Szkoła zarządzanie naukowe I szkoła klasyczna urodzili się, gdy psychologia była jeszcze w powijakach. W konsekwencji, choć przedstawiciele zarządzania naukowego i podejścia klasycznego uznawali znaczenie czynnika ludzkiego, ich dyskusje ograniczały się do takich aspektów, jak godziwa płaca, zachęty ekonomiczne i tworzenie formalnych relacji funkcjonalnych. Ruch relacji międzyludzkich powstał w odpowiedzi na nieuznanie w pełni elementu ludzkiego jako podstawowego elementu efektywności organizacji.

Szkoła relacji międzyludzkich to humanistyczny, silnie psychologizowany, antropocentryczny kierunek w ogólnej teorii organizacji, socjologii organizacji i praktyce zarządzania. Powstał w polemice z postulatami szkoły klasycznej. W ramach szkoły relacji międzyludzkich zasady wszechstronnego rozwoju i wszechstronnego wykorzystania przez organizację zdolności pracowników, zaspokajania ich różnorodnych potrzeb, wykorzystania mechanizmów samoorganizacji i wewnętrznej (grupowej i osobistej) kontroli nad ich zachowaniem i najważniejsze są działania stymulujące procesy dynamiki grupowej, demokratyzacja zarządzania i humanizacja pracy. W wyniku realizacji tych zasad w grupie kształtuje się zjawisko kolektywizmu.

Odwołanie się do czynnika ludzkiego to rewolucyjna rewolucja w teorii organizacji i zarządzania. Przez „czynnik ludzki” w psychologii rozumie się jednostkę, grupę, zespół, społeczeństwo objęte systemem zarządzania. W bardziej konkretnym sensie tak jest świat wewnętrzny ludzie, ich potrzeby, zainteresowania, postawy, doświadczenia itp. To właśnie czynnik ludzki decyduje obecnie o konkurencyjności i efektywności organizacji. Dlatego w ostatnie lata koszty na osobę zaczęto postrzegać nie jako koszty, ale jako aktywa firmy, które należy właściwie wykorzystać.

Wśród badaczy historii powstania szkoły relacji międzyludzkich istnieją rozbieżne opinie co do tego, kto jest twórcą tej szkoły. Niektórzy uważają na przykład, że powstanie tej szkoły jest bezpośrednio związane z nazwiskiem niemieckiego psychologa G. Munsterberga, inni uważają, że jest ona związana z nazwiskami dwóch amerykańskich naukowców: M. P. Folletta i E. Mayo. Niektórzy badacze tak uważają najwybitniejsi przedstawiciele tej szkoły – Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Herzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (ostatnich czterech nazywa się czasem przedstawicielami specjalnego kierunku – teorii zachowanie organizacyjne). Wielu autorów przypisuje tej szkole także K. Levina, O. Sheldona, a także przedstawicieli modeli przywództwa.

Münsterberg jako pierwszy zdał sobie sprawę, jak ważne jest humanizowanie procesu zarządzania, gdyż menedżer ma obowiązek kierować przede wszystkim ludźmi, a nie maszynami. To Follett jako pierwszy zdefiniował zarządzanie jako „wykonywanie pracy z pomocą innych”. Wysunęła ideę harmonii między pracą a kapitałem, którą można osiągnąć przy odpowiedniej motywacji i uwzględnieniu interesów wszystkich interesariuszy. Follett uważał, że menedżer powinien zarządzać stosownie do sytuacji, a nie tego, co przepisuje funkcja zarządzania. Z jej punktu widzenia konflikt w kolektywach pracowniczych, pod pewnymi warunkami, może być konstruktywny. Według Folletta głównym problemem każdej organizacji jest koordynacja wysiłków ludzi i zespołów oraz odnalezienie harmonii w tych wysiłkach na rzecz osiągnięcia efektywności pracy.

Szczególne zasługi w tworzeniu teorii i praktyki relacji międzyludzkich ma psycholog Mayo. Badanie wpływu różne czynniki(warunki i organizacja pracy, płace, relacje międzyludzkie i styl przywództwa) w celu zwiększenia wydajności pracy w przedsiębiorstwie przemysłowym, Mayo doszedł do wniosku, że czynnik ludzki odgrywa szczególną rolę w produkcji. Uogólnienie danych empirycznych pozwoliło mu tworzyć filozofia społeczna zarządzanie (system „relacji międzyludzkich”).

Słynne eksperymenty Mayo, zwane „eksperymentami Hawthorne’a”, otworzyły nowy kierunek w teorii zarządzania organizacją. Mayo odkrył, że dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre płace nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności, jak sądzili przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania. Siły powstałe w trakcie interakcji między ludźmi mogły i często przekraczały wysiłki przywódcy. Późniejsze badania przeprowadzone przez A. Maslowa i innych psychologów pomogły zrozumieć przyczyny tego zjawiska. Motywami działania ludzi, jak sugeruje Maslow, nie są przede wszystkim siły ekonomiczne, jak sądzili zwolennicy szkoły naukowego zarządzania, ale różnorodne potrzeby, które można zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio za pomocą na przykład pieniędzy. Mayo nawoływał zatem do intensyfikacji bodźców duchowych charakterystycznych dla każdego człowieka, z których najsilniejszym, jego zdaniem, jest pragnienie stałego kontaktu człowieka z kolegami z pracy.

Znaczenie poglądów szkoły stosunków międzyludzkich na naturę ludzką można sprowadzić do następujących zapisów:

• * człowiek jest „zwierzęciem społecznym”, który może być wolny i szczęśliwy tylko w grupie;
• * osoba ma ogromne zdolności, które są bardzo słabo wykorzystywane w „modelu maszyny” organizacji;
• * praca danej osoby może sprawić mu nie mniej przyjemności niż gra, jeśli jest interesująca i znacząca;
• * rola ekonomicznych form aktywizacji pracy jest ograniczona, nie są one jedyne, a tym bardziej uniwersalne;
• * organizacja produkcji— jest to sfera nie tylko stosowania aktywności zawodowej, ale także zaspokajania potrzeb społecznych człowieka, rozwiązywania problemów społecznych społeczeństwa;
• * dla zwiększenia efektywności organizacji należy porzucić zasady zarządzania oparte na postulatach stosunków władzy, hierarchii, sztywnego programowania i specjalizacji pracy, gdyż są one nienaturalne i sprzeczne z naturą ludzką;
• * problem ustanowienia harmonii i współpracy społecznej nie jest jedynie sferą działania państwa i społeczeństwa, ale także organizacji produkcji.

Poglądy te posłużyły jako podstawa do stworzenia nowego modelu organizacji, zgodnie z którym normalne funkcjonowanie organizacji zależy od zaspokajania potrzeb pracowników i jak najpełniejszego wykorzystania ich potencjału, sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w organizacji . W rezultacie powstały przesłanki do badania zjawiska zachowań organizacyjnych. W pracach późniejszych przedstawicieli szkoły (np. McGregora) ten model organizacji nazwano teorią „Y”, w przeciwieństwie do klasycznego modelu, teorii „X”.

W ramach szkoły relacji międzyludzkich funkcjonowanie i dynamika relacji grupowych, rola małych grup w życiu organizacji, problematyka spójności grupy, rola pierwotnego lidera w kształtowaniu korzystnych relacji w organizacji badano zespół i nawiązywanie komunikacji interpersonalnej. Nacisk w zarządzaniu ludźmi (zwłaszcza na niższych poziomach hierarchii zarządzania) został przeniesiony z wiedzy technicznej i metod rozwiązywania docelowych problemów na kształtowanie relacji międzyludzkich, a sztukę zarządzania zaczęto interpretować przede wszystkim jako „umiejętność budowania relacje międzyludzkie”. Teoretyczny rozwój szkoły położył podwaliny pod ruch na rzecz udziału pracowników w szkoleniu decyzje zarządcze, za wzbogacenie pracy, przyczyniły się do powstania koncepcji partnerstwo społeczne itp. Ponadto w ramach tej szkoły zrewidowano poglądy na temat roli menedżerów średniego i niższego szczebla w funkcjonowaniu organizacji, co umożliwiło zmianę systemu ich szkolenia, tj. ponowne skupienie się na opanowaniu funkcji społecznych .

Jednocześnie przedstawiciele tej szkoły wysunęli szereg bezpodstawnych wniosków o nienaukowym charakterze dorobku szkoły klasycznej. W szczególności, zwłaszcza początkowo, zaprzeczano roli struktur formalnych, hierarchii, podziału pracy i władzy, idealizowano znaczenie procesów samoorganizacyjnych i relacji nieformalnych w organizacji, a także chęć współpracy pracowników , a bez dowodów stwierdzono bezpośredni związek satysfakcji ze zwiększoną efektywnością ich działań. Jednak szczególnie charakterystyczne jest dążenie do całkowitego wdrożenia humanistycznego modelu organizacji wczesny okres rozwój szkoły. Na kolejnych etapach model był postrzegany bardziej jako perspektywa rozwoju organizacji niż jako model przebudowy rzeczywistych organizacji.

Teoria relacji międzyludzkich opiera się na następujących podstawowych ideach:

• · Motywacja do pracy determinowana jest przede wszystkim obecnością w organizacji normy społeczne, a nie zachęty materialne mające na celu zaspokojenie przede wszystkim podstawowych potrzeb pracowników;
• · najważniejszym wyznacznikiem wysokiej wydajności pracy jest satysfakcja z pracy, która implikuje dobre wynagrodzenie, możliwość rozwoju kariery (kariery), dbałość menedżerów o podwładnych, ciekawą i różnorodną pracę;
• · Bezpieczeństwo społeczne i troska o każdą osobę, informowanie pracowników o życiu organizacji oraz nawiązywanie komunikacji pomiędzy menadżerami wszystkich szczebli i podwładnymi mają ogromne znaczenie dla motywowania produktywnej pracy.

Zgodnie z modelem szkoły relacji międzyludzkich menedżerowie mogą skutecznie wpływać na motywację pracowników poprzez rozpoznawanie ich potrzeb społecznych i sprawianie, że czują się przydatni i potrzebni w organizacji. Zastosowanie tego modelu w praktyce zarządzania spowodowało, że menedżerowie zaczęli zapewniać podwładnym większą swobodę w podejmowaniu decyzji dotyczących swojej pracy, a także szerzej informować ich o zamierzeniach menedżerów, stanie rzeczy, osiągniętych sukcesach i perspektywach rozwoju. rozwój organizacji.

Szkoła ta skupiała swoją uwagę na człowieku: na tym, jak współdziała z innymi, jak reaguje na różnego rodzaju sytuacje, chcąc zaspokoić swoje potrzeby. Szkoła „relacji międzyludzkich” dążyła do zbudowania modeli ludzkich zachowań, czym różnią się one od klasycznej, która zajmowała się modelami organizacji.

Ten kierunek naukowy w teorii zarządzania powstał po odkryciu, że regulacje pracy i wysokie płace niekoniecznie prowadzą do wzrostu produktywności, jak sądzili przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania.

Znaczący wkład w rozwój szkoły „stosunków międzyludzkich” wniesiono w latach 40.-60. XX wieku. behawioryści (z angielskiego behawioryzmu), którzy opracowali teorie motywacji, w szczególności hierarchiczną teorię potrzeb (A. Maslow) i teorię motywacji zależnej od satysfakcji lub niezadowolenia z pracy (F. Herzberg).

Eltona Mayo(1880-1949), twórca szkoły „stosunków międzyludzkich”, przeprowadził „Eksperyment Hawthorne”, który udowodnił, że zachowanie człowieka w organizacji i wyniki jego pracy zależą wyłącznie od warunków społecznych, w jakich ta osoba się znajduje w organizacji oraz na relacjach, które rozwinęły się między pracownikami oraz między pracownikami a menedżerami.

Eksperyment Hawthorne'a pozwolił nam wyciągnąć następujące wnioski:

• społeczne normy zachowań wpływają na wydajność pracy;
• zachęty społeczne znacząco wpływają na zachowania członków organizacji; Zatem w trakcie eksperymentu odnotowano przypadki, gdy bodźce społeczne całkowicie blokowały działanie bodźców ekonomicznych;
• grupowe czynniki zachowania dominują nad osobistymi;
• Nieformalne przywództwo jest ważne dla działalności całej grupy.

Okazało się, że od czasu do czasu pracownicy znacznie silniej reagują na naciski ze strony współpracowników grupa robocza niż na życzenie kierownictwa lub zachęty pieniężne. Ich motywacja opierała się nie tylko na czynnikach ekonomicznych, ale także na różnego rodzaju potrzebach, które pieniądze mogą zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio. Oznacza to, że jeśli menadżer zadba o swoich podwładnych, wzrośnie ich poziom satysfakcji, co przełoży się na wzrost produktywności pracy.

Szkoła „relacji międzyludzkich” definiuje zarządzanie jako zapewnienie wykonywania pracy przy pomocy innych ludzi i zaleca stosowanie skutecznych metod pracy bezpośrednich przełożonych, konsultacje z pracownikami oraz zapewnianie im możliwości porozumiewania się w pracy w celu zarządzania relacjami międzyludzkimi.

Mayo doszedł do wniosku, że produktywność organizacji zależy nie tylko od warunków pracy, obecności materialnych zachęt i zarządzania, ale także od klimatu społecznego i psychologicznego w środowisku pracy. Twórcy szkoły „relacji międzyludzkich” zalecali, aby menedżerowie identyfikowali relacje, które wykształciły się w małych nieformalnych grupach, identyfikowali swojego lidera, a następnie wykorzystywali cechy takich grup (psychologiczne i społeczne) do poprawy relacji międzyludzkich i zwiększenia satysfakcji pracowników z ich pracą.

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich” są następujące:

• kolektyw pracy jest szczególną grupą społeczną;
• relacje międzyludzkie są czynnikiem zwiększającym efektywność i potencjał każdego pracownika;
• sztywna hierarchia podporządkowania jest niezgodna z samą naturą człowieka i jego wolnością;
• Menedżerowie muszą bardziej skupiać się na ludziach niż na produktach wytwarzanych przez organizację.

W swojej ważnej książce The Social Problems of Industrial Culture Mayo argumentował, że efektem zastosowania jego teorii w praktyce byłby wzrost prestiżu i lojalności podwładnych. Jego zdaniem całkiem możliwe jest osiągnięcie pożądanych celów w organizacji właśnie poprzez zaspokajanie potrzeb pracowników. Dlatego sztuka komunikacji powinna stać się najważniejszym kryterium doboru administratorów, zaczynając od majstra warsztatowego.

Przedstawiciele szkoły „stosunków międzyludzkich” wyrazili sprzeciw wobec niektórych twierdzeń szkoły klasycznej. Zatem całkowity podział pracy prowadzi do zubożenia treści samej pracy; Hierarchia władzy odgórna nie jest skuteczna. Dlatego Mayo i jego współpracownicy zaproponowali powołanie komisji do zarządzania produkcją, co zapewniłoby skuteczniejszą komunikację w organizacji i zrozumienie idei, co pozwoliłoby lepiej postrzegać i skuteczniej realizować ogólną politykę organizacji.

„Ludzie” postrzegali delegowanie odpowiedzialności jako proces dwukierunkowy: z dołu delegowane są funkcje administrowania i koordynacji działań, a z góry delegowane jest prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Mayo i jego zwolennicy w swojej pracy stosowali metody z psychologii i socjologii; Tym samym jako pierwsi przy zatrudnianiu personelu zastosowali testy i specjalne formy rozmów kwalifikacyjnych. Szkoła zarządzania „stosunkami międzyludzkimi” wzbogaciła psychologię o dane dotyczące związku między psychiką człowieka a jego aktywnością zawodową.

