Mapa strategii jest podstawowym elementem zrównoważonej karty wyników.

Jak opracować mapę strategii?

1. Mapa strategii przedstawia kluczowe cele, które zapewniają pomyślną realizację strategii. Główna funkcja mapy - przyczynowo-skutkowe przedstawienie celów w procesie realizacji strategii.

2. Karta wyników opisuje metryki – wskaźniki służące do śledzenia postępów w osiąganiu celów; docelowe wartości wskaźników, inicjatywy strategiczne wybrane w celu stymulowania działań na rzecz osiągnięcia celów strategicznych.

Rysunek 1 przedstawia mapę strategii i mapę tworzenia wartości. Obie techniki są z powodzeniem stosowane przez firmy na całym świecie.

Przeniesienie strategii na mapy wizualne to obecnie jedno z najpotężniejszych narzędzi zarządzania. Główną zaletą tego narzędzia jest prezentacja na jednym arkuszu wszystkich celów dla kluczowych perspektyw jako jeden mechanizm realizacji strategii.

Praktyka pokazuje, że stworzenie odpowiedniej mapy ułatwia identyfikację kluczowych problemów wydajnościowych, kluczowych wskaźników wydajności i inicjatyw strategicznych. Jeżeli SC zostanie utworzone nieprawidłowo, karta licząca również będzie niepoprawna.

Osiągnięcie jasności i spójności celów strategicznych jest jednym z najważniejszych zadań zarządzania, a najbardziej produktywną drogą osiągnięcia spójności celów jest stworzenie mapy strategicznej przez zgrany zespół zarządzający. Taka mapa skieruje zasoby firmy we właściwym kierunku.

Pułapki tworzenia mapy strategicznej

Pomimo widocznych zalet firmy ciągle popełniają podstawowe błędy przy tworzeniu firmy ubezpieczeniowej. Konstrukcja mapy strategicznej, pomimo pozornej prostoty, skrywa szereg trudności wymagających wyjaśnienia.

Ważnym punktem wyjścia przy tworzeniu firmy ubezpieczeniowej jest sensowna wizja i sformułowanie misji lub celu na najwyższym poziomie. Niestety większość sformułowań jest dość standardowa i nudna, jak np. „być numerem 1 dla naszych klientów”. Jako kontrastujący przykład, inne deklaracje misji obejmują: „być rozpoznawalnym jako„ inkubator ”pielęgnujący kreatywne, zmieniające świat pomysły, które zmienią reputację i biznes naszych klientów”. Misja przekazuje klientom propozycję wartości oraz inspiruje obecnych i potencjalnych pracowników.

Ważnym etapem tworzenia firmy ubezpieczeniowej są indywidualne wywiady z zespołem top managerów, prowadzone przez facylitatora-eksperta. Bardzo ważne jest, aby w tworzenie zakładu ubezpieczeń zaangażowana była kadra zarządzająca. Facylitator musi między innymi oceniać propozycje oraz dzielić się spostrzeżeniami i wiedzą na temat skutecznych praktyk. Facylitator musi być neutralny politycznie i mieć władzę kwestionowania wizji zespołu kierowniczego.

Najczęstszym fatalnym błędem w opracowywaniu strategii jest przekazanie tworzenia IC zespołowi średniego szczebla lub konsultantowi zewnętrznemu, przewidując jedynie konsultacje z zarządem wyników prac.

Jak rozmawiać o strategii?

Wywiady osobiste prowadzone z kluczowymi pracownikami na początku rozwoju nagrywane są w formie anonimowej. Ten warunek pomaga uzyskać maksimum informacji do dalszej pracy.

Aby zidentyfikować wizję strategiczną, można zastosować następujące pytania:

● Dlaczego organizacja istnieje? Jaki jest jego główny cel? Co robisz i dla kogo? Jaka jest Twoja propozycja wartości?

● Co powinieneś umieć robić doskonale? Jak musisz się wyróżnić, aby przekazać klientom swoją propozycję wartości? Jakie są Twoje podstawowe kompetencje i kluczowe funkcje Jak tam organizacje?

● Jakie są główne czynniki napędzające działalność? Jakie kluczowe zasoby posiadasz lub potrzebujesz jako organizacja? Co możesz powiedzieć o pracownikach, ich umiejętnościach i wiedzy? Twoja infrastruktura? Opowiedz nam o swojej marce, wizerunku, patentach, kultura organizacyjna, Twoje procesy i praktyki?

Oprócz zasięgania opinii kluczowych menedżerów i definiowania kluczowych celów, ważne jest również uwzględnienie istniejących dokumentów strategicznych, planów, analiz itp. Jest to konieczne, aby dwukrotnie sprawdzić trafność strategii i zidentyfikować błędy. Facylitator zewnętrzny powinien to zrobić w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej lub przed nią.

Na podstawie danych uzyskanych w wywiadach oraz informacji z dokumentów strategicznych, zewnętrzny facylitator może samodzielnie skonstruować mapę strategii i przedstawić ją kierownictwu w celu aktywnej dyskusji i wspólnego projektowania. Celem wspólnej pracy jest osiągnięcie konsensusu w sprawie strategicznych wytycznych i prowadzących do nich sił sprawczych. Zauważamy, że niezwykle ważne jest zaangażowanie w ten proces kierownictwa. Sesja jest potężnym narzędziem, które daje możliwość uzgodnienia priorytetów strategicznych bez patrzenia na nie przez pryzmat obszarów funkcjonalnych.

Na tym etapie nie można niedoceniać roli i umiejętności facylitatora. Choć głównym materiałem do projektowania powinny pozostać wyniki wywiadów, to mapy wygenerowanej przez facylitatora nie można narzucać zespołowi zarządzającemu.

Biorąc pod uwagę poziom zaangażowania i wprowadzone zmiany, często warto zaplanować kolejne spotkanie w celu zatwierdzenia ostatecznej mapy. Drugą wizytę należy wyznaczyć 2 tygodnie po pierwszej. Dzięki temu wszystkie zmiany zostaną przetworzone, a mapa przesłana uczestnikom do lokalnej dyskusji i „porównania z rzeczywistością”. Czasami sensowne jest zorganizowanie grup fokusowych interesariuszy i pracowników w celu uzyskania informacji zwrotnej na temat działającej wersji mapy i wykorzystania tych informacji podczas sesji z menedżerami najwyższego szczebla.

Więcej nie znaczy lepiej

Oprócz struktury mapy, szczególną uwagę należy zwrócić uwagę na jego treść. Częstym błędem przy wypełnianiu mapy jest uwzględnienie wielu celów, które tak naprawdę opisują wszystko, czym zajmuje się organizacja. Mapy zawierające 30, 40, a nawet 50 celów nie są niestety rzadkością. Takie przeciążone mapy można raczej nazwać organizacyjnymi lub operacyjnymi, ale nie strategicznymi. Strategia obejmuje dokonywanie wyborów i ustalanie priorytetów. Ponadto nieporęczna karta jest trudna w obsłudze i szybko staje się prawdziwym narzędziem do zarządzania.

Główna zasada: strategia inwestycyjna powinna uwzględniać niezwykle ograniczoną liczbę najważniejszych celów komercyjnych i niekomercyjnych, które razem zapewnią sukces firmy. Najważniejsze jest tutaj wyjątkowo ograniczona ilość. Mapy strategiczne dużych firm zawierają aż 20 celów.

Jak wspomniano powyżej, najpotężniejszym aspektem mapy strategicznej jest wizualizacja związku przyczynowo-skutkowego – łańcuch osiągania celu najwyższego poziomu staje się jasny i zrozumiały. Z reguły związek przyczynowo-skutkowy na mapie jest zapisywany od dołu do góry. Jednocześnie w ramach tej samej perspektywy często występują powiązania poziome.

Tworząc CS, należy również zadbać o to, aby diagram wyraźnie oddawał znaczenie obiektów na mapie. Czasami sensowne jest przedstawienie bloków na układzie scalonym różne rozmiary aby podkreślić ich odmienne znaczenie. Na przykład, jeśli organizacja spędza 80% swojego czasu i budżetu na osiągnięciu jednego celu (na przykład w policji, łapanie przestępców), a tylko 20% na innym (usprawnianie pracy administracyjnej), sensowne jest przedstawienie pierwszego cel w większej postaci. Celem jest stworzenie obrazu celów strategicznych, który uwzględnia wszystko, co ważne, ale jednocześnie nie jest przeładowany. Przyczynią się do tego różne rozmiary figurek, dzięki czemu mapa będzie wygodniejsza w percepcji, pokazując, że przy ogólnej równowadze niektóre cele są „równiejsze od innych” (patrz ryc. 2).

