Struktura szkolenia kadr przedsiębiorstw. Organizacja szkoleń firmowych

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano w dniu http://www.allbest.ru/

System szkolenia kadr korporacyjnych w przedsiębiorstwie branży turystycznej

Wstęp

2.2 Projektowanie usług

2.4 Realizacja usług szkoleniowych

2.5 Ocena satysfakcji konsumentów i klientów na etapie realizacji programu

2.6 Wsparcie poszkoleniowe personelu i tworzenie nowych wymagań

Wniosek

Referencje

Wstęp

Większość przedsiębiorstw spożywczych doświadcza tych samych trudności, choć różnią się one historią i przyczynami. Zazwyczaj restauratorzy zdają sobie sprawę z potrzeby dodatkowego szkolenia, gdy sytuacja stała się już bliska krytycznej, np. skargi klientów stały się powszechne. Aby zapobiec takim komplikacjom, już dziś warto zastanowić się, czy pracownicy wiedzą, jak świadczyć usługę. Nie tyle otworzyć menu przed gościem, zapisać zamówienie, zrealizować je, a potem nieco później przynieść teczkę z jego kontem, ale podać, porozmawiać z osobą, wyjaśnić, polecić, zainteresować, a może nawet uprzedzając jego pragnienia, ponieważ wielu gości przychodzi do restauracji właśnie za tym. Często mówią: kelnerzy interesują się tylko napiwkami; młodzi ludzie początkowo nie mają ochoty ulepszać swojej pracy, chyba że ma to wpływ na ich dochody. Po części jest to prawda, ale w takim stanie rzeczy nie ma nic nagannego. Korzyści osobiste przez długi czas pozostaną jedną z najsilniejszych motywacji pracowników usług. Jednak w wielu przypadkach kelnerzy mogą zrobić wszystko, aby klient był usatysfakcjonowany, brakuje im jednak wiedzy, w czym to „wszystko” powinno się wyrażać. Część z nich została nauczona działania według pewnego algorytmu: nawiązać kontakt, poznać potrzeby, zaproponować menu i kartę win, rozwiać wątpliwości, sfinalizować sprzedaż. Zgadza się, ale wiedza to jeszcze nie umiejętność, a tym bardziej umiejętności.

Należy pamiętać, że każde szkolenie musi mieć charakter kompleksowy. Nauczanie obsługi komunikacji z gośćmi bez poruszania tematu prezentacji menu i karty win byłoby co najmniej lekkomyślnością.

Może się wydawać, że ze względu na obecną sytuację na światowym rynku finansowym prowadzenie szkoleń z kadrą nie jest wskazane. Szkolenia korporacyjne są jednak jednym z najrozsądniejszych sposobów na zwiększenie efektywności zawodowej pracowników. Co więcej, możesz zaoszczędzić przyzwoitą kwotę, jeśli restauracja ma pracownika, który może rozwijać i prowadzić szkolenia dla personelu. Obiektów z dobrą kuchnią, konceptualnymi wnętrzami, przyjemną atmosferą i korzystnymi lokalizacjami jest coraz więcej. Aby pozostać konkurencyjnym, trzeba się w jakiś sposób wyróżniać. Bez względu na to, jak banalnie to zabrzmi, najlepszym sposobem na wyróżnienie się jest obsługa.

Znaczenie tej pracy wynika z faktu, że obecnie w Rosji bardzo niewiele firm zajmuje się szkoleniami dla przedsiębiorstw gastronomicznych i istnieje ogromna liczba ofert od trenerów ogólnego przeznaczenia. Oni, profesjonaliści, mają doświadczenie i reputację, ale z reguły nie w kwestiach wysoce specjalistycznych. Problemy branży hotelarsko-gastronomicznej znamy tylko powierzchownie. Bez zrozumienia przesłanek, które doprowadziły do powstania konkretnej sytuacji, skuteczność szkolenia będzie niska. Wielu trenerów, nawet z poważnych firm, jest przekonanych, że najważniejszy jest mechanizm tworzenia programów szkoleniowych, a specjalizacja jest drugorzędna. Jest to jednak kwestia wysoce kontrowersyjna.

Celem pracy jest teoretyczna analiza szkoleń wewnętrznych jako zasobu rozwoju organizacji.

Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania następujących zadań: przeanalizowania podstawowych zasad metodologicznych budowania systemów szkoleniowych i modeli szkoleń wewnętrznych, a także analizy kształtowania się korporacyjnego systemu szkoleniowego.

Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

Rozdział 1. Szkolenia wewnętrzne jako źródło rozwoju organizacji

1.1 Podstawowe zasady metodologiczne budowy wewnętrznych systemów szkoleniowych

Problem ustalenia i opracowania wewnętrznego programu szkoleniowego dla pracowników jest dziś aktualny dla większości menedżerów organizacji. Sytuacja ta wynika po pierwsze z wysokiego stopnia niepewności i dynamiki otoczenia, co wymaga od pracowników ciągłego podnoszenia swoich kompetencji.

Istotnym warunkiem zwiększenia efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstw i firm jest wysoce efektywny system wewnętrznego szkolenia personelu. Aby zapewnić najlepsza jakość edukacji i szkoleń, wewnętrzny system szkoleń musi być dynamiczny i otwarty, a także zorientowany na projekty, tj. musi odpowiadać potrzebom konsumentów usług edukacyjnych i zmieniającemu się otoczeniu, które w dużym stopniu reaguje na innowacje, jest ekonomicznie opłacalne i łatwe do zarządzania. Ponadto program ten musi skutecznie działać w specjalnych rosyjskich warunkach. W związku z tym problem zastosowania zagranicznych rozwiązań stosowanych i teoretycznych dla firm krajowych staje się nie mniej ważny i istotny.

Ocena poziomu efektywności proponowanych w różnych materiałach informacyjnych metod i programów szkoleń wewnętrznych pokazuje, że zakres zadań specjalnych, które są rozwiązywane w ramach szkoleń wewnętrznych, jest obecnie dość lokalny i wąski. Przede wszystkim są to szkolenia indywidualne dla menedżerów wyższego szczebla i kadry kierowniczej, coaching, zadania podnoszenia kompetencji zawodowych pracowników różnych specjalizacji i poziomów, tworzenie efektywnego zespołu, wprowadzanie nowych technologii, szkolenia w ramach reengineeringu organizacji itp.

Zazwyczaj wewnętrzne programy szkoleniowe tworzone są specjalnie pod konkretną organizację i skupiają się na przygotowaniu i przeszkoleniu kadr pod kątem innowacji i zmian w organizacji.

Obecnie wewnętrzne programy szkoleniowe dla pracowników organizacji opracowują te struktury: non-profit i komercyjne centra biznesowego kształcenia zawodowego, instytucje i uniwersytety zaawansowanego szkolenia, prywatne centra szkoleniowe i szkoły biznesu lub sami specjaliści firmy.

Pomimo faktu, że formy organizacji i modele konstruowania szkoleń są bardzo zróżnicowane, należy podkreślić kluczowe zasady metodologiczne konstruowania wewnętrznych programów szkoleniowych:

1. Koncentracja na rozwiązywaniu taktycznych i strategicznych zadań stojących przed firmą klienta: program powinien być opracowany w oparciu o życzenia firmy klienta i powinien koncentrować się na priorytetowych zadaniach i celach strategicznych firmy.

2. Szkolenia w programach wewnętrznych powinny odbywać się nie tyle w formie szkoleń i seminariów, ile jako doradztwo edukacyjne: efektem czego jest opracowanie procedur interakcji, regulaminów firmy, standardów przedsiębiorstwa i nowych zasad jego pracy .

3. Wiedza korporacyjna: udział w systemie szkoleń dla pracowników różnych działów stworzy ogólne korporacyjne zasady współdziałania i pracy oraz rozwinie kulturę organizacyjną firmy klienta.

4. Informacje zwrotne: na zakończenie całego szkolenia trener sporządza indywidualny raport o każdym uczniu, odpowiednio sam trener otrzymuje informację zwrotną, która pozwala mu ocenić rezultat wewnętrznego programu szkoleniowego, a co najważniejsze jego skuteczność.

W efekcie można stwierdzić, że przede wszystkim opracowywane i wdrażane są programy organizacyjne zgodne z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Dlatego tworząc program szkoleniowy, bierze się pod uwagę wymaganą dynamikę rozwoju pracowników firmy, możliwą szybkość rozwoju oraz niezbędne i dostępne zasoby do realizacji tej pracy. Takie programy tworzone są zazwyczaj z uwzględnieniem różnorodnych interesów: interesów samych pracowników firmy, interesów poszczególnych obszarów i działów, a także biznesu jako całości.

Po drugie, taki program może pośrednio i bezpośrednio rozwiązać problemy budowania zespołu, budowania zespołu, koordynacji interesów grupy i poprawy jakości relacji między działami organizacji.

Po trzecie, przy pomocy realizacji wewnętrznych programów szkoleniowych można rozwiązać problemy stworzenia w firmie „jednego pola” – wartościowego, koncepcyjnego, informacyjnego. Organizacyjny program edukacyjny jest często istotnym elementem rozwoju kultury organizacyjnej. I wreszcie, tylko tego rodzaju programy dają samym czołowym specjalistom przedsiębiorstwa szansę na pełnienie roli „nauczycieli”. Mimo to, niezależnie od tego, jak powstaje potrzeba, wewnętrzny program szkoleniowy może być skuteczny tylko wtedy, gdy zostanie określony termin i koszty, przeanalizuje się istniejące rezerwy firmy, oceni się perspektywy rozwoju i obraz pożądanej przyszłości powstaje, przewiduje się zmiany i przygotowuje projekty tych zmian.

1.2 Własne modele szkoleniowe

W tym artykule rozważymy cztery główne grupy modeli szkoleń wewnętrznych: model systemowy, model „rozwoju kompetencji”, „metamodel” i model „przywództwa”. Te grupy modeli łączą w sobie dużą liczbę podejść i koncepcji szkolenia pracowników prezentowanych w zarządzaniu zachodnim i rosyjskim.

Systemowy model szkoleń wewnątrzzakładowych. Ta grupa modeli opiera się na ujęciu organizacji jako integralnego systemu. W oparciu o tę wizję formułowane są wewnętrzne programy szkoleniowe. Część z tych programów ma swój własny standard i jest prezentowana na rynku jako produkty elektroniczne. Tradycyjnie najlepsza strona modele systemów uwzględniają nacisk na uczenie się grupowe i procesy grupowe.

Z punktu widzenia podejścia systemowego podstawą działającego modelu szkoleń wewnętrznych powinna, zdaniem autorów, być taka koncepcja szkoleń wewnętrznych, która łączy szkolenie z celami strategicznymi i taktycznymi firmy, integruje działania szkoleniowe i oceniające pracowników w ogólny system rozwoju personelu, jasno reguluje strefy odpowiedzialności za wdrażanie wyników w praktyce, a także sam proces uczenia się, wskazuje sposoby motywowania pracowników do nauki.

Modele rozwoju kompetencji. Rozważając ten model, kształcenie specjalisty polega na kształtowaniu elastycznej jednostki, zdolnej do skutecznego dostosowania się do różnych warunków pracy, z doskonałym zestawem podstawowych kompetencji. Na tej podstawie można mówić o następującej koncepcji kompetencji, która odgrywa znaczącą rolę w rozwiązywaniu różnych problemów w zakresie kształtowania się współczesnego specjalisty i jego zawodowego kształcenia wewnętrznego.

Modele szkoleniowe prezentowane w tej koncepcji polegają na poszerzaniu lub kształtowaniu poszczególnych kompetencji lub całego zestawu kompetencji. W wyniku szkolenia pracownik musi posiadać pewien wysokiej jakości zestaw różnych podstawowych kompetencji technologicznych oraz towarzyszących im kompetencji i umiejętności, które są wymagane do wykonywania określonej pracy. Podstawowe kompetencje technologiczne wyrażone są w standardach i kryteriach kwalifikacyjnych. Mają swoją specyfikę, łącząc w sobie wiedzę i umiejętności niezbędne do realizacji obowiązków służbowych i działań zawodowych. Kompetencje z tym związane mają charakter indywidualny i dodatkowy dla każdego pracownika. Obejmują one zazwyczaj umiejętności i zdolności społeczno-psychologiczne, które pozwalają pracownikowi zwiększać jego osobistą efektywność i efektywność. Model kompetencji stosowany jest w różnych formach, z których najbardziej całościową i zorganizowaną jest uczelnia korporacyjna. Zasadnicza część budowy systemów instytutów korporacyjnych identyfikuje perspektywy i cechy rozwoju firmy oraz obecną działalność przeszkolonych pracowników.

Przedstawione powyżej dwa rodzaje modeli szkoleń wewnętrznych – model „systemowy” i model „kompetencyjny” – są bardziej typowe dla autorów krajowych – menedżerów i trenerów biznesu. Analiza autorów informacji zagranicznych pozwoliła zidentyfikować dwa wyraźnie odmienne typy modeli szkoleń wewnętrznych, które dominują w zachodnim zarządzaniu. Z punktu widzenia źródeł zagranicznych są to model organizacji samouczących się oraz model „przywództwa”. Warto także zwrócić uwagę na kilka różnic w sposobie organizacji wewnętrznego systemu szkoleń w praktyce zagranicznej i krajowej. Jeśli na przykład we współczesnej Rosji wewnętrzne programy szkoleniowe przybierają formę instytutów korporacyjnych, usług centrów doradczo-szkoleniowych, to w Europie oprócz tych form istnieje praktyka tworzenia tzw. centra zasobów szkolenia pracowników i stowarzyszenia zawodowe mentorów ds. szkoleń korporacyjnych.

Kolejnym modelem, rozpowszechnionym za granicą, jest model szkoleń wewnętrznych, który opiera się na rozwoju przywództwa. Ta grupa modeli powstała na bazie postulatu wiodącą rolę menedżer lub lider w tworzeniu zachęt i motywacji do nauki, zmian korporacyjnych i innowacji. Menedżer pełni rolę dyrygenta decyzji organizacyjnych i innowacji, a jego profesjonalizm i kompetencje, a co najważniejsze motywacja decydują o powodzeniu całego wewnętrznego programu szkoleniowego. Podejście „przywódcze” jest dziś szczególnie popularne. Potwierdza to ogromna liczba „szkół przywództwa” dla menedżerów, książek teoretycznych i metodologicznych na temat celowego tworzenia zespołu, cech przywódczych u osób zajmujących się działalnością kierowniczą.

