Struktura i charakterystyka kultury organizacyjnej. Podstawy kształtowania kultury organizacyjnej

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

dobra robota do serwisu">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano w dniu http:// www. wszystkiego najlepszego. ru/

Plan

  • Wstęp
  • Definicja i charakterystyka
  • Jednorodność kultury
  • Kultury mocne i słabe
  • Wniosek
  • Referencje

Wstęp

Pojęcie kultury jest jednym z podstawowych w antropologii od chwili jej powstania; wczesny etap rozwój zachowanie organizacyjne. Jednak dopiero w ostatnie lata kulturę organizacyjną zaczęto uznawać za główny wskaźnik niezbędny do prawidłowego zrozumienia i praktykowania zachowań organizacyjnych. Jak zauważono w jednym z niedawnych badań: „W miarę jak koncepcja kultury zyskiwała na popularności w badaniach nad organizacją, w ciągu ostatniej dekady znaczenie tego podejścia rosło i malało”. W innym artykule podsumowano: „Teraz, w latach 90. XX wieku, rozumiemy, że kultura korporacyjna ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji i trudno ją zmienić”. Chociaż zgromadzono jeszcze niewiele dowodów na ten temat, zaczynają pojawiać się dowody na podstawie obszernych badań, że różnice w wartościach kulturowych mogą mieć znaczący wpływ na rotację organizacyjną i być może na wydajność pracowników.

Praca ta przede wszystkim definiuje kulturę organizacyjną i jej główne cechy, po czym ją bada różne typy kultura. Pozostała część rozdziału skupia się na tworzeniu, utrzymywaniu i zmienianiu kultury organizacyjnej.

pracownik stanowiska związanego z kulturą organizacyjną

Charakter kultury organizacyjnej

Na ludzi wpływa środowisko kulturowe, w którym żyją. Na przykład osoba, która dorasta w rodzinie z klasy średniej, internalizuje jej wartości, przekonania i wzorce zachowań. To samo dotyczy członków organizacji. Osoby pracujące w ZM, PepsiCo, Wal- Targowisko lub jakakolwiek inna firma o ugruntowanej kulturze, zinternalizuje wartości, przekonania i zachowania charakterystyczne dla tej organizacji. Społeczeństwo ma społeczny, kultura; miejsce, w którym ludzie pracują, ma kulturę organizacyjne.

Definicja i charakterystyka

Oprócz norm przyjętych w społeczeństwie, każda grupa ludzi, w tym organizacje, wypracowuje własne wzorce kulturowe, które nazywane są kulturą biznesową lub organizacyjną. Kultura organizacyjna nie istnieje sama w sobie. Jest ono zawsze wpisane w kontekst kulturowy danego regionu geograficznego i społeczeństwa jako całości i ulega wpływom kultura narodowa. Z kolei kultura organizacyjna czy korporacyjna wpływa na kształtowanie kultury działów, pracy i zespołów zarządzających.

Kultura narodowa -> Kultura organizacyjna ->Kultura pracy->Kultura zespołowa

Diagram ukazuje zależności pomiędzy wzajemnym oddziaływaniem kultur na różnych poziomach. Jednocześnie informujemy, że:

kultura narodowa to kultura kraju lub mniejszości w kraju;

kultura organizacyjna – kultura korporacji, przedsiębiorstwa lub stowarzyszenia;

kultura pracy – kultura dominującego typu działalności społeczeństwa;

kultura zespołowa – kultura zespołu pracującego lub zarządzającego.

Kultura organizacyjna jest zjawiskiem złożonym, które nie zawsze leży na powierzchni; trudno ją „wyczuć”. Jeśli można powiedzieć, że organizacja ma duszę, to duszą tą jest kultura organizacyjna.

K. Sholts zauważył, że kultura korporacyjna to ukryta, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która kontroluje zachowania ludzi i z kolei kształtuje się pod wpływem ich zachowań.

Zdaniem O.S. Wikhansky i A.I. Naumova kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wartościach deklarowanych przez organizację, które dają ludziom wskazówki dotyczące ich zachowania. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą symbolicznych środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

E. Schein uważał, że formy kultury organizacyjnej odpowiadają dwóm głównym wyzwaniom stojącym przed organizacją: agresywności otoczenia zewnętrznego oraz dezintegracji wewnętrznej. Zatem, aby organizacja mogła funkcjonować jako jedna całość, musi spełniać dwie główne funkcje – adaptację i przetrwanie w otoczeniu oraz integrację wewnętrzną.

Integracja jest postrzegana jako tworzenie efektywne relacje biznesowe pomiędzy działami, grupami i pracownikami organizacji, jako wzrost udziału wszystkich pracowników w rozwiązywaniu problemów organizacji i znajdowaniu efektywnych sposobów jej pracy.

Według E. Scheina kultura organizacyjna to zbiór podstawowych założeń, wynalazków, odkrywanych lub rozwijanych przez grupę w celu nauczenia się radzenia sobie z problemami adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej. Konieczne jest, aby kompleks ten funkcjonował przez długi czas, aby potwierdzić swoją ważność, dlatego należy go przekazywać nowym członkom organizacji jako „właściwy sposób myślenia i odczuwania w odniesieniu do wspomnianych problemów.

Kultura organizacyjna obejmuje następujące elementy:

1) Wierzenia - postrzeganie przez pracownika tego, co jest właściwe w organizacji;

2) Wartości , dominujące w organizacji, określają, co należy uznać za ważne w organizacji.

Obszary, w których można wyrażać wartości, obejmują troskę o i szanowanie ludzi, troskę o konsumentów, przedsiębiorczość, sprawiedliwe traktowanie pracowników itp.

T. Peters i R. Waterman badając związek pomiędzy kulturą a sukcesem organizacji, sformułowali szereg wartości i przekonań kultury organizacyjnej, które zapewniły sukces przedsiębiorstw.

Ten:

- Zaangażowanie w swoją pracę;

- Zorientowany na działanie;

- W obliczu konsumenta;

- Niezależność i przedsiębiorczość;

- Połączenie z poradnictwem życiowym i wartościowym;

- Wydajność człowieka;

- Swoboda działania i jednocześnie sztywność

- Prosta forma, skromna kadra kierownicza.

3) Normy - są to niepisane zasady zachowania, które mówią ludziom, jak się zachować i czego się od nich oczekuje.

Nigdy nie są wyrażane na piśmie i są przekazywane ustnie lub poprzez postawę innych wobec zachowania.

Standardy postępowania odzwierciedlają takie aspekty działalności organizacji jak:

Relacja menedżer-podwładny, uczciwość i przestrzeganie prawa, zachowanie w przypadku konfliktu interesów, pozyskiwanie i wykorzystywanie informacji o innych organizacjach, działalność polityczna w organizacji, korzystanie z zasobów organizacji itp.;

4) Zachowanie - codzienne czynności, które ludzie wykonują w procesie pracy i w związku z pracą w interakcji z innymi (rytuały i ceremonie, a także język używany w komunikacji);

5) Psychologiczny klimat - jest to system stabilny połączenia wewnętrzne grupy, objawiające się nastrojem emocjonalnym, opinią publiczną i wynikami występów.

Klimat organizacyjny to sposób, w jaki ludzie postrzegają kulturę istniejącą w organizacji lub dziale oraz co o niej myślą i czują. Można to ocenić badając relacje.

6. Organizacyjne klimat. To ogólne wrażenie, jakie wywołuje fizyczna organizacja przestrzeni, styl komunikacji pomiędzy pracownikami oraz forma zachowań pracowników w stosunku do klientów i innych osób z zewnątrz.

