dyrektor generalny

Lewis Carroll, „Alicja po drugiej stronie lustra”

Zakłócenia w zarządzaniu są skutkiem nierównomiernego rozwoju kompetencji menedżerskich menedżera

do kogo: właściciele, menedżerowie najwyższego szczebla, kadra kierownicza i ci, którzy chcą nimi zostać

Jak patrzeć w lustro, aby przynosiło więcej pieniędzy

W artykule przedstawiono kompleksowo lista kompetencji menedżera ds skuteczne zarządzanie podwładni według Aleksandra Friedmana. Po przeczytaniu będziesz mógł kształtować wektor rozwoju swojego zarządzania i w logiczny sposób zarabiać pieniądze więcej pieniędzy dla siebie i swojej firmy. Wkrótce bajka się rozwinie, ale czyn nie nastąpi szybko. Na początek trochę tekstu...

"Kierownik! W tym dźwięku jest tak wiele…”

"Kierownik! Ile zlało się w tym dźwięku dla rosyjskiego serca! Jak wiele w nim odbiło się echem...”- Pozwolę sobie poprawić zdanie ze słynnego wiersza Aleksandra Puszkina.

„Bycie liderem jest chwalebne i honorowe. Poznaj siebie, wydawaj rozkazy i nadymaj policzki., - z tymi myślami w głowach wielu marzy o zostaniu liderami. Najgorsze jest to, że jest ich tak wiele tak się zachowują objęcie stanowiska lidera.

Czy objawy: „Łatwiej zrobić to samemu”, „Poślizg”, „Ignorowanie standardów”?

Nie daj Boże, abyś patrząc na swoje kompetencje kierownicze, oszukiwał się!

To prawda, że ​​przy takim podejściu pewnego pięknego dnia w Twojej firmie/oddziale pojawią się następujące nieprzyjemne objawy: „Łatwiej zrobić to samemu, niż zlecić to podwładnym”, rozwiązywanie elementarnych problemów przebiega ze znacznym „poślizgiem”, podwładni ignorują standardy jakości i technologię wykonywania pracy.

Jak już wspomniałem w moim poprzednim artykule „ ”, w takiej sytuacji przede wszystkim trzeba spojrzeć w lustro i wyciągnąć wnioski.

„Prowadziłbym innych, niech mnie uczą”

OK, załóżmy, że zgadzasz się (po przeczytaniu artykułu z poprzedniego akapitu), że lider ponosi pełną odpowiedzialność za wszystkie czyny swoich podwładnych. „OK, on ​​to niesie. Ale co z tym zrobić? Jak poprawić obecną sytuację w firmie/oddziale?”- z sali słychać zniecierpliwione krzyki.

Czy zastanawiałeś się kiedyś, że aby być skutecznym liderem, trzeba posiadać określone kompetencje zarządcze? Niestety nie są one przekazywane wraz z portfelem. Istnieją tylko dwie opcje – albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu), albo – celowo rozwijać swoje kompetencje(doświadczenie w w tym przypadku byłoby dobrym dodatkiem).

Istnieją tylko dwie możliwości: albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu ludzi), albo celowo rozwijać swoje kompetencje

Ale!.. Aby coś celowo opracować, trzeba to najpierw zdefiniować. W swojej działalności zawodowej staram się unikać „wymyślania roweru na nowo”. Dlatego podstawą rozwoju liderów w „ Otwórz Studio" wziął System Alexandra Friedmana„Zestaw kompetencji menadżerskich umożliwiających efektywne kierowanie pracą podwładnych.”

Kompetencje menedżerskie: czy tak wiele od nich zależy?

Pokazał to moje skromne doświadczenie menadżerskie obwód jest w 100% sprawny. Z jego pomocą zidentyfikowałam swoje najbardziej słabo rozwinięte (a niektóre, boję się powiedzieć, zupełnie nieobecne) kompetencje. A potem – wszystko jest jednocześnie proste i złożone – zająłem się ich celowym rozwojem. Prawdę mówiąc, nadal to robię regularnie.

Lista kontrolna „Trzy grupy kompetencji menedżera pozwalających efektywnie kierować pracą podwładnych według Aleksandra Friedmana”

Praca z grupami ma sens sekwencyjnie. W pierwszej kolejności zacznij pracować nad swoimi kompetencjami z „Grupy nr 1”, potem z „Grupy nr 2”, a dopiero potem – potraktuj poważnie „Grupę nr 3”.

Jak możesz sprawić, by poniższy materiał był dla Ciebie jak najbardziej przydatny? Użyj go jako swego rodzaju listy kontrolnej. Wypisz wszystkie swoje umiejętności/kompetencje w arkuszu kalkulacyjnym.. Oceń poziom biegłości każdego z nich w pięciopunktowej skali. Przy każdym elemencie wskaż kolejne kroki, jakie musisz podjąć, aby rozwijać tę kompetencję.

Dla tych, którzy chcą zdobyć moje osobiste aktualnej tabeli, na końcu artykułu przygotowałem małą niespodziankę.

Grupa nr 1 „Zarządzanie własną efektywnością”

1. Rozwój rozwiązań
2. Prezentacja rozwiązań
3. Planowanie
4. Samorozwój

Określane są przede wszystkim kompetencje z tej grupy skuteczność osobista lider. Proponuję szczegółowo przeanalizować każdy z nich.

1.1. Rozwój rozwiązań

Najważniejsze jest to, aby przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji, zdefiniować cele które planujesz osiągnąć. Unikaj pierwszego rozwiązania, które przychodzi Ci na myśl (zawsze znajdź czas na przemyślenie).

Rozważ kilka alternatywnych rozwiązań. Zrób listę odpowiednich kryteriów

Pomyśl o kilku opcje alternatywne rozwiązania. Komponować lista istotnych kryteriów, dzięki któremu zdecydujesz, „którą opcję wybrać”. Aby poprawić jakość decyzji zarządczych, warto opanować podstawy logiczne myślenie i metody jakościowej analizy informacji.

1.2. Prezentacja rozwiązań

Właściwie to „sprzedaży” swojego rozwiązania: podwładni, współpracownicy, menedżerowie wyższego szczebla. Dlaczego jest to konieczne? Decyzje „sprzedane” realizowane są ze znacznie większym entuzjazmem (efektywnością).

W rozwijaniu tej kompetencji, materiały nt dyrygowanie, tworzenie i logiczne strukturyzowanie prezentacje.

1.3. Planowanie operacyjne

Chodzi o planowanie własna praca oraz o wykorzystaniu planowania dla wszystkich podwładnych. Nie zapominajmy jednak, że ważne jest również monitorowanie realizacji planów. Omówiono to poniżej w kompetencji „Kontrola” z „Grupy nr 2”.

1.4. Samorozwój

Tutaj wszystko jest proste. Trzeba stale się doskonalić (wszyscy wiedzą, ale nikt tego nie wie), zarówno w zarządzaniu ludźmi, jak iw ukierunkowanym rozwoju swoich kompetencji menedżerskich. Pracuj regularnie bańki ich wady.

Naucz się uważnie słuchać konstruktywnej krytyki. Po prostu nie myl swoich celów: potrzebujesz znajdź swoje słabe punkty w celu ich dalszego rozwoju, a nie do „badania duszy”. W granicach kompetencji polecam czerpać z dobrych wartości Władimira Tarasowa: „Wybierz karierę horyzontalną” i „Powiedz sobie prawdę”. Możesz zacząć od artykułu „”.

Grupa nr 2 „Kierowanie działaniami podwładnych”

1. Zarządzanie grupą
2. Regulacja
3. Delegacja
4. Koordynacja
5. Kontrola
6. Motywacja operacyjna

Kompetencje z tej grupy pozwalają osiągnąć wymagane zachowanie podwładnych z punktu widzenia systemu zarządzania poprzez tworzenie „reguł gry” i monitorowanie ich przestrzegania.

2.1. Kompetencja „Zarządzanie grupą”

Trzeba się uczyć zasady i wzorce zarówno zachowań grupowych, jak i organizacji praca grupowa . Gdzie się przyda? Prowadzenie spotkań, dyskusji grupowych, zarządzanie praca zespołowa podwładni itp.

Regularnie występujące skrajności: dyrektywna metoda zarządzania grupą lub totalna anarchia. Jeśli tak jest w Twoim przypadku, oznacza to, że menedżer musi poważnie „podkręcić” tę kompetencję.

2.2. Regulacja

Konieczne jest rozwijanie się zarówno w sobie, jak i w swoich podwładnych. Choć w Twojej firmie pozostają nieuregulowane procesy biznesowe, ich realizacja zależy wyłącznie od jakości pamięci, wiedzy i dobrej woli Twoich pracowników.

Wszystkie sekrety ustawień systemy regulacji„Płonę” w artykule „”.

2.3. Delegacja

Delegowanie to postawienie szczegółowego zadania z uwzględnieniem obszaru natychmiastowego rozwoju podwładnego, a nie tylko krótkie słowa"zrób to..."

Delegacja- przenoszenie praca podrzędna, a także obowiązki i uprawnienia. Podczas delegowania jest to konieczne rozważ 2 ważne czynniki:

• złożoność zadania, jego nowość, krytyczność / znaczenie wyniku.
• wiedza, doświadczenie, cechy osobowe podwładnego (inaczej mówiąc obszar pracownika do natychmiastowego rozwoju).

Ważna uwaga: jeśli sytuacja jest taka, że ​​nie możesz delegować większości zadań ze względu na niski poziom konfiguracji określonych czynników u podwładnego, to albo trzeba to rozwinąć do wymaganego poziomu; lub – jeżeli nie chce i/lub nie może się rozwijać, – ogień. Przestań się oszukiwać - cud się nie stanie!

