Wybór jednego lub drugiego strukturę organizacyjną zależy od wielu czynników. Najbardziej znaczące są następujące:
1. wielkość i stopień różnorodności działań właściwych organizacji;
2. położenie geograficzne organizacji;
3. technologia;
4. postawa menedżerów i pracowników organizacji wobec organizacji;
5. dynamika środowiska zewnętrznego;
6. strategia stosowana przez organizację.
Struktura organizacyjna powinna być dostosowana do wielkości organizacji i nie może być bardziej złożona niż to konieczne. Jeśli organizacja jest mała, stosuje się elementarną strukturę liniową. Jeśli liczba pracowników wzrośnie lub pojawią się pewne wyspecjalizowane działania, wówczas zaczyna się stosować strukturę funkcjonalną.
Dalszy rozwój organizacji może spowodować pojawienie się nowych szczebli w hierarchii zarządzania, w wyniku czego może zostać zastosowana struktura organizacyjna typu dywizyjnego.
Położenie geograficzne organizacji, jeśli regiony są wystarczająco odizolowane, prowadzi do delegowania niektórych uprawnień w zakresie podejmowania decyzji na rzecz jednostek regionalnych, a co za tym idzie, do powstawania jednostek organizacyjnych.
Wpływ technologii przejawia się w następujący sposób. Po pierwsze, struktura organizacyjna jest powiązana z technologią stosowaną w organizacji. Po drugie, struktura organizacyjna musi być zaprojektowana w taki sposób, aby umożliwiała unowocześnienie technologiczne.
Struktura organizacyjna w dużej mierze zależy od tego, jak wybierze ją kierownictwo i jaki typ struktury preferuje. Często kierownictwo rządu jest skłonne wybrać tradycyjną strukturę, ponieważ jest ona jaśniejsza i bardziej znajoma.
Dynamika otoczenia zewnętrznego jest bardzo silnym czynnikiem determinującym wybór struktury organizacyjnej. Jeśli otoczenie zewnętrzne jest stabilne, organizacja może z powodzeniem wykorzystywać mechanistyczne struktury organizacyjne, które charakteryzują się niewielką elastycznością. Jednocześnie, jeśli środowisko zewnętrzne jest bardzo dynamiczne, struktura musi być organiczna, elastyczna, zdolna do szybkiego reagowania na zmiany zewnętrzne.
Strategia ma istotny wpływ na wybór struktury organizacyjnej. Konieczne jest ustalenie, jak dobrze istniejąca struktura odpowiada strategii, a następnie, jeśli to konieczne, wprowadzenie zmian Vikhansky O. Czynniki przy wyborze struktury organizacyjnej. Strona internetowa Centrum Technologii Kreatywnych http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0075/.
Zatem istnieje wiele czynników wpływających na wybór struktury organizacyjnej, które należy wziąć pod uwagę, aby zbudować skuteczny mechanizm zarządzania.
Podsumowując ten rozdział, należy zauważyć, że istnieje wiele rodzajów struktur organizacyjnych, które można zbudować na różnych zasadach. Opracowując i podejmując decyzję zarządczą w sprawie projektu struktury organizacyjnej, wyróżnia się kilka głównych etapów, kryteriami wyboru struktury mogą być różne czynniki w zależności od specyfiki organizacji.
Wyróżnia się następujące metody konstruowania struktur organizacyjnych:
- dzielenie według funkcji;
- podział według wytwarzanych produktów;
- podział według grup konsumentów;
- podział według etapów produkcji;
- podział według zmian roboczych (metoda rotacyjna);
- podział ze względu na położenie geograficzne;
- podział połączony.
1. Metoda separacji według funkcji.
Zgodnie z tą metodą tworzenie jednostki zarządzającej odbywa się zgodnie z funkcjami organizacji. Oznacza to, że dla takich funkcji jak zaopatrzenie, produkcja, marketing, sprawy kadrowe i finansowe itp. posiada własną jednostkę zarządzającą. Każda taka jednostka centralnie realizuje swoje funkcje na poziomie całej organizacji, łącznie z oddziałami wewnętrznymi i oddziałami zdalnymi.
Należy zauważyć, że każda organizacja ma swoje własne nazwy organizacyjne dla głównych funkcji. Przykładowo w niektórych przedsiębiorstwach funkcje zaopatrzenia i produkcji realizowane są przez jednostkę zarządzającą zwaną zarządzaniem produkcją. W małych przedsiębiorstwach kierownictwo techniczne może realizować funkcje produkcji, zaopatrzenia, personelu lub funkcje zaopatrzenia i sprzedaży realizuje jednostka zwana zarządzaniem handlowym. W dużych przedsiębiorstwach taki podział jest rzadkością, ponieważ dla każdej funkcji tworzą własną jednostkę zarządzającą.
DO kwestie strategiczne obejmują także zadania związane z wyborem struktury organizacyjnej, planowaniem zachowania struktury, analizą zachowania systemu, oceną wyników jego funkcjonowania, technicznym zarządzaniem produkcją, organizacją pracy, logistyką, sprzedażą produktów i finansowaniem organizacji , usługi gospodarcze, planowanie rozwoju społeczno-gospodarczego przez personel, ponowne wyposażenie i rekonstrukcja techniczna, zarządzanie budową kapitału itp.
Należy zauważyć, że sposób podziału uprawnień i odpowiedzialności w aparacie administracyjnym przebiega nie w jednym, ale w kilku kierunkach, w oparciu o funkcje zarządcze i ich potrzeby. Gwarantuje to optymalną równowagę pomiędzy centralizacją i decentralizacją w obrębie każdej jednostki administracyjnej i na poziomie całego aparatu administracyjnego. Tak zrównoważony stosunek umożliwia przypisanie zadań i funkcji zarządczych tym szczeblom, podpoziomom i organom zarządzającym, które posiadają największe kompetencje.
Zatem związek pomiędzy centralizacją a decentralizacją należy rozpatrywać z perspektywy racjonalnego połączenia autonomii organu zarządzającego i jego koordynacji z innymi pionami, aby zapewnić rozwój przedsiębiorstwa jako całości.
Stopień sterowności
Najważniejszym czynnikiem wpływającym na wybór typu struktury zarządzania organizacją i jej kształtowanie jest norma sterowalności (zakres kontroli, sfery zarządzania).
Nadmierny wzrost liczby podwładnych prowadzi do wzrostu odpowiedzialności menedżerskiej menedżera, co osłabia kontrolę nad pracą podwładnych, utrudnia wykrywanie błędów w pracy itp. Nadmierne zawężenie norm zarządzania powoduje wzrost liczby szczebli zarządzania, wykraczający poza centralizację władzy, wzrost kosztów administracyjnych i wzrost problemów w wyniku osłabienia relacji pomiędzy wyższym i niższym poziomem piramidy zarządzania organizacją struktura.
Aby określić optymalny współczynnik sterowalności, stosuje się głównie dwa podejścia.
1. Podejście eksperymentalno-statystyczne oparte na metodzie analogii. Dokonuje się tego poprzez porównanie liczby pracowników analizowanej struktury z liczbą pracowników podobnej struktury, która wykonuje porównywalny nakład pracy, ale dysponuje mniejszą kadrą. Ta metoda jest dość prosta, nie wymaga dużo pracy i jest szeroko stosowana. Za jego pomocą typowe stany wyznaczane są przez analogię do zaawansowanych struktur. Jednocześnie metody takiej nie można, ściśle rzecz biorąc, zaliczyć do metod o charakterze naukowym. Dlatego do opracowywania zaawansowanych konstrukcji opartych na podstawach naukowych stosuje się metody obliczeniowe i analityczne.
2. Metody kalkulacyjne i analityczne opierają się na takich czynnikach, jak charakter pracy, koszt czasu pracy, ilość informacji, liczba relacji w organizacji.
W zależności od charakteru pracy wyróżnia się trzy rodzaje pracy:
- kreatywny (heurystyczny), który polega na opracowywaniu i podejmowaniu decyzji;
- administracyjno-organizacyjne, składające się z czynności administracyjnych, koordynacyjnych i kontrolnych oraz ewaluacyjnych;
- wykonywanie (operator), polegające na wykonywaniu prac przewidzianych instrukcją serwisową.
Należy pamiętać, że ilość pracy wykonywanej przez personel, ze względu na specyfikę jego pracy, nie zawsze jest możliwa do wyrażenia w godzinach standardowych.
Od czego będzie zależeć złożoność pracy poszczególnych specjalistów środek ciężkości w sumie ich oficjalnej działalności jest taki czy inny rodzaj pracy. Złożoność i wszechstronność pracy personelu determinuje także trudność jej ilościowej oceny. Twórcza praca pod tym względem można go określić jako najmniej wymierny; nie można go wyrazić np. w godzinach standardowych. Praca administracyjna również zalicza się do kategorii prac złożonych; może obejmować pojedyncze operacje, które można zmierzyć, ale ich udział jest bardzo niewielki. Praca wykonywana ma bardzo określony wyraz ilościowy, a jej koszty można mierzyć w godzinach standardowych.
Racjonowanie złożonej pracy można przeprowadzić w następujący sposób:
— przy racjonowaniu pracy związanej z opracowywaniem sądów, analizą i podejmowaniem decyzji wskazane jest rozplanowanie w czasie czynności odpowiedniej kategorii personelu w zakresie studiowania dokumentacji, kart, korespondencji, raportów, alternatywnych opcji, uczestniczenia w spotkaniach, rozmowach biznesowych, uwzględnienie doświadczenia, tytułów i zainteresowań wykonawców;
- przy ocenie pracy wykonawców niemającej charakteru rutynowego często udaje się, jak pokazuje doświadczenie, posłużyć się pewnymi schematami pracy, kliszami, sekwencjami działań i innymi dającymi się sformalizować elementami, które pojawiają się po pewnym czasie.