Podstawowe zasady i postanowienia szkoły stosunków międzyludzkich

Przedstawiciele szkoły (administracyjnej) opracowali zasady, zalecenia i zasady zarządzania organizacją bez uwzględnienia indywidualnych cech pracowników. Taka interpretacja miejsca człowieka w produkcji nie mogła prowadzić do jedności interesów przedsiębiorców i pracowników. Teoria relacji międzyludzkich ma na celu zwrócenie uwagi na ludzi. Dostarcza wiedzy o tym, jak ludzie wchodzą w interakcje i jak reagują na różne sytuacje, starając się zaspokoić swoje potrzeby. W odróżnieniu od szkoły klasycznej, która budowała modele organizacji, szkoła ta starała się budować modele zachowań pracowników.

Wybitni przedstawiciele szkoły: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Teoria stosunków międzyludzkich powstała na podstawie uogólnienia wyników eksperymentów z grupami robotników w fabrykach Western Electric w Hawthorne, które trwały 13 lat (1927-1939).

Rozpoczęły się eksperymenty Hawthorne:

• liczne badania relacji w organizacjach;
• uwzględnianie zjawisk psychologicznych w grupach;
• rozpoznanie motywacji do pracy w relacjach międzyludzkich;
• badanie roli konkretnej osoby i małej grupy w organizacji;
• określenie sposobów wywierania wpływu psychologicznego na pracownika.

Podstawą naukową szkoły relacji międzyludzkich była psychologia, socjologia i tzw. nauki behawioralne.

Mayo argumentował, że produktywność pracowników zależy nie tylko od warunków pracy, zachęt materialnych i działań zarządczych, ale także od klimatu psychologicznego wśród pracowników.

Przedstawiciele tej szkoły kwestionowali szereg zapisów szkoły administracyjnej. Na przykład maksymalny podział pracy, który w praktyce prowadził do zubożenia treści pracy, a także koordynacja poprzez hierarchię. Uważali, że kierowanie władzą wyłącznie od góry do dołu jest nieskuteczne. W tym względzie zaproponowano koordynację w drodze komisji. Przyjęli nowe podejście do zasady delegowania uprawnień. Uznaliśmy to za proces dwukierunkowy. Niższe poziomy organizacji muszą delegować w górę funkcje administrowania i koordynacji działań, a wyższe poziomy muszą delegować w dół prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Główne postanowienia szkoły relacji międzyludzkich:

• ludzie kierują się przede wszystkim potrzebami społecznymi i mają poczucie tożsamości poprzez relacje z innymi;
• w wyniku rewolucji przemysłowej praca straciła na atrakcyjności, dlatego człowiek powinien szukać satysfakcji w relacjach społecznych;
• ludzie są bardziej wrażliwi na wpływy społeczne swojej grupy rówieśniczej niż na zachęty i kontrole pochodzące od kierownictwa;
• pracownik wykonuje polecenia kierownika, jeśli kierownik może zaspokoić potrzeby społeczne swoich podwładnych.

Szkoła Stosunków Ludzkich dokonała następujących zmian w dotychczasowych koncepcjach zarządzania:

• zwiększenie uwagi na potrzeby społeczne człowieka;
• poprawa miejsc pracy poprzez ograniczenie negatywnych skutków nadmiernej specjalizacji;
• odrzucenie nacisku na hierarchię władzy i wezwanie do udziału pracowników w zarządzaniu;
• wzrost akceptacji związków nieformalnych.

Szkoła Stosunków Ludzkich podkreśliła zespół. Dlatego już na początku lat 50. oprócz tego powstały koncepcje behawioralne mające na celu badanie i rozwój indywidualnych zdolności i zdolności poszczególnych pracowników.

Nauki behawioralne psychologia i socjologia uczyniły badanie ludzkich zachowań w miejscu pracy ściśle naukowym.

Przedstawiciele tego kierunku: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Szkoła nauk behawioralnych znacznie odeszła od szkoły relacji międzyludzkich, skupiając się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich, motywacji, przywództwie, komunikacji w organizacji, na badaniu i tworzeniu warunków dla najpełniejszej realizacji zdolności i potencjału każdego człowieka. pracownik.

W ramach tej szkoły interesujące są teorie Hy KMcGregora, w którym przedstawił on dwa główne podejścia do organizacji zarządzania.

Teorię X charakteryzuje następujący pogląd na człowieka. Przeciętna osoba:

• z natury leniwy, stara się unikać pracy;
• mało ambitny, nie lubi odpowiedzialności;
• obojętny na problemy organizacji;
• jest z natury odporny na zmiany;
• mające na celu uzyskanie korzyści materialnych;
• ufny, niezbyt mądry, pozbawiony inicjatywy, woli, żeby go prowadzono.

Ten pogląd na ludzi znajduje odzwierciedlenie w polityce „kija i marchewki”, taktyce kontroli, procedurach i metodach, które pozwalają przepisać, co ludzie powinni robić, określić, czy to robią, oraz zastosować nagrody i kary.

Według McGregora ludzie wcale nie są tacy z natury i mają przeciwne cechy. Dlatego menedżerowie muszą kierować się inną teorią, którą nazwał teorią Y.

Główne postanowienia Teorii Y:

• ludzie nie są z natury bierni ani przeciwni celom organizacji. Stają się tacy w wyniku pracy w organizacji;
• ludzie dążą do wyników, potrafią generować pomysły, brać odpowiedzialność i kierować swoim zachowaniem tak, aby osiągnąć cele organizacji;
• Obowiązkiem kierownictwa jest pomaganie ludziom w rozpoznawaniu i rozwijaniu tych cech ludzkich.

Teoretycznie Y Dużą uwagę przywiązuje się do charakteru relacji, tworząc środowisko sprzyjające maksymalnemu przejawowi inicjatywy i pomysłowości. W tym przypadku nacisk nie jest kładziony na kontrolę zewnętrzną, ale na samokontrolę, która powstaje, gdy pracownik postrzega cele firmy jako własne.

Wkład szkoły relacji międzyludzkich i szkoły nauk behawioralnych do teorii zarządzania.

• Zastosowanie technik zarządzania relacjami interpersonalnymi w celu poprawy produktywności pracowników.
• Zastosowanie nauk o ludzkich zachowaniach do zarządzania i kształtowania organizacji tak, aby każdy pracownik mógł w pełni wykorzystać swój potencjał.
• Teoria motywacji pracowników. Koordynacja interesów pracy i kapitału poprzez motywację.
• Pojęcie zarządzania i style przywództwa.

Podobnie jak we wcześniejszych teoriach, przedstawiciele tych szkół bronili „jednego najlepszego sposobu” rozwiązywania problemów zarządzania. Jego głównym założeniem było to, że prawidłowe zastosowanie nauki o ludzkich zachowaniach zawsze poprawi efektywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Jednak, jak się później okazało, techniki takie jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko w określonych sytuacjach. Pomimo wielu ważnych pozytywnych rezultatów, podejście to czasami zawodziło w sytuacjach innych niż te badane przez jego twórców.

Test

Według tematu

Zarządzanie w obszarze kultury

Szkoła Stosunków Ludzkich

Wstęp

1. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły relacji międzyludzkich.

1.1 Teoria Douglasa McGregora

2. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły nauk behawioralnych

2.1 Teoria Chestera Barnarda

3. Część praktyczna

Wniosek

Referencje

Wstęp

Geneza zarządzania reprezentuje kolejną zmianę okresów w rozwoju myśli o zarządzaniu, z których każdy charakteryzuje się przewagą określonych priorytetów w rozwoju człowieka, produkcji i społeczeństwa.

Geneza zarządzania pozwala, badając przeszłe doświadczenia i zgromadzoną wiedzę, dokonać oceny stan obecny, tj. porównywanie przeszłości, teraźniejszości i przyszłości oraz dostrzeganie trendów rozwoju zarządzania w przyszłości, dlatego jej badanie jest niezbędne do skutecznego zarządzania.

Znaczenie tematu wynika z faktu, że studiowanie historii ma ogromne znaczenie dla wszystkich przywódców, ponieważ o czym mówimy o sposobie myślenia, ustalaniu relacji pomiędzy bieżącymi wydarzeniami i ocenie możliwości powtórzenia się tych wydarzeń w przyszłości. Historia jest niejako kontekstem współczesnych problemów. Dopiero zwrócenie się do historii odsłoni prawdziwy sens tego, co się dzieje, oceni rozwój sytuacji i wskaże menedżerom najwięcej obiecujące kierunki rozwój organizacji.

Celem tej pracy jest studiowanie szkoły relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych.

Aby osiągnąć cel, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

1. Charakterystyka twórców, zwolenników i przeciwników szkoły relacji międzyludzkich;

2. Studium teorii Douglasa McGregora;

3. Charakterystyka twórców, zwolenników i przeciwników szkoły nauk behawioralnych;

4. Studium teorii Chestera Barnarda;

5. Przeprowadzenie części praktycznej.

1. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły relacji międzyludzkich

Socjologiczne i psychologiczne podejście do motywacji są ze sobą ściśle powiązane, dlatego też usystematyzując je, warunkowo wyróżnimy naukowców, którzy większą uwagę zwracali na społeczną naturę motywacji (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) i psychicznych – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Zrozumienie wagi wpływu czynników społeczno-psychologicznych na wzrost wydajności pracy przyszło do słynnego angielskiego utopijnego socjalisty i menedżera Roberta Owena (1771-1851) na długo przed XX wiekiem. Pracował jako dyrektor wielu fabryk tekstylnych w New Lenark (Szkocja), Owen od 1800 do 1828. przeprowadził eksperyment mający na celu humanizację relacji między przedsiębiorcami a pracownikami. Poprawiły się warunki pracy i życia, zbudowano i poprawiono mieszkania, prowadzono handel w sklepach dla pracowników po przystępnych cenach, otwarto szkoły i podjęto działania ułatwiające pracę kobiet i dzieci. Owen także wcześniej niż inni zrozumiał znaczenie moralnej stymulacji pracowników. Któregoś dnia pojawił się w swojej fabryce z trzema motkami wstążek – żółtej, zielonej i czerwonej – i przywiązał czerwoną wstążką do maszyn dobrze radzących sobie pracowników, zieloną – do maszyn pracowników o przeciętnej wydajności i żółtą – do maszyn pracowników niespełniających ustalonych standardów. Pracownicy natychmiast to zauważyli i dwa miesiące później na wszystkich maszynach pojawiły się czerwone wstążki. Tak więc bez zwiększania płac Owen osiągnął wzrost wydajności pracy. Owen podsumował swoje doświadczenia w książce „Nowe spojrzenie na społeczeństwo, czyli doświadczenie na temat zasad edukacji”. ludzki charakter(1813). Jednym z założycieli szkoły relacji międzyludzkich w zarządzaniu jest profesor Uniwersytetu Harvarda Elton Mayo. Powodem powstania tej szkoły był eksperyment społeczno-psychologiczny przeprowadzony przez grupę Mayo w celu zbadania czynników wpływających na produkcję pracowników i znalezienia nowych metod intensyfikacji pracy. Prace prowadzono w fabryce Western Electric w Hawthorne w stanie Illinois. Na początku lat dwudziestych sytuacja w przedsiębiorstwie była niezadowalająca ze względu na niską produktywność pracowników. Dlatego w 1926 r Administracja wraz z naukowcami z Uniwersytetu Harvarda rozpoczęła prowadzenie eksperymentu, który trwał prawie 8 lat. W rezultacie dokonano poważnych odkryć, które następnie doprowadziły do ​​​​powstania szkoły relacji międzyludzkich.

Na podstawie eksperymentów Hawthorne’a E. Mayo i jego współpracownicy sformułowali doktrynę „stosunków międzyludzkich”. Jego podstawą są następujące zasady;

Osoba jest istotą społeczną, zorientowaną na drugiego człowieka i ujętą w kontekście zachowań grupowych,

Sztywna hierarchia i biurokratyczna organizacja podporządkowania są niezgodne z naturą ludzką,

Liderzy biznesu powinni bardziej skupiać się na zaspokajaniu potrzeb ludzi,

Wydajność pracy będzie wyższa, jeśli nagrody indywidualne będą wspierane nagrodami grupowymi i zbiorowymi, a zachęty ekonomiczne będą wspierane przez bodźce społeczno-psychologiczne (korzystny klimat moralny, satysfakcja z pracy, demokratyczny styl przywództwa).

Wnioski te dotyczące motywacji do pracy zwykle odbiegały od głównych założeń szkoły klasycznej (podejście administracyjne) i szkoły zarządzania naukowego ( podejście ekonomiczne), gdyż Mayo przeniósł swoją główną uwagę na system relacji w zespole.

Znaczący wkład w rozwój szkoły relacji międzyludzkich wniosła także amerykańska socjolożka Mary Parker Follett. Wyprzedziła Mayo i jako pierwsza sformułowała pogląd, że decydujący wpływ na wzrost produktywności pracowników nie mają czynniki materialne, ale głównie czynniki społeczne i psychologiczne. Folette jako jeden z pierwszych wysunął ideę „udziału pracowników w zarządzaniu”. Przykładem udziału pracowników w zarządzaniu jest podejmowanie lub podejmowanie decyzji dotyczących sposobu wykonania określonego zlecenia. Jej zdaniem w przedsiębiorstwie powinna panować „prawdziwa wspólnota interesów”. Folette uważał, że pojęcie „człowieka ekonomicznego” zastąpiono pojęciem „człowieka społecznego”. Jeżeli „człowiek gospodarczy”, sprzedając swoją siłę roboczą, dąży do uzyskania maksymalnej korzyści materialnej, to „ osoba społeczna„Stara się o uznanie, wyrażanie siebie i otrzymywanie duchowych nagród.

W późniejszych latach koncepcję motywacji rozwinął w tradycji szkoły relacji międzyludzkich profesor Douglas McGregor z Uniwersytetu Michigan. W swojej pracy „Ludzka strona przedsiębiorstwa” (1960) przedstawił swoje poglądy na zagadnienia przywództwa, stylu zarządzania i zachowań ludzi w organizacjach. Koncepcja stworzona przez McGregora opiera się na konieczności zastosowania w praktyce osiągnięć „ nauki społeczne„, biorąc pod uwagę charakter i zachowanie zasobów ludzkich. Rozwija dwa modele zachowań przywódczych, nazywając je Teorią X i Teorią Y (rysunek 2). Teoria X opiera się na stosowaniu metod przymusu i nagrody (kija i marchewki) stosowanych przez autokratycznego przywódcę w celu narzucenia swojej woli podwładnym (administracyjne podejście do motywacji). Teoria Y koncentruje się na tworzeniu warunków sprzyjających stymulowaniu pracowników, zapewniając im możliwości maksymalizacji inicjatywy, pomysłowości i samodzielności w osiąganiu celów organizacji. Liderzy stylu demokratycznego kierują się głównymi postanowieniami Teorii Y.

Rysunek 2. Teorie motywacyjne

W 1981 roku amerykański profesor William Ouchi wysunął Teorię Z, jakby uzupełniającą idee McGregora. Ouchi, po przestudiowaniu japońskiego doświadczenia w zarządzaniu, próbował sformułować najlepszy sposób zarządzania, w tym motywacji, każdą organizacją. Punktem wyjścia koncepcji Ouchi jest stanowisko, że podstawą każdej organizacji jest człowiek i od niego przede wszystkim zależy powodzenie jej funkcjonowania. Idee takie jak długoterminowa rekrutacja, grupowe podejmowanie decyzji, indywidualna odpowiedzialność i kompleksowa opieka nad pracownikami są podstawą koncepcji Ouchi.