Każda z tych cech budzi pewne kontrowersje i w różnym stopniu znajduje potwierdzenie w wynikach badań. Przykładowo w literaturze akademickiej pojawiają się różnice w podobieństwach i różnicach pomiędzy koncepcjami kultury organizacyjnej i klimatu organizacyjnego. Jednak niektóre cechy mają poparcie empiryczne, jak np. istotna rola fizycznej organizacji przestrzeni. Poniżej znajduje się przykład z prawdziwej praktyki.

Firma Nike Inc. służy wspaniały przykład firmy, Który zarządzany skutecznie wyrazić Mój zbiorowy kultura Na projekt siedziba korporacje. Terytorium Nike Świat bierze 74 włości sosna szyk Beavertona V państwo Oregon I, Wydaje się, emituje To energia, młodzież I życie wytrzymałość, Który są powiązane Z ich towary. Ten miejsce służy Naprawdę pomnik zbiorowy wartości firmy Nike: produkcja jakość towary I, Oczywiście Piękny zdrowie. W siedem zabudowania, Który bierze firma, usytuowany lekkoatletyka klub Z działanie ścieżka, pokoje Z sprzęt do ćwiczeń, sale Dla zajęcia aerobik, sądy Dla tenis, zdusić I racquetball, A Również koszykówka plac gier i zabaw.

Żaden z tych elementów sam w sobie nie reprezentuje kultury organizacji. Jednak łącznie mogą zapewnić wgląd w kulturę organizacyjną.

Kultura organizacyjna to zatem zbiór wartości, przekonań, postaw wspólnych wszystkim pracownikom danej organizacji, wyznaczających normy ich postępowania.

Być może nie są one jasno wyrażone, ale w przypadku braku jasnych instrukcji determinują sposób działania i interakcji ludzi oraz znacząco wpływają na postęp pracy i charakter organizacji.

Kultura korporacyjna jest podstawowym elementem osiągania celów organizacyjnych, poprawy wyników organizacji i zarządzania innowacjami.

Głównym celem kultury korporacyjnej jest zapewnienie zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji organizacji poprzez doskonalenie zarządzania personelem.

Kultura korporacyjna może albo pomóc organizacji, tworząc środowisko sprzyjające wzrostowi produktywności i wprowadzaniu nowych rzeczy, albo działać przeciwko organizacji, tworząc bariery utrudniające rozwój i realizację strategii korporacyjnej. Do barier tych należy opór wobec nowości i nieefektywna komunikacja.

Jednorodność kultury

Organizacje można podzielić na kultury dominujące i subkultury. Dominujący kultura wyraża podstawowe (centralne) wartości, które są akceptowane przez większość członków organizacji. To makro podejście do kultury, które wyraża charakterystyczna cecha organizacje.

Subkultury są opracowywane w dużych organizacjach i odzwierciedlają wspólne problemy, sytuacje, z którymi borykają się pracownicy, lub doświadczenie w ich rozwiązywaniu. Rozwijają się geograficznie lub w oddzielnych jednostkach, wertykalnie lub poziomo. Kiedy jeden dział produkcyjny konglomeratu ma unikalną kulturę, różniącą się od innych działów organizacji, wówczas istnieje subkultura pionowa. Kiedy konkretny dział specjalistów funkcjonalnych (takich jak księgowość czy sprzedaż) posiada zestaw ogólnie przyjętych koncepcji, powstaje subkultura pozioma. Subkulturę może utworzyć każda grupa w organizacji, ale większość subkultur jest definiowana na podstawie struktury wydziałowej lub podziału geograficznego. Będzie zawierać podstawowe wartości dominującej kultury oraz dodatkowe wartości unikalne dla członków tego działu.

Ryż. 1 . Schemat priorytety organizacyjne kultura

Cechy subkulturowe każdej jednostki strukturalnej organizacji wpływają na siebie nawzajem i tworzą ogólną część kultury organizacji (ryc. 2).

Ryż. 2. Wpływ wszystkich komponentów na kulturę organizacji

Organizacje odnoszące sukcesy mają własną kulturę, która motywuje je do osiągania pozytywnych wyników. Kultura organizacyjna pozwala odróżnić jedną organizację od drugiej, tworzy atmosferę identyfikacji członków organizacji, generuje zaangażowanie w cele organizacji; wzmacnia stabilność społeczną; służy jako mechanizm kontrolny, który kieruje i kształtuje postawy i zachowania pracowników.

Kultury mocne i słabe

Niektóre kultury organizacyjne można nazwać „silnymi”, inne zaś „słabymi”. Silne kultury organizacyjne są często kształtowane przez silnych liderów. Jednak oprócz czynnika przywództwa istnieją co najmniej dwa inne ważne czynniki, które decydują o sile kultury organizacyjnej: dzielenie się i intensywność.

Rozdzielność określa stopień, w jakim członkowie organizacji akceptują podstawowe wartości firmy.

Intensywność określa stopień zaangażowania członków organizacji w podstawowe wartości.

Stopień dzielenia się zależy od dwóch głównych czynników: świadomości (orientacji) i systemu nagród. Aby ludzie podzielali wartości kulturowe organizacji, konieczne jest, aby byli ich świadomi (lub byli na nie zorientowani). Wiele organizacji rozpoczyna proces onboardingu od programów orientacyjnych. Nowi pracownicy zapoznawani są z filozofią firmy i metodami pracy. Proces orientacji trwa w miejscu pracy, gdy przełożeni i współpracownicy dzielą się tymi wartościami z nowym pracownikiem, zarówno poprzez rozmowę, jak i osobisty przykład w codziennym środowisku pracy. Udostępnianie zależy także od systemu motywacyjnego. Kiedy organizacja przyjmuje system awansów, podwyżek wynagrodzeń, uznania i innych nagród dla pracowników, którzy podzielają podstawowe wartości, pomaga to innym pracownikom lepiej je zrozumieć. Niektóre firmy cieszą się reputacją „najlepszych dla pracowników”, ponieważ ich systemy wynagrodzeń są wzorowe i pomagają wzmacniać zaangażowanie w realizację podstawowych wartości.

Stopień intensywności jest wynikiem systemu nagrody. Kiedy pracownicy zdają sobie sprawę, że nagrody zależą od tego, czy osiągają „organizacyjne wyniki”, ich chęć do działania wzrasta. I odwrotnie, jeśli nie są zachęcani lub postrzegają, że bardziej opłacalne jest zachowanie w sposób nieakceptowany w organizacji, ich zaangażowanie w podstawowe wartości organizacji słabnie. Pomimo znaczenia bodźców moralnych, bodźce materialne nadal odgrywają bardzo istotną rolę.

Różne organizacje kierują się określonymi priorytetami w kulturze organizacyjnej. Kultura organizacyjna może mieć cechy zależne od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku czy w społeczeństwie. Istnieje przedsiębiorcza kultura organizacyjna, państwowa kultura organizacyjna, kultura organizacyjna lidera, kultura organizacyjna podczas pracy z personelem itp.

