Podział pracowników Aurora LLC według wieku. Analiza stażu pracy w danym przedsiębiorstwie

Kadra Spółki jest dość młoda, pracownicy do 40 roku życia stanowią około 70% ogółu, a tylko nieco ponad 30% pracowników ma ponad 40 lat.

Tabela 2.11 – Struktura personelu według wieku

ponad 50 lat

Jak widać w ich tabeli, większość pracowników Computer World LLC to mężczyźni w wieku od 30 do 50 lat. Jak wynika z danych zawartych w tabelach 2.10 i 2.11, w badanym okresie skład kadr według płci i wieku praktycznie nie zmienił się.

Skład jakościowy personelu Computer World LLC charakteryzuje się ogólnym poziomem wykształcenia i kwalifikacji zawodowych.

Jak wynika z tabeli 2.12, poziom wykształcenia pracowników przedsiębiorstwa jest dość wysoki – 33,3% posiada wykształcenie wyższe, a 33,3% średnie techniczne (wyższe, technikum).

Ponadto 33% pracowników posiada wykształcenie techniczne, 19,6% ma wykształcenie finansowo-ekonomiczne, 17,6% ma wykształcenie humanitarne, a 7,8% ma inny profil wykształcenia.

Tabela 2.12 - Poziom wykształcenia pracowników Computer World LLC w 2010 roku

Poziom edukacyjny

Liczba pracowników, osób

Udział w ogólnej liczbie,%

Wykształcenie wyższe

Nieukończone studia wyższe

Drugorzędny techniczny

Średnio wyspecjalizowane

74,2% pracowników ma doświadczenie w przedsiębiorstwach handlowych, 19,8% w przedsiębiorstwach przemysłowych, 6% w pozostałych instytucjach.

Pracownicy Computer World LLC posiadają wysoki poziom wykształcenia i doświadczenia zawodowego. A jednocześnie są na tyle młodzi, że mogą się dalej rozwijać i aktywnie pracować.

Podsumowując, określmy, jak skuteczne istniejącego systemu zarządzanie przedsiębiorstwem.

Łączna kwota kosztów zarządu w 2009 r. w porównaniu do 2007 r. spadła z 42 565 do 40 886,04 tys. rubli. Liczba osób zarządzających w analizowanym okresie nie uległa zmianie i wyniosła 13 osób. Jednocześnie 1 pracownik kierowniczy kosztuje 10 771,85 tysięcy rubli. sprzedane produkty, 419,00 tysięcy rubli. zysk bilansowy.

Racjonalizacja systemu zarządzania Kopeika-Povolzhye LLC
Adekwatność tematu badań. Znaczenie tematu badawczego zależy od specyfiki funkcjonowania branży sprzedaży żywności w sferze gospodarczej i społecznej kraju, która...

Wdrożenie strategii Ulepsz to, co produkujesz w OJSC NK Lukoil
Zaplanowanie strategii rozwoju organizacji pozwala określić kierunek i tempo rozwoju biznesu, nakreślić trendy na światowym rynku, zrozumieć, jakie wyzwania organizacyjne i strukturalne...

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

DOursowajaStanowisko

na temat:

"AnalizaNpersonel przedsiębiorstwaOOO " Taco-Tnaloting" za 2008 -2 00 9 yy. »

Wstęp

struktura personelu przedsiębiorstwa staż pracy

Głównym dokumentem legislacyjnym, który zawiera artykuły dotyczące pracy, jest Konstytucja Federacji Rosyjskiej. Głównym zbiorem aktów prawnych jest Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, który reguluje stosunki pracy wszyscy pracownicy.

Ustawy i inne regulacyjne akty prawne dotyczące pracy obowiązujące w Federacji Rosyjskiej mają zastosowanie do obcokrajowców pracujących w organizacjach znajdujących się na terytorium Federacji Rosyjskiej, z wyjątkiem przypadków przewidzianych w ustawie federalnej lub umowie międzynarodowej Federacji Rosyjskiej.

Dlatego obecnie działalność przedsiębiorstwa w sprawach personalnych opiera się na następujących dokumentach regulacyjnych: Konstytucja Federacji Rosyjskiej; Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej; Kodeks podatkowy Federacji Rosyjskiej; przepisy Federacji Rosyjskiej i inne dokumenty regulacyjne.

Przedmiotem badania jest przedsiębiorstwo działające w sektorze usług żywnościowy. Głównym źródłem realnych dochodów są płace. Zgodnie z Instrukcją w sprawie składu funduszu wynagrodzeń i świadczeń socjalnych nr 116 z dnia 24 listopada. 2000 r. Fundusz wynagrodzeń w statystyce pracy obejmuje kwoty wynagrodzeń naliczonych przez przedsiębiorstwa, instytucje, organizacje w gotówce i w naturze za godziny przepracowane i nieprzepracowane, wypłaty odszkodowań, związane z czasem pracy i warunkami pracy, dodatkami i dodatkami motywacyjnymi, premiami, jednorazowymi dopłatami motywacyjnymi, a także dopłatami do żywności, mieszkania, paliwa, które mają charakter systematyczny.

Aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać, potrzebne jest nie tylko zaplecze materiałowo-techniczne i zaawansowane technologie w zakresie obsługi, ale także wysoki profesjonalizm. Konieczne jest nie tylko zarządzanie personelem, ale także bezpośrednie zwracanie uwagi na jego szkolenie, doskonalenie umiejętności i wiedzy.

NA nowoczesna scena relacji rynkowych istnieje wiele problemów związanych z płacami. Głównym problemem jest to, że płaca minimalna nie odpowiada kosztom życia. Minimalna kwota służąca wyłącznie do regulacji wynagrodzeń, a także do ustalenia wysokości świadczeń z tytułu czasowej niezdolności do pracy - 850 rubli miesięcznie (zgodnie z ustawą federalną nr 91-FZ z dnia 24 czerwca 2008 r., ustawą federalną nr 198-FZ z dnia 29 grudnia 2004 r., ustawa federalna z dnia 19 czerwca 2000 r. nr 82-FZ).

Koszt utrzymania w pierwszym kwartale 2009 roku w obwodzie włodzimierskim: na mieszkańca - 4899 rubli; dla ludności pracującej - 5275 rubli; dla emerytów i rencistów - 4090 rubli; dla dzieci - 4653 ruble (uchwała gubernatora obwodu włodzimierskiego z dnia 30 kwietnia 2009 r. nr 344 „W sprawie zatwierdzenia kosztów utrzymania w obwodzie włodzimierskim za pierwszy kwartał 2009 r.”). Płaca minimalna też nie jest adekwatna koszyk konsumencki, który obejmuje żywność, produkty i usługi nieżywnościowe.

Wszystko to prowadzi do bardzo niskiej wypłacalności rosyjskiego społeczeństwa. Według Goskomstatu przeciętne wynagrodzenie w Rosji w listopadzie 2009 r. wyniosło 19 174 rubli iw porównaniu z listopadem 2008 r. wzrosło o 8,4%.

Według Ministerstwa Finansów 35% wynagrodzeń pozostaje obecnie w cieniu.

Zaległości płacowe to dziś jeden z najważniejszych problemów. Spośród wszystkich obywateli, którzy są winni pieniądze, 60% ma zadłużenie za pracę przez 3 miesiące (lub krócej), 20% - za pracę od trzech do sześciu miesięcy, a kolejne 20% nie spłaciło długu przez 1,5 roku lub dłużej ( według według FOM).

1. Analiza strukturę organizacyjną zarządzanie przedsiębiorstwemIyatiya

1.1 Opis organizacji

Firma posiada nazwę korporacyjną: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Tako-Trading”.

Skrócona nazwa firmy: Tako-Trading LLC.

Rozważam tylko jedną jednostkę konstrukcyjną, a mianowicie Grand Cafe.

Celem przedsiębiorstwa jest połączenie zasobów finansowych i pracowniczych udziałowców w celu jak najpełniejszego wykorzystania możliwości w zakresie świadczenia usług gastronomicznych, handlu i innych rodzajów usług działalność gospodarcza, a także osiąganie zysku.

Kawiarnia „Grand” to budynek dwupiętrowy. Przeznaczona jest dla 35 osób. Tutaj wysoki poziom usługi: uważna postawa personel, szybka obsługa i niezbyt wysokie ceny.

Kluczowe wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa

Obliczono współczynniki sterowalności dla różnych poziomów kontroli V Lenia:
DO 1 =1/4 (poziom dyrektora)
K 2 =1/2 (poziom zastępcy dyrektora)
K 2 =1/1 (menedżer poziomu)
K 3 =1/5 (poziom kierownika produkcji)
K 4 =1/2 (poziom personelu serwisowego)
K 4 =1/4 (poziom szefa kuchni)
K 4 =1/2 (poziom obsługi zasilania)
Więc wysoka wartość K 3 na poziomie kierownika produkcji wyjaśnia się specyfiką pracy wykonywanej przez organizację. Jeśli wykluczymy to z rozważań, średni współczynnik sterowności dla przedsiębiorstwa wyniesie około 1/3-1/4. Oznacza to, że istniejącą strukturę organizacyjną można uznać za optymalną.

Na czele spółki stoi dyrektor generalny. Wykonuje dwa główne zadania: po pierwsze, zarządza przedsiębiorstwem, aby w pełni zaspokoić wszystkie życzenia gości i tym samym ponownie ich przyciągnąć; po drugie, zapewnia opłacalność odwiedzania tej kawiarni.

Dyrektor Generalny zapewnia codzienne zarządzanie operacyjne personelem kawiarni, nadzoruje pracę podwładnych i rozwiązuje wszelkie pojawiające się problemy.

Ważne zadania dyrektor generalny obejmować także opracowanie systemu nagród i kar dla personelu oraz monitorowanie jego przestrzegania.

W przedsiębiorstwie pracę z personelem prowadzi bezpośrednio kierownik działu personalnego i główny księgowy. Do głównych zadań księgowego w tym przedsiębiorstwie należy utrzymanie raportowanie podatkowe i płace dla pracowników.

Zatem przedmiotem badań tej pracy - Tako-Trading LLC - jest efektywnie funkcjonujące przedsiębiorstwo o szerokim zakresie wykonywanej pracy, rosnących wolumenach produkcji i optymalnej strukturze organizacyjnej. Jednak na więcej szczegółowa analiza przedsiębiorstwa, w ramach tych prac konieczne jest przeprowadzenie analizy personelu przedsiębiorstwa.

