w przypadku pojawienia się podobnego wakatu, a firma może szybko skontaktować się ze znanymi już kandydatami i przedstawić im ofertę.

— Pracownik, który pomyślnie przeszedł rozmowę kwalifikacyjną, ale odrzucił ofertę na rzecz innego pracodawcy. Po pewnym czasie taki rezerwista może ponownie zainteresować się ofertą firmy, w której wcześniej z zupełnie innych powodów odmawiał pracy.

— Młodzi profesjonaliści, studenci i absolwenci uczelni. Te kategorie rezerwistów są interesujące dla firmy, jeśli chce ich przeszkolić i w tym przypadku pracodawca musi współpracować z instytucjami edukacyjnymi, które kształcą odpowiednich specjalistów w swojej dziedzinie działalności.

Aby jednak stworzyć i wdrożyć w firmie rozważany przez nas mechanizm doboru personelu, nie wystarczy znać jedynie informację o tym, kogo uwzględnić w zewnętrznej rezerwie kadrowej. Pracodawca powinien zwrócić szczególną uwagę na to, aby rezerwa tego typu tworzona była zgodnie z następującymi podstawowymi zasadami:

1) Istotność rezerwy kadrowej, czyli bazy danych pracowników, powinna być tworzona z uwzględnieniem faktycznie istniejących stanowisk pracy i potrzeb ich zastępstwa. W takim przypadku za potrzeby można uznać zarówno wolne stanowiska, jak i wolne stanowiska na przyszłość. Jeśli więc np. firma w najbliższym czasie zdecydowała się na utworzenie nowego działu lub planuje pracę nad nowym projektem, niezbędny personel można wybrać znacznie wcześniej niż jego bezpośrednie zatrudnienie i pracę.

2) Zgodność kandydata ze stanowiskiem, tj. uwzględnienie podstawowych wymagań dotyczących kwalifikacji kandydata podczas pracy na określonym potencjalnym stanowisku. Każda firma stawia swoim pracownikom szereg podstawowych wymagań, którymi z reguły są: wiek, wykształcenie, poziom umiejętności zawodowych itp. Jednakże w zależności od obszaru działalności organizacji pracodawca może określić szczegółowe wymagania dotyczące wiedzy i umiejętności kandydata.

3) Uwzględnienie perspektyw kandydata, tj. skupienie się na dalszym rozwoju zawodowym, zwiększaniu stażu pracy, zdobywaniu dodatkowego wykształcenia itp. Często zdarza się, że konkretny kandydat pomyślnie przejdzie rozmowę kwalifikacyjną i wykaże perspektywy swojego rozwoju, ale nie może brak doświadczenia zawodowego lub konkretnej wiedzy w określonej dziedzinie. Jeśli taki kandydat zostanie dodany do rezerwy i będzie z nim utrzymywać kontakt, firma może w przyszłości pozyskać doskonałego specjalistę.

4) Skala rezerwy, tj. każda firma tworzy zewnętrzną rezerwę kadrową w zależności od swoich potrzeb i wielkości pracy: niektóre firmy odczuwają potrzebę doboru menedżerów, inne wolą mieć opcje rezerwowe na prawie wszystkie stanowiska.

5) Dynamiczny rozwój rezerwy i stały kontakt z potencjalnymi kandydatami, czyli nie wystarczy po prostu dodać pracownika do rezerwy i poczekać na odpowiednie dla niego stanowisko. Firma aktywnie rozwijająca swoją rezerwę zewnętrzną stale ją uzupełnia o nowy personel, przenosi rezerwistów w zależności od zmian na ich stanowiskach itp. Kontakt z kandydatami najczęściej utrzymuje się poprzez zapraszanie ich na ciekawe wydarzenia tematyczne firmy, dzięki czemu taka organizacja Zatrudniając dobrych specjalistów, możesz zwiększyć swoją atrakcyjność.

Należy zauważyć, że odpowiednio utworzona i aktualizowana rezerwa personelu zewnętrznego pozwala firmie szybko, sprawnie i bez znaczących przerw w procesie obsadzania pojawiających się wakatów.

Mechanizm tworzenia zewnętrznej rezerwy personelu w przedsiębiorstwie

Obecność zewnętrznej rezerwy kadrowej w firmie z pewnością wpływa pozytywnie na jej rozwój jako całości, gdyż pozwala na pełną kontrolę doboru personelu poprzez „zapasowych” pracowników. Jednak wdrożenie efektywnego funkcjonowania takiej rezerwy jest dość trudne. Problemy z zewnętrzną rezerwą personelu mogą pojawić się na zupełnie różnych etapach jej rozwoju, a jej początkowe utworzenie jest szczególnie trudne. W takim przypadku nie należy rozmawiać o utworzeniu formalnej rezerwy kadrowej w firmie, ponieważ sprawa nie wykracza poza utworzenie bazy danych zawierającej informacje o ciekawych kadrach z danej branży i taka rezerwa na pewno nie przyniesie rezultatów .

Ze względu na złożoność tworzenia i rozwijania takiej rezerwy oraz dla jej efektywnego funkcjonowania, pracodawca musi zdecydować, który pracownik będzie wykonywał tę pracę. W dużych firmach mogą być do tego przeznaczone całe struktury ze specjalistami, w średnich i małych firmach te funkcje są zwykle przydzielane pracownikom działów personalnych. Jeśli chodzi o natychmiastowe początkowe utworzenie zewnętrznej rezerwy personelu, obecnie, ze względu na rosnącą potrzebę wdrażania przez organizacje takich mechanizmów doboru personelu, niektóre agencje specjalizujące się w doradztwie personalnym zaczęły oferować usługi tworzenia. W zależności od skali działalności takiej agencji rekrutacyjnej, pracodawcy można zaproponować utworzenie kilku rodzajów zewnętrznej rezerwy kadrowej. Przykładowo w jednym przypadku można stworzyć bazę danych, która daje przegląd sytuacji kadrowej na rynku wraz z listą potencjalnych pracowników, ale bez nawiązywania z nimi bezpośredniego kontaktu. Jednocześnie inne firmy są zainteresowane bazą pracowników gotowych obsadzić w najbliższym czasie istniejące wakaty. Takie usługi tworzenia rezerwy przez agencję są oczywiście wygodne, ale nie zawsze są dostępne dla małych firm ze względu na ich ograniczony budżet. Przyjrzyjmy się zatem bliżej mechanizmowi samodzielnego tworzenia zewnętrznej rezerwy kadrowej w firmie. Proces ten obejmuje następujące kroki:

1. Określenie potrzeb kadrowych firmy

Aby utworzyć zewnętrzną rezerwę personelu przedsiębiorstwa, należy najpierw określić potrzeby kadrowe takiej organizacji. Można więc początkowo celować we wszystkie stanowiska w kompanii, jednak jeśli firma jest wystarczająco duża, nie da się nawiązać pełnego kontaktu jednocześnie z dużą liczbą rezerwistów. Dlatego w dużych firmach znacznie rozsądniej jest zacząć dobierać rezerwistów do tych sektorów pracy, które są najbardziej podatne na zagrożenia w momencie tworzenia rezerwy. Dla małych przedsiębiorstw ważne jest również określenie podstawowych potrzeb, aby szybko obsadzić istniejące wakaty w najbliższej przyszłości.

2. Poszukiwanie i pozyskiwanie kandydatów do zewnętrznej rezerwy kadrowej

Po ustaleniu kręgu pracowników, którzy będą zaangażowani w tworzenie i rozwój rezerwy oraz zidentyfikowaniu potrzeb kadrowych firmy, należy przystąpić do poszukiwania i pozyskiwania kandydatów do zewnętrznej rezerwy kadrowej. Większość firm nie przywiązuje szczególnej uwagi do tego etapu i oferuje włączenie ich do rezerwy podczas procesu selekcji na wolne stanowiska. Niektóre organizacje przykładają szczególną wagę do poszukiwania takich kandydatów wśród absolwentów uczelni wyższych, którzy kształcą godne kadry w swoim obszarze działania. Absolwentów możesz włączyć do rezerwy personelu zewnętrznego, kontaktując się z zainteresowanym pracodawcą instytucja edukacyjna, z których większość ma własne, odrębne struktury do pracy z absolwentami. Struktury takie mogą pomóc pracodawcy w znalezieniu najlepszej kadry w obrębie uczelni lub zorganizować współpracę bezpośrednio z interesującym firmę wydziałem, gdzie pracownicy organizacji sami będą bezpośrednio wybierać rezerwistów. Ponadto w dobie technologii informatycznych niektóre firmy zamieszczają na swojej stronie internetowej wszystkie informacje dotyczące rezerwy personelu zewnętrznego, gdzie można wypełnić odpowiedni wniosek o umieszczenie w rezerwie, przesłać CV, a w niektórych rozwiniętych firmach także , przejdź rozmowę kwalifikacyjną online. Ten sposób przyciągania kandydatów do rezerwy jest wygodny, jeśli strona internetowa firmy jest w pełni funkcjonująca, a informacje na niej zawarte są na bieżąco aktualizowane.