Ryż. 2. Przykład mapy strategicznej przedsiębiorstwa produkcyjnego

Dla uproszczenia nazwa celu na mapie zawiera tylko krótką lokalizację. Jednocześnie ważne jest, aby cele miały bardziej szczegółowy opis. Na przykład cel IC brzmi następująco: „Rozwijaj bliską interakcję i skuteczne zarządzanie relacje z zainteresowanymi stronami.” Oprócz krótkiego stwierdzenia istnieje szersze określenie celu: „Musimy rozwijać silne relacje z naszymi klientami i zapewnić zarządzanie relacjami z kluczowymi interesariuszami. Oprócz naszych klientów musimy wpływać na szerszą politykę, aby być głosem naszej branży. Oznacza to korzystanie z profesjonalnych sojuszy, aby mieć pewność, że nasz głos zostanie usłyszany. Niezbędne jest do tego nasze proaktywne zaangażowanie w relacje z klientami i interesariuszami.”

Nowe pomysły w rozwoju narzędzi

Nowoczesnym kierunkiem rozwoju towarzystwa ubezpieczeniowego jest wykorzystanie tematów strategicznych. Obecnie popularne jest grupowanie powiązanych celów w 4-5 tematów strategicznych. Upraszcza to procesy planowania według celów, umożliwiając operowanie wzajemnymi powiązaniami bloków - tematów. Cele poszczególnych tematów można zaznaczyć kolorem na mapie strategii. Dla każdego tematu można wyznaczyć odpowiedzialnych liderów, przy czym za każdy cel w ramach danego celu wyznaczona jest także osoba odpowiedzialna, która podlega właścicielowi tematu. System osób odpowiedzialnych zapewnia bezpośrednią kontrolę nad osiągnięciem każdego celu. Po zbudowaniu systemu pracy nad celami ważne jest kontrolowanie, aby działania dotyczące tematów i celów nie zamieniły się w odmienne działania. Aby to osiągnąć, ważne jest, aby grupy robocze były wielofunkcyjne, a kadra kierownicza najwyższego szczebla zachowała perspektywę. Po stworzeniu mapy strategicznej i dopiero potem firma może przejść do kolejnych kroków w rozwoju BSC : opracowanie kluczowych wskaźników efektywności, planowanie działań strategicznych.

Typ słownika:

• Słownik zarządzania personelem

• Przywództwo, zarządzanie, zarządzanie firmą

Karty strategiczne– zestawienie strategii i celów strategicznych na każdym szczeblu zarządzania firmą. Służy do wdrażania i kontrolowania strategii, dostosowywania celów strategicznych (wyznaczanie celów).

Termin na angielski - mapa strategii.

Mapa strategii to diagram lub rysunek opisujący strategię w postaci zbioru celów strategicznych oraz związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy nimi (por. modele biznesowe). Nie można mieć nadziei na wdrożenie strategii, jeśli nie da się jej opisać w prosty sposób w przystępny sposób. Mapa strategii zapewnia ramy dla logicznego i jasnego przedstawienia i wyjaśnienia strategii, przekształcając ją z rzadko używanego dokumentu przechowywanego w zakurzonym folderze i ukrytego w plan działania.

Dlaczego mapy strategiczne są potrzebne?

Mapy strategiczne są przydatne, ponieważ eliminują główne sprzeczności w działaniu współczesnych organizacji, a mianowicie niespójności pomiędzy ich

cele krótko- i długoterminowe.
Cele krótkoterminowe dotyczą głównie procesów biznesowych, produkcji działalność finansowa firmy, relacji z dostawcami, konsumentami i konkurencją. Cele długoterminowe zwykle nie są tak konkretne i określone, ale w każdym razie mają na celu generowanie dochodu w przyszłości.
Mapy strategii są narzędziem, które można wykorzystać do powiązania celów krótkoterminowych z działalnością, misją i strategią długoterminową organizacji.

Co więcej, warto zauważyć, że koncepcja perspektyw długoterminowych jest zjawiskiem bardzo przestrzennym w czasie. „Ponieważ wysiłki, jakie firma podejmuje obecnie, aby ulepszyć swoje sytuacja finansowa jutro, może dać oczywiste rezultaty dopiero pojutrze.” To ilustracyjne zdanie, zaczerpnięte z książki „Mapy strategiczne” Roberta Kaplana i Nortona Davida, jedynie potwierdza, że ​​mapy strategiczne odzwierciedlają trzy wymiary czasowe: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość.
Za pomocą map strategicznych możesz pokazać, za co odpowiadają menedżerowie organizacji, a także zaproponować konkretne mierniki wydajności organizacji.
W wyniku wykorzystania map strategicznych poszerza się pole widzenia kierownictwa firmy, co pozwala na zwiększenie liczby kontrolowanych wskaźników.

Rola map strategicznych w osiąganiu równowagi wskaźników

Mapy strategiczne łączą cztery główne aspekty działalności organizacji, a mianowicie: cele strategiczne, zachęty, wskaźniki, cele krótkoterminowe i zadania, które pokazują:
1) Aspekty relacji z konsumentami: w jakim wizerunku chwila obecna musi posiadać firma w oczach konsumentów, aby móc realizować swoją misję?
2) Aspekt działalności finansowej, czyli analiza i podsumowanie minionych okresów.
3) Aspekt organizacji wewnętrznych procesów biznesowych: jakie priorytetowe działania biznesowe powinna doskonalić firma na tym etapie rozwoju, aby zadowolić swoich konsumentów i akcjonariuszy?
4) Aspekt szkoleniowo-rozwojowy: jak firma powinna w przyszłości dostosować się do zmieniających się okoliczności i usprawnić swoje działanie?

Metoda kompilacji

Jedna z najpowszechniejszych w praktyce zarządzania metod konstruowania strategicznych map biznesowych należy do amerykańskich ekonomistów Roberta Kaplana i Davida Nortona.

Metoda - algorytm kompilacji według SSP jest to:

Krok 1 polega na ustaleniu zamierzeń strategicznych i zmobilizowaniu zespołu wykonawczego i organizacji do zmian.

Krok 2 – tłumaczenie strategii na język operacyjny, czyli na format mapy strategicznej, BSC, systemu wskaźniki docelowe, portfel inicjatyw strategicznych, przydział odpowiedzialności.

Krok 3 – wdrożenie strategii na poziom SBU i jednostek funkcjonalnych.

Krok 4 – rozpowszechnienie i wyjaśnienie strategii w organizacji, powiązanie osobistych celów i wskaźników pracowników ze strategią organizacji, utworzenie systemu motywacyjnego.

Krok 5 – doprowadzenie wszystkich zasobów i procesów do strategicznego dopasowania, stworzenie warunków, w których praca nad strategią i jej wdrażanie była procesem ciągłym.

Mechanizm karty strategicznej

Ponieważ mapy strategiczne są rzeczą konkretną, wręcz namacalną, należy wziąć pod uwagę, że proces ich tworzenia wymaga pewnego czasu. Jeśli mówimy o tych kartach jako o materialnym majątku firmy, to reprezentują one własność intelektualną, gromadzenie i porządkowanie pewnych informacji, najczęściej w postaci programu komputerowego, z którego później będą korzystać pracownicy firmy.
Naturalnie do opracowania map strategicznych wymagane są odpowiedzi i rozwiązania na następujące pytania:

• Jakie cele należy wyznaczyć, jak są one ze sobą powiązane i na co należy zwrócić szczególną uwagę w pierwszej kolejności?
• Przeprowadzenie niezbędnych badań analitycznych,
• Stosowanie różne instrumenty analiza strategiczna.
• Rozwój metod wizualizacji. Wysokiej jakości mapy strategiczne powinny charakteryzować się zwartym wyglądem, bez przeładowania informacjami, przejrzystą kolorystyką, spełniać wymogi logiki, obecności trendów i współczynników ważenia, z intuicyjnym zestawem sygnałów.

Irina Loschilina

Konsultant Grupy Firm „Nowoczesne Technologie Zarządzania”

W artykule omówiono metodologię konstruowania i wdrażania zrównoważonej karty wyników (BSC). Artykuł przeznaczony jest dla analityków biznesowych, konsultantów wdrożeniowych BSC oraz specjalistów IT.

Ocena konieczności zbudowania strategii firmy

Obecnie, aby osiągnąć sukces w dynamicznym środowisku, firmy muszą potrafić szybko dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych i przewyższać swoich konkurentów jakością, szybkością świadczenia usług, szerokością asortymentu i ceną.

Tylko szybkie otrzymanie informacji o działalności firmy pomoże kierownictwu w podejmowaniu decyzji w odpowiednim czasie. Jednocześnie działania operacyjne firmy muszą być skoordynowane i nakierowane na osiągnięcie określonych celów długoterminowych, w przeciwnym razie istnieje ryzyko pozostania w stagnacji. Aby tego dokonać, firma musi potrafić prawidłowo zidentyfikować swoją strategię i zmobilizować wszystkie zasoby, aby osiągnąć swoje cele strategiczne.