2. Analiza personelu przedsiębiorstwa

2.1 Struktura personelu

Tabela 1. Struktura kadrowa Tako-Trading LLC

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Struktura kadrowa przedsiębiorstwa

W całym okresie objętym badaniem w strukturze personelu dominowali pracownicy (63,4%). Drugą co do wielkości grupą w strukturze personelu są pracownicy (36,6%). Struktura personelu nie obejmuje inżynierów i specjalistów. Liczba pracowników na lata 2008-2009 nie uległy zmianie.

2.2 Struktura kwalifikacji pracowników, pracowników, MOP

Dane do analizy struktury kwalifikacji personelu przedstawiono w tabeli. 2. Ta struktura również odzwierciedla wiek średni personel przedsiębiorstwa, poziom wykształcenia i średni staż pracy pracowników.

Tabela 2. Struktura kwalifikacji personelu Tako-Trading LLC w 2009 roku

Stanowisko utrzymane

Obraz cja

Konstatinova A.I.

Dyrektor

Aminov A.V.

Zastępca dyrektorzy

Klementiewa S.V.

Ch. księgowy

Stenova A.I.

Zastępca Ch. księgowy

Shashkova T.A.

Księgowy

Menshina S.V.

Inspektor HR

Komisarova I.E.

Administrator

Siergiejewa I.A.

Administrator

Yusova G.V.

Menedżer

Ovchinnikov D.A.

Agent zakupowy

Gurova, Los Angeles

Kierownik produkcji

Frolova S.V.

Chestnova E.A.

Konina E.A.

Shevelev E.M.

Pomocnik szefa kuchni

Sokurova O.A.

Pomocnik szefa kuchni

Dronova A.N.

Sprzedawca

Menshina N.A.

Sprzedawca

Pietrow A.P.

Szaszłyk

Pankratova O.V.

Evdokimenkova E.

Kolodyazhnaya A.M.

Skvortsova O.I.

Kelner

Tako-Trading LLC istnieje od 1996 roku, większość kadry zarządzającej pracuje w firmie od początku jej istnienia. Średni wiek pracowników wynosi 34 lata. Średnie całkowite doświadczenie wynosi 13 lat, w firmie - 6 lat. Wykształcenie menedżerów jest wyższe, pracownicy i menedżerowie niższego szczebla mają wykształcenie średnie specjalistyczne, średnie techniczne, średnie.

W ramach analizy personelu według stażu pracy należy przeprowadzić analizę całkowitego stażu pracy oraz analizę stażu pracy w przedsiębiorstwie.

Dane wyjściowe przedstawiono w tabeli 2, wyniki analizy w tabelach 3 i 4 oraz na ryc. 3 i 4.

2.3 Analiza struktury wiekowej pracowników przedsiębiorstwa

Tabela 3. Analiza struktury wieku

%

%

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Ryż. 3 - Struktura wiekowa pracowników przedsiębiorstw

Wniosek: najwięcej pracowników – 34% – należy do kategorii „od 21 do 30 lat” i „od 41 do 50 lat”. Kategorie „do 20 lat” i „od 31 do 40 lat” są w przybliżeniu równe i stanowią odpowiednio 13% i 16%. Są to pracownicy w wieku produkcyjnym, a także bardziej wrażliwi na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i łatwiej się do nich adaptują. Najmniejszą kategorią jest „powyżej 50. roku życia” – 3%.

Zmiany, jakie zaszły w strukturze wiekowej, związane są z przejściem pracownika nr 2 do starszej kategorii wiekowej. Oznacza to, że następuje stopniowe starzenie się personelu.

2.4 Analiza struktury personeluPrzezdoświadczenieApraca

Dane przedstawione w tabeli. 4 odzwierciedlają całkowity staż pracy pracowników Tako-Trading, co pozwala na śledzenie średniego stażu pracy personelu.

Tabela 4. Analiza personelu według całkowitego stażu pracy

%

30

Jak wykazała analiza, około 39,5% personelu Tako-Trading LLC ma łączny staż pracy do 10 lat. Można to wytłumaczyć faktem, że firma zatrudnia stosunkowo młodych specjalistów.

W przybliżeniu równe grupy „od 11 do 15 lat” i „od 16 do 20 lat” - odpowiednio 17%, 20%. Najmniejsza liczba pracowników – 3 osoby (10%) ma ponad 25-letni staż pracy.

Zmiany, które zaszły, tłumaczy się przejściem 5 pracowników z jednej kategorii do drugiej.

Jednak dla przedsiębiorstwa ważniejsze jest to, jak długo pracownicy pracują w firmie, ponieważ pozwoli to ocenić spójność zespołu, a także to, jak dobrze pracownicy rozumieją zawiłości funkcjonowania tego konkretnego przedsiębiorstwa. Wyniki analizy pracowników według stażu pracy w przedsiębiorstwie przedstawiono w tabeli. 5.

Tabela 5. Analiza personelu według stażu pracy w firmie

Ryż. 4 - Analiza personelu według stażu pracy w firmie

Największą grupę stanowią pracownicy ze stażem pracy w przedsiębiorstwie od 1 do 3 lat, co stanowi 37%. Znaczącą część zajmują pracownicy ze stażem od 5 do 10 lat – 24%.

Średni staż pracy pracowników w przedsiębiorstwie wynosi 5,6 roku. Na podstawie przedstawionych danych można stwierdzić, że w przedsiębiorstwie występuje niska rotacja kadr i w miarę stabilna liczba pracowników.

2.5 Analiza osobowościNala według poziomu wykształcenia

Tabela 6. Analiza personelu według poziomu wykształcenia

Zatem ogólnie poziom wykształcenia przedsiębiorstwa można uznać za dość wysoki, gdyż 34% personelu (menedżerowie najwyższego i średniego szczebla) ma wykształcenie wyższe, po 23% pracowników ma wykształcenie średnie techniczne i średnie specjalistyczne, a 20% pracowników pracownicy posiadają wykształcenie średnie.

Analiza wykazała, że ​​firma zatrudnia wysoko wykwalifikowanych pracowników, gdyż 34% z nich posiada wykształcenie wyższe, a 46% specjalistyczne.

Wielu pracowników pracuje w przedsiębiorstwie od ponad 5 lat, a menadżerowie pracują w przedsiębiorstwie od jego założenia, tj. 12 lat. Oznacza to, że możemy mówić o uformowanym zespole.

Przeciętny wiek pracowników wynosi 33 lata, przy czym 34% pracowników należy do kategorii wiekowej „od 41 do 50 lat”, a tyle samo do kategorii „od 21 do 30 lat”. To równomierne rozmieszczenie personelu według wieku sugeruje, że osoby posiadające za sobą duże doświadczenie zawodowe są w stanie w większym stopniu przekazać je młodszym pracownikom.

3. Analiza płac

3.1 Tworzenie funduszu wynagrodzeń

Tabela 7. Tabela zatrudnienia przedsiębiorstwa LLC Tako-Trading za rok 2009

Tytuł pracy

Liczba jednostek sztabowych

Wynagrodzenie

Dodatkowe płatności

Fundusz miesięczny

Notatki

Dodatki

Dyrektor

Zastępca dyrektorzy

Ch. księgowy

Zastępca Szefa księgowy

Księgowy

Inspektor HR

Administrator

Menedżer

Agent zakupowy

Kierownik produkcji

Pomocnik szefa kuchni

Sprzedawca

Szaszłyk

Kelner

Zmywarka do naczyń

Elektryk

Strażnik

Premie w organizacji wypłacane są w wysokości 50% wynagrodzenia, a premie są wypłacane w wyniku pracy w porze nocnej od 22.00 do 02.00.

Skład funduszu płac reguluje Instrukcja Państwowego Komitetu Statystycznego Federacji Rosyjskiej nr 116 z dnia 24 listopada 2000 r. „W sprawie składu funduszu płac i świadczeń socjalnych”.

3.2 Struktura płac w analizowanym okresie

W badanym okresie wynagrodzenia w przedsiębiorstwie wzrosły o 15% i w 2009 roku wyniosły 248 870 tys. rubli, co było spowodowane wzrostem wynagrodzeń w przedsiębiorstwie jako całości. Dane dotyczące wielkości i składu płac przedstawiono w tabeli 7.

Tabela 9. Struktura wynagrodzeń Tako-Trading LLC

W okresie objętym badaniem wynagrodzenie podstawowe wzrosło o 15%, a wynagrodzenie dodatkowe o 15%.

W zasadzie największą część wynagrodzeń stanowią wynagrodzenia pracowników: w latach 2008 i 2009 wynosiły one 62%. Wynagrodzenia pracowników stanowią 38% wynagrodzenia.

W analizowanym okresie nie zaszły zmiany w strukturze wynagrodzeń, zatem jest ona stała. Udział wynagrodzeń zasadniczych wynosi 57%, premii – 29%, dodatków – 14%.

Strukturę wynagrodzeń pokazano na ryc. 7.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Ryż. 7 - Struktura płac

3.3 Wynagradzanie pracowników, pracowników, inżynierów i specjalistów

W wynagradzaniu pracowników Spółka stosuje system premii czasowych. Opiera się ona na wynagrodzeniu, które ustalane jest stosownie do stanowiska i kwalifikacji pracownika. Od 1 stycznia 2009 r. wynagrodzenie pracownika nie może być niższe niż płaca minimalna, która wynosi 4330 rubli.

Lista dopłat i dodatków stosowanych w przedsiębiorstwie:

b za łączenie zawodów – 30%;

ь za pracę w godzinach nadliczbowych - płatności wypłacane są w sposób określony w obowiązującym prawie pracy;

b za pracę w weekendy i święta - płatności dokonywane są zgodnie z procedurą określoną w obowiązującym prawie pracy;

za pracę w nocy - 25%.

System bonusowy:

Premie wypłacane są pracownikom miesięcznie w wysokości nieprzekraczającej 100% podstawowego wynagrodzenia służbowego i kwartalnie nie więcej niż 50% podstawowego wynagrodzenia służbowego.

4. Opodatkowanie przedsiębiorstwa

4.1 Opodatkowanie wynagrodzeń

Zunifikowany podatek socjalny (UST) jest pobierany od głównej listy płac przedsiębiorstwa. Stawka podatku wynosi 26%. Strukturę podziału podatku płaconego przez fundusze pozabudżetowe przedstawia tabela 8.

Tabela 9. Opodatkowanie wynagrodzeń organizacji

W badanym okresie wynagrodzenie zasadnicze wzrosło o 15%, natomiast stawki UST nie uległy zmianie, w związku z czym potrącenia z UST wzrosły o 15%. Większość jednolitego podatku socjalnego – 20% – trafia do funduszu emerytalnego.

