• Wstęp
• 1.1. Regulacja regulacyjna stosunków pracy
• 1.2. Rodzaje, formy i systemy wynagrodzeń, tryb ich naliczania
• 3. Sposoby poprawy kształtowania wynagrodzeń w kawiarni przedsiębiorstwa cateringowego „DK Khimikov” LLC
• 3.1. Materialne systemy motywacyjne w DK Khimikov LLC i sposoby ich doskonalenia
• 3.2 Sugestie i zalecenia dotyczące ulepszenia systemu zachęt materialnych dla pracowników gastronomii DK Khimikov LLC Wniosek
• Wstęp
• Na pierwszy rzut oka prawo pracy jest dla podmiotów gospodarczych znacznie mniej interesujące niż ustawodawstwo podatkowe. Jest to zrozumiałe – kary administracyjne za jego naruszenie są niewielkie i nie ma ryzyka odpowiedzialności karnej.
• Jednak ani jedno przedsiębiorstwo nie może obejść się bez pracowników, a pracownikom należy płacić za pracę, zwolnienia lekarskie, podróże służbowe, a czasem nawet wypłacane wynagrodzenie za okresy, w których nie pracują, ale na przykład wykonują swoje obowiązki rządowe . Płace są jednym z ważnych czynników motywacyjnych efektywnego funkcjonowania produkcji. Za pomocą wynagrodzeń określa się wkład każdego pracownika w działalność organizacji.

O znaczeniu wybranego tematu decyduje fakt, że badanie kształtowania się płac i motywacji jest konieczne do rozwiązania wielu praktycznych problemów. Wiedza o ten proces, potrzeb człowieka, stymulacja są szeroko stosowane w praktyce od wielu lat. A przede wszystkim pytania te interesują menedżerów zajmujących się zarządzaniem personelem firmy i przedsiębiorstwa, dla których bardzo ważne jest poznanie motywów zachowań ludzi i ich grup, aby aktywnie wykorzystywać tę wiedzę w codziennym życiu. pracować nad usprawnieniem działań firmy, zwiększeniem efektywności zespołu.

Obiektem badania jest organizacja cateringowa DK Khimikov LLC.

Przedmiotem badania jest kształtowanie się wynagrodzeń pracowników gastronomii w DK Khimikov LLC.

Celem pracy jest zbadanie kształtowania się wynagrodzeń i narzędzi motywacyjnych w systemie zarządzania personelem organizacji oraz określenie sposobów i kierunków zwiększania zachęt materialnych dla pracowników gastronomii w DK Khimikov LLC.

Zadania rozwiązane w trakcie pracy:

Uwzględnienie teoretycznych aspektów kształtowania płac w przedsiębiorstwie;

Określić wpływ systemu wynagrodzeń na motywację personelu;

Opracuj system zachęt płacowych dla pracowników przedsiębiorstw gastronomicznych.

1. Teoretyczne aspekty rozliczeń z personelem z tytułu wynagrodzeń i świadczeń socjalnych

1.1 Regulacja regulacyjna stosunków pracy

Głównym dokumentem legislacyjnym zawierającym artykuły dotyczące pracy jest Konstytucja Federacji Rosyjskiej. Zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej każdy ma prawo do pracy, którą swobodnie wybiera lub na którą dobrowolnie się zgadza, prawo do zarządzania swoją zdolnością do pracy, wyboru zawodu i zawodu, a także prawo do ochrony z bezrobocia.

Zgodnie z art. 5 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej: Regulacja stosunków pracy i innych bezpośrednio powiązanych stosunków zgodnie z Konstytucją Federacja Rosyjska, federalne przepisy konstytucyjne są realizowane przez ustawodawstwo pracy (w tym ustawodawstwo dotyczące ochrony pracy) i inne regulacje akty prawne, zawierający normy prawa pracy:

Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej;

Inne przepisy federalne;

Dekrety Prezydenta Federacji Rosyjskiej;

Dekrety Rządu Federacji Rosyjskiej i regulacyjne akty prawne federalnych organów wykonawczych;

Konstytucje (karty), ustawy i inne regulacyjne akty prawne podmiotów Federacji Rosyjskiej;

Ustawy organów samorządu terytorialnego i przepisy lokalne zawierające normy prawa pracy.

Obowiązujące przepisy prawa pracy pod pojęciem „wynagrodzenia” rozumieją nie tylko wysokość wynagrodzenia ustalonego dla pracownika, ale jako cały system stosunków związanych z zapewnieniem, że pracodawca ustala i wypłaca pracownikom wynagrodzenie za pracę zgodnie z przepisami prawa, innymi regulaminy, układy zbiorowe i porozumienia, przepisy lokalne i umowy o pracę (art. 129 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

W rosyjskim rozliczaniu pracy i jej płatności w swojej pracy należy stosować wiele dokumentów regulacyjnych: Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, Ordynacja podatkowa Federacji Rosyjskiej, Ustawa federalna nr. 166 „W sprawie budżetu funduszu ubezpieczeń społecznych Federacji Rosyjskiej na rok 2004”, Ustawa Federalna z dnia 15 grudnia 2001 r. „O obowiązkowym ubezpieczeniu emerytalnym w Federacji Rosyjskiej”, Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 11 kwietnia 2003 r. Nr 213 „O specyfice procedury obliczania przeciętnego wynagrodzenia” i ogromna liczba innych dokumentów, których lista sama zmieściłaby się w osobnej broszurze.

Wszystkie te dokumenty regulacyjne, w zależności od treści i charakteru, są podzielone na dwie główne części prawa pracy - ogólną i specjalną Gerchikova, V.P. Zarządzanie personelem i efektywność przedsiębiorstwa / V.P. Gerchikowa. - M.: Nauka, 2006. - 425 s.

Część ogólna prawa pracy obejmuje normy instytucji, które mają znaczenie ogólne, gdyż przejawiają się w regulacji wszystkich lub zdecydowanej większości elementów pracy i innych bezpośrednio powiązanych stosunków społecznych.

Część ogólna prawa pracy zawiera normy dotyczące regulacji prawnej wszystkich pracowników jako całości, a nie poszczególnych jego elementów i warunków pracy.

Część szczególna prawa pracy jest znacznie szersza niż część ogólna. Jednocześnie rola i funkcje instytucji prawnych tej części nie są takie same. Niektóre instytucje powoływane są do regulowania poszczególnych elementów treści stosunki pracy; inne - dowolny ze stosunków bezpośrednio związanych z pracą.

Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej to główny zbiór aktów prawnych dotyczących pracy, których celem jest ustanowienie państwowych gwarancji praw pracowniczych i wolności obywateli, stworzenie korzystnych warunków pracy oraz ochrona praw i interesów pracowników i pracodawców.

1.1. Rodzaje, formy i systemy wynagrodzeń, tryb ich naliczania

Wyróżnia się wynagrodzenie podstawowe i dodatkowe.

Do najważniejszych zalicza się wynagrodzenie naliczane pracownikom za przepracowany czas, ilość i jakość wykonanej pracy: wynagrodzenie akordowe, stawki taryfowe, wynagrodzenia, premie dla pracowników akordowych i pracowników czasowych, dodatki z tytułu odstępstw od normalnych warunków pracy, do pracy w nocy, w ferie za nadgodziny, za kierowanie załogą, wynagrodzenie za przestój nie z winy pracownika, premie, dodatki składkowe i tym podobne.

Do wynagrodzeń dodatkowych zalicza się świadczenia za czas przepracowany przewidziany przepisami prawa pracy: zasiłek za urlop, przerwy w pracy matek karmiących, preferencyjne godziny pracy dla nastolatków, za czas pełnienia obowiązków państwowych i publicznych, odprawa w razie zwolnienia i inne.

Przy wynagradzaniu pracowników można stosować różne systemy: taryfowy, pozataryfowy, mieszany. Wszystkie organizacje, z wyjątkiem państwowych, samodzielnie ustalają formy i systemy wynagrodzeń Ivanovskaya, L.V. Analiza i projektowanie personel systemy sterowania. / LV Iwanowska. - M: GAU, 2005. - 418 s.

System taryfowy to zestaw standardów, za pomocą których różnicuje się płace pracowników różnych kategorii. Obecnie wszystkie organizacje sektora publicznego muszą korzystać z systemu taryfowego

Taryfowy system wynagrodzeń obejmuje: stawki taryfowe (wynagrodzenia), tabelę taryfową, współczynniki taryfowe. Złożoność wykonywanych prac ustalana jest na podstawie ich taryfy.

Stawka taryfowa (wynagrodzenie) to stała kwota wynagrodzenia pracownika za wypełnianie standardu pracy (obowiązków pracowniczych) o określonej złożoności (kwalifikacji) w przeliczeniu na jednostkę czasu pracy (godzina, dzień, miesiąc).

Taryfa taryfowa – wskazuje stosunek kategorii i przypisanych im współczynników taryfowych.

Taryfikowanie pracy i przydzielanie pracownikom kategorii taryfowych odbywa się z uwzględnieniem jednolitego katalogu taryfowego i kwalifikacyjnego zakładów i zawodów pracowników, jednolitego katalogu kwalifikacji stanowisk kierowniczych, specjalistów i pracowników (art. 143 Kodeksu pracy Federacja Rosyjska).

System beztaryfowy – system, w którym wysokość wynagrodzeń, premii, innych świadczeń motywacyjnych, a także stosunek ich wysokości pomiędzy oddzielne kategorie personel jest ustalany niezależnie przez organizacje i ustalany w układach zbiorowych, umowach o pracę i innych lokalnych przepisach.

Pozataryfowy system wynagrodzeń uzależnia zarobki pracownika całkowicie od wyników końcowych – pracy zespołu i reprezentuje jego udział w funduszu wynagrodzeń osiąganym przez cały zespół. W tym systemie nie ustala się stałego wynagrodzenia ani stawki taryfowej, ale z reguły udział ten określa podstawę współczynnika przypisanego pracownikowi, który określa poziom aktywności zawodowej. Na przykład bezcłowy system wynagrodzeń można zbudować w oparciu o dwa współczynniki: kwalifikacje i udział w pracy (KTU).

Stosowanie takiego systemu jest wskazane tylko w przypadkach, gdy istnieje realna możliwość uwzględnienia wyników pracy pracownika w interesie ogółu i odpowiedzialności każdego członka zespołu. Zatem system bezcłowy, stosowany w małych firmach, spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością i innych podobnych organizacjach.

W zajęcia praktyczne organizacje stosujące płace pozataryfowe często mają pytania, szczególnie w przypadku stosowania klauzul gwarancyjnych Kodeks Pracy RF (opłata za robociznę przy wytwarzaniu produktów, które okazały się wadliwe z winy pracownika, zapłata za przestój), ponieważ kwota płatności gwarancyjnych jest powiązana ze stawką (wynagrodzeniem). Z tego powodu stosowane są systemy mieszane, łączące elementy taryfowego i pozataryfowego systemu wynagrodzeń.

System mieszany to system wynagrodzeń, który ma jednocześnie cechy systemu taryfowego i pozataryfowego. Na przykład taki system jest możliwy w organizacji budżetowej, która zgodnie ze swoim statutem ma prawo angażować się w działalność przedsiębiorczą.

Systemy mieszane obejmują system wynagrodzeń „zmiennych”, prowizyjną formę wynagrodzenia oraz mechanizm dealerski.

System wynagrodzeń „zmiennych” polega na miesięcznym ustalaniu wysokości oficjalnego wynagrodzenia pracownika (pod warunkiem realizacji zadania produkcyjnego) w zależności od wyników pracy w obszarze usług (wzrost lub spadek wydajności pracy, wzrost lub obniżenie jakości produktów (robót, usług), spełnienie lub niespełnienie standardów pracy). System ten służy do wynagradzania menedżerów i specjalistów.

System wynagrodzeń oparty na prowizji jest formą wynagrodzenia uzależnioną od wyniku końcowego. Wysokość wynagrodzenia ustalana jest jako stały procent dochodu uzyskiwanego przez przedsiębiorcę ze sprzedaży produktów (robot, usług). Co do zasady wynagrodzenie prowizyjne stosowane jest w przypadku pracowników działów sprzedaży, agentów reklamowych, ubezpieczeniowych i tak dalej.

Wynagrodzenie powiązane z wynikami pracy pracownika ma wiele odmian. Prowizje można ustalić jako stały procent:

Z dochodu uzyskanego ze sprzedaży produktów wytworzonych przez pracownika;

Od ilości produktów sprzedanych przez pracownika;

Od ilości sprzedanej przez pracownika określonego rodzaju produktu;

Od kwoty wpłat przekazanych przez klientów za usługi naprawcze, techniczne, doradcze i inne świadczone przez pracownika.

Mechanizm dealerski. Dealer najczęściej dokonuje transakcji o charakterze pośrednim i otrzymuje wynagrodzenie z tytułu różnicy w cenie towaru. W tym przypadku dealerem jest przedsiębiorca sprzedający produkty detaliczne, które nabył hurtowo Maslov, E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie: Seminarium/ wyd. P.V. Szemetowa. - M.: INFRA-M, NGAEiU; Nowosybirsk: 2004. - 592 s.

Główne formy wynagrodzenia to wynagrodzenie czasowe, akordowe i akordowe. Dwie pierwsze formy wynagradzania mają swoje własne systemy: prosty czasowy, premia czasowa, akord bezpośredni, dodatek za pracę na akord, akord progresywny, akord pośredni.

W przypadku formularzy czasowych płatność następuje za określoną ilość przepracowanego czasu, niezależnie od ilości wykonanej pracy.

Zarobki pracownika ustala się poprzez pomnożenie stawki godzinowej lub dziennej jego grupy zaszeregowania przez liczbę przepracowanych godzin lub dni. Zarobki pozostałych kategorii pracowników ustala się w następujący sposób: jeżeli pracownicy ci przepracowali wszystkie dni robocze miesiąca, wówczas zapłatą za nie będzie ustalone dla nich wynagrodzenie; jeżeli nie przepracowali pełnej liczby dni roboczych, wówczas ich zarobki ustala się, dzieląc ustaloną stawkę przez kalendarzową liczbę dni roboczych i mnożąc wynik przez liczbę dni roboczych opłaconych na koszt przedsiębiorstwa.

Prosty system wynagrodzeń oparty na czasie nie zapewnia w wystarczającym stopniu bezpośredniego związku między końcowymi wynikami pracy pracownika a jego wynagrodzeniem. Dlatego powszechny jest system wynagrodzeń premiowych zależny od czasu, który uwzględnia ilość i jakość pracy, zwiększa odpowiedzialność i osobiste zainteresowanie finansowe wynikami pracy, ponieważ premie są wypłacane za eliminację przestojów sprzętu i przestojów pracowników, oszczędność czasu, bezawaryjna praca maszyn, urządzeń, oszczędność materiałów. Maksymalne kwoty premii i wskaźniki premii określają opracowane w przedsiębiorstwie regulaminy premiowania.

W przypadku czasowego systemu premiowania wynagrodzeń do kwoty zarobków według taryfy doliczana jest premia w wysokości określonego procentu stawki taryfowej lub innego środka.

Praca na akord jest formą wynagrodzenia, w którym zarobki zależą od liczby wyprodukowanych jednostek, z uwzględnieniem ich jakości, złożoności i warunków pracy.

W przypadku płac akordowych ceny ustalane są na podstawie ustalonych stopni pracy, stawek taryfowych (wynagrodzeń) i standardów produkcyjnych (standardów czasowych).

Wskazane jest stosowanie akordu w obszarach (w zespołach) i rodzajach pracy, w których konieczne jest ustalenie równie intensywnych (tj. Uzasadnionych) standardów pracy, sklasyfikowanie pracy ściśle według wymagań taryfy i księgi kwalifikacyjnej, ściśle uwzględniać ilościowe wyniki pracy i kontrolować jakość wykonywanej pracy, zapewniając racjonalną organizację pracy, w tym przestoje i przerwy w pracy spowodowane nieterminową dostawą zadań produkcyjnych, narzędzi i materiałów.

W systemie bezpośredniej stawki akordowej pracownicy otrzymują wynagrodzenie za liczbę jednostek wytworzonych produktów i wykonanej pracy w oparciu o stałe stawki akordowe, ustalane z uwzględnieniem wymaganych kwalifikacji.

W systemie akordowym płace wzrastają za produkcję powyżej normy. Progresywny system wynagrodzeń akordowych przewiduje zapłatę wytworzonych produktów w ustalonych normach po cenach bezpośrednich (stałych), a za produkty przekraczające normę płaci się po podwyższonych cenach według ustalonej skali (po cenach stopniowo rosnących), ale nie ponad dwukrotnie wyższą stawkę akordową.

W przypadku pośredniego systemu akordowego pracownicy otrzymują wynagrodzenie jako procent zarobków głównych pracowników obsługiwanego obszaru. Pośrednia płatność akordowa jest zwykle stosowana w produkcji przy płaceniu pracowników pomocniczych (regulatorów, mechaników, elektryków, a także personelu inżynieryjnego, technicznego i kierowniczego).

Pośrednie płace akordowe służą zwiększeniu produktywności pracowników, sprzęt serwisowy i miejsca pracy. Ich praca jest opłacana według pośrednich stawek akordowych, opartych na ilości produktów wytwarzanych przez głównych pracowników, którym służą. W przypadku pośredniej płacy akordowej wysokość płacy pracownika zależy od wyników pracy głównych pracowników produkcyjnych, którym służy, na których pracę ma pośredni wpływ. Pośrednią stawkę akordową ustala się poprzez podzielenie stawki taryfowej (wynagrodzenia) przez ilość produktów planowanych do wytworzenia przez pracownika akordowego.

Wynagrodzenie ryczałtowe polega na ustaleniu całkowitego wynagrodzenia za wykonanie określonych etapów pracy lub wytworzenie określonej ilości produktów.

Wynagrodzenie ryczałtowe to system, w którym wyceniany jest cały kompleks różnych prac, których wielkość jest z góry ustalona w umowie. Umowa określa termin wykonania pracy; zapłata za robociznę następuje na podstawie wyników zaakceptowanych przez brygadzistę lub dział kontroli jakości. Ryczałtowy system wynagrodzeń stosuje się przede wszystkim tam, gdzie można regulować pracę - przy wykonywaniu prac remontowych i innych, gdy prace wykonuje złożony zespół, czyli składający się z pracowników różnych specjalności (mechanicy, tokarze, i inne). Płatność dokonywana jest za cały wolumen pracy po ustalonych cenach w jednostkach miary produktu końcowego, wskazując maksymalny termin wykonania pracy.

Z oświadczenia członków zespołu wynika, że ​​wynagrodzenie ryczałtowe może zostać rozdzielone pomiędzy nich po równo.

Jako podstawową wartość KTU przyjmuje się 1 (jednostkę). Rzeczywisty KTU można ustawić na równy, większy lub mniejszy od podstawowego, w zależności od jego indywidualnego wkładu pracy w ogólne wyniki pracy zespołu.