Wiele w rozwoju firmy może zależeć od prawidłowo i jasno sformułowanej strategii. Ważne jest, aby zrozumieć, że dobrze opracowana strategia to tylko połowa sukcesu. Wymaga to jeszcze pomyślnego wdrożenia.

Jak wygląda strategia? Formalne pomysły na strategię różnią się w zależności od firmy. Opcje prezentacji obejmują pojedynczy slajd z pięcioma słowami kluczowymi lub ogromny dokument pełen różnych tabel zatytułowanych „Planowanie długoterminowe”.

Wielu uważa, że ​​treść strategii odgrywa kluczową rolę, a forma prezentacji jest drugorzędna. Menedżerowie stopniowo porzucają ten punkt widzenia, rozumiejąc, że strategie mogą zostać skutecznie wdrożone tylko wtedy, gdy zostaną zrozumiane przez pracowników firmy. Opisując strategię w mniej lub bardziej uporządkowanej formie, zwiększamy prawdopodobieństwo jej pomyślnej realizacji.

Jednym z narzędzi pozwalających w zrozumiałej formie przedstawić proces realizacji strategii jest Balanced ScoreCard (BSC).

Zrównoważona karta wyników to system zarządzania strategicznego firmą, polegający na pomiarze i ocenie jej efektywności przy wykorzystaniu zestawu optymalnie dobranych wskaźników, które odzwierciedlają wszystkie aspekty działalności organizacji, zarówno finansowe, jak i niefinansowe. Nazwa systemu odzwierciedla równowagę utrzymywaną pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi, wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi, parametrami głównymi i pomocniczymi, a także zewnętrznymi i wewnętrznymi czynnikami działania.

Obecnie nie ma wielu przykładów udanego zastosowania Zrównoważonej Karty Wyników w praktyce, gdyż wdrażając Zrównoważoną Kartę Wyników trzeba się zmierzyć z różnymi problemami. Bardzo poważne problemy najczęściej dotyczą błędnej interpretacji metodologii lub kwestie organizacyjne. Złożoność opracowania zrównoważonej karty wyników oraz brak niedrogiego i skutecznego oprogramowania to także problemy napotykane podczas praktycznego wdrażania BSC.

Skuteczność zrównoważonej karty wyników zależy od jakości jej wdrożenia. Wdrożenie zrównoważonej karty wyników odbywa się w czterech etapach:

• Przygotowanie do budowy BSC;
• Budowa BSC;
• Kaskadowanie BSC;
• Kontrola realizacji strategii.

Wdrażanie metodologii wdrażania strategii jest dziś nieprzerwanie kojarzone z automatyzacją. Wdrożenie Balanced ScoreCard np. przy użyciu programu Microsoft Excel lub bez jakiegokolwiek wsparcia informacyjnego możliwe jest jedynie na początkowych etapach wdrażania BSC lub w małych organizacjach. Jeżeli przedsiębiorstwo dąży do wdrożenia zrównoważonego systemu kart wyników dla kilku pionów strukturalnych oraz okresowego ich wyjaśniania i dostosowywania, to nie może się obejść bez wykorzystania zalet technologii informatycznych.

Obecnie programiści BSC mają do dyspozycji następujące produkty programowe: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Przyjrzyjmy się bliżej metodologii opracowywania i wdrażania zrównoważonej karty wyników. Aby zilustrować główne etapy budowania Balanced ScoreCard, użyjemy oprogramowania Business Studio 2.0.

Przygotowanie do zbudowania zrównoważonej karty wyników

Przygotowując się do budowy BSC, należy opracować strategię, zdefiniować perspektywy i zdecydować, dla jakich jednostek organizacyjnych i poziomów należy opracować zrównoważoną kartę wyników.

Należy zawsze pamiętać, że BSC to koncepcja wdrażania istniejących strategii, a nie opracowywania zupełnie nowych strategii. Konieczne jest najpierw dokończenie opracowywania strategii, a następnie rozpoczęcie tworzenia zrównoważonej karty wyników.

Przy ustalaniu dywizji, dla których tworzona będzie Zrównoważona Karta Wyników, należy wziąć pod uwagę, że im więcej dywizji przedsiębiorstwa będzie zarządzanych strategicznie przy pomocy jednego BSC, tym lepiej możliwe będzie kaskadowanie (dekompozycja, przenoszenie) ważnych celów z najwyższego poziomu do niższych.

Jednym z ważnych działań przygotowujących do opracowania zrównoważonej karty wyników jest wybór perspektyw.

Każdy model rozwoju strategii może być uznawany za kompletny tylko wtedy, gdy zawiera odpowiedzi na pytania z nim związane różne obszary działalności firmy.

Wyznaczanie wyłącznie celów finansowych przy wdrażaniu zrównoważonej karty wyników nie wystarczy, jeśli nie jest jasne, w jaki sposób cele te zostaną osiągnięte. Podobnie nie byłoby całkowicie poprawne wyznaczanie celów, które są od siebie odizolowane. W tym przypadku relacje pomiędzy poszczególnymi celami i ich wzajemny wpływ pozostają nienaruszone. Oznacza to konieczność uwzględnienia wszystkich ważne aspekty działalności przedsiębiorstwa.

Uwzględnianie różnych perspektyw przy tworzeniu i wdrażaniu strategii jest cechą charakterystyczną koncepcji zrównoważonej karty wyników i jej kluczowym elementem. Formułowanie celów strategicznych, dobór wskaźników i rozwój działań strategicznych z kilku perspektyw mają na celu zapewnienie kompleksowego przeglądu działalności firmy.

Ryż. 1. Perspektywa BSC

Firmy, które formułują swoją strategię zbyt jednostronnie, niekoniecznie odchodzą wyłącznie w stronę finansów. Są firmy, które są zbyt zorientowane na klienta i zapominają o swoich celach finansowych. Niektóre firmy mogą być nadmiernie zorientowane procesowo i nie zwracać uwagi na aspekty rynkowe. Z kolei wprowadzenie zrównoważonej karty wyników zapewnia równe uwzględnienie wielu perspektyw i pomaga uniknąć takich stronniczości.

Na podstawie badań empirycznych Robert Kaplan i David Norton udowodnili, że firmy odnoszące sukcesy uwzględniają w swoim BSC co najmniej cztery perspektywy (rys. 1):

• Finanse;
• Klienci;
• Wewnętrzne procesy biznesowe;
• Szkolenia i rozwój.

Odpowiedzi na te cztery perspektywy powinny dostarczyć różne pytania, a mianowicie:

• Perspektywa finansowa: Jak powinniśmy stworzyć obraz siebie wśród naszych akcjonariuszy, aby osiągnąć sukces finansowy?;
• Perspektywa klienta: Jaki obraz siebie powinniśmy stworzyć u naszych klientów, aby zrealizować ich wizję przyszłości?;
• Perspektywa wewnętrznych procesów biznesowych: w których procesach biznesowych musimy się wyróżniać, aby zadowolić naszych akcjonariuszy i klientów?;
• Perspektywa uczenia się i rozwoju: Jak powinniśmy wspierać zdolność do zmian i doskonalenia, aby zrealizować naszą wizję przyszłości?

Prostota i obecność jasnych powiązań logicznych pomiędzy perspektywami BSC pozwalają na osiągnięcie zrozumienia procesów zachodzących w firmie na poziomie wszystkich wykonawców.

Budowanie zrównoważonej karty wyników

W pierwszym etapie budowania Zrównoważonej Karty Wyników opracowywana jest zrównoważona karta wyników dla jednej jednostki organizacyjnej. Może to być cała firma, jej oddział lub dział.

W takim przypadku budowę BSC przeprowadza się, wykonując następujące kroki:

• Specyfikacja celów strategicznych;
• Powiązanie celów strategicznych z łańcuchami przyczynowo-skutkowymi – budowanie mapy strategicznej;
• Dobór wskaźników i określenie ich wartości docelowych;
• Rozwój działań strategicznych.

Określenie celów strategicznych zrównoważonej karty wyników

Ryż. 2. Cele strategiczne BSC

W widok ogólny Cel to opis pożądanego stanu czegoś w przyszłości. Stan ten można wyrazić słowami: „dostarczyć klientom nasze produkty w krótkim czasie”. Możesz określić recepturę za pomocą wskaźników i ich wartości docelowych: „czas dostawy poniżej 36 godzin”.