Uwzględnienie oporu psychicznego pracowników praca twórcza ewentualnej regulacji ich pracy, warto podejść do nich z wyczuciem, a zwłaszcza spróbować włączyć ich samych w proces regulacji.
Przy racjonowaniu kosztów czasu pracy wykorzystuje się metodę obserwacji fotochronometrycznych. Jest to szczególnie przydatne w przypadku braku norm i standardów kosztowych. Zaletą tej metody jest możliwość ustalenia standardowej liczby personelu, biorąc pod uwagę specyfikę analizowanego obiektu. Naraz:
- wyniki analizy odzwierciedlają koszty czasu pracy jedynie w momencie obserwacji;
- uzyskanie wiarygodnych danych wymaga znacznych inwestycji czasu i pieniędzy;
- nie można wykluczyć podejścia subiektywnego.
Wyznaczanie standardów sterowalności pomiaru objętości informacji odbywa się w oparciu o statystyczną metodę testową, czyli tzw. metodę Monte Carlo.
Całą masę udokumentowanych informacji, które weszły i opuściły system, zapisane w odpowiednich plikach i w całości ponumerowane, można przedstawić w postaci kwadratu podzielonego na części o jednakowej powierzchni, co odpowiada podziałowi całej masy informacje na osobne części związane z tą czy inną funkcją urzędową. Włączenie dowolnego dokumentu urzędowego do tej lub innej części można ustalić poprzez losowe wybranie adresu przechowywania tego dokumentu (w tym przypadku numeru sprawy i numeru arkusza). Znając całkowitą liczbę arkuszy wszystkich dokumentów oraz liczbę wykonanych próbek losowych, nie jest trudno określić liczbę arkuszy przetwarzanych w ciągu roku dla każdej funkcji urzędowej. Znajomość średniej rocznej ilości informacji, które może przetworzyć jeden wykonawca na odpowiednim stanowisku.
możesz określić wymaganą liczbę personelu dla tej funkcji.
Metoda ta ma zastosowanie jedynie do określenia standardowej liczby personelu związanego z przetwarzaniem informacji i wymaga znacznej inwestycji czasu. Jego dokładność zależy od liczby pobranych próbek.
Francuski matematyk i konsultant ds. zarządzania Pochodzenie litewskie V. Greikunas argumentował, że czynnikiem determinującym standard kontroli jest liczba kontrolowanych relacji i powiązań w organizacji.
Zauważył, że istnieją trzy typy relacji: relacje między menedżerem a poszczególnymi pracownikami, relacje ogólne i relacje między podwładnymi. Aby określić całkowitą liczbę takich wiązań, Greikunas zastosował następujące równanie:
C = N×((2 N /2) + N-1),
gdzie C to liczba połączeń, N to liczba podwładnych.
Zgodnie z tym równaniem przy dwóch podrzędnych liczba połączeń wyniesie 6 jednostek, przy trzech - 18, przy czterech - 44, przy pięciu - 110, przy 10 - 5210, przy 18 - 2 359 602. Z tej analizy korzystało wielu naukowcy twierdzą, że liczba podwładnych jednego menedżera nie powinna przekraczać sześciu osób. W tym przypadku liczba połączeń wyniesie 222 jednostki. Przeprowadzona przez Greikunasa analiza matematyczna potencjalnych zależności dla danego standardu kontroli pokazuje, że po pierwsze w trakcie interakcji menedżera z podwładnymi zachodzą liczne złożone procesy społeczne, po drugie zaś następuje lawinowy proces zwiększania się liczby i złożoności tych połączeń dla każdego kolejnego podwładnego. Na szczęście w praktyce tak się nie dzieje, ale wnioski Greikunasa są niejako przestrogą przed nadmiernym wzrostem liczby podwładnych lub wskazują na potrzebę ograniczenia liczby komunikacji, przede wszystkim poprzez zapewnienie większej niezależności podwładnym.
W zajęcia praktyczne organizacji liczba podwładnych nie jest stała. Różni się on w obrębie samej organizacji, w zależności od poziomów zarządzania i liczby menedżerów. Liczba podwładnych zależy od wielu czynników, które wpływają na określenie optymalnego standardu kontroli i są związane ze specyficznymi warunkami organizacji.
Amerykańska Rada Krajowej Konferencji Przemysłowej podaje listę czynników, które należy wziąć pod uwagę przy ustalaniu optymalnej liczby podwładnych. Nazwijmy je.
1. Poziom kompetencji kierownika i podwładnego.
2. Intensywność interakcji pomiędzy grupami lub poszczególnymi podwładnymi.
3. Granice, w jakich kierownik wykonuje pracę niekierowniczą, a zapotrzebowanie na czas na kontakty z innymi ludźmi i komórkami organizacyjnymi.
4. Podobieństwa lub różnice w działaniach podwładnych.
5. Zakres nowych problemów kierowanego działu.
6. Powszechność standaryzowanych procedur w organizacji.
7. Stopień różnic fizycznych w czynnościach. Ustalenie liczby podwładnych, tj. standardy sterowalności, ma wielka wartość utworzyć organizacyjną strukturę zarządzania, ponieważ na tej podstawie ustala się liczbę poziomów zarządzania, pracowników administracyjnych i menedżerów.
Z szeregu publikacji wiadomo: aby menedżer najwyższego szczebla nie był przeciążony i miał możliwość zagłębienia się w sprawy podległych mu działów, a także zajęcia się obiecującymi kwestiami, średnia wartość normy kontroli powinna mieścić się w przedziale 3-6 osób. Standardy sterowalności, z uwzględnieniem poziomu zarządzania i rodzaju produkcji, podano w tabeli. 10.1.
- dla szefów organizacji i ich pierwszych zastępców - nie więcej niż 10-12 osób. (podziały);
- dla działów funkcjonalnych - co najmniej 7-10 osób;
- dla biur funkcjonalnych - co najmniej 4-6 osób;
- dla działów projektowych i technologicznych - 15-20 osób;
- dla biur projektowych i technologicznych - 7-10 osób.
Zastępcy kierowników działów strukturalnych wprowadzani są z reguły po 1,5-krotnym przekroczeniu normy sterowalności.
Należy jeszcze raz podkreślić, że określenie wartości ilościowych normy sterowalności w każdej konkretnej organizacji powinno odbywać się na podstawie analizy wszystkich czynników na nią wpływających, biorąc pod uwagę specyfikę branży i cechy danej produkcji .
Niestety, w praktycznych działaniach przy budowie struktur organizacyjnych często ignorowane są zalecenia naukowców, co prowadzi do nadmiernego obciążenia pracą kierowników liniowych.
Podsumowując, zauważamy, że wprowadzenie standardów sterowalności dla menedżerów liniowych:
- tworzy naukową podstawę do prawidłowego planowania ich liczebności;
- stwarza równe warunki pracy dla swojej pracy;
- pozwala zidentyfikować rezerwy ich liczebności;
- zapewnia racjonalne zarządzanie personelem.
efektywne funkcjonowanie
do serwisu">
Prześlij pracę do serwisu
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Opublikowano na http://www.allbest.ru
MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI RF
NHEI ANO „REGIONALNY INSTYTUT FINANSOWY I GOSPODARCZY”
Katedra ZarządzaniaPRACA KURSOWA»
"O»
znowu zarządzanie
"WStudentka drugiego rokuKołoskova Natalia Valentino
V
NA
171573 Region Twerski. Kaliazin
ul.Centralnaya 14, m. 99
Kursk, 2010
Wstęp
1. Koncepcja i zasady budowy struktury zarządzania organizacją
2. Biurokratyczny typ struktury organizacyjnej i jej typy
3.Organiczny typ struktury organizacyjnej i jego typy
4.Wybór struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
WniosekReferencje
W
dyrygowanie
„Sukces to dobre zarządzanie w działaniu”. WILLIAMA HELLERA. Struktura zarządzania organizacją lub struktura zarządzania organizacją jest jedną z
Nowoczesne przedsiębiorstwo to złożony system produkcyjny, obejmujący takie elementy, jak środki trwałe, surowce, siłę roboczą i zasoby finansowe. Posiadanie przedsiębiorstwa przynoszącego zysk to marzenie każdej osoby chcącej być niezależnym finansowo. Ale nie każdy może zdecydować się na zorganizowanie dowolnego przedsiębiorstwa, ponieważ najważniejsze jest nie tworzenie, ale upewnienie się, że Twój pomysł działa, rozwija się w warunkach ostrej konkurencji i sprawia, że jesteś zadowolony ze swojego istnienia.
Jeśli sięgniemy do statystyk, zobaczymy to już na początku formacji relacje rynkowe w Rosji niemal co drugie prywatne przedsiębiorstwo i spółdzielnia zaprzestała działalności ze względu na niewłaściwie wybraną strategię zarządzania. Wtedy, w latach 80-90 XX wieku, niewiele osób wiedziało o nauce o zarządzaniu - „zarządzaniu”, o zasadach i podejściach do budowania i wyboru struktury zarządzania organizacją. Ale praca przedsiębiorstwa jest podzielona na części składowe, wykonywane przez różnych pracowników i ktoś musi koordynować wspólne wysiłki.
Ponadto struktury zarządzania organizacją są zróżnicowane i zdeterminowane wieloma czynnikami i warunkami. Mogą one obejmować wielkość działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa (średnia, mała, duża); profil produkcyjny firmy (produkcja jednego rodzaju produktu lub kilku); charakter zrzeszeń monopolistycznych (koncern, grupa finansowa). Mimo to nie wyróżniają wyraźnie postępowych i wyraźnie zacofanych struktur organizacyjnych. Każdy ma swoje zalety i wady. „Najlepsza” struktura to taka, która pozwala skutecznie współdziałać ze środowiskiem zewnętrznym, produktywnie i celowo rozdzielać i kierować wysiłkiem pracowników, zaspokajać potrzeby klientów i osiągać cele organizacji, dlatego proces zarządzania nie jest możliwy bez rozwiązywania problemów organizacyjnych kwestie.