Moim zdaniem, aby efektywnie wykorzystać delegację, to bardzo przydatne do wdrożenia w Twojej firmie/oddziale „ ”. W przeciwnym razie możesz skutecznie delegować, ale wyniki wykonanej pracy będą Cię raz po raz rozczarowywać.

2.4. Koordynacja

Możliwość wsparcia tryb „informacji zwrotnej”. podczas wykonywania zadań przez podwładnych zapewniaj im wsparcie w procesie pracy. Zalecam odróżnianie wsparcia od podejmowanych przez podwładnych prób „przeszczepienia małpy” (zwrócenia w całości lub części wcześniej powierzonej mu pracy).

Przenoszenie „małp” jest konieczne zdusić w zarodku. Nie powinieneś wykluczać możliwości, że twoi podwładni „przeszczepiają małpy”, ponieważ są do tego przyzwyczajeni (sam im na to wcześniej pozwoliłeś!). Proste zalecenie: Gdy tylko napotkasz podobny problem, zadaj proste pytanie: „Chcesz mi przeszczepić małpę, czy może jakoś źle zrozumiałem obecną sytuację?”

Przeczytaj więcej o tym, jak nie stać się „ofiarą małp” „”.

2.5. Kontrola

Istotą kontroli jest ocena zgodności parametrów zadania i uzyskanego wyniku. Sterowanie dzieli się na 3 główne typy:

• Uruchom kontrolę: Jeszcze raz upewnij się, że podwładny ma wszystko, co niezbędne do wykonania zadania i że dobrze je zrozumiał.
• Kontrola pośrednia: ocena poprawności zadania na etapach pośrednich (ważne jest takie ułożenie tych etapów, aby nie było za późno na skorygowanie wykrytych odchyleń).
• Kontrola końcowa: ocena uzyskanego wyniku końcowego. Radzę zwrócić uwagę na to, że zadania nigdy nie są ukończone w 99%. Wynik zadania może mieć tylko 2 opcje: albo zostanie ukończony całkowicie, albo nie zostanie ukończony.

Proszę o kontakt szczególną uwagę do sterowania rozruchowego i pośredniego. Na mecie często jest już za późno, aby cokolwiek poprawić.

Sądząc po wynikach kontroli, musi tak być doceniany jakość wykonanej pracy i jej wyniki. Co zrobić, jeśli wynik jest negatywny? Najpierw znajdź przyczynę. A dopiero potem zidentyfikować i ukarać odpowiedzialnych.

2.6. Motywacja operacyjna

Lider musi zrozumieć podstawowe teorie motywacji, a także we wszystkich cechach korporacyjnego systemu motywacyjnego. Jeśli podwładni (a zwłaszcza menadżer) nie rozumieją systemu motywacyjnego, to po prostu przestaje on działać.

Dlatego zadaniem menedżera jest przekazanie swoim podwładnym (do etapu 100% zrozumienia) wszystkiego niuanse systemu korporacyjnego motywacja+ dodaj osobiste metody motywacji operacyjnej ze swojego arsenału jako uzupełniające. Przeczytaj więcej o jednej ze skutecznych metod motywacji „”.

Przy okazji krótkie pytanie: „Kim jest zmotywowany pracownik?” Daj spokój, przyjacielu, nie jesteśmy na egzaminie. Zmotywowany pracownik- to osoba, która chce wykonywać swoją pracę tak, jak tego potrzebuje firma.

Grupa nr 3 „Kierowanie myśleniem podwładnych”

1. Przywództwo operacyjne
2. Techniki komunikacji
3. Coaching

Marzeniem każdego lidera jest wpływanie na działania i działania podwładnych. poprzez ich myślenie. I dzięki temu osiągnij pożądany efekt pracy. No właśnie, czemu nie bajka?

Ach, nie! To nie jest takie proste. Kompetencje od „Grupy nr 3” Polecam opanowanie i aktywne korzystanie dopiero po podniesieniu kompetencji z „Grupy nr 1” I „Grupy nr 2”. Nie, cóż, oczywiście, że możesz zacząć od tego. Niech zgadnę kim jesteś: hipnotyzerem czy geniuszem?

3.1. Przywództwo operacyjne

Przywództwo to umiejętność wywierania wpływu na podwładnych bez korzystania ze swoich oficjalnych uprawnień. Aby budować kompetencje, warto rozwijać swój iloraz emocjonalny (EQ).

Jestem pewien, że wielu chciałoby bardziej szczegółowo zrozumieć, czym jest przywództwo. O mechanizmy przywództwa Władimir Tarasow szczegółowo opowiada w kursie audio „Sztuka zarządzania osobistego”. Gorąco polecam przesłuchanie, zrobienie notatek i ponowne przesłuchanie.

Czy da się obejść bez przywództwa operacyjnego? Tak, możesz. Jednak dzięki „przywództwu” wyniki Twojej firmy/działu będą, jak można się spodziewać, wyższe niż bez niego. Nawiasem mówiąc, słowo „operacyjny” oznacza ograniczone do ram zawodowych relacji zawodowych.

3.2. Techniki komunikacji

Używany do wzmocnienie wszystkich pozostałych kompetencji(sposób, w jaki komunikujesz się z podwładnymi, współpracownikami, menedżerami i innymi osobami). To właśnie komunikacja będzie determinować efektywność interakcji (a co za tym idzie efektywność Twojej pracy) ze współpracownikami, podwładnymi i kierownictwem. Oczywista konsekwencja: im lepsza znajomość technik komunikacyjnych, tym Osiągniesz więcej w pracy i w życiu.

Oczywiście są ludzie, którzy mają komunikację „od Boga”, ale co zrobić, jeśli nie dotyczy to ciebie. Jest w porządku. Twoim zadaniem jest przynajmniej rozwinięcie tej kompetencji do poziomu średniozaawansowanego. To będzie więcej niż wystarczające, aby pomyślnie wykonać zadania menedżera. Polecam przeczytać „”.

3.3. Coaching

Pomaganie podwładnym zarówno w zakładaniu, jak i w osiąganiu swoich celów zawodowych. Ale z tej kompetencji należy korzystać niezwykle ostrożnie. Przed „przyjęciem kogoś do coachingu” należy wziąć pod uwagę wiele czynników: stan moralny i psychiczny danej osoby, jej możliwości, obszar natychmiastowego rozwoju, doświadczenie itp.

Korzystaj z kompetencji – pracownik może osiągnąć znacznie więcej większa wydajność i efekty pracy(niewiele osób wygrywa poważne zawody bez trenera).

Wygrywa zarówno pracownik, jak i firma. Obydwa zarabiają więcej i są bardziej konkurencyjni na rynku

Moim zdaniem przy odpowiednim podejściu uzyskamy sytuację „Wygrana-wygrana”: 1) Wartość podwładnego na rynku pracy wzrasta, może on w życiu więcej osiągnąć. 2) Firma uzyskuje dodatkowy zysk dzięki bardziej doświadczonemu i wydajnemu pracownikowi.

Co jest najważniejszą odpowiedzialnością lidera?

Istnieje wiele sporów dotyczących tego, który z obowiązków menedżera jest ważniejszy. Moim zdaniem jednym z najważniejszych obowiązków lidera jest angażuj się w systematyczny rozwój i doskonalenie swoich kompetencji menadżerskich.

Wiele dysproporcji w zarządzaniu Twoją firmą/działem (a one zawsze w takiej czy innej formie istnieją) są konsekwencją wyjątkowo nierównej proporcji pomiędzy Twoim stopniem biegłości w powyższych kompetencjach.

Załóżmy, że masz ugruntowane „Planowanie” w swojej firmie/dziale. Jeśli jednak nie posiadasz kompetencji „Kontrola”, wówczas wszystkie korzyści płynące z planowania zostaną zmarnowane. A ciągłe niewykonanie planów i powierzonych zadań, zamiast korzyści, podważy podstawy systemu zarządzania i Twój autorytet.

Zadanie domowe dla menadżerów

Teraz weź ołówek do ręki i zapisz swoją pracę domową:

1. Zrób sobie tabelę z listą wyżej wymienionych kompetencji menedżerskich menedżera.
2. Oceń swoją biegłość w każdym z nich w pięciostopniowej skali.
3. Przy każdej pozycji wskaż kolejne kroki, jakie musisz podjąć, aby rozwijać tę kompetencję. Tak, najlepiej z określonymi terminami.

Oddam mój stół w dobre ręce

Ci, którzy czytali ten artykuł, również czytali

Jak ocenić kompetencje menedżerskie menedżerów najwyższego i średniego szczebla podczas rozmowy kwalifikacyjnej

Strategia promocji i rozwoju strony internetowej oraz BIZNESU w Internecie dla systemu generowania leadów i stałej sprzedaży dodatkowej

Kompetencje zawodowe to zdolności pracownika do wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami stanowiska, a wymagania stanowiska to zadania i standardy ich realizacji przyjęte w organizacji lub branży.
Dlaczego warto zarządzać kompetencjami zawodowymi? Wymienię tylko te powody, które uzasadniają (moim zdaniem oczywiście) inwestycje w tworzenie systemów kompetencji zawodowych: Pojawiają się nowe zawody, których nigdzie nie uczy się. Trzeba uczyć tych zawodów nowicjuszy, te zawody trzeba rozwijać. Jeśli z firmy odejdą osoby, które zaczynają się specjalizować w tym zawodzie, to 80% wiedzy odchodzi wraz z nimi. Sam widziałem, jak z powodu odejścia kilku specjalistów zamykają się całe działy firm. Brak stworzenia systemu ciągłości i rozwoju tych zawodów oznacza prowadzenie w firmie działań sabotażowych. Sukces wielu firm wynika z kluczowych kompetencji firmy, które również należy zachować, powielać i rozwijać. Z definicji...