Aby zbudować system zarządzania strategicznego, należy rozłożyć (rozbić, ustrukturyzować) strategię firmy na konkretne cele strategiczne, które szczegółowo omawiają różne aspekty strategiczne. Integrując poszczególne cele, można ustalić między nimi związki przyczynowo-skutkowe, tak aby pełny zestaw celów odzwierciedlał strategię firmy.

Każdy cel strategiczny jest powiązany z jedną z perspektyw rozwoju organizacji (rys. 2).

Nie powinien być nadmiernie zdefiniowany duża liczba cele strategiczne dla najwyższego szczebla organizacji. Wystarczy maksymalnie 25 celów. Zbyt duża liczba celów na karcie wyników wskazuje na niezdolność organizacji do skupienia się na tym, co najważniejsze, a także oznacza, że ​​sformułowane cele nie mają charakteru strategicznego, aby osiągnąć poziom organizacyjny, na podstawie którego opracowano system wskaźników. W systemach wskaźników jednostek na niższych poziomach struktury organizacyjnej należy zwrócić uwagę na rozwój celów taktycznych i operacyjnych.

Budowanie strategicznej mapy zrównoważonej karty wyników

Definiowanie i dokumentowanie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi celami strategicznymi jest jednym z kluczowych elementów BSC.

Ustalone związki przyczynowo-skutkowe odzwierciedlają istnienie zależności pomiędzy indywidualnymi celami. Cele strategiczne nie są od siebie niezależne i odizolowane, wręcz przeciwnie, są ze sobą ściśle powiązane i na siebie wpływają. Osiągnięcie jednego celu służy osiągnięciu kolejnego i tak dalej, aż do głównego celu organizacji. Powiązania pomiędzy różnymi celami są wyraźnie widoczne poprzez łańcuch przyczynowo-skutkowy (rysunek 3). Te, które nie przyczyniają się do realizacji celu głównego, są wyłączone z rozważań.

Łańcuch przyczynowo-skutkowy jest użytecznym narzędziem do komunikowania BSC na niższych poziomach organizacyjnych.

Mapa strategiczna służy do graficznego przedstawienia relacji pomiędzy celami strategicznymi i perspektywami.

Ryż. 3. Związki przyczynowo-skutkowe celów strategicznych

Dobór wskaźników stopnia osiągnięcia celów strategicznych

Metryki BSC (pola na rysunku 3) są miarami celu. Wskaźniki (rys. 4) służą ocenie postępu w realizacji celu strategicznego.

Zastosowanie wskaźników ma na celu konkretyzację systemu celów wypracowanych w trakcie planowania strategicznego i uczynienie wypracowanych celów mierzalnymi. Wskaźniki można zidentyfikować jedynie wtedy, gdy cele są jasne. Wybór odpowiednich wskaźników jest drobny problem, ponieważ nawet najlepsze wskaźniki nie pomogą firmie osiągnąć sukcesu, jeśli cele zostaną nieprawidłowo sformułowane. Zaleca się stosowanie nie więcej niż dwóch lub trzech wskaźników dla każdego z celów strategicznych.

Bez wartości docelowych wskaźniki służące do pomiaru celów strategicznych nie mają żadnego znaczenia. Ustalenie docelowych wartości wskaźników zarządczych powoduje trudności nie tylko przy opracowywaniu BSC. Podstawową trudnością w określeniu wartości docelowej danego wskaźnika jest znalezienie poziomu realnie osiągalnego.

Co do zasady zrównoważona karta wyników opracowywana jest na okres odpowiadający okresowi długoterminowego planowania strategicznego (3-5 lat). W tym przypadku wartości docelowe na okres długoterminowy ustalane są na podstawie wskaźników odroczonych (wskaźników wskazujących ostateczne cele strategii korporacyjnej). Ponieważ strategia jest realizowana w roku bieżącym, wartości docelowe wyznaczane są także na okres średniookresowy (1 rok) – dla wskaźników wyprzedzających (wskaźników, których zmiany w czasie zachodzą w krótkim okresie czasu). W ten sposób osiąga się zrównoważony system wskaźników dla celów długo- i krótkoterminowych.

W Business Studio 2.0 zawartość plany krótkoterminowe wyszczególnione w okresach (kwartały, miesiące, tygodnie, dni) i wyrażone w formie planowanych wartości wskaźników. Wskaźniki i ich wartości docelowe (wartości, które planuje się osiągnąć) zapewniają kierownictwu aktualne sygnały oparte na odchyleniach prawdziwa sytuacja rzeczy od planowanych, czyli faktycznie otrzymanych wyniki ilościowe w porównaniu z planowanymi.

Wskaźnik to zatem miernik pokazujący stopień osiągnięcia celu. Jest to jednak także sposób na ocenę efektywności i efektywności procesu biznesowego. Wskaźniki służą zarówno ocenie efektywności procesów, jak i jednocześnie ocenie stopnia osiągnięcia celu.

Ryż. 4 wskaźniki BSC

Działania strategiczne mające na celu osiągnięcie celów strategicznych

Osiągnięcie celów strategicznych wiąże się z realizacją odpowiednich działań strategicznych. „Działania strategiczne” są ogólna koncepcja za wszelkie działania, projekty, programy i inicjatywy, które są realizowane dla osiągnięcia celów strategicznych.

Podział projektów firmy zgodnie z celami zrównoważonego systemu zapewnia jasność w zrozumieniu, w jaki sposób dany projekt przyczynia się do osiągnięcia celów strategicznych. Jeżeli projekty nie przyczyniają się znacząco do osiągnięcia celów strategicznych, należy je poddać przeglądowi w celu sprawdzenia, w jaki sposób przyczyniają się do osiągnięcia celów podstawowych. Jeżeli dane działanie strategiczne nie przyczynia się znacząco do osiągnięcia podstawowych celów, wówczas potrzeba jego realizacji jest wysoce wątpliwa.

Kaskadowa zrównoważona karta wyników

Kaskadowanie prowadzi do poprawy jakości zarządzania strategicznego w komórkach organizacyjnych zaangażowanych w budowanie zrównoważonej karty wyników, gdyż cele i działania strategiczne z jednostek wyższego szczebla mogą być konsekwentnie przenoszone do BSC niższych jednostek organizacyjnych – jest to pionowa integracja celów.

W przypadku kaskadowania strategia określona w korporacyjnej Zrównoważonej Karcie Wyników ma zastosowanie na wszystkich poziomach zarządzania. Następnie opracowywane są i dostosowywane strategiczne cele, mierniki, cele i działania usprawniające we wszystkich działach i zespołach. Oznacza to, że korporacyjna zrównoważona karta wyników powinna być powiązana z BSC oddziałów, działów i indywidualnych planów pracy pracowników. W oparciu o BSC swojego działu każdy dział opracowuje własny BSC, który musi być spójny z korporacyjnym BSC. Następnie przy udziale kierownika działu każdy pracownik opracowuje swój własny indywidualny plan praca. Ten plan jest bardziej nastawiony na osiągnięcie prawdziwe rezultaty w miejscu pracy, a nie na zadaniach lub działaniach doskonalących.

Tym samym, w przypadku kaskadowania, pomiędzy kolejnymi poziomami hierarchii tworzony jest pomost, po którym sekwencyjnie schodzi się strategia korporacyjna.

Kontrola realizacji strategii

Aby ulepszyć zrównoważoną kartę wyników, kierownictwo wyższego szczebla i osoby za nie odpowiedzialne muszą stale analizować i oceniać wyniki organizacji.

Cele strategiczne charakteryzują się wysokim stopniem istotności dla przedsiębiorstwa, a istotność ta powinna być oceniana przynajmniej raz w roku. W takim przypadku należy ocenić:

• Czy wybrane wskaźniki są odpowiednie do oceny stopnia osiągnięcia założonych celów?;
• Jak łatwo jest obliczyć wartości wskaźników?;
• Czy jednostka strukturalna osiągnęła docelowe wartości opracowanych wskaźników?;
• Czy osiągnięto docelowe wartości wskaźników wyższych podziałów?;
• Jaki wkład wnosi dana jednostka strukturalna w realizację celów wyższych szczebli?

Ocena wskaźników polega przede wszystkim na zrozumieniu możliwości obliczenia rzeczywistej wartości wskaźnika na podstawie danych okresu sprawozdawczego. Ponadto konieczne jest przeprowadzenie porównań planowo-rzeczywistych w oparciu o wartości opracowanych wskaźników z wyjaśnieniem przyczyn odchyleń. Analizie takiej towarzyszy albo dostosowanie wartości docelowej wskaźnika, albo opracowanie działań korygujących mających na celu osiągnięcie wcześniej ustalonej wartości docelowej.

BSC niższego poziomu należy zawsze oceniać pod kątem jego wkładu w realizację celów wyższego poziomu.