Zwolennicy teorii „klasycznej” uważali, że o skuteczności zarządzania decyduje formalna struktura zarządzania, koordynacja i szczegółowa kontrola, ścisłe przestrzeganie dyscypliny, wysokość indywidualnego wynagrodzenia, wąska specjalizacja zadań, jedność dowodzenia, autorytarne metody zarządzania , właściwy dobór personelu i narzędzi oraz zgodność ludzi z konstrukcją. Ich przeciwnicy pokazali coś przeciwnego: o efektywności zarządzania decyduje nieformalna struktura, a przede wszystkim mała grupa, interakcja ludzi i ogólna kontrola, samodyscyplina i możliwości twórczego rozwoju, zbiorowe nagrody, odrzucenie wąskiej specjalizacji i jedność dowodzenia, demokratyczny styl przywództwa, zgodność struktury z ludźmi, a nie odwrotnie.

F. Roethlisberger, kolega E. Mayo z eksperymentów Hawthorne, uważał, że przemysł w równym stopniu zjawisko społeczne, w którym i ekonomiczne. Cywilizacja przemysłowa nie będzie w stanie przetrwać, jeśli nie wypracuje nowego, odmiennego od proponowanego przez „klasyczną” teorię rozumienia roli ludzkiej motywacji i zachowań ludzi w organizacjach. Społeczeństwo przemysłowe, powtórzył E. Mayo, depersonalizuje ludzi; musimy przywrócić im ich oryginalność, naturalne zwyczaje i tradycyjne wartości. Można to osiągnąć, jeśli produkcja zostanie zrestrukturyzowana z myślą o ludziach. Zadaniem zarządzania jest ograniczenie od dołu ogromnych struktur formalnych, tych biurokratycznych potworów goniących za efektywnością materialną, i w jakiś sposób okiełznanie ich za pomocą nieformalnej organizacji zbudowanej na zasadach ludzkiej solidarności i humanizmu. Cechy charakterystyczne teorii „stosunków międzyludzkich”:

Łączenie formalnych i nieformalnych struktur władzy;

Wąska specjalizacja;

Szeroki udział zwykłych ludzi w zarządzaniu;

Wprowadzenie nowych form organizacji pracy zwiększających motywację i satysfakcję z pracy;

Przesadzanie z rolą mała grupa i solidarność.

Zwolennicy tego podejścia, pomimo różnic między nimi, łączyło jedno: sztywna hierarchia podporządkowania i formalizacja procesów organizacyjnych są niezgodne z naturą człowieka. Stąd wynika poszukiwanie nowych struktur organizacyjnych, nowych form pracy i nowych metod motywowania pracowników. Bardzo aktywne wyszukiwanie kierowani przez A. Maslowa, D. McGregora, F. Herzberga, R. Likerta. A. Hierarchiczna teoria potrzeb ze skrzydła Maslowa nowa strona w badaniu motywacji i zachowań ludzi w organizacjach.

1.1 Teoria Douglasa McGregora

Kolejnym wybitnym przedstawicielem teorii „zasobów ludzkich” był Douglas McGregor (1906-1964). W swojej książce „Ludzkie oblicze przedsiębiorstwa”, wydanej w 1960 roku, napisał: „Możemy ulepszyć nasze umiejętności zarządzania tylko wtedy, gdy uznamy, że kontrola polega na selektywnej adaptacji (łac. Adaptatio, Adaptare – adaptacja) – struktura i funkcje adaptacji organizmów do warunków istnienia. Do ludzka natura, a nie w próbach podporządkowania osoby naszym pragnieniom. Jeżeli próby ustanowienia takiej kontroli nie powiodą się, przyczyną tego jest z reguły wybór nieodpowiednich środków.” D. McGregor wyraził opinię, że kształcenie menedżerów jedynie w niewielkim stopniu jest konsekwencją formalnych wysiłków kierownictwa w jego menadżerskim samorozwoju. W znacznie większym stopniu jest to wynikiem świadomości kierownictwa co do charakteru jego zadań oraz wszelkich stosowanych polityk i praktyk. Dlatego ci, którzy próbują badać rozwój zarządzania jedynie w kategoriach formalnego funkcjonowania programów zarządzania, podążają błędną drogą. W obecnych warunkach, kontynuował D. McGregor, praktyczny zysk nawet z dobrze wyszkolonych menedżerów jest niewielki. Nie nauczyliśmy się jeszcze efektywnie wykorzystywać talentów, tworzyć klimatu organizacyjnego sprzyjającego rozwojowi człowieka i w ogóle daleko nam do właściwego zrozumienia potencjału, jaki drzemie w zasobach ludzkich.

Z punktu widzenia D. McGregora na przestrzeni dziejów można wyróżnić dwa główne zwroty w odniesieniu do sposobów kontrolowania zachowań ludzi w organizacjach. Pierwszym było przejście od stosowania przemocy fizycznej do polegania na formalnej władzy. Proces ten trwał wieki. Drugi zwrot trwa co najmniej od ostatniego stulecia, choć jego początek leży w odległej przeszłości; jest to zwrot od władzy formalnej do przywództwa Lider (angielski Lider - lider, lider) - głowa, lider partia polityczna, związek zawodowy itp. Ale nawet dzisiaj proces ten nie jest jeszcze zakończony. I tak na przykład autorytaryzm Autorytaryzm (franc. Autoritarisme, łac. Auctoritas – władza, wpływ) to autokracja, system polityczny charakteryzujący się reżimem władzy osobistej, dyktatorskimi metodami rządzenia. Autorytarny - 1) oparty na bezkrytycznym poddaniu się władzy, dyktatorski; 2) dążenie do ugruntowania swojej władzy, autorytetu; apodyktyczny. w polityce jest podejrzane i powszechnie akceptowana jest prawda, że ​​wyłączne poleganie na władzy stwarza więcej problemów, niż rozwiązuje. Jeśli władza jest jedyną bronią w wyposażeniu menedżera, nie ma on nadziei na pomyślne osiągnięcie swoich celów, ale nie wynika z tego – kontynuuje D. McGregor – że jest zobowiązany wyrzucić tę broń. Przychodzą chwile, kiedy nic innego nie jest odpowiednie do osiągnięcia jego celów, i wtedy sięga po tę broń.

Przywództwo to pewna postawa społeczna. Należy uwzględnić co najmniej cztery zmienne:

Charakterystyka lidera;

Pozycje, potrzeby i inne cechy jego zwolenników;

Charakterystyka organizacji, taka jak jej cel, struktura, charakter zadań do wykonania;

Środowisko społeczne, gospodarcze i polityczne.

D. McGregor oparł swoją koncepcję na dychotomii teorii, umownie oznaczając je symbolami „X” i „Y”. Pierwszy z nich korespondował z tradycyjnym spojrzeniem na problematykę zarządzania społecznego, drugi interpretował przesłanki integracji celów indywidualnych i organizacyjnych w procesie zarządzania, co uznał za podstawę nowego typu zarządzania. Główne postanowienia Teorii X:

Zwykły człowiek ma wewnętrzną niechęć do pracy i stara się jej w jakikolwiek sposób unikać;

Dlatego zdecydowaną większość ludzi należy przymuszać i kierować, aby zmotywować ich do podjęcia odpowiednich wysiłków dla osiągnięcia celów organizacji;

Zwykły człowiek woli być kontrolowany, stara się unikać odpowiedzialności;

Ma bardzo niewielkie ambicje i potrzebuje głównie ochrony.

Założenia Teorii Y, której McGregor faktycznie broni, są dokładnie odwrotne:

Wydatek sił fizycznych i umysłowych w pracy jest czymś naturalnym, tak samo jak podczas zabawy czy nawet odpoczynku;

Kontrola zewnętrzna lub groźba kary nie jest jedynym środkiem do osiągnięcia celów organizacyjnych;

Osoba sprawuje samorządność i samokontrolę nad powierzonymi jej zadaniami;

Nagroda powinna być integralną funkcją osiągnięcia pożądanych celów;

Zwykły człowiek, w odpowiednich warunkach, uczy się nie tylko przyjmować odpowiedzialność, ale także jej szukać;

Umiejętność wykazania się stosunkowo dużym stopniem wyobraźni, oryginalności i kreatywności w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych staje się wśród ludzi coraz bardziej powszechna;

W obecnych warunkach życia przemysłowego zdolności intelektualne przeciętnego człowieka są wykorzystywane jedynie częściowo.

Główną zasadą tworzącą oś X teorii, czyli tradycyjnego podejścia do zarządzania, jest przewodzenie i kontrola poprzez bezpośrednie zastosowanie władza, a człowiek jest jedynie bezwładnym przedmiotem oddziaływania władzy. Wręcz przeciwnie, kamieniem węgielnym Teorii Y jest integracja, czyli stworzenie warunków, w których członkowie organizacji mogą osiągnąć swoje indywidualne cele, promując sukces komercyjny przedsiębiorstwa.

Osiągnięcia szkoły nauk behawioralnych stały się podstawą koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, której główna treść nie ogranicza się do zwiększania komponentu moralnego i stopnia osobistej satysfakcji w organizacji, jak było charakterystyczne dla teorii człowieka kontakty. Celem zarządzania zasobami ludzkimi organizacji jest doskonalenie efektywności podejmowania decyzji i kontroli. Jeżeli realizując podejścia nieodłącznie związane z teorią relacji międzyludzkich, menedżer dzielił się informacjami, konsultował się z podwładnymi i zachęcał do samorządności wyłącznie w celu zwiększenia zadowolenia pracowników z warunków pracy i poprawy klimatu moralnego w przedsiębiorstwie jako głównego środka zwiększania produktywności, wówczas w doktrynie wykorzystania zasobów ludzkich menedżer dopuszcza udział podwładnych i w procesie zarządzania, gdyż najskuteczniejsze decyzje z reguły podejmują ci, których bezpośrednio dotyczą.

Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na założeniu, że klimat moralny w przedsiębiorstwie, a także satysfakcja pracowników, są efektem twórczego rozwiązywania problemów, spowodowanego udziałem pracowników w zarządzaniu. Jednakże uczestnictwo to ogranicza się do ram podstawowej grupy pracowników i tych kwestii, które wchodzą w zakres jej bezpośrednich kompetencji.

Idee bardzo bliskie treściowo „teorii X-Y” znalazły unikalny wyraz w czterech systemach zarządzania zasobami ludzkimi autorstwa Rensisa Likerta:

System 1. Pracowników zachęca się do pracy przede wszystkim za pomocą bodźców negatywnych (groźby i przymus), a jedynie w szczególnych przypadkach za pomocą nagród.

System 2. Częściej stosowane są w nim nagrody niż w Systemie 1, ale normę stanowią zachęty negatywne w postaci gróźb i kar. Przepływ informacji następuje z najwyższych szczebli hierarchii zarządzania i jedynie drobne decyzje są delegowane na niższe szczeble kierownictwa.

System 3. Pracownicy cieszą się większym zaufaniem, co przekłada się na większą praktykę delegowania uprawnień, ale nie tylko istotne decyzje akceptowane na najwyższych szczeblach kierownictwa.

System 4. System społeczno-produkcyjny funkcjonuje w oparciu o wzajemne zaufanie kadry zarządzającej i produkcyjnej, wykorzystując jak najszerszą wymianę informacji. Podejmowanie decyzji odbywa się na wszystkich poziomach organizacji, głównie w miejscach, w których pojawiają się problemy i sytuacje krytyczne.

W trakcie licznych badań m.in. analiza porównawcza stanu rzeczy w organizacjach, które w ramach opracowanej przez siebie klasyfikacji wyznają ten czy inny system zarządzania, Rensis Likert stwierdził, że to właśnie w warunkach zarządzania Systemu 4, w którym kadra doświadcza większej satysfakcji zawodowej, osiągany jest wyższy poziom poziom produktywności obserwuje się w długim okresie.

2. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły nauk behawioralnych

Okres końca lat 30., a zwłaszcza lat 50.-60. przyniósł pewną zmianę sytuacji. Po pierwsze, liczba pracowników w systemie zarządzania gwałtownie wzrosła. Wymagane sprawne działanie całego mechanizmu sterującego szczególną uwagę do osobowości pracownika. Głównym elementem systemu zarządzania pozostał pracownik. Wzrost liczby pracowników spowodował wzrost znaczenia takich problemów, jak motywacja kadry kierowniczej i jej inicjatywa. Problem umiejętności komunikacyjnych pracownika i jego umiejętności pracy w zespole staje się bardzo dotkliwy. Równie ważna jest umiejętność przystosowania się pracownika do różnych osób: podwładnych i przełożonych.

Po trzecie, wzrostowi liczby pracowników zarządzających towarzyszyło pojawienie się profesjonalnych menedżerów. Wszystko większa liczba Właściciele ze względu na swoje osobiste zdolności nie byli w stanie zarządzać setkami inżynierów, księgowych, finansistów, prawników itp. Po czwarte, zmienił się także charakter czynności zarządczych. Wymagało to coraz więcej nie tylko podstawowej pracowitości i dyscypliny, ale pełnego wykorzystania wiedzy i umiejętności.

Rozwój nauk takich jak psychologia i socjologia oraz udoskonalenie metod badawczych po drugiej wojnie światowej sprawiły, że badania zachowań w miejscu pracy stały się bardziej naukowe. Wśród największych postaci jest ich więcej późny okres rozwój behawioryzmu – behawioryzm behawioryzm (ang. behawioryzm, zachowanie – zachowanie) – badanie psychologicznych aspektów zachowań pracowników, rozpoznawanie ich motywacji i preferencji. Ci i inni badacze badali różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, strukturę organizacyjną, komunikacja w organizacjach, przywództwo, zmiany w treści pracy i jakości życia zawodowego.

Początkowym założeniem behawioryzmu była potrzeba badania nie świadomości, ale ludzkich zachowań, które powstają w wyniku interakcji bodźców i reakcji na nie. W swojej klasycznej formie behawioryzm osiągnął swój największy rozwój w latach dwudziestych XX wieku. Jej podstawowe pojęcia i idee znalazły szerokie zastosowanie w szeregu dyscyplin związanych z zachowaniem człowieka (socjologia, antropologia, pedagogika itp.). Co więcej, nauki behawioralne czasami obejmowały wszystko nauki społeczne, a także nauki o zarządzaniu. Psychologia behawioralna zostaje podniesiona do rangi nauki podstawowej wszystkich nauk społecznych.

Klasyczny behawioryzm ignorował rolę ludzkiej woli i świadomości. Krytykowano go za takie podejście do wyjaśniania ludzkich zachowań. Neobehawioryzm próbował przezwyciężyć tę wadę, włączając w relację „bodziec-reakcja” tzw. zmienne pośrednie – zbiór różnorodnych czynników poznawczych i motywacyjnych.

Jednak rdzeń behawioryzmu – korzyść jako główny regulator indywidualnego zachowania – pozostaje. W teorii i praktyce zarządzania zaczęto stosować podejście behawioralne, stanowiące w istocie próbę przełamania ograniczeń koncepcji „relacji międzyludzkich”. Początki tego procesu można datować na połowę lat trzydziestych XX wieku (ryc. 3). Chester Barnard, który w 1938 roku opublikował książkę „Funkcje administratora”, uważany jest za „starszego współczesnego nauk behawioralnych” w odniesieniu do zarządzania. Następnie głównymi postaciami w tym obszarze byli A. Maslow, F. Herzberg, R. Likert, D. McGregor, K. Argyris. Prace pierwszych czterech z nich cieszą się największą popularnością wśród menedżerów. Uważa się, że rzekomo „odkryli” motywację osób działających w dużych organizacjach. Nic więc dziwnego, że takie konstrukcje okazały się tak pożądane dla przedsiębiorców. W końcu opanowanie tajemnic motywacji obiecuje kierownictwu „wyższe zyski przy tym samym wysiłku”.

