Wstęp

Rozdział 1. Część teoretyczna

1 Pojęcie konfliktu. Rodzaje i funkcje konfliktu

2 Przyczyny konfliktów w świecie pracy

Rozdział 2. Część analityczna

1 Analiza rozwiązywania konfliktów

2 Zapobieganie konfliktom

3 Metody rozwiązywania konfliktów pracowniczych we współczesnych warunkach i charakterystyczne cechy konfliktów w przedsiębiorstwach

Wniosek

Wykaz wykorzystanej literatury i źródeł

Wstęp

„Konflikt to otwarte starcie pomiędzy członkami zespołu, które charakteryzuje się konfrontacją opartą na przeciwstawnych motywach (potrzebach, interesach, celach, ideałach, przekonaniach) lub osądach (opiniach, poglądach, ocenach itp.).”

W organizacji konflikt zawsze można rozwiązać w taki czy inny sposób w skończonym czasie, ale warunki walki w zewnętrznym środowisku organizacji nieuchronnie wpłyną na pojawienie się konfliktów w organizacji. Najprostszą wersją takiego konfliktu jest brak zasobów w otoczeniu zewnętrznym, co zmusza organizację do działania w warunkach niedoborów zasobów, a w środowisku wewnętrznym także będzie trzeba o nie walczyć.

Istnieje inna definicja konfliktu jako „brak porozumienia między dwiema lub większą liczbą stron, którymi mogą być jednostki lub grupy. Każda strona robi wszystko, aby jej punkt widzenia lub cel został zaakceptowany i uniemożliwia drugiej stronie zrobienie tego samego.

Współczesny pogląd jest taki, że nawet w dobrze zarządzanych organizacjach pewien konflikt jest nie tylko możliwy, ale może nawet być pożądany.

W wielu sytuacjach konflikt pomaga ujawnić różnorodność punktów widzenia, dostarcza dodatkowych informacji i pomaga wyrazić dużą liczbę alternatyw lub problemów. Dzięki temu grupowy proces decyzyjny staje się bardziej efektywny, dając ludziom możliwość wyrażenia swoich myśli i tym samym zaspokojenia osobistych potrzeb w zakresie poczucia własnej wartości, co może również prowadzić do skuteczniejszej realizacji planów.

Analiza badanych źródeł i literatury. Wybrany temat jest dość istotny we współczesnym społeczeństwie. Jego opracowaniem podjęło się wielu autorów zarówno za granicą, jak i w Rosji. Najsłynniejsze dzieła autorów krajowych: I.E. Vorozheikin, A.Ya. Kibanov, D.K. Zacharow, A. Komarow, E. Komarow, V.P. Ratnikowa i innych.

Celem jest przedstawienie rekomendacji, jak je rozwiązać, w oparciu o badania dotyczące konfliktów w zarządzaniu w rosyjskich przedsiębiorstwach.

rozważyć naturę, istotę i strukturę konfliktów;

pokazać metody rozwiązywania konfliktów, metody diagnozowania i zapobiegania;

badać konflikty w rosyjskich przedsiębiorstwach, pokazywać ogólne zasady, reguły, zalecenia stosowane w zarządzaniu konfliktami.

Przedmiotem badania są konflikty pojawiające się w świecie pracy i metody ich rozwiązywania.

Tematem opracowania są konflikty w obszarze zarządzania we współczesnych warunkach.

Podstawy teoretyczne i metodologiczne w praca na kursie Zastosowano podejście strukturalne, systemowe i analityczne.

Rozdział 1. Część teoretyczna

.1 Pojęcie konfliktu. Rodzaje i funkcje konfliktu

Konflikt to otwarte starcie pomiędzy członkami zespołu, które charakteryzuje się konfrontacją opartą na przeciwstawnych motywach (potrzebach, zainteresowaniach, celach, ideałach, przekonaniach) lub osądach (opiniach, poglądach, ocenach itp.).

Powiązania społeczne nieodłącznie związane ze społeczeństwem jako złożonym systemem i formacją holistyczną są stabilne i odtwarzane w procesie historycznym, przechodząc z jednego pokolenia ludzi na drugie. Są prawdziwe, ponieważ są z nimi przeprowadzane wspólne działania w określonym czasie i dla osiągnięcia określonych celów. Te powiązania i relacje powstają nie na czyjąś zachciankę, ale obiektywnie, pod wpływem warunków, w jakich człowiek istnieje, działa i tworzy.

Co więcej, społeczeństwo nie jest prostym zbiorem jednostek i ich relacji. Reprezentując system integralny z charakterystycznym dla niego stanem jakościowym, jest on pierwotny w stosunku do jednostki. Każda jednostka rodząc się, odnajduje sformalizowaną strukturę wcześniej ustalonych powiązań i w miarę socjalizacji angażuje się w nią, przyswaja wiedzę i wartości, które stały się wówczas dostępne człowiekowi, oraz ustalone normy zachowania.

To słuszne założenie Konflikt interpersonalny- jeden ze sposobów interakcji między ludźmi. Celem konfliktu było i jest przezwyciężenie nadmiernie zaostrzonych sprzeczności, znalezienie optymalnego wyjścia z powstałej konfrontacji, utrzymanie interakcji podmiotów więzi społecznych w warunkach poważnej rozbieżności ich interesów, ocen i celów .

Konflikt należy postrzegać jako coś całkowicie normalnego zjawisko społeczne, proces i sposób interakcji między ludźmi. Podobnie jak osoba, społeczeństwo ze swej natury nie może być absolutnie doskonałe, idealne, wolne od konfliktów. Dysharmonia, sprzeczności, konflikty są stałymi i nieuniknionymi składnikami rozwoju społecznego.

Konflikt jest zjawiskiem świadomym, zamierzonym działaniem. Konflikt jawi się jako świadomość na poziomie jednostki, grupy społecznej czy szerszej społeczności niespójności procesu interakcji i relacji, różnic, a nawet niezgodności interesów, wartościowań i celów, jako sensowna konfrontacja.

Następna cecha: pod socjalnym konfliktrozumieć każdy rodzaj walki między jednostkami, której celem jest osiągnięcie środków produkcji, pozycji ekonomicznej, władzy lub innych wartości cieszących się uznaniem społecznym, a także zniewolenie, neutralizacja lub eliminacja rzeczywistego wroga

Bezkonfliktowy– to iluzja, utopia i na pewno niedobra. Konflikty, jak wszelkie sprzeczności społeczne, są formą realnych powiązań społecznych, które precyzyjnie wyrażają wzajemne oddziaływanie jednostek, relacje grup społecznych i wspólnot z rozbieżnością i niedopasowaniem ich potrzeb, motywów i ról.

To bardzo znamienne konflikt- jest to zjawisko społeczne, sposób interakcji między ludźmi, gdy zderzają się ich niezgodne poglądy, stanowiska i interesy, konfrontacja dwóch lub więcej stron, które są ze sobą powiązane, ale dążą do własnych celów.

I jeszcze jedna ważna cecha, która wyraża się w tym, że konflikt jest zjawiskiem przewidywalnym i podlegającym regulacji. Można to wytłumaczyć samą naturą starć konfliktowych, formami interakcji pomiędzy zaangażowanymi stronami oraz ich zainteresowaniem wynikiem i konsekwencjami konfrontacji.

Po pierwsze, interakcja konfliktowa wyróżnia się tym, że opozycja w niej między przedstawicielami rozbieżnych interesów i celów jednocześnie służy im jako ogniwo łączące.

Po drugie, każdy uczestnik konfrontacji konfliktowej musi w taki czy inny sposób uzasadnić swoje stanowisko, uzasadnić swoje twierdzenia i podjąć wysiłki w celu realizacji wysuwanych przez siebie żądań.

Jeśli podsumujemy powyższe na temat konfliktu i wyjdziemy od jego powszechnego rozumienia jako zderzenia stron, opinii i sił, to dla nauki o zarządzaniu i stosowanego znaczenia konfliktologii najbliższa i najbardziej akceptowalna będzie prawdopodobnie następująca definicja: konflikt - jest to normalny przejaw powiązań społecznych i relacji między ludźmi, sposób interakcji w przypadku zderzenia niezgodnych poglądów, stanowisk i interesów.

Rodzaje konfliktów

Podejścia do klasyfikacji mogą być bardzo różne. Socjologowie zwracają zatem uwagę przede wszystkim na makro lub mikro poziom konfliktów, na ich główne typy, takie jak społeczno-ekonomiczne, narodowo-etniczne i polityczne. Prawnicy rozróżniają konflikty wewnątrz- i pozasystemowe, sfery ich przejawów, w tym rodzinne, kulturalne i społeczno-pracowe, a także szeroką gamę konfliktów gospodarczych, finansowych i majątkowych powstających w warunkach gospodarka rynkowa.

Konflikty w kolektywach pracowniczych klasyfikuje się według różnych kryteriów:

)ze względu na charakter wystąpienia- biznesowy i emocjonalny. Konflikty biznesowe mają podłoże produkcyjne i powstają w związku z poszukiwaniem sposobów rozwiązywania złożonych problemów, podejściem do istniejących braków, wyborem stylu menedżera itp. Są nieuniknione. Konflikty emocjonalne mają charakter czysto osobisty. Źródłem tych konfliktów są albo osobiste cechy przeciwników, albo ich psychologiczna niezgodność;

)według kierunku interakcji- pionowy i poziomy, czyli pomiędzy przeciwnikami o różnej randze i tej samej randze;

)na temat wpływu na rozwój siły roboczej- destrukcyjne i konstruktywne. Konstruktywne są przydatne i znajdują wyraz w sporach i dyskusjach; destrukcyjne utrudniają rozwój siły roboczej;

)według liczby uczestników- intrapersonalne, interpersonalne, międzygrupowe, pomiędzy jednostkami a grupą.

· Konflikt intrapersonalny.Ten typ konfliktu nie w pełni odpowiada definicji. Tutaj uczestnikami konfliktu nie są ludzie, ale różne czynniki psychologiczne wewnętrzny świat osobowości, które często są niezgodne: potrzeby, motywy, wartości, uczucia.

Wewnętrzne konflikty osobowości związane z pracą w organizacji mogą przybierać różne formy. Jedną z najczęstszych form jest to jest konflikt ról, gdy różne role danej osoby stawiają przed nią sprzeczne wymagania. Przykładowo, będąc dobrym człowiekiem rodzinnym (rola ojca, matki, męża, żony itp.), człowiek powinien spędzać wieczory w domu, a pozycja menedżera może go zobowiązywać do zostawania do późna w pracy. Lub: kierownik warsztatu zlecił brygadziście wykonanie określonej liczby części, a jednocześnie kierownik techniczny zlecił przegląd techniczny sprzętu. Przyczyną pierwszego konfliktu jest niedopasowanie potrzeb osobistych do wymagań produkcyjnych, a drugiego naruszenie zasady jedności dowodzenia. Konflikty wewnętrzne mogą powstać w produkcji na skutek przeciążenia pracą lub odwrotnie, braku pracy, gdy konieczna jest obecność na stanowisku pracy.

· Konflikt interpersonalny.Jest to najczęstszy rodzaj konfliktu. W organizacjach objawia się to na różne sposoby. Wielu menedżerów uważa, że ​​jedyną przyczyną jest odmienność charakterów. Rzeczywiście, są ludzie, którym ze względu na różnice w charakterach, poglądach i zachowaniu bardzo trudno jest im się dogadać. Jednak głębsza analiza pokazuje, że takie konflikty z reguły mają podłoże obiektywne. Najczęściej jest to walka o ograniczone zasoby: zasoby materialne, przestrzeń produkcyjną, czas na wykorzystanie sprzętu, praca itd. Każdy wierzy, że to on potrzebuje środków, a nie ktoś inny. Konflikty między menedżerem a podwładnym powstają np. wtedy, gdy podwładny jest przekonany, że kierownik stawia mu wygórowane wymagania, a kierownik uważa, że ​​podwładny nie chce wykorzystywać swojego pełnego potencjału.

· Konflikt pomiędzy jednostką a grupą.Grupy nieformalne ustalają własne standardy zachowania i komunikacji. Każdy członek takiej grupy ma obowiązek ich przestrzegać. Odchylenie od przyjęte standardy grupa postrzega to jako zjawisko negatywne, powstaje konflikt pomiędzy jednostką a grupą. Innym częstym konfliktem tego typu jest konflikt pomiędzy grupą a liderem. Do takich konfliktów dochodzi najpoważniej w przypadku autorytarnego stylu przywództwa.

· Konflikt międzygrupowy.Organizacja składa się z wielu grup formalnych i nieformalnych, pomiędzy którymi mogą powstawać konflikty. Na przykład między kierownictwem a wykonawcami, między pracownikami różnych działów, między nieformalnymi grupami w obrębie działów, między administracją a związkiem zawodowym.

Niestety częstym przykładem konfliktu międzygrupowego jest nieporozumienie pomiędzy wyższym i niższym szczeblem kierownictwa, czyli pomiędzy personelem liniowym a personelem.

Funkcje konfliktu

Można wyróżnić szereg funkcji, które w szczególności mają największe znaczenie w zarządzaniu organizacją i zachowaniami personelu.

Jedną z głównych funkcji konfliktu jest ta, dzięki której osiąga się efekt integrujący, wpływa na trwałość i stabilność systemu społecznego, tworzenie i konsolidację grup, relacje między interesami indywidualnymi i zbiorowymi oraz ponowne dostosowanie mechanizm zarządzania.

Konflikt wewnątrzgrupowy zwykle kończy się pozytywnie, pozwalając na wyodrębnienie się przydatne lekcje od błędów i pomyłek członków grupy, ustabilizować ich relacje, zacieśnić współpracę, zorientować wszystkich na przestrzeganie wspólnych standardów postępowania, podnieść poprzeczkę społecznego optymizmu i etyki biznesowej, co ostatecznie zapewnia spójność i zwiększoną produktywność współpraca.

Najważniejszą funkcją konfliktu jest aktywizacja powiązań społecznych, nadająca interakcjom ludzi i ich relacjom większą dynamikę i mobilność. Wpływa to na tempo rozwoju społeczno-gospodarczego zarówno w społeczeństwie, jak i w obrębie pojedynczej organizacji, determinuje taki czy inny stopień ducha przedsiębiorczości.