2. Analiza działań w zakresie zachęt materialnych dla personelu w przedsiębiorstwie gastronomicznym DK Khimikov LLC

2.1. Działalność przedsiębiorstwa DK Khimikov LLC Jeden z największych i najnowocześniejszych Domów Kultury, który znalazł swoje miejsce w popierestrojkowym życiu miasta. Zawsze odbywają się tu wystawy, koncerty, występy i inne imprezy na dużą skalę W Domu Kultury Chimikowa organizowane są imprezy okolicznościowe, bankiety, wesela, przyjęcia dla dzieci w nowoczesnych, przytulnych pokojach: - Sala VIP z okrągłym stołem dla 24 osób; przestronna sala na 200 osób; - smaczna, urozmaicona kuchnia; - ciekawy program rozrywkowy. Idealna lokalizacja z dogodnymi drogami dojazdowymi i parkingami sprzyja organizacji imprez firmowych i spotkań. Komfortowa atmosfera, wykwalifikowana obsługa, wyśmienite smakołyki pozwolą Państwu świetnie się bawić odpoczynek i relaks Pałac został otwarty 19 maja 1969 r. Narodziny pionierskiej organizacji. Nadszedł czas, aby kierownictwo tego pałacu kultury zorganizowało kurs mistrzowski dla kolegów. Nie tylko z czasów sowieckich w Pałacu Kultury zachowało się wiele grup i kół, ale także ludzie nauczyli się zarabiać na normalne funkcjonowanie Pałacu Kultury. Bardzo oryginalna decyzja, aby jakoś przetrwać i konkurować w branży rynku rozrywki, została dokonana przez zarząd dwa lata temu. Aby sala koncertowa była stale wypełniona zwiedzającymi, postanowiono zakupić sprzęt do nowoczesnych kin i wybudować salę kinową. Początkowo ta innowacja była postrzegana jako niezwykła, bo ludzie przyzwyczaili się do małych, przytulnych kin, ale z biegiem czasu w Pałacu Kultury Khimiki było coraz więcej widzów. Umożliwiło to otwarcie kolejnej małej sali kinowej, co również jest częścią przebudowy. Całkowitej zmianie ulegnie elewacja budynku, planowana jest także zmiana wyglądu foyer. Nie zabraknie także klubu fitness. Niedawno wybudowano kolejne skrzydło Pałacu Kultury, w którym mieści się ogromna kuchnia, bo Pałac Apteków słynie także z bankietów. Dochody te pozwalają na opłacenie przedsiębiorstwa bez zmniejszania wolumenu socjalnego praca. Przecież nawet płatne koło czy grupa choreograficzna nie są w stanie się opłacić i w istocie są obciążeniem dla ośrodka kulturalnego. W Pałacu Chemików w kołach i sekcjach uczy się około tysiąca osób.

Godziny otwarcia kawiarni „DK Khimikov” LLC: od 11.00 do 23.00

Świadczone usługi: catering.

DK Khimikov LLC należy do średniej kategorii cenowej. W obiekcie dostępna jest muzyka na żywo i programy rozrywkowe.

Stosunki pracy pracowników spółki reguluje Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

2.2. Organizacja zachęt materialnych dla pracowników przedsiębiorstwa cateringowego kawiarni LLC „DK Khimikov”

Od 1 stycznia 2007 r. W kawiarni DK Khimikov LLC pracowało 20 osób, w tym 12 kobiet, co stanowi 60% ogólnej liczby pracowników. Średnia liczba pracowników w latach 2005 - 2006 wynosiła 20 osób. Wiek pracowników na dzień 1 stycznia 2007 roku wahał się od 18 do 52 lat.

Należy zaznaczyć, że za lata 2005-2006. Zwolniono 6 pracowników, zatrudniono 8. Wśród przyczyn zwolnień wskazano - chęć osobistą - 6 osób (100% ogólnej liczby zwolnionych).

81% pracowników kawiarni DK Khimikov LLC posiada wykształcenie wyższe. Jest to bardzo wysoka liczba, która stwarza pozytywny obraz poziomu wykształcenia kadr. Na etapie zdobywania wyższego wykształcenia znajduje się 11% pracowników, w tym 8 osób do 28. roku życia i 6 osób w wieku od 30 do 40 lat. 8% pracowników posiada wykształcenie średnie specjalistyczne.

Główna liczba pracowników - 53% pracuje w kawiarni DK Khimikov LLC od 5 do 10 lat; 25% ma staż pracy krótszy niż 1 rok, dlatego zostali zatrudnieni w 2006 roku.

Co ciekawe, 7% pracowników, którzy przepracowali w placówkach gastronomii publicznej ponad 10 lat, pracowało w kawiarni DK Khimikov LLC i przeszło szereg reorganizacji wspólnie z kawiarnią DK Khimikov LLC.

Należy zauważyć, że w kawiarni DK Khimikov LLC skład personelu według stanowisk jest następujący:

Menedżer - 1 osoba;

Zastępca kierownik - 1;

Kelner – 4 (w tym kelner – administrator);

Barman - 1 osoba;

Kucharze - 2;

Szef kuchni - 1;

Ekonomista - 1;

Księgowy - 2 (w tym szef);

Kasjer - 1;

Menedżer HR - 1;

Personel techniczny – 5.

Analiza tabeli personelu i faktycznej dostępności pracowników w kawiarni DK Khimikov LLC pozwoliła ustalić, że personel jest w pełni obsadzony i w tej chwili nie ma wolnych miejsc pracy.

W rezultacie struktura organizacyjna kawiarni LLC „DK Khimikov” jest zbudowana zgodnie ze specyfiką jej działalności, a hierarchia zarządzania jest jasno określona. Właściwie zorganizowana praca z personelem o tak wysokich cechach jakościowych może osiągnąć wysoką produktywność personelu.

O wizerunku każdej kawiarni decyduje przede wszystkim osoba, która ją prowadzi; kawiarnią DK Khimikov LLC kieruje 48-letni mężczyzna. Jego doświadczenie na stanowiskach kierowniczych w sferze publicznej wynosi 7 lat, a łączny staż pracy w sektorze spożywczym to 16 lat.

Ryc.2.2.1. Struktura organizacyjna i relacje organizacyjne pomiędzy pracownikami kawiarni „DK Khimikov” LLC

Jeśli chodzi o system wynagradzania, można powiedzieć, że każdy pracownik ma ściśle regulowane wynagrodzenie, które jest indeksowane pewien okres czasu, biorąc pod uwagę stopę inflacji. Warto zaznaczyć, że branża cateringowa jest dziś jedną z najlepiej opłacanych. Najniższe zarobki w kawiarni DK Khimikov LLC przysługują sprzątaczom, najwyższe – kierownikowi kawiarni.

Różnica w wynagrodzeniach kierownika kawiarni i jego zastępców oraz głównego księgowego wynosi 10%. Gradacja wynagrodzeń odbywa się w zależności od zajmowanych stanowisk. Wynagrodzenie sprzątaczki jest 12 razy niższe niż wynagrodzenie kierownika kawiarni i 7 razy niższe niż wynagrodzenie kierowników działów. Ale wraz ze wzrostem wynagrodzeń współczynnik indeksacji dla wszystkich przyjętych pracowników jest taki sam. Na koniec roku, na podstawie wyników pracy zgodnie z wykonanymi zadaniami, pracownicy otrzymują premię pieniężną. Analiza pozwoliła stwierdzić, że przy wypłacie premii nie zawsze ocenia się prawidłowo wkład każdego pracownika w działalność kawiarni.

Warto zauważyć, że kawiarnia DK Khimikov LLC przywiązuje niewielką wagę do dodatkowych świadczeń dla pracowników. Cafe LLC „DK Khimikov” nie buduje mieszkań, nie prowadzi przedszkoli dla swoich pracowników, nie dotuje kosztów wyżywienia i transportu. Kawiarnia DK Khimikov LLC nie zatrudnia psychologa, który pomagałby w rozwiązywaniu osobistych problemów pracowników.

DK Khimikov LLC wykorzystuje głównie następujące narzędzia:

Metodą administracyjną są kary pieniężne, głównie za ciągłe spóźnienia lub bycie pod wpływem alkoholu w miejscu pracy. Wysokość kar wynosi 25% wynagrodzenia pracowników.

Metoda ekonomiczna - stymulowanie pracowników poprzez zapewnianie nagród pieniężnych, dopłat, premii;

Metoda społeczno-psychologiczna – zapewnienie pełnego pakietu socjalnego: zawarcie umowy o pracę, staż pracy, przeliczenie emerytur, opieka medyczna; opracowano system mentoringu i regulacji relacji międzyludzkich.

Aby stymulować pracę pracowników, kierownictwo DK Khimikov LLC stosuje ekonomiczne i administracyjne metody motywacji.

W przypadku menedżerów i specjalistów stosuje się system oficjalnych wynagrodzeń. Wynagrodzenie urzędowe to bezwzględna kwota wynagrodzenia ustalana stosownie do zajmowanego stanowiska.

Oprócz wynagrodzenia wypłacana jest premia związana z wynikami przedsiębiorstwa. Wysokość premii nie przekracza 40% oficjalnego wynagrodzenia.

Spółka ustaliła także jednorazowe wynagrodzenie za staż pracy. Wynagrodzenie to przysługuje strażakom szeregowym oraz pracownikom zajmującym wyższe stanowiska w służbach garnizonowych, wartowniczych itp., którzy przepracowali to przedsiębiorstwo pełny rok kalendarzowy.

Oprócz wymienionych powyżej pracownikom przysługują następujące dodatki i dodatki:

Za każdą pracę w godzinach nadliczbowych i w weekendy wynagrodzenie jest podwójne;

Dopłata za zarządzanie w wysokości 20% stawki.

Pracownicy przedsiębiorstwa otrzymują pomoc finansową w związku z pogrzebami i trudną sytuacją finansową.

3. Sposoby poprawy kształtowania wynagrodzeń w kawiarni przedsiębiorstwa cateringowego LLC „DK Khimikov” 3.1. Materialne systemy motywacyjne w DK Khimikov LLC i sposoby ich doskonalenia W systemie motywacyjnym personelu dominują bodźce negatywne uls, co działa demotywująco na ludzi i powoduje ich opór. Aby uniknąć tych i innych błędów, proponujemy następujący proces opracowania systemu motywacyjnego. Opracowanie systemu motywacyjnego dla personelu należy przeprowadzić przy użyciu specjalnych metod i zaproponowano następującą sekwencję działań. Po pierwsze, warto najpierw przeprowadzić seminarium szkoleniowe dla menedżerów DK Khimikov LLC, poświęcone zagadnieniom motywacji i zachęt. i wynagrodzenia personelu. Tworzenie wysokiej motywacji wśród pracowników do osiągania celów firmy jest zadaniem wszystkich menedżerów i nie tylko dyrektor generalny lub menadżer HR. Dlatego menedżerowie organizacji DK Khimikov LLC powinni znać podstawowe koncepcje teoretyczne i praktyczne podejścia do motywowania personelu, aby świadomie stosować je w swoich codziennych działaniach. Głównym celem seminarium jest zmobilizowanie i przygotowanie kadry zarządzającej do aktywnej i owocnej pracy. Bez bezpośredniego udziału wszystkich menedżerów opracowanie i wdrożenie nowego systemu motywacyjnego będzie niezwykle bolesne i nieskuteczne. Po drugie konieczne jest przeprowadzenie diagnostyki istniejącego systemu stymulowanie pracy w organizacji DK Khimikov LLC. Etap ten przeprowadzany jest w celu wyjaśnienia aktualnej sytuacji wewnątrz organizacji oraz przeanalizowania rzeczywistych przyczyn niskiej motywacji pracowników do wykonywania swoich obowiązków służbowych oraz wymagań stawianych przez menedżerów. Podczas diagnostyki analizowane są powiązane z nimi obszary, takie jak cechy kultura organizacyjna przedsiębiorstw, cech miejsc pracy i warunków pracy. Podstawowe metody diagnostyczne: praca z dokumentami, wywiady z menadżerami i pracownikami. W tym celu lepiej zaprosić konsultanta ds. zarządzania, który może przeprowadzić niezależną i wykwalifikowaną analizę problemów związanych z motywacją i stymulacją do pracy. Po trzecie, konieczne jest zbadanie cech istniejącego systemu wynagrodzeń w organizacji. Na tym etapie analizowane są wszystkie dostępne informacje w celu ustalenia optymalnej wysokości wynagrodzenia dla pracowników. Uwzględnia to istniejące praktyki, możliwości firmy, ceny na regionalnym rynku pracy, żądania pracowników i socjologiczne skale wynagrodzeń. Aby podjąć decyzję o wysokości wynagrodzenia, analizę cech pracowników (ich kwalifikacji i motywacji do pracy), analizę cech pracy (rodzaje wykonywanej pracy, funkcje i obowiązki służbowe, wskaźniki i standardy, warunki pracy ) Po czwarte, przeprowadza się opracowanie i uzasadnienie stałej części wynagrodzeń DK Khimikov LLC. Na tym etapie ustalane są lub dostosowywane siatki wynagrodzeń, standardowe wskaźniki wydajności, ustalane są premie kwalifikacyjne i dodatki za specjalne warunki pracy. Do opracowania skal wynagrodzeń można zastosować różne metody, takie jak ranking i klasyfikacja stanowisk pracy, porównanie czynnik po czynniku, ocena punkt po punkcie (ocena), jeśli konsekwentnie, systematycznie i metodycznie przejdziemy przez wszystkie wskazane etapy rozwoju, otrzymamy naprawdę uzasadniony program motywacyjny, w miarę możliwości „dostosowany” do specyfiki danej organizacji. Taki program będzie miał bardzo duże szanse na pomyślną realizację

Główna metoda motywowania pracowników do zwiększania wydajności pracy – system wynagrodzeń, premii i pomocy społecznej – ma na celu głównie dostosowanie pracowników do środowisko społeczne, w celu zwiększenia aktywności zawodowej pracowników przedsiębiorstw. System motywacyjny dla menedżerów przewiduje jedynie podwyżki, a premie okresowe tylko w przypadku wzrostu zysków przedsiębiorstwa.

Pracownicy DK Khimikov LLC otrzymują wynagrodzenie za pracę akordową, premie za wykonanie i przekroczenie planu, za jakość usług oraz różne świadczenia socjalne (płatność za wyżywienie, usługi transportowe, pomoc finansowa dla wszystkich pracowników).

Wymieńmy zachęty mające na celu zwiększenie aktywności zawodowej personelu, stosowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, według ich ważności:

Wynagrodzenie jako główna motywacja;

Płatności dodatkowe (dodatkowe płatności za staż pracy, nadgodziny itp.);

Udział w zyskach (udział w kapitale zakładowym) w przypadku wzrostu rentowności przedsiębiorstwa;

Bezpieczeństwo w miejscu pracy;

Usługi społeczne (opieka medyczna, żywność, transport);

Emerytury, weekendy, urlopy, zwolnienia lekarskie.

Dyrektor przedsiębiorstwa DK Khimikov LLC uważa, że ​​​​głównymi zachętami do aktywnej pracy są: płace uwzględniające pozycję (poziom w hierarchii zarządzania) oraz przeciętny wpływ na wzrost kluczowych wskaźników produkcji i adaptację społeczną pracowników. Również wynagrodzenia menedżerów uwzględniają koszty pracy poprzez wypłaty rekompensat; a także realny wkład każdego pracownika w wyniki przedsiębiorstwa poprzez wypłatę premii. Istnieje jednak pewna rozbieżność w terminach wypłaty premii specjalistom i menedżerom.

Gradacja wynagrodzeń odbywa się w zależności od zajmowanych stanowisk. Wynagrodzenie sprzątacza jest 10 razy niższe niż wynagrodzenie menedżera. Ale wraz ze wzrostem wynagrodzeń współczynnik indeksacji dla wszystkich przyjętych pracowników jest taki sam. Na koniec roku, na podstawie wyników pracy zgodnie z wykonanymi zadaniami, pracownicy otrzymują premię pieniężną. Analiza pozwoliła stwierdzić, że przy wypłacie premii nie zawsze ocenia się prawidłowo wkład każdego pracownika w działalność przedsiębiorstwa.

W oparciu o specyfikę działalności przedsiębiorstwa wskazane jest posiadanie skutecznego systemu motywacyjnego wynagrodzeń pracowników DK Khimikov LLC.

Proponuje się następujące podejście do wynagrodzeń specjalistów z DK Khimikov LLC:

Wynagrodzenie powinno składać się z dwóch głównych części:

Warunkowo stałe, w zależności od poziomu kwalifikacji i jakości pracy (osiągnięcie wyznaczonych celów);

Zmienna w zależności od liczby odwiedzających.

Stosunek tych części powinien być regulowany przez kierownictwo przedsiębiorstwa w oparciu o szereg kryteriów:

Kwalifikacje (specjalizacje) pracownika:

Pracownik zajmujący stanowisko kierownicze;

Zwykli pracownicy itp.

Na tej podstawie w nowoczesne warunki Wskazane jest, aby mieć następujący stosunek (części stałe / zmienne):

Pracownicy zajmujący stanowiska kierownicze: 50/50;

Zwykli pracownicy: 85/15.

Kolejną kwestią jest wybór podejścia przy ustalaniu sposobów płatności za składnik zmienny.

Naszym zdaniem najbardziej wskazane jest stosowanie „prowizji” od dochodu (prowizji od udziału w zwrocie kosztów).

Różnica pomiędzy przychodami a kosztami zmiennymi (udział zwrotu kosztów) jest integralnym wskaźnikiem efektywności przedsiębiorstwa.

Na podstawie tego podejścia należy ustalić procent prowizji jako składnik zmienny dla pracowników DK Khimikov LLC. W takim przypadku konieczne jest dokładne określenie, które koszty należy uwzględnić, a które nie.

Należy uwzględnić następujące koszty: surowce, odpady zwrotne, paliwo, prąd, składki na ubezpieczenia społeczne, wydatki służbowe. Jeśli koszty nie zostaną jasno zdefiniowane, kalkulacja staje się przedmiotem manipulacji, a system traci sens.

Zróżnicowanie proporcji składników pomiędzy pracownikami na stanowiskach kierowniczych (50/50) a szeregowymi pracownikami (85/15) zabezpieczy przed możliwością skupienia się wyłącznie na zyskownej sprzedaży naczyń.

Podejście to nie wymaga dodatkowych środków, ponieważ składnik stały oblicza się tak, jak dla każdego pracownika przedsiębiorstwa, składnik zmienny stale zależy od zysku przedsiębiorstwa. Jednocześnie stworzenie systemu, który pozwoli naprawdę i znacząco zwiększyć Twoje dochody, skutecznie zmotywuje pracowników DK Khimikov LLC.