Następnie rozważmy model metapoznawczy. Za główną cechę tej grupy modeli szkoleń wewnętrznych uważa się stanowisko coacha, nauczyciela czy inaczej mentora. Jeśli uwzględnić w widok ogólny, wówczas celem programu szkoleniowego może być nie tyle przekazanie informacji, umiejętności czy strategii pracy, ile raczej utworzenie „organizacji samouczącej się”, pełniącej rolę podmiotu uczenia się, która przyjmuje refleksyjne i otwarte podejście strona poznawcza w odniesieniu do otoczenia wewnątrzorganizacyjnego i pozaorganizacyjnego.

Ogólnie rzecz biorąc, można powiedzieć, że dzisiaj powstała bardzo „sprzeczna” sytuacja, w której menedżer musi wybierać spośród modeli szkolenia personelu, które są absolutnie nierówne pod względem efektywności i trafności. Zdaniem badaczy najskuteczniejszym sposobem przezwyciężenia tej sytuacji jest zmiana dotychczasowego paradygmatu szkoleń wewnętrznych. Szkolenie należy postrzegać nie tyle jako sposób rozwiązywania podstawowych problemów, ale raczej jako potężny zasób ukierunkowany na zmiany wewnątrz organizacji. Realizacja tego paradygmatu jest możliwa wyłącznie w ramach metodologii ogólnego podejścia systemowego. Kiedy edukacja wewnętrzna osiągnie poziom systemowy, zaczyna oddziaływać niemal na całą strukturę firmy i stymulować szkolenie personelu i menedżerów wszystkich szczebli hierarchii organizacyjnej.

Reasumując powyższe okazuje się, że aby był skuteczny i skuteczny, niezbędny jest wewnętrzny system szkoleń, który musi być spójny z ogólną taktyką i strategią firmy, a także kluczowymi celami przedsiębiorstwa. Jeśli zbudowana konstrukcja jest kompetentna, opiera się na systematyczne podejście, kompetencji menedżerskich i zarządzania otwartymi procesami, wtedy będzie to skuteczne. Jak pokazują wyniki analizy porównawczej kilku modeli szkoleń wewnętrznych, tak szeroko reprezentowanych w praktyce zagranicznej i krajowej, efektywność modelu szkolenia nie zależy przede wszystkim od pewnych kompetencji powstałych w wyniku jego stosowania, ale od stopnia zdolności adaptacyjnych i elastyczności samego tego modelu w odniesieniu do dynamicznego wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacyjnego.

Rozdział 2. Tworzenie systemu wewnętrznego szkolenia personelu

Szkolenia wewnętrzne są zatem szczególną formą organizacji szkoleń zawodowych dla osób dorosłych. Z reguły programy szkoleń wewnętrznych tworzone są specjalnie pod konkretne przedsiębiorstwo i skupiają się na rozwoju personelu i przygotowaniu go do zmian w organizacji.

W tej części pracy zostaną omówione zalety wdrożenia podejścia procesowego do budowy systemu wewnętrznego szkolenia personelu w przedsiębiorstwie oraz główne elementy procesu szkoleniowego.

Zastosowanie podejścia procesowego do analizy wewnętrznego systemu szkoleń pozwala uznać szkolenie za jeden z procesów w systemie zarządzania personelem, który charakteryzuje się pewnym etapowaniem, efektem końcowym i może być odtwarzany z częstotliwością niezbędne do utrzymania podstawowych kompetencji pracowników organizacji.

W procesie uczenia się można wyróżnić siedem głównych etapów. Przyjrzyjmy się im bliżej.

2.1 Analiza potrzeb pracodawcy w zakresie szkoleń personelu w trybie szkoleń wewnętrznych

Treść zaawansowanych programów szkoleniowych realizowanych przez pracodawców można podzielić na dwie duże grupy. Pierwszą grupę stanowią programy szkolenia kadr do certyfikacji wymaganej przez państwowe organy nadzoru. W tej grupie znajdują się także programy dokwalifikowania zawodowego dla specjalistów ds. wyceny przedsiębiorstw, szkolenia i szkolenia zaawansowane dla menedżerów antykryzysowych, zawodowych księgowych, specjalistów ds. papierów wartościowych i innych.

Drugą grupę stanowią programy rozwoju potencjału kadrowego przedsiębiorstw, realizowane przez pracodawców w ramach strategii rozwoju organizacji. Jest to głównie blok ekonomiczno-menedżerski programów szkolenia specjalistów, kelnerów, barmanów, tj. personel serwisowy.

Ogólnie rzecz biorąc, diagnozowanie zapotrzebowania organizacji na wewnętrzne szkolenia personelu obejmuje identyfikację trzech grup wymagań:

· Wymogi regulacyjne – zgodność programów ze standardami zawodowymi, wymogami bezpieczeństwa, opisy stanowisk itp.;

· Wymagania zasobowe – charakterystyka studentów, technologie nauczania, wsparcie edukacyjno-metodologiczne procesu edukacyjnego, jakość nauczania, system kształcenia nauczycieli, wsparcie organizacyjne.

2.2 Projekt usługi

Po etapie oceny zapotrzebowania na szkolenia należy na podstawie otrzymanych informacji zaprojektować model przyszłego systemu szkoleń wewnętrznych. Aby projekt ten mógł zostać opracowany i wdrożony, należy go umiejętnie „opakować”, wypełnić osobiście istotnymi dla personelu znaczeniami, czyli zwiększyć jego atrakcyjność dla personelu. W tym celu opracowano specjalne technologie, w szczególności technologie gier symulacyjnych, innowacyjnych seminariów itp., umożliwiające względne krótkoterminowy wskazać istotne parametry wewnętrznego systemu szkoleń, które decydują o jego efektywności i przydatności w organizacji. Projektując szkolenia należy uwzględnić podstawowe wzorce kształcenia zawodowego dorosłych. Jak zauważono współczesnych autorów podstawą edukacji dorosłych powinno być:

1. Innowacyjna metodologia. Podczas innowacyjnego uczenia się następuje:

· opanowanie technologii rozwiązywania problemów (kształtowanie efektywnego myślenia) w celu rozwiązywania problemów operacyjnych,

· kształtowanie kompetencji społeczno-psychologicznych (rozwój umiejętności i zdolności skutecznej komunikacji) w celu rozwiązywania problemów pojawiających się podczas budowania komunikacji, aktualizacji potencjału osobistego niezbędnego do łagodzenia trudności osobistych. Szkolenie zbudowane na tych zasadach rozpoczyna się seminarium diagnostycznym dotyczącym innowacji, podczas którego uczestnicy sami analizują rzeczywistą i pożądaną sytuację, jaką chcieliby zobaczyć w swojej organizacji, uczą się prawidłowego formułowania problemu, rozróżniania przyczyn i przyczyny ich pojawienia się. Ważne jest to, że nauka odbywa się w interakcji grupowej, co pozwala „tu i teraz” opanować techniki budowania efektywnych relacji.

2. Kontrakt jest procesem, podczas którego kształtują się podstawowe normy interakcji w procesie uczenia się i wskazany jest cel pracy. Cele muszą być realistyczne (tzn. osiągalne); konkretny (dla zewnętrznego obserwatora powinno być jasne, jaki dokładnie będzie pożądany rezultat); mierzalny (po jakich znakach można ocenić, że cel został osiągnięty); weryfikowalne (powinno być jasne, czy następuje ruch w stronę tego celu) i atrakcyjne (aby klient i klient chcieli je osiągnąć).

3. Zasady andragogiki. „Nie ma potrzeby udzielania odpowiedzi na pytania, które nie zostały zadane!” – to sformułowanie oddaje podstawową ideę andragogiki (pedagogiki dorosłych). Jeśli grupa lub wyłaniająca się jednostka nie ma pytań, nie ma potrzeby udzielania odpowiedzi. Podejście to stoi w sprzeczności z tradycyjnym modelem pedagogicznym, w którym uczeń jest raczej przedmiotem niż podmiotem działalności edukacyjnej. W ramach tego podejścia nauczyciel wspólnie z grupą lub uczniem ustala główne parametry procesu uczenia się: cele, treść, formy i metody, środki i źródła uczenia się. Wdrażając andragogiczne podejście do edukacji dorosłych, wykorzystuje się wiele nowych form i metod nauczania o charakterze innowacyjnym („aktywnym”): badania, gry, symulacje, projektowanie, oparte na zasadach rozwiązywania problemów, indywidualnej aktywności, integracji teoria, praktyka i trening, rozwój indywidualności twórczej w grupie lub praca zespołowa.

2.3 Przygotowanie zasobów. Wymagania organizacyjne dla wewnętrznych programów szkoleniowych

1. Program szkoleń wewnętrznych powinien zapewniać niezbędną wiedzę z szeregu dziedzin związanych z bezpośrednią działalnością i zadaniami pracowników.

2. Programy dokwalifikowania zawodowego muszą obejmować co najmniej 500 godzin akademickich, szkolenia zaawansowane – co najmniej 100 godzin akademickich i łączyć w sobie element edukacyjny oraz ukierunkowane przygotowanie do kształcenia ustawicznego i staży.

3. Programy szkoleniowe mogą skupiać się na szkoleniu, co do zasady, oddzielnie, ale także bez przerwy w pracy specjalisty.

4. Programy szkoleniowe powinny obejmować nowoczesne, innowacyjne technologie nauczania krajowe i zagraniczne, gry biznesowe, analizę konkretnych sytuacji, modelowanie komputerowe, wykorzystanie teorii i praktyki podejmowania decyzji zarządczych, wymianę doświadczeń, treningi psychologiczne itp.

6. Każdy program szkoleniowy musi zawierać listę edukacyjny materiały dydaktyczne, użyte w jego realizacji.

7. Programy spełniające określone wymagania merytoryczne i jakościowe muszą przewidywać stosowanie różnorodnych form i warunków kształcenia oraz zapewniać efektywne wykorzystanie środków przeznaczonych na ich realizację.

8. Realizacja programów szkoleniowych powinna odbywać się przy zaangażowaniu wykwalifikowanych nauczycieli, trenerów z dużym doświadczeniem naukowym i praktycznym, a także publikacjach i (lub) uczestnictwie w projektach doradczych dotyczących profilu nauczanych dyscyplin.

9. Szkolenie musi zakończyć się oceną końcową lub certyfikacją i wydaniem odpowiednich dokumentów uczestnikom, którzy pomyślnie ukończyli szkolenie.

2. 4 Realizacja usług szkoleniowych

Wprowadzenie wewnętrznego systemu szkoleń i szkolenia personelu odbywa się zgodnie z opracowanym modelem i programami szkoleniowymi. Głównymi zasadami wdrażania modelu są zasady stałego monitorowania procesów, analizy informacji zwrotnych i aktywnej pracy z oporem organizacyjnym. Jednocześnie kluczowymi czynnikami sukcesu szkolenia są następujące kompetencje nauczycieli prowadzących szkolenia wewnętrzne:

1. Znajomość specyfiki kultury organizacyjnej i biznesu w ogóle (technologia, struktura organizacyjna, rynki zbytu, konkurencja itp.);

2. Umiejętność, obok tradycyjnych, stosowania najnowszych metod i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, a także umiejętność projektowania i organizacji pracy, utrzymywania efektywnej interakcji;

3. Umiejętność zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie poprzez oddziaływanie na pracowników, wprowadzanie innowacji i rozpowszechnianie najlepszych praktyk w zakresie rozwoju organizacji.

2.5 Ocena satysfakcji konsumentów i klientów na etapie realizacji programu

Wyniki wewnętrznego procesu szkoleniowego mierzone są poprzez ocenę (monitorowanie) ich zgodności z założonymi celami, analizę wzrostu kompetencji, okresową certyfikację pracowników, monitorowanie jakości szkoleń, podnoszenie kwalifikacji nauczycieli i zwiększanie efektywności organizowania szkoleń wewnętrznych.

Jeśli sformułujemy główne wymaganie klienta jako „rozwój zawodowy personelu firmy”, pojawia się problem sformułowania kryteriów satysfakcji, ponieważ najczęściej proces rozwoju personelu klienta nie jest zdefiniowany, a zatem cele klienta w tym obszarze nie są jasno określone zdefiniowany. Dlatego też modelując wewnętrzny system szkoleń, konieczne jest wstępne „włączenie” do modelu kryteriów „zadowalającego” systemu oraz głównych parametrów oceny tych kryteriów. Z reguły w samym procesie wdrażania wewnętrznego systemu szkoleń głównymi metodami oceny satysfakcji organizacji klienta są ankiety pracownicze i wywiady zogniskowane. Efektywność szkoleń oceniana jest według parametrów nowości, przydatności, możliwości zastosowania zdobytej wiedzy w kontekście rozwoju osobistego i zawodowego, a także realnych wskaźników pracy indywidualnej i zespołowej.

2.6 Wsparcie poszkoleniowe personelu i tworzenie nowych wymagań

Skuteczne wewnętrzne programy szkoleniowe często obejmują moduły wsparcia poszkoleniowego. Najczęstszymi formami realizacji tej części wewnętrznego systemu szkoleń są:

· Seminaria metodyczne;

· Konferencje wewnętrzne;

· Szkolenia mające na celu utrwalenie nabytych umiejętności;

· Indywidualny coaching i doradztwo;

· Śledzenie wzrostu kompetencji w rzeczywistych działaniach;

· Tworzenie indywidualnych programów rozwoju zawodowego dla poszczególnych pracowników itp.

Niezależnie od formy organizacji wsparcie poszkoleniowe warunkuje reprodukcję procesu szkoleń wewnętrznych i kształtowanie nowych potrzeb szkoleniowych.