Celem pisania tego kursu było znalezienie skutecznej struktury zarządzania organizacją. Cele: poznanie koncepcji i zasad konstruowania struktury zarządzania organizacją, rozważenie rodzajów i typów struktur organizacyjnych, określenie wyboru struktury organizacyjnej.
Przedmiotem studiów jest badanie teorii zarządzania organizacją, przedmiotem jest struktura zarządzania, jako zespół trwałych powiązań pomiędzy przedmiotami i podmiotami zarządzania.
1. Pkoncepcja i zasady budowania struktury organizacyjnej
Termin „organizacja” jest tłumaczony z francuskiego jako struktura lub układ czegoś. W zarządzaniu pojęciem tym określa się zbiór ludzi, grupy zjednoczone w celu osiągnięcia celu poprzez podział pracy i obowiązków.
Pojęcie „struktury” przetłumaczone z łaciny oznacza układ i połączenie elementów czegoś, struktury. Przez strukturę organizacyjną rozumie się uporządkowany zbiór stale powiązanych ze sobą elementów, które zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji jako całości. Przedstawia się go w postaci systemu podziału obowiązków funkcjonalnych, praw i odpowiedzialności, porządku i form interakcji pomiędzy wchodzącymi w jego skład organami zarządzającymi a osobami w nich pracującymi. Jest to swego rodzaju początek szkieletotwórczy, który odzwierciedla poziom rozwoju społeczno-gospodarczego przedmiotu zarządzania, stopień dojrzałości technologicznej, formy organizacji produkcji, filozofię i strategię organizacji. Skoordynowana praca „organizmu” odbywa się dzięki ważnemu zarządzaniu strukturą organizacyjną.
Elementami struktury zarządzania organizacją (OMS) mogą być zarówno poszczególni pracownicy (menedżerowie, specjaliści, pracownicy), jak i organy aparatu zarządzania, które zatrudniają określoną liczbę specjalistów wykonujących określone obowiązki. Relacje organizacyjne działają tylko w systemach społecznych i tylko wtedy, gdy ludzie są zachęcani do działania; relacje te są utrzymywane poprzez powiązania, które dzielą się na poziome i wertykalne. Te pierwsze mają charakter koordynacyjny i są jednopoziomowe. Drugi to relacja podporządkowania, która powstaje w obecności różnych poziomów zarządzania, z których każdy realizuje swoje własne cele. Przy strukturze dwupoziomowej tworzone są wyższe poziomy zarządzania (zarządzanie organizacją jako całością) i niższe poziomy (menedżerowie), pomiędzy którymi rozdzielane są zadania i funkcje kierownicze, a co za tym idzie, prawa i obowiązki związane z ich realizacją.
Zatem struktura zarządzania obejmuje wszystkie cele rozdzielone pomiędzy różne jednostki, których powiązania zapewniają koordynację poszczególnych działań.
Struktura zarządzania ma wiele wymagań, które odzwierciedlają jej znaczenie. Są one uwzględnione w zasadach tworzenia OSU, których opracowaniu poświęcono wiele prac autorów krajowych w okresie przedreformacyjnym. Główne zasady można sformułować następująco:
1. OSU musi odzwierciedlać cele i zadania organizacji, a zatem być podporządkowana produkcji i jej potrzebom.
2. Pracę należy podzielić pomiędzy organy zarządzające i poszczególnych pracowników, co zapewni twórczy charakter pracą i normalnym obciążeniem pracą, a także odpowiednią specjalizacją.
3. Utworzenie struktury zarządczej musi wiązać się z określeniem uprawnień i obowiązków każdego pracownika i organu zarządzającego, z ustanowieniem systemu powiązań pionowych i poziomych między nimi.
4. Pomiędzy funkcjami i obowiązkami z jednej strony a uprawnieniami i obowiązkami z drugiej strony konieczne jest prowadzenie korespondencji, której naruszenie prowadzi do dysfunkcji systemu zarządzania jako całości.
5. OSU projektuje się tak, aby była adekwatna do otoczenia społeczno-kulturowego organizacji, co ma istotny wpływ na podział uprawnień i odpowiedzialności, stopień samodzielności pracowników oraz zakres kontroli kierownika. Oznacza to, że próba skopiowania struktur zarządzania innych firm nie zagwarantuje pożądanych rezultatów dla Twojego pomysłu.
Wdrożenie tych zasad oznacza konieczność uwzględnienia przy tworzeniu (lub restrukturyzacji) struktury zarządzania wielu różnych czynników wpływających na system operacyjny.
Głównym czynnikiem jest sama organizacja. Wiadomo, że w Federacji Rosyjskiej istnieje duża liczba organizacji, w których istnieją różne podejścia do budowania struktur zarządzania. W organizacjach komercyjnych i non-profit, dużych, średnich i małych, na różnych etapach cykl życia posiadające różne poziomy podziału i specjalizacji pracy, mają własną organizacyjną strukturę zarządzania. Oczywiście struktura zarządzania dużym przedsiębiorstwem jest bardziej złożona w porównaniu do małej firmy, gdzie funkcje zarządcze często skupiają się w rękach jednego lub dwóch pracowników, gdzie nie ma potrzeby projektowania formalnych parametrów strukturalnych. W miarę rozwoju organizacji rozwija się podział pracy i powstają specjalne jednostki, których skoordynowana praca wymaga koordynacji i kontroli.
Ważne jest także zwrócenie uwagi na fazy cyklu życia organizacji, o których bardzo często się zapomina. Na etapie powstania organizacji zarządzaniem zajmuje się sam przedsiębiorca. Na etapie wzrostu następuje funkcjonalny podział pracy. Na etapie dojrzałości najczęściej uwidacznia się tendencja do decentralizacji. Na etapie recesji opracowywane są działania mające na celu poprawę struktury zarządzania zgodnie z potrzebami i trendami zmian w produkcji. Ostatecznie na etapie ustania istnienia organizacji następuje albo całkowite zniszczenie struktury zarządczej (w przypadku likwidacji spółki), albo reorganizacja.
Na kształtowanie się struktury zarządzania wpływają zmiany form organizacyjnych, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo. Tym samym, gdy firma staje się częścią jakiegokolwiek stowarzyszenia (stowarzyszenia, koncernu), następuje redystrybucja funkcji zarządczych, w związku z czym zmienia się struktura zarządzania firmą.
Nawet sama zmiana liczby elementów i poziomów w systemie operacyjnym prowadzi do wzrostu liczby i złożoności połączeń powstających w procesie podejmowania decyzji zarządczych; konsekwencją tego jest często spowolnienie procesu zarządzania.
Ważnym czynnikiem w kształtowaniu struktur zarządzania jest poziom rozwoju technologii informatycznych. Ogólna tendencja do zwiększania liczby komputerów osobistych, przy jednoczesnym zwiększaniu wykorzystania sieci lokalnych na poziomie przedsiębiorstwa, prowadzi do eliminacji lub zmniejszenia nakładu pracy na szereg funkcji na średnim i niższym poziomie. Dotyczy to koordynowania pracy podległych komórek, przekazywania informacji i podsumowywania wyników poszczególnych pracowników. Bezpośrednim skutkiem wykorzystania sieci lokalnych może być rozszerzenie sfery kontroli menedżerów przy jednoczesnym zmniejszeniu liczby szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie. Należy zauważyć, że rozwój systemów informatycznych prowadzi do powstania nowego typu przedsiębiorstw – firm „wirtualnych” (taką nazwę nadała literatura zachodnia). Rozumie się je jako zbiór małych, niezależnych przedsiębiorstw, będących węzłami sieci informacyjnej, która zapewnia ich ścisłą interakcję. Jedność i skupienie w pracy tych firm osiąga się dzięki elastycznej komunikacji elektronicznej technologii informatycznych, która przenika wszystkie obszary ich działalności. Dzięki temu granice pomiędzy ich organizacjami członkowskimi stają się „przejrzyste” i każdą z nich może rozważyć przedstawiciel firmy.
Dlatego projektując nową strukturę organizacyjną nie możemy zapominać o wymaganiach stawianych strukturom zarządczym i zasadach ich budowy. Aparat sterujący musi być wydajny (funkcje są realizowane terminowo), niezawodny (rzetelnie przedstawiany jest stan produkcji i wyniki podejmowania decyzji), optymalny (najlepsze rozwiązania problemów można znaleźć poprzez przetwarzanie wielowymiarowe), ekonomiczny (funkcje są efektywnie i po najniższych kosztach, obniżając koszty produkcji i sprzedaży produktów). Dzięki umiejętnemu połączeniu tych czynników można stworzyć racjonalną strukturę, w której istnieje realna i korzystna szansa na osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności produkcji.
2. Bjurokratyczny typ struktur organizacyjnych
W współczesna teoria Zarządzanie wyróżnia dwa typy zarządzania organizacjami: biurokratyczne i organiczne. Są one zbudowane na różnych fundamentach i posiadają specyficzne cechy, które pozwalają na identyfikację obszarów ich racjonalnego wykorzystania i perspektyw dalszego rozwoju.
Historycznie rzecz biorąc, jako pierwszy uformował się typ biurokratyczny (hierarchiczny). Odpowiednią koncepcję podejścia do budowania struktury organizacyjnej opracował na początku XX wieku niemiecki socjolog Max Weber. Zaproponował model oparty na idei przedsiębiorstwa jako „zorganizowanej organizacji”, która stawia rygorystyczne wymagania zarówno ludziom, jak i strukturom, w ramach których działają. Najważniejszą rzeczą w strukturze biurokratycznej jest „stanowisko”, a nie „osoba” ze swoją indywidualnością. Kluczowe zapisy normatywnego modelu racjonalnej biurokracji są następujące:
Jasny podział pracy, zatrudnienie wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
Hierarchia zarządzania, w której niższe poziomy są podporządkowane i kontrolowane przez wyższe;
Obecność formalnych zasad i przepisów zapewniających jednolitość wykonywania zadań i obowiązków menedżerów;
Duch formalnej bezosobowości charakterystyczny dla urzędników wykonujących swoje obowiązki;
Przeprowadzenie rekrutacji zgodnie z wymaganiami kwalifikacyjnymi na to stanowisko.