Głównymi zadaniami przy stosowaniu metody dziennej będą:

Zapewnienie uczciwości w ustalaniu procentu prowizji z punktu widzenia zarówno kierownictwa, jak i pracowników DK Khimikov LLC;

Ustalenie proporcji składników stałych i zmiennych, gdy ta ostatnia staje się zachętą dla pracownika;

Wdrożenie systemu przy jednoczesnym osiąganiu zysku opartego na częściowym zwrocie kosztów;

Tym samym proponujemy, w celu stworzenia efektywnego systemu wynagrodzeń, prowadzenie działań w następujących kierunkach:

Zapewnienie zróżnicowania wynagrodzeń: czyli zapewnienie odrębnego wsparcia dla kadry zarządzającej i specjalistów DK Khimikov LLC;

Warunkiem jest stawka gwarantowana (składnik stały).

Decyzje o stosowaniu systemu wynagrodzeń powinny być podejmowane na podstawie:

Szanse na zmiany;

Perspektywy rozwoju zmian;

Ustalanie priorytetów płatności.

System wynagrodzeń należy rozpatrywać przede wszystkim jako motywację personelu, a więc jako podsystem wspólny system zachęty dla personelu.

Każdy system płatności mający na celu zwiększenie inicjatywy i odpowiedzialności może być skuteczny tylko wtedy, gdy istnieje rozwinięty i skuteczny system motywacji personelu.

W związku z tym zaproponowaliśmy sposób na poprawę wynagrodzeń DK Khimikov LLC, zarówno w obecnej sytuacji przedsiębiorstwa, jak i w warunkach efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa, w oparciu o podejście do zarządzania strategicznego.

Podstawa budowy systemu zachęt materialnych i moralnych za pracę pracowników DK Khimikov LLC opiera się na zasadach wzajemnie korzystnej współpracy:

Ekonomiczna wykonalność i priorytet wartości końcowego wyniku pracy oraz wkład każdego pracownika w ogólny wynik działalności DC Khimikov LLC;

Zróżnicowane podejście do kształtowania systemu wynagrodzeń i zachęt za pracę każdego pracownika w zależności od poziomu i jakości jego kompetencji zawodowych, inicjatywy i przedsiębiorczości;

Systematyczna regulacja i dostosowywanie struktury materialnych i moralnych zachęt do pracy, biorąc pod uwagę poziom osiąganych efektów pracy pracowników oraz poziom wynagrodzeń kształtowanych na rynku pracy;

Tworzenie warunków dla wzrostu kwalifikacji zawodowych i potencjału twórczego każdego pracownika praktyczne zastosowanie wiedzę i umiejętności w zakresie zwiększania produktywności pracy.

Materialny system motywacyjny dla każdego pracownika DK Khimikov LLC obejmuje następujące elementy: system wynagrodzeń osobistych, pakiet socjalny oraz wypłaty rekompensat.

System wynagrodzeń osobistych - zachęty materialne dla pracowników DK Khimikov LLC tworzony jest w oparciu o dwa elementy:

Podstawową częścią wynagrodzenia jest wynagrodzenie stałe i stałe (ustalone) na określony czas (wynagrodzenie urzędowe);

Częścią zmienną wynagrodzenia jest świadczenie motywacyjne obejmujące premię uzależnioną od wyników pracy z uwzględnieniem KTU (wskaźnik aktywności zawodowej), wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych oraz dodatek osobisty.

Osobisty system zachęt moralnych dla pracowników DK Khimikov LLC tworzony jest w oparciu o dwa elementy wykorzystujące następujące elementy:

1. Publiczne uznanie zasług każdego pracownika na podstawie wyników oceny wyników pracy.

Wtajemniczenie w pracowników stałych,

Deklaracja wdzięczności,

Deklaracja wdzięczności z wpisem do zeszytu ćwiczeń,

Deklaracja wdzięczności z wpisem do księgi honorowej DK Khimikov LLC,

List wdzięczności w imieniu kierownictwa DK Khimikov LLC,

Wiadomość adresowa.

2. Publiczne uznanie sukcesu pracownika na podstawie wyników oceny rozwoju zawodowego i udziału w testach konkursowych:

Przyznanie tytułu „Najlepszego Pracownika DK Khimikov LLC”

Nadanie poruszającego tytułu „Najlepszy w Profesji”,

Nadanie tytułu „Mentora Młodzieży”

Skierowanie na studia do funduszy DK Khimikov LLC,

Nadanie tytułu honorowego „Zasłużony Pracownik Firmy”.

Osobisty system zachęt moralnych dla każdego pracownika DK Khimikov LLC może być wspierany odpowiednimi elementami zachęt materialnych na podstawie decyzji Dyrektora Generalnego DK Khimikov LLC w sprawie odpowiedniego zgłoszenia.

Wniosek

Celem pracy jest zbadanie kształtowania się wynagrodzeń w systemie zarządzania personelem organizacji oraz określenie sposobów i kierunków zwiększania wydajności personelu w przedsiębiorstwie poprzez motywację i zachęty.

Badania potwierdziły aktualność tematu. Uzyskane wyniki ukazują rolę i znaczenie systemu pracy w działalności przedsiębiorstwa, wpływ tego systemu na osiąganie celów przedsiębiorstwa, rolę systemu w zwiększaniu wydajności pracy i produktywności personelu.

To kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzję o zastosowaniu tej czy innej formy wynagradzania, a efektywność stosowanego systemu wynagradzania i skuteczność jego oddziaływania na system społeczno-produkcyjny przedsiębiorstwa zależy od wiedzy i kwalifikacji menadżerem w tej sprawie.

Planując i organizując pracę, menedżer określa, co dokładnie organizacja musi zrobić, kiedy, jak i kto, jego zdaniem, powinien to zrobić. Jeśli wybór tych decyzji zostanie dokonany skutecznie, menedżer zyskuje możliwość skoordynowania wysiłków wielu osób i wspólnej realizacji potencjalnych możliwości grupy pracowników, skutecznie dążąc do celu. Menedżerów często nazywa się liderami wykonawczymi, ponieważ ich głównym celem jest zapewnienie wykonania pracy organizacji.

Osoby będące podwładnymi we współczesnych organizacjach są zwykle znacznie lepiej wykształcone i zamożne niż w przeszłości. Dlatego motywy ich pracy są bardziej złożone i trudniejsze.

Diagnostyka organizacji często pokazuje, że pracownicy i menedżerowie nie wiedzą dobrze, czego organizacja od nich oczekuje: celów długoterminowych, priorytetów, kryteriów oceny, granic tego, co dozwolone.

Tylko zintegrowane podejście pozwala zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie motywacji i zachęt poprzez system wynagradzania. Zatem rzeczywistość zarabiania pieniędzy za wypełnianie swoich obowiązków plus możliwość zarobienia pieniędzy za przekroczenie zadań i wkład w ogólny wynik przedsiębiorstwa można uznać za zjawisko społeczno-ekonomiczne o motywacyjnym systemie płatności.

Stosowanie systemu wynagrodzeń nastawionego na motywację personelu bez kształtowania klimatu społeczno-psychologicznego i kultury korporacyjnej jest nieskuteczne

Wykaz używanej literatury

Abryutina, M.S. Analiza ekonomiczna działalności handlowej: Podręcznik. dodatek. / SM. Abryutina. - M.: Biznes i usługi, 2003. - 560 s.

Bavykin, V. Nowe kierownictwo. Zarządzanie przedsiębiorstwem na najwyższym poziomie. / V. Bavykin. - M.: Ekonomia, 2006. - 352 s.

Bakanov, MI Analiza działalność gospodarcza w handlu. / MI Bakanow. - M.: Ekonomia, 2006. - 433 s.

Blank, I.A. Zarządzanie handlem. / I.A. Formularz. - K.: Ukraińsko-fiński Instytut Zarządzania i Biznesu, 2003. - 447 s.

Blank, I.A. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym. / I.A. Formularz. - M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców. Tandem. Wydawnictwo EKMOS, 2004. - 361 s.

Weil, P. Sztuka zarządzania. / P. Weila. - M.: Wiadomości, 2006. - 394 s.

Gerchikova, I.N. Kierownictwo. / W. Gerchikowa. - M.: JEDNOŚĆ, 2004. - 655 s.

Gerchikova, V.P. Zarządzanie personelem i efektywność przedsiębiorstwa / V.P. Gerchikowa. - M.: Nauka, 2006. - 425 s.

Gonczarow, V.V. W poszukiwaniu doskonałości w zarządzaniu: przewodnik dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. / V.V. Gonczarow. - M.: MNIIPU, 2006. - 463 s.

Zaitsev, G.G., Faibushevich, S.I. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie: zarządzanie personelem. / G.G. Zaitsev, S.I. Fajbusewicz. - St. Petersburg: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomii i Finansów w Petersburgu, 2002. - 541 s.

Iwanowska, L.V. Analiza i projektowanie systemu kadrowego zarządzania. / LV Iwanowska. - M: GAU, 2005. - 418 s.

Knorring, V.I. Teoria, praktyka i sztuka zarządzania. - wyd. 2 zmiana dodać. / V.I. Knorringa. - M.: Wydawnictwo „NORMA-INFRA-M”, 2007. - 586 s.

Kibanov, A.Ya., Zakharov, D.K. Tworzenie systemu zarządzania personelem. / A.Tak. Kibanov, D.K. Zacharow. - M.: GAU, 2003. - 622 s.

Masłow, E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie: Podręcznik / wyd. P.V. Szemetowa. - M.: INFRA-M, NGAEiU; Nowosybirsk: 2004. - 592 s.

Rodin, O. Pojęcie kultury organizacyjnej: geneza i istota / O. Rodin // Zarządzanie. - 2005. - nr 7. - s. 12 - 17.

Sklyarenko, V.K., Prudnikov, V.M. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik. / V.K. Sklyarenko, V.M. Prudnikov – M.: INFRA-M, 2006. – 618 s.

Zarządzanie personelem w organizacji: podręcznik dla szkół wyższych. / wyd. A. Ya. Kibanova - M.: Infra - M, 2004. - 712 s.

Chizhov, N.A. Personel branży handlowej: technologia, zarządzanie, rozwój. / nie dotyczy Czyżow. - M .: „Ankil, 2003. - 472 s.

Wstęp

planowanie płac

Płace, jako forma ceny pracy zatrudnionej w sektorze produkcyjnym, stanowią główną część środków utrzymania pracowników, rozdzielonych między nich zgodnie z ilością i jakością wydanej pracy, realnym wkładem pracy każdego z nich oraz w zależności od końcowe wyniki przedsięwzięcia. To sformułowanie jest bardziej typowe dla pracy produktywnej.

Płaca jest elementem dochodu pracownika, formą ekonomicznej realizacji przysługującego mu prawa własności do zasobu pracy.

Znaczenie badania stanowi szczególna, centralna rola w strukturze dochodów pracownika, jaką odgrywają płace. Obecnie i w nadchodzących latach pozostaje głównym źródłem dochodów zdecydowanej większości pracowników, co oznacza, że ​​płace w dalszym ciągu będą stanowić silną zachętę do poprawy wyników pracy i produkcji w ogóle w przyszłości. Przedmiot badań, płaca, jako forma ceny pracy zatrudnionej w sektorze produkcyjnym, stanowi główną część środków utrzymania pracowników, rozdzieloną między nich zgodnie z ilością i jakością wydanej pracy, rzeczywistym wkładem pracy każdego i w zależności od końcowych wyników przedsięwzięcia. To sformułowanie jest bardziej typowe dla pracy produktywnej. Płaca jest elementem dochodu pracownika, formą ekonomicznej realizacji przysługującego mu prawa własności do zasobu pracy. Przedmiotem badania jest fundusz systemu płac, czyli sposób powiązania cen pracy, stawek płac i wyników pracy pracowników. Cel praca na kursie prowadzić badania dotyczące regulacji i planowania środków na wynagrodzenia personelu.

1. Podstawy teoretyczne regulacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

.1 Organizacja i planowanie wynagrodzeń

Podstawą płacy jest cena pracy jako czynnika produkcji, sprowadzona do jej produktywności krańcowej. Zgodnie z tymi przepisami pracownik musi stworzyć taką wartość produktu po koszcie, który pozwoli mu zwrócić mu wynagrodzenie, koszty wszystkich zasobów i otrzymać wzrost wartości w postaci zysku.

Przy wynagradzaniu pracowników można zastosować stawki taryfowe, wynagrodzenia, a także system pozataryfowy, jeżeli przedsiębiorstwo, instytucja lub organizacja uzna taki system za najbardziej odpowiedni. Rodzaj, system wynagrodzeń, wielkość stawek taryfowych, pensje, premie, inne świadczenia motywacyjne, a także stosunek ich kwot pomiędzy poszczególnymi kategoriami personelu przedsiębiorstwa, instytucji, organizacji są ustalane niezależnie i rejestrowane w układach zbiorowych i innych lokalnych regulamin.

Wynagrodzenia menedżerów, specjalistów i pracowników ustalane są co do zasady w oparciu o wynagrodzenia urzędowe. Oficjalne wynagrodzenia ustalane są przez administrację przedsiębiorstwa, instytucji lub organizacji zgodnie ze stanowiskiem i kwalifikacjami pracownika.

Przedsiębiorstwa, instytucje, organizacje mogą ustalać inny rodzaj wynagrodzeń dla menedżerów, specjalistów i pracowników (jako procent przychodu, jako udział w zysku itp.)

Płace można obliczać albo proporcjonalnie do wydajności pracy (w tym przypadku mówimy o wynagrodzeniu za pracę na akord), albo proporcjonalnie do czasu (tj. stawka miesięczna lub godzinowa); w tym drugim przypadku zależy to od wymiaru czasu pracy liczonego w godzinach „normalnych” oraz od liczby godzin nadliczbowych.

Niektóre dodatki i niektóre zastępujące je płatności można zrównać z rzeczywistym wynagrodzeniem.

Wśród dodatków do wynagrodzeń znajdują się:

premie i świadczenia motywacyjne (premia na koniec roku, trzynasta pensja, premia urlopowa itp.);

wynagrodzenie za urlop;

płatności w naturze (np. pracodawca zapewnia bezpłatne obiady, zakwaterowanie itp., czyli świadczenia) niezwiązane z wypłatą gotówki.

Płatności zastępujące wynagrodzenie:

wypłata świadczeń z tytułu choroby lub czasowej niezdolności do pracy;

zasiłki rodzinne;

zasiłki dla bezrobotnych;

odprawa w przypadku zwolnienia.

Rola i znaczenie płac jako kategorii społeczno-ekonomicznej są odmienne dla pracownika i pracodawcy. Dla pracownika płaca jest głównym źródłem jego dochodu i sposobem na zwiększenie dobrobytu zarówno jego samego, jak i członków jego rodziny. Wynika z tego, że płace odgrywają rolę stymulującą w zwiększaniu wyników pracy i zapewnianiu na tej podstawie wzrostu otrzymywanego wynagrodzenia. Dla pracodawcy płaca pracownika stanowi koszt produkcji. Dlatego pracodawca stara się minimalizować te koszty, szczególnie w przeliczeniu na jednostkę produktu.

Istnieje kilka funkcji organizacji płac.

W gospodarce administracyjno-nakazowej płace spełniają dwie funkcje – reprodukcyjną i stymulującą. W warunkach rozwoju stosunków rynkowych wyróżnia się inną funkcję - regulacyjną. Wynika to z faktu, że na rynku pracy popyt wpływa na poziom wynagrodzeń, a od tego ostatniego zależą ceny towarów i usług. Analiza tych zależności wskazuje jednak, że praktycznie żadna z tych funkcji nie jest realizowana i w tym zakresie można zasadnie stwierdzić, że płace utraciły swoją rolę kategorii ekonomicznej. Obecnie szczególne znaczenie ma ożywienie (realizacja) wszystkich trzech funkcji. Odpowiada to interesom wszystkich trzech podmiotów funkcjonujących w gospodarce rynkowej – pracowników, pracodawców i państwa.

Analiza stosunki gospodarcze, które wyrażają się w płacach, pozwala stwierdzić, że nosicielem funkcji reprodukcyjnej jest pracownik, funkcją stymulującą jest pracodawca, a funkcją regulacyjną jest państwo. Zrozumienie tych przepisów w praktyce utrudniają stare podejścia do organizacji wynagrodzeń. Powiązanie poszczególnych składników wynagrodzeń z różnymi funduszami i źródłami ich powstawania jest mało prawdopodobne, gdyż utrudniają one rozwój relacji pomiędzy pracownikami, pracodawcami i państwem. Tymczasem w gospodarce rynkowej podstawowymi warunkami płatności są system stawek, pensje, standardy kosztów pracy, formy i systemy wynagrodzeń, świadczenia gwarancyjne i kompensacyjne oraz określone świadczenia. To właśnie te elementy składają się na koszty pracy pracodawcy. Dlatego przedstaw je w formie funduszu wynagrodzeń, funduszu motywacyjnego itp. nieodpowiedni. Fundusze te zakłócają rzeczywiste relacje, które się rozwijają.

1.2 Formy i systemy wynagradzania

Przedsiębiorstwa samodzielnie opracowują i zatwierdzają formy i systemy wynagradzania; Stawki taryfowe i wynagrodzenia w przedsiębiorstwach mogą służyć jako wytyczne do różnicowania wynagrodzeń w zależności od zawodu, kwalifikacji pracowników i złożoności warunków wykonywanej przez nich pracy.

System płatności to pewna relacja między wskaźnikami charakteryzującymi miarę (normę) pracy a miarą jej płatności w granicach i powyżej norm pracy, gwarantującą, że pracownik otrzymuje wynagrodzenie zgodnie z rzeczywistymi wynikami pracy (w stosunku do normy) i cena uzgodniona pomiędzy pracownikiem a pracodawcą.

Formy i systemy wynagrodzeń są niezbędnym elementem organizacji wynagrodzeń. Wybór racjonalnych form i systemów wynagradzania pracowników ma dla każdego przedsiębiorstwa ogromne znaczenie społeczno-gospodarcze. Wchodząc w interakcję ze standaryzacją pracy i taryfowym systemem wynagrodzeń, określają procedurę obliczania wynagrodzeń dla poszczególnych pracowników lub ich grup, w zależności od ilości, jakości i wyników pracy.

Formy i systemy wynagrodzeń tworzą na wszystkich poziomach zarządzania materialną podstawę rozwoju kapitału ludzkiego, racjonalnego wykorzystania pracy i skuteczne zarządzanie personel.

Wynagradzanie za pracę lub rekompensata dla pracowników za wysiłek umysłowy, fizyczny lub przedsiębiorczy odgrywa znaczącą rolę w przyciąganiu zasoby pracy dla przedsiębiorstwa w motywowaniu, wykorzystywaniu i zatrzymywaniu niezbędnych specjalistów w organizacji lub firmie.