4.2 Opodatkowanie wynagrodzeń pracowników

Od wynagrodzeń pracowników pobierany jest podatek dochodowy. osoby w tempie 13%. Kwotę podatku oblicza się od początku roku z sumą memoriałową. Karta podatkowa jest prowadzona dla każdego pracownika w formularzu 1-NDFL.

Należy jednak zaznaczyć, że przy ustalaniu wielkości podstawy opodatkowania podatnikowi przysługują następujące standardowe odliczenia podatkowe:

1) w wysokości 3000 rubli za każdy miesiąc okresu rozliczeniowego – podatnikom wymienionym w ust. 1 ust. 1 art. 218 Kodeksu podatkowego Federacji Rosyjskiej (osoby, które otrzymały lub cierpiały na chorobę popromienną i inne choroby związane z narażeniem na promieniowanie w wyniku katastrofy na Elektrownia jądrowa w Czarnobylu lub z pracą nad wyeliminowaniem skutków w elektrowni jądrowej w Czarnobylu; osoby niepełnosprawne II wojny światowej; niepełnosprawny wojskowy, który stał się inwalidą w grupach I, II i III w wyniku ran lub obrażeń odniesionych w czasie obrony ZSRR, Federacji Rosyjskiej lub podczas pełnienia innych obowiązków służby wojskowej, albo otrzymanych w wyniku choroby związanej z przebywaniem na frontu lub spośród byłych partyzantów, a także innych kategorii osób niepełnosprawnych równych zabezpieczeniom emerytalnym dla określonych kategorii personelu wojskowego itp.);

2) w wysokości 500 rubli za każdy miesiąc okresu rozliczeniowego – podatnikom wymienionym w ust. 2 s. 1 sztuka 218 Kodeks podatkowy Federacji Rosyjskiej (Bohaterowie Związek Radziecki i Bohaterów Federacji Rosyjskiej, a także osoby odznaczone Orderem Chwały Trzech Ciemnych Wieków itp.);

3) w wysokości 600 rubli na każde dziecko za każdy miesiąc okresu rozliczeniowego – podatnikom będącym rodzicami, opiekunami lub kuratorami utrzymującymi dziecko. Odliczenia obowiązują do miesiąca, w którym ich dochód, liczony memoriałowo od początku okresu rozliczeniowego (dla którego przewidziana jest stawka podatku 13%) przez pracodawcę udzielającego tej standardowej ulgi podatkowej, przekroczył 40 000 rubli. Począwszy od miesiąca, w którym dochód ten przekroczył 40 000 rubli, odliczenie podatku nie ma zastosowania. Odliczenia od podatku na utrzymanie dziecka (dzieci) dokonuje się od dochodu rodziców, opiekunów lub kuratorów na każde dziecko do lat 18, a także na każdego studenta studiów stacjonarnych, absolwentów, rezydenta, studenta, kadet do 24. roku życia.

W przypadku wdów (wdowców), samotnych rodziców, opiekunów lub powierników ulga podatkowa jest podwójna. Możliwość korzystania z tego odliczenia wdowom (wdowcom) i samotnym rodzicom ustaje w miesiącu następującym po zawarciu małżeństwa.

Odliczenie to przysługuje wdowom (wdowcom), samotnym rodzicom, opiekunom lub kuratorom na podstawie pisemnego wniosku potwierdzającego prawo do tego odliczenia.

4) w wysokości 400 rubli za każdy miesiąc okresu rozliczeniowego – podatnikom niezaliczanym do kategorie preferencyjne. Odliczenie to obowiązuje do miesiąca, w którym dochód podatnika liczony memoriałowo od początku okresu rozliczeniowego (dla którego przewidziana jest stawka podatku 13%) przez pracodawcę udzielającego tej standardowej ulgi podatkowej,

przekroczył 20 000 rubli. Począwszy od miesiąca, w którym określony dochód przekroczył 20 000, odliczenie podatku nie przysługuje;

Standardowe podatki podatkowe płaci podatnikowi jeden z pracodawców będących źródłem wypłaty dochodu, według wyboru podatnika na podstawie złożonego przez niego pisemnego wniosku oraz dokumentów potwierdzających prawo do takich odliczeń podatkowych.

Po przeanalizowaniu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i porównaniu jej z kondycją finansową możemy założyć pewne punkty, które mogłyby mieć pozytywny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Widać, że największą rotację kadr w organizacji obserwuje się wśród kelnerów. W organizacji jest ich 3 i z tą rotacją się wiąże ciężki harmonogram praca. Aby zmienić tę sytuację, być może należałoby zatrudnić dodatkowego kelnera, aby odciążyć innych. Istnieje również możliwość skorzystania z usług innego kelnera w weekendy oraz ferie. Pomogłoby to naprawić sytuację związaną z częstym zwalnianiem kelnerów oraz dalszym poszukiwaniem i szkoleniem zastępców.

Kolejna kwestia, która może mieć pozytywny wpływ na przyszłość sytuacja finansowa organizacji jest pojawienie się dodatkowych stanowisk, które nie są dostępne w w tej chwili związane z akompaniament muzyczny w kawiarni.

Doświadczenie związane z wprowadzeniem do organizacji stanowiska DJ-a lub wykonawcy muzyki na żywo może początkowo wiązać się z pewnymi stratami, jednak w przyszłości koszty te najprawdopodobniej zwrócą się w postaci pozyskania nowych klientów i zwiększenia zainteresowania przedsięwzięciem starych. Tutaj, aby zaoszczędzić pieniądze, istnieje możliwość korzystania z tej kadry także w weekendy i święta.

W ten sposób możesz stworzyć nową tabelę personelu dla organizacji.

Tytuł pracy

Jednostki sztabowe

Wynagrodzenie

Dodatkowe płatności

Fundusz miesięczny

Notatki

Dodatki

Dyrektor

Zastępca dyrektorzy

Ch. księgowy

Zastępca

Ch. księgowy

Księgowy

Inspektor

Dział HR

Administrator

Menedżer

Agent zakupowy

Menedżer

produkcja

Pomocnik szefa kuchni

Sprzedawca

Szaszłyk

Kelner

Zmywarka do naczyń

Elektryk

Strażnik

W ten sposób wprowadzana jest główna lista płac dodatkowe koszty i będzie to 258870, a dodatkowo będzie to 87260.

W przeciwnym razie struktura przedsiębiorstwa, która istnieje od ponad 10 lat, usprawiedliwiła się i każdy pracownik zajmuje w niej swoje miejsce.

Wniosek

W wyniku analizy uzyskano następujące wnioski:

Firma „Tako-Trading” LLC jest prężnie działającym przedsiębiorstwem.

W badanym okresie wolumen pracy wzrósł o 41,6% i w 2008 roku wyniósł 21 210 tysięcy rubli.

Przeciętne wynagrodzenie w przedsiębiorstwie w 2009 r. wyniosło 3500 rubli w stosunku do 2008 r., poziom wynagrodzeń wzrósł o 2,5%. Produkcja w tym samym okresie wzrosła o 13,4%. Podwyżka wynagrodzeń jest zatem ekonomicznie uzasadniona.

Istniejącą strukturę organizacyjną można uznać za hurtową I niewielka, gdyż średni współczynnik sterowności dla przedsiębiorstwa będzie wynosił ok. I około 1/3. Spółce można jednak zalecić wprowadzenie stanowiska doradcy prawnego, gdyż w związku z tym, że obecnie działalność spółki prowadzona jest na podstawie umowy o pracę, a pomyślne funkcjonowanie spółki nie jest A zależy bezpośrednio od jakości umowy.

Średnia liczba pracowników: 200 9 lat - 30 osób. W 2008 roku, w związku ze wzrostem wolumenu pracy, dodatkowy zestaw pracowników, aw 2009 roku liczba pracowników przedsiębiorstwa osiągnęła 30 osób. W okresie objętym kontrolą nie było zwolnień.
Organizacja istnieje od 1996 roku, większość kadry kierowniczej pracuje w przedsiębiorstwie od jego powstania. Średni wiek pracowników to 33 lata. Średni całkowity staż pracy to 12 lat, w firmie - 6 lat. Wykształcenie menedżerów jest wyższe, pracownicy i menedżerowie niższego szczebla posiadają wykształcenie średnie i średnie specjalistyczne.
W całym badanym okresie w strukturze personelu dominowali pracownicy (36,6%). Drugą co do wielkości grupą w strukturze personelu są pracownicy (63,4%).
Najwięcej pracowników – 34% – przypada na kategorie „od 21 do 30 lat” i „od 41 do 50 lat”.

Zmiany, jakie zaszły w strukturze wiekowej, związane są z przejściem pracownika nr 2 do starszej kategorii wiekowej. Oznacza to, że następuje stopniowe starzenie się personelu. Można zatem powiedzieć, że prawie połowa pracowników przedsiębiorstwa ma duże doświadczenie zawodowe.

Z uzyskanych danych wynika, że ​​36% personelu kawiarni ma łączny staż pracy przekraczający 6–10 lat.

Zmiany, które zaszły, tłumaczy się przejściem pracownika z jednej kategorii do drugiej.

Menedżerowie najwyższego szczebla – gen. dyrektor, zastępca reżyser, ch. księgowy – pracuję w firmie od 12 lat, czyli od jej założenia. Jednocześnie istnieje grupa pracowników, którzy przyszli do firmy stosunkowo niedawno: np. 37% pracowników pracuje w firmie od 1 do 3 lat, 12% - od 3 do 5 lat. Możemy zatem mówić o ustalonym, doświadczonym zespole pracowników przedsiębiorstwa.

Poziom wykształcenia przedsiębiorstwa można uznać za dość wysoki, gdyż 34% kadry (menedżerowie najwyższego i średniego szczebla) posiada wykształcenie wyższe, a po 46% pracowników wykształcenie średnie specjalistyczne, a jedynie 20% wykształcenie średnie.

Tworzenie funduszu płac w przedsiębiorstwie odbywa się na podstawie Instrukcji Państwowego Komitetu Statystycznego Federacji Rosyjskiej nr 116 z dnia 24 listopada 2000 r. „W sprawie składu funduszu płac i świadczeń socjalnych”. W badanym okresie wynagrodzenia w przedsiębiorstwie wzrosły o 14% i w 2009 r. wyniosły 269 tys. Rubli, co było spowodowane wzrostem wynagrodzeń w przedsiębiorstwie jako całości, a także wzrostem liczby pracowników przedsiębiorstwa .