Biurokratyczne struktury zarządcze sprawdziły się w dużych organizacjach, w których konieczne jest zapewnienie skoordynowanej, przejrzystej pracy dużych zespołów ludzi pracujących na rzecz wspólnego celu. Struktury te umożliwiają mobilizację ludzkiej energii i współpracę przy rozwiązywaniu skomplikowanych projektów w produkcji masowej i wielkoseryjnej. Mają jednak wady: nie następuje wzrost potencjału ludzi, z których każdy wykorzystuje tylko tę część swoich umiejętności, która jest bezpośrednio niezbędna do wykonania pracy. Nadal nie da się zarządzać procesem zmian mających na celu usprawnienie pracy. Specjalizacja funkcjonalna elementów konstrukcyjnych powoduje, że ich rozwój charakteryzuje się nierównomiernością i różną szybkością. W rezultacie powstają sprzeczności pomiędzy poszczególnymi częściami struktury, niespójność w ich działaniach i interesach, co spowalnia postęp w organizacji. biurokrata zajmujący się zarządzaniem strukturą organizacyjną
Główne typy biurokratycznych struktur zarządzania to: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowe, dywizjonalne.
1.Struktura liniowa jest najprostszy i najstarszy, ma tylko pionowe połączenia między elementami. Strukturę tę charakteryzuje wyraźna jedność dowodzenia. Każdy pracownik lub menedżer podlega bezpośrednio jednej osobie przełożonej i za jej pośrednictwem jest połączony z wyższymi szczeblami zarządzania. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. W aparacie kierowniczym tworzona jest hierarchiczna drabina podporządkowania i odpowiedzialności.
Zaletami tej struktury jest względna prostota wyboru menedżerów i realizacji funkcji zarządzania. Organizacja jasno rozdziela obowiązki i uprawnienia, co zapewnia szybkość podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych, jedność i przejrzystość zarządzania oraz eliminuje dublowanie uprawnień i niespójność poleceń.
Wadami tego typu konstrukcji są brak jednolitości połączeń poziomych, możliwość nadmiernej sztywności, sztywności, niemożność dalszego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa oraz ograniczona inicjatywa wśród pracowników niższego szczebla. Od menedżera wymaga się wysokiego, wszechstronnego wykształcenia, wiedzy i doświadczenia we wszystkich funkcjach zarządzania i obszarach działalności. Ponadto duży nadmiar informacji, mnogość kontaktów z podwładnymi, przełożonymi i powiązanymi organizacjami powoduje, że większość czasu menedżera spędza na rozwiązywaniu problemów operacyjnych, a za mało uwagi poświęca się zagadnieniom obiecującym. Sprawując swoją władzę, menedżer stosuje kary i nagrody dla podwładnych jako zachętę motywującą.
Struktury liniowe są logicznie bardziej harmonijne i formalnie określone. Są typowe dla małych organizacji o prostej produkcji, prostych celach i stałym środowisku zewnętrznym. Na przykład takie konstrukcje są skuteczne w dobrze ugruntowanej produkcji przenośnikowej, operacjach załadunku i rozładunku oraz w produkcji niezmienionych jakościowo produktów spożywczych.
2. Struktura funkcjonalna. Utworzenie struktury funkcjonalnej wynika z chęci kierownictwa organizacji do wykorzystania wysokich cech menedżerskich i przywódczych menedżera, a jednocześnie do podejmowania świadomych, kompetentnych decyzji w wysoce wyspecjalizowanych obszarach, które wymagają specjalnego wykształcenia, wiedzy i umiejętności . W tej strukturze kierownik wyższego szczebla jest jedynym menedżerem, a wykonywanie poszczególnych funkcji w określonych kwestiach przypisane jest specjalistom. Specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w jednostkach strukturalnych systemu zarządzania i podejmują decyzje obowiązkowe dla jednostek produkcyjnych. Zatem obok liniowej funkcjonuje także organizacja funkcjonalna. Wykonawcy są w podwójnym podporządkowaniu. Tym samym pracownik jest zobowiązany do jednoczesnego wykonywania poleceń swojego przełożonego i specjalisty funkcjonalnego.
Dzięki strukturze funkcjonalnej menedżer liniowy ma możliwość większego zajęcia się kwestiami zarządzania operacyjnego, ponieważ specjaliści funkcjonalni uwalniają go od rozwiązywania specjalnych problemów. Jednak polecenia zarządcze z wielu służb funkcjonalnych trafiają do jednego działu lub do jednego kierownika, dlatego pojawiają się problemy we wzajemnej koordynacji zespołów, co stwarza pewne trudności. Działy funkcjonalne mogą być bardziej zainteresowane osiągnięciem celów i zadań swoich działów niż ogólnymi celami całej organizacji, co zwiększa konflikt między działami. Ponadto w dużym przedsiębiorstwie łańcuch dowodzenia od menedżerów do wykonawców staje się zbyt długi, a odpowiedzialność za wypełnianie swoich obowiązków jest ograniczona.
Zaletami struktury funkcjonalnej jest to, że stymuluje specjalizację biznesową i zawodową oraz ogranicza konsumpcję zasoby materialne w obszarach funkcjonalnych, poprawia koordynację działań. Firma zatrudnia wysoko wykwalifikowanych specjalistów.
Czysta struktura funkcjonalna praktycznie nie jest stosowana we współczesnych organizacjach ze względu na jej nieefektywność. Jak pokazało doświadczenie, wynik można osiągnąć tylko wtedy, gdy za cały proces produkcyjny w dziale odpowiada jedna osoba, czyli w rzeczywistości o czym mówimy o menadżerze liniowym. Ciągła zmiana wyspecjalizowanych menedżerów prowadzi do nieodpowiedzialności, podwójnego podporządkowania, a nawet niepewności ustalania ról. Dlatego wskazane jest stosowanie struktury funkcjonalnej w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczony asortyment produktów, działających w stabilnych warunkach zewnętrznych i w których zapewnione są standardowe decyzje zarządcze.
3. Wraz ze wzrostem wielkości i rozwojem koncentracji produkcji konieczne było znalezienie bardziej akceptowalnych form zarządzania, odpowiadających charakterowi nowych wymagań produkcyjnych. W rezultacie powstały konstrukcje kombinowane, które łączą w sobie zalety struktur liniowych i funkcjonalnych. Najprostsze z nich to struktury liniowo-funkcjonalne i liniowo-piętrowe.
W liniowo-funkcjonalny Struktura organizacyjna łączy w sobie zasady zarządzania linearnego i funkcjonalnego, ściśle splatając realizację funkcji specjalnych z systemem podporządkowania i odpowiedzialności za bezpośrednie rozwiązywanie zadań zarządczych.
Menedżerowie liniowi mają władzę liniową, a funkcjonalni władzę funkcjonalną w stosunku do podległych menedżerów i władzę liniową w stosunku do swoich podwładnych. Struktury liniowo-funkcjonalne są najskuteczniejsze w stabilnym środowisku, zaprojektowane z myślą o wykorzystaniu istniejących technologii i ugruntowanego rynku, promują wydajną produkcję standardowych towarów i usług oraz są nastawione na konkurencję cenową. Mają zalety zarówno systemów liniowych, jak i funkcjonalnych.
Wady: naruszenie zasady jedności dowodzenia, trudności w podejmowaniu i wdrażaniu uzgodnionych decyzji zarządczych. Ścisły podział pracy zwiększa zainteresowanie każdego organu wykonywaniem jedynie „swojej” funkcji, która jest typowa dla wydziałów funkcjonalnych. Dlatego też, gdy nowe, niestandardowe, złożone zadania istnieje potrzeba częstego zatwierdzania projektów decyzji na najwyższym szczeblu zarządzania. Struktura ta stosowana jest w średnich i dużych przedsiębiorstwach przemysłowych, w organizacjach projektowych i badawczych.
4.Personel liniowy (siedziba główna) struktura zarządzanie opiera się na zasadzie funkcjonalnej specjalizacji pracy menedżerskiej, jednak głównym zadaniem menedżerów jest koordynacja działań służb funkcjonalnych w centrali różnych szczebli i kierowanie tymi działaniami zgodnie z ogólnym interesem organizacji.
Centrala podlega bezpośredniemu przełożonemu. Nie ma prawa podejmowania decyzji, a jedynie pełni funkcje organu doradczego przygotowującego projekty decyzji. Struktura ta, łącząc specjalistów funkcjonalnych w jednym organie zarządzającym, zapewnia skuteczność i jakość podejmowanych decyzji poprzez kompleksowe uzasadnianie. W praktyce eliminuje to kolidujące zlecenia i pozwala uwolnić kierowników liniowych od koordynowania pracy różnych służb.
Główne zalety struktury to znaczny wzrost efektywności wykorzystania potencjału zarządczego do rozwiązywania problemów awaryjnych, niewielkie odciążenie kadry menedżerskiej wyższego szczebla oraz możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów.
Jednakże systemy zarządzania przy strukturze liniowo-sztabowej słabo rozwiązują nowe problemy (przejście do produkcji nowych wyrobów, zmiany technologiczne). W takim przypadku wymagane są dodatkowe koszty tworzenia specjalnych rad, zarządów, komisji ds. koordynacji i opracowywania decyzji. Nie zawsze istnieje jasny podział odpowiedzialności, ponieważ osoby przygotowujące decyzje nie zawsze uczestniczą w jej wdrażaniu. Najczęściej konstrukcja ta tworzona jest w celu eliminowania skutków klęsk żywiołowych, szybkiego rozwiązywania nietypowych problemów lub jako pośredni krok w przejściu od struktury liniowej do bardziej efektywnej.