3. Utworzenie listy kandydatów do rezerwy personelu zewnętrznego

Podczas pracy z podobnymi bazami danych wielka wartość ich struktura i rachunkowość odgrywają rolę. Porządek w prowadzeniu list kandydatów ułatwi w przyszłości pracę przy ich wyborze. Listy kandydatów do rezerwy tworzone są według uznania pracodawcy i mogą być podzielone ze względu na branżę działalności lub poziom zawodowy kandydatów. Uwzględnienie takiej dokumentacji pomoże w przyszłości zidentyfikować problemy poprzedniego etapu tworzenia rezerwy i znaleźć sposoby ich rozwiązania.

4. Selekcja kandydatów do rezerwy kadrowej zewnętrznej

Ponieważ już wcześniej ustaliliśmy, kogo dokładnie zaliczamy do rezerwy personelu zewnętrznego i na jakich zasadach, warto zaznaczyć, że istnieją następujące metody bezpośredniego wyłaniania kandydatów:

— Ocena kandydatów według kryteriów formalnych: przeprowadzenie ankiety, zapoznanie się z CV, rekomendacjami itp.

— Ocena umiejętności osobistych, biznesowych i zawodowych kandydata: prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, specjalnych wydarzeń konkursowych itp. Szczegółowe metody selekcji kandydatów do rezerwy ustalane są według uznania pracodawcy. Należy jednak pamiętać, że jeśli firma chce uniknąć formalności związanych z zewnętrzną rezerwą kadrową i osiągnąć jej efektywne funkcjonowanie, musi połączyć metody oceny kandydatów na etapie selekcji. Szczególną uwagę należy zwrócić na osobisty kontakt z kandydatem, co pozwoli na kompleksową ocenę jego osobowości i cechy zawodowe. Ponadto, aby określić poziom umiejętności zawodowych kandydata, lepiej wykorzystać nie tylko rozmowę z nim, ale także jej część lub odrębny etap selekcji – organizowanie wydarzeń konkursowych w różnych formach, takich jak pisanie esejów, rozwiązywanie problemów praktycznych i inne sposoby identyfikacji praktycznej przydatności potencjalnego rezerwisty. Jeśli praca w danej firmie odbywa się w grupach, konieczne jest uwzględnienie na etapach selekcji zadań konkursowych do decyzji grupowych, co pozwoli zidentyfikować możliwości kandydatów pracujących w zespole.

Na podkreślenie zasługuje praktyka funkcjonowania zewnętrznych rezerw kadrowych następujące grupy cechy, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rezerwistów:

— Dojrzałość społeczna i obywatelska: poziom wiedzy społecznej i politycznej kandydata, umiejętność zaspokajania potrzeb społecznych, umiejętność słuchania krytyki itp. Z jednej strony cechy te mają charakter bardziej osobisty niż praca, ale w rzeczywistości pozostawiają poważny ślad w zachowaniu potencjalnego pracownika.

— Cechy moralne i etyczne: sumienność, uczciwość, uprzejmość, uczciwość itp. Cechy osobiste pracownika znajdują bezpośrednie odzwierciedlenie w jego aktywności zawodowej. Zidentyfikowanie ich za pomocą podstawowych formularzy selekcji personelu jest dość trudne, ale wszystkie życiorysy i kwestionariusze z reguły zawierają elementy, które ujawniają cechy charakteru potencjalnego pracownika. Inną kwestią jest to, na ile uczciwie sami kandydaci przekazują takie dane o sobie. Niestety, będzie to można sprawdzić w praktyce dopiero po zatrudnieniu rezerwisty w spółce.

— Stosunek do aktywności zawodowej: rozwinięte poczucie odpowiedzialności, uwagi, przestrzeganie dyscypliny itp. Cechy te stanowią podstawę aktywności zawodowej kandydata i na wysokim poziomie mają pozytywny wpływ na pracę jako całość. Problemy z tymi cechami mogą poważnie utrudnić pracę nawet najbardziej utalentowanemu potencjalnemu pracownikowi.

— Zdolności organizacyjne: jasna prezentacja myśli, formułowanie celów i zadań pracy, umiejętność pracy w zespole itp. W niektórych obszarach działalności cechy te nabywają specjalne znaczenie, gdyż bez zdolności organizacyjnych pracowników trudno jest osiągnąć wysokie wyniki w dużym zespole lub firmie.

— Zdolności przywódcze: podejmowanie decyzji w odpowiednim czasie, rozwiązywanie konfliktów, kontrola wykonania itp. W każdym zespole roboczym, w zależności od zajmowanego stanowiska, są menedżerowie. W przypadku, gdy mówimy praca grupowa takie grupy również mają w ten czy inny sposób swoich własnych przywódców. Obecność powyższych cech u potencjalnego pracownika pozwala w uzasadniony sposób przyciągnąć go na stanowiska kierownicze, co będzie miało dobry wynik.

— Zdolności do rozwoju: inicjatywa, odważne podejście do czegoś nowego, chęć wprowadzania innowacji itp. Potencjalni pracownicy posiadający takie cechy mogą nie tylko doskonalić się, ale są także przydatni do aktywnego rozwoju organizacji jako całości.

5. Utworzenie listy rezerwy personelu zewnętrznego

Na podstawie wyników selekcji tworzona jest lista rezerw personelu zewnętrznego spośród kandydatów na poszczególne stanowiska, w zależności od wyboru skali tej rezerwy. Należy zauważyć, że ta lista lub załączniki do niej muszą zawierać maksimum informacji o każdym kandydacie: jego nazwisko, imię, nazwisko, adres, numery telefonów, wykształcenie (podstawowe i dodatkowe, jeśli istnieje), miejsce pracy (jeśli istnieje) itp. d. Ponadto wszystkie dokumenty, które rezerwista wypełnił w trakcie postępowania kwalifikacyjnego, w tym odpowiedzi na zadania konkursowe, gdyż może to być przydatne w przyszłości. Ponadto konieczne jest przechowywanie informacji o czasie przebywania potencjalnego pracownika w rezerwie (data zapisu do rezerwy), wnioskach i rekomendacjach z procesu selekcji, zawierających ocenę jego cech osobowych i umiejętności zawodowych.

Okres, na jaki sporządzana jest taka lista, może być różny, ale biorąc pod uwagę praktykę tworzenia rezerw, najbardziej akceptowalny jest okres 1 roku. Jednocześnie konieczna jest aktualizacja danych osobowych rezerwistów przynajmniej raz na 6 miesięcy. Określony okres rezerwy personelu zewnętrznego pozwala na jej regularne przeglądanie i aktualizację.

Jednak, jak wspomnieliśmy wcześniej, nie wystarczy samo utworzenie zewnętrznej rezerwy kadrowej, konieczna jest także regularna praca z jej składem. Kiedy więc znajdzie się już potrzebny kandydat, bardzo ważne jest zbudowanie z nim długotrwałej relacji, której dobrą podstawą będzie otwartość i uczciwość ze strony pracodawcy. Cechy te przejawiają się w postaci wstępnego poinformowania kandydata o umieszczeniu go w rezerwie, pod warunkiem szczegółowe informacje o perspektywach itp. Jeżeli rekrutujecie rezerwistów do oddziału, który jeszcze nie powstał, to już na pierwszej rozmowie musicie poinformować ich o przybliżonej dacie utworzenia takiego oddziału.