Ponadto wskazane jest przewidywanie docelowych wartości wskaźników na długi okres czasu.

Co zyskuje przedsiębiorstwo w wyniku wdrożenia zrównoważonej karty wyników?

Podsumujmy kilka wyników pośrednich. Co przedsiębiorstwo otrzymuje w wyniku opisania strategii i jej konsekwentnej realizacji z wykorzystaniem metodyki Balanced ScoreCard? Pierwszą i najważniejszą rzeczą jest skoncentrowanie wysiłków na obszarach, które są dla firmy ważne strategicznie. Zdefiniowane główny cel przedsiębiorstwa, nakreślone są środki do jego osiągnięcia (cele strategiczne), a cele są kaskadowane pomiędzy działami. Drugim rezultatem jest zatem obecność celów strategicznych dla każdego działu - to znaczy każdy rozumie, co należy zrobić. Trzecim rezultatem jest umiejętność jasnego zrozumienia skuteczności działań. Obecność wskaźników dla każdego celu jego osiągnięcia pozwala każdemu uczestnikowi procesu zrozumieć swoją rolę w realizacji strategii firmy. I wreszcie czwartym rezultatem jest kontrola i łatwość zarządzania procesem wdrażania strategii odgórnej. Firma w rękach swoich liderów staje się skutecznym narzędziem do osiągnięcia swojego celu.

Przewaga komputera nad ołówkiem i papierem

Wszystko, co podano powyżej, jest całkiem możliwe do osiągnięcia bez użycia jakiejkolwiek automatyzacji. Co więcej, wiele odnoszących sukcesy przedsiębiorstw stosowało podobne metody w koniec XIX XX wieku, kiedy technologia komputerowa nie była tak zaawansowana jak obecnie. Kolejnym pytaniem jest to, czy wygodnie jest pracować ołówkiem i papierem i czy automatyzacja na pewnym etapie zwiększy efektywność realizacji strategii? Oczywiście ołówek i papier to tylko symbole. Gromadzenie i przetwarzanie wskaźników jest całkiem możliwe przy użyciu co najmniej tego samego programu Microsoft Excel. Cele mogą się jednak zmienić, znaczenie niektórych wskaźników po próbie czasu okaże się przeceniane, pewne elementy, które uważaliśmy za nieistotne, zaczną odgrywać silną rolę... Lider musi umieć reagować na zmiany i podejmować jak najszybciej zmienić swój plan – wszak każdy krok wykonany w złym kierunku oddala nas od celu.

Z reguły głównym problemem przedsiębiorstw decydujących się na wdrożenie tej metodologii realizacji strategii nie jest to, jak zautomatyzować tworzenie drzewa celów i wskaźników czy budowę mapy strategicznej, ale to, jak automatycznie i stale dostarczać BSC świeże danych i utrzymywania ich w dobrym stanie. Bez tego niemożliwa jest kontrola operacyjna nad realizacją strategii. Można na przykład wykorzystać mechanizm zbierania wartości wskaźników za pomocą mailingów, zaimplementowany w oprogramowaniu Business Studio 2.0 (rys. 5). Środkiem do gromadzenia wartości wskaźników niezawartych w systemie informatycznym są pliki Microsoft Excel, które automatycznie przesyłane są do wykonawców, a następnie importowane do systemu.

Dla każdej osoby odpowiedzialnej za wprowadzenie wartości wskaźników do systemu generowany jest list dynamiczny z instrukcją wypełnienia tabeli raportowej. System Business Studio 2.0 wyszukuje wszystkie wskaźniki dla danej osoby i generuje plik Microsoft Excel zawierający tabelę ze wskaźnikami, dla których osoba odpowiedzialna jest za wprowadzenie wartości. Plik ten jest dołączany do pisma, a następnie te pisma wraz z plikami wysyłane są na adres e-mail (E-mail) osoby zapisanej w katalogu systemowym.

Ryż. 5. Mechanizm zbierania wartości wskaźników za pomocą mailingów

Następny osoby uzupełnij pliki rzeczywistymi wartościami wskaźników i umieść je w określonym folderze na serwerze plików lub wyślij do administratora systemu. System automatycznie odczytuje pliki z folderu i przesyła je do swojej bazy danych.

Na tym kończy się etap zbierania wartości wskaźników.

Zrównoważona karta wyników, jak każde inne narzędzie zarządzania, musi być dostosowywana w miarę rozwoju firmy i zmian otoczenia zewnętrznego. Otoczenie, w którym działa przedsiębiorstwo, jest zazwyczaj bardzo dynamiczne, co prowadzi do dostosowań w zakresie celów strategicznych. A to z kolei wymaga ciągłej aktualizacji wskaźników osiągnięcia tych celów. Jednak w większości przypadków tak się nie dzieje, co sprawia, że ​​karta wyników jest zrównoważona najlepszy scenariusz nieskuteczne lub nawet po prostu szkodliwe.

Zebrane wartości wskaźników należy udostępnić zainteresowanym stronom do analizy. W tym celu system zawiera zestaw wstępnie skonfigurowanych raportów, które w razie potrzeby można zmienić lub uzupełnić o nowe. Planowane i rzeczywiste wartości poszczególnych wskaźników prezentowane są w raportach BSC w czasie dla kilku okresów. Użytkownik może wybrać okres analizy w ustawieniach systemowych Business Studio 2.0.

Ostra konkurencja, w której żyją i działają nowoczesne przedsiębiorstwa, dyktuje potrzebę poprawy efektywności każdego aspektu przedsiębiorstwa. Działalność zarządcza nie jest wyjątkiem. Menedżer potrzebuje narzędzi do swojej pracy, tak jak każdy inny pracownik. Opisana przez nas technika nie jest tak skomplikowana, jak skuteczna, a dostępność narzędzi programowych do jej wdrożenia pozwala na wykonanie tej pracy w czasie rzeczywistym.

Prostym i skutecznym sposobem na opracowanie takiej strategii jest sesja strategiczna – narzędzie, które wykorzystujemy w pracy z naszymi Klientami na drugim etapie każdej strategii. Końcowym efektem takiej sesji jest Mapa Strategiczna.

Co to jest mapa strategiczna?

Norton i Kaplan w swojej książce« Zrównoważona karta wyników» Należy pamiętać, że Mapa Strategiczna to system wzajemnie powiązanych kluczowych wskaźników wydajności (KPI). Ponadto każda karta ma 4 poziomy:

• budżetowy;
• klient;
• procesy wewnętrzne;
• rozwój i szkolenia pracowników + IT.

Na każdym z tych poziomów znajdują się KPI tworzące Mapę Strategiczną.

Ogólnie mapa strategiczna może wyglądać następująco:

Takich KPI jest 17. Wydaje się, że to dużo jak na skuteczną kontrolę. Ale nie spiesz się z powierzchowną oceną! Już niedługo przekonasz się jak działa cały system.

Z czego jeszcze składa się Mapa Strategiczna?

Każda firma na świecie, od najmniejszej do największej, stara się jednocześnie realizować 2 główne strategie biznesowe, aby osiągać zyski:

1. Strategia wydajność, którego celem jest optymalizacja kosztów. Logistyka, operacje, poprawa produktywności, praca działu zakupów są przedmiotem tej strategii; a główną wielkością ekonomiczną, którą wykorzystamy do oceny skuteczności tej strategii, jestmarginalność.

2. Strategia wzrost. Jej głównym zadaniem jest tworzenie nowych produktów, wchodzenie na nowe rynki i maksymalizacja przychodów od Klienta przez całe jego życie. Mierzony jest sukces strategii wzrostuobrót, czyli dochód.

Wszystkie KPI na wszystkich 4 poziomach są powiązane z jedną lub drugą strategią.

Jak stworzyć mapę strategii?

Krok 1. Zbierz wszystkie niezbędne dane. Spójrz na moje wideo z analizą danych i przygotuj do sesji strategicznej zrozumiałe dla wszystkich dane, odpowiadając na pytania dotyczące ceny, produktu, kanałów sprzedaży i promocji, segmentów odbiorców docelowych.

Krok 2. Zbierz pracowników z różnych działów. Zadbaj o to, aby na sesji byli obecni przedstawiciele działów produkcji i marketingu, sprzedaży, IT i HR.

Krok 3. Krótko przedstaw widzom główne postacie. Upewnij się, że są one jasne dla wszystkich. Jednocześnie unikaj interpretacji i oceny liczb w ten sposóbnie formuj się ponownie opinie uczestników.

Krok 4. Podziel uczestników na grupy. Możesz przydzielić wszystkim grupom to samo zadanie lub spojrzeć na sesję szerzej. Przykładowo jeden z naszych Klientów, duży sprzedawca artykułów spożywczych, ma 3 typowe profile konsumenckie. W rezultacie podczas sesji podzieliliśmy uczestników na 4 grupy (3 odzwierciedlały potrzeby określonej grupy konsumentów, a czwarta – akcjonariuszy i zarząd).