5.Wydział organizacyjny struktura- nowa struktura objawiająca się dużymi przedsiębiorstwami posiadającymi szeroką gamę towarów i usług, szybko zmieniającym się sprzętem i technologią, która odpowiada na zmiany w potrzebach i zapotrzebowaniu społeczeństwa na najnowsze dobra konsumpcyjne. Pierwsze opracowania datowane są na lata 20. XX wieku, a szczyt ich wykorzystania przypadł na lata 60. i 70. XX wieku. Potrzeba nowego podejścia wynikała z gwałtownego wzrostu wielkości przedsiębiorstw i komplikacji procesów technologicznych. Wokół dużych przedsiębiorstw tworzy się sieć małych firm mobilnych.
Strukturyzacja według działów odbywa się według jednego z trzech kryteriów:
Według wytwarzanych produktów lub świadczonych usług. Zarządzanie produkcją i marketingiem dowolnego produktu lub usługi zostaje przekazane jednej osobie, która jest odpowiedzialna za tego typu produkt. Podlegają mu szefowie służb wsparcia.
Według orientacji na klienta. Niektóre przedsiębiorstwa wytwarzają szeroką gamę towarów i usług, które zaspokajają potrzeby kilku grup konsumentów. Dzieje się tak wtedy, gdy stosowana jest struktura dywizji oparta na koncentracji na kliencie. Ten typ jest stosowany w edukacji, gdzie ostatnio obok tradycyjnych programów kształcenia ogólnego pojawiły się wydziały edukacji dorosłych i szkolenia zaawansowanego; V banki komercyjne, gdzie klientami mogą być osoby fizyczne, firmy powiernicze i fundusz emerytalny oraz międzynarodowe organizacje finansowe.
Według obsługiwanych obszarów. Wskazane jest, jeśli działalność firmy obejmuje duże obszary geograficzne, szczególnie w skali międzynarodowej. Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnym prawem, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza połączenie przedsiębiorstwa z klientami, a także komunikację pomiędzy jego oddziałami.
W wielu dużych firmach obszar sprzedaży rozrósł się do całych działów marketingu. Departamenty te otrzymały pewną niezależność i prawo do zarządzania swoimi funduszami nie ściśle według instrukcji, ale zgodnie z szybko zmieniającym się otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznymi możliwościami. W związku z tym kluczowymi postaciami nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi. Wzrosła inicjatywa lokalna, którą realizują ci, którzy ją zgłaszają, ponosząc jednocześnie pełną odpowiedzialność za wynik. Możliwe stało się szybsze i skuteczniejsze reagowanie na zmiany sytuacji oraz uwzględnianie nowych potrzeb.
Istnieją jednak wady. Proces kontroli nad działalnością nowych struktur stał się bardziej skomplikowany. Negatywne rezultaty pracy mogą pojawić się dopiero z czasem, gdy będzie już za późno na naprawienie sytuacji od góry. Ekspansja połączeń poziomych prowadzi do osłabienia połączeń pionowych. Trudności mogą wynikać z powielania i zamieszania w sieci poleceń i decyzji zarządczych. Nadmierna automatyzacja części organizacji może prowadzić do całkowitej utraty wpływów ze strony struktur centralnych, a w konsekwencji do utraty podporządkowania wspólnym celom.
3. Oorganiczny typ struktur organizacyjnych
Organiczny (adaptacyjny) typ struktur organizacyjnych, w przeciwieństwie do biurokratycznych, powstał stosunkowo niedawno i swój wygląd zawdzięcza przedsiębiorcom, którzy potrzebowali wysokiego stopnia elastyczności i zdolności adaptacji do szybko zmieniających się warunków otoczenia. Podejście to, pomimo swojej „młodości”, udowadnia swoją skuteczność. Został zaprojektowany do wdrażania radykalnych zmian, zapewniając w ten sposób niezbędną zdolność adaptacji. W w tym przypadku improwizacja jest ceniona bardziej niż planowanie; elastyczność konstrukcji zamiast sztywności ograniczonej zasadami i przepisami; kolegialność w podejmowaniu decyzji zamiast autorytaryzmu; zaufanie wśród personelu zamiast władzy.
Struktura organiczna różni się od tradycyjnej hierarchii biurokratycznej tym, że jest mniej związana zasadami i przepisami oraz jest zdecentralizowana w organizacji. Posiada następujące funkcje:
Decyzje podejmowane są w drodze dyskusji, a nie w oparciu o autorytet, zasady i tradycje;
Głównymi czynnikami integrującymi są misja i strategia rozwoju organizacji;
Kreatywne podejście do pracy i współpracy opiera się na powiązaniu działań każdej jednostki z misją;
Zasady pracy są formułowane w formie zasad, a nie wytycznych;
Podział pracy między pracownikami nie zależy od ich stanowiska, ale od charakteru rozwiązywanego problemu;
Istnieje ciągła gotowość do przeprowadzania postępowych zmian w organizacji.
Rodzaj rozważanej struktury zmienia relacje w organizacji: nie ma potrzeby funkcjonalnego podziału pracy, a odpowiedzialność każdego pracownika za ogólny sukces wzrasta. Ten typ nastawiony jest głównie na realizację złożonych programów i projektów w ramach dużych przedsiębiorstw i stowarzyszeń, całych branż i regionów. Jest to szczególnie skuteczne w warunkach, w których praca wiąże się z aktywnym wysiłkiem na rzecz doskonalenia wytwarzanych produktów i usług najnowsze osiągnięcia nauce i technologii, gdyż wymaga to nowego podejścia do problemów organizacyjnych. Organiczne struktury organizacyjne są prostsze i posiadają szeroką sieć informacyjną. Charakteryzuje się małą liczbą szczebli zarządzania, większą niezależnością w podejmowaniu decyzji na niższych szczeblach zarządzania oraz partnerstwem.
Przejście do struktury organicznej wymaga poważnych prac przygotowawczych. Konieczne jest zwiększenie udziału pracowników w rozwiązywaniu problemów (poprzez szkolenia, zwiększenie poziomu treści informacji, zainteresowania), wyeliminowanie osobliwości funkcjonalnych, rozwój technologii informacyjnych i radykalne ponowne przemyślenie charakteru relacji z innymi firmami. Należy zaznaczyć, że typ organiczny znajduje się w fazie początkowej. Jednak elementy tego podejścia upowszechniają się dość szeroko, szczególnie w tych firmach, które starają się dostosować do dynamicznie zmieniającego się otoczenia.
Istnieje kilka rodzajów struktur organicznych.
1.Struktura macierzowa. Jest to organizacja kratownicowa zbudowana na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu przełożonemu, służbie funkcjonalnej reprezentującej personel i pomoc techniczną kierownika projektu, z drugiej strony kierownikowi projektu, uprawnionemu do przeprowadzić proces zarządzania zgodnie z zaplanowanymi terminami, zasobami i jakością. W takiej organizacji kierownik projektu współdziała z dwiema grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Zarządzanie pionowe opiera się na poszczególnych obszarach działalności (produkcja, zaopatrzenie, sprzedaż). W poziomie zarządza się programami, projektami i tematami.
Uprawnienia kierownika projektu mogą wahać się od pełnej władzy nad wszystkimi szczegółami projektu po proste uprawnienia urzędnicze. Menedżer określa, co i kiedy należy zrobić, a o tym, kto i kiedy wykona tę lub inną pracę, decyduje przełożony liniowy.
Tym samym macierzowa struktura zarządzania uzupełniła strukturę liniowo-funkcjonalną o nowe elementy. Stworzyło to jakościowo nowy kierunek w rozwoju form zarządzania ukierunkowanych na program i problem. Formy te przyczyniają się do wzrostu inicjatywy twórczej menedżerów w zwiększaniu efektywności produkcji. Struktura ta przyczynia się do restrukturyzacji produkcji w oparciu o najnowocześniejsze procesy technologiczne i urządzenia produkcyjne. Przejście do struktury macierzowej zwykle nie obejmuje całej organizacji, a jedynie jej część. Sukces zależy od tego, w jakim stopniu kierownik projektu posiada cechy zawodowe menedżerów i potrafi pełnić rolę lidera w zespole projektowym. Struktura macierzowa sprzyja kolektywnemu wydatkowaniu zasobów, co jest istotne, gdy produkcja wiąże się z koniecznością wykorzystania rzadkich lub drogich rodzajów zasobów.
Zaletą struktury macierzowej jest efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich przy stawianiu i rozwiązywaniu nowych problemów. Osiągnięto pewien stopień elastyczności, ponieważ personel może zostać przeniesiony w zależności od konkretnych potrzeb każdego projektu. Istnieje duża możliwość koordynacji pracy. Osiąga się to poprzez utworzenie stanowiska kierownika projektu, który koordynuje całą komunikację pomiędzy uczestnikami projektu pracującymi w różnych działach funkcjonalnych.
Ale są też wady. Często występują tendencje do anarchii, wynikające z niejasno zdefiniowanych praw i podwójnego podporządkowania pracowników. Ogólnie rzecz biorąc, struktura nie zawsze jest jasna; uprawnienia pionowe i poziome nakładają się na siebie, co prowadzi do trudności w podejmowaniu decyzji i konfliktów. Trwa walka o przywództwo w dziedzinie nauki, technologii i technologii. W trakcie pracy istnieje wrogość między „górnym” i „dolnym” ogniwem.
2.Struktury projektu. Jest to tymczasowa struktura utworzona w celu rozwiązania konkretnego problemu. Jego znaczenie polega na zgromadzeniu w jeden zespół najbardziej wykwalifikowanych pracowników organizacji, aby w terminie i przy zadanym poziomie jakości zrealizować złożony projekt, nie wykraczając poza założony budżet. Po zakończeniu projektu zespół się rozpada. Jej członkowie przechodzą do nowego projektu, wracają do stała praca w swoim „domowym” dziale lub opuścić tę organizację. Struktura stosowana jest w organizacjach zajmujących się celowymi zmianami w istniejącym lub tworzonym systemie zarządzania.