Długoterminowe relacje z rezerwistami muszą być proaktywne ze strony firmy. Pracodawca może co miesiąc przekazywać mu aktualne informacje o wolnych stanowiskach pracy, wykazując tym samym zapotrzebowanie na potencjalnego pracownika. W przypadku przewidywania otwarcia nowego działu lub powstania projektu, firma może zwrócić się do rezerwisty o informację, czy podtrzymał on zamiar dołączenia do firmy w ustalonym terminie. W przyszłości dobrym pomysłem byłoby wprowadzenie do siły roboczej rezerwistów przeznaczonych do nowych projektów na miesiąc przed bezpośrednimi działaniami, aby przystosować się i zapoznać ze specyfiką procesu pracy, jeśli taka występuje. Oczywiście nie powinniśmy zapominać, że nie jest to jeszcze „pełnoprawny” pracownik i nie warto przekazywać mu informacji wewnętrznych, które nie powinny wychodzić poza mury firmy. W każdym razie nikt nie jest bezpieczny przed odejściem takiego pracownika, ponieważ wysoko wykwalifikowani specjaliści są zawsze popularni na rynku pracy, a konkurencja między firmami o nich jest bardzo duża. Ale jeśli prawidłowo zorganizujesz swoją pracę z potencjalnym pracownikiem, gdy jest on jeszcze w rezerwie zewnętrznej, w przyszłości możliwe będzie wprowadzenie go do Twojej firmy, rozwiązując w ten sposób problem niedoborów kadrowych.

Zewnętrzna pula talentów: zalety i wady

Utworzenie zewnętrznej rezerwy kadrowej jest indywidualnym wyborem każdej firmy. Na podstawie powyższego możemy stwierdzić, że to wystarczy złożony proces dla firmy, wymagające znacznych kosztów, zarówno materialnych, jak i ludzkich. Dla pełnego funkcjonowania zewnętrznej rezerwy kadrowej, a zwłaszcza dla dalszego „kłusownictwa” wartościowego personelu z załogi konkurencyjnych firm, praca z rezerwistami musi być stała i wszechstronna, co z kolei wymaga pewnych zasobów. Jeśli jednak firma chce przezwyciężyć poważne problemy z doborem personelu, niezastąpiona jest zewnętrzna rezerwa kadrowa.

Zalety zewnętrznej rezerwy personelu:

— Skrócenie okresu obsadzania wakatów;

— Pozyskiwanie najbardziej odpowiednich pracowników z wysoki poziom umiejętności zawodowe i rekomendacje;

— Podniesienie poziomu konkurencyjności i atrakcyjności firmy na rynku pracy;

— Posiadanie aktualnej informacji o sytuacji na rynku pracy;

— Obniżenie kosztów poszukiwania personelu;

— Wysoka skuteczność w doborze wąskich specjalistów w rzadkich lub innowacyjnych obszarach.

Należy zauważyć, że w pewnym stopniu zalety zewnętrznej rezerwy personelu leżą bezpośrednio w sposobie jej tworzenia. Jeśli więc głównym celem rezerwy jest szybkie obsadzenie głównych wakatów, możesz po prostu dodać wszystkich napotkanych specjalistów, którzy nadają się na to stanowisko. Jeśli jednak Twoim celem jest wysokiej jakości dobór personelu, to w bazie danych znajdują się osoby, do których masz zaufanie, z którymi współpracowałeś lub które zaobserwowałeś w proces pracy kogo polecono itp. Aby więc odczuć pewne pozytywne skutki zewnętrznej rezerwy personelu, trzeba nie tylko poważnie popracować nad jej utworzeniem i rozwojem, ale także jasno zrozumieć, co dokładnie firma chce z niej uzyskać.

Podejmując decyzję o utworzeniu zewnętrznej rezerwy kadrowej dla firmy, należy wziąć pod uwagę negatywne aspekty towarzyszące temu procesowi, które dla wielu organizacji mogą być trudne do przezwyciężenia.

Wady zewnętrznej rezerwy personelu:

— Złożony i pracochłonny proces tworzenia;

— Problemy z aktualizacją danych;

— Koszty materialne i ludzkie związane z utworzeniem i rozwojem rezerwatu;

— Brak gwarancji dołączenia do sztabu rezerwistów;

— Zależność efektywności zewnętrznej rezerwy kadrowej od jakości jej tworzenia i rozwoju.

Odnosząc się do negatywnych konsekwencji dla firm tworzących zewnętrzną rezerwę kadrową, należy zauważyć, że ich liczba w pewnym stopniu zależy od wielkości organizacji odpowiadającej skali jej rezerwy. Jeśli zatem mała firma zdecyduje się zainwestować ogromne środki w utworzenie i rozwój dużej rezerwy kadrowej, będzie to całkowicie nieuzasadnione, gdyż nawet przy dużej rotacji kadr taka firma nie będzie potrzebowała dużej liczby potencjalnych pracowników. Zwłaszcza jeśli mówimy o wysokiej jakości zastąpieniu wolnych miejsc pracy. W przypadku dużych firm większa liczba rezerw kadrowych jest bardziej uzasadniona, jednak tutaj należy zwrócić uwagę na to, którzy pracownicy są obciążeni zadaniami zawodowymi, aby je zaktualizować. Jeśli jest to obowiązek poszczególnych funkcjonariuszy personalnych, którzy nie mają ważniejszych zadań, to z pewnością ma to pozytywny wpływ. Jeśli w dużej firmie zaoszczędzą na liczbie pracowników działu HR i maksymalnie wykorzystają wszystkich, to z reguły doprowadzi to do ich nieefektywnego funkcjonowania w wewnętrznych kwestiach personalnych i formalnościach zewnętrznej rezerwy personelu firmy. Z czego możemy to wywnioskować duże firmy Lepiej jest przydzielać poszczególnych pracowników do tworzenia i rozwijania zewnętrznej puli talentów.

Po rozważeniu wszystkich pozytywnych i negatywnych aspektów tworzenia rezerwy personelu firmy, możemy stwierdzić, że jest to bardzo złożony mechanizm selekcji personelu. Posiadanie opcji tworzenia kopii zapasowych znacznie ułatwia życie właścicielom firm, ponieważ jest to możliwe tak szybko, jak to możliwe skontaktuj się ze sprawdzonymi specjalistami i uzupełnij wakat, unikając czasu i kosztów finansowych selekcji kandydatów. Zewnętrzna rezerwa kadrowa pozwala pracodawcy uzyskać informację o potrzebach rynku pracy i dostosować warunki pracy pracowników do trendów rynkowych.

Zatem utworzenie rezerwy kadrowej jest jednym z najważniejszych kierunków i celów strategicznych polityki personalnej przedsiębiorstwa. Od jakości takiej rezerwy zależy nie tylko podaż wykwalifikowanej siły roboczej, ale także konkurencyjność firmy. Planowanie rezerw personelu to złożone zadanie, które wymaga znacznych zasobów i czasu ze strony menedżera HR i kierownictwa firmy. Jednak doświadczenie pokazuje, że duże przedsiębiorstwa często wykorzystują rezerwę, nie szczędząc zasobów ani czasu na przeszkolenie świeżo upieczonego kandydata. Daje to pozytywny wynik - niezawodność, stabilność, konkurencyjność i pewność co do przyszłości firmy. Pozytywny wpływ rozwijających się firm przy odpowiednio utworzonej i utrzymywanej zewnętrznej puli talentów wymaga znacznych inwestycji zasobów, a każdy pracodawca przed jego utworzeniem musi rozważyć zalety i wady tego mechanizmu w swojej firmie w zależności od możliwości i realnych potrzeb. Również w zależności od możliwości firmy należy wybrać sposób na utworzenie rezerwy, czy to poprzez zamówienie odpowiedniej usługi w agencjach rekrutacyjnych, czy też samodzielnie wdrażając krok po kroku nowy mechanizm.

W każdej dziedzinie działalności zawsze istnieje konkurencja. Organizacje wiodące to z reguły te, które mają kompetentnych liderów. Aby skutecznie zarządzać działalnością firmy, podejmować właściwe decyzje i wprowadzać innowacyjne technologie, szef musi być wykształcony, odpowiedzialny i potrafić myśleć analitycznie. Dlatego kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zwracać szczególną uwagę na tworzenie rezerwy kadrowej firmy.