Procesowe podejście do budowania wewnętrznego systemu szkoleniowego polega na tworzeniu mechanizmów odtwarzania procesu uczenia się. W rzeczywistości takie odtworzenie procesu jest możliwe dzięki wsparciu poszkoleniowemu, w ramach którego powstają nowe aplikacje na szkolenia, a także kompetentnej strukturze samego wewnętrznego systemu szkoleniowego, zdolnego do adaptacyjnego reagowania na zmiany w strategicznych celach i priorytetach organizacji, dynamice kultury organizacyjnej i otoczeniu pozaorganizacyjnym.

Wniosek

O ile większość zasobów organizacji stanowią przedmioty materialne, których wartość z biegiem czasu maleje, o tyle wartość zasobów ludzkich może i powinna rosnąć z biegiem lat. W warunkach ostrej konkurencji czynnik ludzki staje się głównym zasobem konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Potrzeby organizacji w zakresie rozwoju kadr kształtują się dziś pod wpływem następujących głównych czynników: wiedza profesjonalna szybko się dezaktualizuje, co prowadzi do obniżenia kwalifikacji specjalistów; Następują szybkie zmiany technologiczne, które wymagają zdobywania nowej wiedzy, umiejętności i zdolności, ale najważniejsze jest to, że firmy odczuwają ciągłą konkurencję, wymagającą podnoszenia jakości świadczenia usług. Dlatego należy szkolić pracowników. W przypadku personelu, który pracuje już w organizacji od pewnego czasu i ma praktyczne doświadczenie, wskazane jest zorganizowanie szkolenia na konkretny temat. Najbardziej efektywne jest zorganizowanie systemu szkoleń korporacyjnych, które odbywają się z określoną częstotliwością. W takim przypadku zapewniony zostanie proces ciągłego gromadzenia wiedzy i doskonalenia umiejętności.

Aby więc szkolenie przyniosło realne rezultaty, po pierwsze musi być kompleksowe, jasno zaplanowane i skoncentrowane przede wszystkim na potrzebach firmy, jej strategii, perspektywach i możliwościach finansowych. Po drugie, należy po uprzedniej diagnostyce zidentyfikować potrzeby szkoleniowe, a także określić, jakiej tematyki będą dotyczyć zajęcia, po trzecie, przeprowadzić działania mające na celu motywowanie pracowników do nauki, po czwarte, prawidłowo opracować programy szkoleniowe zgodnie z ogólnie przyjętymi zasadami. akceptowane metody szkoleniowe. Po piąte, należy określić kryteria oceny efektywności prowadzonego szkolenia.

Można śmiało powiedzieć, że szkolenia stanowią integralną część działalności organizacji, które nie tylko funkcjonują lub przetrwają w warunkach rynkowych, ale także nastawione są na rozwój w przyszłości.

szkolenie personelu pracodawcy-konsumenta

Referencje

1. Anurova N.I., Kuptsov A.N. ABC branży restauracyjnej. Wydawnictwo „Prezentacja”. - M., 2012

2. Anurova N.I. Personel restauracji: jak stworzyć profesjonalny zespół. Nowoczesne technologie handlu detalicznego i restauracji LLC. - M., 2011

3. Własow E. „System szkolenia personelu”

4. Zavyalova Zh. Ścieżka trenera. Autobiograficzne szkice praktykującego trenera biznesu. wyd. Przemówienie, 2006

5. Kucher L.S., Shkuratova L.M., Efimov S.L., Golubeva T.N. Biznes restauracyjny w Rosji: technologia sukcesu. TransLit, 2007

6. Skityaeva I.M., „Utworzenie systemu wewnętrznego szkolenia personelu”; magazyn „Dodatkowa edukacja zawodowa”

7. Nowoczesne zarządzanie personelem / wyd. Bazarova G.T., tom. 6; M.: IPKgossluzhby, 2007, (292 strony)

8. Shakalova M.V. „Uczelnia korporacyjna: moda czy celowość?” // Czasopismo „Podręcznik zarządzania personelem”, 2005, nr 2.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Podstawy systemu wewnętrznego szkolenia personelu. Istota i etapy budowania systemu szkolenia personelu jako elementu systemu jego rozwoju. Analiza pracy personelu w Furniture Center LLC. Zalecenia dotyczące organizacji szkolenia zawodowego.

praca magisterska, dodana 09.02.2015

Istota i zasady organizacji systemu wewnętrznego szkolenia personelu. Doświadczenia krajowe i zagraniczne w zakresie rozwoju personelu. Analiza metod i form realizacji programów szkolenia kadr przedsiębiorstw na przykładzie firmy Globus-Inter LLC.

praca na kursie, dodano 13.02.2012

Główne typy systemów szkolenia personelu. Cele szkolenia, metody i techniki jego realizacji. Efektem szkolenia jest samorozwojowa organizacja. Stworzenie systemu szkolenia personelu w przedsiębiorstwie. Opracowanie systemu szkoleniowego dla firmy LIM-Technika Sp.

praca na kursie, dodano 01.02.2011

Cele szkolenia personelu z perspektywy pracownika i pracodawcy. Metody i programy rozwoju kadr organizacji. Analiza i ocena systemu szkolenia personelu organizacji na przykładzie OJSC „VARZ-400”. Sposoby doskonalenia systemu szkolenia i rozwoju personelu.

praca magisterska, dodana 12.02.2012

System szkolenia personelu: koncepcja i charakterystyka. Etapy zarządzania systemem wewnętrznego szkolenia personelu. Charakterystyka organizacyjna, prawna i ekonomiczna firmy M. Video Management LLC. Ocena wpływu szkoleń na rozwój zawodowy.

teza, dodana 14.07.2011

Koncepcja i główne etapy procedury oceny personelu dla nowoczesne przedsiębiorstwo. Szkolenie personelu: cel, cele, rodzaje i formy, podejścia do opracowywania programów specjalnych. Opracowanie wewnętrznego programu szkoleń dla personelu przedsiębiorstwa handlowego.

praca magisterska, dodana 03.05.2013

Zarządzanie personelem, koncepcja i podejścia. Istota i etapy budowania systemu szkolenia personelu jako elementu systemu jego rozwoju. Analiza systematycznego szkolenia zawodowego personelu w Mechel OJSC, zasada kaskadowania, efektywność procesu.

praca na kursie, dodano 21.01.2012

Podejścia i metody działania korporacyjnego centrum szkoleniowego. Ogólna charakterystyka, analiza zalet i wad wewnętrznego systemu szkoleń korporacyjnych. Ocena efektywności i identyfikacja sposobów ulepszenia szkoleń wewnętrznych.

praca magisterska, dodana 08.05.2013

Profesjonalne szkolenia i rozwój personelu. Korzyści dla pracowników uczestniczących w programie szkoleń i rozwoju. Opracowanie i wdrożenie systemu szkolenia personelu. Analiza zalet i wad różnych metod nauczania. Wyznaczanie celów uczenia się.

test, dodano 17.10.2010

Koncepcja aktywnych metod szkolenia personelu. Analiza metod aktywnego szkolenia personelu Regionalnej Przychodni Onkologii Klinicznej w Stawropolu. Stworzenie systemu szkolenia personelu w przedsiębiorstwie. Zalecenia dotyczące osiągnięcia efektywności.

Personel jest najważniejszym zasobem strategicznym Spółki.

Jednym z głównych celów systemu zarządzania personelem jest zapewnienie Spółce pracowników posiadających niezbędne kompetencje i kwalifikacje do realizacji obecnych i przyszłych celów biznesowych. Korporacyjny system szkoleń jest integralną częścią systemu zarządzania personelem, zespołem rozwiązań technologicznych i metodologicznych oraz procesów zapewniających:

Ochrona, systematyzacja i rozpowszechnianie wiedzy.
Dostosowanie pracowników przy zatrudnieniu iw procesie rotacji personelu.
Systematyczne i ustawiczne szkolenie i rozwój personelu zatrudnionego w różnych obszarach działalności Spółki.

Korporacyjny system szkoleń dostępny jest dla wszystkich etatowych pracowników Spółki i obejmuje zarówno portfolio programów szkoleń „wewnętrznych” i samokształceniowych dla pracowników, jak i specjalnie dobrane programy szkoleniowe dla dostawców „zewnętrznych”.

Podejście strategiczne Cele JCS

Cele strategiczne Korporacyjnego Systemu Szkoleń to:

Stworzenie jednolitego systemu zarządzania wiedzą;
Tworzenie i przekazywanie jednolitej kultury korporacyjnej;
Organizacja szkoleń.

Zasady organizacji SKO

System szkoleń korporacyjnych opiera się na następujących zasadach:

Złożoność całego procesu szkolenia i rozwoju personelu;
Wdrażanie i utrzymywanie jednolitych polityk i procedur w zakresie szkoleń, przekwalifikowań, oceny i rotacji personelu;
Tworzenie i utrzymywanie mechanizmów mających na celu identyfikację zapotrzebowania na nową wiedzę;
Scentralizowane zarządzanie procesami planowania, wsparcie metodologiczne, przygotowanie i wdrażanie, ocena efektywności programów szkoleniowych;
Komunikacja z oceną, certyfikacją, rotacją, motywacją personelu;
Dostępność fragmentów wiedzy, materiałów szkoleniowych, planów i treści szkoleń i programów samokształcenia w środowisku informacyjnym Spółki;
Dobrowolny udział menedżerów wyższego szczebla, kierowników pionów strukturalnych i specjalistów Spółki w organizacji wydarzeń.

Obszary priorytetowe regionu Północnego Kazachstanu

Priorytetowymi obszarami szkoleń i rozwoju kadr Spółki są:

Kompetencje menedżerskie, zawodowe i korporacyjne.
Skuteczne umiejętności komunikacyjne.
Umiejętności sprzedażowe.
Znajomość produktu firmy.
Umiejętności informatyczne.
Kształcenie profilowe i zaawansowane szkolenie specjalistów z zakresu zarządzania, marketingu, legislacji i prawa, ekonomii/finansów, logistyki.

Schemat organizacyjny SKO

Kierownik Działu Zasobów Ludzkich ponosi ogólną odpowiedzialność za opracowanie i wdrożenie jednolitych polityk, standardów jakości i procedur w zakresie selekcji, szkoleń, przekwalifikowań, szkoleń, oceny i rotacji personelu. Ogólna odpowiedzialność za opracowanie koncepcji, metodologii, organizacji i architektury Korporacyjnego Systemu Szkoleń, opracowanie treści, form i planów szkoleń w Spółce zgodnie ze zidentyfikowanymi potrzebami spoczywa na Kierowniku Działu Szkoleń i Rozwoju Personelu Działu Zasobów Ludzkich Dział. Partnerzy HR przydzieleni do oddziałów regionalnych ponoszą ogólną odpowiedzialność za organizację procesów szkolenia i rozwoju kadr zgodnie z zatwierdzonymi metodami i standardami oraz za prowadzenie poszkoleniowej opieki edukacyjnej w regionach. Programy szkoleniowe w ramach Korporacyjnego Systemu Szkoleń prowadzone są zgodnie z zatwierdzonymi planami:

etatowi trenerzy Działu Rozwoju Kadr;
eksperci wewnętrzni spośród pracowników Spółki;
trenerzy i nauczyciele zewnętrzni.

Ogólna struktura procesów COE

Pełny cykl organizacji i prowadzenia szkoleń polega na regularnej i konsekwentnej realizacji następujących procesów:

Identyfikacja kluczowych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych;
Pomiar rozwiniętych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych pracowników;
Identyfikacja potrzeby rozwoju personelu;
Planowanie wydarzeń edukacyjnych;
Dobór form i sposobów dostaw materiałów, analiza dostawców zewnętrznych;
Budżetowanie procesów rozwoju zespołu;
Opracowanie treści wydarzenia lub wybór zewnętrznego dostawcy;
Organizacja i prowadzenie imprez;
Ocena efektywności zajęć;
Wsparcie edukacyjne po szkoleniu.

Identyfikacja kluczowych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych

Badanie kluczowych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych przeprowadzane jest przez pracowników Działu Zasobów Ludzkich corocznie w procesie przygotowania planu szkoleń na kolejny rok, pod nadzorem Kierownika Działu Zasobów Ludzkich. Główne metody stosowane w procesie badawczym to analiza stanowiska pracy, rozmowa predykcyjna, metoda atrybucji bezpośredniej, metoda incydentu krytycznego i metoda obserwacji miejsca pracy.

Pomiar rozwiniętych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych pracowników

W celu identyfikacji potrzeb szkoleniowych przeprowadzane jest kwartalne badanie rozwiniętych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych pracowników, zgodnie z planem Kierownika Działu Zasobów Ludzkich. Głównymi metodami stosowanymi w procesie badawczym są ankiety lub kwestionariusze mające na celu analizę istniejących problemów w pracy oraz metody stosowane przez pracowników do rozwiązywania standardowych zadań służbowych. Listy pytań opracowywane są odrębnie dla każdej grupy personelu. Ankietę wypełnia zarówno samodzielnie pracownik, jak i przełożony. ta grupa pracownicy.

Ustrukturyzowane wywiady z pracownikami różnych działów w celu wyjaśnienia najtrudniejszych tematów w ich pracy.
Podwójna wizyta – praca w parach z pracownikiem (wyjazd „w pole” lub słuchanie rozmowy telefoniczne), którego celem jest analiza modelu zachowań pracownika i przekazywanie informacji zwrotnej o charakterze rozwojowym.
Ocena personelu - analiza wyników standardowej procedury oceny personelu.

Identyfikacja potrzeb w zakresie szkolenia personelu/zaawansowanego szkolenia

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych to proces ustrukturyzowanego porównania istniejących kompetencji, wiedzy i umiejętności pracowników z kluczowymi kompetencjami, wiedzą i umiejętnościami niezbędnymi do rozwiązania bieżących i przyszłych problemów biznesowych. Główną metodą identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest porównanie wyników uzyskane w trakcie badań i analizy wniosków o szkolenia od menedżerów. Analiza plany indywidualne rozwój pracowników w oparciu o wyniki standardowej procedury oceny personelu.

Planowanie wydarzeń szkoleniowych

Planowanie szkoleń i rozwoju kadr Spółki odbywa się dla roku kalendarzowego, z późniejszym uszczegółowieniem i korektą w kwartałach i miesiącach.