Dzięki tej formie menedżer ma uprawnienia projektowe i odpowiada za planowanie biznesowe, wydatkowanie przyznanych środków, motywację materialną i moralną pracowników, a co najważniejsze, opracowanie koncepcji zarządzania projektem - priorytety, podział zadań i odpowiedzialność za ich realizację. Sam menedżer tworzy zespół pracowników, są mu całkowicie podporządkowani. Struktury projektów różnią się skalą działalności, zakresem problemów naukowo-technicznych i problemów produkcyjnych, charakterem powiązań z jednostkami liniowymi i funkcjonalnymi organizacji oraz zakresem obowiązków interakcji ze środowiskiem zewnętrznym.
Struktura organizacyjna typu projektowego charakteryzuje się dużą elastycznością i wszechstronnością, prostotą i wydajnością oraz pozwala na jednoczesne opracowywanie kilku problemów (projektów). Aby przeprowadzić realizację kilku projektów, można utworzyć centralę składającą się z kierowników projektów. W takim przypadku zasoby ulegają fragmentacji, a utrzymanie i rozwój potencjału produkcyjnego oraz naukowo-technicznego organizacji jako całości staje się trudniejsze. Jednocześnie od menedżera wymaga się nie tylko zarządzania wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględnienia miejsca projektu w sieci projektów danej organizacji.
3.Brygada (zespół)strukturę organizacyjną. Jest to wielopoziomowy, hierarchiczny system zespołów, z których każdy składa się z menedżerów i wykonawczych specjalistów. Zasady to autonomia pracy zespołów, wszechstronność składu kadrowego zespołu, samodzielność w podejmowaniu decyzji, samodzielność w koordynowaniu działań zespołów z innymi zespołami oraz zastąpienie sztywnych powiązań o charakterze biurokratycznym elastycznymi te.
W każdym zespole powinni znaleźć się specjaliści posiadający uniwersalną wiedzę i umiejętności, którzy zapewnią elastyczność zarządzania przy zmianie zadań. System motywacji do pracy powinien być również elastyczny. Aby to osiągnąć, podstawą jest zasada ekonomicznie korzystnej współpracy, zainteresowanie wzrostem dochodów i zysków, a wynagrodzenie każdego członka zespołu jest powiązane z ogólnymi wynikami.
Hierarchia struktury przewiduje wejście do najwyższego zespołu menedżerów wyższego szczebla. Każdemu z nich przypisana jest odpowiedzialność za jeden główny (główny) obszar działalności organizacji, planowania i opracowywania polityki. Na drugim poziomie liczba zespołów zależy od głównej działalności organizacji.
Zaletami struktury brygadowej jest poprawa jakości obsługi klienta; przyspieszenie procesów związanych z aktualizacją produktów i usług, technologii ich wytwarzania; koncentrować się na segmentach rynku o stosunkowo małej wydajności, koncentrować się na walce z konkurentami o rynki.
4. WniosekWybór struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
Proces zarządzania działalnością gospodarczą organizacji jest powiązany z przyjętą przez nią strukturą zarządzania organizacją, która determinuje cały cykl zarządzania. Podstawowe działania - tworzenie działów lub usług, określone obszary zarządzania, podział praw i obowiązków - opierają się na tej lub innej teorii organizacji, zgodnie z którą organizacja jest postrzegana jako zaprojektowana do osiągania wyznaczonych celów. Struktury organizacyjne nie były specjalnie rozwinięte, powstały zgodnie z warunkami historyczno-społecznymi czasu, w którym weszły w życie, i zależały od idei społeczno-gospodarczych państwa i społeczeństwa na określonym etapie historycznym.
Struktura organizacyjna zależy od otoczenia zewnętrznego. Jest budowany zgodnie z celami strategicznymi organizacji i jest zdeterminowany charakterem procesu produkcyjnego oraz charakterystyką stosowanej technologii. Dlatego nie jest nieruchoma, dana raz na zawsze, musi się zmienić. Organizator musi wyczuwać potrzebę reorganizacji i być gotowym do jej przeprowadzenia. W większości przypadków decyzje dotyczące dostosowań podejmowane są przez menedżerów najwyższego szczebla organizacji w ramach ich głównych obowiązków. Znaczących zmian organizacyjnych nie przeprowadza się, dopóki nie ma silnego przekonania, że istnieją ku temu poważne przyczyny. Proces ten nie powinien być spontaniczny, powinien być przeprowadzony celowo. Zakłada się, że można dostać wszystko niezbędne informacje i zwiększać jej efektywność poprzez wcześniej zaplanowane zmiany w zestawieniach poszczególnych elementów organizacji, w ich strukturach wewnętrznych, w powiązaniach poszczególnych elementów technologii zarządzania.
Struktura organizacyjna zarządzania posiada szereg cech odróżniających ją od systemu technicznego. Najważniejsze z nich są następujące:
Obecność osoby (osoba podejmuje decyzję);
Wielozadaniowy charakter (wielokryterialny);
Wielość elementów (złożony układ interakcji).
Można wyróżnić sytuacje, pojedynczo lub łącznie, kiedy koszty dostosowania konstrukcji lub opracowania nowego projektu są uzasadnione.
1. Niezadowalające funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Częstym powodem konieczności zmiany struktury organizacyjnej jest niezastosowanie innych metod ograniczania wzrostu kosztów, zwiększania produktywności, poszerzania rynków krajowych i zagranicznych czy pozyskiwania nowych środków finansowych. W takim przypadku początkowo zmienia się skład lub poziom umiejętności pracowników. Następnie udoskonalane są metody zarządzania i opracowywane są specjalne programy. Ostatecznie menedżerowie wyższego szczebla dochodzą do wniosku, że wszystkie problemy wynikają z braku struktury organizacyjnej. Trzeba to zmienić. Powstaje pytanie o wybór struktury organizacyjnej.
2. Przeciążenie najwyższego kierownictwa. Niektóre firmy są w stanie funkcjonować, ponieważ jedno lub więcej członków najwyższego kierownictwa jest przeciążonych. Jeżeli oczywiste działania mające na celu zmniejszenie obciążenia nie przynoszą rezultatów, skutecznym sposobem rozwiązania problemu jest redystrybucja uprawnień i funkcji, a w konsekwencji zmiana struktury organizacyjnej.
3. Brak orientacji perspektywicznej. Przyszły rozwój przedsiębiorstwa wymaga od najwyższego kierownictwa dużej uwagi poświęcanej celom strategicznym, niezależnie od charakteru przedsiębiorstwa i rodzaju jego działalności. Menedżerowie muszą zdać sobie sprawę, że do najważniejszych obowiązków należy zapewnienie, że przedsiębiorstwo będzie w stanie opracować i wdrożyć programy strategiczne w oparciu o ramy prawne i ekonomiczne. Zapewnienie takiej zdolności prawie zawsze wiąże się ze zmianą lub przekształceniem form organizacyjnych, a także wprowadzeniem nowych lub modyfikacją starych procesów decyzyjnych.
4. Nieporozumienia w kwestiach organizacyjnych. Stabilność struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oznacza nie tylko wewnętrzna harmonia, ale także o skutecznym rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych. W każdej strukturze może zaistnieć sytuacja, która utrudnia osiągnięcie celów i pozwala na niesprawiedliwy podział władzy. Wtedy jedynym rozwiązaniem może być przestudiowanie struktury zarządzania, a następnie ewentualnie zmiana menedżerów, ponieważ nie każdy menedżer będzie w stanie dostosować się do nowego sposobu pracy.
Ponadto konieczność zmiany struktury organizacyjnej może pojawić się wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa. Przecież jeśli struktura pozostanie niezmieniona, koordynacja stanie się utrudniona, menedżerowie zostaną przeciążeni, a funkcjonowanie przedsiębiorstwa ulegnie pogorszeniu. Odwrotna sytuacja ma miejsce w przypadku połączenia dwóch przedsiębiorstw o tym samym charakterze. W takim przypadku może dojść do nakładania się funkcji, zamieszania w podziale praw i obowiązków oraz nadmiaru personelu. A to wymaga natychmiastowego rozwiązania problemu; zmiana podstawowej struktury staje się nieunikniona. Nawet ekspansja wytwarzanych produktów i wejście na różne rynki wprowadzają do organizacji zupełnie nowe aspekty. Chociaż elementy te są małe, można je dopasować do istniejącej konstrukcji. Ale gdy tylko nabiorą ogromnych rozmiarów, transformacja staje się nieunikniona. Postęp naukowy w zarządzaniu ma także ogromny wpływ na struktury organizacyjne. Pojawiają się nowe stanowiska i jednostki funkcjonalne, zmieniają się procesy decyzyjne. Wszystko to prowadzi do zmian.
Firma znajduje się w stale zmieniającym się otoczeniu gospodarczym. Niektóre zmiany zachodzą nagle, przez co normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa staje się niezadowalające. Powolniejsze zmiany są bardziej fundamentalne. Przedsiębiorstwo może przejść do innych obszarów działalności lub przejść na nowe środki i metody zarządzania w dotychczasowych obszarach. W każdym razie najbardziej prawdopodobnym skutkiem będzie zmiana głównych zadań zarządczych, a co za tym idzie – nowa struktura organizacyjna.
Podejmowanie decyzji o zmianie organizacji zarządzającej jest bardzo trudnym procesem empirycznym. Struktura dużych przedsiębiorstw stała się niezwykle zagmatwana na skutek licznych zmian. Można go jednak ulepszyć w użyciu i istnieje kilka możliwości:
1.Udoskonalanie struktur poprzez rezerwy wewnętrzne, w tym decentralizację, delegowanie uprawnień na niższe szczeble.
2.Wymiana konstrukcji mechanistycznych na adaptacyjne.