Dlaczego firma potrzebuje rezerwy personelu?

W rezerwa kadrowa obejmują osoby, które spełniają kryteria selekcji na stanowisko menedżera, posiadają odpowiednie kwalifikacje i mogą zostać szefem firmy. Rezerwę menedżerów można utworzyć spośród kierowników działów i oddziałów organizacji, wiodących specjalistów, młodego personelu, pod warunkiem pomyślnego odbycia stażu itp.

Należy zauważyć, że na czele firmy może zostać wyznaczony pracownik zajmujący absolutnie dowolne stanowisko. Zależy to od dziedziny działalności przedsiębiorstwa i jego potrzeb. Często dość trudno jest znaleźć osobę posiadającą wymagane kwalifikacje na stanowisko menadżera. W dużych przedsiębiorstwach przemysłowych na to stanowisko szkoli się brygadzistów, kierowników sekcji lub zmian.

Najlepszy artykuł miesiąca

Jeśli zrobisz wszystko sam, pracownicy nie nauczą się pracować. Podwładni nie poradzą sobie od razu z zadaniami, które delegujesz, ale bez delegowania jesteś skazany na kłopoty czasowe.

W tym artykule opublikowaliśmy algorytm delegowania, który pomoże Ci uwolnić się od rutyny i przestać pracować na okrągło. Dowiesz się komu można, a komu nie można powierzyć pracy, jak prawidłowo przydzielić zadanie, aby zostało ono wykonane, a także jak nadzorować personel.

Celem rezerwy kadrowej spółki jest zmniejszenie rotacji. Również utworzenie zespołu specjalistów spośród pracowników firmy ma na celu zmniejszenie kosztów pozyskania pracowników zewnętrznych (ich poszukiwanie, adaptacja, szkolenia). W przypadku pojawienia się wolnych stanowisk, są one obsadzane przez przeszkolonych pracowników. Jednocześnie pracownicy podnoszą swoje kwalifikacje, osiągana jest ciągłość zarządzania, a lojalność pracowników wzrasta.

Kultura korporacyjna zostaje wzmocniona w procesie tworzenia rezerwy kadrowej. Jednocześnie pracownicy stają się odpowiedzialni nie tylko za realizację swoich zadań, ale także za osiąganie wspólnych celów.

Decyzja o stworzeniu Rezerwę kadrową należy utworzyć po przeanalizowaniu strategii firmy. Jeśli przedsiębiorstwo stara się poszerzyć rynki zbytu, rozwijać nowe, planuje uruchomienie innowacyjne projekty, wówczas musi po prostu utworzyć rezerwę. Ponieważ pozwoli to szybko obsadzić wolne stanowiska przeszkolonymi i przystosowanymi specjalistami spośród pracowników firmy. Jeśli głównymi celami organizacji jest utrzymanie stabilności produkcji i sprzedaży oraz zdobycie przyczółka na rynku sprzedaży, wówczas praca z rezerwą kadrową powinna przebiegać inaczej.

Konieczne jest również dowiedzenie się, dlaczego dany wakat jest dostępny. Należy zidentyfikować te stanowiska, na których rotacja jest największa, scharakteryzować odchodzące pracowników oraz zidentyfikować przyczyny ich odchodzenia z firmy. Na podstawie tych danych można określić, jakie cechy powinna posiadać osoba ubiegająca się o dane stanowisko i jakimi kryteriami kierować się przy wyborze.

Ponadto należy wziąć pod uwagę, że umieszczanie nadmiernej liczby kandydatów w rezerwie kadrowej jest niepożądane. Dlatego już na etapie planowania należy określić liczbę zarezerwowanych pracowników.

l>

Utworzenie rezerwy personelu: zalety i wady

Zalety tworzenia rezerwy kadrowej:

• oszczędności finansowe (nie trzeba szukać i szkolić kogoś z zewnątrz);
• oszczędność zasobów czasu (możliwość szybkiego uzupełnienia wakatów);
• wysoko wykwalifikowani pracownicy;
• możliwość wspierania i awansowania pracowników firmy, co jest dla nich motywacją: dana osoba ma większe szanse na pozostanie w organizacji, jeśli widzi perspektywy rozwoju zawodowego i kariery;
• pracownik łatwiej się adaptuje, ponieważ pozostaje w tym samym zespole;
• dana osoba dobrze zna organizację, zna politykę relacji między pracownikami, dzięki czemu łatwiej jej jest oswoić się z nowym stanowiskiem.

Wady:

• konieczność poświęcania czasu i pieniędzy na selekcję kandydatów i ich szkolenie;
• pracownicy muszą intensywnie pracować (wypełniać swoje obowiązki i jednocześnie uczyć się).

Proces tworzenia rezerwy kadrowej może skomplikować opór ze strony pracowników, na których stanowiska wybierani i szkoleni są kandydaci. Powodem tej reakcji jest strach przed utratą swojego miejsca.

Rodzaje rezerwy kadrowej: wewnętrzna i zewnętrzna

Wnętrze rezerwę tworzy się spośród pracowników przedsiębiorstwa. Może mieć charakter operacyjny i strategiczny.

Rezerwa operacyjna obejmuje osoby, które mogą obsadzić wolne stanowisko bez przechodzenia szkolenia. Mogą to być:

• różni specjaliści;
• menedżerowie liniowi;
• menedżerowie średniego szczebla;
• menedżerowie najwyższego szczebla.

Utworzenie rezerwy strategicznej polega na długotrwałym szkoleniu pracowników do pracy na stanowiskach, które zwolnią się w ciągu 1-2 lat.

Wewnętrzna pula talentów musi być regularnie aktualizowana. Co roku na początku czwartego kwartału włączani są do niego nowi kandydaci.

W zewnętrzny rezerwa kadrowa obejmuje:

• tych, którzy pomyślnie przeszli rozmowę kwalifikacyjną w agencjach HR, ale nie mogli zostać przyjęci do organizacji ze względu na brak wolnych stanowisk;
• kandydatów, którzy poznali się dzięki wynikom analizy rynku pracy przeprowadzonej w celu znalezienia wiodących specjalistów z branży.

Zewnętrzna pula specjalistów również wymaga regularnej aktualizacji, włączając nowych kandydatów na podstawie wyników rozmowy kwalifikacyjnej. Aby zapewnić możliwość alternatywnego obsadzania wakatów, na każde stanowisko należy przeszkolić kilka osób. Ponadto jeden specjalista może ubiegać się o więcej niż jedno stanowisko. Informacje o tym, jak działa system rezerw kadrowych, jak można budować karierę w przedsiębiorstwie, kto znajduje się w rezerwie kadrowej, są dostępne dla każdego i powinny zostać zamieszczone na stronie internetowej firmy.

Metody i zasady rezerwy kadrowej

Tradycyjny Ideą rezerwy kadrowej jest to, że firma przygotowuje konkretną osobę do objęcia określonego stanowiska. Przykładowo może zostać podjęta decyzja o zastąpieniu wynajętej z zewnątrz kadry zarządzającej własnymi pracownikami, dla których organizowane są ich szkolenia.

Nowoczesny Inaczej działa system tworzenia rezerwy specjalistów. Aby utworzyć rezerwę wysoko wykwalifikowanych pracowników, należy wyłonić najzdolniejszych, perspektywicznych pracowników i inwestować w ich rozwój. Obserwując ich aktywność w głównym miejscu pracy, możemy wyciągnąć wniosek, jakie cechy i umiejętności mają najbardziej rozwinięte. Na tej podstawie określ, w której pozycji zaprezentują się pełniej.

Z reguły przedsiębiorstwa korzystają z tradycyjnego systemu tworzenia rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze, ponieważ nie wymaga to znacznych inwestycji.