Planowanie roczne

Kierownik Działu Szkolenia i Rozwoju Kadr opracowuje „Plan Szkolenia i Rozwoju Kadry” na kolejny rok w oparciu o analizę następujących elementów:

Strategie rozwoju Spółki na okres planistyczny.
Zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe.

Koordynacja i zatwierdzenie planu odbywa się zgodnie z Planem Szkoleń na dany rok.

Planowanie miesięczne

Miesięczny plan szkoleń pracowników Spółki ustala Kierownik Działu Szkoleń i Rozwoju Kadr na podstawie rocznego planu szkoleń, miesięcznego planu szkoleń ekspertów wewnętrznych oraz analizy wniosków szkoleniowych otrzymanych od kierowników działów Spółki. Koordynacja i zatwierdzenie planu odbywa się zgodnie z Regulaminem Planowania Szkoleń.

Dobór form i metod szkoleń, analiza dostawców zewnętrznych

Wybór form i metod szkolenia zależy od celów postawionych przed szkoleniem.

Formy szkoleń w Spółce:

Szkolenie webinarowe.
Szkolenie stanowiskowe (w trakcie wsparcia edukacyjnego).
Nauka we własnym tempie.
Zaawansowane szkolenie.

Metody nauczania:

Wybór konkretnej metody zależy od wielu czynników: celów i zadań szkolenia, pilności szkolenia, możliwości finansowych organizacji, dostępności materiałów szkoleniowych, sprzętu i pomieszczeń oraz składu uczestników szkolenia (poziom szkolenia, kwalifikacji, motywacji).

Klasyfikacja metod nauczania:

metody szkolenia w miejscu pracy;
metody szkolenia poza miejscem pracy;
metody łączone (które obejmują dwie pierwsze grupy).

Metody szkolenia w miejscu pracy:

mentoring, coaching, wsparcie edukacyjne, gra biznesowa.

Metody szkolenia poza miejscem pracy:

szkolenia, webinary, facylitacja, moderacja, okrągłe stoły.

Zewnętrzni dostawcy szkoleń i rozwoju muszą spełniać następujące kryteria:

doświadczenie we wdrażaniu projektów o danej specyfice w dużych firmach;
obecność pozytywnych rekomendacji;
kompetentna kadra nauczycieli i trenerów.

Budżetowanie procesów rozwojowych

Koszty szkoleń Centralny Okręg Federalny planuje w okresie budżetowym zgodnie z planem szkoleń. Planowanie odbywa się kwartalnie w ramach ogólnych przepisów budżetowych. Wydatki ujęto w pozycji „Koszty szkoleń personelu”.

Rodzaje wydatków:

Płatność za usługi szkoleń zewnętrznych dla pracowników.
Koszty podróży związane ze szkoleniem.
Koszty wynajmu pomieszczeń i sprzętu do celów szkoleniowych.
Koszty zakupu sprzętu i materiałów eksploatacyjnych do szkoleń.

Opracowywanie treści programów szkoleniowych. Wybór zewnętrznego dostawcy szkoleń i rozwoju

Osoby prowadzące imprezę szkoleniową zobowiązane są do:

uzgadnia z Kierownikiem Działu Szkolenia i Rozwoju Kadr treść, organizację i metodykę, miejsce i czas wydarzenia edukacyjnego;
przestrzegać jednolitych korporacyjnych standardów jakości w zakresie przygotowania i prowadzenia wydarzeń szkoleniowych (załącznik nr 5).
opracowywanie materiałów metodycznych do wydarzeń szkoleniowych – projektowanie szkoleń, testy wstępne i oceniające, rozdawać dla uczestników szkoleń: case'y, zeszyty ćwiczeń itp.

Zaangażowanie zewnętrznego dostawcy usług szkoleniowo-rozwojowych realizowane jest w przypadku, gdy:

Tematyka szkoleń jest bardzo specyficzna i nie stanowi obszaru kompetencji osób prowadzących szkolenie.
Tematyka szkolenia ma na celu rozwój kadry kierowniczej najwyższego szczebla Spółki.
Formuła szkolenia jest innowacyjna, a organizator posiada prawa autorskie do prowadzenia tego typu wydarzeń.

Organizacja i prowadzenie wydarzeń edukacyjnych

Organizacja wydarzeń szkoleniowych obejmuje:

Przygotowanie metodyczne eksperta prowadzącego szkolenie do programu (szczegółowe opracowanie programu, konsultacja programu, analiza zadań i ćwiczeń itp.).
Przygotowanie sali do zajęć dydaktycznych.
Sprawdzenie niezbędnego sprzętu i materiałów dydaktycznych do szkolenia.
Zadzwoń do uczestników szkolenia w celu zapewnienia pełnej obecności grupy.

Jeżeli metodyka prowadzenia konkretnego szkolenia nie stanowi inaczej, grupa szkoleniowa musi liczyć co najmniej sześciu, ale nie więcej niż 12 pracowników. Szkolenia realizowane są zgodnie z opracowanym i zatwierdzonym programem szkoleń oraz ustalonymi przepisami czasowymi.

Ocena efektywności nauczania

Po zakończeniu szkolenia pracownicy Działu Szkoleń wraz z Kierownikiem jednostki oceniają jego skuteczność.

Wsparcie edukacyjne po szkoleniu

Poszkoleniowe wsparcie edukacyjne ma na celu pomóc uczestnikom szkoleń wdrożyć wiedzę zdobytą podczas szkoleń w ich działalności zawodowej oraz zapewnić wsparcie doradcze w zakresie stosowania nowych modeli zachowań w pracy. Poszkoleniowe wsparcie edukacyjne jest jednym z najważniejszych etapów systemu szkolenia i rozwoju personelu w Spółce, zapewniającym

Rozwój wiedzy, umiejętności i zdolności nabytych przez pracownika podczas szkoleń w procesie aktywności zawodowej.
Analiza modelu zachowania pracownika i jego dalsza korekta w przypadku niskiej efektywności.
Stworzenie najskuteczniejszego modelu zachowań pracowników dla Spółki.
Wsparcie pozytywnych efektów treningowych (podniesienie emocjonalne, inspiracja itp.).
Minimalizowanie efektu zapomnienia i deprecjacji nowej wiedzy, umiejętności i zdolności.
Kształtowanie motywacji pracowników do szkoleń i rozwoju w firmie.

Prowadzi wsparcie edukacyjne poszkoleniowe w firmie HR Partner. Wsparcie poszkoleniowe w Firmie realizowane jest 3-4 tygodnie po szkoleniu. Partner HR rejestruje ustalenia z kierownikiem oddziału dotyczące daty i godziny wsparcia szkoleniowego. W wyznaczonym terminie i godzinie partner HR przyjeżdża do oddziału i zapewnia wsparcie poszkoleniowe w miejscu pracy.

Etapy systemu wsparcia edukacyjnego poszkoleniowego:

Partner HR konsoliduje nabyte umiejętności pracownika i analizuje model zachowania, stosując metody „Podwójna wizyta u klienta” i „Odgrywanie ról”. Model zachowania ocenia się za pomocą listy kontrolnej. Następnie analizowane są obszary rozwoju, pracownik otrzymuje informację zwrotną, a także rekomendacje dotyczące rozwijania słabych kompetencji. Po pracy z pracownikiem partner HR przekazuje informację zwrotną bezpośredniemu przełożonemu studenta-pracownika oraz wprowadza wyniki z listy kontrolnej do systemu.

Stałe kursy CSE

Częścią Korporacyjnego Systemu Szkoleń jest pakiet kursów ciągłych mających na celu adaptację i szkolenie pracowników na trzech poziomach:

Szkoła nowicjuszy.
Wydział Profesjonalny.
Wydział Przywództwa i Zarządzania.

Tematyka szkoleń w ramach tych kursów ustalana jest zgodnie z celami strategicznymi Spółki oraz ogólnie zidentyfikowanymi potrzebami w zakresie doskonalenia kadr. Organizatorem szkoleń ustawicznych jest Dział Szkoleń i Rozwoju Kadr. Podstawowe informacje o liczebności i składzie grup uczestników kursów przygotowywane i przekazywane są przez partnerów HR zgodnie z harmonogramem kursu.

Szkoła nowicjuszy

Szkolenie jest obowiązkowym elementem procesu adaptacji/stażu dla nowych pracowników Spółki. Celem szkolenia jest wykształcenie wśród nowych pracowników (stażystów) podstawowej wiedzy o Spółce, jej struktura i działalność, produkty Spółki, procesy biznesowe i oprogramowanie, technologie pracy z klientami, regularne procesy Szkolenia odbywają się w godzinach pracy. Odpowiedzialność za dopilnowanie, aby pracownik wziął udział w tym kursie, spoczywa na partnerze HR i mentorze. W przypadku przyjęcia nowych pracowników, dodatkowej rejestracji w grupie „Szkoła Nowicjuszy” można dokonać najpóźniej na 1 dzień przed szkoleniem, po uzgodnieniu tej informacji z Kierownikiem Działu Szkoleń i Rozwoju Kadr.

Programy szkół dla nowicjuszy:

Program „Witajcie!” (odbywa się co tydzień, w poniedziałki).
Szkolenia produktowe dla nowych pracowników (odbywające się raz na dwa tygodnie w środy).
Szkolenia z oprogramowania.
Szkolenia w zakresie technologii operacyjnych i procesów regularnych.
Standardy sprzedaży. Kurs podstawowy. (odbywa się raz w miesiącu lub na wniosek kierownika).

Wydział Profesjonalny

Szkolenie jest obowiązkowym elementem procesu szkoleniowo-rozwojowego pracowników Spółki, którzy odbyli okres próbny. Odrębne programy „Wydziału Zawodowego” mogą być przydzielane pracownikom w ramach rozwoju kompetencji zawodowych na podstawie wyników rocznej oceny personelu. Celem kursu jest rozwinięcie wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do skutecznej realizacji zadania zawodowe.

Programy „Wydziału Zawodowego”:

zaawansowany kurs sprzedaży, komunikacja biznesowa, skuteczne negocjacje, zarządzanie czasem (Time Management),
konstruktywne zachowanie w konflikcie, budowanie zespołu (Team Building, Team Building),
odporność na stres (Zarządzanie stresem, Zarządzanie stresem),
profesjonalne programy szkoleń zewnętrznych,
dodatkowe programy na życzenie biznesowe,
gry fabularne i kursy mistrzowskie dotyczące problematycznych tematów wydziałów.

Wydział Przywództwa i Zarządzania

Szkolenie jest obowiązkowym elementem procesu szkoleniowo-rozwojowego dla pracowników Spółki, których poziom rozwoju kompetencji w oparciu o wyniki oceny rocznej jest na wysokim poziomie i którzy są jego uczestnikami. Odrębne programy Wydziału Przywództwa i Zarządzania mogą być przydzielane menedżerom w ramach rozwoju kompetencji zawodowych na podstawie wyników oceny.
Celem zajęć jest wykształcenie wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do skutecznego wykonywania zadań zarządczych.

Programy Wydziału Przywództwa i Zarządzania:

zarządzanie personelem (planowanie i wyznaczanie zadań, delegowanie, kontrola, skuteczny feedback, motywacja personelu, organizacja procesów);
narzędzia skutecznego prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych;
przywództwo;
zarządzanie czasem (Zarządzanie czasem, Zarządzanie czasem);
zewnętrzne programy szkoleniowe;
inne dodatkowe programy zarządcze na życzenie firmy.

Edukacja zewnętrzna

Pracownik może uczestniczyć w szkoleniach prowadzonych przez zewnętrznych dostawców usług edukacyjnych na tematy istotne dla skutecznego wykonywania przez niego obowiązków zawodowych w następujących przypadkach: w wąskoprofilowych szkoleniach specjalistycznych nie są dostępne kursy o podobnej tematyce; jest wymagane, łącznie ze szkoleniem w zakresie pracy ze specjalistycznym oprogramowaniem.

Aby odbyć szkolenie zewnętrzne, pracownik przesyła Wniosek (załącznik nr 10) do Kierownika Działu Szkoleń i Rozwoju Kadr, zatwierdzony przez jego bezpośredniego przełożonego. Szkolenia i szkolenia zaawansowane pracowników w programach zewnętrznych, w zależności od kosztu i czasu trwania szkolenia, może zostać opłacone w całości lub w części na koszt Spółki (osoby prawnej, w której pracownik pracuje), z zastrzeżeniem wszystkich poniższych warunków:

Pracownik kształci się na „Wydziale Zawodowym” lub „Wydziale Przywództwa i Zarządzania”.
Koszt i czas trwania szkoleń zewnętrznych są udokumentowane.
Schemat płatności został uzgodniony przez Kierownika Działu Kadr.
Pomiędzy pracownikiem a Spółką została podpisana „Umowa o praktykę zawodową” w formie Załącznika nr 11.

W przypadku częściowej wypłaty część środków Spółka przekazuje, a część potrąca z wynagrodzenia pracownika. Pracownik, który odbył szkolenie zewnętrzne, ma obowiązek przekazywać zdobytą wiedzę współpracownikom i przeprowadzać szkolenia z zakresu poruszanego tematu.

Odpowiedzialność

Obowiązki stron są rozdzielone z uwzględnieniem faktu, że efektywność procesu rozwoju i szkolenia zależy od zestawu czynników:

Kultura korporacyjna.
Dobrze zbudowany system szkoleń i rozwoju wewnętrznego PR.
Polityka zarządzania systemem szkoleń.
Kontrola zarządcza nad szkoleniem personelu przydzielonej jednostki.
Prawidłowo zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe i prawidłowo postawione cele szkoleniowe.
Wybór formy i metod szkolenia.
Jakość programów szkoleniowych.
Motywowanie pracowników do nauki.
Poziom jakości samokształcenia.
Możliwość ugruntowania zdobytej wiedzy w procesie pracy.
Powiązanie wyników szkoleń pracowników z motywacją pracowników.