Wstęp

Zarządzanie organizacją w dzisiejszym świecie to złożona praca wymagająca niezwykłej inteligencji. Być może najtrudniejszą rzeczą dzisiaj jest trudność w określeniu przyszłości. Aby zaplanować konsekwencje swoich działań, musisz wyobrazić sobie, jakie będą warunki tych działań. I działania należy planować z uwzględnieniem tych warunków. Oznacza to, że swoimi działaniami faktycznie chcesz zmienić przyszłość. Ale niestety oprócz Ciebie zarówno Twoi konkurenci, jak i dostawcy chcą zmienić przyszłość. W dobie globalizacji jest coraz więcej ludzi, którzy chcą zmieniać przyszłość, stają się silniejsi i mądrzejsi. Powstaje pytanie, na jakim solidnym fundamencie budować swoją ścieżkę w przyszłości. Poniżej pokażę odpowiedź dość paradoksalną – opartą na samozaparciu…

Krajowe firmy zaczęły wdrażać systemy zarządzania wiedzą. Niektóre firmy uważają, że osiągnęły w tym procesie znaczące rezultaty. Może.
Nie należy jednak zapominać, że sama dyscyplina zarządzania wiedzą znajduje się dopiero w początkowej fazie swojego kształtowania i posiada ogromny, niewykorzystany potencjał. Jednocześnie coraz częściej słyszymy, że większość projektów z zakresu zarządzania wiedzą to chwilowa moda i albo się nie opłacają, albo wręcz prowadzą do szkód. Błędy w tworzeniu systemów zarządzania wiedzą nie tylko wyrządzają szkodę konkretnej firmie, ale także dyskredytują całą koncepcję zarządzania wiedzą.
Wyjściem z sytuacji jest zdefiniowanie ścisłych ram i wymagań (standardów), które można przedstawić systemowi zarządzania wiedzą. Tylko takie podejście może zagwarantować prawdziwą skuteczność i efektywność...

Wstęp

Biznes krajowy ma stosunkowo mała historia. Jednakże w przeciwieństwie do zachodniego społeczeństwa kapitalistycznego, historia ta ma swój własny, bardzo wyraźny początek (koniec lat 80. więcej, co dziś definiuje „Twarz”. interesy krajowe. Przez ostatni czas faktycznie żył i opanował to, co na Zachodzie zostało stworzone, zgromadzone i kultywowane przez wieki. Można zatem powiedzieć, że nasi przedsiębiorcy w tak ograniczonym czasie faktycznie przeżyli taką liczbę wydarzeń, że w innych krajach świata wystarczyłoby na kilka żyć. Obecny etap rozwoju krajowej kultury biznesowej stoi przed wyzwaniami polegającymi na zwróceniu się w stronę technologii bardziej „wyższych” i „subtelniejszych” niż kontrola finansowa, obieg dokumentów, przetwarzanie biznesowe, zarządzanie projektami itp.

„Jest kryzys w gospodarce, a tu dyskutuje się o seksie” – powie czytelnik z wyrzutem. Dlaczego zdecydowaliśmy się porozmawiać na ten palący temat?

Po pierwsze dlatego, że ten temat jest jasny i przyciąga wzrok; po drugie dlatego, że relacje seksualne pomiędzy menedżerami a podwładnymi są tak samo powszechne, jak tabu, nie jest w zwyczaju o nich mówić, a mają one bardzo wymierny wpływ na relacje w organizacjach, po trzecie dlatego, że energia seksualna właściwie inspiruje wszystkie tematy, które są zwykle omawiane na dużych platformach biznesowych - tematy przywództwa, orientacji na klienta, pracy zespołowej, innowacji itp. itp.
Seksualność życia korporacyjnego jest obiektywną rzeczywistością. Co więcej, ma swoje własne wzorce i specyfikę. Oznacza to, że należy rozumieć przyczyny i cechy seksualnego podtekstu relacji korporacyjnych, tj. kontroluj źródło ruchu Twojej firmy do przodu.

Mój artykuł dla czasopisma „Science and Innovation”.

Wstęp

W ostatnio wśród specjalistów ds rozwój organizacyjny Coraz częściej mówi się o ciągłym doskonaleniu przedsiębiorstw (NCI). Mówią o tym, ponieważ obecnie stają się różne technologie zarządzania, które były stosowane wcześniej w przypadku reorganizacji, fuzji, zmian w strategiach narzędzia codziennego użytku zarządzanie operacyjne. Jeśli np. pod koniec XX wieku strategie opracowywano na 3-5 lat, a firmy realizowały plany strategiczne, to dziś coraz częściej słyszy się o porzuceniu strategii lub o krótkoterminowym charakterze planowanie strategiczne. Oznacza to, że firmy muszą zmieniać się nie raz na 3-5 lat, ale stale, nie na strategicznym, ale operacyjnym poziomie zarządzania. Jednocześnie istnieje wiele podejść do NSD przedsiębiorstw, jednak z różnych powodów wszystkie te podejścia nie są wystarczająco skutecznie stosowane w przestrzeni poradzieckiej.

Celem naszego artykułu jest...

Teraz nadeszły bardzo trudne czasy, które tylko częściowo można nazwać kryzysem, bo kryzys to nie spadek fali popytu, wzrost kosztów zasoby pracy, infrastruktura finansowa nastawiona na spekulację i w konsekwencji bańki finansowe itp.

W tych warunkach dojrzewa nowe podejście do tworzenia organizacji. Istota ogólna Podejście to polega na następującym stwierdzeniu: odtąd jednostką działalności gospodarczej nie powinna być pojedyncza firma, gospodarka krajowa czy regionalna, ale łańcuch branżowy. Co więcej, głównym celem zarządzania sieciami branżowymi odtąd nie będzie zwiększanie zysków ze względu na zasadę skalowania (jak w przypadku fali popytu), ale ich zwiększanie

Zarządzanie kompetencjami personelu odnosi się do zestawu działań mających na celu ocenę i rozwój wiedzy, umiejętności, stopnia wysiłku, wzorców zachowań i innych niezbędnych cech pracowników. Do pomyślnego funkcjonowania organizacji potrzebne są zasoby ludzkie o określonym poziomie kompetencji, pragnień, motywacji i aspiracji. Decyzje zarządcze w zakresie rotacji, zatrudniania, relokacji, awansu i rozwoju personelu mają na celu osiągnięcie odpowiednich wyników.

Z artykułu dowiesz się:

W jaki sposób zarządza się kompetencjami personelu organizacji

Zarządzanie kompetencjami personelu zakłada, że ​​opracowując strategię organizacji, określa się poziom kompetencji niezbędnych do pomyślnej realizacji planu. Całość kompetencji personelu pomaga osiągnąć określone rezultaty.

Kompetencje organizacyjne obejmują:

• umiejętność szybkiego opanowania procesu technologicznego przy wytwarzaniu nowych produktów;
• umiejętność pracy nad innowacyjnymi technologiami;
• możliwość szybkiego opanowania nowych modyfikacji technicznych, gdy organizacja nie musi wydawać dodatkowych pieniędzy zasoby materialne na organizowane zaawansowane szkolenia.

Zarządzanie kompetencjami personelu polega na wykonywaniu prac związanych z analizą potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa, dostępne zasoby pracy, wybór efektowne formy oraz metody oddziaływania w celu dopasowania tych zasobów do wymagań produkcyjnych. Przy określaniu potrzeb organizacji uwzględnia się ilościowy i jakościowy skład zasobów, ustalany w zależności od strategii rozwoju. Na podstawie uzyskanych danych przeprowadzane są rekrutacje, rotacja, awanse i rozwój.

Technologia zarządzania kompetencjami personelu organizacji określa podstawowe wymagania produkcji. Zasoby ludzkie muszą w pełni zaspokajać te potrzeby;

• wiedza determinuje potencjał intelektualny pracowników;
• umiejętności przejawiają się w umiejętności wykonywania powierzonej pracy przy zachowaniu wysokich wskaźników jakości;
• umiejętności pomagają szybko dostosować się do zmieniających się warunków, mistrzu nowa technologia;
• poczynione wysiłki pozwalają ukształtować rdzeń etyki pracy;
• stereotypy behawioralne, które pomagają efektywnie wykonywać pracę w obecności określonych bodźców.

Kompetencje w systemie zarządzania personelem

Wymagany poziom kompetencji musi być jasny dla pracowników. Dzięki temu można dążyć do założonych standardów. Pomaga menedżerom w przeprowadzaniu wysokiej jakości diagnostyki, biorąc pod uwagę podstawowe wymagania. Profesjonogram to opis poziomu kompetencji wymaganych przy wykonywaniu określonych obowiązków zawodowych.

W pierwszej wersji uwzględniany jest opis profesji cechy psychologiczne, ustalany na podstawie analizy poziomu kompetencji w postaci stereotypów behawioralnych. Opisując drugi typ, więcej uwagi poświęca się wymaganiom psychofizjologicznym, wiedzy i umiejętnościom.

Strategia zarządzania kompetencjami personelu polega na rozwijaniu wymaganego poziomu wiedzy, umiejętności, zdolności, zdolności, które pomagają w wykonywaniu określonych czynności.