Jednak tworząc rezerwę przy użyciu którejkolwiek z powyższych metod, należy przestrzegać następujących zasad zasady:

1. Planowanie. Konieczność wymiany kadry kierowniczej należy ocenić obiektywnie, biorąc pod uwagę sytuacja finansowa spółki i jej ewentualnych zmian.
2. Jedność specjalistów zajmujących się szkoleniem na każde stanowisko kierownicze.
3. Ciągłość nauki. Konieczne jest ciągłe przygotowanie kandydata. Szkolenia mogą trwać kilka lat i obejmować m.in. samokształcenie, zastosowanie zdobytej wiedzy w praktyce w trakcie pracy, udział w wydarzeniach branżowych, szkoleniach, kursach itp.
4. Przygotowanie więcej specjalistów na jedno miejsce (w ramach obowiązujących standardów). Wiąże się to z ryzykiem pominięcia zdolnego pracownika. Zaleca się przeszkolenie nie więcej niż 3 pracowników na stanowisko menedżera średniego szczebla.
5. Możliwość włączenia do rezerwy kadrowej dowolnego pracownika przedsiębiorstwa. Aby to zrobić, konieczne jest jasne określenie kryteriów, jakie musi spełniać. Pracownicy powinni mieć także możliwość ponownego udziału w procesie selekcji.
6. Brak jakichkolwiek przywilejów i zmiany godzin pracy osoby zaliczonej do rezerwy kadrowej. Organizacja powinna jedynie zapewniać mu możliwość rozwoju zawodowego i doskonalenia umiejętności.
7. Bezpośrednia interakcja między obecnym kierownictwem a kandydatami na stanowiska kierownicze w przygotowaniu rezerwy kadrowej.
8. Poufność i etyka. Nie można dopuścić do tego, aby po objęciu urzędu przez jednego z członków rezerwy pozostali kandydaci poczuli się niepotrzebni.
9. Możliwość oceny przez pracowników firmy w każdym momencie stopnia, w jakim wybrani kandydaci spełniają stawiane przed nimi wymagania.

Biorąc pod uwagę, jakie kryteria stanowi tworzenie rezerwy kadrowej organizacji

Kryteria, jakie muszą spełniać pracownicy ubiegający się o miejsce w rezerwie kadrowej, ustalane są odrębnie dla każdego stanowiska.

Główne kryteria wyboru są następujące:

• Wiek. Na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla mogą pracować pracownicy nie starsi niż 45 lat, preferowany wiek dla menedżerów średniego szczebla to 30-35 lat, a na stanowiska robotnicze przyjmowane są osoby poniżej 35 roku życia.
• Poziom edukacji. Co do zasady, aby zostać menadżerem, trzeba mieć wykształcenie wyższe, a aby dostać pracę jako robotnik wystarczy wykształcenie średnie specjalistyczne.
• Sukces pracownika w obecnym miejscu pracy. Kandydat musi nie tylko dobrze radzić sobie ze swoimi obowiązkami, ale także potrafić wykazywać się najlepszymi wynikami i wykazywać się inicjatywą.
• Chęć rozwoju rezerwisty. To jedno z głównych kryteriów. Preferowany będzie pracownik, który ma głód wiedzy, chęć rozwoju i poznawania nowych technologii.
• Czas pracy kandydata w przedsiębiorstwie. Jest to ważne dla tych organizacji, które tworzą rezerwę wewnętrzną. W tym przypadku oceniają, czy pracownik przestrzega zasad korporacyjnych i podziela politykę firmy. W przypadku poszukiwania kandydatów na zewnętrznym rynku pracy kryterium to traci na znaczeniu.

Listę kryteriów można rozszerzać w zależności od obszaru działalności organizacji, charakteru stanowiska itp. Przykładowo od kandydatów na stanowisko menadżera mogą obowiązywać takie wymagania, jak gotowość do podróżowania i zmiany miejsca zamieszkania oraz odporność na stresujące sytuacje. Pracownicy będą musieli przedstawić dowód potwierdzający poziom kwalifikacji lub opanować powiązaną specjalizację.

Procedura tworzenia rezerwy kadrowej

Etap 1. Określamy cele i zadania tworzenia rezerwy kadrowej

Bardzo ważny etap, gdzie kierownictwo musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Dlaczego rezerwa kadrowa jest konieczna dla organizacji?
2. W jaki sposób należy wybierać kandydatów, a następnie ich szkolić i szkolić?

Odpowiedzi na te dwa pytania wyznaczają charakter dalszych działań kompanii w zakresie formowania zespołu rezerwistów.

Definiując cele i zadania należy rozumieć, że utworzenie rezerwy nie powinno stać się niepotrzebną stratą czasu i zasobów. Przy jego pomocy kierownictwo firmy musi zarządzać personelem. Ponadto utworzenie rezerwy kadrowej pozwoli zaoszczędzić pieniądze, które można będzie przeznaczyć na wyszukiwanie kandydatów na stanowiska kierownicze na zewnętrznym rynku pracy oraz adaptację i szkolenie nowych pracowników. Ponadto obecność rezerwy kadrowej w przedsiębiorstwie motywuje pracowników do osiągnięć najlepsze wyniki działalności, która determinuje rozwój całej firmy. Dlatego cele i zadania tworzenia zespołu specjalistów rezerwy muszą być jasno sformułowane i podane do wiadomości całego personelu organizacji.

Ten etap zakłada konieczność opracowania podstawowych zasad i zasad, zgodnie z którymi zostanie utworzona rezerwa kadrowa:

• procedura wyboru kandydatów;
• zasada tworzenia grupy w ramach rezerwy;
• skład i uprawnienia członków komisji ds. pracy z grupą rezerwową;
• podstawa wpisania kandydatów na listę rezerwistów;
• powód wykluczenia pracownika z grupy rezerwowej;
• procedura powoływania rezerwisty na wolne stanowisko kierownicze.

Ponadto należy stworzyć program szkolenia zawodowego dla członków rezerwy.

Wszystkie te zasady powinny być zawarte w przepisie o rezerwie kadrowej. Jest to wewnętrzny dokument organizacji, który opisuje proces tworzenia rezerwowej grupy specjalistów i reguluje pracę z nią na każdym etapie.

Etap 2. Określamy liczbę i kształtujemy strukturę stanowisk rezerwy kadrowej

Zespół zarządzający każdym przedsiębiorstwem jest ograniczony pewnymi ograniczeniami. Tworząc grupę rezerwową, należy określić, jakie jest zapotrzebowanie organizacji na specjalistów o określonym profilu w najbliższej przyszłości i w dłuższej perspektywie. Należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

• czy pojawią się nowe stanowiska kierownicze;
• ile wakatów może zwolnić się w wyniku zwolnień pracowników z różnych powodów.

Najpierw musisz określić, które stanowiska są kluczowe. Można to określić na podstawie wpływu działań menedżerów na wyniki całego przedsiębiorstwa. Zaleca się wytypowanie dwóch rezerwistów na każde stanowisko. W takim przypadku ryzyko, że wakat przez dłuższy czas pozostanie nieobsadzony, zostanie zmniejszone, gdyż jedyny kandydat z jakichkolwiek powodów nie będzie mógł objąć stanowiska. Ponadto pracownicy grupy rezerwowej będą ze sobą konkurować, a to przełoży się na wysokie wyniki. Nie należy jednak tworzyć zbyt dużej rezerwy, ponieważ trudno jest z nią pracować. Jednocześnie wraz ze wzrostem liczby kandydatów prawdopodobieństwo ich powołania będzie spadać, a motywacja do pracy będzie spadać.

Etap 3. Określamy wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników oraz opracowujemy modele kompetencyjne na stanowiska kierownicze w grupie rezerwowej

Często przy wyznaczaniu kierowników działów menadżerowie firm rozumują następująco: „To wykwalifikowany specjalista, doskonale wykonuje swoją pracę, dzięki czemu potrafi kierować całym działem”. Takie podejście jest zasadniczo błędne. Kandydat na stanowisko kierownicze musi być nie tylko profesjonalistą w swojej dziedzinie i posiadać odpowiednie kwalifikacje, ale także posiadać cechy lidera i umiejętności kierownicze, aby móc organizować działania grupy ludzi i skutecznie nią kierować . W przeciwnym razie doskonały specjalista może stać się bezwartościowym liderem. Dlatego tworzenie rezerwy kadrowej należy rozpocząć po ustaleniu kryteriów, według których ocenia się, czy kandydat się nadaje tę pozycję lub nie. Kryteria te to:

• Wymagania dotyczące kwalifikacji kandydata na określone stanowisko: poziom wykształcenia, doświadczenie zawodowe, posiadanie niezbędnej wiedzy i umiejętności.
• Model kompetencyjny dla konkretnego stanowiska kierowniczego lub dla wszystkich stanowisk kierowniczych w firmie. Jeśli organizacja nie posiada takiego modelu, zaleca się jego utworzenie na tym etapie. Pozwoli ocenić przydatność wszystkich kandydatów według jednego schematu, pomoże zidentyfikować ich mocne strony i słabości, opracuj indywidualny plan rozwoju dla każdego rezerwisty. Model kompetencji może zostać opracowany przez samą organizację lub przy zaangażowaniu agencji doradczych. Przy jego opracowywaniu należy wziąć pod uwagę specyfikę działania na konkretnym stanowisku kierowniczym. Model ten powinien obejmować nie więcej niż 8 kluczowych kompetencji, których poziom rozwoju należy określić zgodnie ze specjalną skalą rozwoju.