Krok 5. Poproś zebranych o narysowanie Mapy Strategii poprzez jej wypełnienie17 punktów matrycowych. Poproś uczestników, aby odpowiedzieli na poniższe pytania.

Kwestie poziomu finansowego

• poprawę struktury kosztów? Czy wszystkie funkcje i operacje w naszej firmie tworzą wartość dla Klienta?
• Jakie jest nasze główne zadanie od roku w regioniedodatkowe obciążenie istniejących aktywów? Czy możemy intensywniej wykorzystywać nasze zasoby?
• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w regionieposzerzanie możliwości generowania dochodu? Jakie mamy perspektywy wejścia na nowe rynki i nowych Klientów oraz wprowadzenia nowych produktów?
• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w regionierozwój naszych Klientów? Czy szkolimy naszych Klientów? Czy pomagamy im w pełni wykorzystać współpracę z nami? Czy mamy jasno opracowany program utrzymania bazy klientów?

Pytania na poziomie klienta

• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w regioniekoszt? Czy nasza polityka cenowa jest optymalna? Czy analizujemy fakturę cenową? Czy znamy strukturę rabatów ukrytych i ukrytych? Czy wiemy, jak ocenić skuteczność promocji cenowych? Czy chcemy oferować jak najwięcej niska cena na rynku? Uczciwa cena za uczciwą jakość? Pozycjonować nasz produkt, używając ceny jako sub-premium lub premium?
• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w regioniejakość? Czy planujemy podnoszenie standardów jakości? Czy doprowadzi to do wzrostu, czy wręcz przeciwnie, obniżenia kosztów? Czy wprowadzenie metod zarządzania statystycznego (6 sigma, CCS, TQM itp.) będzie skuteczne?
• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w regioniepraca? Czy zapewniamy klientom wsparcie osobiste, indywidualne lub indywidualne? Czy wśród naszych Klientów kultywujemy ambasadorów marki i wyspecjalizowanych specjalistów (jak,na przykład Microsoft, który szeroko wspiera sieć niezależnych ekspertów w zakresie niektórych produktów firmy )?
• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w regioniefizyczna dostępność sprzedaży? Co musisz zrobić, aby kupić nasz produkt lub usługę: wyjść na ulicę i wejść do dowolnego straganu lub w Dzień Durina, kiedy kos śpiewa, stanąć na podwórku Centralnego Domu Towarowego i przekraść się przez cenne drzwi? Jakie jest nasze podejście do organizacji dystrybucji? Jak wspieramy cudzy kanał sprzedaży detalicznej lub afiliacyjnej? Czy rozważamy możliwość rozwoju jako OEM/ODM?
• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w regioniezłożoność wniosku? Czy Klient może uzyskać kompleksowe rozwiązanie swoich problemów kontaktując się z nami, czy też nasza specjalizacja jest wąska? Czy możemy przejąć część kosztów transakcyjnych lub logistycznych naszego Klienta?

Przykładowo jeden z naszych Klientów, duży syberyjski deweloper, dał swoim Klientom możliwość, aby nie tracić czasu na bieganie po urzędach w celu sporządzenia dokumentów na mieszkanie. Przesyłając pieniądze Klient wystawia pełnomocnictwo, a wszelkie formalności przejmuje pracownik dewelopera. W zasadzie Klient po prostu przekazuje pieniądze, chwilę czeka i otrzymuje upragnione Klucze do mieszkania. Wszystko .

• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w regioniemarka? Czy uważamy za istotne zwiększenie świadomości naszej marki lub zmianę skojarzeń, jakie ona wywołuje? Albo my— noname, która zasadniczo nie wydaje pieniędzy na rozwój marki, ale dzięki temu utrzymuje pozycję lidera pod względem kosztów.
• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w regionie?

Problemy na poziomie procesów biznesowych

• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w obszarze zarządzania operacyjnego?
• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w obszarze Zarządzania Klientami?
• Jakie jest nasze główne zadanie na ten rok w obszarze zarządzania innowacjami?

Problemy na poziomie HR i IT

• Jaki jest nasz główny cel na ten rok w obszarze uczenia się i rozwoju ludzi?
• Jaki jest nasz główny cel na ten rok w obszarze architektury IT?

Przykład BSC dla działu marketingu

Jak pracujemy nad Mapami Strategii?

Dla naszych Klientów proces opracowywania map strategicznych odbywa się w ramach sesji strategicznych, podczas których gromadzimy najwyższą kadrę zarządzającą firmy oraz wszystkich decydentów na poziomie podziału zadań komercyjnych. W duża firma mogą to być dyrektorzy oddziałów, departamentów, obszarów funkcjonalnych i tak dalej. Jeśli chodzi o małe i średnie przedsiębiorstwa skupiamy wszystkich doświadczonych pracowników.

Najważniejsze — pamiętajcie, że to kluczowe zadanie sesji strategicznej— formułuj i rozkładaj cele firmy na wskaźniki wydajności dla każdego pracownika. Czy dyrektor sprzedaży powinien koncentrować się na kluczowych celach firmy? Oczywiście, że powinienem. Czy praca menedżera ds. sprzedaży lub marketingu powinna opierać się na celach firmy? Oczywiście, że tak. Czy KPI kierownika biura lub kuriera w Twojej firmie powinny skupiać się na osiągnięciu kluczowych celów? Tak, powinni.

Jeśli rozumiesz, że cechy twoich celów— to wciąż według SMART tylko abstrakcja, a najważniejsze działy firmy, takie jak marketing i sprzedaż, pracują w oparciu o własne postrzeganie świata, wystarczy napisać do nas na adres [e-mail chroniony] — a my przyjedziemy do Ciebie, aby opracować strategię firmy.

Rola i znaczenie zarządzania strategicznego. Rodzaje strategii i ich charakterystyka. Historia powstania i rozwoju organizacji. Wpływ sezonowości na zysk. Poziom konkurencji w branży. Opracowanie mapy strategicznej dla biura podróży „Róża Wiatrów”.

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

dobra robota do serwisu">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Federalna państwowa instytucja edukacyjna budżetowa

wyższe wykształcenie zawodowe

„MOSKWA PAŃSTWOWY UNIWERSYTET TECHNOLOGII i ZARZĄDZANIA im. K.G. RAZUMOWSKI"

(FSBEI HPE MSUTU nazwany na cześć K.G. RAZUMOVSKY'EGO)

INSTYTUT ZARZĄDZANIA

Katedra Zarządzania

PRACA KURSOWA

W DYSCYPLINIE „Zarządzanie strategiczne”

NA TEMAT: „Opracowanie mapy strategicznej (na przykładzie organizacji komercyjnej)”

Wstęp

1.2 Rodzaje strategii

2.2 Analiza SWOT

Wniosek

Referencje

Wstęp

Zarządzanie strategiczne jest integralną częścią naszego życia w tej chwili. W tłumaczeniu z języka angielskiego zarządzanie oznacza zarządzanie lub organizację. Zarządzanie to system zarządzania ukierunkowanego na program, bieżący i planowanie przyszłości organizacja produkcji i sprzedaży wyrobów.

Zarządzanie strategiczne to długoterminowy kierunek rozwoju organizacji, oddziałujący na czynniki otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, prowadzący organizację do jej celu. Polega nie tylko na ustaleniu głównego kierunku działania przedsiębiorstwa, ale także na zwiększeniu motywacji personelu organizacji. Jest to jasna wizja kierownictwa organizacji na temat przyszłego stanu organizacji i sposobów osiągnięcia tego stanu.

W warunkach ostrej konkurencji i szybko zmieniającej się sytuacji przedsiębiorstwa muszą nie tylko skupiać się na stanie rzeczy wewnętrznym, ale także opracować długoterminową strategię postępowania, która pozwoli im nadążać za zmianami zachodzącymi w otoczeniu zewnętrznym. Przyspieszenie zmian w środowisko, pojawienie się nowych żądań i zmieniające się pozycje konsumentów, zwiększona konkurencja o zasoby, internacjonalizacja biznesu, pojawienie się nowych nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otwierają osiągnięcia nauki i technologii. Oprócz rozwoju sieci informacyjnych, które umożliwiają szybkie rozpowszechnianie i otrzymywanie informacji, ich powszechną dostępność nowoczesne technologie, zmieniająca się rola zasobów ludzkich, a także szereg okoliczności spowodowały gwałtowny wzrost znaczenia zarządzania strategicznego.