Zasadniczo największą część wynagrodzeń stanowią płace pracowników: na przykład w 2008 r. jego udział wynosił 76,1%, w 2009 r. - 80%. Wynagrodzenie inżyniera wynosi 13% wynagrodzenia, wynagrodzenie Ministerstwa Pracy wynosi 2,3%.

Firma stosuje system wypłaty premii czasowych w celu płacenia pracownikom. W analizowanym okresie udział wynagrodzenia zasadniczego w wynagrodzeniach wzrósł z 67,7% do 70%, w wyniku czego zmniejszył się udział wynagrodzeń dodatkowych: premii – z 40% do 37,8%, dodatków – z 5,7% do 10,6%. . Ponieważ zmiany są niewielkie, strukturę wynagrodzeń można uznać za stałą.

Ponieważ w okresie objętym badaniem wynagrodzenie zasadnicze wzrosło o 34%, a stawki UST nie uległy zmianie, to potrącenia na UST wzrosły o 34%. Większość jednolitego podatku socjalnego – 53,8% – trafia do funduszu emerytalnego. W 2005 r. wpłaty UST wyniosły 7,54 tys. rubli. Oznacza to, że w przedsiębiorstwie wynagrodzenia wypłacane są oficjalnie, a nie w „czarnej gotówce”, co jest korzystne dla pracowników, gdyż fundusz emerytalny Trwa akumulacja emerytur.

W przedsiębiorstwie istnieją społeczne aspekty pracy, ale w okresie objętym kontrolą nie dokonano żadnych świadczeń socjalnych. Lista takich płatności nie jest długa, co tłumaczy się prywatnym charakterem przedsiębiorstwa i wysokim poziomem wynagrodzeń.

Tym samym Tako-Trading LLC jest pomyślnie rozwijającym się przedsiębiorstwem z korzystnymi warunkami pracy.

Referencje

1) Guryanov S.Kh., Polyakov I.A., Remizov K.S. Podręcznik ekonomisty pracy. - M., 1992

2) Egorshin A.P. Motywacja aktywność zawodowa: Podręcznik. Korzyść. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2006. - 464 s.

3) Instrukcja Państwowego Komitetu Statystycznego Federacji Rosyjskiej nr 116 z dnia 24 listopada 2000 r. „W sprawie składu funduszu wynagrodzeń i świadczeń socjalnych”.

4) Ordynacja podatkowa Federacji Rosyjskiej. Część pierwsza i druga. - N23 M.: TK Welby, Wydawnictwo Prospekt, 2005. - 656 s.

6) Obliczenia wynagrodzeń, wyd. TJ. Guszczyna. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.

7) Charakterystyka taryfowa i kwalifikacyjna stanowisk pracowniczych. - M., 1996

8) Kodeks pracy Federacja Rosyjska z dnia 31 grudnia 2001 r. nr 197 Ustawa federalna (przyjęta przez Dumę Państwową Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej 21 grudnia 2001 r.).

9) Prawo federalne z dnia 24 czerwca 2008 r. nr 91-FZ „W sprawie płacy minimalnej”.

10) Ustawa federalna z dnia 16 lipca 1999 r. nr 165 - Ustawa federalna (zmieniona 5 marca 2004 r.) „w sprawie podstaw obowiązkowego ubezpieczenia społecznego”.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

    Klasyfikacja i funkcje struktur zarządzania. Zasady ich projektowania. Charakterystyka przedsiębiorstwa LLC „Treal Trading”. Analiza personelu, struktury i funkcji zarządzania. Doskonalenie struktury zarządzania. Efektywność ekonomiczna propozycji.

    teza, dodana 16.02.2008

    Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa transportu samochodowego. Metody motywowania i stymulowania personelu. Budowa i analiza struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Projekt organizacji pracy jednostki strukturalnej. Ocena zaprojektowanej pracy.

    praca na kursie, dodano 01.04.2014

    Teoretyczne koncepcje struktur zarządzania. Zasady projektowania struktur zarządzania. Analiza struktury zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza personelu. Analiza struktury i funkcji zarządzania. Propozycje usprawnień struktury zarządzania.

    teza, dodana 20.10.2004

    Rola struktury zarządzania w efektywnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Pojęcie i zasady budowania struktur organizacyjnych. Analiza struktura produkcji na przykładzie przedsiębiorstwa, jego opisu. Sposoby doskonalenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

    praca na kursie, dodano 21.01.2009

    Istota i znaczenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Rodzaje struktur organizacyjnych, ich zalety i wady. Analiza zgodności struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z celami i zadaniami jego działalności. Doskonalenie struktury organizacyjnej.

    praca na kursie, dodano 17.04.2015

    Istota i koncepcja struktury organizacyjnej. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, kluczowe wskaźniki efektywności na przykładzie MUP „IMKH”. Sposoby zwiększania efektywności ekonomicznej organizacji w oparciu o doskonalenie struktury zarządzania przedsiębiorstwem.

    praca na kursie, dodano 30.11.2010

    Zasady i cele zarządzania. Rodzaje struktur zarządzania, ich zalety i wady. Analiza stanu przedsiębiorstwa i struktury jego zarządzania na przykładzie ZAO Selskie Zori. Doskonalenie struktury organizacyjnej i struktury zarządzania przedsiębiorstwem.

    praca na kursie, dodano 22.10.2014

    Pojęcie struktury zarządzania organizacją, jej klasyfikacja i odmiany, technologia rozwoju na obecnym etapie i wymagania. Analiza i propozycje opracowania struktury organizacyjnej zarządzania badanym przedsiębiorstwem.

    teza, dodana 22.08.2012

    Istota, znaczenie, struktura, wskaźniki wykorzystania kadr przedsiębiorstwa. Analiza wykorzystania personelu w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa OJSC „Mińsk Zakład Produktów Krzemianowych”, opracowanie sposobów jego ulepszenia.

    teza, dodana 25.02.2013

    Schemat struktury zarządzania organizacją Artan LLC, określenie jej rodzaju. Główne działy i rodzaje komunikacji organizacyjnej. Propozycje racjonalizacji działalności zarządczej i optymalizacja struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

Analiza jakość składu pracownicy

Obecnie branża odczuwa zapotrzebowanie na specjalistów nowego poziomu, którzy nie tylko mają ich najwięcej nowoczesne technologie oraz tych, którzy umieją posługiwać się technologią mikroprocesorową, ale mają też szerokie spojrzenie w dziedzinie ekonomii rynkowej i umiejętność kreatywnej pracy. Z tego powodu ważny Analiza obejmuje badanie składu jakościowego pracowników: według stażu pracy, kwalifikacji (stopni), wykształcenia, wieku i struktury płci. Analizę składu jakościowego personelu przeprowadza się w takim zakresie i ze szczegółowością, jaką wyznaczają cele analizy. Badanie siły roboczej według wieku i struktury kwalifikacji przeprowadza się z uwzględnieniem stażu pracy w przedsiębiorstwie. Połączenie tych trzech czynników ze sobą, a także z innymi (np. podział pracowników ze względu na płeć) pozwala uzyskać szczegółowe dane niezbędne do zarządzania wykorzystaniem siła robocza i realizacji polityki personalnej, a także analizowania warunków pracy i życia pracowników.

Tradycyjnie w analizie składu jakościowego bada się dynamikę i strukturę liczby personelu dla wszystkich cech jakościowych oddzielnie dla pracowników i specjalistów. W analizie struktury wieku i kwalifikacji obliczane są wskaźniki średniego wieku, stażu pracy i rangi.

Przeciętny kategoria taryfowa(doświadczenie, wiek) pracowników oblicza się przy zastosowaniu wzoru średniej arytmetycznej ważonej z kategorii taryfowych (doświadczenie, wiek), ważonej liczbą pracowników posiadających odpowiednie kategorie (doświadczenie):

gdzie hpi– liczba pracowników przypadająca na 1 tys I- ta kategoria;

ty– I- ty kategoria taryfowa pracowników.

Na podstawie wyników analizy należy wyciągnąć wniosek, dla jakich grup pracowników rzeczywisty poziom kwalifikacji nie odpowiada ustalonym na potrzeby planowania zaawansowanego szkolenia, ustalania wynagrodzeń itp.

Rozważmy przykład analizy składu jakościowego pracowników i specjalistów.

1) Charakterystyka personelu według kwalifikacji .

Tabela 6.2 Skład zawodowy i kwalifikacyjny pracowników

Rok Numer Przeciętny poziom pracowników Całkowity według kategorii I II III IV V VI Poprzedni rok 4,52 Rok sprawozdawczy 4,54

Przeciętny stopień pracy przewidziany programem produkcyjnym w tym przedsiębiorstwie wynosi 4,9, jednocześnie rzeczywisty stopień wynagrodzenia pracowników zarówno w latach sprawozdawczych, jak i poprzednich jest niższy od tego poziomu. Dlatego przedsiębiorstwo powinno zwracać uwagę na zwiększanie poziom kwalifikacji pracownicy, ponieważ rozbieżność między poziomem pracy a pracownikami może prowadzić do wypadków, wad w pracy, niskiej wydajności pracy itp.

2)Struktura płci i wieku kadr.

Tabela 6.3 Analiza pracowników według wieku

Rok Do 20 lat 20-30 30-40 40-50 50-60 Ponad 60 Całkowity Średni wiek, lata Rok bazowy - - 38,59 Ciężar właściwy,% - - 25,6 25,0 37,4 12,0 - Poprzedni rok 38,71 Ciężar właściwy,% 0,0 0,0 25,9 24,8 35,8 13,5 - Rok sprawozdawczy 38,54 Ciężar właściwy,% 0,4 0,4 27,2 23,6 35,5 12,9 -

Przeciętny wiek pracowników, obliczony według wzoru (6.2), wynosi około 39 lat. Jak wykazała analiza, wskaźnik ten nie zmienił się na przestrzeni 3 lat. Największa część populacji przypada na grupy wiekowe 50-60 i 40-50 lat.

Podobne obliczenia dla grupy funkcjonalnej menedżerów (rysunek 6.1) wskazują, że średni wiek menedżerów przedsiębiorstw z roku na rok rośnie i wynosi 45 lat.

Rysunek 6.2 przedstawia diagram charakteryzujący skład liderów edukacyjnych, z którego można to zauważyć największa część menedżerowie mają wyższe wykształcenie. Jednak w warunkach wysokiej technologii i wprowadzania postępowych metod zarządzania menedżerowie muszą stale doskonalić swoje umiejętności, co należy uwzględnić przy planowaniu szkoleń personelu.