Tworząc systemy wynagradzania w przedsiębiorstwie, trzeba rozwiązać jednocześnie dwa problemy. Po pierwsze, każdy system musi ukierunkowywać wysiłki pracownika na osiągnięcie takich wskaźników aktywności zawodowej, które zapewnią wymagany przez pracodawcę wynik produkcyjny: wytworzenie wymaganej ilości konkurencyjnych produktów przy najniższym koszcie. Po drugie, każdy system wynagradzania musi zapewniać pracownikowi możliwość realizacji jego istniejących zdolności umysłowych i fizycznych, pozwalać mu na osiągnięcie pełnej samorealizacji jako jednostki w procesie pracy.

Jednym z podstawowych wymagań stawianych systemom wynagrodzeń w przedsiębiorstwie jest zapewnienie równej płacy za taką samą pracę. To z kolei wymaga, aby wskaźniki stosowane do rozliczania wyników pracy umożliwiały ocenę zarówno ilości, jak i jakości pracy pracowników najemnych oraz ustalenie odpowiadających tym wskaźnikom standardów ilości i jakości pracy.

W praktyce organizacji płac istnieją dwa rodzaje regulacji pracy: taryfowe (ustanawiające standardy jakości pracy) oraz organizacyjno-techniczne (ustanawiające standardy dotyczące ilości pracy w istniejących warunkach organizacyjnych i technicznych jej wdrożenia). W Federacji Rosyjskiej przedsiębiorstwa najczęściej korzystają z systemu racjonowania taryfowego, który rozwinął się w poprzednim systemie gospodarczym.

Standaryzację organizacyjno-techniczną zapewnia każde przedsiębiorstwo samodzielnie, jednak jej metodologia musi być ogólna, w przeciwnym razie zasada równej płacy za równą pracę będzie zapewniona tylko w przedsiębiorstwie, a nie w całym społeczeństwie.

Podstawą wynagrodzenia jest system taryfowy, będący zbiorem standardów, za pomocą którego dokonuje się różnicowania i regulacji wynagrodzeń w zależności od złożoności wykonywanej pracy; warunki pracy (normalne, trudne, szkodliwe, szczególnie trudne i szczególnie szkodliwe); warunki naturalne i klimatyczne wykonywania pracy; intensywność i charakter pracy.

System taryfowy obejmuje następujące elementy: stawkę taryfową; harmonogram taryfowy; współczynniki taryfowe i podręczniki kwalifikacji taryfowych.

Tabela taryf składa się z tabel zawierających godzinowe lub dzienne stawki taryfowe, począwszy od pierwszej, najniższej kategorii. Obecnie stosowane są głównie sześciocyfrowe skale taryfowe, zróżnicowane w zależności od warunków pracy. Każdy harmonogram przewiduje stawki taryfowe za pracę pracowników akordowych i pracowników czasowych.

Stawka taryfowa to kwota płatności za pracę o określonej złożoności wyprodukowaną w jednostce czasu (godzina, dzień, miesiąc). Stawka taryfowa jest zawsze wyrażana w kategoriach pieniężnych, a jej wysokość wzrasta wraz ze wzrostem rangi.

Ranga jest wskaźnikiem złożoności wykonywanej pracy i poziomu umiejętności pracownika. Zależność stawek taryfowych w zależności od kategorii wykonywanej pracy ustala się za pomocą współczynnika taryfowego, który jest wskazany w tabeli taryfowej dla każdej kategorii. Mnożąc odpowiedni współczynnik taryfowy przez stawkę (wynagrodzenie) pierwszej kategorii, czyli podstawę, ustala się płace dla danej kategorii. Współczynnik taryfowy pierwszej kategorii jest równy jeden. Począwszy od drugiej kategorii współczynnik taryfowy wzrasta i osiąga maksymalną wartość dla najwyższej kategorii przewidzianej w taryfie.

Stopnie przypisane pracownikom, określone oficjalne wynagrodzenia ustalane dla pracowników są wskazane w umowach, porozumieniach lub zamówieniach dla przedsiębiorstwa lub organizacji. Dokumenty te należy zgłosić do działu księgowości, ponieważ wraz z dokumentami dotyczącymi wydajności pracownika lub karty czasu pracy stanowią podstawę do obliczenia wynagrodzeń.

Zaletą taryfowego systemu wynagradzania jest to, że po pierwsze, przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia za pracę, można uwzględnić jego złożoność i warunki wykonywania pracy; po drugie zapewnia indywidualizację wynagrodzenia z uwzględnieniem doświadczenia zawodowego, umiejętności zawodowych, ciągłego doświadczenia zawodowego w organizacji; po trzecie, pozwala uwzględnić czynniki zwiększające pracochłonność (łączenie zawodów, zarządzanie zespołem itp.) i wykonywanie pracy w warunkach odbiegających od normalnych (w porze nocnej i w godzinach nadliczbowych, w weekendy i święta). Czynniki te są brane pod uwagę przy wynagradzaniu siły roboczej poprzez dodatkowe dopłaty i dodatki do stawek taryfowych i wynagrodzeń.

Pozataryfowy system wynagrodzeń całkowicie uzależnia zarobki pracownika od końcowych wyników pracy zespołu, do którego należy pracownik. W ramach tego systemu nie ustala się stałego wynagrodzenia ani stawki taryfowej. Stosowanie takiego systemu jest wskazane tylko w tych sytuacjach, w których istnieje realna możliwość uwzględnienia wyników pracy pracownika w interesie ogólnym i odpowiedzialności każdego zespołu.

Wszystkie systemy płac, w zależności od tego, który główny wskaźnik służy do określenia wyników pracy, dzieli się zwykle na dwie duże grupy, zwane formami płac.

Formą wynagrodzenia jest jedna lub inna klasa systemów wynagrodzeń, pogrupowana według głównego wskaźnika rozliczania wyników pracy przy ocenie pracy wykonanej przez pracownika w celu jego zapłaty.

Istnieją dwie główne formy wynagrodzenia: czasowe i akordowe.

Czasowe - forma wynagrodzenia, w której wynagrodzenie pracownika naliczane jest według ustalonej stawki lub wynagrodzenia za faktycznie przepracowany czas.

Praca na akord jest formą wynagrodzenia za faktycznie wykonaną pracę (wytworzone produkty) w oparciu o aktualne ceny za jednostkę pracy.

Stosowanie form wynagrodzeń opartych na czasie i akordach wymaga spełnienia szeregu warunków, które określają skuteczność i wykonalność ich praktycznego zastosowania, niezależnie od zakresu pracy.

Zatem organizacja wynagrodzeń opartych na czasie wymaga spełnienia następujących warunków. Bez odpowiednich kart czasu rzeczywistego przepracowanego czasu nie jest możliwe prawidłowe zorganizowanie wynagrodzeń opartych na czasie.

Konieczne jest ocenianie pracowników tymczasowych, menedżerów, specjalistów i pracowników na podstawie odpowiednich dokumentów regulacyjnych. Ustanawianie i prawidłowe stosowanie norm i standardów regulujących organizację pracy pracowników czasowych. Tworzenie miejsc pracy dla każdego niezbędne warunki do wydajnej pracy.

Organizacja płac akordowych wymaga spełnienia następujących warunków. Dostępność naukowo uzasadnionych standardów kosztów pracy i prawidłowej wyceny pracy zgodnie z wymogami podręczników taryfowych i kwalifikacyjnych.

Bez odpowiedniego rozliczenia wyników pracy i faktycznie przepracowanego czasu nie ma mowy o efektywnej akordach, gdyż wszelkie odchylenia od prawidłowości rozliczeń będą prowadzić do sztucznego zwiększania wolumenu wykonanej pracy lub poziomu spełnienia standardów.

Formy wynagrodzeń oparte na czasie i akordach mają swoje własne odmiany, które są powszechnie nazywane systemami.

Istnieje kilka systemów wynagrodzeń czasowych: prosta premia czasowa, premia czasowa, premia czasowa ze standardowym zadaniem, „wynagrodzenie zmienne” itp.

Formę wynagrodzenia opartą na czasie stosuje się, gdy ustalenie ilościowych parametrów pracy jest niemożliwe lub niepraktyczne; przy tej formie wynagrodzenia pracownik otrzymuje wynagrodzenie uzależnione od ilości przepracowanego czasu i poziomu jego kwalifikacji. Wyróżnia się następujące rodzaje czasowych form wynagrodzeń: proste czasowe, premie czasowe, wynagrodzenie, umowa o pracę.

W prostym systemie czasowym wynagrodzenie naliczane jest według stawki taryfowej pracownika danej kategorii za faktycznie przepracowany czas. Można ustawić stawkę godzinową, dzienną lub miesięczną.

Miesięczne wynagrodzenie pracownika (Z po południu ) według ustalonej stawki godzinowej dla pracownika tej kategorii (T H ) wyznacza się ze wzoru:

Z po południu = T H × H F ,

H F - rzeczywista liczba godzin przepracowanych w miesiącu.

W ten sam sposób ustala się miesięczne wynagrodzenie pracownika według stawki dziennej.

Przy rozliczeniu miesięcznym wynagrodzenie oblicza się w oparciu o stałe miesięczne wynagrodzenia (stawki), liczbę dni faktycznie przepracowanych przez pracownika w danym miesiącu oraz planowaną liczbę dni roboczych zgodnie z rozkładem pracy na dany miesiąc. dany miesiąc.

Organizacje mogą stosować stawki godzinowe i dzienne jako rodzaje wynagrodzeń uzależnionych od czasu. W takim przypadku wynagrodzenie pracownika ustala się poprzez pomnożenie stawki godzinowej (dziennej) przez liczbę faktycznie przepracowanych godzin (dni). Z reguły takie formularze służą do opłacania pracy personelu działów pomocniczych i serwisowych organizacji, a także osób pracujących w niepełnym wymiarze godzin.

System wynagrodzeń oparty na premiach czasowych stanowi połączenie prostych wynagrodzeń czasowych z premiami za wypełnianie wskaźników ilościowych i jakościowych, zgodnie z przepisami szczególnymi dotyczącymi premii dla pracowników.

W systemie wynagrodzeń wynagrodzenie nie jest ustalane według stawek taryfowych, ale według ustalonych miesięcznych wynagrodzeń urzędowych. System wynagradzania stosowany jest w przypadku menedżerów, specjalistów i pracowników. Oficjalne miesięczne wynagrodzenie to bezwzględna kwota wynagrodzenia ustalana zgodnie z zajmowanym stanowiskiem. System wynagrodzeń może obejmować elementy premii za wskaźniki ilościowe i jakościowe.

Do części zmiennej wynagrodzenia zaliczają się takie elementy jak dodatki i dodatki. Z natury są one zbliżone do tej części wynagrodzenia, jednak częstotliwością różnią się od oficjalnego wynagrodzenia czy stawki taryfowej. Każdy element płacy spełnia swoje własne funkcje. Dodatkowe świadczenia i świadczenia są zwykle związane ze specjalnymi warunkami pracy. Są stosunkowo stabilne i spersonalizowane, tj. ustawione dla konkretnej osoby.

W zależności od charakteru dopłat, dopłaty i zasiłki dzielimy na wyrównawcze i motywacyjne.

Obecnie stosuje się około 50 rodzajów najpopularniejszych dopłat i zasiłków kompensacyjnych. Należą do nich dopłaty:

· do pracy wieczorem i w nocy;

· za pracę w godzinach nadliczbowych;

· do pracy w weekendy i święta;

· ze względu na podróżny charakter pracy;

· niepełnoletni pracownicy ze względu na skrócenie ich czasu pracy;

· pracownicy wykonujący pracę na poziomie niższym niż przypisana im kategoria taryfowa;

· w przypadku nieprzestrzegania norm produkcyjnych i wytworzenia wadliwych wyrobów nie z winy pracownika;

· do wysokości przeciętnych zarobków na warunkach przewidzianych przez prawo;

· pracownicy z powodu odstępstw od normalnych warunków pracy;

· za pracę według rozkładu dnia z podziałem dnia na części z przerwami co najmniej 2-godzinnymi;

· do pracy wielozmianowej;

· za pracę poza standardowymi godzinami pracy w okresie masowego przyjmowania i magazynowania produktów rolnych itp.

Do płatności obowiązkowych zalicza się dopłaty i dodatki za szkodliwe, trudne i niebezpieczne warunki pracy.

Dopłaty motywacyjne i dodatki obejmują zapłatę za:

· za wysokie kwalifikacje (specjaliści);

· za umiejętności zawodowe (pracownicy);

· do konserwacji komputera itp.

Minimalna wysokość rekompensaty, dodatków i dodatków jest gwarantowana przez państwo i jest obowiązkowa do wykorzystania. Dopłaty i premie o charakterze motywacyjnym ustalane są według uznania kierownictwa przedsiębiorstwa, a ich wysokość przedsiębiorstwo ustala samodzielnie. Przy ustalaniu wysokości dodatków i premii motywacyjnych uwzględniane są szczególne warunki pracy.

Wysokość dopłat i świadczeń ustalana jest najczęściej procentowo, tj. dotyczące oficjalnego wynagrodzenia lub stawki taryfowej za przepracowany czas. Przedsiębiorstwo może jednak ustalić je w kwocie bezwzględnej, albo w kwocie równej dla wszystkich pracowników, albo zróżnicowanej.

Miesięczne wynagrodzenie poszczególnych kategorii pracowników może być zróżnicowane w zależności od poziomu kwalifikacji, tytułu naukowego, stopnia naukowego itp. zgodnie z przepisami dotyczącymi zawodu (stanowiska).

Kierownicy, pracownicy inżynieryjno-techniczni i pracownicy mogą otrzymywać premie za wyniki działalności finansowo-gospodarczej z zysków przedsiębiorstwa, zgodnie z zatwierdzonymi przez przedsiębiorstwo przepisami.

Wynagrodzenie szefów przedsiębiorstw państwowych musi być określone w umowie o pracę (umowie) i dlatego nazywa się je umownym.

Obecnie prawie 80% pracowników w krajach rozwiniętych gospodarczo otrzymuje wynagrodzenie zależne od czasu i przy ustalonym tempie produkcji . Zastosowanie tego systemu ma na celu skuteczne rozwiązanie następujących problemów:

· realizacja zadań produkcyjnych dla każdego stanowiska pracy i jednostki produkcyjnej jako całości;

· poprawa organizacji pracy i zmniejszenie pracochłonności wytwarzanych produktów;

· zróżnicowanie wynagrodzeń z uwzględnieniem kwalifikacji i kategorii pracowników zgodnie z ich wkładem pracy i warunkami pracy.

Wadą systemu wynagrodzeń zależnego od czasu jest to, że oficjalne wynagrodzenie nie jest w stanie uwzględnić różnic w ilości pracy wykonanej przez pracowników tego samego zawodu i kwalifikacji.

System płac akordowych stosuje się, gdy można uwzględnić ilościowe wskaźniki wyniku pracy i dostosować je poprzez ustalenie standardów produkcji, standardów czasowych i standardowych zadań produkcyjnych. W przypadku akordowego systemu wynagradzania pracowników płatność następuje według stawek akordowych, zależnych od ilości wyprodukowanych produktów. Podstawą wynagrodzenia akordowego jest cena akordowa przypadająca na jednostkę wyrobów, robót, usług, która jest określona według wzorów:

Ed=T ul /N H wyr lub Ed = (T ul × T cm )/NSM wyr ,

T ul - stawka godzinowa za wykonaną pracę, rub.;

T cm - czas trwania zmiany, godziny;

N H Wyr, N cm wyr - odpowiednio tempo produkcji na godzinę pracy, zmianę, jednostki. produkty;

R jednostka - cena.

Stawki akordowe i odpowiednio formy wynagrodzenia akordowego mogą być indywidualne i zbiorowe.

Jeżeli ustalono normę czasu, stawkę akordową ustala się według wzoru:

R SD = T st× N vr,

N wr - standardowy czas wytwarzania wyrobów, robót, usług.

W zależności od sposobu naliczania wynagrodzenia za pracę akordową wyróżnia się kilka form wynagrodzenia.

Bezpośredni system wynagradzania za pracę akordową – gdy pracownikom wypłaca się wynagrodzenie akordowe bezpośrednio za liczbę wytworzonych produktów (operacji) według następującego wzoru:

Z jednostki = wyd × W,

Z jednostki - zarobki na akord, rub.;

R jednostka - cena;

B to ilość wyprodukowanych produktów.

Można go zastosować tam, gdzie wzrost produkcji zależy głównie od pracownika, gdzie praca wykonawcy jest ustandaryzowana, gdzie na pierwszy plan wysuwa się potrzeba rozszerzenia produkcji wyrobów i usług. System ten w niewystarczającym stopniu stymuluje pracownika do podnoszenia jakości wyrobów i oszczędnego wykorzystywania zasobów produkcyjnych.

1.3 Struktura płac

Środki przeznaczone na spożycie łączą w sobie świadczenia pieniężne i rzeczowe o charakterze indywidualnym. Do funduszu konsumpcyjnego zaliczane są także wpłaty z funduszu zabezpieczenia społecznego oraz wydatki na utrzymanie obiektów służby zdrowia, obiektów kulturalnych i sportowych. W skład środków przeznaczonych na spożycie wchodzą: środki z funduszu płac.

Fundusz wynagrodzeń obejmuje kwoty wynagrodzeń przedsiębiorstwa, instytucji, organizacji, pieniężne i rzeczowe, za przepracowane i nieprzepracowane godziny, dodatki i dodatki motywacyjne, rekompensaty związane z czasem pracy i warunkami pracy, premie i jednorazowe świadczenia motywacyjne, jak również a także płatności za żywność, mieszkanie, paliwo, które są regularne.