Na przykład IBM w ramach swojej kultury organizacyjnej stosuje następujące zasady podczas pracy z personelem:

- w miarę możliwości przekazywać specjalistom wymagany zestaw uprawnienia (władzę) do wykonywania przypisanych im funkcji. Ponoszą pełną odpowiedzialność za swoje działania mające na celu ich realizację;

- przyciąganie wysokiej klasy specjalistów o w miarę niezależnym i niezależnym sposobie myślenia;

- utworzenie ze strony administracji priorytetu zaufania i wsparcia specjalistów w zakresie kontroli ich działalności;

- podział (OSU) na komórki, z których funkcjonowanie każdej może niezależnie zapewnić jedna osoba;

- przeprowadzanie ciągłych zmian instytucjonalnych (strukturalnych).

Jeden z najważniejsze problemy Problem, przed którym staje każdy system organizacyjny, polega na tym, że w pewnym momencie okazuje się, że nie jest on w stanie poradzić sobie ze zmianami rynkowymi i w związku z tym zmuszony jest porzucić przestarzałe strukturalne formy organizacji. Co kilka lat zmienia się struktura organizacji, procedury zatwierdzania decyzji itp. Jednocześnie możliwe negatywne konsekwencje reorganizacje są z reguły osłabiane w wyniku zmian w poszczególnych funkcjach nie jednocześnie, ale w różne czasy. Praktyka ciągłych reorganizacji, np. w IBM, pokazuje, że korzyści związane z tym systemem są ogromne. System pozwala na przetasowanie struktury organizacji, wzmocnienie jej lub usunięcie z niej zbędnych rzeczy, a także daje wielu osobom możliwość poszerzenia swojego doświadczenie zawodowe. Najważniejsze jest to, że można pozbyć się „klejów”, które nieuchronnie gromadzą się w każdej organizacji, w tym rozwiązać problem identyfikacji pracowników, którzy osiągnęli poziom własnej niekompetencji i zapewnić pojawienie się nowych inicjatyw;

przeprowadzanie badań opinii publicznej (zwykle dwa razy w roku);

kształtowanie wynagrodzenia składającego się z dwóch składników – w formie wynagrodzenia stałego i części zmiennej. Część zmienna stanowi prowizję wyrażoną jako procent wolumenu sprzedanych produktów i usług świadczonych przez IBM oraz premię za osiągnięcie wcześniej założonych celów;

realizację polityki gwarantowanego zatrudnienia. Umiejętne manewrowanie zasobami ludzkimi (poprzez wcześniejsze przechodzenie pracowników na emeryturę, ciągłe ich przekwalifikowanie i redystrybucję). siła robocza między różnymi działami, aby uniknąć konieczności zwolnień);

stymulowanie osobistej inicjatywy pracowników przy podejmowaniu decyzji wspólne zadania i spójność zasad postępowania w firmie;

zaufanie do pojedynczego pracownika firmy ze strony menedżerów;

rozwój kolektywnych metod rozwiązywania problemów, dzielenie się sukcesem wśród pracowników interesujących z punktu widzenia tworzenia środowiska organizacyjnego, które przyciąga do korporacji najlepszych ludzi w swoim zawodzie,

zapewnienie specjalistom swobody w ustalaniu sposobów osiągania celów firmy, uwzględnianiu jej potencjału i podejmowaniu właściwych decyzji;

selekcji nowych menedżerów spośród pracowników firmy, zamiast szukać ich na boku.

tworzenie klimatu przedsiębiorczości poprzez wykorzystanie zespołów projektowych jako głównej jednostki strukturalnej firmy. Na czele tych grup, składających się z naukowców, lekarzy i biznesmenów, stoją liderzy odpowiedzialni za wyznaczanie celów i ich realizację;

dofinansowanie jednostek usług tła – wewnętrznych i zewnętrznych ( siłownie, dyskoteki itp.).

Organizacje zawsze osiągną stabilność i efektywność, jeśli kultura organizacji będzie adekwatna do stosowanej technologii. Regularnie sformalizowane (rutynowe) procesy technologiczne zapewniają stabilność i efektywność organizacji, gdy kultura organizacji kładzie nacisk na centralizację w podejmowaniu decyzji i ogranicza (ogranicza) indywidualną inicjatywę. Nieregularne (nierutynowe) technologie są skuteczne, gdy są nasycone kulturą organizacyjną, która wspiera indywidualną inicjatywę i ogranicza kontrolę.

Tworzenie i utrzymywanie kultury

Niektóre kultury organizacyjne mogą być bezpośrednim lub pośrednim efektem działalności założycieli firm. Jednak nie zawsze jest to prawdą. Czasami założyciele tworzą słabą kulturę i aby organizacja przetrwała, konieczne jest sprowadzenie nowego starszego lidera, który położy podwaliny pod silną kulturę.

Jak powstają kultury organizacyjne

Chociaż kultury organizacyjne można formować na różne sposoby, proces ten zwykle obejmuje w jakiejś formie następujące kroki.

1. Pewna osoba (założyciel) postanawia stworzyć nowe przedsiębiorstwo.

2. Założyciel wprowadza jedną (lub więcej) kluczowych osób i tworzy podstawową grupę podzielającą idee założyciela. Dlatego wszyscy w grupie wierzą, że te pomysły są dobre, że można nad nimi pracować, że można podejmować ryzyko i że warto poświęcać na nie czas, pieniądze i energię.

3. Grupa podstawowa zaczyna działać w celu utworzenia organizacji, poszukiwania niezbędnych środków, uzyskania patentów i licencji, rejestracji firmy, ustalenia jej lokalizacji, wynajmu lokalu i tak dalej.

4. W tym momencie do organizacji przyłączają się kolejni, a jej historia zaczyna nabierać kształtu.

Podtrzymywanie kultury poprzez socjalizację

Gdy kultura organizacyjna zostanie już ustalona i zacznie się rozwijać, można podjąć pewne środki w celu wzmocnienia podstawowych wartości i zapewnienia jej samowystarczalności.

Wybór nowy pracownicy . Pierwszy krok sprowadza się do starannego wyselekcjonowania kandydatów do pracy. Stosując ustandaryzowane procedury i koncentrując się na konkretnych cechach osobowości związanych z wysokimi wynikami, przeszkoleni ankieterzy przeprowadzają rozmowy kwalifikacyjne ze wszystkimi kandydatami i starają się wyeliminować tych, których cechy osobowości i system przekonań nie pasują do kultury organizacji. Istnieje wiele dowodów na to, że pracownicy, którzy przed zatrudnieniem mają realistyczny pogląd na kulturę firmy (tzw. realistyczne spojrzenie na pracę, RJP), osiągają lepsze wyniki.

Wstęp V tytuł pracy . Drugi krok następuje po rekrutacji, gdy kandydat zajmuje odpowiednie stanowisko. Nowo zatrudnieni pracownicy są narażeni na różnorodne wpływy, które są starannie zaplanowane i zaprojektowane tak, aby nowi pracownicy zastanowili się nad normami i wartościami firmy oraz nad tym, czy mogą je zaakceptować. W szczególności w wielu firmach o silnej kulturze obowiązuje niepisana zasada, że ​​nowym pracownikom przydziela się więcej pracy, niż są w stanie udźwignąć. Czasami te zadania są poniżej możliwości pracownika. Celem jest także nauczenie nowicjusza uległości. Takie doświadczenia mogą sprawić, że poczuje się bezbronny i stworzy pewną zależność emocjonalną od swoich kolegów, co będzie sprzyjać większej spójności grupy.