Wybierając i zatrudniając personel, należy wziąć pod uwagę:

• poziom wykształcenia i kwalifikacji pracownika;
• doświadczenie zawodowe w specjalności;
• umiejętności i zdolności do wykonywania powiązanych obowiązków;
• cechy psychologiczne niezbędne do szybkiej adaptacji;
• możliwość przekwalifikowania się w przypadku wprowadzenia zmiany w procesie produkcyjnym lub technologicznym.

Który model kompetencyjny w zarządzaniu personelem jest najskuteczniejszy?

Model kompetencyjny w zarządzaniu zasobami ludzkimi odpowiada standardom zachowań, elementom i funkcjom, które pomagają realizować skuteczne działania na określonym stanowisku. Model kompletny opisuje działalność struktury organizacyjnej i funkcjonalnej przedsiębiorstwa. Kluczowymi obszarami zarządzania zasobami ludzkimi są kształtowanie optymalnego zestawu kompetencji.

Warto wziąć pod uwagę, że główna rola opracowanego modelu jest ściśle związana ze strategią biznesową. Dlatego celem jest pomoc we wdrażaniu cele strategiczne organizacji.

Główne obszary zastosowań modelu kompetencyjnego w zarządzaniu personelem:

kształtowanie kultury korporacyjnej w pełni spójnej z celami osiągnięcia rozwoju strategicznego. Podczas zarządzania tworzone są niezbędne wartości, a następnie przeprowadzany jest proces ich rozwijania w zespole;

ocena kandydatów w trakcie rekrutacji. Jest to najczęstszy obszar zastosowania stworzonego modelu niezbędnego zestawu wiedzy, umiejętności, zdolności. Kandydaci na odpowiednie stanowiska wybierani są w oparciu o kryteria oparte na modelach kompetencyjnych. Programy dopasowywania pomagają określić przydatność i zapewniają jasne zrozumienie osobistych, cechy zawodowe ach, styl zachowania przejawiający się w pewnych sytuacjach;

ocenianie i zarządzanie wydajnością pracowników. Uporządkowane informacje na temat modeli kompetencji pomagają uzyskać ocena porównawcza zachowanie pracowników związane z wydajnością;

system szkoleń i rozwoju personelu. Model kompetencji pozwala na stworzenie planu szkoleń i rozwoju. Wszystkie działania mają na celu stworzenie zespołu odpowiadającego korporacyjnym modelom kompetencyjnym;

stworzenie jasnego systemu wynagrodzeń. Działania każdego pracownika są oceniane i przyrównywane do określonego modelu. Na tej podstawie określa się rozmiar wynagrodzenie, premie, zachęty;

prognozowanie planowania zasobów ludzkich z uwzględnieniem jakości odpowiadającej korporacyjnym modelom wymaganego zestawu wiedzy, umiejętności i zdolności.

Skuteczność modelu zależy od jakości treści, ale nie gwarantuje poprawy jakości zarządzanie zasobami ludzkimi. Jednak wraz z opracowanym modelem poprawia się wydajność organizacyjna firmy. Zarządzanie personelem staje się łatwiejsze. Ugruntowany system rekrutacji, szkoleń i rotacji personelu pozwala nam liczyć na długoterminowy sukces.

Ocena efektywności personelu w oparciu o opracowane modele zastępuje certyfikację, pomaga planować karierę zawodową i monitorować dynamikę zmian w systemie wynagrodzeń. Ustala się związek pomiędzy procesem rozwoju kadr a wzrostem wynagrodzeń i odpraw motywacyjnych. Cały system staje się bardziej przejrzysty i łatwy w zarządzaniu.

Lista niezbędnej wiedzy, umiejętności i zdolności dla każdego konkretnego stanowiska może być uproszczona lub złożona. Przy rekrutacji personelu stosuje się uproszczony system. W przyszłości, wraz z postępem szkolenia i rozwojem kwalifikacji zawodowych, model kompetencji stanie się bardziej złożony. Profil kompetencyjny nie jest statyczny, zmienia się wraz z rozwojem biznesu i zmianami organizacyjnymi. Dlatego każdy profil ma datę ważności. Sprawdzanie przydatności przed użyciem i w razie potrzeby aktualizacja to główne zadanie specjalistów HR.

Przeczytaj także:

Jakie prace są prowadzone w celu rozwoju kompetencji personelu?

Na etapie rozwoju kompetencji personelu prowadzone są prace nad stworzeniem i wdrożeniem odpowiednich modeli. Specjaliści HR biorą pod uwagę krótkoterminowe i strategiczne cele organizacji. Na tej podstawie dla każdego konkretnego stanowiska opracowywany jest model skutecznego zastosowania w praktyce.

Działania PR mają na celu organizację doboru personelu z uwzględnieniem obowiązujących modeli. Na etapie selekcji przeprowadza się:

ocena wnioskodawców;

rozmowa pisemna lub ustna, w której zadawane są pytania pomagające wyjaśnić wszystkie istotne kwestie;

brany jest pod uwagę poziom wykształcenia;

biorąc pod uwagę osobiste i cechy biznesowe petent;

ocena możliwości specjalisty.

Tworząc ogłoszenie o naborze, należy uwzględnić wymagania stawiane kandydatowi na dane stanowisko. Opis kompetencji kluczowych, opracowany z uwzględnieniem obowiązujących modeli, pomaga przyciągnąć uwagę kandydatów, którzy posiadają odpowiednią wiedzę, zdolności, umiejętności, poziom wykształcenia, cechy biznesowe i osobiste.

Praca z pracownikami, którzy pracują w organizacji od dłuższego czasu, ma na celu stymulowanie i rozwój kompetencji. Jasne standardy i identyfikowalna relacja pomiędzy systemem wynagrodzeń i możliwościami rozwój kariery pozwala ukierunkować wysiłki personelu na rozwój kompetencji. Chęć doskonalenia umiejętności i zdobywania kwalifikacji dodatkowa edukacja pomaga liczyć na jakość zasobów ludzkich.

Zarządzanie kompetencjami personelu opiera się na:

1. wdrożenie odpowiednich modeli dla każdego stanowiska;
2. ocena efektywności na podstawie osiągnięć;
3. podnoszenie poziomu kwalifikacji;
4. zapewnienie dodatkowych możliwości szkoleniowych;
5. rosnące zainteresowanie wynikami pracy;
6. atrakcja najlepsi specjaliści do systemu sterowania;
7. prowadzenie spójnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi.

Każda organizacja tworzy swój własny model kompetencji i techniki zarządzania, które pomogą je wdrożyć efektywne działanie, utrzymać stabilność gospodarczą i podążać drogą pomyślnego rozwoju. Okresowa rewizja stworzonego systemu i modeli przeprowadzana jest w przypadku zmian w procesie organizacyjno-technologicznym.

Przeczytaj artykuły

Mówiąc o rodzajach kompetencji, należy zwrócić uwagę na dwie ważne kwestie:

• 1) różnorodność gatunkowa kompetencji przy braku ///^-standardów;
• 2) istnienie kilku klasyfikacji, tj. różnorodność gatunkowa. Nie ma jednej klasyfikacji typów kompetencji; istnieje wiele różnych klasyfikacji z różnych powodów. Bardzo trudno jest poruszać się po tej różnorodności gatunków. Wiele klasyfikacji jest niewygodnych i niejasnych, co niezwykle utrudnia ich zastosowanie w praktyce. Ale w ten czy inny sposób obecna sytuacja wpływa na praktykę budowania modelu kompetencji.

W różnych materiałach teoretycznych i praktycznych poświęconych tematyce kompetencji można znaleźć szeroką gamę typologii. W praktyce światowej można spotkać przykłady prób opracowania uniwersalnych typologii i modeli kompetencji, pretendujących do miana światowego standardu. A więc na przykład firma SHL-światowy lider w dziedzinie oceny psychometrycznej i opracowywania rozwiązań - już w 2004 roku zadeklarował utworzenie uniwersalnej struktury kompetencji podstawowych przez grupę konsultantów pod przewodnictwem profesora D. Bartrama. Podstawowa struktura obejmowała 112 komponentów, na których czele znajdowały się tzw. kompetencje Wielkiej Ósemki. Całkiem możliwe, że światowe tendencje unifikacyjne doprowadzą wkrótce do tego, że taki światowy standard stanie się jednolity w praktyce. Jednak współcześnie model D. Bartrama nie spełnia wszystkich specyficznych wymagań stawianych strukturom kompetencyjnym przedsiębiorstw. Ponadto kompetencje są narzędziem korporacyjnym, dlatego prawie niemożliwe jest stworzenie jednego zestawu kompetencji, z którego mogłaby skorzystać każda firma, biorąc pod uwagę wszystkie specyficzne wymagania dotyczące stanowisk.

Przyjrzymy się typom kompetencji w oparciu o skalę korporacyjną (zakres, w jakim dany typ kompetencji jest dystrybuowany) i poziom organizacyjny (poziom strukturę organizacyjną, na których opiera się dowolny rodzaj kompetencji): korporacyjne, zawodowe i menadżerskie. Klasyfikacja ta została wybrana jako najbardziej optymalna do budowy modelu kompetencji i wykorzystania go w różnych obszarach ///^-aktywności. Dodatkowo pozwala na dobór narzędzi technologicznych służących do oceny kompetencji i tym samym na zwiększenie dostępności systemu kompetencji.

Mówiąc o modelu kompetencji, należy zidentyfikować rodzaje kompetencji.