Dla każdej grupy ważna jest spójność, czyli stopień przyciągania do siebie nawzajem i do grupy jako całości. Podstawową podstawę takiego przyciągania stanowi, po pierwsze, atrakcyjność celów stowarzyszenia, po drugie, podobieństwo poglądów i orientacji wartościowych jego członków, skuteczność i łatwość tworzenia więzi grupowych.

Należy jednak pamiętać, że osiągnięta spójność, zasady jednoczące w zespole niosą ze sobą ryzyko zastąpienia egoizmu indywidualnego egoizmem grupowym, który wyraża się w antypatii, wrogości, wrogości, a nawet nienawiści do innych grup (kolektywów).

Częściej niż inni podmiotami konfrontacji w stosunkach międzygrupowych są pracownicy różnych służb kontrolnych, którzy realizują w szczególności kontrolę techniczną, w tym kontrolę jakości wyrobów, nadzór sanitarny i środowiskowy, kontrolę bezpieczeństwa i higieny pracy, audyt i inne formy kontroli. rewizje finansowe i gospodarcze.

Do istotnych funkcji konfliktu należy sygnalizacja wybuchów napięcie społeczne. Spotkanie konfliktowe nie tylko ujawnia nierozwiązane problemy i poważne niepowodzenia w prowadzeniu biznesu, ale także daje szansę na otwarte wyrażanie potrzeb, zainteresowań i aspiracji ludzi, ich niezadowolenia lub protestu. W warunkach konfliktowych ludzie są bardziej świadomi zarówno własnych, jak i obcych im interesów, obiektywnych tendencji i sprzeczności rozwoju społecznego, konieczności pokonywania przeszkód w postępie i osiąganiu maksymalnych korzyści.

Oryginalne, nowo sformułowane idee, odrzucenie zakorzenionych przyzwyczajeń i przestarzałych tradycji bardzo często spotykają się z odrzuceniem, oporem i negatywną reakcją.

Zazwyczaj konflikt pobudza inicjatywę, aktywność twórczą, mobilizację sił twórczych, poszukiwanie niestandardowych podejść do rozwiązywania złożonych problemów, optymalny wybór spośród alternatywnych opcji - wybór, który ostatecznie prowadzi do zwiększenia efektywności wspólnej pracy.

Jednocześnie konflikt może także nasilić przejawy złej woli w relacjach pomiędzy stronami biorącymi udział w konfrontacji, powodując niezadowolenie z efektów interakcji, depresję ducha, „wycofanie się” i obniżoną efektywność w pracy.

Ważną funkcją konfliktu jest zapobieganie (zapobieganie) destrukcyjnym konfrontacjom. Osiągając odprężenie pomiędzy stronami konfliktu, rozwiązując pojawiające się i zaostrzające spory, można uniknąć starć ze znaczącymi straty materialne i straty moralne, długotrwała niezgoda w zespole, wytrącająca całą organizację z normalnego rytmu.

Głównym zadaniem jest nadanie konfliktowi możliwie jak najbardziej funkcjonalnego pozytywnego charakteru, aby zminimalizować nieuniknione szkody wynikające z jego negatywnych konsekwencji.

1.2 Przyczyny konfliktów w świecie pracy

Do typowych przyczyn konfliktów pracowniczych należą:

1) Alokacja zasobów. Nawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo może decydować o sposobie alokacji materiałów, ludzi i finansów, aby najskuteczniej osiągnąć cele organizacji. Nie ma znaczenia, czego dokładnie dotyczy ta decyzja – ludzie zawsze chcą dostać więcej, a nie mniej. Zatem potrzeba dzielenia się zasobami niemal nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.

2) Współzależność zadań. Potencjał konfliktu istnieje zawsze, gdy jedna osoba lub grupa jest zależna od innej osoby lub grupy przy wykonywaniu zadań. Niektóre typy struktur organizacyjnych zwiększają potencjał konfliktu. Możliwość ta zwiększa się np. w przypadku matrycowej struktury organizacji, w której celowo naruszana jest zasada jedności dowodzenia.

3) Różnice w celach. Potencjał konfliktu wzrasta w miarę, jak organizacje stają się bardziej wyspecjalizowane i podzielone na działy. Dzieje się tak dlatego, że działy mogą formułować własne cele i zwracać większą uwagę na ich osiągnięcie niż na realizację celów organizacji. Na przykład dział sprzedaży może nalegać na produkcję jak największej liczby różnych produktów i ich odmian, ponieważ poprawia to konkurencyjność i zwiększa sprzedaż.

4) Słaba komunikacja. Słaba komunikacja może być zarówno przyczyną, jak i konsekwencją konfliktu. Może działać jako katalizator konfliktu, uniemożliwiając jednostkom lub grupom zrozumienie sytuacji lub punktów widzenia innych. Na przykład, jeśli kierownictwo nie przekaże pracownikom, że nowy system wynagrodzeń uzależniony od wyników nie ma na celu wypychania pracowników z pracy, ale zwiększanie zysków firmy i pozycji firmy na tle konkurencji, podwładni mogą zareagować spowolnieniem tempa pracy. Inne częste problemy komunikacyjne, które powodują konflikt, to niejednoznaczne kryteria jakości, niemożność dokładnego zdefiniowania odpowiedzialność zawodowa i funkcji wszystkich pracowników i działów, a także przedstawienie wzajemnie wykluczających się wymagań pracy. Problemy te mogą powstać lub ulec zaostrzeniu w przypadku niepowodzenia menedżerów w opracowaniu i przekazaniu podwładnym dokładnych opisów stanowisk pracy.

)Nieznajomość lub lekceważenie przez pracodawcę obowiązujących norm prawo pracy.

6)Zmniejszone gwarancje pracownicze i socjalne dla pracowników.

7)Bierność administracji w poprawie warunków pracy.

Rozdział 2. Część analityczna

.1 Analiza rozwiązywania konfliktów

Rozwiązywanie konfliktów pracowniczych nieodłącznie wiąże się ze zmianą sytuacja konfliktowa.

Pierwszy. Dość często stosują tzw. mechaniczną metodę rozwiązywania konfliktów. Jej istota sprowadza się do tego, że przedmiot konfliktu można wycofać z obiegu lub zastąpić innym przedmiotem. Przykładem może być sytuacja, w której jeden system płac powodujący konflikty pracownicze zostaje zastąpiony innym; w oparciu o czas pracy na akord. Albo wszyscy przeciwnicy, albo jedna ze stron mogą zostać wyeliminowani lub ich ranga ulegnie zmianie. Dość często obserwujemy, że pracownicy są niezadowoleni z systemu wynagrodzeń lub ich wielkości wynagrodzenie Administracja pod jakimś pretekstem próbuje mnie zwolnić lub przenieść do innego obszaru pracy.

Należy zauważyć, że mechaniczna metoda rozwiązania konfliktu, polegająca na usunięciu jednego z przeciwników, nie zawsze jest uzasadniona. W nawiązaniu do naszego przykładu często zdarza się, że nowi pracownicy zatrudnieni w zastępstwie zwolnionych pracowników, znajdując się w podobnych warunkach, również zaczynają wyrażać niezadowolenie z systemu wynagradzania. W związku z tym ważne stają się inne schematy rozwiązywania sporów pracowniczych.

Drugi.Zmiany w stosunku przeciwników do przedmiotu ze względu na zmiany w charakterystyce przeciwników i przedmiotu; zmienią się właściwości obiektu, zmieni się dostępność tego obiektu dla przeciwników lub na manipulację tym obiektem zostaną nałożone jakiekolwiek warunki. Przykładowo w trakcie negocjacji z administracją Robotnicy przekonali się o słuszności swoich wynagrodzeń i zmienili swoje roszczenia oraz swoje podejście do przedmiotu konfliktu. (Zmiana cech przeciwników.) Proces pojednania przeciwników odbył się bez zmiany przedmiotu – podwyższenia płac czy zmiany systemu płatności.

Oczywiście zdarzają się też przypadki, gdy starają się albo ignorować konflikt, albo go tłumić poprzez zakaz omawiania jego przyczyn, groźbę sankcji itp. Takie sytuacje w rzeczywistości prowadzą do utraty kontroli nad procesami konfliktowymi. Badania wielokrotnie wykazały, że sam fakt omówienia problemu pomiędzy stronami już prowadzi do złagodzenia napięć społecznych. Dlatego słusznie uważa się, że najskuteczniejszą metodą zapobiegania i rozwiązywania konfliktów pracowniczych na wczesnych etapach ich występowania są negocjacje.

Negocjacje biznesowe jako sposób zapobiegania i rozwiązywania konfliktów. Należy zauważyć, że negocjacje to nie tylko zestaw metod rozwiązywania konfliktów w ogóle, a konfliktów pracowniczych w szczególności. Negocjacje należy postrzegać jako zjawisko złożone: negocjacjaJest to proces komunikacji mający na celu wspólne rozwiązanie problemu i zaspokojenie potrzeb podmiotów oraz wzajemnych interesów stron. W procesie negocjacji poznaje się i uzgadnia interesy podmiotów, kształtuje się nastrój emocjonalny oraz określa i rozwija metody realizacji tych interesów.

Znaczenie zrozumienia stosowania negocjacji jako środka zapobiegania sprzecznościom i konfliktom oraz ich rozwiązywania polega na tym, że takie podejście pomaga utrzymać stan pokojowych interakcji pomiędzy walczącymi stronami. Wskazuje to na konieczność znalezienia sposobów rozwiązania problemu, zanim zdecydowane działania podjęte przez jedną ze stron (lub wszystkie strony zaangażowane w stan konfrontacji) dla osiągnięcia swoich celów uniemożliwią pokojową współpracę.

2.2 Zapobieganie konfliktom

Istnieje szereg przeszkód, które ograniczają możliwość zapobiegania konfliktom i kierowania ich rozwojem w konstruktywnym kierunku.

Przeszkoda ta ma charakter psychologiczny i wiąże się z tak ogólną jakością psychologii człowieka, którą charakteryzuje nieodparte ludzkie pragnienie wolności i niezależności.

Istnienie pewnych ogólnie przyjętych norm moralnych regulujących relacje międzyludzkie.

Przeszkoda ta ma charakter prawny i wynika z faktu, że w krajach o rozwiniętych tradycjach demokratycznych pewne uniwersalne normy moralne nabyły postać norm prawnych chroniących podstawowe prawa i wolności jednostki.

Dlatego skuteczne działania zapobiegające konfliktom można prowadzić jedynie w granicach wyznaczonych przez wymogi psychologiczne, moralne i prawne dotyczące regulacji relacji międzyludzkich.

„Zapobieganie konfliktom to w swej istocie oddziaływanie na te zjawiska społeczno-psychologiczne, które mogą stać się elementami struktury przyszłego konfliktu, na jego uczestników i wykorzystywane przez nich zasoby. Ponieważ każdy konflikt wiąże się z naruszeniem określonych potrzeb i interesów ludzi, zarówno materialnych, jak i duchowych, jego zapobieganie należy rozpocząć od jego odległych, głębokich przesłanek, od identyfikacji tych przyczyn, które potencjalnie zawierają możliwość konfliktu.

Jak zauważono, wszystkie różnorodne przyczyny konfliktów można przedstawić na dwóch poziomach:

) obiektywny lub społeczny;

) subiektywne lub psychologiczne.

Powody obiektywne lub społeczne- są to sprzeczności ekonomiczne, polityczne i duchowe życia społecznego. Metody zapobiegania przyczynom konfliktów na tym poziomie sprowadzają się do:

prowadzenie polityki gospodarczej i kulturalnej opartej na zasadach równości i sprawiedliwości społecznej;

wzmacnianie zasad prawa i porządku we wszystkich sferach społeczeństwa;

podniesienie poziomu kulturalnego społeczeństwa.

Realizacja tych programów społecznych jest najpewniejszą metodą eliminacji destrukcyjnych konfliktów i wielu innych negatywnych zjawisk z życia społecznego.

Najważniejszą rolę wśród tych programów odgrywa oddziaływanie, przede wszystkim za pośrednictwem mediów, na świat duchowy ludzi, eliminowanie „subkultury” przemocy i agresji ze świadomości masowej, zmiana orientacji wartościowej na szacunek dla jednostki praw, dobrej woli w relacjach, wzmacniania wzajemnego zaufania, przezwyciężania nietolerancji i przemocy.

Wiedza i uwzględnienie w działaniach praktycznych wspólne powody różne konflikty pomagają, w oparciu o metodę dedukcyjną, przechodząc od ogółu do szczegółu, zrozumieć źródła nie tylko konflikty interpersonalne, ale także w konfliktach w małych grupach, a także w konfrontacjach na dużą skalę, które czasami obejmują całe społeczeństwo.

Metodą dedukcyjną, tj. Opierając się na ogólnych wyobrażeniach na temat przyczyn konfliktów, można przewidzieć możliwość pojawienia się szerokiej gamy konfliktów społecznych i zapobiec im w odpowiednim czasie.

Konfliktologia wśród przyczyn konfliktów, oprócz społecznych, wyróżnia także przyczyny innego rodzaju - psychologiczne.

Rozwinięta psychika jest integralną cechą człowieka, która przejawia się we wszystkich formach jego aktywności, a także jest subiektywnym odzwierciedleniem obiektywnej rzeczywistości. Ale ta funkcja ludzka psychika wysoki poziom rozwoju warunkuje także jego względną niezależność, niezależność od środowiska przyrodniczego i społecznego, z którym jest związany.

Są to konflikty wywołane poczuciem zdradzonego zaufania, wzajemną wrogością, zranioną dumą, wątpliwościami co do słuszności obranej drogi życiowej i innymi czysto przyczyny psychologiczne.

Zapobiec lub osłabić konflikt na poziomie psychologicznym można jedynie poprzez neutralizację agresywnych uczuć i dążeń ludzi, co jest bardzo, bardzo istotne. wymagające zadanie.