Mistrzostwo niezbędny Dla praca umiejętności . Po nowy pracownik przeżyje pierwszą” szok kulturowy następnym krokiem jest zdobycie umiejętności potrzebnych na danym stanowisku. Zwykle osiąga się to poprzez intensywne i skoncentrowane doświadczenie zawodowe. Na przykład w japońskich firmach zatrudniani pracownicy zazwyczaj przechodzą programy szkoleniowe przez kilka lat. W miarę przechodzenia przez kolejne stopnie ich wyniki są odpowiednio oceniane, a na podstawie ich postępów otrzymują dodatkowe obowiązki.

Pomiar I nagroda produkcja działalność . Kolejnym etapem socjalizacji jest skrupulatna analiza, ocena wyników pracy pracowników i odpowiednie wynagrodzenie dla każdego. Systemy oceny wyników i nagradzania muszą być kompleksowe i spójne; Ponadto należy skupić uwagę na tych aspektach działalności, które są najbardziej krytyczne dla sukcesu konkurencyjnego i ściśle powiązane z wartościami korporacyjnymi.

Związane z tymi głównymi czynnikami są najważniejsze wskaźniki produkcyjne a ocena pracy pracowników jest przeprowadzana zgodnie z nimi. Systemy awansów i premii zależą przede wszystkim od sukcesów osiągniętych w tych trzech obszarach. Zazwyczaj w firmach o silnej kulturze organizacyjnej zdarzają się osoby, które naruszają zasady przyjęte standardy Karani są na przykład ci, którzy wykraczają poza reguły rywalizacji lub surowo traktują swoich podwładnych. Zwykle jest to ukryta kara – przeprowadzka do nowego, mniej atrakcyjnego miejsca pracy.

Zobowiązanie główny wartości firmy . Następnym krokiem jest staranne kultywowanie zaangażowania najważniejsze wartości firmy. Identyfikacja z tymi wartościami pomaga pracownikom pogodzić się z poświęceniami, jakie ponoszą, aby zostać członkami organizacji. Uczy się ich tych wartości i przekonania, że ​​firma nie zrobi nic, aby im zaszkodzić. Organizacja stara się jednak uzasadnić te koszty poprzez powiązanie ich z wyższymi wartości ludzkie na przykład służenie społeczeństwu – poprzez poprawę jakości produktów i/lub usług.

Rozpościerający się różny historie I folklor . Następnym krokiem jest szerzenie folkloru organizacyjnego. Oznacza to opowiadanie historii, które uzasadniają kulturę organizacyjną i wyjaśniają, dlaczego firma postępuje tak, a nie inaczej. Jedną z najpopularniejszych form folkloru są opowieści z morałem, które firma chce wzmocnić na przykład w firmie Proctera & Hazard Bardzo popularną historią jest historia wybitnego menadżera marki, który został zwolniony za wyolbrzymianie jakości określonego produktu. Morał z tej historii jest taki, że przestrzeganie zasad etyka zawodowa powinno być ważniejsze niż pieniądze.

Wyznanie I promocja . Ostatnim krokiem jest wyróżnienie i promowanie pracowników, którzy dobrze wykonują swoją pracę i mogą być wzorami do naśladowania dla osób zatrudnionych w organizacji. Wyłaniając takie osoby jako zwycięzców, firma zachęca pozostałych pracowników do pójścia za ich przykładem. Takie wzorce do naśladowania w firmach o silnej kulturze organizacyjnej uważane są za najbardziej efektywną i ciągłą formę szkolenia pracowników.

Zmiana kultury organizacyjnej

Czasami organizacja decyduje, że jej kultura musi się zmienić. Przykładowo środowisko zewnętrzne uległo tak poważnym zmianom, że organizacja albo musi dostosować się do nowych warunków, albo nie będzie w stanie przetrwać. Jednakże zmiana starej kultury może być niezwykle trudna; istnieje nawet opinia, że ​​​​nie da się tego zrobić. Łatwo przewidywalne trudności dotyczą umiejętności nabytych przez pracowników, personelu, relacji, podziału ról i struktury organizacyjne, które wspólnie wspierają i zapewniają funkcjonowanie tradycyjnej kultury organizacyjnej.

Chociaż istnieją znaczne przeszkody i opór wobec zmian, kulturą można zarządzać, a nawet zmieniać ją z biegiem czasu. Próby zmiany kultury mogą przybierać różne formy. Można zapewnić pewną pomoc proste zalecenia, takie jak rozwijanie poczucia historii, tworzenie poczucia jedności, rozwijanie poczucia przynależności do organizacji i ustanawianie konstruktywnej wymiany poglądów między jej członkami.

Co więcej, organizacje chcące zmienić swoją kulturę nie powinny porzucać swoich korzeni i ślepo kopiować tak zwane „odnoszące sukcesy” lub „świetne” firmy.

Wniosek

Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych przekonań, które są przekazywane wszystkim nowym pracownikom właściwy sposób postrzeganie tego, co się dzieje, sposób myślenia i codzienne działania. Do ważnych cech kultury organizacyjnej zaliczają się akceptowane zachowania, normy, dominujące wartości, filozofia, zasady i klimat organizacyjny.

Chociaż wszyscy członkowie organizacji wspierają kulturę organizacyjną, nie wszyscy robią to w takim samym stopniu. Organizacja może mieć dominującą kulturę i subkultury. Dominującą kulturę reprezentują podstawowe wartości, które podziela większość członków organizacji. Subkultura to zbiór wartości podzielanych przez niewielki procent pracowników organizacji.

Niektóre organizacje mają silną kulturę, inne słabą. Siła kultury zależy od dzielenia się i intensywności. Możliwość udostępniania odnosi się do stopnia, w jakim członkowie organizacji podzielają jej podstawowe wartości. Intensywność zależy od stopnia zaangażowania pracowników organizacji w te wartości.

Kultura jest zwykle tworzona przez założyciela lub starszy menedżer spółki tworzące podstawową grupę zjednoczoną wspólną wizją. Grupa ta współpracuje, aby stworzyć wartości kulturowe, normy i klimat niezbędny do realizacji ich wizji przyszłości. Aby utrzymać tę kulturę, firmy zazwyczaj podejmują szereg kroków, które obejmują: staranny wybór kandydatów do pracy; doświadczenie na stanowisku pracy, które wprowadza nowicjuszy w kulturę organizacji; opanowanie umiejętności niezbędnych do pracy; szczególną uwagę na ocenę wyników pracy i wynagrodzenia za działalność każdego pracownika; wspieranie zaangażowania w podstawowe wartości organizacji; wzmacnianie historii i folkloru firmy, wreszcie docenianie i promowanie pracowników, którzy dobrze wykonują swoją pracę i mogą być przykładem dla nowej kadry w organizacji.

W niektórych przypadkach organizacje stwierdzają, że muszą zmienić swoją kulturę, aby skutecznie konkurować lub nawet po prostu przetrwać w swoim otoczeniu.