D. McGregor pokazał, że sam pracownik może przejawić się jedynie w skutecznej formie zachowań organizacyjnych.

Rysunek 3. Sposoby osiągania wyników organizacyjnych

Tak więc od 1950 r. Do chwili obecnej rozpoczyna się etap rozwoju szkoły behawioralnej, której założycielem jest Chester Barnard (1886–1961). C. Barnard był zarówno profesorem, jak i biznesmenem – jak wiemy, jest to dość nietypowe połączenie. W 1922 roku napisał swój pierwszy artykuł dotyczący funkcji organizacji. W 1925 roku napisał kolejny artykuł zatytułowany „Rozwój zdolności przywódczych”. Dlatego już na początku lat dwudziestych Barnard zaczął zgłębiać funkcje organizacyjne.

Charles Barnard interesował się logiczną analizą struktury organizacyjnej oraz zastosowaniem koncepcji socjologicznych w zarządzaniu i zarysował te zagadnienia w swojej książce Funkcje menedżera (w niektórych źródłach Funkcje administratora) z 1938 roku. Jego praca miała bardzo znaczący wpływ na naukę o zarządzaniu.

Barnard wiązał władzę z wymianą informacji. W istocie zdefiniował władzę jako „przekazywanie informacji”, dzięki której informacja jest postrzegana przez członków struktury organizacyjnej jako narzędzie zarządzania ich działalnością. Zazwyczaj władza jest postrzegana przez pracowników, gdy polecenia są uważane za uzasadnione i konieczne. Barnard wysunął swoją słynną teorię uznania władzy, według której przywódcom władzę przekazują ludzie, którzy chcą być kontrolowani. Zatem rzeczywistość władzy, według Barnarda, ma mniej wspólnego z menedżerami niż z pracownikami.

Prawdziwym posiadaczem władzy nie jest menedżer, który posiada formalne uprawnienia, jakie nadała mu organizacja i narzuca pracownikom zarządzanie, ale sam personel.

Stopień, w jakim ta władza jest postrzegana przez podwładnych, zależy od następujących warunków:

Na ile podwładny rozumie znaczenie komunikatu płynącego od przełożonego? Często menedżer musi zinterpretować swoje polecenie, aby personel mógł go lepiej zrozumieć.

W jakim stopniu porządek odpowiada celowi organizacji?

Stopień, w jakim przekaz jest zgodny z osobistymi potrzebami podwładnych i interesami personelu.

Jakie są zdolności psychiczne i fizyczne podwładnego.

W swojej książce Funkcje administratora Barnard podkreśla znaczenie zachęcania podwładnych do współpracy. Nie wystarczy samo posiadanie władzy wydawania poleceń, gdyż podwładni mogą odmówić wykonania poleceń. Wynikiem tych badań była teoria uznawania władzy. Władza lub prawo do wydawania poleceń zależy od tego, czy podwładni są posłuszni, czy nie. Oczywiście można argumentować, że kierownik jest zobowiązany do zastosowania sankcji, ale nie gwarantuje to uznania nakazu, ponieważ pracownik może po prostu pogodzić się z tym, co narzuca mu kierownik. Barnard zdał sobie sprawę, że łatwo jest przekonać podwładnych do współpracy.

Po pierwsze, zazwyczaj występują cztery warunki niezbędne do uznania autorytetu (opisane powyżej), dlatego pracownicy postrzegają relacje jako źródło autorytetu.

Po drugie, każdy człowiek ma coś, co Barnard nazywa „obszarem obojętności”. Zamówienia mieszczące się w tym zakresie przyjmowane są bezwarunkowo. Inne wpadają na terytorium neutralne lub są postrzegane jako niedopuszczalne. Pole obojętności może być szerokie lub wąskie, w zależności od tego, jakimi bodźcami kieruje się jednostka i jakie poświęcenia ponosi pracownik na rzecz organizacji. Skuteczny lider musi sprawić, że wszyscy pracownicy poczują, że dostają więcej od organizacji, niż jej dają. Poszerza to obszar obojętności i podwładni chętnie przyjmują większość poleceń.

Po trzecie, nieprzestrzeganie zasad przez któregokolwiek pracownika będzie miało wpływ na efektywność organizacji. Stanowi to zagrożenie dla pozostałych członków. Kiedy tak się dzieje, pracownicy często będą wywierać presję na daną osobę, aby przestrzegała zasad, w wyniku czego wzrośnie ogólna stabilność organizacji.

Charles Barnard wierzył, że „jednostka jest zawsze czynnikiem strategicznym w organizacji”. Energię organizacji społecznych stanowią wysiłki ludzi, które jednak podejmują działania jedynie pod wpływem bodźców.

Osiągnięcia szkoły nauk behawioralnych stały się podstawą koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, której główna treść nie ogranicza się do zwiększania komponentu moralnego i stopnia osobistej satysfakcji w organizacji, jak było charakterystyczne dla teorii człowieka kontakty. Celem zarządzania zasobami ludzkimi organizacji jest doskonalenie efektywności podejmowania decyzji i kontroli. Jeżeli realizując podejścia nieodłącznie związane z teorią relacji międzyludzkich, menedżer dzielił się informacjami, konsultował się z podwładnymi i zachęcał do samorządności wyłącznie w celu zwiększenia zadowolenia pracowników z warunków pracy i poprawy klimatu moralnego w przedsiębiorstwie jako głównego środka zwiększania produktywności, wówczas w koncepcji wykorzystania zasobów ludzkich menedżer dopuszcza udział podwładnych w procesie zarządzania.

Szkoła nauk behawioralnych znacznie odeszła od szkoły relacji międzyludzkich, która skupiała się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich. Nowe podejście starał się zapewnić pracownikom większą pomoc w zrozumieniu własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych do budowy organizacji i zarządzania nimi. Głównym celem tej szkoły była poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich.

Podejście behawioralne stało się tak popularne, że w latach 60. XX wieku objęło niemal w całości całą dziedzinę zarządzania. Podobnie jak w przypadku wcześniejszych szkół, podejście to zalecało jeden „najlepszy sposób” rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem. Jego głównym założeniem było to, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze poprawi efektywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Jednakże techniki takie jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko w przypadku niektórych pracowników i w niektórych sytuacjach. Pomimo wielu ważnych pozytywnych rezultatów podejście behawioralne czasami zawodziło w sytuacjach różniących się od tych badanych przez jego zwolenników.

Według badacza zarządzania Lindella Urwicka wady tej szkoły wynikają z faktu, że majoniści:

Straciliśmy świadomość specyfiki dużych systemów społecznych i technologicznych;

Zakładali, że współpraca i współdziałanie jest czymś naturalnym i pożądanym, pomijającym znacznie bardziej złożone kwestie w konfliktach społecznych;

Mieszali cele i środki, sugerując, że przyjemność i szczęście w przyszłości doprowadzą pracowników do harmonijnej równowagi i sukcesu w organizacji.

Rancis Likert, amerykański psycholog przemysłowy, przyczynił się do wykorzystania wydajności człowieka. Likert uważał, że osiągnięcie maksymalnej rentowności jest dobre stosunki pracy i wysoką produktywność, każda organizacja musi optymalnie wykorzystywać swoje zasoby ludzkie. Formą organizacji, która pozwala to osiągnąć, jest organizacja wysoce efektywnych grup roboczych, połączonych równolegle z innymi podobnymi efektywnymi grupami.

Współczesne organizacje mają szeroką gamę stylów przywództwa, które Likert zidentyfikował w następujący sposób.

Systemy wyzyskowo-autorytarne. W takich systemach decyzje narzuca się podwładnym; motywacja odbywa się poprzez groźby; Najwyższe szczeble zarządzania ponoszą ogromną odpowiedzialność, a niższe - praktycznie żadną; niewystarczające umiejętności komunikacyjne.

Systemy życzliwo-autorytarne. W takich systemach zarządzanie przybiera formę łagodnej opieki nad personelem średniego szczebla; motywacja - dzięki nagrodom; personel kierowniczy jest odpowiedzialny, ale niższe szczeble nie; słaba komunikacja, ograniczona praca w grupie.

Systemy doradcze. W takich systemach przywództwo sprawują przełożeni, którzy mają wielką, ale nie całkowitą wiarę w swoich podwładnych; motywacja – poprzez wynagrodzenie i pewne powiązania z kierownictwem; znaczna część pracowników, zwłaszcza wyższych szczebli, czuje się odpowiedzialna za realizację celów organizacji; istnieją pewne połączenia komunikacyjne (zarówno pionowe, jak i poziome); jest przeciętna ilość pracy zespołowej.

Systemy uczestnictwa grupowego. W takich systemach przełożeni pokładają pełne zaufanie w swoich podwładnych; motywacja – poprzez nagrody ekonomiczne oparte na celach ustalonych w trakcie uczestnictwa; pracownicy wszystkich szczebli czują realną odpowiedzialność za cele organizacji; istnieje wiele połączeń komunikacyjnych; Istnieje znaczna ilość pracy zespołowej na poziomie lokalnym. Likert uważa ten drugi system za idealny dla organizacji nastawionych na zysk i sugeruje, aby wszystkie organizacje przyjęły ten system. Aby zmienić organizację, Likert identyfikuje główne cechy skutecznego zarządzania, które należy wdrożyć w praktyce.

Inną klasyfikację stylów przywództwa czy zarządzania zaproponowali Robert Blake i Jane Mouton z Uniwersytetu w Teksasie:

1. Administrator – menadżer nastawiony na rozwiązywanie istotnych problemów i wysoki poziom relacji, uwzględnienie sytuacji, zapewniający podejmowanie skutecznych decyzji.

2. Negocjator - menedżer, który w sytuacji, która tego nie wymaga, stosuje wysoki stopień orientacji zadaniowej i relacyjnej. Dlatego taki menedżer jest mniej skuteczny.

3. Życzliwy autokrata – menedżer, który w sytuacji akceptującej takie zachowanie stosuje wysoki stopień orientacji zadaniowej, a niski relacyjny; dlatego jest bardziej wydajny.

4. Autokrata – menedżer, który stosuje wysoki stopień orientacji zadaniowej i niski stopień orientacji w sytuacji, która nie akceptuje takich zachowań; dlatego jest mniej skuteczny.

5. Postępowy – menedżer, który w sytuacji akceptuje wysoki stopień orientacji relacyjnej, a niski zadaniowy, co czyni go bardziej skutecznym.

6. Misjonarz – menedżer, który w sytuacji, która nie akceptuje takich zachowań, wykorzystuje wysoki stopień orientacji relacyjnej, a niski zadaniowy, co czyni go mniej skutecznym.

7. Biurokrata – menedżer, który w sytuacji akceptującej takie zachowanie stosuje niski stopień orientacji zadaniowej i relacyjnej, co czyni go bardziej efektywnym. Dezerter to menedżer, który w sytuacji nieakceptującej takiego zachowania stosuje niski stopień orientacji zadaniowej i relacyjnej, co czyni go mniej skutecznym.

2.1 Teoria Chestera Barnarda

Książka Chestera Barnarda (1886 - 1961) pt. „Funkcje administratora”, wydana w 1938 r., poświęcona była problematyce współpracy w działaniu człowieka. Charles Barnard swoją budowę teoretycznego modelu systemów kooperacyjnych rozpoczął od jednostki jako dyskretnej (łac. Discretu) – nieciągłej, składającej się z odrębnych części; ilość dyskretna - ilość pomiędzy wartościami, których jest tylko ostateczny numer inne jego znaczenia; przeciwna jest wartością ciągłą. stworzenia. Jednocześnie każdy człowiek nie działa sam, bez współpracy i relacji z innymi ludźmi. Jednostki są wyjątkowe, niezależne i odrębne, podczas gdy organizacje są kooperatywne. Współpraca (łac. współpraca - współpraca) jest formą organizacji pracy, w której duża liczba osób wspólnie uczestniczy w tych samych lub różnych, ale powiązanych procesach pracy.

Będąc niezależnymi jednostkami, ludzie mogą wybrać, czy przystąpić do określonego systemu spółdzielczego. Wyboru dokonują w oparciu o własne cele, pragnienia, impulsy lub za pomocą racjonalnej analizy wszystkich dostępnych alternatyw. Alternatywa (francuska Alternatywa, łac. Alter – jedna z dwóch) - 1) potrzeba wyboru pomiędzy wzajemnie wykluczającymi się możliwościami. ; 2) każda z wzajemnie wykluczających się możliwości. Charles Barnard uważał, że współpraca zawdzięcza swoje istnienie fundamentalnemu faktowi biologicznych ograniczeń człowieka, gdyż współpraca jest najważniejsza pokonać te ograniczenia. Współpraca wymaga jednak przyjęcia celu zbiorowego, a nie indywidualnego, gdyż wynika z interakcji ludzi. Jednocześnie w procesie interakcji między ludźmi zmieniają się ich początkowe motywy i zainteresowania. W tym przypadku utrzymanie współpracy zależy od jej efektywności i efektywności. Skuteczność charakteryzuje realizację celu kooperacyjnego i ma charakter społeczny, natomiast efektywność odnosi się do zaspokojenia indywidualnych motywów i ma charakter osobisty. Rozbieżność pomiędzy motywami osobistymi a celami organizacyjnymi współpracy skłoniła Charlesa Barnarda do postawienia hipotezy o istnieniu dychotomii (gr. Dichotomia, Dicha – na dwie części i tom – sekcja) – sekwencyjnego podziału całości na dwie części, a następnie każdą. ponownie podzielić na dwie części itd. . skuteczność i wydajność. Formalny system współpracy zakłada istnienie określonych celów i jeżeli proces współpracy przebiegł pomyślnie, cel zostaje osiągnięty, a cały system można uznać za skuteczny. Istota efektywności leży gdzie indziej. Efektywność spółdzielcza jest konsekwencją produktywności indywidualnej, co oznacza osiąganie celu przy minimalnym niezadowoleniu i minimalnych kosztach dla współpracujących uczestników. Efektywność jest zatem wskaźnikiem zaspokojenia indywidualnych motywów współpracy i tylko jednostka sama jest w stanie określić, czy warunek ten został spełniony, czy nie.

3. Część praktyczna

Główne idee współczesnego zarządzania opartego na szkołach relacji międzyludzkich i naukach behawioralnych:

Wykorzystanie czynników komunikacji, dynamiki grupy, motywacji i przywództwa;

Traktowanie członków organizacji jako aktywnych zasobów ludzkich.

Głównym kierunkiem doskonalenia procesu komunikacji w zarządzaniu jest doskonalenie umiejętności komunikacyjnych wszystkich uczestników procesu komunikacji.

Osoba przychodzi do organizacji kierując się osobistymi celami i osobistymi interesami. Organizacja ma także swoje własne cele i interesy. Kiedy dana osoba pracuje w organizacji, cele personelu i cele organizacji są skoordynowane. W tym procesie informacja stanowi podstawę technologiczną, dzięki której następuje ta koordynacja.