Etap 4. Wybieramy kandydatów do rezerwy kadrowej przedsiębiorstwa

Obecnie używany różne techniki, pozwalające ocenić spełnianie przez pracowników wymagań. Niektóre organizacje co roku przeprowadzają certyfikację swoich pracowników i na podstawie wyników podejmowana jest decyzja, kto może zostać zaliczony do grupy rezerwowej. W takim przypadku osoba może nawet nie wiedzieć, że została rezerwistką. Inne firmy uważają za konieczne opracowanie i przeprowadzenie specjalnej procedury oceny potencjału pracowników i wykorzystania jej do tworzenia rezerwy kadrowej. Najskuteczniejszym systemem doboru pracowników do rezerwy jest metoda Assessment Center. Niektóre firmy mają doświadczenie w stosowaniu tej metody, a pracownicy ich centrów HR twierdzą, że stosując ją można osiągnąć trafność wyników sięgającą 70%, a nawet 90%. Jest to możliwe dzięki następującym funkcjom.

Taka ocena rezerwy personelu wymaga zastosowania kombinacji kilku technologii. Każdy kandydat poddawany jest „ocenie wolumetrycznej” na podstawie wyników różnych testów, realizacji zadań w grupie i indywidualnie. Można także zastosować imitację różnych sytuacji pojawiających się podczas pracy. Ponadto istnieją gry fabularne oraz wywiady kompetencyjne.

Podczas oceny ustalają, czy pracownik posiada określone zdolności i w jakim stopniu są one rozwinięte. Aby wyniki były obiektywne, należy wcześniej opracować skalę ocen i określić wskaźniki zachowań. Kryteria oceny kandydatów tworzone są w oparciu o model kompetencyjny dla konkretnego stanowiska lub pojedynczy model kompetencyjny dla kadry zarządzającej firmą.

Metoda centrum oceny polega nie tylko na ocenie wiedzy teoretycznej pracownika, ale także na analizie jego rzeczywistych działań, określeniu jego zdolności do podejmowania właściwych decyzji w różnych sytuacjach.

Regularna certyfikacja pracowników trwa 1-2 godziny, a zgodnie z metodą Assessment Centre pracownicy są oceniani z reguły w ciągu 2 dni.

Aby przeprowadzić Assessment Center, konieczne jest utworzenie grupy eksperckiej. Zwykle w jej skład wchodzą nie tylko przedstawiciele najwyższego kierownictwa organizacji, ale także specjaliści z różnych agencji doradczych. Eliminuje to możliwość subiektywnej oceny kandydatów. Po przeprowadzeniu oceny zintegrowanej grupa obserwatorów wyciąga wniosek na temat spełniania przez wszystkich testowanych pracowników postawionych wymagań. Opiera się na wynikach przejścia wszystkich testów.

Po podsumowaniu wyników kandydat, który wziął udział w Assessment Center, otrzymuje informację o tym, jakie są jego mocne strony, czy może się rozwijać zawodowo i czy potrzebuje dodatkowych szkoleń.

Kierownictwo firmy decyduje także o tym, czy dana osoba dąży do podnoszenia swoich kwalifikacji i robi karierę w firmie.

Dla każdego rezerwisty sporządzany jest indywidualny plan rozwoju na podstawie wyników jego oceny. Opracowaniem tego planu zajmuje się przełożony kandydata oraz pracownik działu HR.

Opinia eksperta

Przykład programu tworzenia rezerwy kadrowej

Wasilina Sokołowa,

Zastępca dyrektora ds. HR w VseInstrumenty.ru, Kovrov (Rejon Włodzimierski)

Dwa lata temu podjęliśmy decyzję o utworzeniu rezerwowej grupy pracowników. Uruchomiono specjalny program, rezerwa kadrowa została nazwana „Strażnikami Galaktyki”. Celem tego programu było wyłonienie najcenniejszych pracowników i przygotowanie ich na stanowiska kierownicze. Program trwał rok. Aby go wdrożyć, należy przejść przez dwa etapy.

Etap 1. Wybór uczestników

Pracownicy zostali zaproszeni do włączenia się w skład zespołu rezerwowego i odbycia szkolenia. W tym celu konieczne było złożenie wniosku. W badaniu mogły brać udział osoby, które przepracowały w organizacji co najmniej 6 miesięcy. Osoby zainteresowane zostały poinformowane, że szkolenie odbędzie się w ich czasie wolnym i nie powinno to mieć wpływu na wyniki ich działań. Selekcja odbywała się w dwóch etapach.

Testowanie na podstawie przestudiowanych książek. Kandydaci musieli w ciągu miesiąca przeczytać 6 książek, które muszą znaleźć się w podstawowym programie kształcenia kadry menedżerskiej (naszym zdaniem):

• „45 tatuaży menedżerskich”
• „Napęd w czasie. Jak mieć czas na życie i pracę”
• „Dawanie szczęścia”
• „Od dobrego do wielkiego”
• „Twarde zarządzanie”
• „Książka menedżera VI.ru.”

Ta ostatnia została napisana przez pracowników naszej organizacji i opiera się na doświadczeniach kadry zarządzającej. Opisuje zasady przywództwa w wyznaczaniu celów i zadań, jak właściwie zarządzać czasem, organizować informację zwrotną itp.

Przystępując do testów na podstawie materiałów z tych publikacji, pracownikom można było zadać następujące pytania:

1. Co to jest „kairos”? Podaj trzy przykłady z życia wzięte.
2. Jakie są najważniejsze funkcje lidera?

Do udziału w testach zgłosiło się 180 osób. Spośród nich 67 pracowników przeszło pierwszy etap selekcji. Głównymi błędami była nieumiejętność jasnego formułowania myśli i nieuwaga. Niektórzy kandydaci w ogóle nie czytali tej książki i dlatego nie byli w stanie odpowiedzieć na pytania.

Drugim etapem selekcji jest napisanie eseju na temat „Dlaczego mi się należy miejsce w rezerwie kadrowej”? Jego objętość wynosi ponad 1000 znaków. Esej oceniany był przez szefa naszej organizacji, partnera zarządzającego i mnie. Dodatkowo przeprowadziliśmy wywiady z bezpośrednimi przełożonymi wszystkich kandydatów i dowiedzieliśmy się, czy wykazują inicjatywę, dążą do rozwoju, czy biorą udział w nowych projektach. Okazało się, że wszyscy kandydaci zdali egzamin ostatnio różnorodnych szkoleniach, zostali nagrodzeni tytułem najlepszego pracownika miesiąca. Wszystkie nadesłane prace uznaliśmy za zadowalające, w związku z czym zdecydowano się zapisać wszystkich kandydatów do grupy rezerwowej. Ten etap trwał 14 dni.

Etap 2. Program szkolenia rezerwy personelu

W trakcie procesu szkoleniowego organizujemy spotkania z właścicielami organizacji, top managerami, zapraszamy trenerów oraz tych, którym udało się stworzyć udany biznes. Niedawno odbyło się spotkanie z Michaiłem Daszkiewem, który prowadzi firmę Business Youth. Rezerwiści dowiedzieli się, jak rozumie przywództwo, jakie istnieją podejścia do prowadzenia biznesu i jak organizować efektywną sprzedaż. Już na pierwszym spotkaniu ze studentami szef naszej firmy opowiedział im o odpowiedzialności.