Jednakże pracując nad zapobieganiem jakiemukolwiek konfliktowi, nie można polegać na stosowaniu jakichkolwiek szybko działających, cudownych lekarstw. To nie jest jednorazowa praca, ale systematyczna, codzienna, codzienna praca. Najbardziej niezawodny sposób zapobiegania konfliktom zarówno na poziomie psychologicznym, jak i społecznym, jest stworzenie w rodzinie, organizacji, zespole i wreszcie w całym społeczeństwie takiej atmosfery moralnej i psychologicznej, która wyklucza samą możliwość pojawienia się agresywnych dążeń prowadzących do poważny konflikt.

Osiągnięcie tego wysoki cel jest możliwe jedynie w wyniku konsekwentnej realizacji całego zestawu przemyślanych działań wzmacniających relacje współpracy i wzajemnej pomocy między ludźmi.

Uniwersalnym sposobem zapobiegania tego typu konfliktom jest podążanie drogą wzmacniania współpracy, która jest konsekwentnie realizowana zarówno na poziomie społecznym, jak i psychologicznym.

Utrzymywanie i wzmacnianie współpracy oraz wzajemnej pomocy jest centralnym problemem wszystkich taktyk zapobiegania konfliktom. Jego rozwiązanie jest złożone i obejmuje metody o charakterze społeczno-psychologicznym, organizacyjnym, zarządczym oraz moralno-etycznym.

Do najważniejszych metod społeczno-psychologicznych mających na celu korygowanie ludzkich myśli, uczuć i nastrojów należą:

Metoda zgody polega na prowadzeniu działań mających na celu wciągnięcie potencjalnych konfliktistów (uczestników konfliktu) we wspólną sprawę, podczas realizacji której potencjalni przeciwnicy zyskują mniej lub bardziej szerokie pole wspólnych interesów, lepiej się poznają, nawiązują przyzwyczajeni do współpracy i wspólnego rozwiązywania pojawiających się problemów.

Metoda życzliwości, czyli empatii (sympatii, empatii), rozwijająca zdolność wczuwania się i współczucia z drugim człowiekiem, rozumienia jego stanów wewnętrznych, polega na wyrażaniu niezbędnej sympatii dla współpracownika, partnera i gotowości do udzielenia mu praktycznej pomocy. Metoda ta wymaga wykluczenia ze związków nieumotywowanej wrogości, agresywności i niegrzeczności.

Sposób na zachowanie dobrego imienia partnera i poszanowanie jego godności. Kiedy powstają nieporozumienia obarczone konfliktem, najważniejszą metodą zapobiegania negatywnemu rozwojowi jest uznanie godności partnera i wyrażenie należnego szacunku dla jego osobowości.

Kolejnym skutecznym narzędziem zapobiegania konfliktom jest metoda wzajemnej komplementarności.

Polega na poleganiu na zdolnościach partnera, których sami nie posiadamy.

Metoda komplementarności jest szczególnie istotna przy tworzeniu grup roboczych, które w tym przypadku często okazują się bardzo silne.

Metoda zapobiegania dyskryminacji ludzi polega na unikaniu podkreślania wyższości jednego partnera nad drugim, a tym bardziej wszelkich różnic między nimi.

W tym celu praktyka zarządzania, szczególnie w firmach japońskich, często wykorzystuje elementy wyrównujących bodźców materialnych dla wszystkich pracowników firmy.

W interesie wzrostu antykonfliktowypotencjału organizacji wskazane jest dzielenie się zasługami i nagrodami pomiędzy wszystkich, nawet jeśli w dużej mierze należą one do jednej osoby. Zasada ta jest szeroko stosowana w życiu codziennym.

I wreszcie ostatni metody psychologiczne zapobieganie konfliktom zapożyczono od specjalistów od tresury zwierząt, od trenerów, którzy, jak wiadomo, zawsze nagradzają swoich uczniów za dobrze wykonane polecenia.

Metodę tę można warunkowo nazwać metodą głaskania psychologicznego. Zakłada, że ​​nastroje i uczucia człowieka można regulować i wymagają pewnego wsparcia.

W tym celu w praktyce rozwinęło się wiele sposobów, takich jak rocznice, prezentacje, różne formy wspólnego wypoczynku członków kolektywów pracy.

Te i podobne wydarzenia łagodzą stres psychiczny, sprzyjają rozładowaniu emocji, wywołują pozytywne uczucia wzajemnej sympatii, a tym samym tworzą w organizacji atmosferę moralną i psychologiczną, która utrudnia powstawanie konfliktów.

Podsumowując to, co zostało powiedziane, należy podkreślić, że zapobieganiu konfliktom sprzyja wszystko, co zapewnia zachowanie normalnych relacji biznesowych oraz wzmacnia wzajemny szacunek i zaufanie.

2.3 Metody rozwiązywania konfliktów pracowniczych we współczesnych warunkach i charakterystyczne cechy konfliktów w przedsiębiorstwach

społeczny konflikt protestów pracowniczych

Pozwolenie - końcowy etap procesu konfliktowego. Odbywa się to albo poprzez zmianę obiektywnej sytuacji, albo kosztem psychologicznej restrukturyzacji subiektywnego obrazu sytuacji, który rozwinął się wśród walczących stron. W obu przypadkach możliwe jest dwojakie rozwiązanie konfliktu społecznego – całkowite i częściowe. Całkowite rozwiązanie oznacza zaprzestanie konfliktu na poziomie konfrontacji zewnętrznej i intrapersonalnej, kiedy „obraz wroga” zostaje przekształcony w „wizerunek partnera”, a postawa wobec walki zostaje zastąpiona orientacją na współpracę. Wraz z częściowym rozwiązaniem konfliktu zanikają jedynie otwarte zachowania konfliktowe, ale pozostaje wewnętrzna potrzeba kontynuowania antagonizmu, powstrzymywana wolą, rozsądnymi argumentami lub obawą przed sankcjami ze strony strony trzeciej.

Przykładem całkowitego rozwiązania konfliktu pracowniczego jest dystansowanie„przeciwników”, którzy pracowali w jednym zespole, poprzez przeniesienie jednego z nich do drugiego. Przy ograniczonych zasobach – jako przedmiot konfrontacji – do pełne rozwiązanie prowadzi do znalezienia dodatkowe fundusze(finansowe, organizacyjne, informacyjne), zmniejszające niezadowolenie społeczne. Częściowe usunięcie dotkliwości następuje poprzez nałożenie sankcji administracyjnych na jedną lub obie strony konfliktu. Jednak tego typu wpływ mocy nie daje pożądanego efektu.

Charakterystyczne cechy konfliktów w przedsiębiorstwach

Według badań w Rosji istnieją trzy typy „przedsiębiorstw protestacyjnych”:

Do pierwszego typu zaliczają się te, których pracownicy protestują przeciwko niewypłacaniu wynagrodzeń, zwolnieniom, pogorszeniu się sytuacji finansowej, zamknięciu przedsiębiorstwa itp. Dziś takie „przedsiębiorstwa protestacyjne” stanowią większość.

Drugi typ to przedsiębiorstwa, których pracownicy protestują przeciwko zmianie zarządu przez nowych właścicieli. Motywy są bardzo różne: możliwe działania „karne” ze strony starej administracji (jeśli będzie ona kontynuowana); publikacja planów nowych właścicieli dotyczących ograniczenia produkcji, zmiany jej przeznaczenia, redukcji miejsc pracy itp.

Trzeci typ to przedsiębiorstwa, których pracownicy podnoszą poziom swoich żądań: zniesienie autorytarnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem i demokratyzacja władzy ekonomicznej w przedsiębiorstwie, niezależnie od rodzaju własności, w tym tzw. własności pracowniczej, która w istocie w większości przypadków jest „reżyserski”. Okoliczność ta przyczynia się do postępującego upadku złudzeń co do tej formy własności, a przede wszystkim jej formy akcyjnej, której wielkość maleje w szybkim tempie. Z własnego doświadczenia wielu, jeśli nie większość, rosyjskich pracowników utwierdziło się w przekonaniu, że formalne posiadanie akcji, nawet jeśli posiadają pakiet kontrolny, nie daje im możliwości podejmowania decyzji zarządczych.

Sposoby demokratyzacji władzy gospodarczej zarysowane w żądaniach pracowników tego typu „przedsiębiorstw protestacyjnych” w Rosji:

a) podział władzy ekonomicznej. Dobrze wpisuje się to w światową praktykę podziału praw własności – prawa własności, użytkowania i rozporządzania oraz umożliwia realny udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem;

b) radykalna redystrybucja władzy ekonomicznej w przedsiębiorstwie od kapitału i jego przedstawicieli do pracy reprezentowanej przez upoważnione przez nie organy: komitet związkowy, rada kolektywu pracy, komitet roboczy itp. Tego rodzaju żądanie wysuwane jest przede wszystkim w warunkach doprowadzenia przedsiębiorstwa do sztucznej upadłości poprzez:

· po pierwsze, zaciągnięcie kredytu bankowego na niebotycznie wysokie oprocentowanie;

· po drugie, dostarczanie produktów przedsiębiorstwa „zaprzyjaźnionym” firmom pośredniczącym po cenach często niższych od kosztów;

· po trzecie, zakupy surowców i zaopatrzenia także od „zaprzyjaźnionych” firm pośredniczących po cenach zawyżonych w stosunku do cen rynkowych (część różnicy w cenach ląduje w kieszeni dyrektora generalnego).

Badania wykazały:

po pierwsze, sukcesy osiągnięte w realizacji powyższych celów:

a) usunięcie starej administracji i pojawienie się nowej, z których część uznaje prawo pracowników do udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem, jak ma to miejsce;

b) wprowadzenie przedstawicieli pracowników do organów zarządzających przedsiębiorstwa;

c) zabezpieczenie prawa pracowników do rzeczywistego udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem w drodze układu zbiorowego;

d) ustanowienie kontroli roboczej, np. kontroli wysyłki produktów i otrzymania za nią zapłaty;

e) rozwój form demokracji na poziomie miejsca pracy;

f) przejęcie władzy ekonomicznej w przedsiębiorstwie w oparciu o prawa własności.

Przeszkody stojące na drodze demokratyzacji władzy ekonomicznej w przedsiębiorstwie. Główne przeszkody zostały wyróżnione:

-Pierwsza przeszkoda. Wrogie środowisko zewnętrzne - polityczne, ideologiczne, gospodarcze. Środowisko to robi wszystko, co możliwe, aby stłumić protestacyjny ruch robotniczy w jakiejkolwiek rozwiniętej formie.

-Druga przeszkoda. Próby, ale nieudane, zmuszania pracowników do grania w cudze gry. Trzecia przeszkoda. Ogólny stopień solidarności kolektywów zawodowych „przedsiębiorstw protestacyjnych” w kraju i koordynacja ich działań jest słaby.

-Czwarta przeszkoda. Zaangażowanie hierarchii kierowniczej w autorytarne metody przywództwa.

-Piąta przeszkoda. Niskie kompetencje pracowników, a często ich liderów, w sprawach życia gospodarczego przedsiębiorstwa.

Możliwe sposoby rozwiązywania konfliktów społecznych w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem.

Wyróżnijmy również najbardziej skuteczne i obiecujące:

W oparciu o prawa pracownicze pracowników (jako uczestników procesu produkcji towarów i usług):

a) wprowadzenie zmian i uzupełnień do tradycyjnego układu zbiorowego (karty przedsiębiorstwa), mających na celu rozszerzenie zakresu praw pracowniczych w zakresie zarządzania produkcją i rozpowszechniania jej wyników, ustanowionego przez ustawodawstwo kraju;

b) ustanowienie kontroli pracowniczej;

c) utworzenie tzw. struktur wspierających demokrację przemysłową w postaci inkubatorów, usług doradczych, systemu szkoleń ekonomicznych dla pracowników i innych, które sprawdziły się w wielu krajach.

Na podstawie praw majątkowych (praw akcjonariuszy, akcjonariuszy ich przedsiębiorstwa):

a) konsolidacja poszczególnych pakietów akcji pracowników;

b) włączenie do statutu przedsiębiorstwa Regulaminu utworzenia Funduszu Korporacji Pracowników przedsiębiorstwa;

c) nabywanie akcji od pracowników-akcjonariuszy, którzy odeszli z przedsiębiorstwa na korzystnych dla nich warunkach;

d) rozwój systemów i mechanizmów zachęt motywacyjnych zachęcających akcjonariuszy zewnętrznych, a także akcjonariuszy spośród byłych pracowników przedsiębiorstwa, do konwersji posiadanych akcji z kategorii zwykłych (głosujących) na uprzywilejowane;

e) przenoszenia na zasadzie powiernictwa udziałów posiadanych przez pracowników i tym samym prawa głosu na rzecz ich upoważnionej osoby na walnym zgromadzeniu, w innych organach zarządzających przedsiębiorstwa;

f) sprzedaż akcji pracowniczych podmiotom zewnętrznym na warunkach socjalnych i inwestycyjnych: przeprowadzenie doposażenia technicznego i przebudowa produkcji, utrzymanie miejsc pracy, indeksacja wynagrodzeń zgodnie z poziomem inflacji, podnoszenie kwalifikacji pracowników, poprawa systemu ochrony pracy i zdrowie pracowników itp.

Istnieje kilka dość uniwersalnych zasad zarządzania konfliktem:

1) instytucjonalizacja konflikt, tj. ustanawianie norm i procedur rozwiązywania konfliktów. Zazwyczaj instytucjonalizacja obejmuje:

zakaz używania środków przemocy;

ograniczenie liczby uczestników i obszarów przejawów konfliktu;

akceptacja przez wszystkie strony określonych zasad rozwiązywania konfliktów - standardów organizacyjnych i (lub) etycznych, jasnych porozumień itp.;

kontrola osób trzecich (organów rządowych, arbitrów itp.);

) legitymizacja procedury rozwiązywania konfliktów, tj. uznanie przez wszystkie strony legalności i uczciwości określonej procedury rozstrzygnięcia sporu;

) strukturyzacja skonfliktowanych grup, tj. określenie uczestników konfliktu;

) redukcja konfliktu, tj. jego konsekwentne osłabienie poprzez przeniesienie go na łagodniejszy poziom konfrontacji lub konfrontacji.

Można wyróżnić dwie powiązane ze sobą linie redukcji konfliktu, zależne po pierwsze od charakteru percepcji przeciwnika; po drugie, od charakteru rywalizacji.