Odpowiedzialność Działu Edukacji i Rozwoju

Dział Rozwoju odpowiada za:

Stworzenie jednolitego systemu szkoleń dla wszystkich pracowników etatowych Spółki.
Gromadzenie i analiza potrzeb w zakresie nowej wiedzy i zdobywania umiejętności.
Przyjmowanie i analiza wniosków o kształcenie od kierowników działów Spółki.
Organizowanie i prowadzenie szkoleń jakościowych w oparciu o tę analizę.
Utworzenie wewnętrznego „portfolio” programów odzwierciedlających przyjęte w Spółce standardy pracy.
Wysokiej jakości dobór firm zewnętrznych realizujących programy szkoleniowe.
Transfer metodologii korporacyjnego systemu szkoleń i rozwoju regionalnym partnerom HR.
Superaudyt pracy lokalnych partnerów HR w zakresie rozwoju pracowników w regionach.
Monitorowanie pracy partnerów HR w zakresie organizacji procesów absorpcji i rozwoju materiałów oraz wsparcia edukacyjnego po szkoleniu na miejscu.
Doradzanie lokalnym partnerom HR w zakresie rozwoju pracowników w regionach.
Doradzanie kierownikom działów w zakresie udzielania informacji i rozwoju pracowników powierzonych im działów.
Prowadzenie bazy danych pracowników, którzy ukończyli edukację.
Wdrożenie systemu/przeprowadzenie oceny efektywności w jego części.

Za organizację i przeprowadzenie procesu szkoleniowego w ramach swoich obowiązków służbowych odpowiadają pracownicy Działu Rozwoju Kadr. W przypadku naruszeń, których strony dopuściły się w toku zajęć, Kierownik Kadry sporządza notatkę skierowaną do Dyrektora Działu Kadr, wskazując treść naruszenia, osoby, które je dopuściły, datę naruszenia oraz składa najpóźniej w następnym dniu roboczym następującym po dniu, w którym doszło do naruszenia.

Odpowiedzialność partnerów HR

Wdrożenie jednolitego systemu edukacji dla wszystkich pracowników Spółki w przypisanych oddziałach regionalnych.
Analiza zapotrzebowania na nową wiedzę kadr Spółki w powierzonych oddziałach regionalnych.
Przekazywanie informacji o zidentyfikowanych potrzebach w zakresie nowych informacji do Działu Rozwoju Kadr.
Przyjmowanie i analiza wniosków o kształcenie od kierowników działów Spółki;
Przekazywanie zebranych wniosków na kształcenie kadry kierowniczej do Działu Rozwoju Kadr.
Zbieranie grup w celach edukacyjnych, zakwaterowanie w grupach.
Prowadzenie efektywnych kursów, testów wstępnych i oceniających, gier fabularnych, wsparcia edukacyjnego po szkoleniu.
Monitorowanie wypełniania kwestionariuszy informacji zwrotnej.
Prowadzenie ustalonych statystyk raportowania i rozwoju.

Obowiązki kierowników działów

Kierownicy działów są odpowiedzialni za:

Monitorowanie innowacyjności w swojej dziedzinie zawodowej i w związku z tym identyfikowanie potrzeb w zakresie nowej wiedzy pracowników powierzonych im działów.
Terminowe złożenie wniosku o kształcenie zgodnie z zatwierdzonym planem zajęć na dany miesiąc.
Przekazywanie pracownikom informacji na temat harmonogramu i treści programów.
Zapewnienie warunków pracy ułatwiających uczestnictwo w wydarzeniach w ustalonych terminach i godzinach wszystkim pracownikom określonym we wniosku.
Zastosowanie przez pracowników w procesie pracy wiedzy i umiejętności zdobytych w trakcie całego toku zajęć.
Promowanie rozwoju niezbędnych kompetencji pracowników w procesie pracy.
Monitorowanie realizacji zaleceń na podstawie wyników (testowanie, dodatkowe zadania oceniające, sprawdzanie).

Kierując pracowników na naukę w godzinach pracy, kierownik działu ma obowiązek dostosować obciążenie pracą w dziale, rozdzielając obowiązki pomiędzy pracownikami. W przypadku niemożności przybycia pracownika wydziału na zajęcia, zobowiązany jest to zrobić kierownik działu powiadomić Kierownika Działu Rozwoju Kadr nie później niż na trzy dni robocze przed rozpoczęciem zajęć.

Odpowiedzialność pracownika odbywającego szkolenie

Pracownik przydzielony do zajęć jest osobiście odpowiedzialny za:

Terminowa obecność na wydarzeniu.
Pełna obecność na zajęciach.
Zaangażowanie w proces lekcji – aktywne uczestnictwo w wydarzeniach edukacyjnych, w których uczestniczy.
Pomyślne zaliczenie zadań oceniających na koniec zajęć (testowanie, odgrywanie ról, wykonywanie zadań oceniających, sprawdzanie).
Zastosowanie zdobytej wiedzy, umiejętności i zdolności w procesie pracy.
Organizowanie czasu pracy z uwzględnieniem obowiązkowej obecności na zajęciach w wyznaczonym terminie.
Efektywna nauka własna.

Jeżeli z ważnych powodów (choroba, nieplanowana praca itp.) nie można uczestniczyć w zajęciach, pracownik ma obowiązek powiadomić o tym swojego bezpośredniego przełożonego z wyjaśnieniem przyczyny najpóźniej na 3 dni robocze przed rozpoczęciem wydarzenia. Opuszczenie więcej niż 30% lekcji z innego powodu niż siła wyższa traktowane jest jako absencja i stanowi podstawę do ponownego przestudiowania materiałów i nadzwyczajnej oceny pracownika. W takim przypadku procent niestawienia się liczony jest od całości dzień szkolny. Częściowa obecność na danym dniu zajęć liczona jest jako nieobecność na pierwszym dniu zajęć. Spóźnienie dłuższe niż 20 minut liczone jest jako niepełna obecność na zajęciach.

„Oficer HR. Zarządzanie personelem (Zarządzanie personelem)”, 2012, N 1

SZKOLENIE PRACOWNIKÓW KORPORACYJNYCH W BANKU KOMERCYJNYM

Pokaż mi program nauczania firmy, a wszystko Ci opowiem.

o jej strategii, a nawet o osobowości pierwszej osoby.

Klausa Valentinera

W artykule wykazano, że szkolenie personelu przedsiębiorstwa jest najważniejszym czynnikiem konkurencyjności organizacji kredytowej na rynku pracy. Określono specyfikę pracy personelu banku, która determinuje specyfikę jego szkolenia. Organizację szkoleń personelu w banku rozważa się na przykładzie takich form jak regionalne centrum szkoleniowe, portal szkoleniowo-rozwojowy czy uczelnia korporacyjna.

Słownik zarządzania personelem. Szkolenia korporacyjne to zespół działań mających na celu rozwój umiejętności, zdolności i wiedzy personelu, mających na celu najbardziej optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich organizacji w kontekście przyjętej strategii.

Rosnąca modernizacja gospodarki wymaga zmian w strategiach przedsiębiorstw. Ich przystosowanie do nowych warunków wiąże się z istotną restrukturyzacją systemu zarządzania personelem, a szkolenie personelu w tych warunkach staje się kluczowym elementem procesu zarządzania personelem. Problem ten jest bardzo istotny w bankach komercyjnych, ponieważ od ich pracy zależy efektywność gospodarki całego kraju. Wiodące i odnoszące sukcesy banki we współczesnej rywalizacji o zasoby dokonują wyboru na rzecz zachowania i akumulacji kapitału ludzkiego.

Wprowadzenie systemu szkoleń korporacyjnych może przyczynić się do dostosowania personelu banku do zmieniających się warunków i zapewnić organizacji finansowej strategiczną przewagę konkurencyjną na wiele lat.

Koncepcja szkoleń korporacyjnych narodziła się na początku lat 60-tych. XX wiek w USA wraz z koncepcją uniwersytetów korporacyjnych. Najpopularniejszym terminem jest Training&Development (T&D) – „szkolenia i rozwój”. W połowie lat 70. Powstało Stowarzyszenie Specjalistów ds. Szkoleń i Rozwoju (ASTD), które obecnie liczy ponad 100 członków krajowych (ASTD. org). We wrześniu 2005 roku ASTD otworzyło przedstawicielstwo w Rosji. W Rosji zawód specjalisty ds. szkoleń i rozwoju personelu powstał w połowie lat 90-tych. ubiegłego wieku.

Cele i główne kierunki szkoleń korporacyjnych

pracownicy banku

System szkoleń korporacyjnych jest narzędziem realizacji strategii banku.

Celem szkoleń korporacyjnych jest przekazanie systemowej wiedzy i umiejętności kadr niezbędnych do osiągania efektywnych wyników i wskaźników jakości działalności banku.

Cele szkoleń korporacyjnych:

Systematyczne szkolenia wszystkich grup docelowych pracowników banku;

Zapewnienie wymaganego poziomu wiedzy i umiejętności zarządczych;

Przygotowanie rezerwy kadrowej;

Adaptacja nowych specjalistów;

Kształtowanie korporacyjnych standardów biznesowych, w tym standardów jakości obsługi klienta.

Praca pracownika banku jako specyficzny rodzaj pracy posiada istotne cechy, które w istotny sposób wpływają na system korporacyjnego szkolenia kadr banku. Aby zapewnić pomyślne utworzenie systemu szkoleń dla personelu organizacji kredytowej, należy wziąć pod uwagę szereg cech pracy w dziedzinie operacji kredytowych i finansowych:

1. Wysokie wymagania kwalifikacyjne spowodowane koniecznością ciągłego samokształcenia, związaną z częstymi zmianami dokumentów regulacyjnych, co potwierdza wysoka średnia branżowa dla odsetka pracowników z wyższym wykształceniem zawodowym. Skrócenie cykli życia produktów bankowych oraz częste innowacje w otoczeniu prowadzą do gwałtownego wzrostu wymagań dotyczących poziomu wykształcenia i kwalifikacji personelu. Wymagania dotyczące kwalifikacji wykonawców w rosyjskich bankach są wysokie i przewyższają wymagania stawiane wykonawcom w innych branżach nieprodukcyjnych (przykładowo według Raportu Społecznego VTB Banku za 2009 rok odsetek pracowników z wykształcenie wyższe, wyniósł 84,6%). Niezbędne jest stałe monitorowanie poziomu kwalifikacji w celu identyfikacji luk w wiedzy, biorąc pod uwagę rozwój technologiczny i zmiany ram regulacyjnych.

2. Zwiększone wymagania dotyczące wsparcia informacyjnego dla działań zawodowych. Wyniki pracy są bezpośrednio powiązane z jakością informacji otrzymywanych przez pracownika. Efektem tych zwiększonych wymagań w zakresie wsparcia informacyjnego jest wzrost złożoności pracy wykonawców i wzrost intensywności ich pracy.

3. Wysokie wyposażenie techniczne i masowa automatyzacja stanowisk pracy. Automatyzacja, prowadząc do komplikacji treści czynności, poważnie zmienia podejście jednostki do pracy.

Zidentyfikowana specyfika pracy pracowników banku wyznacza kierunki szkoleń korporacyjnych w organizacji kredytowej.

Główne obszary szkoleń korporacyjnych w banku to:

Szkolenia funkcjonalne mające na celu zapewnienie pracownikom efektywnego wykonywania obowiązków zawodowych, opanowania procesów biznesowych, produktów i technologii banku;

Rozwój umiejętności efektywności biznesowej mających na celu osiągnięcie korporacyjnych standardów jakości biznesowej;

Rozwój kompetencji menedżerskich zmierzający do stworzenia jednolitego systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Główne formy szkoleń w banku to:

1. Seminaria wewnętrzne:

Informacje i doradztwo. Mają na celu przekazanie pracownikom informacji niezbędnych do wykonywania zadań służbowych i bezpośrednich obowiązków służbowych, przykładowo poświęcone są takim tematom jak: „ Aktualne problemy działalność operacyjna”, „Operacje kredytowe banku”, „Aktualne zagadnienia i praktyka dokonywania płatności w formie akredytyw w rublach na terytorium Federacji Rosyjskiej”, „Aktualne zagadnienia pracy z personelem” itp.;

Praktyczny. Mający na celu rozwój wiedzy praktycznej i umiejętności funkcjonalnych, np. umiejętności obsługi nowych systemów operacyjnych („Pakiety usług. Mój bank osobisty”, „Wypełnianie danych klienta w oprogramowaniu” itp.);

Projekty oparte na problemach. Mający na celu rozwiązanie konkretnych problemów biznesowych pod okiem eksperta wewnętrznego lub zewnętrznego, np. na tematy: „Pobudzanie pracy pracowników działu”, „Realizacja płatności międzynarodowych w formie akredytywy importowej” itp.

2. Staże wewnętrzne mające na celu praktyczny rozwój profesjonalnych technologii pod okiem doświadczonych pracowników, np. „Technologia prowadzenia szkoleń biznesowych z tematu „Efektywna sprzedaż” itp.

3. Szkolenia wewnętrzne mające na celu rozwój umiejętności efektywności biznesowej w pracy z klientami oraz umiejętności menedżerskich: „Zarządzanie sprzedażą”, „Zarządzanie usługami”, „Efektywna sprzedaż” itp.

4. Kształcenie na odległość. Z reguły jest ono uznawane przez bank za samodzielny rodzaj szkolenia, aczkolwiek jego wykorzystanie możliwe jest jedynie w formie dodatkowej formy szkolenia, której efektem powinno być albo utrwalenie przerabianego materiału (np. po szkoleniu) lub przygotowanie do kolejnego szkolenia (zdobycie informacji niezbędnych do przyszłego szkolenia). Kształcenie na odległość z kolei dzieli się na:

Kursy elektroniczne, które zapewniają przekazywanie i kontrolę przyswajania informacji i służą głównie do szkolenia funkcjonalnego personelu. Z reguły są to programy adaptacji pracowników, różne obszary działania, szkolenia wprowadzające z zakresu AML/CFT (przeciwdziałanie praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu) itp.;

Seminaria wideo, które mają na celu konkretyzację i monitorowanie przyswojenia informacji uzyskanych w trakcie realizacji kursów elektronicznych i samokształcenia, zwiększając efektywność tych form szkoleń poprzez aktywne angażowanie uczestników w proces uczenia się i otrzymywanie od nich informacji zwrotnej na temat zagadnień omawiane w czasie rzeczywistym.