Referencje

1. „Zarządzanie personelem” pod redakcją T.Yu. Bazarowa, Moskwa 1998

2. EA Smirnov „Podstawy teorii organizacji”, Moskwa 1998

3. Słownik „Społeczne teorie organizacji”, Moskwa 2000

4. B.Z. Milner „Teoria organizacji”, M., 1999

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

    Charakter kultury organizacyjnej. Jednorodność kultury. Kultury mocne i słabe. Tworzenie i utrzymywanie kultury. Jak powstają kultury organizacyjne. Zmiana kultury organizacyjnej. Klimat organizacyjny.

    streszczenie, dodano 01.04.2003

    Kryteria analizy i zasady kultury organizacyjnej. Mocne i słabe strony obecnego systemu zmiana kultury organizacji. Zalecenia dotyczące doskonalenia kultury organizacyjnej i dostosowania jej do celów i zadań organizacji.

    praca na kursie, dodano 18.04.2009

    Czym jest organizacja? Analityczne podejście do kultury organizacyjnej. Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Wpływ kultury na efektywność organizacji. Zmiana kultury organizacyjnej.

    praca na kursie, dodano 10.09.2006

    Pojęcie i istota kultury organizacyjnej. Główna charakterystyka, rodzaje, zadania i klasyfikacja kultury organizacyjnej. Cechy organizacyjnego podejmowania decyzji. Działanie procesów komunikacyjnych. Proces kształtowania lojalności pracowników.

    streszczenie, dodano 19.12.2008

    Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i typy. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.

    praca na kursie, dodano 11.02.2008

    Pojęcie kultury organizacyjnej, jej elementy. Obiektywne i subiektywne aspekty kultury organizacyjnej. Opcje interakcji pomiędzy zarządzaniem a kulturą organizacyjną. Analiza kultury organizacyjnej w Kommunenergo OJSC i propozycje jej rozwoju.

    praca na kursie, dodano 11.07.2013

    Zjawisko kultury organizacyjnej i jej badania w nauce. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Pojęcie kultury organizacyjnej. Składniki kultury organizacyjnej. Utrzymywanie i rozwój kultury organizacyjnej. Zachowanie organizacyjne.

    streszczenie, dodano 18.01.2008

    Pojęcie, istota i rodzaje kultury organizacyjnej. Cechy rosyjskiej kultury organizacyjnej i etyki Rosyjski biznes. Subkultury w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstw. Zarządzanie kulturą w OAO Sibneft. Dokonywanie zmian.

    praca na kursie, dodano 30.11.2014

    Struktura, cechy, funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej wpływ na organizację i zachowania pracowników. Tworzenie, zarządzanie i metody przekazywania kultury organizacyjnej. Przyczyny zmian i narzędzia doskonalenia kultury organizacji.

    praca na kursie, dodano 15.05.2011

    Pojęcie kultury organizacyjnej, wartości i norm. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Metody kształtowania kultury organizacyjnej. Kształtowanie ideologii kultury organizacyjnej w oparciu o podejście sektorowe w FermaStroyKomplekt LLC.

Kultura organizacyjna to kompleks najbardziej stabilny i trwały istniejące cechy organizacje. Kultura organizacyjna łączy wartości i normy charakterystyczne dla organizacji, style procedur zarządzania, koncepcje technologiczne rozwój społeczny. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w ramach których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym szczeblu zarządzania, możliwość racjonalnego wykorzystania zasobów organizacji, wyznacza odpowiedzialność, nadaje kierunek rozwoju, reguluje działania zarządcze, a także sprzyja identyfikacji pracowników z organizacją. Na zachowanie wpływa kultura organizacyjna indywidualni pracownicy. Kultura organizacyjna ma istotny wpływ na efektywność organizacji.

Główne parametry kultury organizacyjnej:

  • 1. Nacisk na zadania zewnętrzne (obsługa klienta, skupienie się na potrzebach konsumenta) lub wewnętrzne. Organizacje skupiają się na zaspokajaniu potrzeb konsumentów i mają w tym znaczące zalety gospodarka rynkowa, jest konkurencyjny;
  • 2. Koncentracja działalności na rozwiązywaniu problemów organizacyjnych lub społecznych aspektach funkcjonowania organizacji;
  • 3. Miary gotowości na ryzyko i innowacyjności;
  • 4. Stopień preferencji grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji, czyli zespołowych lub indywidualnych;
  • 5. Stopień podporządkowania działań wcześniej opracowanym planom;
  • 6. Wyraźna współpraca lub rywalizacja pomiędzy indywidualnymi członkami i grupami w organizacji;
  • 7. Stopień prostoty lub złożoności procedur organizacyjnych;
  • 8. Miara lojalności pracowników w organizacji;
  • 9. Stopień świadomości pracowników na temat ich roli w osiąganiu celu w organizacji

Właściwości kultury organizacyjnej:

  • 1. Wspólna praca kształtuje pomysły zespołu na temat wartości organizacyjnych i sposobów przestrzegania tych wartości;
  • 2. Wspólnota oznacza, że ​​cała wiedza, wartości, postawy, zwyczaje są wykorzystywane przez grupę lub kolektyw pracy dla satysfakcji;
  • 3. Hierarchia i priorytet, każda kultura reprezentuje ranking wartości, często wartości absolutne społeczeństwa są uważane za najważniejsze dla zespołu;
  • 4. Systematyczność, kultura organizacyjna to złożony system, który jednoczy poszczególne elementy w jedną całość.

Wpływ kultury organizacyjnej na działalność organizacji przejawia się w następujących postaciach:

a) Identyfikacja celów własnych pracowników z celami organizacji poprzez akceptację jej norm i wartości;

b) Wdrożenie norm nakazujących dążenie do osiągnięcia celu;

c) Tworzenie strategii rozwoju organizacji;

d) Jedność procesu realizacji strategii i ewolucji kultury organizacyjnej pod wpływem otoczenia zewnętrznego (zmienia się struktura, a co za tym idzie, zmienia się kultura organizacyjna).

O sukcesie w działalności nowoczesnej firmy w dużej mierze decyduje spójność załogi, niezawodność i znajomość powiązań pionowych i poziomych, oparte na zaufaniu, harmonijne i wzajemnie korzystne relacje pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami. „Dobra organizacja to najbardziej opłacalna inwestycja kapitału” – głosi jedna z zasad zarządzania.

Sukces przedsiębiorstwa powstaje w wyniku współdziałania wszystkich pracowników realizujących wspólne cele, które muszą być realistyczne, zrozumiałe dla każdego pracownika i odzwierciedlać podstawowy charakter przedsiębiorstwa. Instytucja, która nie będzie się różnić od wielu innych, jest od razu skazana na porażkę, porażkę i bankructwo. Od lat mówi się nam o pracy zorganizowanej, utożsamiając ją z pracą organizacji, ale to nie organizacja działa, ale ludzie – personel firmy. To czynnik ludzki, czyli dobrze rozwinięta kultura organizacyjna i duch korporacyjny, a nie fabryki, sprzęt i zapasy, są kamieniem węgielnym konkurencyjności, wzrostu gospodarczego i efektywności.

Istota kultury organizacyjnej: podstawowe pojęcia i komponenty. Definicja pojęcia kultury organizacyjnej. Funkcje i właściwości kultury organizacyjnej

W wąskim znaczeniu tego słowa kultura to życie duchowe ludzi, zbiór norm etycznych, zasad, zwyczajów i tradycji. Według „Krótkiego słownika socjologii” jest to „osobisty system cech umysłu, charakteru , wyobraźnia, pamięć, uznawane za wartości przez jednostkę i cenione w społeczeństwie, otrzymywane w procesie wychowania i edukacji. W tym sensie mówią o kulturze moralnej, estetycznej, politycznej, codziennej, zawodowej, humanitarnej oraz naukowo-technicznej.

W w szerokim znaczeniu Słowem, kultura obejmuje rezultaty działalności ludzi w postaci budynków, technologii, norm prawnych, uniwersalne wartości ludzkie i instytucje społeczne. W słowniku jest to: „społeczny system funkcjonalnie użytecznych form działania zorganizowanych poprzez normy i wartości, zakorzeniony w praktyce społecznej i świadomości społeczeństwa. Kulturę w społeczeństwie reprezentują przedmioty materialne, instytucje społeczne (instytucje, tradycje) i wartości duchowe.