Styl postępowania w konflikcie pokrywa się znaczeniowo ze sposobem jego rozwiązania. W komunikacji między ludźmi styl to sposób zachowania, zespół charakterystycznych technik, które wyróżniają sposób działania, tj. w tym przypadku sposób na przezwyciężenie sytuacji konfliktowej, rozwiązanie problemu, który doprowadził do konfliktu. Dlatego droga do rozwiązania konfliktu wiedzie pięcioma drogami, jak graficznie przedstawiono w siatce Thomasa-Kilmanna, a mianowicie: unikanie, przystosowanie się, konfrontacja, współpraca, kompromis.

Ustalenie strategii rozwiązania konkretnego konfliktu wiąże się z wyborem metody działania odpowiadającej stylowi zachowań konfliktowych. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę szereg istotnych okoliczności, które w ten czy inny sposób sprowadzają się do stosowania środków motywacyjnych, w tym perswazji i przymusu.

Po pierwsze, głównym zadaniem rozwiązywania każdego konfliktu jest, jeśli to możliwe, nadanie mu funkcjonalnie pozytywnego charakteru, aby zminimalizować nieuniknione szkody wynikające z negatywnych konsekwencji konfrontacji lub ostrej konfrontacji. Wynik ten jest możliwy do osiągnięcia, jeśli strony konfliktu wykażą uczciwe i przyjazne podejście do rozwiązywania dzielących ich różnic, mając w tym wspólny interes, jeśli podejmą wspólne wysiłki w celu znalezienia pozytywnego rozwiązania w oparciu o konsensus, tj. trwałe, stabilne porozumienie wszystkich stron.

W przypadku konsensusu wcale nie jest konieczne, aby ogólne porozumienie było jednomyślnością - całkowitą zbieżnością stanowisk wszystkich uczestników procesu rozwiązywania konfliktu. Wystarczy, że nie będzie sprzeciwu żadnego z przeciwników, gdyż konsensusu nie da się pogodzić z negatywnym stanowiskiem przynajmniej jednej ze stron konfliktu.

Po drugie, możliwy jest dwojaki wynik danego konfliktu – jego całkowite lub częściowe rozwiązanie. W pierwszym przypadku dochodzi do całkowitej eliminacji przyczyn, które wywołały sytuację konfliktową, w drugim zaś dochodzi do powierzchownego osłabienia nieporozumień, które z czasem mogą powrócić.

Po całkowitym rozwiązaniu konflikt kończy się zarówno na poziomie obiektywnym, jak i subiektywnym. Sytuacja konfliktowa ulega dramatycznym zmianom, jej odbicie w świadomości przeciwników oznacza transformację, przemianę „obrazu wroga” w „obraz partnera”, a orientacja psychologiczna na walkę i sprzeciw zostaje zastąpiona orientacją w kierunku pojednania, porozumienia i partnerskiej współpracy.

Częściowe rozwiązanie nie eliminuje przyczyn konfliktu. Z reguły wyraża jedynie zewnętrzną zmianę zachowań konfliktowych przy jednoczesnym zachowaniu wewnętrznej motywacji do kontynuowania konfrontacji. Czynnikami powstrzymującymi są albo argumenty oparte na silnej woli pochodzące z umysłu, albo sankcja siły zewnętrznej wpływającej na uczestników konfliktu. Podejmowane działania mają na celu przekonanie lub zmuszenie skonfliktowanych stron do zaprzestania wrogich działań, wykluczenia czyjejkolwiek porażki i wskazania sposobów sprzyjania wzajemnemu zrozumieniu.

Po trzecie, jednostka lub grupa społeczna, korelując interesy skonfliktowanych stron i parametry ich postępowania, wybiera priorytetową metodę rozwiązania konfliktu, najbardziej dostępną i akceptowalną w danych warunkach. Należy zrozumieć, że nie każdy styl, a zatem nie każda metoda, jest odpowiednia w konkretnej sytuacji. Każda metoda jest skuteczna tylko przy rozwiązywaniu określonego rodzaju konfliktu.

Aby to potwierdzić, przejdźmy do sytuacji opisanej w książce V.P. Sheinova „Konflikty w naszym życiu i ich rozwiązywanie”. (s. 157).

Prywatna przedsiębiorczość kwitnie. Właścicielami są osoby fizyczne, dwie osoby, pracujące w tym samym przedsiębiorstwie. Otrzymują duże dywidendy od zainwestowanego kapitału. Główny księgowy oprócz pensji i premii za urlop nie ma nic. Jest dosłownie zawalony pracą. W aktach prawnych jest wiele niejasności i sprzeczności. Ale główny księgowy umiejętnie „przebija się” przez palisadę przepisów, regulacji i instrukcji, zapewniając dodatkowy zysk w postaci oszczędności podatkowych. Roszczenia od organów regulacyjnych, od Urząd podatkowy nie, jednak aby to osiągnąć trzeba systematycznie poddawać recyklingowi. Główny księgowy jest zirytowany, że nie ma nic materialnego za swój profesjonalizm, nadgodziny i tworzenie dodatkowego zysku. Co więcej, jego dochody są nieporównywalnie mniejsze od dochodów założycieli.

Założyciele uważają, że wywiązują się z warunków umowy i nie chcą niczego zmieniać. Szykuje się konflikt. Formalnie właściciele przedsiębiorstwa, którzy również mają wyższą rangę, mają rację: wysokość wynagrodzenia głównego księgowego i procedura jego premii są określone w umowie o pracę, która jest wykonywana bez naruszeń. W takim przypadku założyciele mogą całkiem rozsądnie zignorować roszczenia swojego pracownika bez uwagi, wybierając wymijającą metodę rozwiązania toczącego się konfliktu.

Ale przy takim wyborze założycieli istnieje duże ryzyko poważnych kłopotów w przyszłości, jeśli w odpowiedzi na ich bierność główny księgowy stanie się mniej zaradny w prowadzeniu dokumentacji finansowej, przestanie być kreatywny w swojej pracy, a nawet odejdzie do innego firma. Rozwój konfliktu w którymkolwiek z wymienionych wariantów grozi przedsiębiorstwu utratą części zysków. Może stracić doświadczonego specjalistę ds. księgowości. Dlatego właścicielom bardziej opłaca się pójść na ustępstwo i zwiększyć interes finansowy głównego księgowego poprzez zmianę umownych warunków płatności za jego pracę. W tym przypadku priorytetem będzie z ich strony sposób adaptacji.

Metodę konfrontacji często wybierają uczestnicy sporów zbiorowych, lokalnych i ogólnospołecznych konfliktów. Często doprowadzają swoje nieporozumienia z pracodawcami w kwestiach społecznych i pracowniczych do punktu ekstremalna forma- strajki, wykorzystywanie groźby wyrządzenia wymiernych szkód gospodarczych, a także presji psychologicznej poprzez wiece, demonstracje i strajki głodowe, wysuwanie władzom żądań politycznych itp. Współpraca jest bardzo skutecznym sposobem rozwiązywania konfliktów w organizacjach, pozwalającym, poprzez otwartą zbiorową dyskusję i wzajemne porozumienie, osiągnąć zaspokojenie interesów skonfliktowanych stron.

Spójrzmy na konkretną sytuację jako przykład. Jeśli chodzi o projekt restrukturyzacji jednego z głównych warsztatów dużego przedsiębiorstwa przemysłowego, zderzyły się zupełnie różne podejścia do rozwiązania problemu. Grupa specjalistów, wspierana przez pracowników warsztatu, zaproponowała możliwość unowocześnienia sprzętu i udoskonalenia istniejącej technologii bez zatrzymywania procesu produkcyjnego. Grupa specjalistów reprezentujących ogólne usługi zakładowe wyszła z bardziej radykalnym projektem, mającym na celu całkowitą wymianę sprzętu i przeniesienie warsztatu na nową technologię. Obie grupy zaapelowały do ​​kierownictwa przedsiębiorstwa, udowadniając zalety swojego projektu i niedopuszczalność drugiego. Narastał między nimi konflikt.

Dyrektor generalny podjęto decyzję o zorganizowaniu spotkania obejmującego cały zakład w celu wstępnego przeglądu proponowanych projektów przebudowy warsztatu. Zwrócił się także do naukowców z Przemysłowego Instytutu Badawczego z prośbą o wydanie ekspertyzy w sprawie wspomnianych projektów.

Kompleksowe omówienie zaproponowanych do rozpatrzenia projektów przebudowy warsztatów oraz miarodajna ocena specjalistów instytutu badawczego pozwoliły zidentyfikować mocne i słabe strony projektów, aby zrozumieć istotę uzasadnień autora. W trakcie dyskusji doszło do zbieżności stanowisk zwolenników różnych projektów i ostatecznie wyłoniła się zgodna opinia co do parametrów wariantu optymalnego. Skoncentrowanie kierownictwa przedsiębiorstwa na stworzeniu sprzyjających warunków współpracy pozwoliło nie tylko pogodzić zwaśnione strony, ale także rozwiązać narastający konflikt w taki sposób, aby wspólny wysiłek wszystkich specjalistów skierował na realizację ważnego zadania produkcyjnego. i zadanie techniczne...

Kompromis jest obecnie powszechnym sposobem rozwiązywania konfliktów. W szczególności wynika to z faktu, że nasze czasy charakteryzują się zwiększoną dynamiką wydarzeń i ścisłym powiązaniem sił społecznych. Wymagana jest pewna równowaga i równowaga, niezbędne uwzględnienie zarówno tego, co prowadzi do zbliżenia do współpracy, jak i tego, co narusza partnerstwo, rodzi konkurencję, konfrontację i zaostrzenie konfliktów.

Klasyczny przykład kompromis – relacja sprzedającego i kupującego – na rynku, w tym w handlu hurtowym na małą skalę produktami spożywczymi i nieżywnościowymi. Wynik kupna-sprzedaży (głównie uzgodnienie ceny) jest pożądanym owocem kompromisu, wzajemnych ustępstw, które odpowiadają obu stronom.

Jednocześnie ciągłe odwoływanie się do kompromisów pokazuje, że nie ma uniwersalnych, jedynie odpowiednich środków, że każda metoda jako zbiór technik i reguł ma ograniczenia w zależności od sytuacji, stron konfliktu i rozwiązywanych przez nie problemów. Kompromis jest wygodny, ponieważ nie sprzeciwia się innym sposobom rozwiązywania konfliktów i nie wyklucza ich stosowania na równych zasadach lub w połączeniu ze sobą.

Po czwarte, strona konfliktu może pod pewnymi warunkami zastosować nie jedną, ale dwie, trzy lub nawet wszystkie metody rozwiązania konfliktu. Okoliczność ta służy również jako potwierdzenie faktu, że żadnego z pięciu stylów postępowania w konfliktach ani metod ich rozwiązywania nie można wyróżnić, uznać za najlepszy i odpowiednio najgorszy. Najważniejsze jest to, że musisz nabyć umiejętność użytecznego korzystania z dowolnej metody, aby świadomie dokonać takiego lub innego wyboru w oparciu o konkretną sytuację konfliktową.

Wniosek

Rozważając problematykę konfliktów w obszarze zarządzania, możemy stwierdzić, że: konflikt jest normalnym przejawem powiązań społecznych i relacji między ludźmi, sposobem interakcji w przypadku zderzenia niezgodnych poglądów, stanowisk i interesów, konfrontacją pomiędzy wzajemnie powiązanymi, ale realizującymi swoje własne cele dwóch lub więcej stron. Możliwe są także inne definicje.

W związku z tym głównym zadaniem jest nadanie konfliktowi możliwie pozytywnego charakteru i zminimalizowanie nieuniknionych szkód wynikających z jego negatywnych konsekwencji.

Sposobem na rozwiązanie konfliktu jest kompromis stron, które przyznały się do błędu: niektóre (kierownictwo wydziału budowy) – co do istoty problemu, inne (pracownicy budowy) – w wyzywającej formie protestu. W efekcie przeważył pozytywny wynik funkcjonalny.

Czas pokonfliktowych przeżyć emocjonalnych, frustracji, nieporządku relacje międzyludzkie zakłócenia w kontaktach biznesowych z reguły mogą trwać wielokrotnie dłużej niż czas trwania samego konfliktu. Z punktu widzenia stanu psychicznego walczących stron konflikt pełni jednocześnie funkcję obronną i reaktywną, naładowaną emocjonalnie reakcją.

Każdy konflikt w organizacji jest bezpośrednim skutkiem kumulacji niezadowolenia z istniejącej sytuacji, narastających sprzeczności i zaostrzenia napięcia społecznego. W Federacji Rosyjskiej ogólnymi czynnikami takiego napięcia są obecnie w szczególności: niezadowolenie z postępu i wyników reform gospodarczych; duże koszty społeczne wprowadzenia relacji rynkowych; chaos administracyjno-prawny; wzrost przestępczości i oznaki degradacji moralnej. Oprócz tego mogą służyć warunki specyficzne dla konkretnego sektora gospodarki, regionu kraju lub konkretnej organizacji.

Zapobieganiu konfliktom sprzyja wszystko, co zapewnia zachowanie normalnych relacji biznesowych oraz wzmacnia wzajemny szacunek i zaufanie.

Możliwe sposoby rozwiązywania konfliktów społecznych w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem:

· ustanowienie kontroli roboczej;

· utworzenie tzw. struktur wsparcia demokracji przemysłowej.

· konsolidacja indywidualnych udziałów pracowników;

· włączenie do statutu przedsiębiorstwa Regulaminu utworzenia Funduszu Korporacji Pracowników przedsiębiorstwa;

· wykup akcji od pracowników-akcjonariuszy, którzy odeszli z przedsiębiorstwa na korzystnych dla nich warunkach;

· przeniesienia na zasadzie powiernictwa udziałów będących w posiadaniu pracowników;

· sprzedaż akcji pracowniczych

Wykaz wykorzystanej literatury i źródeł

1.Konstytucja Federacji Rosyjskiej (rozdział 2, art. 18, 19, 22, 37) – Moskwa, 2009

2.Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej (rozdz. 2, art. 16, 38) – Moskwa, 2010-2011.

.I JA. Antsupow, A.I. Shipilov. Konfliktologia. - Moskwa, 2006 - s. 25 551.

.Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Słownik specjalisty od konfliktów - 2009 - s. 545.

.Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Konfliktologia. Podręcznik. - M., 2007. - s. 224.

.Dubrovin Yu.I. Konfliktologia i bezpieczeństwo - 2006 - s. 23 230.

.Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik - wyd. 2. - Moskwa, 2008 - s. 265.

.Kozyrev G.I. Wprowadzenie do Konfliktologii - M.: 2008 - s. 23 511.

.Konfliktologia / wyd. wiceprezes Ratnikowa. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 512 s.

10.Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Słownik psychologiczny - 2008 - s. 25 642.

11.Ostapenko Yu.M. Ekonomia pracy: Proc. podręcznik – wyd. 2. - INFRA, 2007 - 272 s.

.Reznik S.D. Zachowań organizacyjnych: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2006 - s. 321.

.Konflikty społeczne we współczesnej Rosji – M.: URSS, 2007 – s. 13-13. 346.

.Słownik W I. Dalia - 2006 - s. 2 1426.

.Yandex. Słowniki - psychologia.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - metody rozwiązywania sporów pracowniczych

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Jedną z głównych strategii zapobiegania konfliktom pracowniczym w zespołach organizacyjnych można rozważyć przede wszystkim zmniejszenie poziomu konfliktów wśród tych osób, które są skłonne do ich podżegania. Głęboka analiza i rozwiązywanie konfliktów są możliwe, ale wymaga to dojrzałości i sztuki pracy z ludźmi. Taka konstruktywność w rozwiązywaniu konfliktów (poprzez rozwiązanie problemu) pomaga stworzyć atmosferę szczerości, która jest niezbędna dla sukcesu jednostki i firmy jako całości.

Prace nad wdrożeniem tego podejścia mogą przebiegać w dwóch kierunkach:

• · korekta subiektywnych (wewnętrznych) uwarunkowań osobowości konfliktowej;
• · tworzenie warunków organizacyjnych i zarządczych, które pomagają redukować przejawy konfliktu.

Odwołanie do „arbitra”. Metoda ta jest szczególnie powszechna w psychologicznych badaniach konfliktów. Może to być bardzo skuteczne, jeśli „arbiterem” będzie osoba bardzo autorytatywna, której opinia będzie dla przeciwników decydująca w sprawie ich konfrontacji. „Arbiter” musi umieć oddzielić przedmiot konfliktu od jego podmiotu, a to nie jest łatwe. W takim przypadku zaleca się użycie poniższych techniki psychologiczne. Pierwsza z nich nazywa się „szczerą rozmową”: przeciwnicy mają możliwość wypowiedzenia się w dowolnej formie na temat samego konfliktu, jego przyczyn, zachowań strony przeciwnej, aspektów etycznych, „ukrytych źródeł” jego działania itp. Po „szczerą rozmowę”, technikę „uprzedmiotowienia” zdecydowanie należy zastosować w konflikcie.” W takim przypadku uczestnicy, którzy już podczas pierwszej rozmowy rozładowali napięcie emocjonalne, otrzymują możliwość ponownego zabrania głosu w tej sprawie, ale wyłącznie w formie biznesowej, bez emocjonalnej oceny przeciwnika – faktów, działań, wydarzeń, informacji . W ten sposób konflikt pracowniczy zostaje niejako rozłożony na części składowe i stopniowo nabywa go na nowo podstawa biznesowa, przeciwnicy zaczynają dostrzegać swoje błędy, złe działania i oceny Następna metoda nazywa się „eksplozja”. Jest to rodzaj wpływu opinia publiczna. Metodę tę warto zastosować, jeśli przeciwnicy nie zaprzestają konfliktu, wyraźnie zdając sobie sprawę z jego negatywnych konsekwencji dla organizacji, ale jednocześnie są wartościowym personelem, z którym nie warto się rozstawać. „Eksplozja” to metoda publicznego potępienia skonfliktowanych stron przez cały zespół. Metoda, jak mówią, działa, ale należy ją stosować bardzo taktownie, aby nie urazić osób znajdujących się w i tak już trudnej sytuacji, a jest to bardzo łatwe. Można go stosować jedynie biorąc pod uwagę cechy psychologiczne przeciwników i ich stany emocjonalne, stopień dojrzałości drużyny, a także pewną dozę humoru.

Wszystkie metody dzielą się na dwie grupy: negatywna, która obejmuje wszystkie rodzaje walki, których celem jest osiągnięcie zwycięstwa jednej strony nad drugą; pozytywne; przy ich stosowaniu zakłada się, że podstawa relacji między podmiotami konfliktu zostanie zachowana. Ten - różne rodzaje negocjacje i konstruktywna konkurencja. Rozróżnienie pomiędzy metodami negatywnymi i pozytywnymi jest warunkowe. Metody te często się uzupełniają. Publikacje psychologiczne opisują także inne metody rozwiązywania konfliktów. Polegają one na specjalnie zorganizowanych negocjacjach i pomocy doradczej. Przyjrzyjmy się teraz sposobom rozwiązywania konfliktów pracowniczych, w które zaangażowane są sprzeczne osoby. Dlatego też, jeśli w konfrontacji biorą udział osoby będące w konflikcie, które nie są wartościowe dla organizacji, w celu jej rozwiązania zaleca się zastosowanie metod administracyjnych. Oni są:

• · zmiany strukturalne w zespole, zwiększające stopień jego zorganizowania;
• · usuwanie przeciwników z drużyny, jeżeli ich działania zaczęły szkodzić drużynie;
• · zmiana statusu przeciwników lub włączenie ich do innych systemów, które się ze sobą nie „przecinają”.

Jeśli skonfliktowane jednostki, pomimo szkód spowodowanych swoim zachowaniem, są nadal cenne dla organizacji, wówczas należy budować z nimi odpowiednie relacje, komunikować się w specjalny sposób, aby zminimalizować przejawy ich konfliktu oraz określić sposoby oddziaływania ich. Jednym ze sposobów rozwiązywania konfliktów jest zmuszanie przeciwników do trzymania się określonych wzorców zachowań w konfrontacji konfliktowej. Technika ta to nic innego jak sposób zarządzania konfliktem. Wybór modelu zależy od sytuacji i, ponownie, cech psychologicznych przeciwników, poziomu szkód wyrządzonych przeciwnikowi i jego własnych, dostępności zasobów, statusu przeciwnika, możliwych konsekwencji, znaczenia rozwiązywany problem, czas trwania konfliktu itp. Spójrzmy na główne modele.

• 1. Model „ignorowanie” konfliktu. Model ten należy stosować, gdy konflikt nie ma tak ostrego i niebezpiecznego charakteru i stanowi odroczenie rozwiązania konfliktu na odległy okres. Przeciwnicy muszą być przekonani, że obecna sprzeczność nie zagraża im. Co więcej, z biegiem czasu napięcie emocjonalne może się zmniejszyć, co umożliwi rozwiązanie konfliktu na płaszczyźnie biznesowej.
• 2. Modelka” kompromis". Zastosowanie tego modelu daje pozytywny wynik pod następującymi warunkami: przeciwnicy mają praktycznie równe szanse i rezerwy na wzmocnienie zasobów; przeciwnicy nie są zainteresowani destrukcyjnymi konsekwencjami konfliktu. Preferowany jest styl kompromisowy, ponieważ zwykle blokuje drogę do złej woli i pozwala, choć częściowo, zaspokoić roszczenia każdej ze stron uczestniczących w konflikcie. W wielu sytuacjach pozwala na szybkie rozwiązanie konfliktu, zwłaszcza gdy jedna ze stron ma wyraźne korzyści. Dziś liczy się kompromis najczęściej stosowana strategia zakończenia konfliktów Niestety, przeciwnicy często postrzegają ten model zachowania jako taktyczny trik pozwalający zyskać na czasie i tym samym wzmocnić własne zasoby do późniejszego zastosowania strategii „przymusu”.
• 3. Modelka” koncesje„. Jest skuteczny w przypadku, gdy możliwy jest silny wpływ na przeciwników, a oni sami nie są w stanie wzmocnić swojej pozycji; dodatkowo ważne jest dla nich utrzymywanie partnerskich relacji. Łatwo zobaczyć, że taki model postępowania jest możliwy jeśli konflikt ma charakter rzeczowy, krótkotrwały i gorączkowy, w pozostałych przypadkach stosowanie tego modelu jest problematyczne. Do wad tego modelu zachowań można zaliczyć to, że ustępstwa są często jednostronne, co daje podstawę drugiej stronie konfliktu. stawiać coraz większe wymagania i tym samym komplikować relacje.
• 4. Modelka” współpraca Model taki pozwala na osiągnięcie pożądanych rezultatów pod następującymi warunkami: przeciwnicy nie odczuwają jeszcze wrogości wobec siebie; przeciwnicy nie mają doświadczenia w konfrontacji konfliktowej; są zainteresowani utrzymaniem i rozwojem partnerstw. Zastosowanie tego modelu jest niedopuszczalne w przypadku braku możliwości przyjęcia korzyści dla stron konfliktu podejmujących decyzję.
• 5. Modelka” unikanie decyzji W takim przypadku przeciwnicy rezygnują ze swoich możliwości rozwiązania konfliktu i całkowicie powierzają je osobie trzeciej. Często jednak postrzegają ten model jako taktykę „ucieczki” z sytuacji konfliktowej. Sensem takich działań jest zwykle unikać niekorzystnej dla przeciwnika dyskusji, wyrównywać szanse, a następnie posługiwać się modelami kompromisu, ustępstw lub współpracy Teorię negocjacji opracowali amerykańscy konfliktolodzy R. Fisher, W. Yuri, D. Dehn.

Negocjacje to wspólna dyskusja pomiędzy skonfliktowanymi stronami z ewentualnym udziałem mediatora kontrowersyjne kwestie w celu osiągnięcia porozumienia. Stanowią kontynuację konfliktu i jednocześnie służą jego przezwyciężeniu. Jeśli negocjacje rozumieć jako metodę rozwiązywania konfliktów, to przybierają one formę uczciwych, otwartych debat, zmierzających do wzajemnych ustępstw i wzajemnego zaspokojenia określonej części interesów stron.

Obecne prawo pracy Republiki Białorusi uwzględnia doświadczenia światowe oraz prawo międzynarodowe i kieruje strony sporu pracowniczego – pracodawcę i pracowników – w kierunku aktywnych i odpowiedzialnych działań w celu rozwiązania sporu we wspólnym interesie, tak jak jest to praktykowane w krajach o rozwiniętym rynku relacje.

Główne regulacje regulujące tryb rozpatrywania sporów pracowniczych to:

• · Kodeks pracy Republiki Białorusi;
• · Kodeks postępowania cywilnego.

Kodeks pracy, regulujący tryb rozpatrywania indywidualnych sporów pracowniczych, przewiduje organizację komisji ds. sporów pracowniczych, właściwości tych komisji, terminy składania wniosków, tryb rozpatrywania sporu pracowniczego, podejmowania decyzji i ich wykonywania. Kodeks pracy przewiduje tryb odwołania się od decyzji komisji ds. sporów pracowniczych i przekazania indywidualnego sporu pracowniczego do sądu, reguluje treść i termin rozpatrywania indywidualnych sporów pracowniczych w sądach oraz wykonywanie orzeczeń wydanych przez sądy . Zgodnie z ideą partnerstwa społecznego, rozwiązując spory zbiorowe, wspólnicy muszą kierować się następującymi zasadami:

• · priorytet metod i procedur pojednawczych;
• · stosowanie strajku jedynie jako środka ostatecznego w celu rozwiązania sporu zbiorowego;
• · chęć stron szybkiego rozwiązania powstałego sporu zbiorowego i podpisania porozumienia.

Tryb rozwiązywania sporów zbiorowych może być określony w układach zbiorowych pracy i umowach partnerstwa społecznego, ale z zachowaniem norm Kodeksu pracy. Procedurę rozwiązywania sporów zbiorowych pracy poprzedza etap rozwiązywania sporów przez same strony stosunku pracy. Pracownicy i ich przedstawiciele na zebraniach lub konferencjach mają prawo zgłaszać żądania większością głosów. Wymagania są formułowane na piśmie i przesyłane do pracodawcy, a ich kopię można złożyć w Biurze Rozstrzygania Sporów Zbiorowych Pracy. Pracodawca ma obowiązek w ciągu trzech dni roboczych zapoznać się z wymaganiami i przekazać swoją decyzję na piśmie przedstawicielowi pracowników. Jeśli pracodawca zaspokoił wszystkie żądania pracowników, spory zostają rozstrzygnięte i nie ma sporu. Jeżeli zostaną całkowicie lub częściowo odrzucone przez pracodawcę, przedstawiciele pracowników mogą rozpocząć postępowanie pojednawcze w związku z powstałym sporem zbiorowym. Żadna ze stron sporu zbiorowego nie może uchylić się od udziału w postępowaniu pojednawczym.