5. Seminaria zewnętrzne (w Rosji i za granicą), mające na celu uzyskanie informacji niezbędnych poszczególnym specjalistom w obszarach ich działalności w interesie banku, w celu rozwiązania konkretnych problemów lub aktywnej reprezentacji w określonej dziedzinie zawodowej, szkolenia z tego zakresu Jako przykład można podać tematy takie jak: „Szkolenie dotyczące obiektów biznesowych”, „Strategiczna wizja biznesowa”, „Zarządzanie projektami”, „Zarządzanie zmianą” itp.;

6. Programy certyfikacyjne mające na celu uzyskanie uprawnień do prowadzenia działalności zawodowej w interesie banku utworzonego z mocy prawa lub zgodnie z regulacjami wewnętrznymi: „Specjalista rynku finansowego”, „Działalność wycenowa”, specjalistyczne kursy dla kasjerów itp.

7. Samodzielne szkolenia mające na celu zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności z obszarów działalności pracowników, ciągłe podnoszenie kwalifikacji zawodowych w celu sprostania wymaganiom stanowiska oraz rozwój zawodowy.

8. Mentoring jest główną metodą szkolenia nowozatrudnionego pracownika. Po zatrudnieniu nowego pracownika na wolne stanowisko przydzielany jest mu przełożony, którego celem jest usprawnienie procesu rozwijania kompetencji zawodowych, rozwijanie umiejętności samodzielnego i sprawnego wykonywania powierzonych pracownikowi zadań; pozycja; dostosowanie do kultury korporacyjnej banku, kształtowanie lojalności wobec marki i wizerunku banku. Do obowiązków kuratora należy: wprowadzenie nowego pracownika do banku, historia jego rozwoju, struktura, kultura korporacyjna, przyjęte standardy i zasady postępowania w organizacji; realizacja szkolenia teoretycznego pracownika zgodnie ze specjalistycznym planem szkoleń. Przełożony zapewnia praktyczne przeszkolenie pracownika do pracy w specjalistycznym oprogramowaniu.

Cytując przepisy. Personel organizacji dokonujących transakcji środkami finansowymi lub innym majątkiem musi przejść obowiązkowe szkolenia i edukację w celu zwalczania legalizacji (prania) dochodów z przestępstwa i finansowania terroryzmu.

Szkolenia prowadzone są w następujących formach: a) odprawa wprowadzająca; b) instrukcja dodatkowa; c) ukierunkowane nauczanie. Szkolenie wprowadzające do organizacji przeprowadza specjalny urzędnik przy ubieganiu się o pracę w banku.

Z zarządzenia Rosfinmonitoring z dnia 03.08.2010 N 203 „W sprawie zatwierdzenia Regulaminu w sprawie wymagań dotyczących przygotowania i szkolenia personelu organizacji dokonujących transakcji środkami pieniężnymi lub innym mieniem w celu zwalczania legalizacji (prania) wpływów z przestępczości i finansowania terroryzmu” (wyd. . z 01.11.2010).

Najczęściej stosowanymi metodami szkolenia kadr w bankach są: szkolenia, seminaria, wykłady, kształcenie na odległość, mentoring, kursy wideo, staże praktyczne. Praktyka pokazuje, że liczba wykładów stopniowo maleje, a kształcenie na odległość, wręcz przeciwnie, nabiera tempa; tendencja ta ujawniła się szczególnie mocno podczas kryzysu finansowego w latach 2008 – 2009, kiedy wiele banków przeszło na kształcenie na odległość w celu optymalizacji kadr. koszty szkolenia.

Organizacja szkoleń korporacyjnych dla pracowników banku

Korporacyjny plan szkoleń

Szkolenia personelu w banku muszą odbywać się zgodnie z Korporacyjnym Planem Szkoleń, zatwierdzanym co do zasady na okres 1 roku.

Tworzy się korporacyjny plan szkoleń:

W obszarze szkoleń funkcjonalnych – na podstawie wniosków kierowników działów, z uwzględnieniem specyfiki działalności i zadań produkcyjnych wydziałów, w tym w oparciu o wyniki testów zawodowych;

W obszarach rozwoju efektywności biznesowej i umiejętności zarządczych – w oparciu o wyniki analizy potrzeb rozwojowych kadr, w tym wyniki procedur oceny;

We wszystkich obszarach szkoleń korporacyjnych – w oparciu o decyzje podejmowane przez kadrę zarządzającą banku w celu rozwoju biznesu.

Plan szkoleń korporacyjnych na następny rok tworzony jest zgodnie z ustalonymi okresami planowania (wrzesień - grudzień) bieżącego roku. Plan szkoleń jest uzgadniany w określony sposób i po zatwierdzeniu przekazywany do wiadomości personelu za pośrednictwem komunikacji wewnętrznej. Zmiany w planie można wprowadzać w ciągu roku, aby odzwierciedlić priorytety rozwoju biznesu. Plany pracy działów są stale dostosowywane; cele biznesowe, warunki rynkowe i sytuacja finansowa instytucji kredytowej mogą się zmieniać - wszystko to wymaga odpowiedniej zmiany planu szkoleń pracowników. Na przykład w ostatnio Wiele banków stawia przed działami sprzedaży zadanie zwiększenia przychodów z prowizji, jednocześnie wiele prowizji jest zniesionych przez prawo, pojawiają się nowe produkty, bez odpowiedniego przeszkolenia pracowników, wszystkie te innowacje pozostaną niezauważone, co może negatywnie wpłynąć na pracę całą instytucję kredytową.

Plan korporacyjny składa się z indywidualnych działań szkoleniowych i programów korporacyjnych.

Z reguły pracownicy zajmujący się obsługą klientów detalicznych i korporacyjnych, a także pracownicy zajmujący się obsługą operacji bankowych najczęściej szkoleni są w ramach odrębnych szkoleń. Wskaźnik ten można uznać za normalny, gdyż praca specjalistów ds. usług jest bardziej podatna na zmiany, a pracownicy z kolei muszą szybko na nie reagować, dlatego opracowywane i prowadzone są nowe działania szkoleniowe dla tych kategorii personelu bankowego.

Do najważniejszych wydarzeń szkoleniowych dla personelu bankowego należą: „Zadania instytucji kredytowych w zakresie realizacji wymagań rosyjskiego ustawodawstwa w zakresie AML/CFT”, „Aktualne problemy kontroli wewnętrznej na potrzeby AML/CFT i sposoby ich rozwiązywania” , „Procedura kontroli dewizowej ze strony banku w celu wykrywania i zapobiegania podczas transakcji walutowych w imieniu klientów”, „Pytania księgowość i raportowanie”, seminaria szkoleniowe z prezentacją różnych produktów bankowych itp.

Największe znaczenie dla rozwoju działalności bankowej mają programy korporacyjne. Do głównych programów korporacyjnych należą:

Uczelnia korporacyjna jako forma kształcenia rezerwy kadrowej i rozwijania potencjału zarządczego banku;

Program skutecznych technik sprzedaży (szkoła menedżera klienta);

Program adaptacyjny dla nowych pracowników;

Program „Standardy Obsługi Klienta Korporacyjnego”.

Czas nauki

Kierując się zasadą współodpowiedzialności banku i pracownika za proces uczenia się, czas wydarzeń szkoleniowych powinien być tak zaplanowany, aby szkolenie odbywało się częściowo w czasie pracy pracownika, a częściowo w czasie jego osobistym.

W przypadku prowadzenia imprez firmowych w banku, szkolenia mogą odbywać się według następującego harmonogramu:

14.00 - 20.00:

16.00 - 20.00.

Udział pracowników w szkoleniach zewnętrznych musi odbywać się zgodnie z harmonogramem organizacji szkoleniowej.

Seminaria dla pracowników oddziałów i biur dodatkowych mieszczących się w centrali mogą odbywać się w godzinach pracy od 9.00 do 18.00.

Inne formy szkoleń korporacyjnych, w tym szkolenia weekendowe, mogą być stosowane według uznania kierowników działów i w porozumieniu z kierownictwem banku.

Budżet szkoleniowy

Budżet szkoleniowy tworzą: dział HR – w celu zapewnienia korporacyjnych programów szkoleniowych (ogólne wydatki bankowe); oddziały banku – w celu zapewnienia szkolenia funkcjonalnego pracowników (budżety oddziałów). Budżety szkoleniowe są monitorowane przez dział HR. Optymalna wysokość wydatków na szkolenia korporacyjne wynosi 0,5% funduszu wynagrodzeń.

Portal szkoleniowo-rozwojowy

System bankowy Federacja Rosyjska charakteryzuje się znaczącymi konsekwencjami, szeroką siecią oddziałów na terenie całego kraju (Sbierbank, Alfa-Bank, VTB itp.). Mając to na uwadze, należy uznać formę kształcenia na odległość za jedną z najskuteczniejszych form szkolenia kadr, a mianowicie wykorzystanie portalu szkoleniowo-rozwojowego.

Portal szkoleniowo-rozwojowy (zwany dalej portalem szkoleniowym) jest narzędziem umożliwiającym organizację kształcenia na odległość w banku. Portal edukacyjny zawiera aktualne informacje o wydarzeniach edukacyjnych, bibliotekę kursów elektronicznych i testów z zakresu kształcenia na odległość itp. Zasady korzystania z portalu edukacyjnego powinny być określone w zaleceniach metodycznych oraz instrukcjach użytkownika poprzedzających sekcje portalu. Informacje na portalu edukacyjnym powinny być jawne i oznaczone. DO otwarte informacje Wszyscy pracownicy banku muszą mieć dostęp w dowolnym momencie. Przydzielone kursy i testy muszą być osobiście dostępne dla pracownika w czasie specjalnie wyznaczonym na szkolenie. Wyniki szkoleń i testów są dostępne osobiście dla każdego pracownika.

Szefowie oddziałów i specjaliści HR muszą mieć dostęp do raportów ze szkoleń i testów pracowników.

Program adaptacyjny to program dla nowych pracowników banku, przeznaczony na okres próbny, realizowany za pośrednictwem portalu szkoleniowego. Program adaptacyjny nadzorowany jest przez HR banku, specjalistę ds. przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu oraz bezpośredniego przełożonego nowego pracownika.

Kurs dla nowego pracownika zazwyczaj składa się z kilku modułów ( informacje ogólne o banku, polityce personalnej, standardach korporacyjnych komunikacja biznesowa, wymogi ochrony pracy, szkolenie wprowadzające w zakresie AML/CFT). Przypisanie do kursu następuje automatycznie po zatwierdzeniu zlecenia zatrudnienia pracownika i uwzględnieniu informacji o pracowniku w bazie kadr.

Dla pracowników banku kurs kształcenia na odległość powinien być obowiązkowy.

Regionalne centra szkoleniowe

Alternatywą dla nauki przez Internet jest korzystanie z tzw. RTC – regionalnych ośrodków szkoleniowych.

Główne funkcje RTC:

Współpraca z działem HR w sprawach organizacji szkoleń korporacyjnych w oparciu o RTC dla pracowników oddziałów regionalnych;

Udostępnienie pomieszczeń z sal szkoleniowych lub konferencyjnych dostępnych dla oddziału, wyposażonych w niezbędny sprzęt do prowadzenia szkoleń stacjonarnych (seminaria, szkolenia itp.) i zdalnych (wideo seminaria i konferencje) wydarzeń szkoleniowych;

Przydział pracowników do organizacji i obsługi wydarzeń szkoleniowych;

Zapewnienie wsparcia organizacyjnego wydarzeń szkoleniowych - spotkania i zakwaterowanie uczestników nierezydentów, zakup materiałów biurowych, organizacja przerw kawowych podczas szkoleń.

W RTC odbywają się następujące szkolenia:

Seminaria i szkolenia w ramach programów korporacyjnych („Efektywne zarządzanie”, „Efektywna sprzedaż”, „Efektywna obsługa”);

Seminaria praktyczno-doradcze z obszarów bankowości z udziałem specjalistów z centrali i najlepszych specjalistów z oddziałów;

Seminaria wideo dla grup docelowych pracowników oddziałów z udziałem przedstawicieli centrali i specjalistów zewnętrznych;

Różnorodne działania szkoleniowe i produkcyjne wymagające szczegółowego omówienia i opracowania przy aktywnym udziale grup docelowych personelu oddziału;

Gry biznesowe i testy zawodowe (jeśli te wydarzenia odbywają się osobiście).

W rocznym korporacyjnym planie szkoleń pracowników banku planowane są wydarzenia szkoleniowe w oparciu o RTC.

Konieczne jest bardziej szczegółowe omówienie programu „Efektywna sprzedaż”. bank handlowy większość swoich dochodów uzyskuje z odsetek od portfela kredytowego, co oznacza, że im większy portfel kredytowy i jego lepsza jakość, tym wyższe dochody banku, a można to osiągnąć w szczególności poprzez efektywną sprzedaż.

Program obejmuje 3 etapy.

Etap 1: Szkolenia „Techniki sprzedaży” dla starszych menedżerów klienta (SCM) oddziałów banku (350 osób, ~ 60 oddziałów); identyfikacja kluczowych SCM (najczęściej szefów działów obsługi klienta).

Etap 2: Program „Szkolenie Trenerów” dla kluczowych SCM (20 osób); przygotowanie produktu (finansowanie handlu, zobowiązania); szkolenia umiejętności (metodyka prowadzenia szkoleń sprzedażowych).

Etap 3: Szkolenia „Techniki sprzedaży” dla młodszych menadżerów klientów i specjalistów ds. produktów prowadzone przez kluczowe SCM (ponad 300 osób).

Ocena wydajności: pojedynek pomiędzy zespołami klientów oddziałów (symulacja biznesowa); wyniki realizacji biznesplanów na rok bieżący.

Warunkowy zwrot z tego programu wynosi 2,06 rubla. za 1 pocieranie. koszty.