Do funduszu wynagrodzeń podlegają w szczególności:

) Płatność za przepracowany czas:

wynagrodzenia naliczone pracownikom według stawek taryfowych oraz wynagrodzenia za przepracowane godziny;

wynagrodzenia przysługujące pracownikom za pracę wykonywaną według stawki akordowej. Jako procent przychodów ze sprzedaży produktów (wykonania pracy i świadczenia usług);

koszt produktów wydanych jako zapłata w naturze;

premie i nagrody (w tym koszt premii naturalnych), które mają charakter regularny lub okresowy, niezależnie od źródła ich wypłaty;

motywacyjne dopłaty i dodatki do stawek taryfowych i wynagrodzeń (za doskonałość zawodową, łączenie zawodów i stanowisk, dostęp do tajemnicy państwowej itp.);

miesięczne lub kwartalne wynagrodzenia (premie) za staż pracy, staż pracy;

wypłaty rekompensat związane z godzinami pracy i warunkami pracy;

płatności wynikające z regionalnych regulacji wynagrodzeń: według regionalnych współczynników za pracę na obszarach pustynnych, bezwodnych i wysokogórskich, procentowe podwyżki wynagrodzeń za doświadczenie zawodowe w regionach Dalekiej Północy, na obszarach równorzędnych i innych obszarach o trudnych warunkach naturalnych i klimatycznych warunki ;

dodatki za pracę w szkodliwych lub niebezpiecznych warunkach przy ciężkiej pracy; dodatki za pracę w porze nocnej;

dodatkowe płatności dla pracowników stale zaangażowanych w prace dźwigowe za standardowy czas ich przemieszczania się w kopalni (kopalni) z szybu do miejsca pracy i z powrotem;

wynagrodzenia dla wykwalifikowanych pracowników, menedżerów, specjalistów przedsiębiorstw i organizacji zwalnianych z głównych stanowisk pracy i zatrudnianych w celu szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia pracowników;

wynagrodzenie za specjalne przerwy w pracy;

wypłata różnicy w wynagrodzeniach pracownikom zatrudnionym w innych przedsiębiorstwach i organizacjach, przy zachowaniu przez określony czas oficjalnego wynagrodzenia w poprzednim miejscu pracy; wypłata różnicy w wynagrodzeniach na tymczasowe zastępstwo;

wynagrodzenie dla osób zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy; wynagrodzenia dla pracowników niebędących pracownikami płacowymi;

wypłata pracy osobom niebędącym na liście płac przedsiębiorstwa (organizacji) za wykonywanie pracy na podstawie umów cywilnoprawnych, jeżeli płatności za wykonaną pracę są dokonywane przez przedsiębiorstwo osobom fizycznym, a nie osobom prawnym. Jednocześnie kwotę środków na opłacenie pracy tych osób ustala się na podstawie szacunków dotyczących wykonania pracy (usług) na podstawie niniejszej umowy i dokumentów płatniczych;

zapłata za usługi (wynagrodzenia) pracowników niepracujących (za tłumaczenia, konsultacje, wykłady, wystąpienia w radiu i telewizji itp.);

) Zapłata za czas nieprzepracowany:

płatność roczna i dodatkowe święta(bez rekompensaty pieniężnej za niewykorzystany urlop);

wypłata dodatkowych urlopów przyznanych pracownikom na podstawie układu zbiorowego pracy (ponad urlopy przewidziane przepisami prawa);

opłata za preferencyjne godziny zajęć dla nastolatków;

opłacenie urlopów edukacyjnych przysługujących pracownikom studiującym w placówkach oświatowych;

odpłatność za okres szkolenia pracowników w celu przyuczenia do zawodu, doskonalenia zawodowego lub przyuczenia do drugiego zawodu;

wynagrodzenie pracowników zaangażowanych w wykonywanie obowiązków państwowych lub publicznych;

zapłata zatrzymywana w miejscu głównej pracy dla pracowników zatrudnionych do prac rolniczych i innych;

kwoty wypłacone na koszt przedsiębiorstwa za nieprzepracowany czas pracownikom, którzy z inicjatywy administracji zostali zmuszeni do pracy w niepełnym wymiarze godzin;

płatność na rzecz pracowników dawców za dni badań i oddawania krwi;

zapłata za przestój nie z winy pracownika; zapłata za przymusową nieobecność;

) Jednorazowe wypłaty motywacyjne:

premie jednorazowe (jednorazowe), niezależnie od źródła ich wypłaty;

wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy za dany rok, wynagrodzenie roczne za staż pracy (doświadczenie zawodowe);

pomoc finansowa udzielana wszystkim lub większości pracowników;

dodatkowe płatności po dostarczeniu roczny urlop(ponad normalne kwoty urlopu zgodnie z prawem.);

rekompensata pieniężna za niewykorzystany urlop;

koszt akcji wydawanych pracownikom nieodpłatnie jako zachęta lub zachęta do nabycia akcji;

inne jednorazowe zachęty, w tym wartość prezentów;

) Opłaty za żywność, mieszkanie, paliwo.

Fundusz konsumpcyjny obejmuje, ale nie jest wliczany do środków przeznaczonych na konsumpcję: wydatki na wydatki na podróż, dodatki do wynagrodzeń w zamian za diety dzienne dla pracowników kierowanych do prac instalacyjnych, uruchomieniowych i budowlanych, koszty odzieży specjalnej, specjalnego wyżywienia, wpłaty z funduszu zabezpieczenia społecznego, w tym zasiłki z tytułu czasowej niezdolności do pracy, ciąży, opieki nad dziećmi, emerytury, odszkodowania za wyrządzone szkody oraz wydatki z zysku netto pozostające w dyspozycji przedsiębiorstwa.

Wszystkie wynagrodzenia naliczone w przedsiębiorstwie można podzielić na następujące typy:

wynagrodzenie podstawowe;

dodatkowe wynagrodzenie;

premie, wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy za dany rok.

Wynagrodzenie zasadnicze obliczane jest w zależności od form wynagrodzeń akceptowanych w przedsiębiorstwie. Zgodnie z obowiązującym prawem pracy wynagrodzenie zasadnicze nie powinno być wypłacane pracownikom rzadziej niż dwa razy w miesiącu.

Wynagrodzenie dodatkowe naliczane jest na podstawie dokumentów potwierdzających prawo pracownika do wynagrodzenia za nieprzepracowany czas. Takie płatności obejmują:

zapłata za urlop podstawowy, dodatkowy lub edukacyjny;

rekompensata za niewykorzystany urlop;

wypłata odprawy w przypadku zwolnienia;

płatności przy wysyłaniu pracownika na zaawansowane szkolenia;

płatność za czas spędzony na wykonywaniu obowiązków rządowych;

inne płatności zgodnie z obowiązującymi przepisami.

Wypłata pracownikowi wynagrodzenia dodatkowego następuje w terminach określonych obowiązującymi przepisami.

Wynagrodzenie oparte na wynikach działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa wypłacane jest z zysków pozostających w dyspozycji przedsiębiorstwa, pomniejszonych o środki przeznaczone na spożycie. Wysokość wynagrodzenia ustalana jest według standardu określonego jako stosunek 12 miesięcznych wynagrodzeń do kwoty określonego zysku za poprzedni rok kalendarzowy. Częstotliwość wypłaty wynagrodzeń przedsiębiorca ustala samodzielnie.

Jako źródła wynagrodzenia za pracę przedsiębiorstwo tworzy fundusze pomocy społecznej i rozwoju, fundusz rozwoju produkcji oraz fundusz rezerwowy. Fundusze te tworzone są w celu podziału dochodów i dywidend pomiędzy pracowników w celu zwiększenia ich odsetek.

2. Podstawy metodologiczne kształtowania wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

.1 Metody planowania środków na wynagrodzenia

Obecnie wyliczenie środków na wynagrodzenia na kolejny okres planistyczny (rok) najczęściej przeprowadza się metodą zagregowaną, mnożąc planowaną liczbę pracowników przez przeciętne wynagrodzenie w przedsiębiorstwie. W tym przypadku przeciętne wynagrodzenie przyjmuje się albo na poziomie ubiegłorocznego wynagrodzenia przedsiębiorstwa, skorygowanego o jakość i indywidualne wyniki działalności pracowników tego przedsiębiorstwa, a także z uwzględnieniem przewidywanych procesów inflacyjnych.

W innych przypadkach szczegółowe obliczenie środków na wynagrodzenia przeprowadza się zgodnie z metodologią opracowaną w latach sowieckich, kiedy bezpośredni (taryfowy) fundusz wynagrodzeń za przepracowany czas lub produkty produkcyjne lub pracę (za pracę akordową lub wynagrodzenie umowne) i szczegółowo obliczono dodatkowy fundusz wynagrodzeń, uwzględniający wszelkiego rodzaju dodatki, dodatki, ekwiwalent za urlopy regularne i dodatkowe oraz inne świadczenia przewidziane przepisami prawa pracy.

Zgodnie z tą metodologią przy obliczaniu planowanych środków na wynagrodzenia menedżerów, specjalistów i pozostałych pracowników, co do zasady, planowany fundusz wynagrodzeń na 12 miesięcy obliczany był odrębnie w podziale na kategorie pracowników (z uwzględnieniem wynagrodzeń służbowych i dopłat) oraz planowany fundusz wynagrodzeń na 12 miesięcy. materialny fundusz motywacyjny (premia), gdyż dla tych kategorii pracowników nie były wcześniej planowane premie w ramach funduszu wynagrodzeń.

W latach 80. pojawiły się podejścia, według których fundusz wynagrodzeń przedsiębiorstwa może być kształtowany jako różnica pomiędzy środkami faktycznie wpływającymi na rachunek bieżący za wykonaną pracę, świadczone usługi i koszty materiałów, obowiązkowe płatności(podatki, składki do budżetu i fundusze pozabudżetowe), płatne gotówką. W takim przypadku przewidziana jest następująca procedura podziału środków z funduszu wynagrodzeń:

Gwarantowana płatność ustanowiona przez prawo minimalny rozmiar wynagrodzenie;

Gwarantowana wypłata wynagrodzeń osobom pracującym na umowę o pracę;

Wynagradzanie pozostałych pracowników według ustalonych punktów kwalifikacyjnych;

Wypłaty dodatkowych płatności, dodatków, premii i innych wskaźników materialnych zachęt.

Zatem wypłata dodatków, dodatków i premii (indywidualnych i zbiorowych) dokonywana jest z funduszu płac dopiero po spełnieniu wszystkich wymagań poprzedniego priorytetu i obecności niepodzielonych środków na płace.

W przypadku planowanego spadku zysku wysokość wynagrodzeń, a co za tym idzie przeciętnego wynagrodzenia, pozostaje na poziomie z poprzedniego okresu.

Zatem w tym wariancie na podstawie wyników pracy osiągniętych w minionym okresie ustalany jest fundusz wynagrodzeń (w oparciu o rodzaj wynagrodzeń zmiennych).

W przypadku działów strukturalnych przedsiębiorstwa (sklepy, wydziały, usługi, sekcje, działy itp.) metody planowania funduszy na wynagrodzenia również zostały opracowane głównie w latach poprzednich i zależą od sposobu planowania funduszu wynagrodzeń dla przedsiębiorstwa jako całości .

Jeśli więc to drugie zostanie określone na podstawie szczegółowych obliczeń dla każdego działu z późniejszym sumowaniem wyników, wówczas nie będzie żadnych problemów, ponieważ całkowity fundusz wynagrodzeń dla przedsiębiorstwa jest sumą środków dla jego oddziałów. Problemem będzie tu jedynie szybkie uregulowanie środków pomiędzy działami w przypadku zmiany pracochłonności pracy w każdym z nich.

Jeżeli fundusz wynagrodzeń dla przedsiębiorstwa jako całości jest ustalany metodą normatywną lub inną metodą zagregowaną, wówczas jego podział między oddziałami można przeprowadzić jedną z następujących metod:

Proporcjonalne do liczby pracowników, skorygowane o względne wskaźniki przeciętnych wynagrodzeń.

Na podstawie standardów wynagrodzeń opracowanych dla każdego działu. W takim przypadku standardy można ustalić w rublach na jednostkę produkcji lub jako procent jej kosztu. W przypadku, gdy produkt nie jest ostateczny dla przedsiębiorstwa, konieczne jest opracowanie dla niego cen wewnątrzzakładowych;

Poprzez dystrybucję funduszy utworzonych w przedsiębiorstwie, w oparciu o współczynniki wkładu pracy oddziałów w końcowy wynik działalności;

Kwestie planowania (tworzenia) funduszy na wynagrodzenia personelu oddziałów przedsiębiorstwa są szczegółowo omówione w zaleceniach Instytutu Badań nad Pracą Ministerstwa Pracy Federacji Rosyjskiej w sprawie organizacji wynagrodzeń pracowników przedsiębiorstw. Należy także pamiętać, że w celu pokrycia nieprzewidzianych kosztów pracy związanych z sytuacjami awaryjnymi lub zmianami warunków rynkowych przedsiębiorstwo musi utworzyć rezerwowy fundusz wynagrodzeń.

Należy zaznaczyć, że w gospodarce rynkowej warunki płacowe mają charakter pierwotny, tj. system stawek, wynagrodzeń, norm kosztów pracy, wypłat emerytur, różnych świadczeń – to one wspólnie determinują koszty pracy pracodawcy.

Tym samym fundusz płac, fundusz motywacyjny czy jakikolwiek inny fundusz jako elementy organizacji wynagrodzeń stają się niepotrzebne.

Wyjaśnia to fakt, że opracowując system stawek, wynagrodzeń, standardów kosztów pracy oraz innych płatności i świadczeń, przedsiębiorstwo w warunkach rynkowych, aby być konkurencyjnym, musi uwzględniać wymagania określone przez Międzynarodową Organizację Pracy przy ustalanie wynagrodzeń i struktury organizacyjnej odpowiadającej wybranej strategii rozwoju przedsiębiorstwa na kolejny okres i zapewniającej jego konkurencyjność.

Naturalnie taka ogólna strategia musi być także spójna ze strategią w obszarze zasobów ludzkich (zarządzania personelem), która w ostatecznym rozrachunku będzie determinować koszty pracy przedsiębiorstwa, w tym w ostatecznym rozrachunku koszty pracy przedsiębiorstwa, w tym wysokość środków potrzebnych do płacić pracownikom.

Bazując zatem na tym podejściu, można stwierdzić, że planowanie środków na wynagrodzenia personelu (płace, FMP) w oderwaniu od wymienionych powyżej czynników, tak jak miało to miejsce w gospodarce centralnie planowanej i w większości przypadków obecnie (jak pokazano powyżej) w rzeczywistości jest czysto funkcjonalnym obszarem zarządzania przedsiębiorstwem, skutkującym mniej lub bardziej złożoną procedurą obliczeniową, słabo powiązaną z celami i zadaniami przedsiębiorstwa i nie zapewniającą redukcji kosztów całkowitych, m.in. i na rynku pracy. Z reguły brakuje przemyślanej, konsekwentnej i aktywnej polityki przedsiębiorstw na rynku pracy.

Należy zatem mówić o planowaniu zasobów ludzkich przedsiębiorstwa jako całości (kiedy, gdzie, ilu i jakich kwalifikacji pracowników będzie potrzebowało przedsiębiorstwo, aby osiągnąć swoje cele) i dopiero na tej podstawie będzie można określić, jak bardzo pracownicy będą kosztować przedsiębiorstwo.

2.2 Zintegrowane metody planowania wynagrodzeń

Planowanie płac można przeprowadzić w formie obliczeń zagregowanych lub w sposób bardziej szczegółowy.

W przypadku metody skonsolidowanej stosuje się dwie metody ustalania funduszu wynagrodzeń ogółu pracowników: pierwsza opiera się na szacunkowej liczbie pracowników i poziomie ich przeciętnego wynagrodzenia; drugi - według standardów kosztów płac na jednostkę produkcji. Według pierwszej metody planowany fundusz wynagrodzeń personelu ustala się poprzez pomnożenie szacunkowej liczby pracowników przez planowane przeciętne wynagrodzenie.

Fundusz wynagrodzeń naliczony w ten powiększony sposób jest wyjaśniany poprzez planowanie regulacyjne na podstawie programu produkcji i jego pracochłonności, obliczonej zgodnie ze standardami obowiązującymi w przedsiębiorstwie, biorąc pod uwagę skład i poziom umiejętności pracowników, systemy taryfowe, stosowane formy i systemy wynagrodzeń oraz personel. Fundusz wynagrodzeń jest również ustalany dla każdego działu, miejsca, warsztatu, serwisu, zmiany i zespołu.

Standardowy fundusz wynagrodzeń dla głównych i pomocniczych pracowników przedsiębiorstwa wykonującego pracę standardową (Fnor) ustala się dla każdego produktu, a następnie sumuje według wzoru:

Fnor = (Ppr x Ntr x Snch + Nz x Kdop) x Kts,

Ppr - planowany program produkcyjny do wytworzenia wyrobów, szt.;

Ntr - standardowa pracochłonność produktu, godzina;

Snch - średni koszt standardowej godziny na podstawie harmonogramów taryfowych i stawek obowiązujących w przedsiębiorstwie, ruble;

Nz - standardowe koszty płacy programu produkcyjnego (tj. Ppr x Ntr xSnch), rub.;

Kdop - współczynnik dodatkowych wynagrodzeń;

Kc to przewidywana przez przedsiębiorstwo stopa wzrostu cen.

Fundusz wynagrodzeń pomocniczych pracowników tymczasowych zatrudnionych w trybie nieregularnym ustalany jest na podstawie tabeli zatrudnienia, z uwzględnieniem planowanego współczynnika dodatkowego wynagrodzenia, który uwzględnia różne dodatki i dodatki.

Fundusz wynagrodzeń menedżerów, specjalistów, pracowników działów produkcyjnych i funkcjonalnych przedsiębiorstwa ustala się również na podstawie tabeli personelu, która zawiera zestawienie stanowisk pracy oraz wysokość ich miesięcznych wynagrodzeń, z uwzględnieniem planowanego procentu wynagrodzenie.

Środki przeznaczone na konsumpcję dzielą się na trzy składniki: fundusz wynagrodzeń, świadczenia socjalne i dochody (dywidendy, odsetki) od akcji. Fundusz wynagrodzeń obejmuje: płace według stawek akordowych, stawki taryfowe, wynagrodzenia, zachęty i świadczenia kompensacyjne (opłaty za urlopy roczne i dodatkowe, za nadzór nad niezwolnionymi brygadzistami, za pracę nocną, za szkolenie studentów itp.).

Do świadczeń socjalnych zalicza się: ekwiwalent za urlopy ponadprzewidziane przepisami prawa, dodatki do emerytur, jednorazowe świadczenia dla weteranów pracy przechodzących na emeryturę, opłacenie bonów na leczenie pracowników itp.

2.3 Regulacja funduszy na płace pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa

Bardzo ważne jest określenie planowanych funduszy płac według oddziałów przedsiębiorstwa (sklepy, sekcje, działy itp.). znaczenie organizacyjne. Każdy oddział powinien posiadać własny fundusz, starać się go efektywnie wykorzystywać, osiągać oszczędności, a nie pobierać w sposób niekontrolowany środków na płace z ogólnego, bezosobowego funduszu przedsiębiorstwa jako całości. Podział i regulacja środków na wynagrodzenia jest szczególnie ważna w dużych przedsiębiorstwach o złożonej strukturze organizacyjnej oraz w warunkach podziału pracy między działami.

Metody ustalania funduszy wynagrodzeń dla działów zależą od stosowanych w danym przedsiębiorstwie metod obliczania funduszu ogólnego. Jeśli to drugie zostanie określone na podstawie szczegółowych obliczeń dla każdego działu z późniejszym sumowaniem wyników, wówczas nie będzie żadnych problemów, ponieważ całkowity fundusz wynagrodzeń dla przedsiębiorstwa jest sumą środków dla jego oddziałów. Można tu mówić jedynie o operacyjnej regulacji funduszy pomiędzy działami w przypadku zmian pracochłonności pracy w każdym z nich.