Prowadząc procedury pojednawcze, obok zawiłości prawnych rozwiązywania konfliktów społecznych i pracowniczych, ważne pozostaje przestrzeganie ogólnie przyjętych i sprawdzonych w praktyce zasad negocjacji – jednego z priorytetowych i najskuteczniejszych sposobów przezwyciężania konfrontacji konfliktowej. Negocjacje to dyskusja, zainteresowany dialog na temat pojawiających się lub już nawiązanych relacji, na temat akceptowalnych warunków rozwiązania konfliktu. Przy przeprowadzaniu postępowań pojednawczych, w nie mniejszym stopniu niż normy prawne i zasady prowadzenia negocjacji, istotne są te same, ogólnie przyjęte zasady komunikacji. Zakładają one zazwyczaj niezbędną kulturę komunikacji, tolerancję dla opinii innych ludzi i stanowiska zajmowanego przez partnera w relacji biznesowej lub przeciwnika w sytuacji konfliktowej, uznanie, że każdy podmiot konfliktu ma na swój sposób rację, a wszystkie strony zaangażowani w konflikt są równi. Dlatego też stronom konfliktu zdecydowanie zaleca się:

• 1. umieć słuchać i spokojnie, cierpliwie dyskutować, unikając gorącej kłótni, bo prawda w niej z reguły ginie;
• 2. zwracaj przede wszystkim uwagę na istotę sprawy, nie marnuj czasu na drobiazgi, prowadź dialog z godnością, w odpowiedniej formie (w żadnym wypadku nie bądź osobisty, stale pamiętaj, że nadmierne emocje zaciemniają umysł, uniemożliwiają zrozumienie problemu, odwrócenie uwagi od najważniejszej rzeczy - ogólnych zainteresowań w określonej dziedzinie działalności);
• 3. jasno formułuj temat dyskusji, szukaj wspólnego podejścia do wspólnie akceptowalnego rozwiązania, zapisuj przede wszystkim pozytywne aspekty i zbieżność zdań, mając na uwadze, że ostatecznie interes każdej ze stron leży w Najlepszym sposobem zapewnić interes drugiej strony, bez czego wzajemne porozumienie nie jest możliwe;
• 4. Ważne jest nie tylko to, co się mówi, ale także to, kto i jak mówi. Negocjować trzeba z uśmiechem, nie być agresywnym, nie przyjmować „postawy bojowej”, nie zmuszać przeciwników czy partnerów negocjujących do „stromej obrony”;
• 5. Optymalną opcją negocjacji, jak i w ogóle wynikiem postępowania pojednawczego, jest osiągnięcie porozumienia satysfakcjonującego wszystkie strony konfliktu, ale nie kosztem interesów tych, którzy nie są bezpośrednio zaangażowani w konflikt , tj. jakikolwiek spisek.

Biorąc pod uwagę główne metody rozwiązywania sytuacji konfliktowych, można powiedzieć, że dzielą się one na dwie grupy: negatywną, która obejmuje wszystkie rodzaje walki, dążące do osiągnięcia zwycięstwa jednej strony nad drugą; pozytywne, przy ich stosowaniu zakłada się zachowanie podstaw relacji pomiędzy podmiotami konfliktu – różnego rodzaju negocjacji i konstruktywnej rywalizacji. Rozróżnienie między metodami negatywnymi i pozytywnymi jest warunkowe; często się one uzupełniają. Częściowe rozwiązanie konfliktu osiąga się, gdy ustają zewnętrzne zachowania konfliktowe stron, ale wewnętrzne, intelektualne i sfera emocjonalna, co powoduje zachowania konfliktowe.

Rozwiązanie konfliktu pracowniczego to proces, celowe działanie, które usuwa jego przyczyny i skutki. Rozwiązanie konfliktu pracowniczego może mieć charakter zorganizowany lub arbitralny, spontaniczny.

Można sformułować kilka konkretnych czynników, które determinują złożoność konfliktu pracowniczego.

Skala konfliktu , definiuje:

łączna liczba osób uczestniczących w konflikcie, których konflikt dotyczy;

liczba stron i stanowisk w konflikcie.

Tak więc podczas konfliktu mogą pojawić się trzy, cztery itd.. sprzeczne strony, stanowiska, co komplikuje rozwiązanie. Liczba uczestników nie jest jednoznacznym czynnikiem. Konflikt pracowniczy między grupami może być tak prosty, jak między indywidualnymi pracownikami. Co więcej, w konflikcie interdyscyplinarnym czynniki osobiste są bardziej widoczne, co komplikuje jego rozwiązanie.

Czas trwania sytuacji konfliktowej. Rozwiązanie konfliktu w jego początkowej fazie może być łatwiejsze, gdyż nie został on jeszcze uosobiony (nie nabrał charakteru osobistej wrogości), destrukcyjne skutki konfliktu są niewielkie, a złożona i skomplikowana struktura stron konfliktu nie utworzył się. Wszystko to wskazuje, że konflikt należy rozwiązać jak najszybciej. Jednocześnie późna faza konfliktu może mieć swoje zalety w jego rozwiązaniu, ponieważ przyczyna konfliktu stała się jasna i zrozumiała dla wszystkich, wszyscy są zmęczeni konfliktem i chcą jego rozwiązania, motywem gry jest zastąpiony motywem ryzyka.

Nowość czy standaryzacja konfliktu. Jeśli podobny konflikt miał miejsce wcześniej, teraz wystąpi w mniej ostrej formie. Uczestnicy traktują problem konfliktu jako już znajome, zwyczajni, są spokojni, znają rozwiązanie tego problemu.

Obiektywne lub subiektywne przyczyny konfliktu. Technologia rozwiązywania konfliktów jest z przyczyn obiektywnych bardziej złożona, ponieważ wymagane są zmiany organizacyjne i pracownicze. Jednocześnie, zdając sobie sprawę z obiektywnego, transpersonalnego charakteru problemu, uczestnicy mogą podejść do samego konfliktu spokojniej i konstruktywnie. Konflikt w tym przypadku zamienia się po prostu w oczekiwanie odpowiednich zmian organizacyjnych i pracowniczych.

Subiektywna charakterystyka skonfliktowanych stron. Jeśli strony konfliktu mają doświadczenie, kulturę i wykształcenie, są w stanie lepiej i szybciej dostrzec rozwiązanie problemu i znaleźć sposoby najlepszego zachowania w konflikcie. Jednak ostre konflikty są możliwe nie tylko na poziomie pracowników, ale także specjalistów, administratorów, nie tylko w produkcyjnych grupach roboczych, ale także w zespołach pracujących intelektualnie. Wręcz przeciwnie, wysoki poziom kultury czasami przyczynia się do konfliktów ze względu na bardziej pryncypialne podejście ludzi do biznesu.

Poniższe konkretne modele rozwiązywania konfliktów pracowniczych :

Jeżeli skonfliktowane strony nie widzą możliwości porozumienia, wówczas wzajemnie zrzekają się własnych roszczeń, aby zachować pokój społeczny w organizacji lub pomiędzy organizacjami.

Jedna ze stron konfliktu rezygnuje ze swoich roszczeń, uznając je za mniej istotne, sprawiedliwe, a jej szanse na „zwycięstwo” za słabsze.

Strony konfliktu znajdują opcję kompromisową, poświęcając część swoich roszczeń, aby stworzyć możliwość porozumienia (roszczenia nie mogą być w pełni uzgodnione).

Obie strony mogą realizować swoje roszczenia; jeśli zostaną znalezione „nowe zasoby”, jeśli problem konfliktowy „zmierzy się” z jakąś stroną trzecią, tj. zostanie rozwiązany na koszt tej strony trzeciej.

Wyróżnia się: formy rozwiązanie konfliktu pracowniczego:

Reorganizacja– zmiana porządku organizacyjnego i pracy, która spowodowała konflikt, a nie walka i perswazja w stosunku do skonfliktowanych stron.

Informujący, te. regulacja społeczno-psychologiczna mająca na celu przebudowanie obrazu sytuacji w świadomości stron konfliktu, osiągnięcie prawidłowego obrazu konfliktu, promowanie korzyści płynących z pokoju w tym konkretnym przypadku.

Transformacja, tj. przeniesienie konfliktu ze stanu bezużytecznej wrogości do stanu negocjacji.

Rozproszenie uwagi – przeniesienie uwagi skonfliktowanych stron na inne problemy lub pozytywne aspekty ich relacji; skupienie uwagi na czymś wspólnym, co sprzyja jedności.

Dystans – wykluczenie stron konfliktu z ogólnych stosunków organizacyjnych i pracowniczych, na przykład poprzez przeniesienie na inne stanowiska, do innych działów, zmiany personalne.

Ignorowanie – celowe zaniedbanie konfliktu, tak aby sam się rozwiązał lub aby skupienie się na konflikcie nie przyczyniło się do jego zaostrzenia.

Tłumienie – Jest to sytuacja, w której nie usuwa się przyczyn konfliktu, ale zabrania się wszelkich zachowań konfliktowych pod groźbą sankcji administracyjnych dla jednej lub obu stron.

Preferencje dotyczące komfortu - decyzja korzystna dla większości, zaspokajająca interesy partii społecznie silniejszej.

Możliwość rozwiązania i rozwiązanie konfliktu pracowniczego zależy w dużej mierze od cech zachowania jednostek i grup w określonych warunkach. Niektóre podkreślenia negatywne zjawiska behawioralne w konflikcie:

dramatyzacja konfliktu– wyolbrzymianie przez skonfliktowane strony znaczenia swoich roszczeń i konsekwencji ich niezrealizowania;

uznając konflikt za cel sam w sobie– zamienianie konfliktu w grę, podnoszenie swojego stanowiska do rangi zasady, traktowanie kompromisu jako utraty godności;

wykorzystanie konfliktu- tj. zainteresowanie nią jako warunek osiągnięcia określonych celów; charakterystyczna dla wielu podmiotów „groźba wrogości” jako sposób na samoafirmację i zajęcie stanowiska;

personalizacja konfliktu– nadanie obiektywnemu problemowi osobistego charakteru i znaczenia.

Dane wyjściowe kolekcji:

SPORY I KONFLIKTY PRACOWNICZE JAKO KATEGORIE PRAWNE I SPOSOBY ICH ROZWIĄZANIA

Chołodionova Julia Władimirowna

Doktorat prawny Nauk ścisłych, profesor nadzwyczajny na Wydziale, TGAMEUP, Tiumeń

SPORY PRZEMYSŁOWE I KONFLIKTY PRACOWNICZE JAKO KATEGORIE PRAWNE I SPOSOBY JEGO ROZWIĄZANIA

Julia Holodionowa

Kandydat nauk prawnych, adiunkt Państwowej Akademii Gospodarki Międzynarodowej, Zarządzania i Prawa w Tiumeniu, Tiumeń

ADNOTACJA

W artykule zbadane zostaną relacje pomiędzy pojęciami „spór pracowniczy” i „konflikt pracowniczy”, a także zostaną zbadane sposoby ich rozwiązania, w tym poprzez procedurę mediacji.

ADNOTACJA

Istnieje korelacja pomiędzy pojęciem sporu pracowniczego a rozpatrywanym w artykule pojęciem konfliktu pracowniczego, a także badane są możliwe sposoby jego rozwiązania, w tym mediacja.

Słowa kluczowe: spory pracownicze; konflikty pracownicze; sąd; rozwiązanie; procedura mediacji.

słowa kluczowe: spory pracownicze; konflikty pracownicze; sąd; wyrok sądu; mediacja

Artykuł 37 Konstytucji Federacji Rosyjskiej uznaje prawo człowieka i obywatela do indywidualnych i zbiorowych sporów pracowniczych przy wykorzystaniu sposobów ich rozwiązywania określonych w ustawie federalnej, w tym prawo do strajku.

Prawo pracy nie definiuje pojęcia „sporu pracowniczego”, ustanawiając zasady rozwiązywania niektórych rodzajów sporów pracowniczych. Jednocześnie od początku XX wieku kategoria ta była zawsze przedmiotem szczególnej uwagi nauki prawa pracy.

Jednym z głównych celów rozwoju każdej nauki jest zapewnienie jasności i przejrzystości jej aparatu pojęciowego. W tym aspekcie badanie sporów pracowniczych również ma sens rozpocząć od ustalenia rzeczywistej treści kluczowych kategorii. Ustalenie treści pojęcia „spór pracowniczy” wymaga z kolei wstępnego wyjaśnienia znaczeń kilku różnych terminów.

Słownik języka rosyjskiego, jako główną charakterystykę pojęcia „spór”, posługuje się wskazaniem słownej rywalizacji, dyskusji na jakiś temat, w której każdy broni swojego zdania, a także definiuje to poprzez wzajemne roszczenia do czegoś, rozstrzygane za pomocą Sąd.

Słowo kluczowe w rozumieniu sporu konkurencja to rodzaj konkurencyjnej działalności ludzi, której celem jest chęć każdego z nich przewyższenia w czymś drugiego. Forma słowna, na którą kładzie się nacisk w tym znaczeniu sporu, nie jest jedyną, ale tylko jedną z możliwych dróg istnienia sporu. Na przykład w niektórych systemach prawnych dość powszechne jest prowadzenie sporów w formie pisemnej w drodze wymiany dokumentów bez ustnej debaty między stronami.

Podstawą sporu jest to, że każdy uczestnik broni własnego zdania. Zatem spór definiuje się w tym przypadku jako pewną formę aktywnej aktywności ludzi, której celem jest chęć każdego z nich do obrony własnego zdania. Opinie te nie są tożsame, co więcej, nie pokrywają się i nie są ze sobą sprzeczne. W końcu, gdyby się zbiegły, prawdopodobnie nie byłoby w ogóle sporu, ponieważ nie byłoby motywu do rywalizacji i pragnienia ludzi, aby się nawzajem przewyższać. Inaczej mówiąc, spór to rywalizacja słowna, debata ustna lub pisemna, w której każda ze stron, obalając zdanie przeciwnika, broni swojego. Wynika z tego, że geneza sporu nie leży po prostu we własnym mniemaniu tej czy innej osoby, ale w braku zgody lub rozbieżności zdań na jakiś temat, czyli w rozbieżności, a dokładniej w zderzeniu poglądów co najmniej dwóch podmiotów, z których każdy stara się prześcignąć drugiego w oparciu o własne opinie.

W tym rozumieniu kategoria sporu jest treściowo bliska pojęciu „konflikt” (łac. „konflikt”), które w tłumaczeniu na język rosyjski oznacza także zderzenie, walkę, walkę. Konflikt, w przeciwieństwie do sporu, oznacza zwykle zderzenie nie tylko przeciwstawne, ale raczej nie do pogodzenia ten moment interesów lub poglądów ludzi, czyli bardzo poważnego nieporozumienia, bardzo ostrego sporu, rozwiązanego przez nich w drodze otwartej walki. Można zatem stwierdzić, że z semantycznego punktu widzenia termin „konflikt” oznacza w rzeczywistości tylko jeden rodzaj sporu i dlatego, jako część całości, w zasadzie nie może być uważany za synonim szerszego pojęcia „spór”.

Z podobnej perspektywy treść terminu „konflikt” rozpatrywana jest nie tylko w filologii, ale także w szeregu innych nauki społeczne. Na przykład w socjologii konflikt odnosi się do otwartej walki między jednostkami lub grupami w społeczeństwie lub między państwami narodowymi. Ten typ konfliktu często wynika z rywalizacji o dostęp do ograniczonych zasobów lub możliwości lub kontrolę nad nimi.