Ryż. 6.1. Skład wiekowy menedżerów Ryż. 6.2. Skład liderów edukacyjnych

Tabela 6.4 Analiza pracowników według płci

Rok Liczba osób, ludzie Liczba kobiet Ciężar właściwy,% Absolutna zmiana, ludzie Tempo wzrostu, % do poprzedniego G. do baz G. do poprzedniego G. do baz G. Rok bazowy 23,20 - - - - Poprzedni rok 21,31 102,72 102,72 Rok sprawozdawczy 22,30 112,42 115,48

W strukturze zatrudnienia liczba mężczyzn przewyższa liczbę kobiet około 3,5-krotnie (udział kobiet wynosi średnio 22%), co tłumaczy się specyfiką pracy w transporcie rurociągami. Jednocześnie z każdym rokiem wzrasta liczba kobiet: w roku sprawozdawczym liczba kobiet w przedsiębiorstwie wyniosła 552 osoby, czyli o 12,42% więcej niż w roku poprzednim i o 15,48% więcej niż w roku bazowym .

3)Analiza personelu według doświadczenia.

Ocena personel można przeprowadzić na podstawie liczby lat przepracowanych w danym przedsiębiorstwie lub liczby lat całkowitego doświadczenia.

Tabela 6.5 Analiza składu pracowników według stażu pracy w przedsiębiorstwie

Doświadczenie Do 5 lat 6-10 lat 11-20 lat > 20 lat Średnia długość usługi Rok bazowy 8,60 Poprzedni rok 7,39 Rok sprawozdawczy 6,74

Z każdym rokiem rośnie liczba pracowników ze stażem pracy w przedsiębiorstwie krótszym niż 5 lat, co może negatywnie wpłynąć na wydajność pracy i efektywność całego przedsiębiorstwa. W rezultacie średni staż pracy spadł o 21,6%.

Tabela 6.6 Dynamika przyjęć młodych specjalistów

Rok Przyjmowani młodzi profesjonaliści Absolutna zmiana, ludzie Tempo wzrostu,% Całkowity z wyższym prof. edukacja ze średnim prof. edukacja ludzie % ludzie % do poprzedniego do baz do poprzedniego do baz Rok bazowy 92,59 7,41 Poprzedni rok 94,87 5,13 144,44 144,44 Rok sprawozdawczy 91,43 8,57 -4 89,74 129,63

Z tabeli 6.6 wynika, że ​​w roku sprawozdawczym napływ młodych specjalistów nieznacznie zmalał w porównaniu z rokiem poprzednim o 10,26% (4 osoby) i wzrósł o 29,63% (8 osób) w stosunku do roku bazowego. Z 35 zaakceptowana osoba 32 posiada wykształcenie wyższe edukacja zawodowa, czyli o 5 osób mniej niż w roku poprzednim i o 10 osób więcej niż w roku bazowym.

4) Analiza pracowników według poziomu wykształcenia .

Tabela 6.7 Charakterystyka kadr według poziomu wykształcenia

Wskaźniki Poprzedni rok Ciężar właściwy,% Rok sprawozdawczy Ciężar właściwy,% Zmiana Tempo wzrostu,% Liczba pracowników ogółem 107,4 Pracownicy z wyższym prof. edukacja 26,48 28,32 114,9 Pracownicy z wykształceniem średnim zawodowym 26,43 26,18 106,4 Pracownicy studiujący w instytucji edukacyjnej. zakłady 6,90 7,56 117,6 -menadżerowie 0,87 0,69 -3 -specjaliści 1,87 1,58 -4 90,70 -pracownicy 0,61 0,57 - - -pracownicy 3,56 4,73 142,6

Z tabeli wynika, że ​​ogólna liczba pracowników z wykształceniem wyższym i średnim zawodowym wzrosła o 11% (130 osób), przede wszystkim na skutek wzrostu liczby pracowników z wykształceniem wyższym i średnim zawodowym. wykształcenie wyższe o 14,92% (91 osób), a pracownicy z wykształceniem średnim zawodowym o 6,4% (39 osób). Ponadto wzrosła liczba pracowników, którzy ponownie studiują i stale podnoszą swój poziom zawodowy w placówkach oświatowych.

Analizę składu jakościowego należy przeprowadzić w połączeniu z badaniem dynamiki i realizacji planu rozwoju zawodowego.

Tabela 6.8 Dynamika szkolenia personelu

Rok Pracownicy, którzy ukończyli szkolenia i podnieśli swoje kwalifikacje, m.in. specjaliści pracownicy Liczba, osoby Abs. zmienić, godz. Tempo wzrostu,% Liczba, osoby Abs. zmienić, godz. Tempo wzrostu,% do poprzedniego G. do baz G. do poprzedniego G. do baz G. do poprzedniego G. do baz G. do poprzedniego G. do baz G. Rok bazowy - - - - - - - - Poprzedni rok -25 -25 94,23 94,23 -23 -23 93,65 93,65 Rok sprawozdawczy 122,55 115,47 -10 -33 97,05 90,88

W roku sprawozdawczym wzrosła liczba menedżerów, specjalistów i pracowników studiujących i podnoszących swoje kwalifikacje w różnych kierunkach centra szkoleniowe, - o 23%, co oznacza stały wzrost szkoleń zawodowych. Jednocześnie nastąpił nieznaczny spadek przeszkolenia pracowników: w roku sprawozdawczym przeszkolono 329 osób, czyli o 9,12% mniej niż w roku poprzednim. Dzieje się tak dzięki intensywnym szkoleniom tej kategorii pracowników w poprzednich latach.

Ryż. 6.3. Dynamika szkolenia personelu Ryż. 6.4. Dynamika kosztów szkolenia personelu

Jak widać na rysunku 6.4, koszty szkoleń zarówno specjalistów, jak i pracowników rosną stopniowo. Co więcej, liczba przeszkolonych pracowników przeciętnie na przestrzeni trzech lat praktycznie nie uległa zmianie i wyniosła 331 osób, natomiast w roku sprawozdawczym znacząco wzrosła liczba specjalistów, którzy podnieśli swoje kwalifikacje. W rezultacie koszt szkolenia jednego pracownika w roku sprawozdawczym wzrósł o 40% i wyniósł średnio 9500 rubli, a jednego specjalisty - o 8% (6000 rubli).

6.3. Analiza ruchu ramy

Przepływ pracowników przedsiębiorstwa charakteryzuje się zmianą liczby pracowników w wyniku zatrudniania i odchodzenia różne powody. Do liczby zatrudnionych pracowników zalicza się osoby zapisane do przedsiębiorstwa w okresie sprawozdawczym na podstawie zlecenia (instrukcji) o zatrudnieniu. Do liczby emerytowanych pracowników zalicza się wszystkich pracowników, którzy odeszli z pracy w przedsiębiorstwie bez względu na przyczynę (rozwiązanie umowy o pracę z inicjatywy pracownika, z inicjatywy administracji, za porozumieniem stron, pobór lub przyjęcie do pracy) służba wojskowa; przeniesienie pracownika za jego zgodą do innego przedsiębiorstwa; zwolnienie ze względu na wiek emerytalny itp.). Do liczby zatrudnionych i emerytowanych pracowników znajdujących się na liście płac nie wlicza się: pracowników zatrudnionych na podstawie umów specjalnych; zewnętrzni pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin i inne.

Przepływ siły roboczej charakteryzuje się następującymi współczynnikami:

4 współczynnik zatrudnienia – stosunek liczby pracowników zatrudnionych w analizowanym okresie do średnia liczba za ten sam okres;

4 współczynnik odejść pracowników – stosunek liczby pracowników zwolnionych z jakichkolwiek przyczyn w analizowanym okresie do średniej liczby pracowników w tym samym okresie;

4 wskaźnik rotacji personelu - stosunek liczby zwolnionych (emerytowanych) pracowników z przyczyn nie związanych z potrzebami produkcyjnymi lub narodowymi (na własny wniosek, z powodu naruszenia dyscyplina pracy itp.) do średniej liczby za ten sam okres;

4 współczynnik ciągłości zatrudnienia – stosunek liczby pracowników przepracowanych w przedsiębiorstwie przez cały rok do średniej liczby pracowników;

4 współczynnik stabilności personelu - stosunek pracowników, którzy przepracowali w danym przedsiębiorstwie dłużej niż 3 lata, do przeciętnej liczby pracowników.

Analizując przepływ personelu, należy zbadać dynamikę wskaźników dla przedsiębiorstwa jako całości i pracowników oraz wskazać główne przyczyny zwolnień. Analizę przepływu personelu należy przeprowadzić w powiązaniu z poziomem zabezpieczenia społecznego pracowników, warunkami pracy itp.

Tabela 6.9 Analiza ruchu ramy

Wskaźniki Poprzedni rok Rok sprawozdawczy Zmiana 1. Na liście na początek roku osoby. 2. Przyjęte w ciągu roku – ogółem, osoby. -46 3. Rezygnacja w ciągu roku – ogółem, osoby. - - -74 - -37 -4 -33 -3 -23 w tym w związku ze zmniejszeniem liczebności personelu na własny wniosek z powodu naruszenia dyscypliny pracy z innych przyczyn, w tym: przejścia na emeryturę w związku z przeniesieniem na inne stanowisko. 4. Pod koniec roku ludzie. 7,4 5,2 9,1 7,9 1,7 2,7 5. Wskaźnik rotacji przy przyjęciu, % ogółu pracowników 5,7 4,4 4,2 -6,6 -1,5 6. Wskaźnik rotacji na emeryturze, % ogółu pracujących 5,3 7,9 6,5 -3,1 1,2 7. Wskaźnik rotacji ogółem, % ogółu pracowników 7,2 4,8 3,6 2,8 -3,6 -2 8. Wskaźnik rotacji, % ogółu pracowników 9. Liczba pracowników, którzy przepracowali cały rok, osoby. 10. Liczba pracowników, którzy przepracowali więcej niż 3 lata, osoby. 82,9 63,5 92,2 78,3 9,3 14,8 11. Współczynnik stałości, % ogółu pracowników 60,8 71,1 58,4 -2,9 -2,4

Analizując wskaźniki ruchów kadrowych można stwierdzić, że w roku sprawozdawczym liczba pracowników wzrosła o 86 osób. Ubytek siły roboczej zmniejszył się o 74 osoby, a zatrudnionych było 46 osób. mniej. Główną przyczyną przejścia na emeryturę zarówno w roku poprzednim, jak iw roku sprawozdawczym było zwolnienie dobrowolne – ok. 60%. Głównymi powodami dobrowolnych zwolnień były: niezadowolenie z rozwiązania kwestii mieszkaniowych, płac, niezadowolenie z zawodu itp. Należy zauważyć, że o 1,7% wzrosła rotacja przy przyjęciach, przy jednoczesnym wzroście rotacji na emeryturze spadła o 6,6%, a rotacja pracowników - o 3,6%. Wskazuje to na wzrost spójności personelu, który charakteryzuje się wzrostem wydajności pracy i utrzymaniem wykwalifikowanego personelu.