3.Tworzenie różnych form struktur adaptacyjnych w ramach struktury mechanistycznej, np. poprzez tworzenie centrów biznesowych, struktur brygadowych, grup projektowych.
W dzisiejszych czasach wręcz trzeba już szukać nie tyle konkretnej, trwałej struktury, ile tymczasowej, która będzie odzwierciedlała określony etap rozwoju przedsiębiorstwa. Struktura utrwalona w schematach i statutach ma mniejsze miejsce w projektach organizacji.
Zwniosek
Studiując ten temat, zastanawiałem się nad następującymi pytaniami:
1. Podano pojęcie struktury organizacyjnej i czynniki ją determinujące.
2. Zwrócono uwagę na wybór rodzaju i rodzaju konstrukcji.
3. Zidentyfikowano pozytywne i negatywne aspekty różnych struktur.
Podsumowując, zauważam, że skuteczność zarządzania w dużej mierze zależy od wyboru struktury organizacyjnej. Konstrukcję można porównać do szkieletu budynku, zbudowanego tak, aby wszystkie procesy w nim zachodzące przebiegały terminowo i z wysoką jakością. Nowoczesne konstrukcje coraz bardziej zależne od zewnętrznych, niezwykle szybko zmieniających się warunków swojego funkcjonowania. Warunki te obejmują intensywną konkurencję, szybki rozwój technologiczny, zaostrzone wymagania dotyczące inteligencji i potencjału personelu oraz wzrost jego autonomii i odpowiedzialności. Każda organizacja ma bardzo złożoną strukturę techniczną i ekonomiczną. A wybór strategii jego działania, specyficznego sposobu interakcji i powiązania powiązań decyduje, jeśli nie o powodzeniu przedsiębiorstwa jako całości, to o bardzo istotnej jego części.
Zspis literatury
1. Abchuk V.A. Zarządzanie: podręcznik szkoleniowy 2. wydanie. - St.-Pb.: Wydawnictwo Mikhailov V.A. 2004.-463 s.
2. Anikin B.A. Wyższe zarządzanie dla menedżerów: podręcznik. - M.:INFRA-M.2000.-136 s.
3. Zarządzanie Vesninem V.R.: podręcznik, wydanie 3, poprawione. i dodatkowe – M.: TK Welby, Wydawnictwo Prospekt 2006.-504 s.
4. Vikhansky O.S, Naumov A.I. Zarządzanie: podręcznik. - M.:Gardarika, 2001.-528 s.
5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: podręcznik, wydanie 4, poprawione. i dodatkowo – M.: Ekonomista 2005.-670 s.
6. Galenko V.P., Strakhova O.A., Fatsbusheich S.I. Zarządzanie personelem i efektywność przedsiębiorstwa. - M.:Delo.2005
7. Gerchikova I.N. Zarządzanie 3. wydaniem. - M.: JEDNOŚĆ.2002.
8. Goncharov V.I. Zarządzanie: podręcznik.-Mn.: Misanta, 2003.-62 s.
9. Gorinov P.E. Zarządzanie praktyczne. - Petersburg: Partner MKD 2005.
10. Formuła kontrolna Zholobov Yu.V. Praktyczne zalecenia. - M.: Liberia-Bibiform 2005.-168 s.
11. Klimovich L.H. Podstawy zarządzania: podręcznik dla uczniów szkół średnich.-Mn.: Design PRO, 2005.-144 s.
12. Logunova I.V., Makeeva O.B., Khatskevich L.D. Nowe technologie informacyjne w organizacji małego przedsiębiorstwa przemysłowego // Organizator produkcji: czasopismo teoretyczne i naukowo-praktyczne. - M.2004.Nr 1(20)-P.97-101.
13. Logunova I.V., Nepyshnevsky A.V. Metodologia studiowania OSUP // Ekonomia, organizacja produkcji i zarządzanie w przedsiębiorstwach: materiały z uniwersytetu. naukowy - praktyczne konf. - Woroneż 2005.-87 s.
14. Muravyov S.V. Ekspresowa analiza struktur zarządzania przedsiębiorstwem. - M.: Szkoła Wyższa, 2005.
15. Podstawy zarządzania: podręcznik dla uczelni wyższych/D.D. Wachugow, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova i inni; edytowany przez D.D.Vachugova.-M.: Szkoła wyższa, 2001.-367 s.
16. Podstawy zarządzania: podręcznik. - praktyczne zasiłek/I.V. Baldin, N.P. Belyatsky, L.V Doroshek i in.-Mn.: BSEU, 2002.-112 s.
17. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Zarządzanie: podręcznik. - M.:INFRA-M, 2002.-288 s.
18. Rumyantseva E.E. Nowa encyklopedia ekonomiczna. - M.:INFRA-M.2005.-VI, 724 s.
19. Teoria sterowania: podręcznik/Under. całkowity wyd. A.V. Gaponenko, A.P. Wydawnictwo Pankrutin.-M. RAGS.2004.-558 s.
20. Ukolov V.F. Teoria zarządzania: podręcznik dla uniwersytetów, wydanie 2, dodatkowe - M. Ekonomia 2004. - 656 s.
21. Ekonomika organizacji (przedsiębiorstwa): podręcznik/wyd. N.A. Safronova, wydanie drugie, poprawione. i dodatkowo – M.: Ekonomista 2004.-618 s.
22. Yanchevsky V.G. Podstawy zarządzania: podręcznik.-Mn.: TetraSystems, 2004.-224 s.
Opublikowano na Allbest.ru
...Podobne dokumenty
Pojęcie i zasady budowania struktury organizacyjnej. Rodzaje struktur organizacyjnych. Rodzaje biurokratycznych struktur zarządzania organizacją. Rodzaje organicznych struktur zarządzania organizacją. Analiza struktury organizacyjnej OJSC „Chermetremont”.
praca na kursie, dodano 11.12.2007
Koncepcja i współczesne problemy Struktury organizacyjne, sposoby ich rozwiązywania. Wybór struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa na przykładzie Michajłowskiego GOK OJSC. Doskonalenie struktury organizacyjnej zarządzania kompleksem kruszarniczo-przetwórczym (CCP).
praca na kursie, dodano 08.04.2011
Pojęcie, zasady budowy i typologia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Rodzaje biurokratycznych i organicznych struktur zarządzania organizacją. Ocena struktury i funkcji zarządzania placówką przedszkolną, potrzeba ich doskonalenia.
praca na kursie, dodano 02.06.2011
Rola struktury zarządzania w efektywnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Pojęcie i zasady budowania struktur organizacyjnych. Analiza struktura produkcji na przykładzie przedsiębiorstwa, jego opisu. Sposoby doskonalenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
praca na kursie, dodano 21.01.2009
Rodzaje współczesnych struktur organizacyjnych systemu zarządzania personelem. Opis metod konstruowania struktur organizacyjnych do zarządzania przedsiębiorstwem handlowym. Analiza istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i kierunków jej doskonalenia.
praca na kursie, dodano 26.11.2014
Pojęcie i rodzaje zarządzania; zasady i podejścia do budowania i wyboru struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Analiza tradycyjnych typów organizacji, ich pozytywnych i negatywnych stron. Definicja idealne kierunki rozwój firmy.
praca na kursie, dodano 02.04.2014
Kształtowanie się i zasady budowania struktury organizacyjnej. Typologia struktur zarządzania współczesnymi organizacjami. Analiza potencjału pracy organizacji IP Ulanov, efekt ekonomiczny ulepszenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
teza, dodano 16.10.2011
Zasady konstruowania struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem. Klasyfikacje struktur organizacyjnych i ich charakterystyka. Opracowanie propozycji i działań usprawniających strukturę organizacyjną na przykładzie Alfa-Banku.
praca na kursie, dodano 26.09.2011
Charakterystyka JSC IDGC Regionu Centrum i Wołgi, specyfika kultura organizacyjna organizacje. Krótki opis działalność niektórych działów, pozytywne i negatywne aspekty struktury organizacyjnej. Identyfikacja problemów i sposobów ich poprawy.
praca na kursie, dodano 17.07.2012
Pojęcie, zasady budowy i rodzaje struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa. Wskaźniki i kryteria efektywności struktury organizacyjnej, kierunki jej optymalizacji. Sposoby budowania relacji pomiędzy poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi.
Bardzo ważna kwestia jest rekrutacja zespołu projektowego i ustalenie form organizacyjnych pracy dla jego członków (projektantów). Konieczne jest wybranie struktury zarządzania organizacją (OMS) i opracowanie systemu motywacji pracy. Te dwa obszary są ze sobą ściśle powiązane.
Najbardziej preferowanym typem systemu operacyjnego do pracy projektowej jest struktura macierzowa, która najlepiej odpowiada programowemu charakterowi działań projektowych. Macierz OSU opiera się na strukturze funkcjonalnej, w której relacje zbudowane są na powiązaniach pionowych – „menedżer – podwładny”. Aby rozwiązać konkretne problemy projektowe, w tej strukturze tworzone są tymczasowe zespoły kreatywne (TCT) lub tymczasowe grupy projektowe (TPG), na których czele stoją kierownicy projektów. W grupach tych pracują specjaliści z odpowiednich działów funkcjonalnych. Interakcja kierowników projektów (PM) z działami funkcjonalnymi odbywa się poziomo i pokrywa się także z tradycyjną komunikacją pionową.
Wykonawca w strukturze macierzowej podlega dwóm menadżerom: swemu bezpośredniemu przełożonemu jednostki strukturalnej oraz kierownikowi projektu. W tym przypadku RP nie musi kontrolować twórców. Swoje wysiłki koncentruje na części koordynacyjnej i metodologicznej projektu, tj. co i kiedy należy zrobić. Natomiast kierownik funkcjonalny działu nie musi koordynować poszczególnych części projektu.