W ekonomii konflikt definiuje się jako zderzenie przeciwstawnych interesów i poglądów; poważna niezgoda, ostry spór.

W psychologii konflikt definiuje się jako zderzenie dwóch lub więcej silnych motywów, których nie można zaspokoić jednocześnie. Psychologicznie konflikt wiąże się z tym, że osłabienie jednego bodźca motywującego prowadzi do wzmocnienia innego, co powoduje potrzebę nowej oceny sytuacji.

W literaturze z zakresu konfliktologii ogólnej konflikt rozumiany jest jako jedna z form interakcji pomiędzy ludźmi, grupami społecznymi, społecznościami i instytucjami, w których działania jednej strony, w obliczu interesów drugiej, utrudniają realizację jej celów . Konflikt społeczny z kolei interpretowany jest jako zjawisko, którego treścią jest proces rozwoju i rozwiązywania sprzecznych relacji i działań ludzi, zdeterminowany przede wszystkim obiektywnymi prawami rozwoju społeczno-gospodarczego społeczeństw lub jako „przejaw obiektywne lub subiektywne sprzeczności, wyrażające się w konfrontacji ich przewoźników (stron).

Oprócz tego przez konflikt społeczno-pracowniczy rozumie się konflikt podmiotów działających w obszarze stosunków pracy, spowodowany przeciwstawnością ich interesów, gdy jedna lub obie strony uciekają się do działań wykraczających poza zwykłe, normalne stosunki. , czasem nawet poza istniejący porządek prawny, w celu nagłośnienia, zaspokojenia naruszonego interesu, przyciągnięcia uwagi opinii publicznej, wywarcia presji na drugą stronę, określone organy, na całe społeczeństwo.

Wreszcie w naukach prawnych posługuje się koncepcją „konfliktu prawnego”, który definiuje się jako rodzaj konfliktu społecznego, rozpatrywanego jako konfrontacja dwóch lub więcej podmiotów i spowodowana przeciwstawnością (niezgodnością) ich interesów, potrzeb, systemów wartości lub wiedza.

Zatem w randze kategorii interdyscyplinarnej konflikt należy właściwie interpretować jako ostry spór, tj. dość poważny spór, objawiający się otwartym zderzeniem przeciwstawnych motywów, opinii, poglądów lub interesów ludzi. W tym ogólnym znaczeniu społecznym konflikt nie jest oczywiście synonimem ogólnego pojęcia sporu i stanowi w istocie jego szczególną odmianę.

Szczególne miejsce wśród sporów zajmują spory w dosłownym prawniczym znaczeniu tego słowa, które charakteryzują się pewnymi cechami odróżniającymi.

Pierwsza z tych cech stanowi podstawę sporu, który nie obejmuje żadnej różnicy zdań, a jedynie tę, która ma bardzo określone znaczenie prawne, wyrażone w konkretnym przedmiocie sporu. W istocie przedmiotem sporu jest zakres własności prawnej uczestników określonych stosunków społecznych. Najczęściej takie nieporozumienia powstają w stosunkach podmiotów prawa materialnego, które łączą już określone stosunki prawne i w związku z tym posiadają w stosunku do siebie określony zespół praw i obowiązków. Podstawą prawną tych sporów jest chęć zmiany proporcji praw i obowiązków wypełniających ten kompleks po stronie konkretnego podmiotu, co do zasady, na rzecz zwiększania wolumenu praw i zmniejszania liczby obowiązków.

Drugim przejawem sporu w dosłownym prawnym znaczeniu tego słowa jest przejście jego podmiotów do rozstrzygnięcia lub rozstrzygnięcia sporu w ramach sformalizowanych form proceduralno-prawnych lub prawnie wiążących lub zalecanych procedur. Strony sporu stają się w tej sytuacji podmiotami odpowiednich stosunków procesowych lub procesowo-prawnych i nabywają określone prawa i obowiązki charakterystyczne dla podmiotów tych stosunków.

Zatem do sporów pracowniczych w dosłownym prawnym znaczeniu tego słowa powinny zaliczać się jedynie te spory o charakterze prawnym, które powstały pomiędzy podmiotami prawa pracy i stały się przedmiotem rozstrzygnięcia lub ugody prowadzonej w ramach normatywnie uregulowanych form procesowych lub procedur prawnych.

Jednocześnie definicja ta, jako zbyt ogólna, wymaga doprecyzowania przy wykorzystaniu narzędzi wypracowanych w nauce prawa pracy.

Po pierwsze, ponieważ każde starcie w sferze społecznej jest starciem osób, grup, podmiotów, kwestia podmiotów sporu jest jedną z głównych przy ustalaniu istoty sporów pracowniczych.

Często spór pracowniczy jest postrzegany jako nieporozumienie między stronami stosunki pracy. Jednocześnie oczywiste jest, że spory pracownicze i prawne mogą powstawać nie tylko w ramach bezpośrednich stosunków pracy. Przykładem takich sporów są spory wynikające ze stosunków organizacyjnych i zarządczych, w tym spory związane z ustaleniem warunków pracy, spory dotyczące zatrudnienia itp. Przedmioty tych sporów z reguły nie pokrywają się z przedmiotami stosunku pracy . W konsekwencji za przedmiot sporu pracowniczego można uznać wszystkie podmioty prawa pracy.

Po drugie, należy zauważyć, że przy definiowaniu przedmiotu sporów pracowniczych klasyczne stało się użycie terminu „sprzeczność”.

Stosunki pracy charakteryzują się przeciwstawnymi interesami ich stron, pomiędzy którymi istnieją obiektywnie i stale sprzeczności, stanowiąc podstawę pojawienia się konfliktów pracowniczych. Jednak nie zawsze dochodzi do nieporozumień między stronami i nawet jeśli istnieją zasadnicze sprzeczności między interesami pracowników i pracodawcy, relacje te mogą rozwijać się bez konfliktów.

Można z całą pewnością stwierdzić, że nieporozumienia między stronami stosunków pracy o przeciwstawnych interesach powstają na pewnym etapie ich interakcji. Nieporozumienia te zwykle dotyczą konkretnej kwestii; ich przedmiotem jest konkretny fakt stosowania ustalonych warunków pracy, odmiennie ocenianych przez strony stosunku pracy lub stosunków blisko z nim powiązanych, albo konkretny warunek pracy proponowany do ustalenia przez jednego z podmiotów stosunku pracy. umowną regulację stosunków pracy i odrzuconą w całości lub w części przez drugą(-ych).

Często przy definiowaniu pojęcia „sporów pracowniczych” podkreśla się, że nieporozumienia będące przedmiotem takiego sporu nie powinny być rozstrzygane przez same strony sporu. W nawiązaniu do tego stanowiska należy zauważyć, że z punktu widzenia języka rosyjskiego przez „sprzeczność” rozumie się brak porozumienia wynikający z odmienności zdań, poglądów, sprzeczności, niespójności oraz przez „uregulowanie” – porządkowanie , ustanawianie, kierowanie rozwojem czegoś w celu uporządkowania systemu. W związku z tym niezgodę można postrzegać jako brak porządku i systematycznych relacji. Zatem rozstrzygnięte spory po prostu nie istnieją, na co zwrócił uwagę już w 1974 roku S.A. Gołoszczapow i V.N. Tolkunova.

Oprócz nieporozumień będących przedmiotem sporu pracowniczego tego czy innego rodzaju, mogą pojawić się nieporozumienia między podmiotami prawa pracy, które nie są związane z ich stosunkami w dziedzinie pracy i relacjami bezpośrednio z nimi związanymi. Przykładowo w praktyce pomiędzy organizacją związkową a pracodawcą powstają nieporozumienia dotyczące warunków bezgotówkowego przekazywania przez pracodawcę składek związkowych na rachunek bankowy organizacji związkowej. Choć spór ten powstaje pomiędzy podmiotami prawa pracy, ma on charakter cywilny i jest rozpatrywany według zasad określonych w przepisach postępowania arbitrażowego.

Szczególne znaczenie ma prawidłowe rozróżnienie sporów pracowniczych i korporacyjnych rozpatrywanych przez sądy arbitrażowe na podstawie rozdziału. 28.1 Kodeks postępowania arbitrażowego Federacji Rosyjskiej. Do tych ostatnich zaliczają się spory związane z powołaniem lub wyborem, rozwiązaniem, zawieszeniem uprawnień oraz odpowiedzialnością osób wchodzących lub wchodzących w skład organów zarządzających i kontrolnych osoby prawnej, a także spory wynikające ze stosunków cywilnoprawnych pomiędzy tymi osobami a osoba prawna w związku z wykonywaniem, wygaśnięciem, zawieszeniem uprawnień tych osób; spory dotyczące odwołań od decyzji organów zarządzających osoby prawnej.

Spory między podmiotami prawa pracy dotyczące stosowania istniejących warunków pracy lub ustalenia nowych warunków pracy mogą być rozwiązywane bez udziału organów sądowych przez same strony, nie tylko w sposób określony przez prawo, ale także przy użyciu innych metod, które nie są bezpośrednio regulowane przez obowiązujące przepisy. Można zatem argumentować, że spory pracownicze można rozstrzygać w sposób nie sprzeczny z prawem.

Wydaje się, że dla zrozumienia istoty kategorii „spory pracownicze” wystarczy wskazać charakterystykę istoty pojęcia („spory”), przedmiot sporu pracowniczego oraz rodzaje nieporozumień, jakie mogą powstać pomiędzy przedmiot sporu.

Na podstawie powyższego można zaproponować następującą definicję sporu pracowniczego: spór pracowniczy to spór powstający pomiędzy podmiotami prawa pracy w sprawie zastosowania istniejących warunków pracy lub ustalenia nowych warunków pracy, rozwiązany w sposób niemający nie sprzeciwiać się prawu.

Celem wszczęcia sporu o prawo jest ochrona prawa podmiotowego jednego z podmiotów sporu. Tego rodzaju spory pracownicze powstają na skutek naruszenia przez pracownika praw pracowniczych, wyrządzenia przez pracownika szkody pracodawcy, a także przypuszczenia pracownika, że ​​jego prawa zostały naruszone przez pracodawcę.

Rozwiązując te spory pracownicze, chroni się prawa pracownicze pracownika lub stwierdza się legalność działań pracodawcy. Rozstrzyganie sporów pracowniczych o prawa następuje przez uprawniony organ (przede wszystkim sąd) na wniosek (zażalenie) osoby, która uważa, że ​​jej prawa zostały naruszone, co wskazuje na ich zaskarżalny charakter.

Głównym celem sporu o odsetki jest nabycie przez jego inicjatora nowego prawa podmiotowego, które wcześniej mu nie przysługiwało. Spory te powstają w związku z ustaleniem nowych lub zmianą istniejących warunków pracy, w tym zawarciem i zmianą układów zbiorowych i porozumień. Opierają się na przyszłości prawa pracownicze i obowiązki podmiotów prawa pracy. W tym przypadku nie ma mowy o naruszeniu praw pracowniczych (faktycznym lub domniemanym), ale pojawia się konflikt dotyczący realizacji uzasadnionych interesów stron, które można zaspokoić poprzez ustanowienie nowych lub zmianę istniejących warunków pracy.

Rozwiązując te spory pracownicze, strony nabywają nowe prawa pracownicze lub modyfikują istniejące prawa pracownicze, realizując w ten sposób swoje interesy. Realizacja interesów stron sporu pracowniczego jest najbardziej realistyczna, gdy zostanie osiągnięta równowaga ich interesów.

Rozwiązywanie takich sporów pracowniczych następuje w drodze osiągnięcia porozumienia między stronami. Porozumienie takie może zostać osiągnięte albo w wyniku bezpośredniego współdziałania stron, albo poprzez przekazanie przez strony sporu osobie trzeciej (niezależnej od każdej ze stron). Dlatego spory te są zwykle nazywane nieprocesowymi.

Spór dotyczący na przykład roszczeń pieniężnych, których przedmiotem jest pobór wynagrodzenia, w rzeczywistości pełni także rolę pewnego rodzaju sporu majątkowego. W tym samym przypadku, gdy spór pracowniczy wiąże się z koniecznością dokonania określonych czynności (celem jest np. zmiana brzmienia przyczyny zwolnienia), nie ma on już charakteru majątkowego. Często zdarzają się spory pracownicze, które podlegają żądaniom zarówno o charakterze niemajątkowym, jak i majątkowym (na przykład żądanie przywrócenia do pracy za wynagrodzeniem za przymusową nieobecność).

W niektórych przypadkach do opisania tych samych sporów stosuje się inną terminologię. Spory związane z otrzymaniem jakichkolwiek korzyści dających się określić ilościowo za pomocą pieniędzy nazywane są gospodarczymi, a spory nie posiadające takiej oceny - niegospodarczymi.

Aby rozwiązać spory pracownicze w przypadkach, gdy strony same nie były w stanie rozwiązać sporu prawnego, który powstał między nimi w cywilizowanym społeczeństwie, stosuje się przewidziane przez prawo metody rozstrzygania lub rozwiązywania sporów pracowniczych, które wykluczają chaotyczną i niekontrolowaną walkę stron konfliktu, co jest niebezpieczne dla społeczeństwa. Do metod tych zaliczają się prawne procedury rozstrzygania sporów oraz proceduralne formy ich rozstrzygania.

Przedmiotem rozstrzygania sporu są zazwyczaj same strony sporu, które zobowiązane są do wykonania szeregu następujących po sobie czynności stanowiących treść tzw. procedury pojednawczego rozstrzygania sporów.

Przedmiotem rozstrzygania sporu jest co do zasady organ „zewnętrzny” w stosunku do stron sporu, który z mocy prawa jest uprawniony do rozstrzygnięcia sporu w tzw. procedurze jurysdykcyjnej, co stanowi treść postępowania procesowego forma rozstrzygania sporów.

Co do zasady podmiotem rozstrzygania sporów w ramach form procesowych jest sąd, któremu poddawane są spory. Jednocześnie niektóre kategorie sporów pracowniczych podlegają procedurze przedprocesowego rozstrzygania, co w żadnym przypadku nie wyklucza postępowania sądowego.