6.4. Analiza wykorzystania czasu pracy

Najważniejszym zadaniem korzystania z funduszu czasu pracy jest tworzenie stajni kolektywy pracy, wzmocnienie dyscypliny pracy, eliminacja strat czasu pracy związanych z naruszeniami organizacji i technologii produkcji.

Oceną kompletności wykorzystania kadr może być liczba dni i godzin przepracowanych przez jednego pracownika w analizowanym okresie oraz stopień wykorzystania funduszu czasu pracy (WF). Analizę taką przeprowadza się dla każdej kategorii pracowników, dla każdej jednostki produkcyjnej i dla przedsiębiorstwa jako całości.

Kontrola wykorzystania czasu pracy rozpoczyna się od danych karty czasu pracy, analizy bilansu wykorzystania czasu pracy jednego pracownika oraz badania wykorzystania czasu pracy według stanowisk pracy i obszarów produkcyjnych.

Analizując wykorzystanie czasu pracy, należy przyjrzeć się strukturze funduszu czasu pracy. Zależność pomiędzy grupami strukturalnymi czasu pracy przedstawiono na rysunku 6.5.

Ryż. 6.5 Schemat tworzenia funduszu czasu pracy

W analizie wykorzystania czasu pracy obliczane są następujące współczynniki:

1) współczynnik wykorzystania kalendarzowego funduszu czasu pracy:

2) współczynnik wykorzystania funduszu maksymalnego możliwego czasu pracy:

Fundusz czasu pracy (WF) zależy od liczby pracowników, liczby dni przepracowanych średnio w roku przez jednego pracownika oraz średniej długości dnia pracy. Zależność tę można przedstawić następująco:

FW = CR * D * P,(6.5)

gdzie jest CR– liczba pracowników;

D– liczba dni przepracowanych przez jednego pracownika w ciągu roku;

P– przeciętny dzień pracy.

Rozważmy przykład analizy czynnikowej na podstawie danych z tabeli 6.10.

Tabela 6.10 Wskaźniki wykorzystania czasu pracy

Wskaźniki Wartość wskaźnika Zmiana Poprzedni rok Rok sprawozdawczy Średnia roczna liczba pracowników (HR), osoby. -226 Dni przepracowane przez jednego pracownika w roku (D), dni. +8 Godziny przepracowane przez jednego pracownika w ciągu roku (H), godz. 1694,8 +17,8 Średni czas trwania dzień pracy (W), godziny 7,8 7,6 -0,2 Fundusz czasu pracy ogółem (FWF), osobogodziny. 17003928,4 -200414,6

Z obliczeń wynika, że ​​w analizowanym przedsiębiorstwie FER w roku sprawozdawczym zmniejszył się o 200414,6 osobogodzin, czyli o 11,6% włącznie. zmieniając:

Liczba pracowników:

∆FRV chr = (PR 1 – PR 0) * D 0 * P 0= (10033 – 10259) * 215 * 7,8 = -379 002,0 osobogodzina;

Liczba dni przepracowanych przez jednego pracownika:

∆FRV d = CR 1 * (D 1 – D 0) * P 0= 10033 * (223 – 215) * 7,8 = +626 059,2 osobogodzin;

Długość dnia pracy:

∆FRV p = CR 1 * D 1 * (P 1 – P 0)= 10033 * 223 * (7,6 – 7,8) = -447 471,8 osobogodzin

Jak widać z obliczeń, analizowane przedsiębiorstwo nie wykorzystuje w pełni godziny pracy. W związku ze zmniejszeniem liczby pracowników o 226 osób FER zmniejszył się o 379 002,0 roboczogodzin. Zmiany nastąpiły także w wykorzystaniu czasu pracy: w wyniku przejścia części pracowników na skrócony tydzień pracy przeciętny dzień pracy uległ skróceniu o 0,2 godziny, co spowodowało łączną utratę czasu pracy wynoszącą 447 471,8 osobogodzin. . zostało to jednak zrekompensowane wzrostem liczby dni przepracowanych przez jednego pracownika, co spowodowało zmniejszenie ubytku czasu pracy o 626 059,2 osobogodzin.

Aby zidentyfikować przyczyny całodobowych i śródzmianowych ubytków czasu pracy, należy porównać dane dotyczące bilansu czasu pracy okresu sprawozdawczego i poprzednich okresów (tabela 6.11).

Ryż. 6.6. Dynamika absencji

Tabela 6.11 Analiza wykorzystania funduszu czasu pracy

Nazwa Na pracownika Zmiana Poprzedni rok Rok sprawozdawczy Na pracownika Dla wszystkich pracowników Kalendarzowa liczba dni -1 -10033 W tym: święta i weekendy – – Nominalne godziny pracy, dni -1 -10033 Absencja, dni -9 -90297 W tym: - coroczne wakacje -4 -40132 - urlop naukowy -5 -50165 - urlop macierzyński +2 +20066 - dodatkowe urlopy za zgodą administracji – – - choroby -2 -20066 - absencja – +1 +10033 - przestój – -1 -10033 Dostępność czasu pracy, dni +8 +80264 Przeciętny dzień pracy – – Budżet czasu pracy +64 +642112 Dni przedświąteczne skrócone, godz – – Czas łaski dla nastolatków, godz – – – – Przerwy w pracy dla matek karmiących, godz – – – – Przestój międzyzmianowy, godz – +20 +200660 Przydatny fundusz czasu pracy, godz +44 +441452 Praca w godzinach nadliczbowych, godz +2 +20066 Nieproduktywne koszty czasu pracy, h -8 -80264

Strata czasu pracy może być spowodowana przyczynami obiektywnymi i subiektywnymi, a mianowicie: dodatkowe święta za zgodą administracji; choroby pracowników skutkujące czasową utratą zdolności do pracy; absencja; przestoje spowodowane awarią urządzeń, maszyn, mechanizmów, brakiem pracy, surowców, materiałów, energii elektrycznej, paliwa itp.

Analizując dane zawarte w tabeli 6.11, należy zauważyć, że przedsiębiorstwo to zmniejszyło absencję średnio o 9 dni na osobę, głównie dzięki obniżeniu rocznych i wakacje studyjne odpowiednio o 40 132 roboczogodzin i 50 165 roboczogodzin, a także w wyniku zmniejszenia absencji chorobowej i przestojów. Okoliczność tę można scharakteryzować jako poprawę wykorzystania czasu pracy, należy jednak zwrócić uwagę na wzrost absencji, która stanowi rezerwę na wykorzystanie czasu pracy.

Rola systematyki w wiedzy o organizacji

Procesy organizacyjne przenikają wszystkie rodzaje działalności człowieka w sferze ekonomicznej, społecznej, politycznej, duchowej, ideologicznej, rodzinnej i innych.

Rola menedżera w systemie zarządzania

Rozwój relacji pomiędzy podmiotami gospodarki rynkowej wymaga nowoczesnych podejść i form zarządzania personelem. Termin zarządzanie personelem powstał w teorii zarządzania jako hołd dla znaczenia wyboru polityki personalnej w przypadku rozwiązywania problemów związanych ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa.

Opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa

Istotą opracowania strategicznych planów rozwoju kompleksu handlowo-rozrywkowego Continent jest zwiększenie rentowności, pozyskanie nowych klientów i poprawa wyników ekonomicznych.

Opracowanie strategii i struktury firmy

Obecnie najważniejszy problem Kierownictwo krajowych przedsiębiorstw szuka sposobów radzenia sobie z rosnącą konkurencją międzynarodową.

Opracowanie systemu informacji biurowej

Problemy zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa, efektywności personelu i stworzenia optymalnej struktury zarządzania interesują każdego menedżera. Muszą podejmować decyzje w warunkach niepewności i ryzyka, co zmusza ich do ciągłej kontroli różnych aspektów działalności finansowej i gospodarczej.

Analiza społeczno-ekonomiczna personelu OJSC Khabarovsknefteprodukt

Strukturę płci i wieku personelu organizacji stanowi stosunek grup personelu według płci (mężczyźni, kobiety) i wieku przedstawiono na rysunku 2.2:

Rysunek 2.2 - Struktura personelu JSC Khabarovsknefteproduct według płci

Analiza wykazała, że ​​w OJSC Khabarovsknefteprodukt większość pracowników stanowią kobiety – 73,8%, a mężczyźni – 26,2%. Wyjaśnia to fakt, że zasadniczo wszystkie zawody są rozproszone w księgowości i sprzedaży produktów naftowych i nie wymagają pracy fizycznej.

Strukturę personelu według wieku przedstawia rysunek 2.3. Strukturę wiekową charakteryzuje udział osób w odpowiednim wieku w ogólnej liczbie personelu.

Rysunek 2.3 — Struktura personelu JSC Khabarovsknefteproduct według wieku

Przeważający wiek to 36-45 lat, co stanowi 45,1%; następnie wiek od 26-35 lat - 28%; 12,5% – młodzież w wieku od 18 do 25 lat; 11% - osoby w wieku 46-55 lat; i 3,4% osób powyżej 56. roku życia.

Strukturę personelu według stażu pracy przedstawia rysunek 2.4. Doświadczenie zawodowe charakteryzuje stabilność siły roboczej.

Rysunek 2.4 Struktura personelu JSC Khabarovsknefteprodukt według stażu pracy

Analiza składu kadr według liczby przepracowanych lat wykazała, że ​​większość pracowników to osoby ze stażem pracy 1-5 lat (34%); 21,3% - od 6-10 lat; 15,7% - od 11-15 lat; 25,5% - krócej niż rok; 2,3% - od 16-20 lat; i 1,2% - ponad 20 lat.

Strukturę kadr według poziomu wykształcenia przedstawia rysunek 2.5:

Rysunek 2.5 — Struktura personelu według wykształcenia

Według poziomu wykształcenia dominuje wykształcenie średnie zawodowe – 58,8%; 17,6% - wykształcenie średnie; 21,8% - wykształcenie wyższe; oraz 1,8% – wykształcenie wyższe niepełne. Wszyscy menedżerowie, specjaliści i pracownicy posiadają wykształcenie wyższe.