Szkolenia odbywają się raz w miesiącu. Podczas zajęć członkowie rezerwy kadrowej wykonują zadania i odgrywają scenki różnych sytuacji, które mogą zaistnieć w toku pracy. Mają także obowiązek odrabiania zadań domowych. Przykładowo po pierwszej lekcji odpowiedzialności cała grupa została podzielona na 8-osobowe zespoły. Każdy z nich musiał wykształcić jakiś nowy pozytywny nawyk. Może to być poranny bieg, oblanie się itp. Pracownicy mieli codziennie obowiązek wysyłać na telefon menadżera firmy wiadomość, że wywiązują się ze swoich zobowiązań.

Odbyła się między innymi lekcja na temat motywacji. Następnie uczestnicy zostali poproszeni o obejrzenie filmu „Coach Carter”. Na kolejnym seminarium zadano im pytania na ten temat.

Za każdym razem tworzone zespoły są inne. Pozwala to na wymianę wiedzy z dużą liczbą osób i komunikację z kolegami z innych działów. Po ostatniej lekcji „opiekunowie” otrzymali indywidualne zadania. Konieczne było opracowanie projektu mającego na celu poprawę wyników firmy w określonym obszarze. Przewidywano także, że projekty te będą bronione przed kadrą kierowniczą najwyższego szczebla organizacji.

Osoby pragnące znaleźć się w rezerwie kadrowej pracowników musiały przestrzegać przyjętych zasad:

• nie spóźniać się na zajęcia;
• odrabiaj prace domowe na czas; w przeciwnym razie dana osoba nie została dopuszczona do udziału w następnym seminarium;
• Nie opuszczaj zajęć z niewyjaśnionych powodów.

Seminaria odbywają się w weekendy w siedzibie głównej organizacji. Rozpoczynają się rano i kończą wieczorem. Część rezerwistów to pracownicy oddziałów firmy zlokalizowanych w innych miastach, więc muszą przyjechać na szkolenie.

W przypadku nieprzestrzegania ustalonych zasad kandydaci zostaną wydaleni z rezerwy kadrowej. Jak na razie nikt z naszej grupy nie odpadł.

Interakcja z wyższą kadrą kierowniczą i menedżerami najwyższego szczebla motywuje pracowników do pracy na rzecz lepszych wyników. Rezerwiści aktywnie biorą udział w szkoleniu pracowników organizacji i popularyzowaniu wartości firmy. Sześć miesięcy po rozpoczęciu programu Strażnicy Galaktyki trzech rezerwistów awansowało na wyższe stanowisko, a jeden z nich rozwija nową linię biznesową.

Jak zorganizować zarządzanie rezerwą kadrową przedsiębiorstwa

Jak zarządzać rezerwą kadrową, gdy utworzono już grupę, zatwierdzono listę rezerwistów i opracowano indywidualne plany rozwoju?

Szkolenie rezerwy personelu odbywa się wg specjalny program. Polega ona nie tylko na studiowaniu materiałów poszczególnych planów, ale także na odbyciu różnorodnych specjalistycznych szkoleń zawodowych.

Istnieją firmy zajmujące się szkoleniem biznesowym, które świadczą specjalistyczne usługi w zakresie opracowywania programów rozwój zawodowy mające na celu poprawę rezerwy kadrowej. Programy te obejmują szkolenia biznesowe, różnorodne seminaria i staże i są opracowywane osobno dla każdej grupy rezerwowej. Przy opracowywaniu tych programów należy wziąć pod uwagę poziom wiedzy rezerwistów w danym obszarze. Kandydatom może zostać zaproponowanych kilka modułów szkoleniowych, po których ukończeniu zdobędą wiedzę i umiejętności niezbędne do skutecznego zarządzania.

Program szkolenia członków rezerwy kadrowej może obejmować także następujące metody:

1. Bezpośredni kontakt rezerwisty z menadżerem, na którego stanowisko będzie aplikował w przyszłości.
2. Pracuj na tymczasowo wolnych stanowiskach kierowniczych (jeśli menedżerowie są na wakacjach lub w podróży służbowej).
3. Odbycie stażu na stanowisku menadżerskim.
4. Udział w projektach i realizacja zadań zleconych przez bezpośredniego przełożonego.
5. Uczestnictwo w spotkaniach, członkostwo w grupach roboczych.

Konieczne jest regularne sprawdzanie wyników osiąganych przez rezerwistów w procesie szkolenia według indywidualnych planów i specjalistycznego programu doskonalenia zawodowego. Jednocześnie należy ocenić stopień ich udziału w różnych czynnościach związanych ze stanowiskiem menedżera. Za tę ocenę kandydatów odpowiada dział HR, a także bezpośredni przełożony. Do zadań komisji współpracującej z rezerwą należy coroczny przegląd wiedzy i umiejętności nabytych przez pracowników w procesie szkoleniowym. Na podstawie wyników Komisja może:

• pozostawić kandydata w grupie rezerwowej;
• zalecić pracownikowi udział w dodatkowych szkoleniach, a także dokonać przeglądu i dostosowania indywidualnego planu rozwoju;
• wykluczenie rezerwisty z zespołu z powodu niezrealizowania w terminie indywidualnego planu rozwoju.

W przypadku konieczności powołania jednego z członków grupy rezerwowej na wolne stanowisko menedżera, oceń wyniki realizacji przez nich indywidualnego planu rozwoju, ich poziom wiedza profesjonalna i umiejętności, rodzaje kompetencji i stopień ich rozwoju. Wyniki oceny porównywane są z wymaganiami na wolne stanowisko.

Warto zaznaczyć, że konieczne jest niezwłoczne powoływanie członków rezerwy kadrowej na wolne stanowiska kierownicze. Podczas szkoleń pracownicy zdobywają dużą wiedzę i umiejętności praktyczne. Muszą czuć, że firma ich potrzebuje i wiedzieć, że można ich wyznaczyć na wyższe stanowisko. W przeciwnym razie mogą przenieść się do innej organizacji, gdzie otrzymają możliwość wykorzystania zgromadzonego potencjału.

Jak ocenić efektywność rezerwy kadrowej

Ocena wydajności szkolenie rezerwy kadrowej odbywa się według następujących KPI:

• ilu rezerwistów odeszło z organizacji z powodu fakultatywnie;
• ilu kandydatom udało się rozwinąć swoją karierę w trakcie projektu;
• ile projektów zgłosili członkowie pierwszej grupy;
• ile projektów obronili i zrealizowali członkowie pierwszej grupy;
• jak bardzo wzrósł poziom kluczowych kompetencji.

Rezerwa kadrowa powinna obejmować pracowników, którzy mają realną perspektywę awansu lub których obszar odpowiedzialności można rozszerzyć.

Jak zwiększyć efektywność rezerwy kadrowej

Wskazówka 1. Członkowie grupy rezerwowej muszą rozwijać umiejętności przywódcze

Aby to zrobić, będziesz potrzebować modelu idealnego lidera. Na przykład musiał rozwinąć następujące kompetencje:

• zrozumienie biznesu jako całości i doskonała znajomość wszystkich poszczególnych procesów;
• umiejętność podejmowania decyzji w niepewnych sytuacjach, w zmieniających się warunkach;
• umiejętność delegowania uprawnień;
• chęć inwestowania wysiłku i zasobów w rozwój podwładnych.

Aby rozwinąć niezbędne cechy lidera, należy prowadzić szkolenia, uczyć go podejmowania właściwych decyzji i pracy w niepewnej sytuacji. Rezerwistom przyda się wybór mentora.

Istnieje inny sposób rozwijania niezbędnych umiejętności – należy komunikować się z przedstawicielami kadry zarządzającej, którzy posiadają kompetencje składające się na model idealnego lidera.

Wskazówka 2. Warto zorganizować warsztaty funkcjonalne

Pracownicy z reguły nie znają specyfiki pracy wszystkich działów firmy. Warsztaty funkcjonalne tworzone są w celu zapoznania się z działalnością poszczególnych działów (sprzedażowego, marketingowego, prawnego, finansowego itp.). Za organizację tych warsztatów należy wyznaczyć samych rezerwistów. Będą się uczyć żądany temat, powiedz, jakie zadania wykonuje ten lub inny dział, jak współdziała z innymi, jakie są jego KPI. Pozwoli Ci to zagłębić się we wszystkie procesy zachodzące w firmie i zorientować się w pracy organizacji jako całości.