Nie ma strategii wspólnej dla wszystkich firm, tak jak nie ma ogólnego, uniwersalnego zarządzania strategicznego. Każda firma jest wyjątkowa na swój sposób, w związku z czym proces opracowywania strategii dla każdej firmy jest wyjątkowy, ponieważ zależy to od pozycji firmy na rynku, dynamiki jej powstawania, jej potencjału, zachowań konkurentów, cech wytwarzanych przez nią towarów lub świadczonych usług, stanu gospodarki, środowiska kulturowego i wielu innych powodów . Istnieją również pewne podstawowe czynniki, które pozwalają nam mówić o ogólnych zasadach opracowywania strategii behawioralnej i wdrażania zarządzania strategicznego.

Jednym z tych punktów jest fakt, że punktem wyjścia zarządzania strategicznego każdej organizacji jest jej misja i cele.

Cel praca na kursie- opracowanie mapy strategicznej dla biura podróży „Róża Wiatrów”.

Cele zajęć:

Poznaj rolę i znaczenie zarządzania strategicznego. Rodzaje strategii i ich charakterystyka;

Historia powstania i rozwoju organizacji;

SWOT - analiza;

Przestudiuj strategię organizacji;

Opracuj mapę strategiczną.

1.1 Rola i znaczenie zarządzania strategicznego. Rodzaje strategii i ich charakterystyka

Strategia to długoterminowy kierunek rozwoju organizacji, odnoszący się do czynników otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, które prowadzą organizację do jej celu. Jest to jasna wizja kierownictwa dotycząca przyszłego stanu organizacji i sposobu osiągnięcia tego stanu.

Organizacja to stowarzyszenie ludzi, których działania mają na celu osiągnięcie określonych celów.

Główną rolą zarządzania strategicznego jest zapewnienie równowagi i koordynacji trzech komponentów procesów życiowych organizacji:

Pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego;

Wytworzenie produktu (przygotowanie usług);

Sprzedaż produktu (lub usługi) do otoczenia zewnętrznego.

1.2 Rodzaje strategii

Rodzaje strategii organizacyjnych można podzielić na dwie grupy:

Strategia operacyjna;

Strategia rozwoju.

Strategia działania jest powiązana z zachowaniem organizacji na rynku. Według amerykańskiego badacza Pottera można wyróżnić trzy główne opcje: przywództwo niskokosztowe, różnicowanie i wydajność.

Strategia przywództwa niskimi kosztami. Koncentruje organizację na uzyskiwaniu dodatkowych zysków poprzez oszczędności. koszty stałe, które powstają w wyniku porzucenia kosztownych programów i projektów, a także podboju nowych rynków w oparciu o ceny. Strategia ta może być skuteczna, jeśli najważniejsza jest konkurencja cenowa, a wytwarzany produkt jest standardowy lub jednorodny.

Strategia różnicowania. Można to zrobić na wiele sposobów. Gusta i potrzeby klientów są bardzo zróżnicowane i nie mogą być zaspokojone za pomocą standardowych produktów, ale sami klienci są przywiązani do organizacji i dobrze dostrzegają różnice, a produkt można wykorzystać na różne sposoby. Wszystkie te metody pozwalają zwiększyć popularność marki i ustalić wysoką cenę.

Strategia skupienia. Na podstawie wyboru jednego z segmentów rynek branżowy i osiągnięcie na nim przewag konkurencyjnych poprzez wdrożenie jednej z dwóch opisanych powyżej metod.

Jeśli strategia działania jest powiązana z działalnością organizacji na rynku, to strategia rozwoju jako przedmiot ma swój potencjał i przewagi konkurencyjne. Obecnie zwyczajowo wyróżnia się cztery rodzaje tej strategii: wzrost, umiarkowany wzrost, redukcja i łączona.

Strategia wzrostu. Cechuje to przede wszystkim młode organizacje, niezależnie od dziedziny swojej działalności, które dążą do szybkiego zajęcia wiodącej pozycji na rynku.

Strategia umiarkowanego wzrostu (wewnętrznego lub zewnętrznego). Strategia ta jest typowa dla organizacji o ugruntowanej pozycji w tradycyjnych branżach, takich jak branża motoryzacyjna. W większości obszarów widać postęp, ale w wolnym tempie – kilka procent rocznie.

Strategia redukcji zatrudnienia lub dezinwestycji. Występuje w okresach restrukturyzacji organizacji, kiedy konieczne jest wprowadzenie zmian i pozbycie się wszystkiego, co przestarzałe. W ramach strategii redukcji eliminowana jest część organizacji lub odcinane są niepotrzebne podziały.

Strategia łączona lub selektywna. W jego ramach szybko rozwijają się niektóre działy lub segmenty rynku organizacji; inne - umiarkowanie; trzeci - stabilizacja; po czwarte, zmniejszają skalę swojej działalności.

Strategie mogą mieć także różny charakter. Można wyróżnić trzy rodzaje strategii: ofensywną, ofensywno-defensywną (strategia stabilizacji) i defensywną (strategia przetrwania).

Strategia ofensywna. Najczęściej realizuje się to poprzez procesy dywersyfikacji produkcji.

Strategia ofensywna jest trudna do wdrożenia, wiąże się z ryzykiem, pozwala na dokonanie przełomu w wąskim obszarze, pokonanie bariery wysokich kosztów i utrzymanie pozycji lidera przez 2-3 lata.

Ofensywa - strategia defensywna. Jest wdrażany w warunkach restrukturyzacji działalności organizacji, gdy konieczne jest skorygowanie jej chwiejnej pozycji. W kontekście strategii defensywnej następuje restrukturyzacja wszystkich obszarów działalności organizacji w oparciu o ścisłą centralizację jej zarządzania. Zazwyczaj strategie wzrostu i umiarkowanego wzrostu mają charakter ofensywny; strategia ofensywna - defensywna - połączona; czysto defensywny - strategia ograniczania aktywności.

strategia konkurencji zysków sezonowych

2.1 Historia powstania i rozwoju organizacji

„Róża Wiatrów” to pierwsze prywatne biuro podróży w Rosji, założone w 1988 roku. Znajduje się w Moskwie, ul. Letnikovskaya, 11/10, budynek 4.

Przedsiębiorstwo to w formie organizacyjno-prawnej jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością.

Główną działalnością firmy jest turystyka.

Obecnie jest to duży holding składający się ze spółki operatorskiej, własnych biur sprzedaży i agencji sieci franczyzowej, działających pod wspólną marką „Róża Wiatrów” w rosyjskich miastach.

Obecnie pod marką Wind Rose działa ponad 200 biur podróży w całej Rosji. W ciągu 25 lat działalności zdobyliśmy wiele bezcennego doświadczenia w obsłudze turystów rosyjskich i zagranicznych, zarówno za granicą, jak i w Rosji.

Główną działalnością firmy jest:

Prowadzenie działalności turystycznej zarówno wewnątrz Federacja Rosyjska i za granicą;

Organizacja i zapewnienie wsparcia wizowego;

Rejestracja paszportów zagranicznych;

Organizacja wycieczek indywidualnych i grupowych;

Organizacja usług transportowych, w tym rezerwacja biletów na wszystkie rodzaje transportu;

Zapewnienie zakwaterowania turystom w dowolnym kraju na świecie, w tym rezerwacja pokoi hotelowych;

Organizacja wycieczek związanych ze szkoleniami i działalnością zawodową.

2.2 Analiza SWOT

Aby uzyskać jednoznaczną ocenę mocnych stron firmy i sytuacji rynkowej, przeprowadzana jest analiza SWOT.

Analiza SWOT polega na identyfikacji mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń oraz zapewnia kompleksową ocenę.

Czynniki wewnętrzne

1. Mocne strony

Wysoko wykwalifikowani specjaliści;

Rzetelni i stali dostawcy;

Dostępność wystarczających zasobów finansowych;

Obniżka ceny o godz wysoki poziom obsługa i silna pozycja konkurencyjna przyciągną nowych konkurentów;

Możliwość innowacji, szeroki zakres usług;

Wejście na nowe rynki;

Dogodna lokalizacja;

Długi okres pracy na rynku;

Dobra opinia wśród konsumentów.

2. Słabe strony

Czynniki zewnętrzne

1. Możliwości

Wejście na rynki innych regionów;

Zaufanie w stosunku do konkurencji, wysoki wzrost rynku;

Stopy inflacji;

Warunki demograficzne;

Pojawienie się nowych konkurentów;

3.1 Opis aktualnej strategii organizacji

Misja to określenie zakresu obszarów działalności organizacji, powód powstania i funkcjonowania tej organizacji.

Dobrze sformułowana misja wyjaśnia, czym jest organizacja, do czego dąży, a także pokazuje, czym różni się ona od innych podobnych.