Dane dotyczące ruchu struktury personelu prezentujemy w tabeli 2.5:

Tabela 2.5 — Analiza zmian struktury personelu

www.managfine.ru

Analiza składu jakościowego personelu organizacji

Analiza składu jakościowego personelu jest konieczna w celu zidentyfikowania rezerw na zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa, a porównanie jego wskaźników ze wskaźnikami podobnych przedsiębiorstw służy poprawie struktury personelu. Poziom składu jakościowego kadry kierowniczej określa poziom efektywności przedsiębiorstwa, ponieważ jakość zależy od cech osobistych pracowników, ich ogólnego poziomu wykształcenia i kwalifikacji decyzje zarządcze i rezultaty ich realizacji. Jakość usług handlowych zależy od jakości personelu operacyjnego i pomocniczego.

Analiza składu jakościowego personelu przedsiębiorstwo handlowe obejmuje badanie pracowników według płci, wieku, wykształcenia, kwalifikacji, stażu pracy i innych cech.

Ważnymi wskaźnikami jakości personelu są:

1. Obsadzenie przedsiębiorstwa wymaganą liczbą pracowników określonych zawodów, specjalności i kwalifikacji:

o poziom kształcenia ogólnego i specjalnego;

o średni wiek pracowników;

o staż pracy w danej specjalności (stanowisku) i staż pracy w danym przedsiębiorstwie;

o liczbę pracowników, którzy opanowali zawody kompatybilne i aktywność społeczną pracowników.

2. Stosunek kobiet i mężczyzn na różnych stanowiskach i grupach zawodowych.

3. Jakość rozmieszczenia personelu według stanowiska i specjalizacji.

4. Stopień, w jakim pracownik spełnia wymagania stanowiska pracy.

5. Czas zatrudnienia pracownika na jednym stanowisku. Główny analitycznie określenie składu jakościowego

personel przedsiębiorstwa to bilans danych porównawczych, porównanie potrzeb kadrowych pracowników do realizacji programu produkcyjnego według liczby, zawodów, kwalifikacji, wykształcenia i ich dostępności.

Dane takie jak kombinacja zawodów, średni wiek, względna liczba mężczyzn i kobiet w działach są porównywane ze średnimi wskaźnikami dla przedsiębiorstwa lub stowarzyszenia.

Skład kwalifikacyjny jednostek roboczych można analizować według ich średniej kategorii, korzystając ze wzoru:

gdzie r jest liczbą cyfrową;

] T— liczba pracowników każdej kategorii;

Średni stopień wynagrodzenia pracowników należy porównać ze średnim poziomem pracy w przedsiębiorstwie i oddziałach.

Dane dotyczące kategorii przeciętnego wynagrodzenia pracowników zawarte są w sprawozdaniach statystycznych przedsiębiorstwa dotyczących składu pracowników według zawodu i kategorii.

W nowoczesne warunki Kwalifikacje pracowników kształtują się dzięki trzem wskaźnikom: specjalnemu szkoleniu, wykształcenie ogólne i doświadczenie produkcyjne. Różne kombinacje tych elementów sprawiają, że pracownik jest w stanie wykonywać pracę na tym czy innym poziomie.

Czy o składzie kwalifikacji specjalistów decyduje wskaźnik? (poziom umiejętności), tj. stosunek rzeczywistej liczby specjalistów z wykształceniem wyższym (do f) i średnim (do f) do ich całkowitego zapotrzebowania tabela personelu(wiek K):

Ponadto określa się zgodność specjalności ekonomistów, inżynierów i techników posiadających dyplom z ich potrzebami zgodnie z tabelą personelu.

Ważnym wskaźnikiem jakości personelu w przedsiębiorstwie jest obecność pracowników łączących zawody: jest to jedna z racjonalnych form podziału pracy i jej wpływu na siłę roboczą. Wskaźnik jakości rozmieszczenia personelu według stanowisk oblicza się, dodając liczbę specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym zajmujących stanowiska kierownicze i inżynieryjne i rozdzielając tę ​​liczbę na całkowitą liczbę stanowisk wymagających obsadzenia przez specjalistów:

gdzie I n to jakość rozmieszczenia specjalistów według stanowiska; K w f – liczba specjalistów z wyższym wykształceniem; K s f - liczba specjalistów z wykształceniem średnim specjalistycznym;

ZK pl – łączna liczba stanowisk wymagających wyższego wykształcenia; ZK PS – łączna liczba stanowisk wymagających wykształcenia średniego specjalistycznego.

Płynność- to efekt zwolnień części pracowników i zatrudnienia w organizacji.

Rotacja może być kosztowna dla pracodawców. Koszty obrotu obejmują:

o wydatki na ubezpieczenie społeczne i zasiłek dla bezrobotnych;

o wypłata urlopów przejściowych i świadczeń;

o przestoje maszyn i urządzeń;

o koszty selekcji personelu;

o koszty administracyjne;

o spadek produktywności, ponieważ nowi pracownicy potrzebują czasu na przystosowanie się i osiągnięcie poziomu produktywności zwalnianych pracowników.

Pracownicy są zwalniani, gdy ich potrzeby w tym miejscu nie są zaspokojone i być może w innym miejscu będą korzystniejsze warunki pracy.

Niektóre rodzaje rotacji są korzystne dla organizacji w przypadku zwolnień tego pracownika nie będzie miało negatywnych konsekwencji.

Nieusprawiedliwiona nieobecność w pracy powoduje szereg problemów. Wydatki firmy powodują, że płatności dokonywane są niezależnie od obecności lub nieobecności pracownika. Ponadto za pracę pracownika wykonującego pracę nieobecnego pracownika trzeba dodatkowo płacić, a to jest droższe. Drogi sprzęt, maszyny i mechanizmy również mogą tu stać bezczynnie.

Obliczanie nieusprawiedliwionej nieobecności w pracy odbywa się według wzoru:

Czas (liczba dni roboczych) spędzony na nieobecności w pracy przez określony okres

średnia ilość w pewien okres pracownicy X liczba dni roboczych

łączna liczba straconych godzin

łączna liczba godzin pracy zgodnie z harmonogramem

Formy oceny takie jak niezadowolenie i skargi wiążą się z rotacją i nieusprawiedliwionymi nieobecnościami w pracy.

Niezadowolenie- wyrażenie (w formie pisemnej lub ustnej niezadowolenia lub krytyki pracownika i kierownika.

Skarga jest skargą złożoną na piśmie kierownictwu lub przedstawicielowi związku.

Nie są to oczywiście wszystkie skargi i niezadowolenie związane z problemem zarządzania personelem. Mogą dotyczyć sprzętu, mechanizmów itp.; wzrost liczby reklamacji może być powodem niezadowolenia, co prowadzi do rotacji personelu.

1. Personel produkcyjny (pracownicy)

1.1 Niezbędni pracownicy

1.2 Pracownicy pomocniczy

2. Personel administracyjny (pracownicy)

2.3 Inni pracownicy

3. Całkowita liczba personelu

Na podstawie wyników obliczeń należy: scharakteryzować zmiany całkowitej liczby personelu, zauważyć występowanie ogólnego trendu, porównać dynamikę różne kategorie personel, scharakteryzuj strukturę personelu i jej zmiany, zwróć uwagę na proporcje w strukturze personelu (produkcyjnej i administracyjnej).

Ważnym etapem analizy zasobów pracy jest badanie struktury jakościowej personelu przedsiębiorstwa. Jednocześnie przez strukturę jakościową rozumie się rozkład pracowników według płci i wieku, poziomu wykształcenia, stażu pracy w przedsiębiorstwie i innych cech. Dane dotyczące rozkładu pracowników według cech jakościowych można przedstawić w tabelach 6-8. Konieczne jest scharakteryzowanie struktury jakościowej w dynamice i wykorzystanie informacji przez 2-3 lata.

Tabela 6 – Ocena struktury pracowników według płci i wieku

Rozkład wieku

Dystrybucja płci

Oceniając rozkład pracowników według wieku, należy zwrócić uwagę na proporcje poszczególnych kategorii wiekowych i sformułować odpowiednie wnioski. A więc znaczący środek ciężkości pracowników w wieku od 20 do 30 lat wskazuje na duży potencjał personelu w zakresie podnoszenia poziomu kwalifikacji i szkolenia zawodowego. Duży odsetek kategorii wiekowych od 20 do 40 lat ogólnie wskazuje na wysoką aktywność zawodową personelu, ponieważ te lata są szczytem aktywności zawodowej człowieka. Charakteryzując rozkład pracowników według płci, należy zwrócić uwagę na proporcję mężczyzn i kobiet oraz scharakteryzować zachodzące zmiany.

Aby ocenić strukturę personelu według poziomu wykształcenia, wyróżnia się kategorie pracowników z wykształceniem średnim, średnim specjalistycznym (zawodowym) i wyższym zawodowym.

Tabela 7 – Ocena struktury pracowników według płci i wieku

według poziomu wykształcenia

Wykształcenie średnie specjalne (zawodowe).

Wykształcenie wyższe zawodowe

Zgodnie z tabelą scharakteryzowano strukturę personelu według poziomu wykształcenia ogółem (odsetek pracowników o różnym poziomie wyszkolenia ogólnego i zawodowego) oraz dokonano oceny jej dynamiki. Porównuje się tempo wzrostu liczby pracowników różnych kategorii. Duży odsetek pracowników z wyższym wykształceniem z pewnością pozytywnie charakteryzuje strukturę kadrową. Można ponadto poznać skład pracowników według specjalizacji i zawodu oraz wskazać, które specjalizacje i zawody przeważają (wg pracowników fizycznych).

Ponadto należy przeprowadzić analizę pracy przedsiębiorstwa w zakresie szkolenia personelu. W tym celu można uwzględnić następujące informacje:

O obecności w przedsiębiorstwie jednostki strukturalnej, której funkcje obejmują szkolenie personelu (dział lub biuro szkolenia personelu), obszary pracy tej jednostki;

Od liczby pracowników odbywających szkolenie zawodowe i przekwalifikowanie (w tym według kategorii pracowników), częstotliwość szkoleń;

O formach szkolenia (w miejscu pracy i w miejscu pracy, w szkołach średnich i szkołach wyższych, w kursach zaawansowanych, uczestnictwie w seminariach itp.), O składzie specjalności, dla których prowadzone jest szkolenie na zewnątrz;

Od wysokości kosztów przedsiębiorstwa na szkolenia personelu (ogółem i średniorocznie na pracownika).

Informacje takie pozwolą ocenić zainteresowanie kierownictwa przedsiębiorstwa podnoszeniem poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników oraz mogą ujawnić związek działalności przedsiębiorstwa w zakresie szkolenia personelu i dynamiki struktury jakości personelu według poziomu edukacji.