1. Zbiorowy (lub klucz) kompetencje można zastosować na każdym stanowisku w organizacji. Kompetencje korporacyjne wynikają z wartości organizacji, które są zapisane w dokumentach korporacyjnych, takich jak strategia, kodeks etyki korporacyjnej itp. Rozwijanie kompetencji korporacyjnych jest częścią pracy z kulturą korporacyjną organizacji. Optymalna liczba kompetencji korporacyjnych to 5-7. Poziom ten obejmuje korporacje standardy zachowania- cechy biznesowe i osobiste, które musi posiadać każdy pracownik organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Kompetencje korporacyjne są zazwyczaj najbardziej jasne, zwięzłe i łatwe do zidentyfikowania. Przyczyniają się do kształtowania kultury korporacyjnej i realizacji celów strategicznych organizacji.

Kompetencje korporacyjne reprezentują kompetencje personelu na danym poziomie niezbędną organizację dla osiągnięcia swoich głównych celów: ekonomicznych, naukowych, technicznych, produkcyjnych, handlowych i społecznych (ryc. 2.5).

Ryż. 2.5.

System kompetencji korporacyjnych (wewnętrzne wymagania wobec kandydatów) w pełni odzwierciedla specyfikę każdej organizacji, cele i zadania jej struktur produkcyjnych i zarządczych, kulturę organizacyjną i wartości organizacji oraz inne aspekty jej zachowań organizacyjnych.

Kompetencje są zwykle regulowane poprzez określony zakres zadań i działania prawne posiadacza kompetencji. Być może wynika to z dokumentów statutowych lub innych wewnętrznych zasad korporacyjnych, częściowo z przepisów prawnych i regulaminów, deklaratywnych celów konkretnego przedsiębiorstwa, z katalogu kwalifikacji lub opisy stanowisk, regulaminy, zarządzenia itp.

G. Cannac (Francja) definiuje kompetencje korporacyjne jako „racjonalne połączenie wiedzy i umiejętności, rozpatrywanych w krótkim czasie, posiadanych przez pracowników danej organizacji”.

• 2. Kierowniczy (lub kierowniczy) kompetencje są niezbędne menedżerom, aby skutecznie osiągali cele biznesowe. Są one opracowywane z myślą o pracownikach zajmujących się działalnością zarządczą, którzy posiadają pracowników podporządkowanych liniowo lub funkcjonalnie. Kompetencje menedżerskie mogą być podobne u menedżerów z różnych branż i obejmować np. wizję strategiczną, zarządzanie przedsiębiorstwem, pracę z ludźmi itp. Ten typ Kompetencje są najbardziej zlokalizowanym i złożonym typem kompetencji. Najczęściej firmy rozwijają wielopoziomowe kompetencje zarządcze. Na najwyższym poziomie – kompetencje, które muszą posiadać wszyscy pracownicy zarządzający organizacją. Dalej – kompetencje kierownicze odpowiadające szczeblom zarządzania organizacją. Na ostatnim miejscu w tej hierarchii znajdują się specyficzne kompetencje kierownicze, charakterystyczne dla konkretnego, konkretnego stanowiska kierowniczego. Rozwijanie kompetencji menedżerskich jest zadaniem złożonym. Istnieje duże niebezpieczeństwo i pokusa stworzenia modelu idealnego supermenedżera, który jest raczej niemożliwy do wdrożenia w praktyce. Dlatego też przy opracowywaniu zaleca się uwzględnienie w wykazie kompetencji zarządczych optymalnego zestawu opartego na zasadzie kompetencji koniecznych i wystarczających.
• 3. Profesjonalny (lub techniczny) kompetencje mają zastosowanie do określonej grupy stanowisk. Kształtowanie kompetencji zawodowych dla wszystkich grup stanowisk w organizacji jest procesem bardzo pracochłonnym i długotrwałym. Ten typ kompetencji jest zbiorem cechy osobiste a także wiedzę, umiejętności i zdolności niezbędne do efektywnej pracy na określonym stanowisku pracy. Należy dokonać rozróżnienia pomiędzy kompetencjami zawodowymi na danym stanowisku a kompetencjami zawodowymi związanymi z działalnością lub obszarami zawodowymi. Kompetencje zawodowe w zakresie działań i obszarów mają charakter uogólniony. A kompetencje zawodowe stanowiska są ograniczone w ramach konkretnej organizacji.

Kompetencje zawodowe - jest to „zintegrowana cecha cech biznesowych i osobistych pracownika, odzwierciedlająca poziom specjalistycznej wiedzy, umiejętności i doświadczenia wystarczającego do osiągnięcia celu, a także jego kreatywność, co umożliwia ustawienie i rozwiązanie niezbędnych problemów. Zgodnie z charakterem działalności pracownika i charakterystyką jego procesu pracy, następujące typy kompetencje zawodowe„(Tabela 2.3).

Rodzaje kompetencji zawodowych

Tabela 2.3

kompetencja	Zawiera
Funkcjonalny (profesjonalny, specjalny)	Wiedza zawodowa, umiejętności, wykształcenie, rzetelność biznesowa, umiejętność skutecznego i rzetelnego wykonywania czynności służbowych oraz planowania dalszego rozwoju zawodowego
I intelektualista	Możliwość analityczne myślenie, logika, analiza i synteza, budowanie hipotez, opanowanie metod osobistego wyrażania siebie i samorozwoju, umiejętność naukowego uzasadnienia i twórczego rozwiązywania problemów
Sytuacyjne	Adaptacyjna umiejętność działania zgodnie z sytuacją, wybór spośród różnorodnych metod zachowania najbardziej efektywnego w danych sytuacyjnych warunkach produkcji
Społeczny	Umiejętności komunikacyjne i umiejętność porozumiewania się bezkonfliktowego, umiejętność współpracy, wsparcie dobre relacje z ludźmi, udzielać pomocy społecznej i psychologicznej, skutecznie współdziałać w zespole, wykazywać się elastycznością i sztuką wpływu, sprawować nieformalne przywództwo

Indywidualne kompetencje„charakteryzuje opanowanie technik samorealizacji i indywidualnego rozwoju w zawodzie, gotowość do doskonalenia zawodowego, zdolność do samodzielnego samozachowawstwa, niepodatność na starzenie się zawodowe, umiejętność racjonalnej organizacji swojej pracy bez przeciążenia czasem i wysiłkiem. ”

Wymienione powyżej rodzaje kompetencji oznaczają dojrzałość człowieka w działalności zawodowej, komunikacji zawodowej, kształtowaniu osobowości profesjonalisty, jego indywidualności. Mogą nie pokrywać się w jednej osobie, która może być dobrym specjalistą, ale nie potrafić się porozumieć, nie być w stanie realizować zadań swojego rozwoju. Można zatem stwierdzić, że posiada on wysokie kompetencje specjalne, a niższe społeczne lub osobiste. Wymagana jest zatem certyfikacja kompetencji personelu, która polega na ocenie i potwierdzeniu zgodności kompetencji specjalnych, społecznych, osobistych i indywidualnych specjalisty z ustalonymi normami, wymaganiami i standardami. Przez analogię do procesu kształtowania umiejętności możemy wyróżnić:

• A) nieświadoma niekompetencja- niska wydajność, brak dostrzegania różnic w komponenty lub działania. Pracownik nie wie, czego nie wie, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje;
• B) świadoma niekompetencja- niska wydajność, rozpoznanie niedociągnięć i słabości. Pracownik zdaje sobie sprawę, czego mu brakuje do udanej pracy;
• V) świadoma kompetencja- poprawa wydajności, świadomy wysiłek, aby działać skuteczniej. Pracownik ma możliwość świadomego dostosowania swoich działań;
• G) nieświadoma kompetencja- naturalne, zintegrowane, automatyczne działanie o wyższej produktywności. Pracownik może przenieść akcję do nowy kontekst, modyfikować go uwzględniając zmieniającą się sytuację. Nabyte kompetencje nie przyniosą pożądanego efektu, jeżeli ich posiadacze nie będą zainteresowani maksymalizacją wykorzystania tych kompetencji. Tym samym pracownicy w odniesieniu do swoich indywidualnych kompetencji realizują następujące cele:
  • dostosowanie kwalifikacji osobistych do wymagań stanowiska (miejsca pracy);
  • gwarancje utrzymania stanowiska (pracy);
  • podstawy awansu zawodowego;
  • zwiększenie własnej mobilności na rynku pracy;
  • zapewnienie wysokich dochodów z pracy;
  • podniesienie własnego prestiżu.

Najszerszy w skali i najwyższy w poziom organizacyjny(kompetencje korporacyjne jako rodzaj są wpisane na wszystkie stanowiska organizacji zlokalizowane na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, w tym na najwyższym) są kompetencje korporacyjne. Ten typ obejmuje korporacyjne standardy zachowania- cechy biznesowe i osobiste, które muszą posiadać wszyscy pracownicy organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska i obowiązków. Inaczej mówiąc, są to kompetencje, które musi posiadać każdy pracownik tej konkretnej organizacji. Kompetencje korporacyjne są zazwyczaj najbardziej jasne, zwięzłe i łatwe do zidentyfikowania; mają na celu identyfikację pracownika z wartościami korporacyjnymi i kulturą korporacyjną organizacji. Przyczyniają się do kształtowania kultury korporacyjnej i realizacji celów strategicznych organizacji. Czytając dokumenty zawierające zasady korporacyjne, kodeksy korporacyjne i po prostu ogłoszenia o zatrudnianiu, często można spotkać się z takimi sformułowaniami, jak „nasi pracownicy prowadzą aktywny tryb życia i dążą do osiągnięcia rozwój osobisty, lojalny wobec klientów itp.” W rzeczywistości kompetencje korporacyjne, o których mówimy, są „na stałe” wbudowane w takie wyrażenia.