Jeżeli fundusz płac jest ustalany standardową lub inną metodą zagregowaną dla przedsiębiorstwa jako całości, wówczas jego podział można przeprowadzić za pomocą jednej z następujących metod.

Proporcjonalne do liczby zatrudnionych, skorygowane o względne wskaźniki przeciętnych wynagrodzeń.

W oparciu o standardy wynagrodzeń opracowane dla każdego warsztatu. Normy można ustalać w rublach na jednostkę produkcji lub jako procent jej kosztu. Różnica polega na tym, że produkt w warsztatach nie może być produktem końcowym, ale półproduktem; w tym przypadku na produkty z warsztatów ustalane są ceny wewnątrzzakładowe.

Proporcjonalnie do zmian pracochłonności wyrobów, jeżeli takie zmiany zachodzą. Przykładowo, jeśli w warsztacie zakupowym pracochłonność wzrasta o 5%, a w warsztacie montażowym zmniejsza się o 2% w stosunku do roku bazowego (do kwartału bazowego, miesiąca w ciągu roku), to fundusz płac tego warsztatu odpowiednio wzrasta lub maleje.

Na pokrycie nieprzewidzianych kosztów pracy (spowodowanych sytuacjami awaryjnymi lub nagłymi zmianami warunków rynkowych) przedsiębiorstwo musi utworzyć rezerwowy fundusz wynagrodzeń.

Obecnie w wielu przedsiębiorstwach, zwłaszcza przemysłu lekkiego i spożywczego, fundusz wynagrodzeń zasadniczych tworzony jest oddzielnie od funduszu motywacyjnego. Pierwsza, obejmująca elementy wynagrodzeń bezpośrednich i wszystkie dopłaty przewidziane przez prawo, jest wliczona w koszt produkcji; drugi powstaje z części planowanego i ponadplanowego zysku przedsiębiorstwa. Planuje się kwoty funduszu motywacyjnego opartego na planowanym zysku, a kwoty premii z nadwyżki zysku (jeśli występują) ustala się zgodnie z przyjętą w przedsiębiorstwie procedurą podziału nadwyżki zysku (np. 30% dla premii i 70 % na ekspansję i rozwój produkcji).

Fundusz wynagrodzeń zatwierdzany jest przez kierownika przedsiębiorstwo państwowe w spółkach akcyjnych – zarząd wspólników, w spółdzielniach – zarząd spółdzielni, w przedsiębiorstwach prywatnych fundusz wynagrodzeń zatwierdza jego właściciel.

3. Analiza wynagrodzeń w przedsiębiorstwie Torg Plus LLC za lata 2010-2011.

.1 Krótki opis przedsiębiorstwa

W kwietniu 2000 roku została zarejestrowana spółka Torg Plus LLC. Jego lokalizacja: Uljanowsk, ul. Minaeva, 44. Cel firmy: osiąganie zysku.

Spółka odpowiada za swoje zobowiązania całym swoim majątkiem.

Polityka rachunkowości Torg Plus LLC przewiduje: księgowość w przedsiębiorstwie prowadzona jest przez dział księgowości pod przewodnictwem głównego księgowego. W swoich działaniach dział księgowości kieruje się „Przepisami dotyczącymi rachunkowości i sprawozdawczości finansowej w Federacji Rosyjskiej”, roboczym planem kont i innymi dokumentami regulacyjnymi.

Obecnie głównym przedmiotem działalności przedsiębiorstwa jest: dostawa materiałów izolacyjnych i siatek metalowych. Prowadzimy także sprzedaż szerokiej gamy materiałów budowlanych, wśród których można znaleźć podstawowy wykaz materiałów przeznaczonych na wszystkie etapy budowy oraz mnóstwo tradycyjnych i nowoczesnych materiałów budowlanych.

Firma prowadzi następujące rodzaje działalności (zgodnie z kodami OKVED podanymi podczas rejestracji):

Budowa

Budowa budynków i budowli

Montaż powłok na budynkach i konstrukcjach

Firma działa w następujących branżach (zgodnie z klasyfikatorem OKONH):

Handel i gastronomia

Handel krajowy

Hurtowy

Szczegóły organizacji:

Główny państwowy numer rejestracyjny (OGRN) 1027301183843

Numer identyfikacyjny podatnika (NIP) 7325025963

Kod OKPO (Rosstat) 25394678

Kod OKATO 73401000000

Rodzaj nieruchomości Własność prywatna

Spółka Torg Plus LLC działa w ramach ogólnego systemu podatkowego.

Ugruntowany system wysyłki towarów, wydajność menedżerów i ścisła współpraca Torg Plus z głównymi producentami materiałów budowlanych w regionach pozwala nam wysyłać produkty w dowolne miejsce w Rosji. Dzięki kompleksowemu podejściu do poszerzania asortymentu materiałów budowlanych, w katalogu produktów można znaleźć szeroką gamę siatek tworzywowych i metalowych, drutów i walcówek, izolacji, blach falistych oraz suchych mieszanek.

Również materiały termoizolacyjne, cegły i wiele innych produktów w najbardziej przystępnych cenach.

Ponadto specjaliści Torg Plus dbają o to, aby wszystkie oferowane produkty spełniały wysokie wymagania jakościowe stawiane materiałom budowlanym.

.2 Analiza funduszu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie Torg Plus LLC za lata 2010-2011.

Pracownicy instytucji są zwykle podzieleni na personel zajmujący się działalnością główną i dodatkową. Ze względu na pełnione funkcje gospodarcze personel instytucji dzieli się na pracowników i pracowników. Do pracowników zaliczają się osoby bezpośrednio zaangażowane w tworzenie aktywa materialne, naprawy, świadczenie usług materialnych itp. Do grupy pracowników zaliczają się: menedżerowie; pracownicy zajmujący stanowiska kierowników instytucji i ich działów strukturalnych; specjaliści - personel wykonujący prace inżynieryjne, techniczne, ekonomiczne i inne; pozostali pracownicy wykonują usługi sprzątania.

Źródłem informacji do analizy składu i struktury zasobów pracy jest formularz nr 1 – praca „Raport o pracy i przepływie pracowników”. Dane z analizy składu i struktury zasobów pracy przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Analiza składu i struktury personelu pracy

Kategoria pracowników Przeciętna liczba pracowników, osoby Struktura przeciętnej liczby pracowników, % Zmiana struktury (grupa 4 - grupa 3) 2010201120102011А12345 główna działalność, osoby 1213100100-W tym: Pracownicy8866,761,5+5,2 Pracownicy4533,338,5 -5, 2 W tym: Menedżerowie 118,37,7+0,6 Specjaliści 342530,8-5,8 RAZEM 1213100100-

Zwiększono stan zatrudnienia o 1 osobę, w tym o 1 pracownika, co świadczy o wzroście liczby wykonawców technicznych. Jak wynika z tabeli 1, liczebność personelu w działalności podstawowej analizowanej instytucji w 2011 roku wzrosła w stosunku do analogicznego okresu w przeszłości w związku z wprowadzeniem nowego działu kadrowego pracownika.

Wydaje się, że celowe wydaje się rozpoczęcie analizy funduszu płac od zbadania jego udziału w strukturze kosztów wytworzenia produktów (robot, usług) (tabela 2).

Tabela 2. Struktura kosztów budżetowych na założenie (w tysiącach rubli)

Wskaźniki 2010 2011 Zmiana specyfikacji waga, %summaud. Wessummauda. waga Koszty produkcji ogółem w tym: 134375100% 158089100% - Koszty rzeczowe 14140,910.517448,511% + 0,5 Koszty pracy 8804365,5% 10358165,5% - Składki na potrzeby społeczne (Fundusz Ubezpieczeń Społecznych) 3169523,6% 3643923,1% -0,5 Pozostałe kosztuje 496,10,4% 614,50,4 % -

Największe są koszty pracy środek ciężkości w kosztach pracy i usług 65,5% i w 2011 roku pozostają na stałym poziomie w porównaniu do 2010 roku. Ten wskaźnik jest charakterystyczna dla sektora publicznego i wskazuje na rygorystyczne wykorzystanie środków na wynagrodzenia w celu obniżenia kosztów świadczonych usług.

Ponieważ kwoty bezwzględne poszczególnych rodzajów wpłat do funduszu wynagrodzeń nie są porównywalne ze względu na procesy inflacyjne, wskazane jest przeanalizowanie zmian w strukturze funduszu wynagrodzeń (tabela 3.).

Tabela 3. Analiza składu i struktury wynagrodzeń

Nazwa wskaźnika 2006 2007 Zmiana udziału. waga, % tys rub.ud. westy. rub.ud. waga1.FZP personelu płatnego i nieopłacanego, w tym: 88043100%103581100%-1.1. Wynagrodzenia naliczone za wykonaną pracę i przepracowany czas, w tym: 6426773%7560973% -1.1.1. Wynagrodzenie zasadnicze urzędników służby cywilnej 29219,333,2% 33932,132,8% -0,41.1.2. wynagrodzenia pracowników freelancerów 35047,739,8% 41676,940,2+0,41,2. Płatności motywacyjne: 23776,027% 27972,027% -1.2.1. Dodatki do wynagrodzeń63207,1%74677,2%+0.11.2.2. Dopłata dla urzędników służby cywilnej 1377,81,6% 1671,51,6-1.2.3. Pozostałe świadczenia pieniężne na rzecz urzędników służby cywilnej, w tym 16078,218,3% 18833,518,2% -0.11.2.3.1 Premie i nagrody, w tym 12100,613,7% 14150,013,7-1.2. premie i wynagrodzenia dla urzędników służby cywilnej: 9510,510,8% 1110010,7% -0.11.2.3.1.2. w tym premie dla freelancerów 2590,12,9% 30503% + 0.11.2.4. inne regularne płatności motywacyjne 1377,81,7% 1671,51,6% -0.11.3. miesięczna pomoc finansowa, urzędnicy służby cywilnej 1377,81,5% 1671,51,6% -0,11,4. Pozostałe wpłaty wchodzące w skład wynagrodzenia federalnego 3977,64,5% 4683,54,5% -1,5. Pozostałe transfery do ludności264270 Wydatki ogółem88307103851

Analizując strukturę funduszu wynagrodzeń według obszaru użytkowania, można zauważyć, że wynagrodzenia za wykonywaną pracę i przepracowany czas w 2011 roku wyniosły 73% i pozostały na niezmienionym poziomie w porównaniu do roku 2010.

Nieznacznie obniżył się udział wynagrodzeń urzędników służby cywilnej – o 0,4%. Główną część stanowią wpłaty na stawki taryfowe i wynagrodzenia (73%), przy czym największy udział mają wynagrodzenia pracowników niebędących pracownikami płacowymi, tj. niezależni pracownicy instytucji 40,2% w 2011 r. i 39,8% w 2010 r., co stanowi największą część funduszu wynagrodzeń.

Znaczący udział mają płatności motywacyjne, których udział według szacunków na lata 2010 i 2011 wynosi około 27%.

Wśród świadczeń motywacyjnych największą połowę stanowią premie i nagrody jednorazowe – 13,7%, których udział nie zmienił się w porównaniu z rokiem ubiegłym.

Warto zauważyć, że największą część funduszu wynagrodzeń stanowią wynagrodzenia pracowników freelancerów, przy czym fundusz premiowy dla tej kategorii pracowników jest prawie czterokrotnie mniejszy niż w przypadku pracowników etatowych, choć nieznacznie wzrósł o 0,1%. w porównaniu do roku 2010.

Najmniejszy udział (1,5%) w funduszu wynagrodzeń zajmują oddzielne płatności charakter społeczny, tj. miesięczna pomoc finansowa dla urzędników służby cywilnej (pracowników instytucji na pełen etat), która w porównaniu z rokiem ubiegłym nieznacznie spadła o 0,1%.

Należy zaznaczyć, że struktura funduszu wynagrodzeń według rodzaju wpłat uległa nieznacznej zmianie w porównaniu z rokiem ubiegłym. Analizę funduszu wynagrodzeń według głównych grup i kategorii pracowników przedstawiono w tabeli 4. Udział funduszu wynagrodzeń według głównych kategorii i grup pracowników zmienił się bardzo nieznacznie. Można zauważyć wzrost udziału wynagrodzeń z działalności podstawowej, wzrost udziału funduszu wynagrodzeń pracowników niebędących pracownikami płacowymi o 0,6% w porównaniu do 2010 roku oraz spadek funduszu wynagrodzeń pracowników płacowych o 0,4%.

Tabela 4. Analiza funduszu wynagrodzeń według głównych grup i kategorii personelu (w tysiącach rubli)

Wskaźniki wynagrodzeń 2010. Płace 2011. Odchylenie ud. masa,% Ab. suma% do sumyAb. kwota% do sumy 1. Główna działalność 29219,345,5% 33932,144,9% -0,42. Fundusz wynagrodzeń dla pracowników pozapłacowych35047,754,5%41676,955,1%+0,6 Wynagrodzenia ogółem64267100%75609100%-

Największy udział w funduszu wynagrodzeń mają pracownicy pozapłacowi – 55,1 w porównaniu do 2010 r., ich udział nieznacznie wzrósł – o 0,6; Rozkład wynagrodzeń pomiędzy pracowników i zatrudnionych nie różni się istotnie; w 2011 r. w porównaniu do 2010 r. fundusz wynagrodzeń pracowników zmniejszył się o 1,9, a fundusz wynagrodzeń pracowników wzrósł o 1,3. Fundusz płac dla pracowników płacowych spadł o 0,4%, a dla pracowników pozapłacowych wzrósł o 0,6%, przy czym warto zauważyć, że nastąpił wzrost liczby pracowników płacowych o 1 osobę i spadek pracowników niebędących pracownikami płacowymi o 5 ludzie .

Lista płac? Jest to wysokość wynagrodzenia pracowników za określony okres czasu. Proces jego planowania jest jednym z najważniejszych dla minimalizacji kosztów przedsiębiorstwa i maksymalizacji wpływu zasobów pracy. Właśnie ten fakt powoduje dwa przeciwne wektory obliczeń: z jednej strony w stronę redukcji, z drugiej w stronę ograniczenia takiej redukcji. Jeśli ci pierwsi mogą dać ogólny powiększony obraz wielkości funduszu płac w krótkim okresie, to drudzy są w stanie szczegółowo nakreślić, to znaczy, zgodnie z każdym rodzajem płatności, pokazać kwotę środków wymaganą do przyszły okres czasu.

Dla każdej metody istnieją współczynniki wyjaśniające, które pomagają maksymalnie zbliżyć planowane wskaźniki do rzeczywistości i zapewnić taki lub inny stopień dokładności.

Wniosek

Skład funduszu wynagrodzeń odzwierciedla złożoność relacji produkcyjnych i pozaprodukcyjnych pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Jednocześnie podkreśla się związek funduszu płac z bezpośrednio od niego zależnymi kosztami produkcji.

Planowanie płac słusznie zajmuje jedno z centralnych miejsc w systemie rachunkowości i planowania każdego przedsiębiorstwa. Z każdym rokiem udoskonalane są ramy prawne regulujące kwestie wynagrodzeń w przedsiębiorstwach, ale jednocześnie sam proces planowania staje się coraz bardziej skomplikowany. Praca z takim obszarem jak płace wymaga od ekonomisty wysokiego wykształcenia i ciągłego uczenia się.

Warto rozważyć, czy wynagrodzenie składa się z dwóch części – jednej stałej i gwarantowanej, drugiej zmiennej i zależnej od osiąganych wyników osobistych. Zmieniając część zmienną, można stymulować wzrost wydajności pracy, poprawiać jakość, redukować wady, oszczędzać surowce, łączyć zawody, wykonywać prace związane z planowaniem, kontrolą i zarządzaniem bezpośrednio w miejscu pracy.

Środki i formy, takie jak opłata za dojazdy pracowników do miejsca pracy, bezpłatna opieka medyczna i leczenie, udostępnianie podręczników szkoleniowych do szkoleń zaawansowanych, zapewnianie bonów zdrowotnych i turystycznych, pokrycie wydatków na utrzymanie samochodu wykorzystywanego do celów służbowych oraz bezpłatne posiłki stały się powszechne. Wynagrodzenia mogą być wypłacane w formie udziałów w przedsiębiorstwie, innych papiery wartościowe.

Nie możemy jednak zapominać, że głównym czynnikiem zwiększającym efektywność wykorzystania środków na wynagrodzenia jest wzmocnienie materialnego interesu pracowników w poprawie wyników pracy.

Lista wykorzystanych źródeł

planowanie płac

1. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej (część pierwsza) z dnia 30 listopada 1994 r. nr 51-FZ (przyjęty przez Dumę Państwową Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej w dniu 21 października 1994 r.) (zmieniony w dniu 27 lipca 2010 r. ).

2. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 30 grudnia 2001 r. Nr 197-FZ.

3. Golubkov E.P. Podstawy planowania pracy. - M.: Finpress, 2009. - 381 s.

4. Filiew V.I. Racjonowanie pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Podręcznik metodyczny. - M .: CJSC „Biuletyn księgowy”. 2007. - 238 s.

5. Smirnova A.M. Wskaźniki pracy przedsiębiorstwa handlowego: podręcznik. dodatek / rano Smirnowa; Krasnojarsk państwo ekonomia handlu. wew. - Krasnojarsk, 2008.

6. Smirnova A.M. Praca i jej organizacja w przedsiębiorstwie handlowym, ocena stanu i efektywności użytkowania: notatki z wykładów / A.M. Smirnowa; Krasnojarsk państwo ekonomia handlu. wew. - Krasnojarsk, 2008.

7. Smirnova A.M. Organizacja wynagrodzeń w handlu: podręcznik. dodatek / rano Smirnowa; Krasnojarsk państwo ekonomia handlu. wew. - Krasnojarsk, 2006.

8.Marx K. O sprzecznościach technologii w kapitalizmie. - „Techn. Propaganda”, 1933, nr 8, s. 23. 2-5.

9.Pilenzo L. Ronald. Zarządzanie zasobami ludzkimi a efektywność przedsiębiorstwa // Człowiek i praca. 2003., nr 2.

10. Smith A. Badania nad naturą i przyczynami bogactwa ludzi. - M., 1962.

11. Zarządzanie personelem / wyd. A.Ya Kibanova i L.V. Iwanowska. - M.: PRZED, 2009. -280 s.

12. Kibanov A., Zakharov D. Tworzenie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. M., 2005.

13. Utkin E.A. Zarządzanie firmą. - M.: Akalis, 1996. - 516 s.

14.Planowanie w przedsiębiorstwie: Podręcznik w 2 częściach. wyd. sztuczna inteligencja Ilyina. - Mińsk: Nowe wydanie, 2000. - 416 s.