Wskazówka 3. Członkowie grupy rezerwowej powinni brać udział w projektach rzeczywistych, a nie fikcyjnych

Aby kandydaci mieli motywację do rozwoju i osiągania wysokich wyników, muszą angażować się w rozwiązywanie realnych problemów. Można im powierzyć opracowanie koncepcji sklepu internetowego i stworzenie mapy procesów biznesowych. Dodatkowo pracownicy mogą brać udział w tworzeniu listy wymaganych kompetencji na każdym stanowisku oraz w formułowaniu podstawowych zasad pracy z klientami.

Kandydat musi wybrać projekt, przy którym będzie współpracował, lub zaproponować własny, uzasadniając jego zasadność. Zapewniona jest także obrona projektu przed wyższą kadrą kierowniczą. W tym przypadku firma wygrywa, ponieważ pomysły są wdrażane jeszcze przed pełnym przeszkoleniem specjalistów.

Opinia eksperta

6 zasad efektywnej pracy z rezerwą personalną

Alla Bednenko,

Dyrektor ds. HR i rozwoju organizacyjnego w Econika, Moskwa

Zasada 1. Przekazuj niezbędne informacje pracownikom

Pracownikom należy zapewnić informację o możliwościach rozwoju zawodowego w organizacji i niezbędnych elementach awansu zawodowego. W naszej firmie problem ten został rozwiązany w następujący sposób:

• wszystkie niezbędne informacje na temat programu szkolenia rezerwy kadrowej umieściliśmy w specjalnej zakładce na stronie internetowej, każdy może się z nim zapoznać;
• Wyprodukowaliśmy plakaty zawierające informacje o możliwościach kariery w naszej firmie i umieściliśmy je w każdym sklepie;
• wydawane broszury dla nowych pracowników, które zawierają informacje o perspektywach pracy w organizacji; jest ono również uwzględniane w programach wprowadzających.

Członkowie grupy rezerwowej mają dostęp do informacji o pojawiających się wolnych stanowiskach pracy oraz mogą brać udział w konkursach na ich obsadzenie.

Zasada 2. Pozwól pracownikom wykazywać inicjatywę

Każdy pracownik może zostać członkiem rezerwy kadrowej naszej organizacji. W tym celu należy wypełnić formularz znajdujący się na stronie internetowej. Zgłoszenia są sprawdzane w miarę ich otrzymywania, a wyniki przekazywane są wnioskodawcy przez kierownika ds. szkoleń w dziale szkoleń.

Zasada 3. Opracuj system oceny pracowników

Zasadniczo pracownicy przyjmowani są do rezerwy kadrowej na podstawie wyników ich oceny, która przeprowadzana jest raz na sześć miesięcy. W formularzu zgłoszeniowym kandydat musi wskazać, w jakich kierunkach chciałby się rozwijać. Jeśli wyniki oceny nas usatysfakcjonują, zapraszamy osobę na rozmowę kwalifikacyjną, aby dowiedzieć się, co motywuje ją do odbycia szkoleń i rozwoju kariery.

Zasada 4. Prowadzić lekcje indywidualne z pracownikami rezerwy kadrowej

Dla każdego członka grupy rezerwowej opracowujemy indywidualne plany rozwoju, które obejmują udział w szkoleniach prowadzonych w centrum szkoleniowe, zajęcia z mentorem. Ponadto zapewniamy materiały, które pracownik musi przestudiować samodzielnie.

Indywidualny plan rozwoju zawiera listę umiejętności, wiedzy i zdolności niezbędnych do zajmowania pożądanego stanowiska. Odnotowuje także poziom rozwoju kompetencji przed rozpoczęciem szkolenia i po nim (zwykle po sześciu miesiącach przygotowań).

Odpowiedzialność za wyszkolenie rezerwisty zrzucamy na jego bezpośredniego przełożonego. Do jego obowiązków należy monitorowanie realizacji indywidualnego planu, monitorowanie realizacji zadań oraz uczestnictwo we wszystkich szkoleniach i seminariach. Po zakończeniu programu rozwojowego oceniamy poziom wyszkolenia pracownika i na podstawie wyników tej oceny rekomendujemy dalsze szkolenia lub podejmujemy decyzję o objęciu przez niego stanowiska kierowniczego.

Zdarzały się przypadki, gdy pracownik już w trakcie przygotowań uświadamiał sobie, że nie jest w stanie zrealizować planu indywidualnego. Ostatecznie opuścił drużynę rezerw.

Zasada 5. Przechowuj informacje o członkach puli talentów

Wypełniamy tabelę efektywności rezerwy personelu. Zawiera następujące informacje:

• Pełne imię i nazwisko każdy kandydat;
• poziom wykształcenia;
• data zatrudnienia w organizacji;
• informacja o odbytych szkoleniach itp.

Dodatkowo zauważamy, do której puli zalicza się kandydat: długoterminowej czy krótkoterminowej.

Krótkoterminowe obejmują rezerwistów, którzy są doskonałymi profesjonalistami i są w stanie zająć stanowisko kierownicze bez przechodzenia specjalnego szkolenia lub edukacji.

Ci, którzy mają potencjał, który należy uwolnić, trafiają do rezerwy długoterminowej. Kandydaci tacy muszą przejść szkolenie.

W miarę rozwoju puli talentów wprowadzamy zmiany w tabeli, aby informacje były zawsze aktualne i można było z nich skorzystać w przypadku konieczności powołania jednego z rezerwistów na wolne stanowisko kierownicze.

Zasada 6. Nie pozwól menedżerom sabotować Twojego programu puli talentów

Obecnie nie wszystkie wolne stanowiska w naszej firmie są obsadzone przez rezerwistów. Niemniej jednak do tego dążymy. Przykładowo szefowie wszystkich wydziałów nie mają prawa powoływać na żadne stanowisko osoby niebędącej członkiem grupy rezerwowej. Jeżeli chcą awansować na stanowisko kierownika pracownika nienależącego do rezerwy, decyzję podejmuje dział szkoleń po jego ocenie.

Praca z rezerwą personelu bez błędów

Planując utworzenie rezerwy kadrowej, należy wziąć pod uwagę cele, jakie stawia sobie przedsiębiorstwo. Może się zdarzyć, że za kilka lat stanowisko, na które przygotowujesz pracowników, znacząco się zmieni. Dlatego zaleca się sporządzanie prognoz, dla których informacje można uzyskać z danych z badań analitycznych dotyczących branży, a także od konkurentów, którzy przeszli ten etap rozwoju biznesu.

Tworzenie puli talentów wiąże się z innymi zagrożeniami. Jeżeli kandydat pozostaje na liście rezerwowej przez dłuższy czas i nie zostanie powołany ze względu na nadmierną liczbę kandydatów lub podano błędną prognozę rozwoju organizacji, może stracić zainteresowanie dalszym szkoleniem i rozwojem. Ponadto kandydat może „przerosnąć” proponowane stanowisko. W takich sytuacjach może się zdarzyć, że pracownik przeniesie się do pracy w innej organizacji, jeśli będzie w niej widział większe perspektywy rozwoju zawodowego.

Informacje o ekspertach

Wasilina Sokołowa, Zastępca Dyrektora ds. Personalnych w firmie VseInstrumenty.ru, Kovrov (obwód włodzimierski). Przedmiotem działalności VseInstrumenty.ru LLC jest sprzedaż narzędzi, sprzętu ogrodniczego, klimatycznego i energetycznego, sprzętu budowlanego, obrabiarek itp. Zatrudnienie wynosi 1200 osób. Roczny obrót – 7 miliardów rubli. (za 2015 rok). Ilość sklepy detaliczne – 173.

Alla Bednenko, dyrektor ds. rozwoju kadr i organizacji w firmie Econika w Moskwie. Przedmiotem działalności Econika LLC jest handel detaliczny obuwiem i akcesoriami. Część grupy firm Novard. Liczba personelu – 1300 osób. Liczba czasopism (trumien) wynosi ponad 160.