Aby informacja mogła pełnić rolę podstawy technologicznej w zarządzaniu, informacja musi posiadać określone cechy i właściwości – w tym celu wykorzystuje się różne źródła informacji i uwzględnia się czynniki wpływające na nośnik informacji oraz istniejące ograniczenia w wykorzystaniu informacji.

Komunikacja w zarządzaniu pełni rolę integrującą. Ujednolicenie uczestników procesu komunikacji następuje poprzez komunikację językową. W komunikacji konieczne jest uwzględnienie dwóch jej aspektów: osobistego i informacyjnego.

W życie codzienne w pracy i w czasie wolnym ludzie stale się ze sobą komunikują. Jeśli ciągła komunikacja trwa długo, stwarza poczucie bliskości między ludźmi. Jednostka nie staje się obojętna na opinie osób, z którymi się styka, co wpływa na jej zachowanie wobec tych osób. Ale ludzie, którzy się z nim kontaktują, również będą wpływać na tę osobę. Jeśli takie procesy psychologiczne zachodzą między dwiema lub większą liczbą osób, wówczas osoby te stają się grupą.

Grupa to dwie lub więcej osób, które współdziałają ze sobą w taki sposób, że każda osoba wpływa na inne i jednocześnie znajduje się pod ich wpływem. Grupa to rodzina, wydział, w którym dana osoba pracuje, grupa przyjaciół, grupa studentów i wiele innych. Organizację można uznać za stowarzyszenie kilku grup. Tworząc działy przedsiębiorstwa i szczeble jego zarządzania, kierownictwo tworzy grupy. Duża organizacja może składać się z wielu grup. Wszystkie są tworzone na życzenie kierownictwa w celu organizacji procesu produkcyjnego i nazywane są grupami formalnymi. Ich funkcją jest wykonywanie określonych zadań i osiąganie określonych celów.

Przykłady przedsiębiorstw obejmują dowolną działalność, taką jak spółka osobowa, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółka akcyjna, zamknięta spółka akcyjna, spółdzielnie, przedsiębiorstwa jednolite i indywidualni przedsiębiorcy.

Wniosek

Głównym celem szkół relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych w zarządzaniu było wyparcie sztywnych, bezosobowych relacji w produkcji, które do tego czasu całkowicie ujawniły ich nieefektywność. W w tym sensie interpretacja organizacji przemysłowych jako systemy integralne pokazał samą siłę czynniki społeczne V proces produkcyjny. Po raz pierwszy doceniono czynnik osobowy organizacji, zwrócono także uwagę na kwestie pośredniego wpływu relacji nieformalnych na wyniki ekonomiczne firm i przedsiębiorstw.

Oprócz tego teorie te miały również pewne wady. Skupiali zatem swoją uwagę na problematyce współpracy, pomijając złożone zagadnienia konfliktów społecznych. Wyraźnie przeceniają poziom, do jakiego można manipulować pracownikami metodami społeczno-psychologicznymi. Uznanie pracownika za „czynnik” samodzielnie wpływający na proces produkcyjny jest oczywiście krokiem naprzód, ale nie wystarczyło dostrzeżenie konieczności samoorganizacji i samorządności pracowników produkcji. Kwestia „współudziału” pracowników w procesach decyzyjnych, choć została podniesiona, nie znalazła pozytywnego rozwiązania.

Teoria postawy ludzkiej Barnard

Referencje

1. „Historia zarządzania: tworzenie szkół podstawowych” N.V. Kuznetsova, Władywostok: Wydawnictwo Uniwersytetu Dalekiego Wschodu, 2002 – 387 s.

2. „Historia zarządzania” A.I. Krawczenko, M: Projekt akademicki, Fundacja Mir, 2002 – 290 s.

3. „Zarządzanie”, wyd. Yu.A. Tsypkina, M: Jedność 2001 – 489 s.

4. A. Bolszakow „Zarządzanie”. Seminarium. Petersburg, wyd. SA "Piotr", 2000. Seria krótkich kursów. – 189 s.

5. VI. Knorringa „Teoria, praktyka i sztuka zarządzania”. Podręcznik dla uczelni wyższych w specjalności „Zarządzanie”. M - 2000, NORM-INFRA. – 328 s.

6. Vesnin V.R. Zarządzanie dla każdego. M.: Delo, 2000. – 742 s.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. M.: Szkoła wyższa, 2000. – 720 s.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. Podręcznik. M., 2001. – 528 s.

9. Doyle P. Zarządzanie: strategia i taktyka: Podręcznik. Petersburg, 2001. – 560 s.

10. Zazykin V.G., Chernyshev A.P. Menedżer: psychologiczne tajemnice zawodu. M.: Delo, 2001. – 264 s.

11. Ilyin E.P. Motywacja i motywy. Petersburg: Piotr, 2000. – 420 s.

12. Knorring V.I. Teoria, praktyka i sztuka zarządzania. Podręcznik. M., 2001. – 528 s.

13. Kuzniecow Yu.V. Problemy teorii i praktyki zarządzania. Petersburg: Uniwersytet Państwowy w Petersburgu, 2001. – 350 s.

14. Kuźmin I. Psychologia i skuteczne zarządzanie. M.: ESHB, 2000. – 469 s.

15. Lafta J. K. Zarządzanie: Podręcznik. M., 2002. – 264 s.

16. Lafta J.K. Efektywność zarządzania organizacją: Podręcznik. dodatek. M., 1999. – 320 s.

17. Lebedev O.T., Kankovskaya A.R. Podstawy zarządzania. Petersburg: MiM, 2000. – 361 s.

18. Michael Meskon, Michael Albert, Franklin Khedouri „Podstawy zarządzania”. Za. z języka angielskiego - M.: "Delo LTD", 2005. - 274 s.

19. Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Kierownictwo. Podręcznik. M., 2001. – 359 s.

20. Zarządzanie organizacją / wyd. Rumyantseva Z.P. i Salomatina N.A. M.: INFRA-M, 2000. – 237 s.

21. Meskon M.Kh. i inne. Podstawy zarządzania. Za. z angielskiego M.: Delo, 2001. – 489 s.

22. Richard L. Daft „Zarządzanie”, „Piotr” 2000 – 290 s.

23. S.N. Chudnovskaya „Historia zarządzania”, Wydawnictwo. Dom „Piotr” 2004. – 261 s.

24. Smolkin A.M. Zarządzanie: podstawy organizacji. M., 2001. – 248 s.

25. Travin V.V., Diatłow V.A. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie. M.: Delo, 2000. – 320 s.

26. Yu.A. Cypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili „Zarządzanie” JEDNOŚĆ Moskwa, 2001. – 366 s.

Przedstawiciele: George Elton Mayo, Mary Parker Follett, Fritz Jules Roethlisberger, Nikolai Andreevich Witke.

Szkoła relacji międzyludzkich studiowała zagadnienia społecznej odpowiedzialności biznesu wobec pracowników, zagadnienia psychologii jednostki, potrzeb człowieka, psychologii i motywacji pracowników, konfliktów, zgodności organizacji formalnych i nieformalnych, statusów i ról członków zespołu, przywództwa w zespole , rolę czynników społecznych, płci, wieku, etnicznych i innych wpływających na wydajność pracy.

Według badaczy należących do szkoły relacji międzyludzkich szczęśliwy pracownik to pracownik efektywny i produktywny.

Założeniem badań była teza, że ​​efektywność pracy jednostki zależy nie tylko od jej indywidualności, ale także od najbardziej złożonych relacji grupowych (społecznych) wewnątrz organizacji. Rozpoczęło się tworzenie szkoły systemów społecznych.

Szkoła „stosunków międzyludzkich” postrzegała każdą organizację jako „system społeczny”. Celem zwolenników tej szkoły jest próba kontroli poprzez oddziaływanie na system czynników społeczno-psychologicznych.

Założyciel tej szkoły, E. Mayo (1880–1949), uważał, że organizacja ma jedną strukturę społeczną, a zadaniem kierownictwa jest rozwijanie owocnych powiązań nieformalnych, oprócz formalnych zależności między członkami organizacji. Według definicji jednego z założycieli szkoły relacji międzyludzkich, F. Roethlisbergera, który współpracował z E. Mayo, organizacja nieformalna reprezentuje działania, wartości, normy, przekonania i nieformalne reguły, a także złożoną sieć powiązania społeczne, rodzaje członkostwa i ośrodki.

Przedstawiciel szkoły rosyjskiej (radzieckiej) N.A. Witke (prawdopodobnie 1893–1929) wniósł znaczący wkład do nauki o organizacji pracy. Zarządzanie traktował jako sposób na uwolnienie twórczego potencjału pracowników. Wprowadził do obiegu naukowego szereg ważnych pojęć („ludzki czynnik produkcji”, „zbiorowa działalność zawodowa”, „społeczna organizacja przedsiębiorstwa”, „atmosfera społeczno-psychologiczna”, „kryzys organizacyjny”). Przed E. Mayo wysunął koncepcję „czynnika ludzkiego w zarządzaniu”, wyrażając szereg idei, które stanowiły podstawę amerykańskiej koncepcji relacji międzyludzkich. nie dotyczy Witke bronił konieczności holistycznego podejścia do działań zarządczych. Główne postanowienia jego koncepcji zostały określone w pracy „Organizacja zarządzania i rozwój przemysłu” (1925).

Osobliwość Szkoła „relacji międzyludzkich” to analiza działań na poziomie małych grup, a nawet na poziomie jednostek. Mankamenty E. Mayo i jego zwolenników, zdaniem L. Urwicka, wyrażają się przede wszystkim w tym, że zatracili świadomość specyfiki dużych systemów społecznych i przyjęli założenie, że pracownikami można manipulować w celu wprowadź je w istniejące ramy przemysłowe. Zakładali, że współpraca i współdziałanie jest czymś naturalnym i pożądanym, z pominięciem znacznie bardziej złożonych zagadnień, jakimi są konflikty społeczne, a błędnie zakładali, że przyjemność i szczęście w przyszłości poprowadzą pracowników do harmonijnej równowagi i sukcesu organizacji. Ważnym osiągnięciem szkoły relacji międzyludzkich jest dowód na potrzebę poszerzania granic analizy organizacyjnej poza granice struktury stanowiska pracy.

Podejście behawiorystyczne (behawioryzm)

Badania nad zachowaniami personelu, prowadzone w wyniku rozwoju psychologii i socjologii, zaowocowały szkołą naukową. Bardzo znanych przedstawicieli tego kierunku to Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham Maslow.

Ich zainteresowania skupiały się na modelach władzy, motywacji, przywództwie, komunikacji i treści pracy.

D. McGregor (1906–1964) przedstawił w książce „Ludzka strona przedsiębiorczości” w 1960 r. teoria X I teoria Y(Teoria X i Teoria Y), w której próbował podać racjonalne podstawy motywacji w ramach czynników. Z jego punktu widzenia istnieją dwa podejścia charakteryzujące wyobrażenia menedżerów na temat stosunku pracowników do pracy – „Teoria X” i „Teoria Y”. „Teoria X” tak charakteryzuje system wyobrażeń menedżera: „Przeciętny człowiek jest tępy, leniwy, przy pierwszej okazji stara się uchylić od pracy, dlatego należy stale naciskać i grozić karą, aby ciężko pracował na osiągnięcie celów firmy cele. Przeciętny człowiek woli, żeby go prowadzono, ma tendencję do unikania odpowiedzialności, jest stosunkowo mało ambitny i najbardziej troszczy się o własne bezpieczeństwo. „Teoria Y” to system wyobrażeń menedżera o procesie produkcyjnym z innej perspektywy: „Nakład wysiłku fizycznego i psychicznego człowieka w procesie pracy jest tak naturalny, jak w grach czy na wakacjach. Przeciętny człowiek, po odpowiednim przeszkoleniu i zapewnieniu odpowiednich warunków, nie tylko przyjmuje na siebie odpowiedzialność, ale wręcz do niej dąży”. D. McGregor nie uważał tych kampanii za wzajemnie się wykluczające; Ponadto pracował nad Teorią Z, w której próbował połączyć potrzeby i aspiracje kierownictwa organizacji oraz indywidualnego pracownika. Kontynuatorem tego niedokończonego dzieła był William Ouchi.

F. Herzberg w swojej książce „Praca i istota człowieka” (1960) przedstawił teorię higieny motywacyjnej. Opiera się na tezie, że satysfakcjonująca praca wpływa na zdrowie psychiczne człowieka.

Najbardziej znaną teorią motywacji jest teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa (piramida Maslowa). Chociaż tak naprawdę sama „piramida potrzeb” nie istnieje jako znany model w żadnym z jego dzieł. Co więcej, sam uważał, że hierarchii potrzeb nie można ustalić i zależy ona od jednostki. A. Maslow zaproponował klasyfikację potrzeb jednostki i uszeregowanie ich według ważności. Jednocześnie zakładał, że to właśnie obecność niezaspokojonych potrzeb rodzi motywację indywidualną.

Szkoła behawiorystyczna postrzegała zarządzanie przez pryzmat relacji międzyludzkich. Celem badań było opracowanie metod, które mogłyby pomóc pracownikom w realizacji ich osobistego potencjału związanego z tworzeniem i zarządzaniem organizacją. Jej przedstawiciele wierzyli, że zwiększając efektywność zasobów ludzkich, można zwiększyć efektywność organizacji jako całości. Podejście to było bardzo popularne w latach 60. XX wieku i jak wszystkie wczesne teorie opowiadało się za „jednym i najlepszym” sposobem zarządzania.

Peter Ferdinand Drucker jest przedstawicielem szkoły zarządzania sytuacyjnego, która łączy w sobie klasyczny i behawioralny kierunek zarządzania. Według definicji P. Druckera zarządzanie łączy w sobie trzy elementy: sferę biznesową, organizację i osobowość menedżera. Trójkąt ten uznają zarówno zwolennicy ścisłej administracji w ramach podejścia klasycznego, jak i elastycznego kierunku behawioralnego, jednak każda ze stron patrzy na trójkąt ze swojego stanowiska.

Szkoła Nauk o Zarządzaniu (podejście ilościowe)

Wraz z rozwojem metod matematycznych, ekonomicznych i matematycznych, cybernetyki i technologii komputerowej stopniowo wyłoniła się nowa szkoła zarządzania.

Jej przedstawicielami są Jay Forrester, Anatole Rapoport, Kenneth Boulding, Anthony Stafford Beer, Russell Lincoln Ackoff, Donald John Roberts, Rudolf Kalman, Lotfi Zadeh, Jan Tinbergen, Lawrence Robert Klein, Wasilij Wasiljewicz Leontiew i inni.

Szkoła ta charakteryzuje się wykorzystaniem metod matematycznych i statystycznych do rozwiązywania problemów zarządzania, takich jak planowanie, podejmowanie decyzji, optymalizacja, prognozowanie i ocena różnych sytuacji. Na przykład teoria gier jest wykorzystywana przy podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności i ryzyka; Teoria kolejkowania służy do obliczania prawdopodobieństwa kolejek i ich minimalizowania.

Do połowy lat czterdziestych XX wieku w zarządzaniu praktycznie nie stosowano metod ilościowych. Zadania niestandardowe wymagały nowego podejścia. Punktem wyjścia była potrzeba rozwiązywania problemów związanych z przepływem zasobów materialnych i ludzkich za pomocą narzędzi matematycznych. W efekcie powstał nowy obszar, tzw badania operacyjne, która opiera się na budowie modeli matematycznych i wykorzystaniu innych metod analizy ilościowej.

Symulację operacyjną po raz pierwszy zastosowano podczas II wojny światowej. Należało zoptymalizować dostawy broni i zaopatrzenia na front. Problem został sformułowany w ramach modelu i pomyślnie rozwiązany. Obecnie modelowanie jest ważnym narzędziem podejmowania decyzji w różnych dziedzinach wiedzy.