Biuro podróży „Róża Wiatrów” organizuje dla swoich klientów wspaniałe wakacje, świadcząc różne usługi i programy organizacyjne. Jednak pomimo sytuacji gospodarczej w kraju ludność korzysta z usług firmy. Liczba klientów stale rośnie, a kierownictwo przewiduje wzrost liczby stałych klientów.

Firma jest pewna swojej popularności, ponieważ produkty turystyczne oferowane kupującemu dają możliwość zapoznania się z historią, tradycjami kraju i obejrzenia jego zabytków.

„Róża Wiatrów” w dalszym ciągu dba o swoich klientów i będzie stwarzać warunki do udanego wypoczynku za granicą i w kraju, poszerzać zakres usług i podnosić ich jakość.

MISJA BIURA PODRÓŻY: „Zaspokajanie potrzeb klientów wg przystępne ceny wysokiej jakości usług turystycznych spełniających międzynarodowe standardy.”

Organizacja istnieje dzięki obszarowi działalności touroperatorów w turystyce krajowej, zagranicznej wyjazdowej, międzynarodowej przyjazdowej, ponieważ jest wyjątkowa i zaprojektowana specjalnie dla konsumenta. Współpracując z najbardziej niezawodnymi i ugruntowanymi partnerami, biuro podróży zapewnia swoim turystom wysokiej jakości i niezapomniane wakacje.

Zapewnij stabilne i wysokiej jakości usługi;

Zarabianie i zwiększanie dochodów poprzez sprzedaż wycieczek oraz organizację usług podstawowych i dodatkowych;

Udoskonalić mechanizm motywowania jakości pracy pracowników;

Zwiększenie zakresu usług i konserwacji;

Nawiąż współpracę z dostawcami produktów.

4.1 Opracowanie mapy strategicznej organizacji

Mapa strategii to diagram lub rysunek opisujący strategię w postaci zbioru celów strategicznych oraz związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy nimi.

Opracowując mapę strategiczną Windrose LLC, wyznaczane są cele strategiczne dla następujących komponentów: procesy finansowe, klienckie, wewnętrzne procesy biznesowe, .

1. Element finansowy. Opisuje wymierne rezultaty zastosowania strategii wskaźniki finansowe: wzrost dochodów, produktywność, zwiększone możliwości dochodu.

2. Komponent klienta. Definiuje propozycję wartości dla klientów. Od tego zależy ścisłe przestrzeganie warunków, utrzymanie wizerunku firmy, utrzymanie bazy klientów i pozyskiwanie klientów.

3. Wewnętrzne procesy biznesowe. Definiuje kilka procesów biznesowych, które tworzą wartość dla klienta i dostarczają ją klientom.

4. Element szkolenia personelu i rozwoju organizacji. Zastanów się, o ile wzrosła cechy zawodowe pracownicy.

Tabela 1 Cele strategiczne Wind Rose LLC

Składniki zrównoważonej karty wyników	Cele strategiczne
Element finansowy	Wzrost przychodów Wydajność Rozszerzanie możliwości zysku
Komponent klienta	Rozbudowa bazy klientów Ścisłe przestrzeganie warunków Być liderem rynku w zakresie nowych typów produktów lub usług
Składnik wewnętrznych procesów biznesowych	Rozszerzenie sprzedaży rynkowej Poprawa jakości usług Zwiększ niezawodność Dokładność realizacji zamówienia
Szkolenie personelu i rozwój organizacji	Koszty szkolenia pracowników Podnoszenie kwalifikacji pracowników Procent wykwalifikowanych pracowników

Tabela 2. Mapa strategiczna biura podróży „Róża Wiatrów”

Element finansowy

Komponent klienta

Wewnętrzne procesy biznesowe

Szkolenie personelu i rozwój organizacji

Wniosek

Dziś biuro podróży „Róża Wiatrów” jest jednym z najbardziej znanych biur podróży od duży wybór różnorodność wycieczek jest duża baza klientów. Jest także wiodącym touroperatorem w Rosji.

W wyniku przestudiowania teoretycznych cech zarządzania strategicznego zidentyfikowano rolę i znaczenie zarządzania strategicznego oraz rodzaje strategii. I tak powstała następująca misja biura podróży „Róża Wiatrów”: „Zaspokajanie potrzeb klientów po przystępnych cenach, oferując wysokiej jakości usługi turystyczne, spełniające międzynarodowe standardy.”

Przeprowadzenie analizy SWOT, która pozwoliła zidentyfikować mocne i słabe strony działalności biura podróży na tle konkurencji.

Słabe i zagrożenia biura podróży:

Wpływ sezonowości na zysk;

Stopy inflacji;

Możliwość kryzysu gospodarczego;

Poziom konkurencji w branży biur podróży;

Podział dochodów ludności;

Warunki demograficzne;

Pojawienie się nowych konkurentów;

Zmiany gustów konsumentów.

Podsumowując moją pracę kursową, możemy stwierdzić, że to biuro podróży, moim zdaniem, jest dobrze rozwinięte i istnieje poprzez sprzedaż wycieczek i realizację usług dodatkowych.

Referencje

1. Zarządzanie strategiczne – B. T. Kuzniecow, 624 s., Wydawnictwo: Unity-Dana, 2007

2. Lapin A. N. Zarządzanie strategiczne nowoczesną organizacją / A. N. Lapin // Zarządzanie personelem. - 2004

3. Zarządzanie Basovsky L.E.: podręcznik dla uniwersytetów / L.E. Basowski. M.:INFRA-M, 2000.

4. Panov A. I. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. podręcznik dla studentów uczelni wyższych studiujących na specjalności „Zarządzanie organizacją” / A. I. Panov, I. O. Korobeinikov. - M.: JEDNOŚĆ, 2004.

Opublikowano na Allbest.ur

Podobne dokumenty

Główne zadania zarządzania strategicznego. Charakterystyka organizacji, wskaźniki techniczne i ekonomiczne jej działalności. Analiza czynników makrośrodowiska i najbliższego otoczenia. Opracowanie misji, wartości, strategii i celów organizacji.

praca na kursie, dodano 19.06.2012


Opracowanie zrównoważonego systemu kart wyników dla organizacja non-profit AIESEC. Definicja celów strategicznych, wskaźników inicjatywy i wyników. Implementacja celów strategicznych i map dla organizacji AIESEC w systemie BSDesigner.

teza, dodano 18.10.2016


Analiza otoczenia zewnętrznego, sił konkurencyjnych. Klasyfikacja i ranking problemów przedsiębiorstw. Analiza misji i wizji strategicznej firmy. Opracowanie elementów zrównoważonej karty wyników: utworzenie strategicznej mapy przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 24.05.2017


Istota i elementy zarządzania strategicznego. Analiza zarządzania, otoczenia, przewag konkurencyjnych biura podróży. Prognozowanie rozwoju organizacji. Opracowywanie polityki cenowej i strategii konkurencji. Ocena efektywności planowania strategicznego.

praca na kursie, dodano 11.04.2013


Stworzenie strategii rozwoju Makfa OJSC. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Klasyfikacja, ranking problemów organizacyjnych. Opracowanie elementów i kaskadowanie zrównoważonej karty wyników. Stworzenie mapy strategicznej firmy.

praca na kursie, dodano 03.05.2014


Misja, charakterystyka usług, pozycja rynkowa, przewagi konkurencyjne, rentowność i rentowność firmy. Analiza otoczenia zewnętrznego w tworzeniu strategii, kluczowych czynników sukcesu, szans, zagrożeń. Opracowanie modelu mapy strategicznej.

praca na kursie, dodano 27.03.2016


Ogólna charakterystyka strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Cechy i efektywność zarządzania strategicznego, jego etapy, wady i ograniczenia. Ocena i kontrola strategii. Osobliwości działania strategiczne sieć handlowa „Grant”.

praca na kursie, dodano 12.03.2009


Proces zarządzania strategicznego. Pięć zadań zarządzania strategicznego. Tworzenie wizji strategicznej, wyznaczanie celów, opracowywanie strategii. Kierunek rozwoju firmy. Opracowanie strategii organizacji na przykładzie McDonald's.

praca na kursie, dodano 22.09.2010


Charakterystyka metodyki planowania strategicznego działalności przedsiębiorstwa. Analiza sytuacji strategicznej Centrum „Bliscy Ludzie”: ocena słabych i mocne strony, zagrożenia i szanse rozwoju, opracowanie założeń docelowych, analiza konkurencji.

praca na kursie, dodano 20.01.2013


Pojęcie konkurencji strategicznej, jej odmiany, zasady i etapy realizacji. Model pięciu sił konkurencyjnych M. Portera: istota i treść, kierunki badań. Opracowywanie propozycji udoskonalenia strategii konkurencyjnych.