Jak prawdziwy przykład kompetencji korporacyjnych, możesz zacytować fragment z Kodeksu Etycznego firmy N.

„Firma szczególnie ceni:

• 1) szacunek prawa osobiste i interesy naszych pracowników, wymagania klientów i warunki współpracy proponowane przez naszych partnerów biznesowych i społeczeństwo;
• 2) bezstronność, które obejmuje wynagrodzenie adekwatne do osiąganych wyników i zapewnia równe prawa do rozwoju zawodowego;
• 3) uczciwość w kontaktach i przekazywaniu wszelkich informacji niezbędnych do naszej pracy;
• 4) efektywność jako zrównoważone osiąganie najlepszych możliwych wyników we wszystkim, co robimy;
• 5) odwaga skonfrontuj się z tym, co jest niedopuszczalne i weź odpowiedzialność za konsekwencje swoich decyzji;
• 6) pielęgnacja, przejawiający się w działaniach na rzecz ochrony ludzi przed jakąkolwiek krzywdą lub zagrożeniem dla ich życia i zdrowia oraz w ochronie środowiska;
• 7) zaufanie pracowników, co pozwala nam delegować władzę i odpowiedzialność za decyzje i sposób ich wykonywania.”

W tych akapitach wymieniono kompetencje korporacyjne organizacji. Przykład ten wyraźnie pokazuje, że kompetencje korporacyjne często są mylone znaczeniowo z wartościami korporacyjnymi w ich postrzeganiu. Ponadto ich zestaw jest niemal identyczny w firmach o zupełnie odmiennych kulturach korporacyjnych, wartościach i stylach biznesowych. Rozwijając kompetencje korporacyjne, należy oddzielić kompetencje rzeczywiście potrzebne od sloganów, a także sprawdzić, czy kompetencje nie są ze sobą sprzeczne (nie powinny być ze sobą sprzeczne).

Kompetencje korporacyjne mają rozkład całkowity, tj. powinien być charakterystyczny dla każdego pracownika organizacji, czyli warto wiedzieć co więcej listy tych kompetencji, tym trudniej zapewnić każdemu pracownikowi ich komplet. Dlatego zaleca się, aby zestaw kompetencji korporacyjnych był optymalny: krótki, zwięzły, odzwierciedlający tylko to, bez czego pracownikowi będzie niezwykle trudno efektywnie pracować w danej organizacji.

Ponadto nie można zapominać, że kompetencja musi być mierzalna, czyli wprowadzając kompetencję należy ją sprawdzić, aby móc ocenić jej zdolność. Należy o tym pamiętać podczas rozwijania kompetencji korporacyjnych, ponieważ często istnieje wielka pokusa uwzględnienia cech osobistych o charakterze społecznym, na przykład uczciwości. Pomiar obecności tej kompetencji u pracownika jest bardzo problematyczny, gdyż pojęcie „sprawiedliwy” jest w dużej mierze względne i trudne do zidentyfikowania.

Kompetencje zawodowe mają mniej szeroką skalę (nie obejmują szerokiego zakresu stanowisk, ale są powiązane z konkretnymi stanowiskami, aż do kompetencji charakterystycznych dla konkretnego stanowiska) i zlokalizowane. Zwykle są one zlokalizowane na konkretnych stanowiskach (być może na jednym konkretnym), ale pewien zestaw kompetencji zawodowych jest nieodłącznym elementem każdego stanowiska pracy. Ten typ kompetencji to zespół cech osobowych, a także wiedza, umiejętności i zdolności niezbędne do efektywnej pracy na określonym stanowisku pracy. Biorąc pod uwagę, że nasza klasyfikacja kompetencji ogranicza się do ram korporacyjnych, nie powinniśmy mylić kompetencji zawodowych na danym stanowisku z kompetencjami zawodowymi związanymi z działalnością lub obszarami zawodowymi.

Kompetencje zawodowe w zakresie działań i obszarów są bardziej uogólnione. A kompetencje zawodowe stanowiska są ograniczone w ramach konkretnej organizacji. Na przykład mogą istnieć kompetencje pracownika w sferze pedagogicznej - są one charakterystyczne dla wszystkich wiodących specjalistów działalność pedagogiczna niezależnie od organizacji, w której pracuje, i mogą to być kompetencje zawodowe nauczyciela w konkretnej organizacji szkoleniowej. Kiedy mówimy o kompetencjach zawodowych jako o rodzaju kompetencji, mamy właśnie na myśli te kompetencje. Najczęściej zestaw kompetencji zawodowych w organizacji jest sformalizowany w tzw profil zawodowy.

Kompetencje menedżerskie- najbardziej zlokalizowany i złożony typ kompetencji. Są to kompetencje niezbędne menedżerowi do pełnienia obowiązków przywódczych. Najczęściej firmy rozwijają wielopoziomowe kompetencje zarządcze. Na najwyższym poziomie – kompetencje, które muszą posiadać wszyscy pracownicy zarządzający organizacją. Dalej – kompetencje kierownicze odpowiadające szczeblom zarządzania organizacją. Na przykład kompetencje kierownicze menedżerów najwyższego szczebla, menedżerów średniego szczebla itp. Na ostatnim miejscu w tej hierarchii znajdują się specyficzne kompetencje kierownicze, charakterystyczne dla konkretnego, konkretnego stanowiska kierowniczego. Co ciekawe, najtrudniejszy jest rozwój kompetencji menedżerskich – pokusa stworzenia modelu idealnego supermenedżera, który raczej nie zostanie wdrożony w praktyce, jest zbyt duża. Dlatego też zaleca się umieszczenie w wykazie kompetencji menedżerskich optymalnego zestawu opartego na zasadzie konieczności i wystarczalności.

Rozważmy niektóre możliwości, jakie zapewnia podejście oparte na kompetencjach w zakresie organizacji skutecznego zarządzania personelem.

1. Należy pamiętać o łańcuchu „cel - działanie” - kompetencji” i zastosować ten model do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.Łańcuch ten oznacza, że ​​większe cele zwykle wymagają bardziej złożonych działań, aby je osiągnąć. Bardziej złożone działania wymagają wyższych kompetencji specjalistycznych. Zdobycie wyższych kompetencji wymaga czasu, często znacznego. W końcu nawet prosta umiejętność kształtuje się średnio w ciągu 21 dni i może być kilka niezbędnych umiejętności. Ponadto rozwój cech osobistych wymaga znacznie więcej czasu - czasami zajmuje to lata.

Sposoby rozwiązania tego problemu mogą być następujące:

• wprowadzić do organizacji system zarządzania strategicznego i strategiczny system zarządzania personelem. A potem, wiedząc, jakie cele będzie miał pracownik za kilka lat i jak je osiągnie, możesz zaplanować długoterminowy program jego szkolenia i rozwoju;
• postrzegaj bieżącą działalność pracownika nie tylko jako praktyczną, ale także edukacyjną. W tym przypadku możemy zwrócić się do doświadczeń wielkich sportów i przekonamy się, że wszelkie zawody z wyjątkiem tych głównych (Mistrzostwa Świata, Olimpiada), mają charakter przygotowawczy do większych zawodów, tj. Zawodnik podczas treningu bezpośrednio trenuje w warunkach, w których będzie w przyszłości rywalizował i zdobywał nowe osiągnięcia. W ten sposób kształtuje i rozwija zestaw kompetencji, których będzie potrzebował. Na przykład konkursy mają charakter edukacyjny. A zadaniem sportowca jest nie tylko ich wygrywanie, ale także podnoszenie poziomu swoich umiejętności. Co więcej, myślenie o wygrywaniu wszystkich zawodów już dawno przeszło do przeszłości – bardziej opłaca się przegrywać w prostych zawodach, ale jednocześnie uczyć się i przygotowywać, aby wygrać główne zawody.

Stosując tę ​​koncepcję w biznesie, można powiedzieć tak: „Pozwól mojemu pracownikowi popełniać błędy, jeśli są to błędy edukacyjne, a nie wynikłe z zaniedbania. Szkody spowodowane tymi błędami zostaną w przyszłości wielokrotnie pokryte. Przecież gdy pracownik podniesie swoje kompetencje, zacznie przynosić zyski niepomiernie większe niż przynosi obecnie (nawet jeśli teraz nie popełnia żadnych błędów).”

2. Zarządzanie talentami można sformułować następująco: jeśli kompetencje utalentowanego pracownika przewyższają kompetencje na jego stanowisku przynajmniej w jednym z parametrów, to pracownik czuje się niezadowolony, a jego kompetencje zaczynają spadać.

Co więcej, aby taki pracownik czuł się szczęśliwy, należy stawiać mu wymagania wykraczające poza jego dotychczasowe kompetencje (przynajmniej w jednym z parametrów) na zajmowane stanowisko. Oczywiście jest kilka warunków: nadwyżka musi być adekwatna do stanowiska, bieżących zadań organizacji i typu psychicznego pracownika; musi być świadomy tej rozbieżności i pracować z nią itp. Ta rozbieżność jest strefą jej rozwoju.

Jednak pomimo wszystkich trudności wniosek ten otwiera cały szereg możliwości motywowania i zatrzymywania personelu. Najbardziej uderzający (nawet paradoksalny) przykład: zamiast zwiększać kwotę płatności, możesz komplikować działalność zawodowa pracownik. Oczywiście trzeba wiedzieć jak to skomplikować i jak bardzo? Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy przeanalizować profil kompetencyjny tego pracownika.