Uniwersytet Korporacyjny

Aby pomyślnie rozwijać działalność bankową, konieczne jest, aby cele pracownika pokrywały się z ogólnymi celami instytucji kredytowej. Głównym narzędziem rozwiązania tego problemu jest uczelnia korporacyjna. Uczelnia jest kluczowym etapem w procesie tworzenia systemu szkolenia kadr przedsiębiorstw.

Słownik zarządzania personelem. Uczelnia korporacyjna to przemyślany system szkolenia kadr firmy, w ramach którego do osiągnięcia celów firmy wykorzystywane są wszystkie tradycyjne formy edukacji biznesowej.

Oprócz bezpośredniego szkolenia pracowników, do głównych zadań uczelni korporacyjnej należy podsumowanie doświadczeń i wiedzy zgromadzonej przez bank oraz stworzenie jednolitej kultury organizacyjnej. Przykładowo w VTB pod patronatem uczelni korporacyjnej wdrożono następujące programy, podsumowano najlepsze praktyki oddziałów: „Komercyjne uruchomienie regionalnej jednostki strukturalnej”, „Program rozwoju kultury korporacyjnej w branży” , „Motywacja pracowników działu obsługi dużego klienta”, „Kluczowe wskaźniki efektywności oddziałów” w celu ustalenia funduszu premiowego” i wiele innych.

Uczelnia korporacyjna banku to przede wszystkim program rozwoju potencjału zarządczego banku.

Cele uczelni korporacyjnej: wzmocnienie przewag konkurencyjnych, utworzenie jednolitego zespołu zarządzającego bankiem.

Jego zadania: identyfikacja i rozwój najzdolniejszych menedżerów średniego szczebla; realizować bieżące projekty bankowe, w tym przy pomocy studentów; stosować i przekazywać skuteczne technologie zarządzania na całym obszarze obecności banku.

Oto przykłady niektórych korporacyjnych programów uniwersyteckich.

„Energia Przywództwa” to program rozwoju rezerwy zarządczej banku. Rekrutacja odbywa się w trybie konkursowym raz w roku (maj – sierpień). Czas trwania szkolenia - 1 rok (4 sesje stacjonarne po 5 dni, obrona prac dyplomowych).

„Efektywne Zarządzanie” to otwarty program dla kierowników pionów strukturalnych banku. Program realizowany jest w centrali oraz w regionalnych ośrodkach szkoleniowych na bazie uprawnionych oddziałów w ramach zadań zarządzania operacyjnego – zarządzania procesami biznesowymi i zarządzania ludźmi. Nabór do grup prowadzony jest przez cały rok, udział uzgadniany jest z kierownikami niezależnych działów/bloków/oddziałów/oddziałów.

Nominacji kandydatów do udziału w naborze konkursowym do uczelni korporacyjnej dokonują kierowniki bloków/wydziałów funkcjonalnych, kierownicy wydziałów, samodzielne piony strukturalne, kierownicy oddziałów banku, z uwzględnieniem wymagań ogólnych przedstawionych w tabeli.

Ogólne wymagania dotyczące kandydatów do udziału

w konkurencyjnej rekrutacji na uczelnię korporacyjną

W ramach oceny kandydatów do udziału w programie szkoleniowym kluczowymi kryteriami selekcji są:

Wyniki wydajności pracowników;

Poziom profesjonalizmu w odpowiedniej dziedzinie;

Cechy przywódcze;

Umiejętność myślenia na poziomie strategicznym;

Zorientowany na wynik, dążący do nowych osiągnięć;

Umiejętność efektywnego współdziałania z ludźmi;

Koncentracja na kliencie;

Innowacyjność i kreatywne podejście do rozwiązywania problemów;

Umiejętność efektywnej pracy w warunkach niepewności;

Umiejętność uczenia się, umiejętność zastosowania zdobytej wiedzy w praktyce;

Wysoka motywacja do udziału w programie szkoleniowym uczelni korporacyjnej banku.

Podsumowując, należy zauważyć, że szkolenia personelu nie można uważać za działalność mającą jedynie znaczenie pomocnicze dla efektywnego funkcjonowania banku, gdyż warunkiem decydującym o kondycji ekonomicznej organizacji finansowej jest jej zdolność do szybkiego dostosowania się do warunków zewnętrznych i zmian wewnętrznych, a korporacyjny system szkoleń służy właśnie tym celom.

Bibliografia

1. Motywacja do pracy personelu organizacji finansowych i kredytowych / wyd. Yu. G. Odegova. M.: Egzamin, 2002.

2. Sprawozdanie społeczne Banku VTB za rok 2009 [Zasoby elektroniczne]. Adres URL: wtb. ru/upload/iblock/3de/VTB_SR_2009-e. pdf.

R. Dołżenko

Katedra Ekonomii,

socjologia pracy

i zarządzanie personelem

Stan Ałtaj

uniwersytet

Podpisano do pieczęci

dr Rodin Aleksander Iljicz,
Główny Specjalista RSMC NO
„Wróbelskie Wzgórza”

Spotkanie się to początek.

Trzymanie się razem to postęp.

Wspólna praca to sukces

Henryka Forda

Dominująca obecnie w krajowej teorii edukacji koncepcja edukacji przez całe życie czyni różnorodne formy edukacji i socjalizacji przez całe życie człowieka jednym z priorytetów polityki państwa w tym obszarze.
Edukacja korporacyjna jako jeden z najważniejszych podsystemów kształcenia ustawicznego dorosłych, który jest ściśle powiązany ze zmianami w sferze realnej gospodarki i produkcji. Stan obecny Gospodarkę kraju charakteryzuje niedopasowanie rynku pracy do rynku usług edukacyjnych. Rozbieżność tę pogłębia fakt, że istnieją znaczne rozbieżności pomiędzy standardami edukacyjnymi i zawodowymi. Proces zbieżności standardów edukacyjnych i zawodowych jest możliwy wraz z rozwojem edukacji korporacyjnej.
Szkolenia korporacyjne w formie dodatkowego kształcenia zawodowego to zespół procesów formalnego i nieformalnego szkolenia zawodowego, które są inicjowane, usystematyzowane, zarządzane i kontrolowane przez samą organizację edukacyjną.
Szkolenia korporacyjne to dynamiczny proces upowszechniania wiedzy i informacji dotyczących rozwiązywania problemów produkcyjnych, podczas którego pracownicy organizacji otrzymują i wykorzystują w swojej pracy nabytą wiedzę i umiejętności praktyczne, co pozwala im skuteczniej i efektywniej dostosowywać się do zmian w otoczeniu zewnętrznym, przy jednoczesnym opracowywaniu nowych modeli działalności zawodowej, tworzących przewagę konkurencyjną organizacji edukacyjnej.
Warunki rozwoju nowoczesnej organizacji edukacyjnej są takie, że główne przewagę konkurencyjną a głównym zasobem strategicznym są ludzie. Aby rozwiązać wyznaczone zadania strategiczne, konieczne jest zatem szkolenie korporacyjne całego zespołu. Na podstawie ocen ekspertów i wyników badań można stwierdzić, że inwestycje w rozwój zespołu są najbardziej przydatne spośród innych inwestycji i mogą znacząco zwiększyć efektywność, a co najważniejsze, efektywność działań edukacyjnych.
Jak powinien wyglądać skuteczny system szkoleń korporacyjnych? Jak zamienić szkolenia w realne narzędzie podnoszenia kompetencji zawodowych zespołu? Być może są to pierwsze pytania, które pojawiają się w zarządzaniu organizacją edukacyjną w związku z organizacją szkoleń korporacyjnych. Potrzeba i możliwość stworzenia korporacyjnego systemu szkoleń pojawia się, gdy:
 istnieją długoterminowe, niezmienne cele rozwoju organizacji edukacyjnej. Dziś zadaniem tym jest wdrożenie wymagań Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego i standardów zawodowych;
 dobrze opracowana strategia rozwoju. Jest to funkcjonujący system programów edukacyjnych;
 opisano niezbędne kompetencje zawodowe pracowników;
 zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe;
 pracownicy są postrzegani jako strategiczny zasób rozwoju organizacji edukacyjnej.
Istotą szkoleń korporacyjnych nie jest samo podnoszenie kwalifikacji pracowników, ale budowanie potencjału elastyczności, zmienności i zdolności adaptacyjnych.

Przed rozważeniem istoty podmiotu korporacyjnego należy zdefiniować pojęcie „korporacja”. Termin pochodzi od łacińskiego słowa corporatio, oznaczającego stowarzyszenie, związek lub wspólnotę. Jednak dziś ta koncepcja ma znacznie więcej głębokie znaczenie. Michael Hemmer postrzega termin „korporacja” jako coś więcej niż system procesów technologicznych i grupy ludzi wykonujących jakąś pracę. Przez tę koncepcję rozumie wspólnotę ludzką, która tworzy szczególny rodzaj kultury – kulturę korporacyjną.
Dzisiaj korporacja to nie tylko związek ludzi w jakimś sensie formy prawne. Jest to rodzaj stowarzyszenia gospodarczego, które ma wspólny cel i z reguły jednolity system zarządzania. Wiąże się to również z ich wspólnymi zadaniami zarządzania różnymi procesami i zasobami: administracyjnymi, gospodarczymi, zasobami kadrowymi, finansowymi, produkcyjnymi, edukacyjnymi, systemem bezpieczeństwa, zasobami interakcji z otoczeniem zewnętrznym itp. Jednocześnie zadaniem stworzenia korporacyjnego kultura jest jedynie ich widoczną częścią. W oparciu o takie rozumienie pojęcia „korporacja” zdefiniujmy dla nas nowe pojęcie: „podmiot korporacyjny”.
Zatem „edukacja korporacyjna” to system szkolenia personelu korporacji: od zwykłych pracowników po najwyższą kadrę zarządzającą, który pozwala na efektywne szkolenie personelu z określonym celem, który przyczynia się do osiągnięcia misji korporacji. „Edukacja korporacyjna” to system gromadzenia i przekazywania (przekazywania) różnego rodzaju wiedzy: ekonomicznej, technologicznej, produkcyjnej, organizacyjnej, wiedzy z zakresu kultury korporacyjnej, zawodowej, etycznej, menedżerskiej i innej dla skutecznego osiągania celów ustawiony dla korporacji. Ponieważ cele i misje korporacji różnią się treścią, stopniem ambicji i agresywności, cele edukacyjne, a co za tym idzie, metody ich osiągania, również mogą się znacznie różnić.
Szkolenia korporacyjne mają następujące podstawy teoretyczne. Zatem, zgodnie z androgogiczną koncepcją edukacji dorosłych, to właśnie formy zbiorowego i grupowego działania kooperacyjnego uważa się za najskuteczniejsze dla rozwoju indywidualności. Teoria i praktyka psychologii twierdzi, że rozwój cechy osobiste, najskuteczniejsze zmiany w ludzkiej psychice zachodzą nie w działaniu indywidualnym, ale w interakcji grupowej. W związku z tym zadanie rozwijania indywidualności pracowników i ich rozwoju zawodowego wymaga organizowania grupowych form szkoleń, które zapewniają wspólne i współdzielone działanie uczestników.
Inną podstawą szkoleń korporacyjnych może być koncepcja modeli stosunku człowieka do pracy, zaproponowana przez D. McGregora w latach 60. XX wieku i rozwinięta w pracach A. Maslowa. D. McGregor mówi o dwóch podejściach do oceny stosunku człowieka do pracy – modelu X (który potwierdza ogólne lenistwo człowieka i przymus jego aktywności zawodowej w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb) i modelu Y (charakterystyka tego modelu opiera się na idea samorealizacji człowieka w pracy).
A. Maslow, rozwijając teorię D. McGregora, stwierdza manifestację w nowoczesne społeczeństwo Model Z – podejście człowieka do pracy w ramach tego modelu charakteryzuje się kreatywnością, chęcią samorealizacji, samoorganizacji, samokształcenia, odpowiedzialności za wspólną sprawę i potrzebą partnerstwa.
Kapitał ludzki to określony zasób zdrowia, wiedzy, umiejętności, zdolności i motywacji zgromadzonych przez człowieka. Najbardziej udana definicja istoty edukacji korporacyjnej wynika z koncepcji „kapitału ludzkiego”. do osoby, państwo i organizacja. W tym drugim przypadku kapitał ludzki jest zwykle rozpatrywany jako element czegoś więcej ogólna koncepcja– kapitał intelektualny. Dziś nie ma jednoznacznych definicji i modeli ocena ekonomiczna kapitał intelektualny. Kapitał intelektualny organizacji zazwyczaj obejmuje trzy elementy: Kapitał ludzki; Kapitał strukturalny; Kapitał rynkowy. Biorąc pod uwagę te podstawowe pojęcia teorii kapitału ludzkiego, główną treścią edukacji korporacyjnej jest rozwój kapitału ludzkiego organizacji, związany z doskonaleniem jej wiedzy, umiejętności i zdolności oraz kształtowaniem systemu motywacyjnego.
Przejście do kształcenia ustawicznego, podyktowane tempem rozwoju nowoczesnej gospodarki, edukacji, nauki i technologii informatycznych, stawia wśród priorytetów problematykę rozwoju edukacji korporacyjnej.
Istotne cechy edukacji korporacyjnej:
nastawienie na ciągły rozwój zasobów ludzkich;
związek uczenia się i samokształcenia;
kształcenie z doświadczeniem życiowym i zawodowym studentów;
interdyscyplinarny charakter treści szkoleń;
Konstrukcja szkoleń korporacyjnych opiera się na badaniu i uwzględnieniu potrzeb zawodowych organizacji oraz zainteresowań poznawczych specjalistów, ich funkcji zawodowych, statusu służbowego i istotnych zawodowo cech osobowości. Szkolenia korporacyjne w ramach systemu edukacji dorosłych charakteryzują się wszechstronnością, dynamizmem i zaawansowanym charakterem rozwoju w stosunku do przedmiotów aktywności zawodowej uczniów.
Należy zwrócić uwagę na otwartość edukacji korporacyjnej, jej skupienie na efekcie końcowym związanym z rozwiązywaniem bieżących problemów zawodowych; elastyczność, zdeterminowana umiejętnością uwzględnienia obiektywnych potrzeb produkcji i specjalistów w ich rozwoju zawodowym i osobistym. Cechą edukacji korporacyjnej jest także uczestnictwo w niej określonej kategorii dorosłych uczniów, posiadających wykształcenie zasadnicze zawodowe i doświadczenie zawodowe.
Realizacja korporacyjnych programów szkoleniowych dla pracowników i personelu pozwala na utrzymanie poziomu kompetencji pracowników niezbędnych do zapewnienia konkurencyjności organizacji edukacyjnej na rynku towarów i usług oraz kształcenie proaktywne, koncentrując się na zmianach w otoczeniu zewnętrznym.
Szkolenia korporacyjne prowadzone są przez samą organizację edukacyjną i według jej projektu, co oznacza, że będą odpowiadać jej misji, wizji i strategicznym celom rozwoju.
Nasza misja:
Stworzenie skutecznego systemu dodatkowej edukacji korporacyjnej na poziomie najlepszych praktyk krajowych, opartego na podejściu zorientowanym na wartości, w celu rozwinięcia u pracowników nowego poziomu wiedzy, kompetencji i kultury niezbędnej do realizacji strategii Państwowego Budżetu Worobiowe Góry Instytucja Edukacyjna. Promowanie ujawniania wewnętrznego potencjału każdego pracownika, poszukiwanie nowych możliwości na drodze do osiągnięcia swoich celów.
Nasze wartości:
 PROFESJONALIZM - Wierzymy, że profesjonalizm pozwala nam skutecznie osiągać założone cele i uzyskiwać niezbędne rezultaty.
 JAKOŚĆ I ODPOWIEDZIALNOŚĆ - Jesteśmy odpowiedzialni za jakość naszej pracy i wywiązywanie się z naszych zobowiązań.
 OTWARTOŚĆ I DOSTĘPNOŚĆ - Wierzymy, że otwartość i dostępność budują zaufanie oraz sprzyjają długotrwałym relacjom i współpracy.
 PARTNERSKIE RELACJE I DŁUGOTERMINOWA WSPÓŁPRACA - Cenimy partnerstwo oparte na zaufaniu, szacunku i odpowiedzialności i nastawiamy się na długoterminową, wzajemnie korzystną współpracę.
Głównym celem szkoleń korporacyjnych w Państwowej Instytucji Edukacji Budżetowej Sparrow Hills jest utworzenie w kompleksie edukacyjnym stałego mechanizmu wspierania środowiska innowacyjnego i rozwoju kapitału ludzkiego oraz ugruntowanie kompleksu edukacyjnego jako samouczącej się, ambitnej korporacji .
Cele stworzenia korporacyjnego systemu szkoleń to: zapewnienie konkurencyjności kompleksu edukacyjnego; rozwój potencjału menedżerskiego menedżerów; utworzenie rezerwy kadrowej; rozwijanie nowoczesnych umiejętności biznesowych pracowników; zwiększenie efektywności kompleksu edukacyjnego; rozwój kultury korporacyjnej.
Cele wyznaczają cele działań innowacyjnych i priorytety szkoleń korporacyjnych:
rozwój myślenia zarządczego;
kształtowanie kompetencji zawodowych;
generowanie nowej wiedzy;
korekta kultury organizacyjnej kompleksu edukacyjnego zgodnie z nową strategią;
elastyczność i konstruktywność zachowań związanych z rolą.
Zadaniem szkoleń korporacyjnych jest wspieranie tych, którzy podzielają wartości korporacyjne i są gotowi się rozwijać, kierując się podstawowymi zasadami:
Szkolenia są podporządkowane celom organizacji.
Holistyczne i spójne podejście do uczenia się, a nie sporadyczne i niepowiązane zajęcia edukacyjne.
Odpowiedzialność za efektywność szkolenia spoczywa nie tylko na specjalistach zajmujących się szkoleniem, ale także na samych studentach, ich opiekunach i kierownictwie.
Ocena szkoleń prowadzona jest w sposób ciągły z wykorzystaniem wszystkich niezbędnych technologii.
Szkolenia mają być ukierunkowane, terminowe i dostępne dla każdego, kto ich potrzebuje.
Istnieje ujednolicony system szkoleń, który zachęca pracowników do wspólnej pracy.
Wartość szkoleń wykazywana jest w oparciu o kompleksową metodykę oceny ich efektywności.
Zasady budowania skutecznego systemu szkoleń korporacyjnych:
Zasada ciągłego rozwoju pracowników.
Zasada skupienia się na zaawansowanym, proaktywnym rozwoju kompleksu edukacyjnego.
Zasada wystarczającej motywacji.
Zasada praktycznej konieczności i przydatności.
Zasada systematyki.
Zasada rozpowszechnienia uczenia się w procesie pracy, w miejscu pracy.
Zasada kształtowania liderów.
Zasada subiektywnej oceny jakości szkolenia.
Zasada obiektywnej oceny jakości szkolenia.