Organizacja – (od łac. organizować – nadaję harmonijny wygląd, aranżuję) – 1) rodzaj systemów społecznych, stowarzyszenie osób wspólnie realizujące określony program (cel) i działające w oparciu o pewne zasady i reguły (np. na przykład służby zatrudnienia); 2) porządek wewnętrzny, spójność interakcji pomiędzy względnie autonomicznymi częściami systemu, zdeterminowana jego strukturą; 3) jedna z ogólnych funkcji zarządzania, zbiór procesów i (lub) działań prowadzących do powstania i poprawy relacji między częściami całości (elementami strukturalnymi systemu).

Kultura organizacyjna:

Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, postaw, norm zachowań i wartości, które są wspólne wszystkim pracownikom danej organizacji. Nie zawsze są one jasno wyrażone, ale przy braku bezpośrednich instrukcji determinują sposób, w jaki ludzie zachowują się i wchodzą w interakcje oraz znacząco wpływają na postęp pracy (Michael Armstrong);

Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych przekonań, niezależnie ukształtowanych, zinternalizowanych lub rozwiniętych przez określoną grupę w miarę uczenia się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które okazały się na tyle skuteczne, że można je uznać za wartościowe i w związku z tym przekazane nowym członków jako właściwe postrzeganie obrazu, myślenie i postawa wobec konkretnych problemów (Edgar Schein);

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wyznawanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);

Kultura organizacyjna to przestrzeń społeczno-gospodarcza, której jest częścią przestrzeń społeczna społeczeństwo zlokalizowane wewnątrz przedsiębiorstwa, w ramach którego odbywa się interakcja pracowników ogólne pomysły, idee i wartości, które wyznaczają cechy ich życia zawodowego i decydują o oryginalności filozofii, ideologii i praktyki zarządzania daną firmą.

Znaczenie kultury organizacyjnej dla pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jest powszechnie uznawane w całym cywilizowanym świecie. Bez wyjątku firmy odnoszące sukcesy stworzyły i utrzymują odrębne kultury organizacyjne, które są najbardziej spójne z celami i wartościami firmy oraz wyraźnie odróżniają jedną firmę od drugiej. Silna kultura pomaga w procesie tworzenia dużych firm.

Główne cechy kultury organizacyjnej:

Kultura organizacyjna– zespół wartości materialnych, duchowych, społecznych tworzonych i kreowanych w procesie przez pracowników firmy aktywność zawodowa i odzwierciedlające wyjątkowość i indywidualność tej organizacji.

W zależności od etapu rozwoju firmy wartości mogą występować w różnych formach: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji na wartości (kiedy kultura jest w zasadzie rozwinięta) , normy zachowania, zasady komunikacji i standardy aktywności zawodowej (kiedy kultura jest w pełni ukształtowana).

Rozpoznawane są najważniejsze elementy kultury: wartości, misja, cele firmy, kodeksy i normy postępowania, tradycje i rytuały.

Wartości i elementy kultury nie wymagają dowodów, są przyjmowane na wiarę, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc ducha korporacyjnego firmy, zgodnego z jej idealnymi aspiracjami.

Większość interpretacji opiera się na rozumieniu kultury w szerokim tego słowa znaczeniu.

Kultura korporacyjna- system wartości materialnych i duchowych, przejawów, oddziałujących ze sobą, właściwy danej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność oraz postrzeganie siebie i innych w otoczeniu społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, współdziałaniu, postrzeganiu siebie i innych środowisko(AV Spivak).

Pojęcie kultury organizacyjnej jest bardziej rozsądne, gdy mówimy o firmie, firmie lub organizacji. W końcu nie każda organizacja jest korporacją. Oznacza to, że pojęcie „kultury organizacyjnej” jest szersze niż pojęcie „kultury korporacyjnej”.

OK funkcje:

    Funkcja bezpieczeństwa polega na stworzeniu bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Realizuje się to poprzez rozmaite zakazy, „tabu” i ograniczające normy.

    Funkcja całkująca kształtuje poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej i chęć przyłączenia się do niej osób z zewnątrz. Ułatwia to rozwiązywanie problemów kadrowych.

    Funkcja regulacyjna wspiera niezbędne zasady i normy postępowania członków organizacji, ich relacji, kontaktów ze światem zewnętrznym, co gwarantuje jej stabilność i ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów.

    Funkcja adaptacyjna ułatwia wzajemne przystosowanie się ludzi do siebie i do organizacji. Realizowany jest poprzez ogólne normy zachowania, rytuały, ceremonie, za pomocą których prowadzona jest również edukacja pracowników. Uczestnicząc we wspólnych działaniach, zachowując się podobnie itp., ludzie łatwiej nawiązują ze sobą kontakt.

    Funkcja orientacji kultura kieruje działaniami organizacji i jej uczestników w wymaganym kierunku.

    Funkcja motywacyjna stwarza ku temu niezbędne zachęty.

    Funkcja obrazowania organizacja, czyli jej wizerunek w oczach innych. Obraz ten jest efektem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury organizacji w nieuchwytną całość, która jednak ma ogromny wpływ zarówno na emocjonalny, jak i racjonalny stosunek do niej.

Właściwości OK:

    Dynamizm.

    Kultura w swoim ruchu przechodzi przez etapy powstawania, powstawania, utrzymywania się, rozwoju i doskonalenia, wygaśnięcia (zastąpienia). Każdy etap ma swoje własne „narastające problemy”, co jest naturalne w przypadku systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne sposoby ich rozwiązania, mniej lub bardziej skuteczne. Tę właściwość kultury organizacyjnej przy kształtowaniu kultury uwzględnia zasada historyczności. Systematyczność

    to druga najważniejsza właściwość, wskazująca, że ​​kultura organizacyjna to dość złożony system, łączący poszczególne elementy w jedną całość, kierujący się określoną misją w społeczeństwie i jej priorytetami. Tę właściwość kultury organizacyjnej przy kształtowaniu kultury uwzględnia zasada spójności. Struktura elementów składowych

    . Elementy tworzące kulturę organizacyjną mają ścisłą strukturę, są hierarchicznie podporządkowane i mają swój własny stopień pilności i priorytetu. OK, ma

    własność względności.

    Rozdzielność W obrębie kultury organizacyjnej może istnieć wiele kultur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kultury ze względu na poziomy, działy, działy, grupy wiekowe, grupy narodowościowe itp. zwane subkulturami.– jeszcze jedno

    najważniejsza własność kultura organizacyjna. Jakakolwiek kultura organizacyjna istnieje i rozwija się efektywnie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości podzielają pracownicy. Stopień dzielenia się określa siłę oddziaływania kultury na pracowników.

Im wyższy stopień wspólności, tym większy i silniejszy wpływ na zachowania personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne elementy strukturalne kultury organizacyjnej.

    Właściwość adaptacji

    kultura organizacyjna polega z jednej strony na jej zdolności do zachowania stabilności i przeciwstawienia się negatywnym wpływom, z drugiej zaś organicznego włączenia się w pozytywne zmiany, bez utraty efektywności.