Wniosek ten rezonuje z ideą realizacji ludzkiego potencjału. Chodzi o to, że strategiczne kierunki i cele wyznaczane są nie tylko na podstawie decyzji najwyższych urzędników organizacji, ale także na podstawie istniejących, niezrealizowanych kompetencji personelu (w czym ponownie może pomóc analiza kompetencji pracowników). Jeśli ludzie poczują, że organizacja nie tylko zapewnia im standard życia, ale także pozwala na pełniejszą ich realizację, wówczas pojawi się zjawisko, które ostatnio nazwano „zaangażowaniem personelu”. Jednak zaangażowanie pracowników daje nie tylko efekt psychologiczny, ale także ekonomiczny. Udowodniono już niezbicie, że na skutek niskiego zaangażowania pracowników organizacje tracą ogromne kwoty pieniędzy, nieporównywalne wielkością z kosztami zarządzanie jakością personel.

Atrakcyjność podejścia kompetencyjnego polega naszym zdaniem na specjalnej metodzie analizy i oceny rozwoju kompetencji personelu, w szczególności menedżerskiego, na każdym poziomie hierarchii w organizacji, dzięki czemu cechy te są określone, które decydują o dobrym wykonywaniu określonej pracy.

Podejście kompetencyjne zakłada, że ​​główny nacisk położony jest nie tylko na zdobywanie przez studentów wiedzy i umiejętności, ale na wszechstronny rozwój kompetencji kadry kierowniczej.

Można to wyraźnie zobaczyć na ryc. 2.6.

Ryż. 2.6.

Kompetencje motywacyjne Do kadry menedżerskiej zalicza się orientację na cel, inicjatywę, pewność siebie, zainteresowanie pracą jednostki, odpowiedzialność, samokontrolę, samorealizację, elastyczność w pracy, wywieranie wpływu na personel.

Kompetencje intelektualne kadra kierownicza opiera się na wiedzy związanej z podstawowymi zasadami, a także technologiami informacyjnymi, technologiami podejmowania decyzji i szybkiego postrzegania innowacji.

Kompetencje funkcjonalne kadra kierownicza przejawia się w zestawie umiejętności kadry kierowniczej (samoświadomość, przywództwo, komunikacja interpersonalna, negocjacje, umiejętności podejmowania decyzji, delegowanie, budowanie zespołu, zarządzanie konfliktami, efektywne wykorzystanie czasu).

Kompetencje interpersonalne kadra kierownicza przyczynia się do kształtowania zrównoważonych relacji, zrozumienia interpersonalnego, lojalności wobec firmy, chęci pomocy, orientacji na klienta, optymizmu pracowników itp.

Wiele organizacji nie korzysta z gotowych rozwiązań, idzie zasadniczo własną drogą i rozwija własne struktury kompetencyjne. Można to uzasadnić tylko wtedy, gdy rozwój jest prowadzony przez doświadczonych specjalistów, ponieważ często zdarza się to początkującym programistom HR- menedżerów w organizacji, zadanie to albo przekracza ich możliwości, albo grozi utworzeniem nieprawidłowej i nieefektywnie funkcjonującej struktury kompetencyjnej.

• Zobacz: Kibanov L.Ya. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Ekonomia Pracy: podręcznik: w 2 tomach /wyd. POŁUDNIE. Odegova. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. s. 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Kompetencje kadry kierowniczej i formacja przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa // Człowiek i praca. 2010.№ 7. s. 63-65.

1.3 Zarządzanie kompetencjami

Wiele organizacji rozwija i stosuje metody kompetencyjne, obecnie wyłonił się cały kierunek zajmujący się badaniem kompetencji i ich zastosowania. Duże zainteresowanie kompetencjami wynika z faktu, że opracowane wcześniej metody stworzono do rozwiązywania wąskiego zakresu problemów. Model kompetencji pozwala na stworzenie zestawu kryteriów, które łączą szeroki zakres określone typy działania związane z zarządzaniem personelem. Zestaw ogólnych kryteriów zarządzania personelem ma dwie ważne zalety:

● umiejętność opracowania wspólnego języka opisującego funkcjonowanie całej organizacji. A wspólny język pomaga w nawiązaniu porozumienia między pracownikami różnych działów i różne poziomy organizacje.

● możliwość osiągnięcia wysoki poziom konsekwencja w ocenie pracowników i wyborze kandydatów do awansu. Wszyscy eksperci będą mieli takie samo zrozumienie cennych cech pracownika i będą wiedzieć, co należy ocenić, a co można zignorować.

Różne organizacje i eksperci od kompetencji wolą własne definicje od „obcych”, które pojawiły się wcześniej. Istnieje wiele różnych definicji kompetencji, ale te definicje są jedynie odmianami dwóch definicji, które różnią się pochodzeniem:

● Pierwsza definicja pochodzi z krajowych systemów szkoleniowych, takich jak Inicjatywa Karty Zarządzania (MCI) i Krajowe/Szkockie Kwalifikacje Zawodowe. W tych systemach za kompetencje uważa się zdolność menedżera do działania zgodnie ze standardami przyjętymi w firmie.

● Druga definicja powstała w wyniku prac konsultantów i badaczy specjalizujących się w badaniach nad efektywnym zarządzaniem. Różne definicje kompetencji behawioralnych są odmianami zasadniczo tej samej definicji: kompetencja to główna cecha osoby, której właściciel jest w stanie osiągnąć wysokie wyniki w pracy.

Zarządzanie kompetencjami to zespół działań mających na celu zdobycie niezbędnych kompetencji zgodnie z potrzebami organizacji, które ustala się poprzez porównanie potrzeb przedsiębiorstwa z dostępnymi zasobami.

Konkretną odmianę zwykle uzupełnia się wskazaniem, jakie cechy obejmuje cecha główna. Przykładowo: do tej często przytaczanej definicji kompetencji dochodzą motywy, wiedza, zdolności, rola społeczna, samoocena, cechy charakteru i wiedza, którą człowiek wykorzystuje w pracy. Obecnie powszechna jest interpretacja kompetencji jako umiejętności zastosowania wiedzy, umiejętności, doświadczenia i cech osobistych do skutecznego działania w określonej dziedzinie.

Różnorodność opcji definicyjnych wskazuje, że choć na kompetencję składa się wiele parametrów osobowych (motywów, cech charakteru, zdolności itp.), to wszystkie te parametry można zidentyfikować i ocenić na podstawie zachowania danej osoby. Na przykład: Umiejętności komunikacyjne w pełni odzwierciedlają się w tym, jak skutecznie dana osoba negocjuje, jak wpływa na ludzi i jak pracuje w zespole. Kompetencja behawioralna opisuje zachowanie obserwowane, gdy skuteczni wykonawcy wykazują motywy osobiste, cechy charakteru i zdolności w procesie rozwiązywania problemów, które prowadzą do osiągnięcia pożądanych wyników w pracy.

Determinuje tempo aktualizacji wiedzy korporacyjnej cykl życia usługi i towary. W tym zakresie organizacja musi wprowadzać innowacje w odpowiednim czasie, wprowadzać nowe technologie i uczyć się w procesie rozwiązywania bieżących problemów rozwoju biznesu.

Klastry kompetencji to zestawy, zwykle od trzech do pięciu, ściśle powiązanych kompetencji. Większość modeli kompetencji obejmuje klastry, które odnoszą się do:

● interakcja, np. praca z ludźmi.

● działania, na przykład mające na celu osiągnięcie określonych rezultatów

● aktywność intelektualna, na przykład analiza problemu i podejmowanie decyzji.

Kompetencje to podstawowa cecha jednostki, która ma związek przyczynowy z efektywnymi i/lub najlepszymi wynikami w oparciu o kryteria w pracy lub w innych sytuacjach.

Każda kompetencja jest zbiorem powiązanych wskaźników behawioralnych. Wskaźniki te są łączone w jeden lub kilka bloków w zależności od zakresu semantycznego kompetencji.

Model prosty, czyli model obejmujący rodzaje pracy z prostymi standardami zachowań, może mieć jedną listę wskaźników dla wszystkich kompetencji. W tym modelu wszystkie wskaźniki behawioralne odnoszą się do wszystkich działań.

Kompetencja według poziomu – gdy model kompetencji obejmuje szeroki zakres stanowisk o różnych wymaganiach kategorycznych, wskaźniki behawioralne w ramach każdej kompetencji można podsumować na oddzielnych listach lub podzielić według poziomu. Pozwala to na zebranie pod jednym nagłówkiem wielu elementów różnych kompetencji, co jest wygodne i konieczne, gdy model kompetencji musi obejmować szeroki zakres działań, prac i role funkcjonalne.

Wskaźniki behawioralne to standardy zachowania obserwowane w działaniach osoby posiadającej określoną kompetencję. Przedmiotem obserwacji jest przejaw wysokich kompetencji. Przedmiotem obserwacji i badań mogą być także przejawy słabych, nieefektywnych kompetencji „negatywnych”, jednak takie podejście jest rzadko stosowane.

Model kompetencji to termin określający kompletny zestaw kompetencji (z poziomami lub bez) i wskaźników zachowań. Modele mogą zawierać szczegółowe opisy standardów postępowania personelu danego działu lub standardy działań prowadzących do osiągnięcia określonych celów, ale mogą także obejmować podstawowe standardy zachowań opracowane dla pełny opis struktura biznesowa lub działalność mająca na celu osiągnięcie zestawu różnorodnych celów korporacyjnych. Szczegółowość zawarta w opisie modelu kompetencji zależy od zamierzonego praktycznego zastosowania danego modelu.