Podział pracowników według stażu pracy nie ma małego znaczenia, ponieważ wskaźnik czasu pracy w przedsiębiorstwie charakteryzuje stabilność personelu, ocenia odsetek doświadczonych pracowników i, w pewnym stopniu, zadowolenie z warunków pracy.

Na podstawie wyników obliczeń należy wyciągnąć wnioski na temat struktury personelu według czasu pracy w przedsiębiorstwie oraz scharakteryzować jego dynamikę.

Tabela 8 – Ocena struktury personelu według stażu pracy

Podział według stażu pracy w przedsiębiorstwie

Analiza personelu według wieku, płci, stażu pracy

Analiza personelu według wieku

Strukturę wiekową pracowników przedstawia tabela 3.

Analiza struktury wieku

Dane zawarte w tabeli 3 przedstawiono graficznie na rys. 3

Najwięcej pracowników – 38% – to osoby w wieku powyżej 50 lat. Pracownicy ci mają wykształcenie wyższe, średnie techniczne, średnie specjalistyczne, średnie, bo dawno ukończyli studia instytucje edukacyjne Niektórzy przechodzą zaawansowane szkolenia i biegle posługują się komputerami i programami komputerowymi. Na drugim miejscu znajduje się kategoria „od 30 do 40 lat” – stanowi ona 29%. Pracownicy ci mają duże doświadczenie zawodowe, są też bardziej wrażliwi na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i łatwiej się do nich adaptują.

Na poziomie trzecim „od 40 do 50 lat”, czyli 21%. Na czwartym poziomie „od 20 do 30 lat” -8%. A na ostatnim poziomie kategoria „poniżej 20 lat” wynosi 4%, jest to kategoria najmniejsza.

Analiza personelu według całkowitego stażu pracy

W ramach analizy personelu według stażu pracy należy przeprowadzić analizę całkowitego stażu pracy oraz analizę stażu pracy w przedsiębiorstwie.

Dane wyjściowe przedstawiono w tabeli 2, wyniki analizy w tabelach 4 i 5 oraz na ryc. 4 i 5.

Analiza personelu według wieku, płci, stażu pracy

Zmiany od 2013 do 2012 roku

Przeciętny personel medyczny

Z tabeli 16 wynika, że ​​większość personelu szpitala to personel pielęgniarski 39,8% (tys pielęgniarki ratownik medyczny, położna).

Na drugim miejscu są „inni” 29,3% (jest to część administracyjna, kierowcy, kucharze, operatorzy komputerów, statystowie). Na ostatnim miejscu znajduje się młodszy personel medyczny – 8,9% – pielęgniarki, siostry gospodynie i dezynfektorki.

Analiza personelu według płci

Analiza personelu według płci jest ważna dla kształtowania efektywnej struktury zatrudnienia w obszarach zatrudnienia pracowników i polega na określeniu proporcji mężczyzn i kobiet zatrudnionych w organizacji

Przeanalizujmy strukturę personelu w Szpitalu Regionalnym im. Puszkina im. Prof. Rozanova V. N.” na lata 2012-2013 według płci (patrz tabela -17).

Tabela 17 – Analiza personelu według płci

cały personel, w tym:

W analizowanej organizacji przeważają kobiety (80,2%). Jest to typowe dla rodzaju działalności organizacji. Mężczyźni 19,8% pracują głównie jako lekarze i personel pomocniczy (patrz tabela 17)

Analiza personelu według wykształcenia

Poziom wykształcenia personelu organizacji jest jej najważniejszą cechą jakościową. Decyduje o tym średnia liczba lat studiów, liczba studentów, odsetek specjalistów z wyższym wykształceniem i inne wskaźniki. Poziom wykształcenia charakteryzują takie wskaźniki, jak odsetek umiejętności czytania i pisania, średnia liczba lat nauki oraz podział personelu na grupy w zależności od uzyskanego wykształcenia.

Edukacja to proces i wynik opanowania usystematyzowanej wiedzy oraz umiejętności, umiejętności i metod niezbędnych do przygotowania człowieka do życia i pracy. Struktura kadrowa Miejskiego Budżetowego Zakładu Opieki Zdrowotnej Szpitala Okręgowego Puszkina „prof. Rozanova V. N.” według poziomu wykształcenia przedstawiono w tabeli (patrz tabela - 18).

Tabela 18 – Analiza personelu Szpitala Okręgowego im. Puszkina według wykształcenia

niepełne wykształcenie wyższe

z wykształceniem średnim specjalistycznym

z wykształceniem średnim

W analizowanym okresie 2012-2013 zaobserwowaliśmy niewielkie zmiany w poziomie wykształcenia kadr.

Z tabeli wynika, że ​​w latach 2012 i 2013 większość pracowników posiadała wykształcenie średnie specjalistyczne – 42,1% (są to pielęgniarki i ratownicy medyczni). Z wykształceniem wyższym stanowią oni 32,6%, obejmuje to cały personel medyczny, menedżerów i specjalistów, którzy z kolei muszą posiadać wysoki poziom wyszkolenia i kwalifikacji.

Liczby te wzrosły w ogólnej liczbie personelu w porównaniu do 2012 roku.

Niewielki odsetek pracowników posiada wykształcenie niepełne wyższe (1,2%). Pozostali pracownicy posiadają wykształcenie średnie 24,1% (patrz tabela 18)

Informacje o zaawansowanym szkoleniu personelu medycznego

Ministerstwo Zdrowia Obwodu Moskiewskiego szczególną uwagę zwraca uwagę na problematykę podnoszenia wiedzy i umiejętności zawodowych istniejącego personelu medycznego, jako jeden ze sposobów zwiększenia jego zainteresowania utrzymaniem pracy.

Szkolenia podyplomowe są ściśle powiązane z certyfikacją i certyfikacją personelu medycznego.

Na wskroś ostatnie lata Ilość prac związanych z certyfikacją personelu medycznego stale rośnie. Wynika to w dużej mierze z wprowadzenia nowych warunków wynagradzania pracowników służby zdrowia zgodnie z rozporządzeniem Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, które powiązało poziom wynagrodzeń z dostępnością kategorii kwalifikacyjnej (patrz tabela - 19)

Tabela 19 – Informacje dotyczące zaawansowanego szkolenia personelu medycznego.

Sprawdzanie dokumentacji szacunkowej w Twerze Sprawdzanie dokumentacji szacunkowej pod klucz Dla każdej pracy w krótkim czasie Sprawdzenie dokumentacji szacunkowej to analiza kosztorysu mająca na celu określenie poprawności jej przygotowania, prawidłowości zastosowania aktualnych standardów i dokładności wykorzystanych danych.

Główny cel

Grupy pracowników według wieku, lat

Liczba pracowników na początek roku, osoby.

Analiza Tabeli 12 pozwala na wyciągnięcie wniosków, że do początku 2012 roku w porównaniu do początku 2011 roku nastąpiły następujące zmiany w strukturze personelu spółki Aurora LLC według wieku: osoby w wieku 20-30 lat wzrosły o 2 osoby, w wieku od 30 do 40 – zatrudniono jeszcze jedną osobę. W pozostałych kategoriach wiekowych wszystko pozostało bez zmian.

Tabela 13

Podział pracowników Aurora LLC według stażu pracy

Grupy pracowników według stażu pracy, lata

Liczba pracowników na początek roku, osoby.

Absolutna zmiana, ludzie

Od 10 do 15

Od 15 do 20

Analiza danych z tabeli 13 pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Organizacja Aurora LLC zatrudnia głównie doświadczonych pracowników, o czym świadczy wskaźnik udziału, który na początku 2011 roku dla dwóch grup pracowników (5-10 i 10-15 lat doświadczenia) wyniósł 62,9% ogólnej liczby pracowników na początku 2012 roku udział pracujących w tych dwóch grupach wynosił 68,8%;

Na koniec 2011 roku z 4 pracowników ze stażem pracy od 15 do 20 lat, dwóch pracowników pozostało w pracy, pozostali przeszli na emeryturę.

Stosunki pracy z pracownikami formalizuje pakiet dokumentów, w skład którego wchodzi wniosek o zatrudnienie, polecenie zatrudnienia, umowa o pracę, opisy stanowisk. Kandydaci ubiegający się o pracę w kadrze zarządzającej mogą także przesyłać swoje CV, recenzje i rekomendacje poprzednie miejsce praca.

W procesie selekcji kandydatów pracownicy działu HR wybierają najbardziej wykwalifikowanych i doświadczonych specjalistów. Trudno jednak oczekiwać, że nowicjusze od razu zrozumieją na przykład strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa lub szybko opanują jakiś specjalny sprzęt. Pracujący pracownicy muszą także aktualizować swoją wiedzę na temat różnych aspektów działalności firmy w związku z wykonywaną pracą. Stąd pojawia się potrzeba szkolenia personelu. Jednak w przedsiębiorstwie praktycznie nie zwraca się uwagi na proces szkolenia, nowicjusz jest po prostu przydzielany jednemu z pracowników, który pokazuje i wyjaśnia swoje obowiązki.

Biorąc pod uwagę rosnącą liczbę pracowników Aurora LLC, w ciągu roku konieczne będzie utworzenie Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi pod kierownictwem Dyrektora ds. Ogólnych. Jego struktura organizacyjna będzie wyglądać następująco (ryc. 9).

Menedżer-metodolog

Rys. 9 Struktura organizacyjna utworzonego działu HR spółki Aurora LLC

Propozycje dla Aurora LLC w zakresie zarządzania personelem przedstawiono w Tabeli 14

Tabela 14

Propozycje dla Aurora LLC w zakresie zarządzania personelem

Wydarzenia

Odpowiedzialny

Notatki

Rozwój i dalsze doskonalenie systemu doboru personelu

Dokonano przejścia na ujednolicony system doboru personelu, który optymalnie wpasuje się w istniejącą kulturę korporacyjną konieczne dla organizacji kompetencje

Opracowanie systemu adaptacji personelu

Kierownik Działu Personalnego

maj 2013 – grudzień 2013

Uzyskano system spójnego zapoznania się z organizacją: jej misją, filozofią, zasadami i zasadami. Opracowano system szkoleń z funkcjonowania pracowników w Aurora LLC.

Wniosek : w związku z rozwojem organizacji w 2012 roku. Konieczne jest utworzenie służby personalnej: Dział Zasobów Ludzkich. Pracownicy tego działu będą musieli zająć się kwestiami doboru i adaptacji personelu, a także wspólnie z działem planowania, kontroli i księgowości opracować system motywacji pracy w organizacji.

Możesz być zainteresowany