    Oznaki kultury organizacyjnej firmy:

    kultura organizacji ma charakter społeczny, ponieważ na jej powstanie wpływa wielu pracowników przedsiębiorstwa;

    kultura organizacji reguluje zachowania członków zespołu, wpływając tym samym na relacje między współpracownikami;

    kulturę organizacji tworzą ludzie, czyli jest wynikiem ludzkich działań, myśli, pragnień;

    kultura organizacji jest świadomie lub nieświadomie akceptowana przez wszystkich pracowników;

    kultura organizacji jest pełna tradycji, gdyż podlega pewnemu historycznemu procesowi rozwoju;

    kultura organizacji jest znana;

kultura organizacji jest zdolna do zmian;

    kultury organizacji nie da się ująć jednym podejściem, gdyż jest ona wieloaspektowa i w zależności od zastosowanej metody objawia się za każdym razem w inny sposób;

    Kultura firmy jest wynikiem i procesem, podlega ciągłemu rozwojowi.

    Metody badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (strategie badania):

strategia holistyczna - terenowe metody badania sytuacji poprzez rzeczywiste zanurzenie się w niej;
4

strategia metaforyczna (językowa) – strategia polegająca na badaniu dokumentalno-językowego arsenału komunikacji i komunikacji pracowników, ich bohaterów i antybohaterów firmy; wielki biznes, który charakteryzuje się następującymi cechami:

Niezwykle scentralizowany i rozdęty aparat zarządzania;

Kompleksowy system specjalnych formularzy i procedur podejmowania codziennych decyzji;

Wzrost liczby wszelkiego rodzaju spotkań mających na celu wypracowywanie takich decyzji;

Przeniesienie decyzji i obowiązków z jednego działu do drugiego.

Metody rozwoju regresywnego pozwalają usunąć syndrom wielkiego biznesu poprzez powrót do prostszych struktur

Biznesplan jest podstawą skutecznej realizacji prawa rozwoju. Jest następcą znanego wśród wielu pokoleń ekonomisty byłego ZSRR industrial-fintechplan (przemysłowo-finansowy plan technologiczny). Biznesplan to połączenie informacji ogólnych (wyjaśniających) ze ścisłym systemem obliczeniowym planu przemysłowego i technicznego. Jest przeznaczony dla szerokie koło specjalistów, z których każdy znajdzie w nim interesujące go informacje.

Strategia biznesowa reprezentuje uogólniający model działań niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez koordynację i dystrybucję zasobów przedsiębiorstwa. Koncentruje się na działaniach i podejściach związanych z zarządzaniem, których celem jest zapewnienie pomyślnego działania w jednym konkretnym obszarze działalności. Strategia biznesowa ma na celu ustanowienie i wzmocnienie długoterminowej pozycji konkurencyjnej firmy na rynku. Aby osiągnąć ten cel, strategia biznesowa rozwijana jest w następujących głównych obszarach:

· reagowanie na zmiany zachodzące w tej branży, w całej gospodarce, w polityce i innych istotnych obszarach;

· rozwój środków i działań konkurencyjnych, podejść rynkowych, które mogą zapewnić trwałą przewagę nad konkurentami;

· ujednolicenie inicjatyw strategicznych działów funkcjonalnych;

· rozwiązywanie konkretnych problemów strategicznych istotnych w w tej chwili.

· Opracowanie strategii biznesowej zapewniającej trwałą przewagę konkurencyjną składa się z trzech elementów:

· podjęcie decyzji, gdzie firma ma największe szanse na wygranie konkursu;

· wypracowanie takich cech oferowanych produktów, które mogą przyciągnąć nabywcę i wyróżnić firmę na tle innych konkurentów;

· neutralizacja konkurencyjnych środków przeciwników.

Trzy główne podejścia konkurencyjne to:

· chęć zostania producentem o niskich kosztach (dążąc w ten sposób do zdobycia przewagi konkurencyjnej opartej na kosztach);

· osiągnięcie zróżnicowania w oparciu o zalety takie jak jakość, wydajność, obsługa, styl, przewaga technologiczna, niezwykłość wysoka wartość;

· Koncentracja na małej niszy rynkowej poprzez wykonywanie lepszej pracy niż konkurenci i zaspokajanie specyficznych potrzeb klientów. Proces opracowywania strategii biznesowej obejmuje:

· określenie misji firmy;

· określenie wizji korporacji i wyznaczenie celów;

· formułowanie i wdrażanie strategii zmierzającej do ich osiągnięcia. Główna odpowiedzialność za strategię biznesową spoczywa na barkach menedżera odpowiedzialnego za dany obszar funkcjonalny. Sztuka opracowania strategii polega na tym, aby rezultaty pracy umysłowej przełożyły się na konkretne działania, które na etapie realizacji planów pozwolą na osiągnięcie wysokiej efektywności.

Po opracowaniu strategii następuje faza rozwój organizacyjny, w ramach którego podejmowane są działania mające na celu poprawę sytuacji w organizacji, zwiększenie jej konkurencyjności i gotowości do dalszego rozwoju.

Kultura organizacyjna– to zbiór przekonań, postaw, norm postępowania i wartości wspólnych wszystkim pracownikom danej organizacji. Nie zawsze są one jasno wyrażone, ale przy braku bezpośrednich instrukcji determinują sposób, w jaki ludzie zachowują się i wchodzą w interakcje oraz znacząco wpływają na postęp pracy (Michael Armstrong);

kultura organizacyjna – zbiór kluczowych przekonań, samodzielnie ukształtowanych, zinternalizowanych lub rozwiniętych przez konkretną grupę w miarę uczenia się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które okazały się na tyle skuteczne, że można je uznać za wartościowe i w związku z tym przekazać nowym członkom jako właściwa percepcja obrazu, myślenie i postawa wobec konkretnych problemów (Edgar Schein);

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wyznawanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);

Kultura organizacyjna to przestrzeń społeczno-ekonomiczna będąca częścią przestrzeni społecznej społeczeństwa, zlokalizowana w przedsiębiorstwie, w ramach której interakcja pracowników odbywa się w oparciu o wspólne idee, spostrzeżenia i wartości, które determinują cechy ich działalności życiu zawodowym i decydują o oryginalności filozofii, ideologii i praktyki zarządzania tej firmy.

Główne cechy kultury organizacyjnej:

1. Kultura organizacyjna to zespół wartości materialnych, duchowych, społecznych tworzonych i kreowanych przez pracowników firmy w procesie pracy i odzwierciedlających wyjątkowość i indywidualność tej organizacji.

2. W zależności od etapu rozwoju firmy w niej mogą istnieć wartości różne formy: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji wartościowych (kiedy kultura jest w zasadzie rozwinięta), norm postępowania, zasad komunikacji i standardów aktywności zawodowej (z w pełni ukształtowaną kultura).

3. Za najważniejsze elementy kultury uznaje się: wartości, misję, cele firmy, kodeksy i normy postępowania, tradycje i rytuały.

4. Wartości i elementy kultury nie wymagają dowodów, są przyjmowane na wiarę, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc ducha korporacyjnego firmy, zgodnego z jej idealnymi aspiracjami.

5. Większość interpretacji opiera się na rozumieniu kultury w szerokim tego słowa znaczeniu.

Kultura korporacyjna - system wartości materialnych i duchowych, przejawów, oddziałujących ze sobą, właściwy danej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność oraz postrzeganie siebie i innych w otoczeniu społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, współdziałaniu, postrzeganiu siebie i otoczenia ( AV Spivak).

Pojęcie kultury organizacyjnej jest bardziej rozsądne, gdy mówimy o firmie, firmie lub organizacji. W końcu nie każda organizacja jest korporacją. Oznacza to, że pojęcie „kultury organizacyjnej” jest szersze niż pojęcie „kultury korporacyjnej”.