Modelowanie generuje dane, które mogą być podstawą podejmowania decyzji, ale nie jest metodą optymalizacyjną, która generuje decyzje; raczej pozwala na ocenę alternatyw „co by się stało, gdyby…”, to znaczy umożliwia programistom testowanie istniejących rozwiązań.

W wąskim znaczeniu modelowanie stało się standardowym narzędziem zarządzania. Służy do planowania mocy produkcyjnych, określania poziomu zapasów, zapotrzebowania na zasoby, sporządzania harmonogramów produkcji, analizy kolejek, planowania operacji i tworzenia prognoz zmian rynkowych.

Podejście procesowe

Koncepcja ta stała się poważnym przełomem w rozwoju zarządzania, została zaproponowana przez szkołę administracji, a następnie rozwinięta w pracach Waltera Andrew Shewharta, Edwardsa Williama Deminga, Josepha Jurana, uważanych za ideologów podejścia procesowego w jego nowoczesny sens. Ich rozwój stał się podstawą koncepcji zarządzania jakością. Ukształtowanie tego podejścia stało się możliwe dzięki rozwojowi metod statystycznych i technologii informatycznych.

W. Shewhart zaproponował (w przeciwieństwie do F.W. Taylora, który uważał za konieczne kontrolowanie jakości każdej konkretnej części) zapewnienie stabilności operacji w całym procesie technologicznym. Aby ujednolicić procesy zarządzania, zaproponował karty kontrolne.

E. Deming szerzył idee W. Shewharta, stosując je w administracji, finansach i prognozowaniu. Najbardziej znana jest zaproponowana przez niego koncepcja ciągłego (procesowego) doskonalenia jakości (14 zasad E. Deminga) oraz cykl PDCA („P” – plan, „D” – wykonaj, „C” – sprawdź, „A” – działanie) jako schemat zarządzania dowolny rodzaj działalności oparty na ogólnej pracy zespołowej.

Podejście procesowe w zarządzaniu uznawane jest za zasadę zarządzania, która pozwala na zwiększenie efektywności różnego rodzaju działań, niezależnie od ich specyfiki.

Do roku 1960 Zarządzanie procesami pojawiło się jako sposób na tworzenie wartości dla konsumenta. W ramach tej koncepcji powstały także modele: „spirala jakości” D. Jurana, model cykl życia produkty, model A. Feigenbauma, model Ettingera-Sittiga. W tym systemie proces biznesowy jest postrzegany jako działanie mające na celu utworzenie wartości dla konsumenta. Nowoczesne rozumienie procesowej orientacji biznesu na wartość zaproponował po raz pierwszy M. Porter w 1985 roku.

Tabela 2.4

Charakterystyka podejścia procesowego w koncepcjach zarządzania

Koncepcje zarządzania	Podejście procesowe w koncepcjach zarządzania
Organizacja produkcji	Podstawą zwiększania produktywności pracy jest proces produkcyjny, oparty na zasadach racjonalizacji działania (szkoła klasyczna).
Zarządzanie jakością	Aby zapewnić odpowiednią jakość produktu, wykonanie wszelkich prac traktowane jest jako proces, a funkcjonowanie organizacji jako łańcuch wzajemnie powiązanych procesów.
Logistyka	Produkcja towarów jest uważana za pojedynczy proces od otrzymania surowców do produktu końcowego.
Zarządzanie projektami	Proces jest ograniczony ramami czasowymi. Koordynacja działań uczestników i dostosowanie celów w procesie interakcji charakteryzuje to podejście.
„Oszczędna produkcja”	„Łańcuch tworzenia wartości” polegający na wytworzeniu produktu spełniającego wymagania konsumentów; koncentruje się na ograniczaniu strat we wszystkich obszarach działalności organizacji

Systematyczne podejście

W rdzeniu systematyczne podejście Zarządzanie opiera się na koncepcji systemu jako zbioru wzajemnie powiązanych i wzajemnie wpływających elementów, które tworzą stabilną całość. System ma co najmniej jedną nową właściwość, której nie mają jego elementy. Systematyczne podejście do zarządzania polega na badaniu właściwości każdej organizacji jako złożonego systemu składającego się z wielu powiązanych ze sobą i wzajemnie wpływających elementów.

W latach 30. XX wieku zaproponował Ludwig von Bertalanffy ogólna teoria systemy, których idee zostały określone w pracach Aleksandra Bogdanowa. Prace L. von Bertalanffy'ego badają pewne wzorce ogólnosystemowe, zasady funkcjonowania i rozwoju systemów złożonych. Von Bertalanffy wprowadził także koncepcję „systemu otwartego”.

Jednym z przedstawicieli podejścia systemowego, który jako pierwszy uznał przedsiębiorstwo za system społeczny, był amerykański badacz Chester Barnard (1887–1961). Jego główne idee zostały określone w pracach „Funkcje administratora” (1938), „Organizacja i zarządzanie” (1948), gdzie działalność organizacji i menedżerów analizowana jest w oparciu o podejście systemowe.

W nauki stosowane systemów, wyróżnia się następujące obszary istotne dla zarządzania:

Inżynieria systemów to dziedzina nauki i technologii zajmująca się projektowaniem, tworzeniem, testowaniem i eksploatacją złożonych systemów o charakterze technicznym i socjotechnicznym.

Powiązane informacje.

Klasyczna szkoła zarządzania

Pierwszą szkołą zarządzania była klasyczna szkoła naukowa powstały w okresie od lat 90-tych XIX wieku. Przez lata 20 XX wiek Głównymi przedstawicielami tej szkoły byli Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol i Max Weber.

M. Webera- twórca koncepcji racjonalnego zarządzania biurokracją (biuro - stół, krat - siła, władza).

W odróżnieniu od szkoły zarządzania naukowego, która zajmowała się głównie zagadnieniami racjonalnej organizacji pracy pojedynczego pracownika, przedstawiciele szkoły klasycznej opracowali podejścia do doskonalenia zarządzania organizacją jako całością.

Celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, których przestrzeganie doprowadziłoby organizację do sukcesu.

Istnieją główne kierunki klasycznej szkoły zarządzania: zarządzanie naukowe; podejście administracyjne; analiza biurokracji.

Podstawą wszystkich koncepcji zarządzania składających się na szkołę klasyczną jest idea Adama Smitha, według której tylko nagroda ekonomiczna motywuje ludzi do pracy: aby ludzie mogli pracować, menedżerowie muszą zaspokoić ich zapotrzebowanie na pieniądze.

Podstawowe zasady szkoły klasycznej:

Ludźmi kieruje wyłącznie zysk ekonomiczny.

Jednostki są jedynie biernym materiałem do manipulacji przez organizacje kontrolujące i motywujące ich zachowanie. Emocje są niezgodne z racjonalnością ekonomiczną.

Organizacje muszą mieć sposoby radzenia sobie z emocjami i nieprzewidywalnymi zachowaniami pracowników.

Założycielem takiego kierunku jak „zarządzanie naukowe” był amerykański inżynier Frederick Taylor. Taylor uważał, że rozwiązanie problemu produkcyjnego wymaga usprawnienia operacji roboczych. Menedżerowie muszą myśleć, a pracownicy muszą pracować, uważał Taylor. Główne idee swojego systemu przedstawił w „Podstawach zarządzania naukowego” (1911).

Główne zadanie naukowego zarządzania rozumiał jako „maksymalizację maksymalnego dobrobytu pracodawcy wraz z maksymalnym dobrobytem każdego zatrudnionego pracownika”. Dla pracodawcy „maksymalny dobrobyt” to nie tylko maksymalny zysk w krótkim czasie, ale rozwój wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa do stanu stałego dobrobytu. Dla pracowników „maksymalny dobrobyt” nie oznacza bezpośrednio wyższej płacy, ale także możliwości rozwoju, dzięki czemu mogą efektywnie wykonywać pracę na najwyższym poziomie, odpowiadającym ich osobistym możliwościom.

Wzajemna zależność menedżerów i pracowników oraz potrzeba ich wspólnej pracy na rzecz wspólnego celu, jakim jest zwiększenie dobrobytu wszystkich, jest dla Taylora wystarczająco jasna. Ale dlaczego jest tu tak dużo nieefektywności? Sugeruje trzy powody:

· błędne przekonanie pracowników, że jakikolwiek wzrost wydajności pracy nieuchronnie doprowadzi do bezrobocia;

· złe systemy zarządzania, które zmuszają pracowników do ograniczania produktywności w celu ochrony swoich interesów („systematyczne uchylanie się od pracy”);

· nieefektywne, pracochłonne, rzemieślnicze metody pracy oparte na „zdrowym rozsądku”.

Taylor konkluduje, że celem „naukowego zarządzania” powinno być pokonanie tych przeszkód. Można to osiągnąć poprzez systematyczne badanie pracy w celu znalezienia najskuteczniejszych metod jej wykonywania oraz badanie sposobów ulepszenia wytycznych kierownictwa, aby znaleźć skuteczniejsze sposoby nadzorowania pracowników. Zatem naukowe zarządzanie powinno zapewnić znaczny wzrost wydajności pracy, a jednocześnie dobrobyt organizacji, co powinno przyczynić się do wzrostu zatrudnienia i wysokich wynagrodzeń pracowników.

Aby to osiągnąć, Taylor sformułował cztery „wielkie podstawowe zasady zarządzania”:

Rozwijanie prawdziwej nauki pracy. Taylor zwraca uwagę, że tak naprawdę nie wiemy, na czym polega codzienna praca; kierownik ma nieograniczoną możliwość narzekania na nieadekwatność pracowników, a pracownicy nigdy tak naprawdę nie wiedzą, czego się od nich oczekuje. Można to skorygować, ustalając „wielkie zadanie dnia”, czyli ilość pracy, jaką powinien wykonać przeciętny, dobrze wyszkolony pracownik w optymalnych warunkach. Za to pracownicy powinni otrzymywać wynagrodzenie znacznie wyższe niż wynagrodzenie za podobną pracę w przedsiębiorstwach, w których nie wprowadzono naukowych metod zarządzania. Dochody pracowników muszą spaść, jeśli nie osiągną naukowo ustalonego poziomu produktywności.

Dobór naukowy i stopniowy rozwój pracownika. Aby uzyskać tak wysokie płace, należy systematycznie dobierać pracowników, aby zapewnić im cechy fizyczne i psychiczne umożliwiające im osiągnięcie takiej wydajności. Powinni zostać następnie przeszkoleni na najwyższym poziomie. Taylor wierzy, że każdy pracownik może być doskonały w określonej pracy. Zadaniem kierownictwa jest rozwijanie pracowników, stwarzanie im możliwości awansu, który w ostatecznym rozrachunku umożliwi im wykonywanie pracy odpowiadającej ich rosnącym kwalifikacjom i zapewniającej większe zarobki.

Stała i ścisła współpraca kierownictwa z pracownikami. Podział odpowiedzialności pomiędzy menedżerów i pracowników jest prawie równy. Taylor pokazał, że trudno znaleźć działanie pracownika, które nie byłoby poprzedzone działaniem kierownika. Przy tak ścisłej współpracy możliwości konfliktu są niemal całkowicie wyeliminowane, ponieważ sprawowanie władzy nie odbywa się w sposób arbitralny. Menedżerowie muszą stale wykazywać, że ich decyzje podlegają tej samej dyscyplinie, co działania pracowników, a mianowicie naukowemu badaniu pracy.

Zaproponowany przez Taylora nowy system organizacji pracy wymagał określenia nowych wymagań stawianych kadrze kierowniczej oraz opracowania (po raz pierwszy w historii zarządzania) listy „cech przywódczych”, obejmującej „cechy mentalne i duchowe niezbędne do wykonywać wszystkie obowiązki przydzielone tym osobom.” W sumie identyfikuje dziewięć takich zasad:

· Edukacja.

· Specjalna lub techniczna wiedza; sprawność fizyczną i siłę.

· Energia.

· Determinacja.

· Uczciwość.

· Osąd i zdrowy rozsądek.

· Dobre zdrowie.

Oczywiście lista Taylora malowała obraz idealnego lidera-menedżera, co sam autor rozumiał, zauważając, że „ludzi o sześciu lub ośmiu cechach jest prawie całkowicie niemożliwych do zdobycia”. Aby jednak rozwiązać ten praktycznie nierozwiązywalny problem znalezienia przywódców posiadających wszystkie powyższe cechy przywódcy, Taylor proponuje porzucenie organizacji typu wojskowego: „W całej linii administracji typ wojskowy musi zostać zniesiony i zastąpiony tym, co my nazwać „typem funkcjonalnym”. Administracja funkcjonalna polega na takim rozłożeniu pracy zarządczej, aby każdy pracownik, od zastępcy dyrektora po niższe stanowiska, miał do pełnienia jak najmniej funkcji.”

Podstawowe zasady zarządzania naukowego F. Taylora są następujące:

· opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy w oparciu o naukowe badania kosztów czasu, ruchów, wysiłku itp.;

· absolutne trzymanie się opracowanych standardów;

· selekcja, szkolenie i obsadzanie pracowników na tych stanowiskach i zadaniach, na których mogą zapewnić największe korzyści;

· płatność na podstawie wyników pracy (mniej wyników – mniejsza płaca, więcej wyników – większa płaca);

· wykorzystanie menedżerów funkcjonalnych sprawujących kontrolę w wyspecjalizowanych obszarach;

· utrzymywanie przyjaznych relacji pomiędzy pracownikami i menadżerami, umożliwiających realizację naukowego zarządzania.

Typowy dla szkoły klasycznej jest przykład badań Franka i Lillian Gilbertów, którzy za pomocą specjalnych zegarków – mikrochronometrów i kamery filmowej zidentyfikowali i opisali 17 podstawowych elementarnych ruchów ręki, a następnie zarekomendowali je dla racjonalnej organizacji pracy.

Drugi kierunek klasycznej szkoły zarządzania rozwinął problemy związane z pracą całej organizacji jako całości, a także w szczególności idee dotyczące cech przywódczych dobrze wyszkolonych administratorów. Przedstawiciele tego kierunku próbowali odpowiedzieć na pytanie: „Jak zmusić ludzi do pracy w najlepszy możliwy sposób w interesie organizacji? Najbardziej znaczący wkład w rozwój idei administracji wniósł Henri Fayol. Jego najsłynniejsze dzieło „Zarządzanie ogólne i przemysłowe” ukazało się w 1916 roku.

Koncepcja Fayola opierała się na założeniu, że w każdym przedsiębiorstwie funkcjonują dwa organizmy: materialny i społeczny. Pierwsza obejmuje samą pracę, środki pracy i przedmioty pracy w całości; przez drugie miał na myśli relacje między ludźmi w procesie pracy. Zależności te stały się przedmiotem badań Fayola, m.in. celowo ograniczył zakres swoich badań.

Zarządzanie, argumentował Fayol, oznacza prowadzenie przedsiębiorstwa do jego celu, wydobywając możliwości ze wszystkich dostępnych zasobów.

Według Fayola administracja jest częścią zarządzania – ciągłym, uniwersalnym procesem, który obejmuje sześć głównych grup operacji zarządczych:

1. techniczno-technologiczny (produkcja, wytwarzanie, przetwarzanie);

2. handlowe (zakup, sprzedaż, wymiana);

3. finansowe (pozyskiwanie kapitału, księgowość i racjonalne wydatkowanie środków);

4. bezpieczeństwo (działania na rzecz ochrony mienia i życia ludzi);

5. rachunkowość (analiza danych statystycznych, zapasów, bilansów, kosztów produkcji);

6. administracyjne (organizacja, planowanie, zarządzanie, koordynacja i kontrola).