Jego głównym zadaniem jest ustalenie, kto i w jaki sposób zrealizuje część projektu przydzieloną jego działowi.Dzięki tym funkcjom matryca OSU zapewnia wysoka jakość pracy, krótki czas rozwoju, niskie koszty i wysoka wydajność pracy.
Tymczasowe naukowe Zespoły (kreatywne) można tworzyć także poza formalną strukturą organizacji. W tym przypadku stanowią grupę pracownicy naukowi i (lub) specjaliści, którzy dobrowolnie zjednoczyli się w celu wspólnych działań naukowych i innowacyjnych na okres niezbędny do rozwiązania zadania i uzyskania pożądanego rezultatu, bez tworzenia osoby prawnej.
Inicjatorami VNC mogą być osoby prawne finansujących badania, rozwój lub wykorzystanie ich wyników, a także pracowników, którzy otrzymali środki finansowe. Skład VNK ustalany jest na spotkaniu organizacyjnym, a jego skład liczbowy i personalny ustalany jest w zależności od charakteru, wielkości i harmonogramu projektu.
Takie tymczasowe zespoły tworzone są na podstawie umowy kontraktowej zawieranej pomiędzy kierownikiem przedsiębiorstwa (organizacji), w którym tworzony jest VNK, a kierownikiem tymczasowego zespołu badawczego.
W umowie i załączonych do niej dokumentach (specyfikacje techniczne, planie kalendarza, kalkulacje kosztów) określa się:
Wymagania dotyczące projektu, jego części i wyników końcowych oraz formy ich prezentacji;
Warunki wykonania pracy (warunki wykonania pracy i jej poszczególnych etapów, tryb udostępnienia przez Klienta informacji, sprzętu, materiałów, produkcji i innych obszarów niezbędnych do wykonania pracy);
Obowiązki stron oraz zakres odpowiedzialności za dopełnienie zobowiązań podjętych przez każdą ze stron, a także warunki rozwiązania umowy z inicjatywy jednej ze stron;
Prawa własności do wyników pracy, warunki poufności i ochrony praw autorskich do stworzonych przez nich przedmiotów własności przemysłowej, tryb przekazywania osobom trzecim itp.;
Wysokość wynagrodzenia za wykonaną pracę i tryb jego wypłaty.
Należy pamiętać, że praca na podstawie umowy jest wykonywana przez członków VNK w czasie wolnym od głównej pracy i nie jest pracą w niepełnym wymiarze godzin. Na tym polega ich zasadnicza różnica w stosunku do zespołów kreatywnych tworzonych w działach funkcjonalnych podczas pracy nad projektem w strukturze macierzowej. Doświadczenie VNK jest bardzo przydatne przy organizacji pracy nad projektami w ramach formalnej struktury organizacji, gdyż VNK pozwala na pełne wykorzystanie kreatywność pracowników i manewrować zasobami w procesie tworzenia projektu innowacyjnego.
Zatem w macierzy OSU kierownik projektu jest głównym aktor. Odpowiada za wynik prac, w tym koszty produkcji, czas opracowania i jakość projektu (produktu).
Do funkcji kierownika projektu zalicza się:
doradztwo, pomoc Klientowi w opracowaniu i realizacji projektu;
Wybór projektantów i wykonawców;
Sporządzanie planów pracy dla projektu;
Sporządzanie aktów potwierdzających zakończenie prac (etapy, podetapy, oddanie obiektów do eksploatacji próbnej i przemysłowej);
Opracowywanie materiałów do zawierania umów z klientami i wykonawcami (kontrahentami) na wykonanie prac nad projektem;
Koordynowanie pracy wszystkich uczestników projektu;
Stały monitoring dotrzymania terminów projektowych; poziom naukowo-techniczny oraz jakość rozwoju; wydawanie środków na ten temat;
Odbiór prac wykonanych przez wykonawców i wykonawców w celu stworzenia projektu;
Przygotowywanie dokumentacji sprawozdawczej z wykonanej pracy.
Kierownik projektu jest zobowiązany do:
Zachęcaj działy zaangażowane w projekt do ukończenia zadań projektowych;
Dbanie o to, aby praca działów odbywała się z uwzględnieniem harmonogramu, kosztorysów i specyfikacji;
Terminowo identyfikuj trudności, błędy, brak zasobów, niską jakość pracy;
W razie potrzeby dokonaj w odpowiednim czasie dostosowań do projektu;
Informuj wszystkich zainteresowanych o postępie realizacji projektu.
Jednym z problemów macierzowych struktur organizacyjnych jest przeciążenie jednostek funkcjonalnych. W przypadku braku równowagi pomiędzy ilością pracy wymaganej do realizacji różnych projektów a możliwościami poszczególnych jednostek funkcjonalnych powstają konflikty pomiędzy kierownikiem projektu a kierownikami działów. W niektórych przypadkach problem ten można rozwiązać poprzez lepsze planowanie pracy i zasobów. Zwykle jest to jednak możliwe przy realizacji małych i średnich projektów. Przy tworzeniu dużych projektów środki te często okazują się nieskuteczne, ponieważ w takich przypadkach gwałtownie wzrasta złożoność sieci komunikacyjnych, co z kolei prowadzi do spowolnienia procesów decyzyjnych i zatwierdzających.
Przy tworzeniu dużych projektów najskuteczniejszą formą jest tzw zarządzanie projektami. W tym formę organizacyjną zarządzanie, w większym stopniu realizowane są wymogi systemowego i programowego podejścia do zarządzania, zgodnie z którym wszystkie działania projektowe rozpatrywane są nie z punktu widzenia istniejącej hierarchii podporządkowania, ale z uwzględnieniem osiągnięcia celu ostatecznego projektu.
Zasadnicza różnica pomiędzy zarządzaniem projektami a zarządzaniem matrycowym polega na tym, że tworzy ono złożone ciała wyposażone we wszystkie niezbędne uprawnienia. W strukturze projektu tworzona jest specjalna grupa robocza zajmująca się rozwiązaniem konkretnego problemu, która rozwiązuje się po zakończeniu prac nad projektem. Jednocześnie odpowiedni personel i zasoby zaangażowane wcześniej w prace wracają do swoich jednostek.
Aby rozwiązać problemy obiecujący rozwój W organizacji lub przedsiębiorstwie projektowym tworzony jest specjalny dział, który zajmuje się wyłącznie kwestiami strategicznymi.Cechą zarządzania projektami jest podporządkowanie każdego członka grupy tylko jednemu liderowi, czyli jedność dowodzenia. W tego typu zarządzaniu z reguły przestrzegane są standardy sterowalności, wyrażone liczbą podwładnych na menedżera. Trudno jest zachować tę zasadę w strukturze macierzowej. Równie ważny jest racjonalny podział uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy poziomami hierarchii zarządzania, który pomaga zaprowadzić porządek, zapobiegać powielaniu i równoległości pracy oraz otwartej dyskusji nad nowymi pomysłami i propozycjami.
Głównym ogniwem w zarządzaniu projektami staje się grupa projektowa (warsztat, biuro, laboratorium itp.). Jego liczba zależy od złożoności projektu. W małych projektach zespół projektowy może składać się jedynie z 6-8 osób, co pozwala jego liderowi na bezpośrednią interakcję z każdym wykonawcą. Do realizacji dużych projektów tworzone są liczne grupy o dwu- i trzystopniowej strukturze zarządzania, w których szefowie pionów strukturalnych grupy mogą specjalizować się według następujących cech:
Podstawa funkcjonalna, na przykład poprzez funkcje projektowe;
Tematyka (poszczególne sekcje projektu, produkty lub specjalne typy fabryka);
Podstawa terytorialna (części projektu zlokalizowane w różnych regionach kraju w trakcie budowy obiektów).
Skład wykonawców w grupach projektowych może ulec zmianie. Część z nich po zakończeniu pracy może wrócić do swoich jednostek funkcjonalnych i zostać zastąpiona przez nowych pracowników. Doświadczenie pokazuje, że optymalnym okresem funkcjonowania zespołów projektowych jest okres 1,5-2 lat, po którym obserwuje się spadek efektywności.
Zarządzanie projektami ma następujące zalety:
wzrasta odpowiedzialność za końcowe rezultaty pracy;
Zapewnia terminową realizację kilku złożonych projektów;
Zapewnione jest pierwszeństwo ogólnych, globalnych celów organizacji przed prywatnymi, lokalnymi celami o charakterze funkcjonalnym;
Rozwiązywanie zadań operacyjnych jest zdecentralizowane, co pozwala na elastyczną i szybką reakcję na zmiany warunków zewnętrznych i wewnętrznych;
Ramy czasowe opracowania projektu są skrócone;
Zwiększa się skuteczność rozwiązywania bieżących problemów;
Zwiększa się stopień równowagi między programem prac a zapewnieniem zasobów projektu;
Wzrasta obiektywizm oceny działań uczestników projektu itp.
Schematyczny diagram struktury zarządzania projektem przedstawiono na ryc. 10.3.
Wybór konkretnego typu struktury zarządzania organizacją dla organizacji projektowych nie jest zadaniem łatwym. Specjalne badania pokazują, że wykorzystanie struktur projektowych i macierzowych jest efektywne pod następującymi warunkami:
Opracowywany projekt musi mieć unikalny charakter;
Często zmieniają się narzędzia i metody projektowania;
Praca grupy nad projektem powinna mieć charakter tymczasowy;
Obecność efektu synergistycznego (rozwiązanie problemu zależy od wspólnych wysiłków i umiejętności członków zespołu projektowego).
Organizacja specjalizująca się w realizacji licznych, ale małych projektów o standardowej strukturze może wybrać strukturę funkcjonalną, w której przypisane są określone jednostki funkcjonalne do realizacji poszczególnych funkcji. Z kolei firma zajmująca się dużymi, złożonymi, długie okresy rozwoju poprzez projekty, preferowana będzie struktura projektu. W przypadku firm działających w wielu złożonych technologiach, takich jak przemysł chemiczny, preferowana jest matrycowa struktura zarządzania organizacyjna.