Funkcje kultury organizacyjnej:

§ edukacyjny;

§ tworzenie wartości;

§ komunikacja;

Strona 15 z 20

Główne cechy kultury organizacyjnej (korporacyjnej).

W każdej restauracji McDonald's, bez względu na to, w jakim kraju na świecie się znajduje, można zobaczyć znajome otoczenie, identyczne menu - to wszystko składa się na wizerunek jednej z odnoszących największe sukcesy organizacji na świecie. Sukces tej firmy wynika nie tylko ze smaku potraw, ale także z silnej kultury organizacyjnej. Każdy pracownik firmy jest dobrze zaznajomiony z przyjętymi w niej standardami postępowania. Wysoka jakość, wykwalifikowana obsługa i czystość to główne warunki sukcesu. Nie narażaj firmy na szwank, do gotowania używaj tylko najlepszych składników – to podstawowe zasady firmy.

Ten kultura korporacyjna założył R. Kroc, który kierował firmą do 1984 roku. Po jego śmierci pozycja firmy na rynku pozostaje stabilna. Dzisiejsi liderzy, w pełni przesiąknięci filozofią R. Kroca, zazwyczaj podejmują decyzje pod wieloma względami podobne do tych, które Kroc podejmował za swoich przywódców. To w dużej mierze wyjaśnia fenomen McDonald's, który symbolizuje stabilność i harmonię.

Kultura korporacyjna jest kategorią nieuchwytną, nieuchwytną, niewyrażoną, której istnienie nie wymaga dowodu. Każda organizacja opracowuje zbiór zasad i przepisów regulujących codzienne zachowanie pracowników w miejscu pracy. Dopóki nowicjusze nie nauczą się tych zasad zachowania, nie będą mogli stać się pełnoprawnymi członkami zespołu. Postępowanie zgodnie z nimi jest zachęcane przez administrację odpowiednimi nagrodami i awansami. Na przykład to nie przypadek, że pracownicy Disneya są przez wszystkich postrzegani jako osoby czarujące, zawsze wysportowane i uśmiechnięte. Taki jest wizerunek firmy, wspierany przez wszystkich jej pracowników. Dlatego oczywiste jest, że pracownicy po otrzymaniu pracy w firmie będą starali się zachowywać zgodnie z przyjętymi w niej zasadami.

Według współczesnego podejścia teoretycznego organizacja, jak każda grupa społeczna, ma swoje własne zasady postępowania i role. rytuały, bohaterowie, wartości. Podejście kulturowe traktuje zarówno organizację, jak i jej członków jako nosicieli wspólnych wartości i wykonawców wspólnych zadań. Podobnie jak obywatele jednego kraju, pracownicy muszą przyczyniać się do wzrostu i dobrobytu swojej organizacji. Z drugiej strony oni też cieszą się z owoców tego dobrobytu. Zatem produktywność członków organizacji i ich morale są nierozłączne.

Każda organizacja ma swoją własną kulturę. Kultura korporacyjna jest podobna cechy osobiste osoba: jest to pewien nieuchwytny, ale zawsze obecny obraz, który nadaje sens, kierunek i podstawę jej życia. Kultura korporacyjna- to wartości, idee, oczekiwania, normy podzielane przez wszystkich, nabyte w momencie wejścia do firmy i podczas czasu w niej pracy. Tak jak charakter wpływa na zachowanie człowieka, tak kultura organizacyjna wpływa na zachowanie, opinie i działania ludzi w firmie. Kultura korporacyjna określa, w jaki sposób pracownicy i menedżerowie podchodzą do problemów, obsługują klientów, radzą sobie z dostawcami, reagują na konkurencję i jak ogólnie prowadzą swoją działalność obecnie i w przyszłości. Określa miejsce organizacji w otaczającym świecie, uosabia niepisane prawa, normy i zasady, które jednoczą i spajają członków organizacji.

Kultura korporacyjna rozwija się z biegiem czasu, podobnie jak kultura narodowa kultur etnicznych i w ten sam sposób rozwija swoje wartości i normy zachowania. Niektóre modele Zachowania są wspierane w niektórych organizacjach, a odrzucane w innych. Niektóre organizacje tworzą na przykład „otwartą” kulturę, w której uważa się za słuszne kwestionowanie wszystkiego i wymyślanie nowych pomysłów. oryginalne pomysły. W innych nie wspiera się nowości, a komunikację ogranicza się do minimum. Niektórym przyjemniej jest pracować w organizacji o „zamkniętej” kulturze: człowiek przychodzi do pracy, realizuje swoje indywidualne zadanie i wraca do domu, do swojego życia osobistego, które nie ma nic wspólnego z pracą, a inni potrzebują rodziny- organizacja typu, w której życie osobiste i praca są ze sobą ściśle powiązane.

Organizacja zazwyczaj tworzy tradycje i normy, które składają się na jej kulturę korporacyjną. Na przykład ceremonia uhonorowania wyróżniających się pracowników wzmacnia wartość ciężkiej pracy i kreatywności w organizacji. W wielu firmach tradycją jest, aby w piątki nie zakładać do pracy marynarki i krawata, a przychodzić w luźniejszych ubraniach, co pomaga stworzyć atmosferę nieformalnej komunikacji i zbliżyć zespół. W innych organizacjach nie sposób sobie tego nawet wyobrazić: wszyscy członkowie zespołu roboczego przestrzegają formalnych zasad ubioru, co z kolei odbija się na formach komunikacji.

Kultura korporacyjna określa stopień ryzyka akceptowalnego w organizacji. Niektóre firmy nagradzają pracownika, który stara się zdobywać doświadczenie nowy pomysł inni są konserwatywni i wolą mieć jasne instrukcje i wytyczne przy podejmowaniu decyzji. Stosunek do konfliktu to kolejny wskaźnik kultury korporacyjnej. W niektórych organizacjach konflikt jest uważany za twórczy i postrzegany jako część wzrost i rozwój, w innych - starają się unikać konfliktów w każdej sytuacji i w każdej poziomy organizacyjne.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych aspektów charakteryzujących i identyfikujących kulturę danej organizacji, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Dlatego S.P. Robbins sugeruje rozważenie kultury korporacyjnej w oparciu o 10 następujących kryteriów:

Inicjatywa osobista, tj. stopień odpowiedzialności, wolności i niezależności, jaki ma dana osoba w organizacji;

Stopień ryzyka, tj. gotowość pracownika do podejmowania ryzyka;

Kierunek działania, tj. ustalenie jasnych celów i oczekiwanych rezultatów przez organizację;

Spójność działań, czyli sytuacja, w której jednostki i ludzie w organizacji współdziałają w sposób skoordynowany;

Wsparcie zarządzania, czyli zapewnienie swobodnej interakcji, pomocy i wsparcia podwładnym ze służb zarządczych;

Kontrola, czyli zbiór zasad i instrukcji służących do kontroli i monitorowania zachowań pracowników;

Tożsamość, czyli stopień identyfikacji każdego pracownika z organizacją;

System wynagradzania, tj. stopień rozliczania wyników pracy, organizacja systemu motywacyjnego;

Tolerancja konfliktu, czyli gotowość do otwartego wyrażania swojego zdania i wchodzenia w konflikt;

Wzorce interakcji, czyli stopień interakcji w organizacji.

Oceniając dowolną organizację za pomocą tych kryteriów, można sporządzić pełny obraz kultura organizacyjna, na tle której kształtuje się ogólne rozumienie organizacji przez pracowników.

Możesz być zainteresowany