15. Planowanie strategiczne / wyd. EA Utkina. - M.: EKMOS, 1998. - 440 s.

16.Vorst J. Ekonomika firmy: Podręcznik (tłumaczenie z języka duńskiego: A.N. Chekansky, O.V. Rozhdestvensky) / J. Vorst, P. Reventlow. - M.: Szkoła Wyższa, 1994 - 272 s.

17.Teoria ekonomii. Pod. wyd. Bazyleva N.I., Gurko S.P. Mińsk, BSEU, 2006.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

W sercu organizacji. pensje są następne. zasady: 1) siebie. org w wyborze form i systemów wynagrodzeń oraz w ustaleniu wysokości wynagrodzenia; 2) wynagrodzenia na przewidzianym poziomie; odpowiednią reprodukcję siły roboczej. poziomu kwalifikacji i tworzenia warunków do indywidualnego rozwoju. wynagrodzenie wynikające z wysiłku pracy pracownika 3) stan. regulowany do min. wynagrodzenie; 4) zróżnicowanie wynagrodzeń, biorąc pod uwagę złożoność, charakter i treść pracy pracowników, wykonawców technicznych, menedżerów i specjalistów; 5) biorąc pod uwagę ogólne warunki i reżimy pracy i odpoczynku oraz inne cechy szczególne - x dla działów branżowych; 6) równa płaca za równą pracę w oparciu o stworzenie warunków niezbędnych do stosowania równie intensywnych standardów pracy; 7) stymulowanie materialnego interesu pracy w celu uzyskania wysokich końcowych wyników biznesowych 8) zapewnienie wzrostu/ p wraz ze zmniejszeniem jej kosztów w przeliczeniu na jednostkę produkcji lub obrotu oraz zwiększeniem gwarancji zapłaty w oparciu o wyniki działalności. org-ii;9) porównanie tempa wzrostu przeciętnego wynagrodzenia z tempem wzrostu produkcji pracy i bezpieczeństwa. szybszy wzrost produkcji pracy.

Zarobki pracownika składają się z podstawowy płace i dodatkowy.

Wynagrodzenie główne reguluje system taryfowy i prezentacja wynagrodzeń (stawek taryfowych), dodatkowych dopłat rekompensujących warunki pracy. Dodatkowa lub część wynagrodzenia zależy od konkretnego wkładu pracy pracownika w końcowe wyniki pracy zespołu: premie za główne wyniki. gospodarstwo domowe działalności, jednorazowe wynagrodzenie zależne od wyników pracy za dany rok, premie i dodatki o charakterze motywacyjnym za wysokie umiejętności zawodowe, za wykonanie szczególnie ważnych zadań itp. Podstawa organizacji układu wynagrodzeń systemu taryfowego. TS to zestaw standardowych materiałów na bazie kat. zapewnione zostanie zróżnicowanie i regulacja wynagrodzeń pracowników i pracowników różnych kategorii pracowników, w zależności od złożoności, charakteru, dotkliwości i warunków pracy oraz odpowiedzialności za wykonywanie pracy. Elementy ST: 1) Poradniki taryfowe i kwalifikacyjne, na podstawie nr kat. szturchać. wycena pracy i przypisanie kategorii pracownikom. Należą do nich: klasyfikator zawodów pracowniczych, stanowisk pracowniczych i stopni taryfowych (KPD); Jednolity Taryfowy i Kwalifikacyjny Katalog Pracy i Zawodów Pracowników (UTKS), charakterystyka kwalifikacyjna stanowisk kierowniczych, specjalistów i pracowników organizacji handlowych i gastronomicznych itp. 2) Taryfa taryfowa na podstawie kat. def. wysokość wynagrodzeń służbowych i stawki taryfowe w oparciu o przypisaną pracownikowi kategorię taryfową oraz współczynnik taryfowy odpowiadający tej kategorii; 3) stawkę taryfową pierwszej kategorii; 4) system dopłat wyrównawczych związanych z czasem pracy oraz warunki pracy oraz premie motywacyjne.

Państwo ustala płacę minimalną jako podstawę do określenia wysokości republikańskich stawek płac, emerytur, stypendiów, świadczeń i innych świadczeń socjalnych.

Płaca minimalna to państwowy minimalny standard socjalny w zakresie wynagrodzenia za pracę w normalnych warunkach przy spełnieniu ustalonych miesięcznych lub godzinowych standardów pracy.

Wysokość płacy minimalnej wyznacza dolną granicę wynagrodzeń, poniżej której zawieranie umów o pracę jest niedopuszczalne. Poziom gwarancji państwa w zakresie wynagrodzeń utrzymywany jest poprzez okresową rewizję płacy minimalnej w zależności od dynamiki cen towarów i usług.

Podstawa republiki TS komp. Ujednolicony harmonogram taryf (UTS) dla pracowników Republiki Białorusi. Określa mechanizm różnicowania i regulowania głównej części wynagrodzenia pracownika oraz jest instrumentem taryfowym i standardowym wynagrodzeń. UTS jest budowany z uwzględnieniem następujących czynników: 1. złożoność pracy, tj. kwalifikacje pracownika w ramach jednego zawodu lub stanowiska; 2. treść i specyfika pracy pracowników, pracowników, menedżerów, specjalistów, która znajduje odzwierciedlenie w zróżnicowaniu międzyzawodowym i międzystanowiskowym 3. ogólne warunki pracy, rodzaje działalności, specyfika; poszczególnych branż (podsektorów); UTS RB przedstawiono system kategorii taryfowych i współczynników taryfowych odpowiadających każdej kategorii. W ETS jest tylko 27 cyfr oznaczających produkcję. branże 23. Taryfa. kategoria poziom postaci kwalifikacja oraz pracownik i menedżer. od kompleksów wykonywana praca, obowiązki i ustalone na podstawie wymagań, postanowienia zgodnie z taryfą i kwalifikacją prac referencyjnych. współczynnik pokazywać ile razy taryfa. oceń pierwszy i ostatni raz. wyższa niż stawka pierwszej klasy. Wynagrodzenia taryfowe (stawki taryfowe) pracowników ustala się poprzez pomnożenie stawki taryfowej pierwszej kategorii przez taryfę. współczynnik, ew. tę kategorię. Wysokość stawki celnej dla handlu pierwszej kategorii. org. def. ja

Formy i systemy wynagradzania - ogółem. metody, zasady, za pomocą których ustalono związek między miarą pracy wydanej przez pracownika a jego zapłatą. Wyboru form i systemów wynagrodzeń dokonują niezależnie organizacje komercyjne i jest to określone w układzie zbiorowym, umowie (umowie o pracę).

Na sprzedaż org. ok. dwa główne formy wynagrodzenia: akordowe i czasowe. Oparte na czasie- z góry zakładane wynagrodzenie oparte na ustalonym stanowisku, z uwzględnieniem faktycznie przepracowanego czasu. Dzieli się na dwa systemy: prosty czasowy i premiowy czasowy. Dostępny jest prosty system czasu. wypłata ustalonego wynagrodzenia za faktycznie przepracowany czas. Premia czasowa: należy ustalić. wynagrodzenie + premia za konkretne zadania pokazał Praca akordowa zapewnione wynagrodzenie wynagrodzenie za wykonanie określonej ilości pracy. Wynagrodzenie akordowe ma pewne zalety w porównaniu z wynagrodzeniem czasowym. Zawiera: akord prosty, dodatek za pracę akordową, akord. Wszystkie te odmiany mogą być indywidualne. i zespół-i. Z indywidualnym W przypadku pracy na akord ceny i standardy produkcji ustalane są dla każdego pracownika odrębnie i są utrzymywane indywidualnie. rozliczanie zgodności ze standardami produkcji. Zarobki pracownika za pracę akordową oblicza się poprzez pomnożenie rzeczywistego wymiaru pracy przez stawkę indywidualną. Z instalacją zbiorową (brygadową). stawkę brygady poprzez podzielenie średniego miesiąca. planowane t/o na kwotę należnych wynagrodzeń wszystkim pracownikom. Zarobki załogi pok. poprzez mnożenie Cena akordu brygady za rzeczywistą rozwój całej brygady. Jest dystrybutorem. pomiędzy wszystkimi członkami zespołu proporcjonalnie. wskaźnik. stawek lub wynagrodzeń a rzeczywistą pracą. czas. Bezpośrednia praca na akord– naliczanie wynagrodzeń według stałej stawki akordowej za fakt. ilość wykonanej pracy. Kawałek-bonus system wynagradzania – wypłata wynagrodzenia akordowego + premie za wyniki lub prowizję. odpowiedni wzrost ilość i jakość wyświetlacza. Z pracą akordową-progresywną W systemie wynagradzania zarobki w ramach planowanego wolumenu pracy (obrót handlowy) naliczane są według stawki jednolitej, a w przypadku nadwyżek według stawki podwyższonej. Płatność akordowa- Jest to jednorazowa płatność akordowa za cały wolumen w pełni wykonanej pracy w określonej z góry wysokości.

Beztaryfowy system płatności– za każdy komplet pracowniczy. poziom kwalifikacji, cechy rezultat jego pracy. W zależności od poziomu kwalifikacji, współczynnika aktywności zawodowej (LPC) i faktycznej pracy. czas def. udział pracownika w całkowitych wynagrodzeniach organizacji. Jakość poziom definicji poprzez podzielenie rzeczywistego zarobki za poprzednie lata okres złożony w org. min. wysokość wynagrodzenia za ten sam okres.

FW to suma wszystkich wydatków organizacji na wynagrodzenia pracownicze. Źródło środków na wypłatę wynagrodzeń Opłaty wynoszą: 1. środki na wynagrodzenia zawarte w kosztach sprzedaży towarów w pozycji „Koszty wynagrodzeń”;2. zysk pozostały po opodatkowaniu

Skład wynagrodzeń federalnych według rodzaju płatności obejmuje:

1. wynagrodzenie za wykonaną pracę i przepracowany czas, 2. świadczenia motywacyjne, 3. świadczenia wyrównawcze związane z czasem pracy i warunkami pracy, 3. wynagrodzenie za czas nieprzepracowany, 4. niektóre rodzaje świadczeń socjalnych;

FZP nie uwzględnia: 1. odprawa, zapłata. w związku ze skrótem stany lub reorganizacja 2. dodatek do emerytur, świadczenia jednorazowe (pomoc w pracy, emerytura); zasiłki macierzyńskie.

Metody analizy i wskaźniki efektywności wykorzystania funduszu płac w organizacji branżowej. Planowanie płac w organizacjach branżowych.

Efektywność wykorzystania środków: 1) Zwrot wynagrodzenia: detaliczny t/o / wynagrodzenie; 2) Rentowność wynagrodzeń = Zysk / wynagrodzenie; 3) Przeciętne roczne wynagrodzenie jednego pracownika; 4) Przeciętne miesięczne wynagrodzenie jednego pracownika; 5) Stosunek tempa wzrostu przeciętnego wynagrodzenia do wydajności pracy; 6) Wysokość względnych nadmiernych wydatków (oszczędności) FZP = (obrót okresu sprawozdawczego* zmiana poziomu funduszu wynagrodzeń jako procent obrotu w okresie rozliczeniowym w stosunku do planu lub okresu bazowego)/100; 7) Integralny wskaźnik efektywności wykorzystania wynagrodzeń jako pierwiastka iloczynu produktywności wynagrodzeń i rentowności wynagrodzeń.

Czynniki efektywności wykorzystania wynagrodzeń 1. Stosunek wskaźnika rotacji do wskaźnika wynagrodzeń (>1),2. Stosunek wskaźnika zysku do wskaźnika płac (>1),3. Stosunek średniego wskaźnika rotacji na 1 pracownika do wskaźnika przeciętnego wynagrodzenia na 1 pracownika (>1)4. Stosunek wskaźnika zysku na 1 pracownika do wskaźnika przeciętnego wynagrodzenia (>1), 5. Stosunek wskaźnika płac do wskaźnika liczby zatrudnionych (>1), 6. Stosunek wskaźnika przeciętnego wynagrodzenia do wskaźnika wydajności pracy (<1).

Powinno być tak: Ipt>Izs>To>Ifzp>Ischr, gdzie Ipt jest indeksem produkcji. praca; Iзс – wskaźnik przeciętnego wynagrodzenia; It – wskaźnik obrotów handlowych Iфзп – wskaźnik funduszu płac Iсчр – wskaźnik SChR.

Exodus. przesłanka dla planu FZP w ramach kosztów realizacji: 1) prognoza. wielkości prac technicznych 2) personel 3) stosowane w organizacji formy i systemy wynagrodzeń 4) regulacje dotyczące premii 5) układ zbiorowy; 6) materiały regulaminowe, instrukcje dotyczące kwestii wynagrodzeń; 7) materiały do ​​analizy efektywności wykorzystania wynagrodzeń za rok sprawozdawczy (bieżący).

Planując fundusz FZP, skorzystaj z. ścieżka. metody: 1. Metoda bezpośredniego liczenia według rodzaju wypłat wynagrodzeń; 2. Metoda normatywna 3. Według współczynnika elastyczności funduszu wynagrodzeń z obrotu handlowego; 4. Zmodyfikowana postać metody normatywnej w oparciu o planowaną stopę wzrostu średniej płace i wydajność pracy Aby obliczyć wysokość kosztów wynagrodzeń na planowany rok, zaliczanych do kosztów sprzedaży towarów, należy ustalić planowaną kwotę metodą bezpośredniego przeliczenia. pewne gatunki płatności.1. Wynagrodzenie za wykonywaną pracę oparte jest na oficjalnych wynagrodzeniach i stawkach taryfowych. 2. Płatności wyrównawcze. 3. Dodatki do stawek taryfowych i wynagrodzeń za wybitne osiągnięcia zawodowe, za wysokie osiągnięcia w pracy, za czas nieprzerwanej pracy. 4. Premie za główne wyniki działalności gospodarczej. 5. Zapłata za czas nieprzepracowany. 6. Fundusz wynagrodzeń pracowników niebędących pracownikami organizacji. Biorąc pod uwagę, że wynagrodzenie za nieobecność w pracy z powodu choroby dokonywane jest ze środków funduszu zabezpieczenia społecznego, obliczoną kwotę funduszu wynagrodzeń należy pomniejszyć o kwotę funduszu wynagrodzeń. wysokość wpłat z funduszu zabezpieczenia społecznego. Wielkość tych płatności można obliczyć na podstawie średniego poziomu panującego w poprzednich okresach.

Metoda normatywna Planowanie płac obejmuje obliczanie listy płac w oparciu o standard ustalony przez samą organizację handlową w rublach na jednostkę obrotu (1,10 mln rubli) lub jako procent obrotu. Wówczas wysokość wynagrodzeń będzie równa iloczynowi przewidywanej wielkości obrotów handlowych i ustalonej normy. Modyfikacja Standardową metodą może być obliczanie wynagrodzeń w oparciu o przewidywaną stopę wzrostu przeciętnych wynagrodzeń i wydajności pracy. We wszystkich organizacjach komercyjnych, niezależnie od ich formy własności, tworzony jest rezerwowy fundusz wynagrodzeń w celu zapewnienia wypłaty wynagrodzeń należnych pracownikom, a także wypłat gwarancji i odszkodowań w sytuacji awaryjnej. niezgodność (upadłość) pracodawcy, likwidacja organizacji, zakończenie działalności indywidualnego przedsiębiorcy. Fundusz rezerwowy ustala się na 25 procent rocznego funduszu wynagrodzeń. Źródło tworzenie to zysk.

Zasoby finansowe handlu i źródła ich powstawania, kierunki wykorzystania. Polityka zarządzania zasobami finansowymi. Metodologia analizy efektywności stosowania zasoby finansowe i sposoby na jego poprawę.

Źródła kształtowania zasobów finansowych

Zasoby finansowe przedsiębiorstwa to ogół wszystkich rodzajów środków i aktywów finansowych, którymi podmiot gospodarczy dysponuje i może rozporządzać, przeznaczonych na wypełnienie zobowiązań finansowych. Tworząc przedsiębiorstwa, źródła środków finansowych zależą od formy własności, na podstawie której przedsiębiorstwo jest tworzone. Według źródeł edukacyjnych zasoby finansowe dzielą się na własne i pozyskiwane na różnych zasadach, uruchamiane na rynku finansowym i otrzymywane w kolejności redystrybucji. Jednym z głównych źródeł środków finansowych przedsiębiorstwa jest kapitał zakładowy, który powstaje z wkładów założycieli przedsiębiorstwa i ma formę kapitału docelowego. Dozwolone fundusze kapitałowe służą do nabywania środków trwałych i tworzenia kapitału obrotowego w ilościach niezbędnych do prowadzenia normalnej działalności produkcyjnej i gospodarczej. Tworząc produkt, przedsiębiorstwo zużywa surowce, materiały, zakupione komponenty i półprodukty. Ich koszt wraz z innymi kosztami materiałowymi, zużyciem części głównej aktywa produkcyjne, płace pracowników stanowią koszty przedsiębiorstwa związane z wytworzeniem produktów i przyjmują postać kosztów pierwotnych. Przed uzyskaniem przychodów koszty te finansowane są z kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, który nie jest wydawany, lecz przekazywany do produkcji. Zysk osiągany przez przedsiębiorstwo nie pozostaje w całości do jego dyspozycji: część trafia do budżetu w postaci podatków. Pozyskane środki finansowe obejmują zobowiązania za towary, roboty budowlane, usługi, a także wszelkiego rodzaju bieżące zobowiązania przedsiębiorstwa z tytułu rozliczeń: - kwotę zaliczek otrzymanych od osób prawnych i osób fizycznych na kolejne dostawy produktów, wykonanie pracy, zapewnienie usług; - kwotę zadłużenia przedsiębiorstwa z tytułu wszystkich rodzajów wpłat do budżetu, w tym podatków potrącanych z dochodów pracowników; - zadłużenie z tytułu składek na fundusze pozabudżetowe (na fundusz ubezpieczeń społecznych, na fundusz emerytalny, fundusz ubezpieczeń majątku przedsiębiorstwa i ubezpieczenia indywidualnego pracowników); - zadłużenie przedsiębiorstwa z tytułu wypłaty dywidend założycielom; - wysokość rachunków wystawionych przez przedsiębiorstwo dostawcom, kontrahentom w celu zapewnienia dostawy produktów, wykonania pracy, świadczenia usług itp.