Fayol zauważył, że w przedsiębiorczości zawsze występuje sześć grup działań, czyli ich zasadniczych funkcji. Każda grupa operacji lub istotna funkcja odpowiada specjalnej „instalacji”. „Postawy” są różne: techniczne, handlowe, finansowe, administracyjne itp. Postawy te definiują cechy lub umiejętności menedżerów, które są ściśle powiązane z ich obowiązkami przywódczymi.

Każda z tych „postaw” opiera się na zestawie cech i wiedzy, które można sprowadzić do sześciu następujących kategorii:

§ Właściwości fizyczne: zdrowie, siła, zwinność;

§ Cechy psychiczne: zrozumiałość, łatwa asymilacja, rozwaga, siła i elastyczność umysłu;

§ Cechy moralne: energia, wytrzymałość, świadomość odpowiedzialności, inicjatywa, poczucie obowiązku, takt, poczucie godności;

§ Ogólny rozwój: zbiór różnych koncepcji, które nie odnoszą się wyłącznie do obszaru wykonywanej funkcji;

§ Specjalna wiedza: odnoszące się wyłącznie do jakiejkolwiek dolnej funkcji – czy to technicznej, czy komercyjnej, czy finansowej itp.;

§ Doświadczenie: wiedza wynikająca z praktyki; wspomnienia lekcji, które osobiście wyciągnęliśmy z faktów.

Zasługą Fayola jest to, że podzielił wszystkie funkcje zarządzania na ogólne, związane z dowolną dziedziną działalności i szczegółowe, związane bezpośrednio z zarządzaniem przedsiębiorstwem przemysłowym. Uważał, że szczególnym przedmiotem badań powinna stać się sama działalność zarządcza. Fayol ustalił, że działania zarządcze obejmują pięć obowiązkowych funkcji ogólnych: prognozowanie (planowanie), organizacja, zarządzanie, koordynacja i kontrola. Sformułował zasady i techniki ich realizacji.

Foresight (planowanie). Wyraża się to w opracowaniu programu działań przedsiębiorstwa dotyczącego operacji technicznych, finansowych, handlowych i innych na przyszłość i na bieżący okres.

Fayol przywiązywał szczególną wagę do przewidywania. Jego zdaniem foresight jest najważniejszą częścią zarządzania.

Główne miejsce w foresightie zajmuje opracowanie programu działania, przez który rozumiał „ostateczny cel, wiodącą linię zachowania, etapy nadchodzącej ścieżki i środki, które zostaną wprowadzone w życie”. Obraz przyszłości nie zawsze jest jasno przedstawiony, ale nadchodzące wydarzenia można omówić wystarczająco szczegółowo.

Organizacja. Organizując pracę przedsiębiorstwa, Fayol miał na myśli zapewnienie mu wszystkiego, co niezbędne do pracy. Fayol rozróżnił organizację materialną i społeczną. Organizacja materialna obejmuje wyposażenie przedsiębiorstwa w niezbędne materiały, kapitał, sprzęt, organizację społeczną - wyposażenie przedsiębiorstwa w ludzi. Organizm społeczny musi być w stanie wykonać wszystkie czynności niezbędne do przeprowadzenia procesu produkcyjnego.

Usposobienie. Celem zarządzania jest wydobycie jak największych korzyści od pracowników podległych kierownikowi, w interesie całego przedsiębiorstwa. Menedżer pełniący funkcję zarządczą musi przestrzegać następujących zasad:

· doskonale zna podległych mu pracowników;

· zwalniać niezdolnych pracowników;

· posiadać dobrą wiedzę na temat uwarunkowań łączących przedsiębiorstwo z pracownikami;

· dawać pozytywny przykład;

· przeprowadzać okresowe kontrole organu społecznego przedsiębiorstwa;

· odbywać spotkania z czołowymi pracownikami w celu uzgodnienia jedności kierunków i wysiłków;

· dążyć do tego, aby wśród personelu firmy przeważała aktywność i zaangażowanie;

· nie przywiązywać dużej wagi do drobiazgów kosztem rozwiązania najważniejszych kwestii.

Koordynacja. Jego głównym celem jest osiągnięcie zgodności i spójności pomiędzy różnymi częściami przedsiębiorstwa poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań w produkcji. Powiązania te mają bardzo różnorodny charakter: pod względem treści mogą mieć charakter techniczny, ekonomiczny, organizacyjny; na zasadzie hierarchicznej - powiązania pomiędzy różnymi etapami zarządzanego obiektu. Ponadto obejmuje to powiązania między samą produkcją z jednej strony a dystrybucją, wymianą i konsumentem z drugiej.

Zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez funkcję koordynacji ma na celu racjonalne organizowanie wszystkich tych połączeń w oparciu o ich badanie i doskonalenie.

Kontrola. Zadaniem kontroli jest sprawdzenie wykonania zgodnie z przyjętym programem. Kontrola musi być przeprowadzona terminowo i mieć określone skutki.

Fayol postrzegał przedsiębiorstwo jako zamknięty system zarządzania. Skupił się na wewnętrznych możliwościach poprawy efektywności przedsiębiorstwa poprzez usprawnienie procesu zarządzania. Fayol sformułował zasady (zasady), które jego zdaniem obowiązują w każdej działalności administracyjnej. Jednocześnie zauważył, że zasady te mają charakter elastyczny i mobilny, a ich stosowanie uzależnione jest od zmieniających się okoliczności.

Fayol sformułował 14 zasad zarządzania:

1. Podział pracy. Celem pracy jest wykonanie pracy o większej objętości i lepszej jakości, przy takim samym wysiłku. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby celów, na które skierowana jest uwaga i wysiłek. Fayol wierzył w efektywność podziału pracy, ale tylko w pewnych granicach, powyżej których, jego zdaniem, może to prowadzić do spadku efektywności produkcji.

2. Władza. Oficjalna władza musi być wspierana przez osobisty autorytet i uzupełniana przez odpowiedzialność.

3. Dyscyplina. Dotyczy głównie przestrzegania umów i zasad. Zakłada posłuszeństwo, poszanowanie zawartych porozumień, uczciwie oczekiwanych sankcji itp.

4. Jedność dowodzenia. Pracownik ma obowiązek przyjmować polecenia i instrukcje od swojego bezpośredniego przełożonego.

5. Jedność kierunku. Każda grupa działająca w ramach tego samego celu musi mieć plan i jednego lidera. Fayol podkreślił: „Jeden lider i jeden plan dla zestawu operacji mających wspólny cel”.

6. Podporządkowanie interesów osobistych interesom wspólnym. Interesy pracowników powinny mieć na celu realizację interesów całego przedsiębiorstwa i nie powinny nad nimi przeważać.

7. Nagroda, tj. cena świadczonych usług. Wynagrodzenie musi być godziwe i wystarczające do motywowania do pracy. Dotyczy to w równym stopniu pracowników, jak i menedżerów.

8. Centralizacja. Przedsiębiorstwo musi osiągnąć pewną zgodność pomiędzy centralizacją a decentralizacją (ryc. nr 2), która zależy od jego wielkości i specyficznych warunków funkcjonowania. Centralizacja to ilość władzy i autorytetu, jaką posiada menedżer na dowolnym szczeblu (ilość decyzji, które może podjąć bez zgody menedżera). Fayol uważał, że dla każdego rodzaju decyzji powinien istnieć odpowiedni poziom.

9. Łańcuch skalarny (hierarchia). Cały personel musi być rozdzielony ściśle według struktury hierarchicznej. Łańcuch skalarny określa podporządkowanie pracowników. Łańcuch skalarny to szereg osób na stanowiskach kierowniczych, od osoby na najwyższym stanowisku do menedżera najniższego szczebla. Błędem jest zarówno odrzucanie tej hierarchii, jak i jej wspieranie, co szkodzi interesom biznesu. Istnieją organizacje pionowe i poziome - zbiór warstw lub poziomów zarządzania tworzy hierarchię. Liczba poziomów kontroli zależy od wielkości kontroli. Dwie trzecie wszystkich organizacji ma od 5 do 8 poziomów zarządzania. (Rzymski kościół katolicki ma 5 szczebli władzy - ksiądz, biskup, arcybiskup, kardynał i papież)

10. Zamówienie. Fayol podzielił porządek na „materialny” i „społeczny”. Każdy pracownik musi mieć własne miejsce pracy, wyposażone we wszystko, co niezbędne. W skrócie zasadę tę można sformułować następująco: „Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu”.

11. Bezstronność. Menedżerowie na wszystkich poziomach zarządzania muszą traktować swoich pracowników sprawiedliwie. Pracownik, który czuje się traktowany sprawiedliwie, czuje się lojalny wobec firmy i stara się pracować z pełnym zaangażowaniem.

12. Stabilność personelu. Wiąże się to z wysokimi kosztami szkolenia menedżerów, którzy znają organizację i w niej pracują. Wysoka rotacja personelu obniża efektywność organizacji. Fayol uważał, że lepiej dla organizacji mieć przeciętnego menedżera, który chce w niej pozostać, niż wybitnego menedżera, który zaraz odejdzie.

13. Inicjatywa. Wyzwalanie inicjatywy uznawane jest za sposób motywowania personelu; menedżer powinien zachęcać do tego procesu, nawet jeśli rani to jego dumę. Daje organizacji siłę i energię.

14. Duch korporacyjny. Związek to siła będąca efektem harmonii pomiędzy załogą a zarządem firmy. Siła przedsiębiorstwa leży w „jedności” wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Fayol zwrócił uwagę na niedopuszczalność stosowania w zarządzaniu zasady „dziel i zwyciężaj”. Uważał, że przywódcy powinni zachęcać do kolektywizmu we wszystkich jego formach i przejawach.

Zalety centralizacji i decentralizacji

Centralizacja	Decentralizacja
Sterowanie	Szybkość
Konsystencja	Elastyczność
Koordynacja	Odpowiedzialność
Odpowiedzialność	Adekwatność
Oszczędzaj wysiłek	Motywacja

Klasyfikacja zasad zarządzania zaproponowana przez Fayola przyczyniła się do usprawnienia procesu zarządzania. Fayol uważał, że zaproponowanego przez niego systemu zasad nie da się ostatecznie sformułować. Musi pozostać otwarta na uzupełnienia i zmiany w oparciu o nowe doświadczenia, ich analizę i uogólnienia.

Główną zasługą Fayola jest to, że zdefiniował, czym jest zarządzanie i jakie miejsce w procesie zarządzania zajmuje menedżer posiadający cechy przywódcze. Jest pierwszym znanym badaczem, który przedstawił teoretyczną analizę działalności menedżerskiej – analizę, która przetrwała pół wieku krytycznej dyskusji.

Podwaliny kierunku zwanego „analizą biurokracji” położył niemiecki filozof i socjolog Max Weber (1864-1920). Spektrum jego zainteresowań naukowych jest szerokie, jednak jego głównym wkładem w teorię zarządzania był rozwój koncepcji organizacji biurokratycznej i typów przywództwa organizacyjnego.

Organizacja biurokratyczna to organizacja, która nie uwzględnia indywidualnych, osobistych cech swojego personelu i nie stymuluje proaktywnej, twórczej pracy.

Teoretyczną pracę Taylora uzasadnił niemiecki socjolog Max Weber, który wysunął przesłanki, że sztywny porządek, wsparty odpowiednimi (wypracowanymi przez Taylora) regułami, jest najskuteczniejszą metodą pracy.

Podział wykonywanej pracy na poszczególne elementy składowe – ruchy, zgodnie z teorią Taylora-Webera, musi podlegać ścisłej regulacji i kontroli.

Weber wierzył, że funkcjonującą organizację można „rozłożyć” na części składowe i pracę każdej z nich można „znormalizować”. Ten podział pracy specjalizuje personel i odpowiednio buduje organizację na zasadzie liniowej (to znaczy, że każdy jest odpowiedzialny za swoje działania tylko przed swoim przełożonym). Ponadto Weber zaproponował i uzasadnił inne przemyślenia na temat budowania systemu biurokratycznego. W szczególności uważał, że można regulować zarówno funkcje, jak i liczbę menedżerów.

Weber zaproponował koncepcję trzech rodzajów władzy – tradycyjnej, racjonalnej i charyzmatycznej. Nazywa te trzy typy władzy „typami idealnymi”.

Typ tradycyjny opiera się na tradycjach, zwyczajach społecznych i opiera się na tradycyjnym działaniu, „tak jak to czynił patriarcha i książę patrymonialny starego typu”. Według R. Arona w takim społeczeństwie „podmiot postępuje zgodnie z tradycją, nie musi wyznaczać sobie celu, definiować wartości, ani doświadczać pobudzenia emocjonalnego – po prostu podporządkowuje się odruchom, które są w nim zakorzenione od dawna okres praktyki.” Takie społeczeństwa są charakterystyczne dla epoki przedindustrialnej.

Weber charakteryzuje racjonalno-prawny typ władzy jako „dominację na mocy „legalności”, na mocy wiary w obligatoryjny charakter zarządzania prawnego i „kompetencji” biznesowych, uzasadnionych racjonalnie stworzonymi regułami, czyli orientacją na uległość w realizacji ustalonych zasad – dominacja w takiej formie, w jakiej jest ona realizowana przez współczesnego „urzędnika służby cywilnej” i wszystkich tych, którzy sprawują władzę, którzy są do niego pod tym względem podobni”. Zatem władza sprawowana jest w nowoczesnych państwach uprzemysłowionych, w których ludzie w organizacjach działają zgodnie z ustalonymi prawami i zasadami.

Najciekawszy jest trzeci typ lub typ „dominacji” zidentyfikowany przez Webera – władza charyzmatyczna.

„Charyzma” zgodnie z tradycją wczesnochrześcijańską jest pojęciem oznaczającym specjalne, dane od Boga zdolności, które wyróżniają i wywyższają osobę ponad innych ludzi. Etymologicznie „charyzma” oznacza boski dar.

Weber definiuje charyzmę w następujący sposób: „władza ponadprzeciętna (charyzma), całkowite osobiste oddanie i osobiste zaufanie spowodowane obecnością w każdym człowieku cech przywódcy: objawień, bohaterstwa itp. – dominacja charyzmatyczna w jej sprawowaniu przez proroka, albo – w polu politykiem – wybranego księcia wojskowego, albo władcę plebiscytowego, wybitnego demagoga i przywódcę partii politycznej”. Zwolennicy charyzmatycznego przywódcy poddają się jego autorytarnemu przywództwu bez przymusu, chętnie i entuzjastycznie. Charyzmatyczny lider wymaga osiągnięć, czegoś nowego i niezwykłego.

Weber, zgodnie z tradycją szkoły klasycznej, uważał, że o przywództwie decyduje obecność u członka organizacji szczególnych cech, które z większą lub mniejszą pewnością można uznać za „charyzmatyczne”. Choć nie podaje pełnej, szczegółowej listy cech lidera, które nadają mu cechy „charyzmatyczne”, to z kontekstu jego pracy wynika, że ​​do tych cech zaliczają się: wola, determinacja, jasność celów, zdolności przywódcze, umiejętność „rozpalać” ludzi, budzić entuzjazm naśladowców i z uporem i wytrwałością polegać na naśladowcach, manipulując nimi, aby osiągnąć cele.