Z tego punktu widzenia spory pracownicze można również klasyfikować według jurysdykcji w przypadku ich rozstrzygania przed określonymi organami. Z tego punktu widzenia należy wyróżnić trzy kategorie sporów pracowniczych:

1) rozstrzygnięte w sądzie;

2) rozstrzygnięte poza sądem;

3) dozwolone w kolejności mieszanej.

Przykładem sporów pracowniczych pierwszej kategorii mogą być spory pracownicze dotyczące zwolnienia, które rozstrzygane są wyłącznie w sądzie.

Przykładem drugiego są spory zbiorowe, rozstrzygane wyłącznie pozasądowo w ramach postępowania pojednawczego i arbitrażowego.

Przykładem trzeciego są pewne kategorie indywidualnych sporów pracowniczych, które są rozstrzygane zarówno na etapie przedprocesowym, na przykład poprzez wstępne odwołanie do CCC, jak i na drodze sądowej, albo w przypadku zaskarżenia decyzji CCC, która nie odpowiada jednej ze stron sporu lub bezpośrednio wnosząc pozew bezpośrednio do sądu.

Obecnie procedura rozpatrywania indywidualnych sporów pracowniczych ma jedną istotną wadę – nieuniknione subiektywne podejście sędziego, gdyż nie jest tajemnicą, że obowiązujące prawo pracy cierpi na niejednoznaczność swoich norm, co pozwala stróżowi prawa na ich interpretację w sposób sposób, który będzie dla niego korzystny. Sędzia federalny rozpatrując samodzielnie spór w taki czy inny sposób podejmuje decyzję w oparciu o normy prawne, które odczytał z perspektywy tylko jednej strony.

Jako obiecującą metodę należy wskazać – alternatywną formę rozwiązywania konfliktów – procedury mediacyjne, z udziałem trzeciej neutralnej, bezstronnej strony niezainteresowanej tym konfliktem – mediatora, który pomaga przywrócić, a następnie wzmocnić bezpośrednie więzi pomiędzy skonfliktowanymi stronami w aby strony konfliktu wypracowały konkretne porozumienie w sprawie sporu.

Podstawową zasadą mediacji jest to, że jedynie wypracowane wspólnym wysiłkiem rozwiązanie może zaspokoić interesy stron, dlatego istotna jest chęć stron do aktywnego udziału w znalezieniu rozwiązania sytuacji konfliktowej, które zadowoli wszystkich .

Najlepszą przesłanką mediacji jest sytuacja, w której strony konfliktu nie mogą wpływać na proces w oparciu o swoją pozycję władzy, gdy nie mają przewagi wynikającej z prawa.

Tym samym koncepcja „sporu pracowniczego” zastosowana w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej zasługuje na swoją nazwę i stworzono dla niego odpowiednie ramy regulacyjne, które w przypadku jego powstania pozwalają usprawnić i przywrócić prawa pracowników strony sporu.

Bibliografia:

1. Alexandrova E.V. Konflikty społeczne i pracownicze: sposoby rozwiązywania. - M., 2003.
2. Kodeks postępowania arbitrażowego Federacji Rosyjskiej z dnia 24 lipca 2002 r. Nr 95-FZ (zmieniony 8 grudnia 2011 r.) // SZ RF. – 2002 r. – nr 30. – art. 3012.
3. Wielki słownik ekonomiczny / wyd. JAKIŚ. Azriliyana. - M., 2012.
4. Duży objaśniający słownik socjologiczny. T. 1. - M., 2009.
5. Goloshchapov S.A., Tolkunova V.N. Spory pracownicze w ZSRR. - M., 1974.
6. Dal V. Słownik objaśniający żywego języka wielkorosyjskiego. T. 4. - M., 2010.
7. Danakin N.S., Dyatchenko L.Ya., Speransky V.I. Konflikty i technologie ich zapobiegania. - Biełgorod, 2005.
8. Dvoretsky I.Kh. Słownik łacińsko-rosyjski. - M., 2011.
9. Konstytucja Federacji Rosyjskiej, przyjęta w głosowaniu powszechnym 12 grudnia 1993 r.: z uwzględnieniem poprawek z 30 grudnia. 2008 // Rosyjska gazeta. 2009. 19 stycznia.
10. Kudryavtsev V.N. Konflikt prawny // Państwo i prawo. - 2005. - nr 9.
11. Lazareva O.V., Tikhonova E.V., Starostin M.E. Komentarz do ustawy federalnej z dnia 27 lipca 2010 r. nr 193-FZ „W sprawie alternatywnego trybu rozwiązywania sporów z udziałem mediatora (postępowanie mediacyjne)”. – M., 2011.
12. Ożegow S.I. Słownik języka rosyjskiego. - M., 2012.
13. Orlovsky Yu.P., Nurtdinova A.F., Chikanova L.A. 502 aktualne pytania dot Kodeks Pracy Federacja Rosyjska: uwagi i wyjaśnienia. Praktyczny dodatek. - wyd. 3, poprawione. i dodatkowe – M.: „Wydawnictwo Urayt”, 2010.
14. Podstawy konfliktologii / wyd. V.N. Kudryavtseva. - M., 2007. - s. 31.
15. Słownik obcojęzyczne słowa. Wydanie 7, poprawione. - M., 2008.
16. Słownik słów obcych. - M., 2006.
17. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 30 grudnia 2001 r. Nr 197-FZ // Rossiyskaya Gazeta. – nr 256. – 31.12.2001. : ze zmianą i dodatkowe stan na 07.01.2012r.
18. Prawo pracy Rosji / wyd. R.Z. Livshitsa, Yu.P. Orłowski. - M., 1998.
19. Prawo pracy: podręcznik. / wyd. O.V. Smirnova, I.O. Snigirewa. - M., 2009.
20. Prawo pracy Rosji: podręcznik. / odpowiedź wyd. Tak. Orłowski, A.F. Nurtdinova. - M., 2010. - s. 491.
21. Spory pracownicze / wyd. VA Safonova, E.B. Chochłowa. - M.: „Prospekt”, 2011.
22. Filozoficzny słownik encyklopedyczny / Pod redakcją: E.F. Gubsky, G.V. Korableva, V.A. Łuczenko. - M., 1998.

We współczesnym społeczeństwie konflikty są częścią pracy przedsiębiorstw i organizacji. Siła robocza organizacji to grupa ludzi zjednoczona wspólnym celem, w zależności od głównego obszaru działalności. Ale jednocześnie każda osoba jest indywidualnością, z własnymi nawykami, światopoglądem, cechy charakterystyczne charakteru, pragnień i ambicji. Ponadto zespół często składa się z osób w różnym wieku, doświadczeniu i umiejętnościach praktycznych. Środowisko zewnętrzne wpływa także na charakter relacji wewnętrznych w organizacjach, w tym na specyfikę konfliktów i sposoby ich regulowania. Konfliktów w zespole nie da się uniknąć, gdyż towarzyszą one nie tylko pracy, ale także codziennym czynnościom ludzi. Ale konfliktów nie można pozostawiać bez opieki, ponieważ w miarę ich narastania, przechodząc od interpersonalnego do międzygrupowego, a następnie organizacyjnego, mogą prowadzić do nieprzewidywalnych, destrukcyjnych konsekwencji.

Konflikt to interakcja aktorów społecznych, która charakteryzuje się konfrontacją, obecnością ostrych sprzeczności, którym towarzyszą negatywne emocje. Konflikt pracowniczy to zderzenie interesów, opinii i ocen pomiędzy przedstawicielami różnych grup w zakresie stosunków pracy. Oznacza to, że konflikty pracownicze są rodzajem konfliktu społecznego, którego przedmiotem jest stosunki pracy oraz warunki ich świadczenia. Do głównych form konfliktów pracowniczych zalicza się: zebrania, wiece, demonstracje, strajki. Do rodzajów konfliktów w kolektyw pracy włączać:

– konflikty pomiędzy rządzonymi a menadżerami;

– konflikty adaptacyjne to konflikty pomiędzy zasadami i normami, które wykształciły się w organizacji, a nowicjuszami, którzy tych zasad i norm nie znają;

– konflikty na poziomie zarządzania, które wiążą się z opracowaniem strategii postępowania organizacji, z kształtowaniem warunków efektywności jej działania.

Przyczyny konfliktów pracowniczych można podzielić na obiektywne i subiektywne. Obiektywne przyczyny konfliktów pracowniczych to zbiór przyczyn ekonomicznych, prawnych, organizacyjnych i zarządczych, które zachęcają pracowników do ochrony swoich praw i interesów. Subiektywne przyczyny konfliktów pracowniczych to zbiór czynników wewnętrznych, które wzmacniają wpływ obiektywnych warunków lub sytuacji lub zachęcają ludzi do interakcji w konflikcie, czasami przy braku naprawdę głębokich powodów. Do głównych przyczyn konfliktów na rynku pracy zalicza się: niezadowolenie z poziomu wynagrodzeń; opóźnienie w wypłacie wynagrodzenia; brak indeksacji płac ze względu na podwyższoną inflację; wzajemne braki w płatnościach pomiędzy konsumentem a producentem; naruszenie prawa pracy; pogorszenie ochrony pracy i wzrost liczby wypadków przy pracy; braki w komunikacji pomiędzy członkami poszczególnych jednostek strukturalnych.

W 2013 roku analitycy CSTP odnotowali około 285 sporów pracowniczych w rosyjskich przedsiębiorstwach. Spośród nich 95 było związanych z przestojami w pracy. Główne konflikty toczyły się w obszarach przemysłu, transportu i komunikacji. Najmniej konfliktów było w rolnictwo, obszary zarządzania i nauki. Główną przyczyną protestów była polityka liderów przedsiębiorstw, której towarzyszył spadek zarobków, zwolnienia i niewypłacanie wynagrodzeń. Ta ostatnia okoliczność była powodem 97 przedstawień. Analizując dane z ostatnich pięciu lat, można stwierdzić, że intensywność protestów stopniowo narastała. Jej szczyt przypadł na kryzysowy rok 2009, w roku 2010 nastąpił spadek aktywności, po czym ponownie rozpoczął się stopniowy wzrost, który trwa do dziś.

Proces rozwiązywania konfliktu można podzielić na cztery główne etapy. Pierwszym etapem jest identyfikacja konfliktu i zapewnienie akceptacji jego istnienia przez wszystkich uczestników. Wczesne wykrycie oznak rodzącego się konfliktu pomoże podjąć niezbędne działania w celu jego rozwiązania. Jeśli konflikt nie został dostrzeżony na wczesnym etapie i nie został przez nikogo rozwiązany, wówczas zaczynają pojawiać się ugrupowania skłóconych stron. Na tym etapie konieczne jest osiągnięcie uznania przez pracowników istnienia konfliktu. Drugi etap rozpoczyna się w momencie rozpoznania konfliktu przez jego uczestników, gdy skonfliktowane strony nie są w stanie samodzielnie znaleźć wyjścia z sytuacji konfliktowej i zmuszone są sięgnąć po interwencję strony trzeciej. Trzeci etap polega na stworzeniu ogólnego planu działania w celu rozwiązania konfliktu i jego praktycznej realizacji. Czwarty etap polega na monitorowaniu, ocenie i konsolidacji uzyskanych wyników. Ważne jest, aby dokładnie przestrzegać planu rozwiązania konfliktu i, jeśli to konieczne, wprowadzić do niego poprawki.

Podstawowe zasady rozwiązywania konfliktów to:

– zasada rozpoznania konfliktu – obecność chęci rozwiązania konfliktu po obu stronach;

– zasada wzajemnej odpowiedzialności, która polega na próbie zbliżenia obu stron;

– zasada „nie ma zwycięzców, nie ma przegranych”;

– zasada eliminowania emocji;

– zasada terminowego rozwiązywania konfliktów;

– zasada bezpośredniości i szczerości, która polega na tym, że strony muszą sobie dokładnie powiedzieć, jak postrzegają daną sytuację i czego chcą od strony przeciwnej;

– zasada pierwszeństwa niezależności w rozwiązywaniu konfliktów, która stanowi, że strony powinny próbować rozwiązać konflikt samodzielnie, bez interwencji osób z zewnątrz;

– zasada działania krok po kroku z pomocą z zewnątrz, która polega na tym, że interwencja osoby neutralnej w niektórych przypadkach pomaga rozwiązać konflikt.

Metody zapobiegania i rozwiązywania konfliktów pracowniczych obejmują:

– metoda mechaniczna, polegająca na usunięciu przedmiotu konfliktu z obiegu lub zastąpieniu go innym przedmiotem;

– zmiana postawy stron konfliktu wobec przedmiotu;

– negocjacje biznesowe są sposobem na utrzymanie pokojowych interakcji pomiędzy stronami konfliktu;

– zawarcie układu zbiorowego pracy;

– odwołanie pracownika do komisji ds. sporów pracowniczych lub do sądu;

– mediacja, w której skonfliktowane strony zyskują prawo do rozwiązania problemu poprzez wypracowanie rozwiązania przez stronę trzecią.

Konflikt jest zatem zjawiskiem normalnym dla przedsiębiorstwa lub organizacji, ponieważ pracujące tu osoby na co dzień mają ze sobą bezpośredni kontakt, a wszyscy różnią się cechami społeczno-psychologicznymi i postrzeganiem świata, dlatego szef organizacji powinien nie bój się pojawienia się konfliktu. Jeśli mądrze wykorzystasz sytuację, możesz zyskać na konflikcie, ponieważ, jak zauważono, konflikty w organizacji przyczyniają się do promocji i selekcji innowacji, rozwoju i ruchu organizacji do przodu. Aby jednak właściwie zarządzać konfliktem, menedżer musi znać przyczyny jego wystąpienia, rodzaj, możliwe konsekwencje i umieć wybrać najbardziej skuteczna metoda jego pozwolenie. Oczywiście temat konfliktów w organizacjach związkowych pozostaje dość powszechny i ​​istotny, ponieważ konflikty są niemal integralną częścią pracy każdej firmy. Zjawisko to wymaga ciągłej uwagi, gdyż przy niewłaściwym, niepiśmiennym zarządzaniu nawet najbardziej nieszkodliwy konflikt, narastający i przeradzający się w konflikt na dużą skalę, może negatywnie wpłynąć na efektywność całej organizacji.