Metodologia badania efektywności wykorzystania zasobów finansowych

Wyniki w każdym obszarze biznesu zależą od dostępności i efektywnego wykorzystania zasobów finansowych, które są utożsamiane z układem krwionośnym zapewniającym życie przedsiębiorstwa. W gospodarce rynkowej kwestie te mają ogromne znaczenie. Profesjonalne zarządzanie finansami nieuchronnie wymaga dogłębnej analizy, pozwalającej na najtrafniejszą ocenę niepewności sytuacji przy wykorzystaniu ilościowych metod badawczych. W procesie analizy konieczne jest: 1) zbadanie składu, struktury i dynamiki źródeł akumulacji kapitału przedsiębiorstwa; 2) Ustalić czynniki zmieniające ich wielkość; 3) określić koszt poszczególnych źródeł pozyskania kapitału i jego średnią ważoną cenę oraz czynniki jej zmiany; 4) Ocenić poziom ryzyka finansowego (stosunek kapitału własnego do kapitału dłużnego). Kapitał to środki, którymi dysponuje podmiot gospodarczy, aby móc prowadzić swoją działalność w celu osiągnięcia zysku. Jednym z głównych źródeł kształtowania potencjału gospodarczego jest kapitał własny. Obejmuje kapitał docelowy, kapitał akumulacyjny i inne dochody. Analizując kapitał własny, rozwiązuje się dwa zadania: 1) sprawdzenie bezpieczeństwa kapitału własnego przedsiębiorstwa; 2) badanie efektywności wykorzystania źródeł środków własnych. Współczynnik kapitału własnego oblicza się i bada jako stosunek źródeł własnego kapitału obrotowego do sumy drugiej części aktywów bilansu. Jednym z głównych wskaźników oceny efektywności wykorzystania kapitału własnego jest rentowność, wyznaczana poprzez stosunek zysku do średniorocznych stanów źródeł funduszy własnych. W warunkach rynkowych, ze względu na niedostateczną dostępność kapitału własnego, przedsiębiorstwa mają potrzebę pozyskiwania pożyczonych (zewnętrznych) źródeł finansowania. Pożyczony kapitał obejmuje pożyczki od banków i firm finansowych, pożyczki, zobowiązania, leasing i papiery komercyjne. Kalkulacja zapotrzebowania na wolumeny krótkoterminowych i długoterminowych pożyczonych środków opiera się na celach ich wykorzystania w nadchodzącym okresie. Długoterminowo pożyczone środki są zwykle zainteresowani zwiększeniem wolumenu własnych środków trwałych i utworzeniem brakującego wolumenu inwestycji w różne obiekty. Optymalne ilości przyciągniętego kapitału mogą zwiększyć rentowność potencjału gospodarczego, natomiast nadmierne ilości mogą zaburzyć strukturę finansową zasobów ekonomicznych przedsiębiorstwa i obniżyć efektywność jego funkcjonowania. W globalnej praktyce zarządzania posługuje się pojęciem „dźwigni finansowej”, które ukazuje wpływ pożyczonego kapitału na zysk właściciela. Charakterystyka intensywności ich odnawiania jest również istotna w systemie wskaźników oceny ruchu środków trwałych. W tym celu obliczana jest stopa odnowienia środków trwałych na określony okres. Jednym z głównych wskaźników efektywności wykorzystania kapitału obrotowego jest jego obrót. Wyznacza się go w dniach obrotu, dzieląc średnie stany kapitału obrotowego przez średni dzienny obrót lub mnożąc średnie stany kapitału obrotowego przez liczbę dni analizowanego okresu i dzieląc przez obrót za ten okres.

Polityka finansowa

Polityka finansowa dzieli się na politykę finansową państwa i politykę pojedynczej struktury gospodarczej. Polityka finansowa wyraża interesy tych, którzy ją organizują. Główne formy regulacji finansowej państwa to: kierowanie środków budżetowych na najważniejsze cele finansowania; regulacja niektórych obszarów i procesów gospodarczych poprzez państwowy system podatkowy; regulacja konkurencyjności towarów krajowych i zagranicznych gospodarczych przepływów finansowych poprzez zmiany ceł; udział w regulowaniu stabilizacji kursu waluty krajowej w stosunku do stabilnych walut obcych przy pomocy Banku Centralnego i rezerw walutowych; inne formy. Pod względem kierunku polityka dzieli się na wewnętrzną i zewnętrzną. Wewnętrzna polityka finansowa organizacji to polityka ukierunkowana na powiązania finansowe, procesy i zjawiska zachodzące w organizacji. Zewnętrzna polityka finansowa organizacji to polityka ukierunkowana na działalność organizacji w otoczeniu zewnętrznym: na rynkach finansowych, w relacjach kredytowych, w relacjach z różnego rodzaju zewnętrznymi osobami prawnymi i indywidualnymi (kontrahentami). W praktyce relacji rynkowych często pojawiają się „firmy”, które przez długi czas nie będą się rozwijać ani działać. Ich zadaniem jest uzyskanie maksymalnych środków od partnerów i/lub klientów w jak najkrótszym czasie, unikając inwestycji w produkcję, a następnie zamknięcie i zniknięcie jutro. Głównym środkiem realizacji polityki finansowej jest mechanizm finansowy organizacji. Jest to system zarządzania relacjami finansowymi organizacji za pomocą dźwigni finansowych z wykorzystaniem metod finansowych. Elementami mechanizmu finansowego są stosunki finansowe jako przedmiot zarządzania finansami, dźwignie finansowe, metody finansowe, wsparcie prawne oraz wsparcie informacyjno-metodologiczne w zakresie zarządzania finansami. Materialną podstawą polityki finansowej („układ krążenia”) i jej głównym przedmiotem są przepływy finansowe. Przepływy finansowe organizacji dzielą się na trzy główne rodzaje działalności: bieżącą, inwestycyjną, finansową. W zarządzaniu finansami, jak w każdym innym systemie zarządzanym, wyróżnia się obiekty i podmioty zarządzania. Obiektami kontrolnymi są różne typy stosunki finansowe związane z tworzeniem dochodów pieniężnych, oszczędności i wykorzystaniem przez podmioty gospodarcze i państwo. Podmiotami zarządzania są te struktury organizacyjne, które realizują zarządzanie. Zgodnie z klasyfikacją stosunków finansowych ze względu na ich sfery wyróżnia się takie grupy obiektów, jak finanse organizacji (przedsiębiorstw, instytucji), stosunki ubezpieczeniowe, finanse publiczne oraz finanse i gospodarstwa domowe. Odpowiadają one takim podmiotom zarządzania, jak obsługa finansowa (departamenty) przedsiębiorstw, instytucje ubezpieczeniowe, władze finansowe I inspektoraty podatkowe. Całość wszystkich struktur organizacyjnych realizowanych przez zarządzanie finansami to aparat finansowy. W zarządzaniu finansami można wyróżnić tak ważne elementy funkcjonalne, jak: planowanie, zarządzanie operacyjne, kontrola.

Wynagrodzenie to dochód pieniężny uzyskany przez pracownika z tytułu świadczenia określonej pracy. Można ją również zdefiniować jako cenę czynnika produkcji „pracy”.

Głównym rodzajem dochodów ludności pracującej są płace. Z pozycji pracownika (gospodarstwa domowego) jego celem jest zapewnienie ekonomicznych warunków bytu człowieka, z pozycji przedsiębiorstwa (firmy) – zapewnienie motywacji pracowników do pracy.

Płace nominalne i realne

Nominalny wynagrodzenie to kwota pieniędzy otrzymywana za wykonanie określonej pracy. Prawdziwy płace wyrażane są w kategoriach ilości towarów i usług, które można kupić za płacę nominalną.

Płace realne będą rosły wraz ze wzrostem płac nominalnych, ale spadają wraz ze wzrostem cen (spadek ten występuje szczególnie gwałtownie w warunkach inflacji).

Formy wynagrodzeń.

Wynagrodzenia występują w dwóch głównych formach: czasowo i akordowo.

Płace czasowe to świadczenia pieniężne za usługi pracy pracownika, obliczane w zależności od ilości przepracowanego czasu (godzina, dzień, tydzień, miesiąc).

Płaca akordowa to wynagrodzenie pieniężne za usługi pracy pracownika, obliczane w zależności od ilości wytworzonych przez niego produktów.

Każda z głównych form płacy ma zalety i wady.

Płace czasowe:

wygodny podczas wykonywania złożonej i złożonej pracy;

stwarza potencjalne warunki wstępne wysokiej jakości pracy.

Jednocześnie ona:

nie stymuluje pracochłonności;

wymaga monitorowania prądu aktywność zawodowa, a nie dla jego wyników, co jest znacznie trudniejsze.

Z kolei wynagrodzenie za pracę akordową:

intensyfikuje pracę;

zmniejsza koszty nadzoru.

Ale ma to też swoje wady. Ten formularz:

nie interesuje pracownika poprawą jakości, a wręcz stymuluje powstawanie wad;

nie nadaje się do złożonej, długotrwałej i złożonej pracy.

Obecnie coraz powszechniejsze są płace zależne od czasu pracy i ich zróżnicowania. Głównymi tego przyczynami są: po pierwsze, jakościowo nowy poziom procesów pracy w sferze produkcji materialnej, oparty na nowoczesnych technologiach (dominowała praca złożona), a po drugie, coraz przyspieszony rozwój sfery usług niematerialnych, w ramach w istocie jedyną możliwą miarą pracy staje się jej czas trwania.

System wynagrodzeń- zespół powiązanych ze sobą zasad organizacji wynagrodzeń, łączący wzrost otrzymywanego przez pracownika wynagrodzenia pieniężnego z wydajnością pracy.

Główne zadanie Celem każdego systemu płac jest zainteresowanie pracownika intensywną pracą wysokiej jakości. Nowoczesne systemy płatności za usługi pracy pracowników najemnych opierają się przede wszystkim na naukowej organizacji pracy. Przedsiębiorstwa przyjęły regulacje prawne dotyczące działalności pracowniczej, indywidualne podejście do każdego pracownika oraz różne formy wynagrodzenia pieniężnego za wysoką jakość i wysoką produktywność pracy.

Ponadto, uznając rzeczywiste sprzeczności istniejące pomiędzy pracodawcami a pracownikami (pierwsi są zainteresowani minimalizacją, drudzy maksymalizacją płac), współczesne przedsiębiorstwa stawiają na włączenie elementów społeczno-psychologicznych do systemów płac. Stosunki pracy rozpatrywane są w tej wersji nie tylko w kategoriach zakupu i sprzedaży czynnika pracy, ale także jako szczególna forma stosunków międzyludzkich. Teza jest ze wszech miar udowodniona, że ​​dobrobyt firmy jest kluczem do osobistego sukcesu każdego jej członka kolektyw pracy. Nie bez powodu często nazywa się takie relacje w przedsiębiorstwach paternalizm, tj. ojcowska opieka nad pracownikami ze strony firmy. Często stosuje się bezpośrednią partycypację pracowników w zyskach przedsiębiorstwa.

Związek motywacji i stymulacji pracy personelu. Podejścia do kształtowania wynagrodzeń

Motywacja to długotrwałe oddziaływanie na pracownika w celu zmiany struktury orientacji wartości i zainteresowań według zadanych parametrów, ukształtowania odpowiedniego rdzenia motywacyjnego i na tej podstawie rozwijania potencjału pracy.

Stymulacja polega na skupieniu się na rzeczywistej strukturze orientacji wartościowych i zainteresowań pracownika, na pełniejszej realizacji istniejącego potencjału pracy.

Motywacja i stymulacja jako metody zarządzania pracą mają przeciwny kierunek: pierwsza ma na celu zmianę istniejącej sytuacji; drugim jest ich utrwalenie, ale jednocześnie uzupełnianie się: nie uda nam się wyjść z kryzysu bez jakościowego badania motywacji do pracy.

Procesy motywacji i stymulacji mogą nie tylko pokrywać się i wzajemnie wzmacniać, ale także być przeciwstawne.

Zachęty muszą odpowiadać potrzebom, zainteresowaniom i możliwościom pracownika, tj. mechanizm motywacyjny musi być adekwatny do mechanizmu motywacji pracowników.

Ważne jest również, aby jasno zrozumieć, że motywacja to proces świadomego wyboru takiego lub innego rodzaju zachowania przez osobę, zdeterminowany złożonym wpływem czynników zewnętrznych (zachęty) i wewnętrznych (motywy).

Na motywację do pracy wpływają różne bodźce: system standardów i świadczeń ekonomicznych, poziom wynagrodzeń i sprawiedliwy podział dochodów, warunki i treść pracy, relacje w rodzinie, zespole, uznanie ze strony innych i względy zawodowe, impuls twórczy i ciekawą pracę, chęć ugruntowania swojej pozycji i ciągłe ryzyko, kulturę wewnętrzną itp.

Jedną z głównych form zachęt są wynagrodzenia.

Często, mówiąc o zainteresowaniu pracownika wysoką produktywnością swojej pracy, praktykujący menedżerowie używają terminów „motywacja” i „stymulacja” jako synonimów o bliskim znaczeniu. Dla teoretyków zarządzania nie ma jasnej granicy pomiędzy „motywacją” a „stymulacją”. Niezadowalająca dotychczasowa opinia teoretyków na ten temat jest często poddawana szerokiej krytyce. Można to łatwo zweryfikować, przeglądając kilka stron poświęconych teorii zarządzania, poświęconych motywacji personelu. Meskon M.H. w swojej słynnej pracy „Podstawy zarządzania” pisze: „Motywacja poprzez zachęty (i odwrotnie) jest bardzo powszechna wśród specjalistów od zarządzania. Jeśli weźmiemy także pod uwagę fakt, że wiele osób utożsamia motywację z wynagrodzeniem, otrzymamy zupełnie niejasny obraz w tym aspekcie zarządzania personelem.”

System wynagrodzeń: teoretycznie powinien odzwierciedlać kwalifikacje zmotywowanego personelu. Zwykle stosuje się go z innych powodów - maksymalnej prostoty obliczeń. Opcjonalnie stosowana jest premia nieregularna, naliczana według mniej lub bardziej sformalizowanych kryteriów.

System wynagrodzeń jest dość statyczny. W większości przypadków pracownik, który osiągnie określoną pensję, otrzymuje ją niezależnie od intensywności i jakości pracy. Ambitni pracownicy, którzy widzą dla siebie perspektywy rozwoju, samodzielnie postawią sobie „wysoką poprzeczkę”. Większość ludzi preferuje komfortowy tryb pracy. Bez elementu negatywnego w skali motywacyjnej system wynagrodzeń wymaga dodatkowego zarządzania w celu zwiększenia wydajności pracy. Jednak certyfikacja tradycyjnie stosowana do tych celów w większości organizacji nie rozwiązuje problemu obniżenia wynagrodzeń pracowników, którzy pracują zadowalająco (o 3 punkty). Ponadto certyfikacja nie jest najlepszym narzędziem oceny kadry kierowniczej średniego i wyższego szczebla, od której w dużej mierze zależy wynik.

System wynagrodzeń sprawdza się w organizacjach o niskiej dynamice rynkowej i tradycyjnie stabilnej kulturze pracy. W warunkach szybkich zmian nie rozwiązuje postawionych zadań.

Nawiązanie do planowanego wyniku: W tej chwili jest to „szczytowy etap ewolucji” systemów płac. Oprócz tego, że jest powiązana z wynikiem poprzedniej metody, jest ona również powiązana z dynamiką rynku, co pozwala na rozwiązywanie większych i bardziej zróżnicowanych problemów. Głównym problemem praktycznego zastosowania jest konieczność odpowiedniego planowania (które samo w sobie jest przeprowadzane na organizacjach „od zera” w ciągu około roku).

Powiązanie z wynikami pracowników odbywa się analogicznie jak w poprzednim schemacie. Jednak w tym przypadku nie bierze się pod uwagę wyniku bezwzględnego w postaci dochodu lub zysku, ale wynik planowany - w zakresie procentowego wykonania planu dochodu lub zysku. Sam system pozostaje niezmieniony, ale pozwala uwzględnić zmiany cen produktów, promocji, reklam i realną efektywność przetwarzania rynku. Powiązanie z planowanym wynikiem pozwala skutecznie walczyć z tak powszechnym zjawiskiem, jak „nasycenie” pracowników. Niewielu menedżerów nie spotkało się z sytuacją, w której kierownik sprzedaży lub pracownik produkcyjny, nastawiony na osobiste wyniki, po osiągnięciu określonej wydajności zmniejsza produktywność. Otrzyma on wystarczająco subiektywnie, co oznacza, że ​​​​organizacja straci zysk, ponieważ pracownik go już nie potrzebuje. Planowe powiązanie wynagrodzeń zapobiega takim zachowaniom, gdyż niezrealizowanie planu może skutkować niewypłatą całej zmiennej części wynagrodzenia. Podobnie agent handlowy, posiadając stabilną bazę nabywców, nie może przejść na taktykę „odtłuszczania śmietanki”, gdyż wraz z rozwojem rynku plan rośnie synchronicznie i aby otrzymywać stałą pensję, trzeba to zrobić co najmniej, podejmij ten sam wysiłek.

W ramach tego systemu łatwiej jest rozwiązać problem stymulowania nierentownych oddziałów i kierowników projektów inwestycyjnych. Powiązanie z wynikiem bezwzględnym jest w tym przypadku często niemożliwe, ponieważ wynik w okresie sprawozdawczym jest ujemny lub słabo przewidywalny. Premia naliczana od wynagrodzenia w zależności od stopnia realizacji planu zawsze może mieć wartość dodatnią (lub zerową).

Wadą systemu jest subiektywność planowania, która jest nieunikniona etap początkowy jego wdrożenie (w większości organizacji systemy planowania i motywacyjne muszą być wprowadzane równolegle). Z reguły wiarygodność i autorytet menedżera jest wystarczająca do wstępnego przypisania planów działom, a po pół roku organizacja opracowuje statystyki i doświadczenia planistyczne, które pozwalają ustalić obiektywne kryteria planów.

W systemie powiązanym z planowanym wynikiem istnieje więcej możliwości zarządzania rozwojem autonomicznych oddziałów i punktów sprzedaży detalicznej. Zachęty oparte na bezpośrednich wynikach po prostu tu nie działają, bo... zwycięska strategia dyrektor punktu w tym przypadku - minimalizacja poziomu zatrudnienia w celu uzyskania maksymalnego funduszu wynagrodzeń dla kierownika przy istniejącym „awansu” (zwykle prowadzi to do zatrzymania rozwoju). Odwoływanie się do planowanych wskaźników, zatwierdzonych w centrali, wręcz przeciwnie, zmusza ją do szkolenia profesjonalnej kadry i poszukiwania nowych sposobów skutecznej promocji produktu.

Jakakolwiek restrukturyzacja systemu wynagrodzeń jest poważnym przedsięwzięciem, które ma ogromny wpływ na personel. Z reguły na pierwszym etapie wpływ ten jest negatywny. Przy właściwym wdrożeniu dobrze opracowanego systemu (z wielokrotnymi wyjaśnieniami, jak dokładnie w nowych warunkach można osiągnąć podwyżkę wynagrodzeń, z „pracą próbną” i wypłatami rekompensat) wykwalifikowana kadra staje się aktywnym zwolennikiem zmian, a mniej zdolni pracownicy stają się biernymi przeciwnikami, zmuszonymi jednak do pracy według nowych zasad.