Weber prawie nie podejrzewał, jak straszliwą moc miała kopalnia ułożona w fundamencie całej tej konstrukcji. Jak się okazało, system biurokratyczny ma niezwykłą cechę - „liczba pracowników i ilość pracy są zupełnie niezwiązane”.

Ma jednak także zalety – dokładność, szybkość, jednoznaczność, podporządkowanie, redukcja tarcia, koszty, zasoby materiałowe i ludzkie, hierarchia władzy, kontrola.

W wyniku wszystkich badań powstał klasyczny model organizacji oparty na czterech zasadach:

· jasny, funkcjonalny podział pracy;

· przekazywanie poleceń i rozkazów wzdłuż „łańcucha skalarnego” z góry na dół;

· jedność menedżera;

· przestrzeganie „zakresu kontroli”.

Wszystkie powyższe zasady budowania organizacji obowiązują także dzisiaj.

Wykaz używanej literatury

1. Zarządzanie: Proc. podręcznik dla studentów uczelni wyższych studiujących na specjalnościach 351300 Handel i 061500 Marketing / wyd. V.V. Łukaszewicz, N.I. Astakhova. - M.: UNITY-DANA, 2005 - 255 s. - (Seria „Wyższa edukacja zawodowa: Zarządzanie”).

2. Podstawy zarządzania: Podręcznik. dla uczelni / D.D. Wachugow, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova i inni; wyd. D.D. Waczugowa. - wyd. 2 przerobione i dodatkowe - M.: Szkoła Wyższa, 2003. - 376 s.: il.

3. Zarządzanie organizacją: podręcznik / wyd. A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. — Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-N, 1998;

4. Zarządzanie, wyd. 3. OS Wikhansky, A.I. Naumow. M.: 2002;

5. AT Zub, S.G. Smirnow. Przywództwo w zarządzaniu. Wydawca: Zmartwychwstanie, JSC „Print - Atelier”, Moskwa / 1999

6. „Zarządzanie w Rosji i za granicą”, 5”2002. „Ewolucja podejść do problemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie”. Gutgar R.D.

Administracyjna (klasyczna) szkoła zarządzania

Odmianą klasycznej szkoły zarządzania jest szkoła administracji. Studiowała rolę i funkcje menedżera. Uważano, że po ustaleniu istoty pracy menedżera można łatwo wskazać najskuteczniejsze metody zarządzania. Jednym z twórców tej idei był A. Fayol (1841-1925). Cały proces zarządzania podzielił na pięć głównych funkcji, które do dziś wykorzystujemy w zarządzaniu organizacją: planowanie, organizacja, dobór i rozmieszczenie personelu, przywództwo (motywacja) i kontrola. Na podstawie nauk A. Fayola z lat 20. XX w. sformułowano koncepcję struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, której elementy reprezentują system powiązań, ciąg ciągłych, powiązanych ze sobą działań – funkcji zarządzania. Zasady zarządzania opracowane przez A. Fayola należy uznać za samodzielny wynik nauki o zarządzaniu i administracji (stąd nazwa „szkoła administracji”). To nie przypadek, że Amerykanie nazywają Francuza A. Fayola ojcem zarządzania. kierownictwo. Szkoła klasyczna jest jednym z pierwszych kamieni w fundamentach światowej nauki o zarządzaniu. Tym samym szkoła klasyczna sformułowała zasady zarządzania organizacją i uzasadniła potrzebę biurokratycznego modelu zarządzania. Dostrzegając wagę czynnika ludzkiego, szkoła klasyczna nie postawiła jednak za swój cel rozwiązania problemu efektywnej motywacji do pracy. Lukę tę w pewnym stopniu uwzględnili zwolennicy szkoły relacji międzyludzkich.

Szkoła administracyjna lub klasyczna

Rozważa kwestie doskonalenia organizacji jako całości, w przeciwieństwie do szkoły naukowego zarządzania, która badała poszczególne operacje produkcyjne. O tej różnicy w dużej mierze decydowała osobowość twórców szkoły. Taylora rozpoczął karierę jako robotnik. Henryk Fayol (Fayol H . ), którego nazwa wiąże się z powstaniem administracyjnej szkoły zarządzania, a którego nazywa się ojcem zarządzania duża firma dla wydobycia węgla. Celem szkoły administracyjnej (klasycznej) było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania.

W rozwój ogólnych zasad zarządzania zaangażowane były niemal wszystkie naukowe dziedziny zarządzania. Jednak najbardziej rozpowszechniony stał się rozwój zasad zarządzania administracyjnej (klasycznej) szkoły zarządzania. 14 zasad zarządzania sformułowanych przez Henriego Fayola ma następującą treść:

1. Podział pracy - specjalizacja pracy niezbędna do efektywnego wykorzystania pracy. 2. Władza i odpowiedzialność – każdy pracownik musi mieć delegowane uprawnienia wystarczające do poniesienia odpowiedzialności za wykonywaną pracę. 3. Dyscyplina – pracownicy muszą przestrzegać warunków umowy zawartej między nimi a kierownictwem, menedżerowie muszą stosować sprawiedliwe sankcje wobec osób naruszających porządek. 4. Jedność dowodzenia – pracownik otrzymuje polecenia i podlega tylko jednemu bezpośredniemu przełożonemu. 5. Jedność działania - wszystkie działania mające ten sam cel należy połączyć w grupy i przeprowadzić według jednego planu. 6. Podporządkowanie interesów – interesy organizacji mają pierwszeństwo przed interesami poszczególnych pracowników. 7. Wynagrodzenie personelu – pracownicy otrzymujący godziwe wynagrodzenie za swoją pracę.

8. Centralizacja jest naturalnym porządkiem w organizacji posiadającej centrum kontroli. Najlepsze rezultaty osiąga się przy zachowaniu właściwej proporcji pomiędzy centralizacją a decentralizacją. Władza (władza) musi być delegowana proporcjonalnie do odpowiedzialności. 9. Łańcuch skalarny - nieprzerwany łańcuch poleceń, poprzez który przekazywane są wszystkie rozkazy i prowadzona jest komunikacja pomiędzy wszystkimi poziomami hierarchii („łańcuch przełożonych”). 10. Porządek – miejsce pracy każdego pracownika i każdy pracownik na swoim własnym stanowisku pracy. 11. Uczciwość – ustalone zasady i porozumienia muszą być sprawiedliwie egzekwowane na wszystkich poziomach łańcucha skalarnego. 12. Stabilność personelu - nastawienie pracowników na lojalność wobec organizacji i długoterminową pracę, gdyż duża rotacja personelu obniża efektywność organizacji. 13. Inicjatywa - zachęcanie pracowników do rozwijania samodzielnych funkcji, w granicach powierzonych im uprawnień i wykonywanej pracy. 14. Duch korporacyjny - zgodność interesów personelu i organizacji zapewnia jedność wysiłków (w jedności siła).

Zasady te obejmują dwa główne aspekty. Jednym z nich było opracowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją, w szczególności określenie najlepszego sposobu podziału organizacji na działy lub grupy robocze. Główny wkład szkoły administracyjnej w teorię zarządzania polega na tym, że postrzegała ona zarządzanie jako uniwersalny proces składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie i organizacja. Druga kategoria klasycznych zasad dotyczyła budowy struktury organizacji i zarządzania pracownikami. Przykładem jest zasada jedności dowodzenia, zgodnie z którą należy otrzymywać rozkazy tylko od jednego przełożonego i tylko jednemu przełożonemu być posłuszny.

Co tydzień magazyn Look At Me przygląda się powszechnemu błędnemu mniemaniu i stara się dotrzeć do sedna tego, dlaczego jest on tak atrakcyjny dla większości ludzi, którzy go bronią, a ostatecznie dlaczego nie jest to prawdą. W nowym numerze rozmawiamy o tym, że tak naprawdę linii montażowej nie wynalazł Henry Ford.

Oświadczenie:

Henry Ford wynalazł linię montażową.

Nazwisko Henry'ego Forda jest na zawsze zakorzenione w historii ludzkości. Przede wszystkim dzięki marce o tej samej nazwie: Ford słynął z chęci udostępnienia masom taniego samochodu, co rzeczywiście udało mu się osiągnąć. Również jego nazwisko przeszło do historii w postaci ekonomicznego terminu „fordyzm”. Istotą fordyzmu jest nowa organizacja ciągłej produkcji, która stała się możliwa dzięki linii montażowej. Tak więc historia umieściła sam przenośnik taśmowy wśród wynalazków Forda.

Dlaczego to nie jest prawda:

Ford nie wynalazł linii montażowej, ale jako pierwszy zorganizował ciągłą produkcję.

Wcześniej Ford złożył już swój pierwszy samochód, ale zrobił to ręcznie, jak wszyscy ówczesni producenci samochodów. Dlatego samochód był towarem na sztuki i niezwykle drogim, a naprawa pojazdu stała się techniczną zagadką. Przemysł motoryzacyjny musiał zostać objęty jednolitymi standardami.

Pierwszym krokiem w kierunku produkcji przenośników była linia montażowa, która pojawiła się w 1901 roku w firmie Oldsmobile, założonej przez Ransoma Oldsa, którego można nazwać wynalazcą przenośnika we współczesnym znaczeniu. Części i podzespoły przyszłego samochodu przewożono na specjalnych wózkach z jednego punktu pracy do drugiego. Prototyp przenośnika zwiększył produkcję samochodów z 400 do 5000 sztuk rocznie. Henry Ford rozumiał potencjał wynalazku Oldsa i włożył wszystkie swoje zasoby, aby go obejść, dostosowując i ulepszając opracowany przez siebie system.

W 1903 roku Ford studiując technologię produkcji przepływowej odwiedził zakład, gdzie zaobserwował, jak tusze zwierzęce poruszające się pod wpływem grawitacji wpadają pod noże kutrów. Dodając paski do linii montażowej, Ford wprowadził do swoich fabryk ulepszoną technologię. Tym samym Ford, mający obsesję na punkcie zapewnienia dostępności swoich samochodów, z sukcesem wykorzystał zgromadzone przed nim doświadczenia. W rezultacie Ford Model T kosztował około 400 dolarów i został wyprodukowany w niecałe 2 godziny. To uczyniło Henry'ego Forda milionerem i uznanym geniuszem inżynierii XX wieku, ale to nie on wynalazł samą linię montażową.

Szkoła Stosunków Ludzkich Szkoła „relacji międzyludzkich” (1930-1950)

Szkoła ta skupiała swoją uwagę na człowieku: na tym, jak współdziała z innymi, jak reaguje na różnego rodzaju sytuacje, chcąc zaspokoić swoje potrzeby. Szkoła „relacji międzyludzkich” dążyła do zbudowania modeli ludzkich zachowań, czym różnią się one od klasycznej, która zajmowała się modelami organizacji.

Ten kierunek naukowy w teorii zarządzania powstał po odkryciu, że regulacje pracy i wysokie płace niekoniecznie prowadzą do wzrostu produktywności, jak sądzili przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania.

Znaczący wkład w rozwój szkoły „stosunków międzyludzkich” wniesiono w latach 40.-60. XX wieku. behawioryści (z angielskiego behawioryzmu), którzy opracowali teorie motywacji, w szczególności hierarchiczną teorię potrzeb (A. Maslow) i teorię motywacji zależnej od satysfakcji lub niezadowolenia z pracy (F. Herzberg).

Eltona Mayo(1880-1949), twórca szkoły „stosunków międzyludzkich”, przeprowadził „Eksperyment Hawthorne”, który udowodnił, że zachowanie człowieka w organizacji i wyniki jego pracy zależą wyłącznie od warunków społecznych, w jakich ta osoba się znajduje w organizacji oraz na relacjach, które rozwinęły się między pracownikami oraz między pracownikami a menedżerami.

Eksperyment Hawthorne'a pozwolił nam wyciągnąć następujące wnioski:

społeczne normy zachowań wpływają na wydajność pracy;

zachęty społeczne znacząco wpływają na zachowania członków organizacji; Zatem w trakcie eksperymentu odnotowano przypadki, gdy bodźce społeczne całkowicie blokowały działanie bodźców ekonomicznych;

grupowe czynniki zachowania dominują nad osobistymi;

Nieformalne przywództwo jest ważne dla działalności całej grupy.

Okazało się, że czasami pracownicy znacznie silniej reagują na presję kolegów w grupie roboczej niż na pragnienia kierownictwa czy zachęty pieniężne. Ich motywacja opierała się nie tylko na czynnikach ekonomicznych, ale także na różnego rodzaju potrzebach, które pieniądze mogą zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio. Oznacza to, że jeśli menadżer zadba o swoich podwładnych, wzrośnie ich poziom satysfakcji, co przełoży się na wzrost produktywności pracy.

Szkoła „relacji międzyludzkich” definiuje zarządzanie jako zapewnienie wykonywania pracy przy pomocy innych ludzi i zaleca stosowanie skutecznych metod pracy bezpośrednich przełożonych, konsultacje z pracownikami oraz zapewnianie im możliwości porozumiewania się w pracy w celu zarządzania relacjami międzyludzkimi.

Mayo doszedł do wniosku, że produktywność organizacji zależy nie tylko od warunków pracy, obecności materialnych zachęt i zarządzania, ale także od klimatu społecznego i psychologicznego w środowisku pracy. Twórcy szkoły „relacji międzyludzkich” zalecali, aby menedżerowie identyfikowali relacje, które wykształciły się w małych nieformalnych grupach, identyfikowali swojego lidera, a następnie wykorzystywali cechy takich grup (psychologiczne i społeczne) do poprawy relacji międzyludzkich i zwiększenia satysfakcji pracowników z ich pracą.

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich” są następujące:

kolektyw pracy jest szczególną grupą społeczną;

relacje międzyludzkie są czynnikiem zwiększającym efektywność i potencjał każdego pracownika;

sztywna hierarchia podporządkowania jest niezgodna z samą naturą człowieka i jego wolnością;

Menedżerowie muszą bardziej skupiać się na ludziach niż na produktach wytwarzanych przez organizację.

W swojej ważnej książce The Social Problems of Industrial Culture Mayo argumentował, że efektem zastosowania jego teorii w praktyce byłby wzrost prestiżu i lojalności podwładnych. Jego zdaniem całkiem możliwe jest osiągnięcie pożądanych celów w organizacji właśnie poprzez zaspokajanie potrzeb pracowników. Dlatego sztuka komunikacji powinna stać się najważniejszym kryterium doboru administratorów, zaczynając od majstra warsztatowego.

Przedstawiciele szkoły „stosunków międzyludzkich” wyrazili sprzeciw wobec niektórych twierdzeń szkoły klasycznej. Zatem całkowity podział pracy prowadzi do zubożenia treści samej pracy; Hierarchia władzy odgórna nie jest skuteczna. Dlatego Mayo i jego współpracownicy zaproponowali powołanie komisji do zarządzania produkcją, co zapewniłoby skuteczniejszą komunikację w organizacji i zrozumienie idei, co pozwoliłoby lepiej postrzegać i skuteczniej realizować ogólną politykę organizacji.

„Ludzie” postrzegali delegowanie odpowiedzialności jako proces dwukierunkowy: od dołu delegowane są funkcje administrowania i koordynacji działań, a od góry delegowane jest prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Mayo i jego zwolennicy w swojej pracy stosowali metody z psychologii i socjologii; Tym samym jako pierwsi przy zatrudnianiu personelu zastosowali testy i specjalne formy rozmów kwalifikacyjnych. Szkoła zarządzania „stosunkami międzyludzkimi” wzbogaciła psychologię o dane dotyczące związku między psychiką człowieka a jego aktywnością zawodową.