Edukacja i szkolenia prowadzone są zazwyczaj ze względu na brak umiejętności technicznych wśród pracowników. Dlatego też szkolenie zawsze ma na celu zdobycie kompetencji niezbędnych do wykonywania zadań i osiągania określonych efektów pracy. Co więcej, uczenie się zawsze odnosi się do kompetencji technicznych wymaganych do osiągnięcia określonego celu. Przykładowo: szkolenie z umiejętności prezentacji, szkolenie z prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych przy ocenie pracy, a także selekcji kandydatów, szkolenie z obsługi klawiatury. Użycie terminu „umiejętności” może powodować pewne zamieszanie, ponieważ pracownicy są zwykle szkoleni nie w zakresie umiejętności, ale tego, jak pracować. Szkolenie nie czyni pracownika wykwalifikowanym – umiejętności rozwijają się wraz z nim praktyczne zastosowanie metody opanowane w procesie uczenia się.

Kompetencja jest wynikiem umiejętnego zastosowania różnych metod w połączeniu z konkretną sytuacją, wartościami, zdolnościami i wiedzą. Na przykład skuteczne przywództwo zespołu może być wynikiem skutecznego szkolenia w zakresie stosowania technik, takich jak wywiady oceniające, organizowanie spotkań roboczych, przekazywanie informacji zwrotnej i zarządzanie wynikami. Jednak zarządzanie, oprócz innych czynników, opiera się także na zainteresowaniu pracowników rozwojem, poszanowaniu interesów każdego pracownika, wiedzy członków zespołu i osobistej motywacji do wykonywania pracy.

Kompetencji można się uczyć. Wiele badań wykazało, że nawet podstawowe kompetencje motywacyjne, takie jak orientacja na osiągnięcia i charakterystyczne cechy, takie jak pewność siebie, można modyfikować. Ogólna metoda nauczania kompetencji została opracowana w oparciu o cztery teorie uczenia się i zmiany u ludzi: uczenie się przez doświadczenie dorosłych, nabywanie motywacji, uczenie się społeczne i zmiana samokierowana.

Wąska koncepcja szkolenie techniczne nie odnosi się do kompetencji w całości, ale do poszczególne elementy kompetencje. Ten rodzaj szkolenia realizowany jest poprzez:

● identyfikacja elementów kompetencji, które można rozwijać poprzez szkolenie – na przykład uzupełnianie luk w wiedzy lub praktykach zawodowych

● skupienie szkolenia na standardach zachowania, gdy korektę zachowania osiąga się poprzez szkolenie.

Dwa kluczowe cele szkoleń i rozwoju to zapewnienie, że kompetencje personelu są wystarczające do zaspokojenia obecnych i przyszłych potrzeb firmy. Zarówno programy szkoleniowe i rozwojowe, jak i powodzenie samego szkolenia ma wpływ wiele czynników. Plany i zasady strategiczne organizacji będą miały wpływ na programy szkoleniowe i rozwojowe. Czynniki środowiskowe (zwłaszcza kultura korporacyjna) oraz cechy osobiste pracownika (styl uczenia się, motywacja, umiejętności) będą miały wpływ na to, czego i w jakim stopniu dana osoba będzie się uczyć.

Modele kompetencyjne pomagają na wszystkich kluczowych etapach szkolenia i rozwoju – od identyfikacji potrzeby i opracowania programów rozwojowych po ocenę powodzenia szkoleń i późniejszego rozwoju zawodowego pracownika. Jednak same kompetencje nie doprowadzą do sukcesu na żadnym z tych poziomów. Stosowanie modeli kompetencyjnych pomaga jasno zdefiniować każdy etap, ale bez doświadczonych ludzi planujących, przeprowadzających i realizujących działania rozwojowe, uczenie się i rozwój w oparciu o kompetencje nie będzie lepsze niż jakikolwiek inny słabo wspierany proces.

Konkretne kompetencje mogą wymagać doskonalenia na poziomie całej organizacji lub działu. Model kompetencji pomoże Ci dokładnie przypisać cele dla działań niezbędnych do uzupełnienia brakujących kompetencji. Model jest przydatny, ponieważ znane jest zachowanie pracowników, którzy już osiągają sukcesy na określonym poziomie kompetencji. Na przykład: Być może będziesz musiał udoskonalić swoje umiejętności w zarządzaniu zespołem, całą organizacją lub działem. Opieranie się na modelu kompetencji zapewni wgląd w to, jakie standardy zachowania są wymagane, aby wykazać się umiejętnościami skutecznego zarządzania zespołem.

Chociaż szkolenie jest prowadzone w celu osiągnięcia określonych celów nauczania, poziom kompetencji uczestników pomoże w ustrukturyzowaniu szkolenia materiały edukacyjne. Materiał zbyt skomplikowany lub zbyt prosty szybko zniechęci uczestników, niezależnie od tego, jak dobrze zostanie zaprezentowany.

Do metod określania poziomu kompetencji uczestników szkoleń zalicza się:

● wstępna ankieta dla uczestników i przełożonych liniowych

● test umiejętności

● wiedza osobista uczestników.

Model kompetencji pomoże ustalić osiągnięte poziomy kompetencji poprzez kwestionariusze i audyty. Główny cel wstępne wykorzystanie ankiety – w celu ustalenia, na jakim poziomie studiuje uczestnik lub jaki poziom rozwoju osiągnął. Ankieta zawiera pytania dotyczące wiedzy i doświadczenia uczestnika. Kwestionariusz można zbudować w oparciu o kompetencje, którym dedykowane jest wydarzenie.

Wyniki tej ankiety mogą pomóc uczestnikowi zidentyfikować obszary, na których muszą się skupić podczas szkolenia. Problem może pojawić się w przypadku jednego lub dwóch standardów zachowań, które będą różne dla różnych grup uczestników szkolenia. Mogą być wymagane inne informacje: wcześniejsze szkolenia w pokrewnej dziedzinie, prowadzone wcześniej działania rozwojowe itp. Należy jednak pamiętać, że długie i złożone kwestionariusze dają mniej przydatne wyniki niż krótkie i proste. Model kompetencji pomaga w uczeniu się i rozwoju, ponieważ jest realistyczny. Im bardziej wyspecjalizowany model, tym bliższy jest on rzeczywistości. Standardy zachowań pracowników w sytuacjach specyficznych dla organizacji, działu, grupy biznesowej itp. powinny odzwierciedlać to, co faktycznie dzieje się w organizacji. Oznacza to, że osoby organizujące kurs i planujące program szkoleń i rozwoju w oparciu o model kompetencyjny otrzymują gotową podstawę do zestawiania ćwiczeń szkoleniowych.

Następujące problemy w organizacji wskazują na potrzebę szkoleń opartych na kompetencjach:

● Bezpośrednia potrzeba poprawy realizacji: „Nasi sprzedawcy osiągają gorsze wyniki niż nasi konkurenci: musimy poprawić umiejętności sprzedażowe naszych sprzedawców, aby sprzedawali więcej”.

● Chęć skrócenia krzywej uczenia się od nowego pracownika do pracownika osiągającego najlepsze wyniki: „Naszym nowym pracownikom nabranie tempa zajmuje zbyt dużo czasu”.

Szkolenia oparte na kompetencjach mają na celu nauczenie nowych pracowników wszystkich algorytmów, których używają w pracy najlepsi wykonawcy, a kompetencje ukryte w najlepszych wynikach mogą skrócić czas uczenia się o 30–50% i prowadzić do poprawy średnich wyników.

Istnieje kilka powodów, dla których uznaje się potrzebę szkoleń i rozwoju: formalne i nieformalne oceny wyników pracy; oceny z „ informacja zwrotna 360°”; ćwiczenia oceniające w zakresie doboru personelu; ćwiczenia oceniające rozwój pracowników; poczucie własnej wartości; rozmowa dotycząca zarządzania karierą.

Niezależnie od zastosowanego systemu, główna zasada pozostaje niezmieniona. Określenie potrzeby szkoleń i rozwoju następuje poprzez porównanie zbioru wymagań dotyczących pomyślnego wykonywania pracy z osobistą jakością wykonywania tej pracy przez pracownika, niezależnie od tego, czy dana osoba pracuje, czy dopiero stara się o pracę. Innymi słowy: poprzez porównanie poziomu wykonania pracy osiągniętego przez pracownika ze standardowym wykonaniem tej samej pracy.

Nie wszyscy trenerzy są w stanie przeprowadzić każdy rodzaj szkoleń i nie wszyscy menedżerowie mają wystarczające doświadczenie, aby prowadzić działania rozwojowe. Kompetencje stanowią podstawę systemu, który określa, kto i co może robić w obszarze szkoleń i rozwoju personelu. Na przykład: szkolenie dla menedżerów wyższego szczebla może wymagać wyższego poziomu „wpływu” niż wydarzenia szkoleniowe młodszy personel. Natomiast działania rozwojowe obejmujące relacje mentorskie wymagają wyższego poziomu relacji zarządczych niż zwykłe wsparcie.

Podział kompetencji na kategorie niezbędne do wykonywania określonych czynności i do wykonywania określonych czynności może dobrze sprawdzić się w procesie uczenia się, który łączy kompetencje z rozwojem i awansem. Nauczanie czynności w ogóle lub czynności złożonej jest zadaniem znacznie trudniejszym niż organizowanie szkoleń w zakresie konkretnych kompetencji.