Główne etapy budowy skutecznego systemu szkoleń korporacyjnych:
1. Opracowanie listy kompetencji i profili sukcesu dla określonych stanowisk lub grup stanowisk w kompleksie edukacyjnym według wydziałów.
2. Diagnoza motywacji pracowników do szkoleń.
3. Diagnoza potrzeb szkoleniowych pracowników według wydziałów, z uwzględnieniem celów i planów rozwoju kompleksu edukacyjnego.
4. Utworzenie zamówienia korporacyjnego na szkolenie personelu.
5. Określenie dostawców wewnętrznych i zewnętrznych.
6. Koordynacja konkretnych programów szkoleń personelu zgodnie z planem szkoleń.
7. Organizacja szkoleń personelu
8. Opracowanie i zatwierdzenie procedur, metod i punktów kontrolnych oceny efektywności szkoleń.
9. Opracowanie i wdrożenie systemu oceny (certyfikacji) efektywności działań kadrowych.
10. Dokonywanie zmian (jeśli to konieczne) w kulturze korporacyjnej i systemie motywacji pracowników (w jej ramach).
Treść szkolenia korporacyjnego ujawnia się poprzez jego główne funkcje, które na podstawie uogólnienia można sformułować w następujący sposób:
identyfikacja i analiza zapotrzebowania na określoną wiedzę i umiejętności dla poszczególnych pracowników organizacji, w zależności od strategii i bieżących zadań rozwiązywanych przez kompleks;
analiza możliwości i określenie najwłaściwszych form i metod szkolenia organizacyjnego;
organizowanie i prowadzenie szkoleń wewnętrznych dla docelowej grupy pracowników organizacji, jej personelu, wsparcia materialnego i technicznego;
tworzenie warunków do szkolenia pracowników i motywowanie do wdrażania wyników szkoleń w działalność zawodową szkolonych pracowników;
ocena efektów uczenia się.

Z funkcjonalnego punktu widzenia szczególne znaczenie ma wykorzystanie form i metod edukacji korporacyjnej w kompleksie edukacyjnym.
Szkolenie nowych pracowników w kompleksie edukacyjnym, które obejmuje profesjonalną i społeczno-psychologiczną adaptację pracownika do nowych warunków, rozwój własnej linii zachowań organizacyjnych. W tym przypadku niezwykle istotne jest poinformowanie o tym nowych pracowników strukturę organizacyjną kompleks edukacyjny, jego misja i główne aspekty kultury korporacyjnej.
Szkolenia podnoszące kompetencje. Jest to konieczne w dwóch przypadkach:
1) gdy kompetencje pracownika nie pozwalają mu skutecznie i w pełni realizować swoich kompetencji;
2) gdy same kompetencje ulegają częściowej zmianie w związku z rozwojem kariery, przejściem na nowy poziom drabiny hierarchicznej.
Przekwalifikowanie w celu rotacji lub opanowania nowych rodzajów działalności. Przekwalifikowanie oznacza przede wszystkim nabycie podstawowej i zawodowej wiedzy oraz umiejętności niezbędnych do opanowania innego rodzaju działalności.
W ramach wymienionych rodzajów szkoleń korporacyjnych wyróżnia się trzy obszary, z których każdy jest powiązany z polityką rozwoju zasobów ludzkich kompleksu edukacyjnego.
Pierwszy kierunek to tzw. szkolenia niezbędne i zawiera minimum niezbędne do efektywnego działania zawodowego w ramach realizowanych kompetencji.
Drugi kierunek – szkolenie ukierunkowane – ma charakter strategiczny i jest przeznaczony dla określonego kontyngentu, z udziałem potencjał twórczy z którym kompleks edukacyjny wiąże swoje plany na przyszły rozwój.
Trzeci kierunek to programy rozwojowe przeznaczone dla osób pragnących rozwijać swój potencjał, zdobywać dodatkową, niespecjalistyczną wiedzę oraz rozwijać umiejętności komunikacji i zarządzania, które w bieżącym okresie nie są obowiązkowe w działalności zawodowej. Programy te mają charakter rezerwowy, tworząc i podnosząc ogólny poziom wykształcenia pracowników kompleksu edukacyjnego, równolegle realizują również rola społeczna, tworząc warunki do rozwoju i wyrażania siebie.
Coraz większy przepływ informacji w naszych czasach wymaga stosowania nowych form i metod szkoleń korporacyjnych, które pozwoliłyby na wystarczające krótki czas przekazanie studentom dość dużej ilości wiedzy, pozwoliłoby zapewnić wysoki poziom przyswojenia przez studentów studiowanego materiału i utrwalić go w praktyce.
Ogólną tendencją, którą należy dziś odnotować, mówiąc o szkoleniu personelu, jest coraz większy nacisk na stosowanie aktywnych metod uczenia się i rozwijanie umiejętności pracy zespołowej u stażystów podczas szkoleń. Zapewnia to szereg korzyści:
– ułatwienie odbioru nowego materiału;
– szerzej wykorzystywane jest doświadczenie słuchaczy;
– udowadniając lub uzasadniając określone podejścia do rozwiązywania postawionych problemów, studenci zdobywają nową wiedzę i nowe podejścia do rozwiązywania tych problemów;
– uczniowie mają możliwość wyraźniejszego dostrzeżenia wzorców skutecznych i nieefektywnych zachowań i powiązania ich z wzorcami zachowań, do których są przyzwyczajeni wykazywać się w swojej pracy.
Uczenie się jest procesem dwukierunkowym, a uczeń jest aktywnym uczestnikiem tego procesu. Kiedy mówimy o uczeniu się, interesują nas przede wszystkim następujące rodzaje zajęć:
– fizyczne – uczniowie poruszają się po klasie, piszą, rysują, wykonują ćwiczenia psychotechniczne itp.
– komunikatywny – słuchacze zadają pytania, odpowiadają na pytania, wymieniają opinie, uczestniczą w dyskusjach grupowych, biorą udział w grach RPG itp.
– poznawcze – uczestnicy słuchają, analizują to, co widzieli lub słyszeli, zgłaszają (formułują) propozycje, szukają rozwiązań problemów itp.
Szkolenie w miejscu pracy. Forma szkolenia zapewniająca ścisłe powiązanie bezpośrednio z procesem działania pracownika. Forma ta ma na celu podniesienie poziomu kompetencji pracownika bez zakłócania jego aktywności zawodowej poprzez ciągłą praktykę i interakcję z bardziej doświadczonym pracownikiem. Formularz ten opiera się na prezentacji coraz bardziej złożonych zadań, kierowanym zdobywaniu doświadczenia, instruktażu produkcyjnym, rotacji, wykorzystaniu pracownika w charakterze asystenta, delegowaniu uprawnień – funkcji i odpowiedzialności.
Szkolenie poza pracą. Formularz ten jest realizowany w następujący sposób:
szkolenia na terenie kompleksu edukacyjnego prowadzone przez wewnętrznych specjalistów;
szkolenia na terenie kompleksu edukacyjnego prowadzone przez zewnętrznych, zaproszonych ekspertów (specjalistów);
Istnieją różne metody szkolenia pracowników w miejscu pracy:
włączenie ucznia w proces działania innej osoby – pączkowanie (od kumplowania – „partner”);
obserwacja procesu pracy - cieniowanie (od cieniowania - „bycie cieniem”);
staże, rotacje – oddelegowanie (od oddelegowania – „oddelegowanie”);
ukierunkowany transfer doświadczeń – mentoring;
odkrywanie potencjału osobowości ucznia – coaching;
wsparcie procesu uczenia się, omówienie doświadczeń w przełożeniu zdobytej wiedzy na praktykę – tutoring;
szkolenia;
szkolenia modułowe;
nauka na odległość;
szkolenia programowane/komputerowe;
dyskusje grupowe (dyskusje);
gry biznesowe i fabularne;
modelowanie ról;
analiza sytuacji praktycznych;
Szkolenie metodą cieniowania. Pracownik kompleksu edukacyjnego ma możliwość przez około dwa dni (nie mniej) być „cieniem” menedżera lub doświadczonego pracownika. W roli „cienia” taki pracownik obserwuje i rejestruje chwile przez cały czas pracy. Pracownik jest więc świadkiem „dwóch dni z życia menedżera”, otrzymuje informację, jakie cechy ma wybraną przez niego karierę, jakiej wiedzy i umiejętności mu brakuje, jakie zadania ma do rozwiązania. Następnie przeprowadzany jest dodatkowy wywiad z pracownikiem na temat wniosków, które dla siebie wyciągnął.
Szkolenia metodą „oddelegowania” to rodzaj rotacji personelu, podczas którego pracownik zostaje „wysłany” na jakiś czas do innego miejsca pracy (do innego działu), a następnie wraca do swoich poprzednich obowiązków. Tymczasowa relokacja pracowników może mieć charakter krótkoterminowy (około 100 godzin czasu pracy) lub dłuższy (do roku). Oddelegowanie to metoda rozwoju personelu, w wyniku której pracownicy zdobywają nowe umiejętności i nową wiedzę.
Szkolenie metodą „buddyingu”. Istotą tej metody jest przypisanie „kumpelowi” do specjalisty. Jego zadaniem jest organizowanie ciągłej informacji zwrotnej, zbieranie informacji o działaniach i decyzjach pracownika, do którego jest przydzielony. Metoda „buddyingu” polega na przekazywaniu informacji lub obiektywnej i szczerej informacji zwrotnej podczas wykonywania zadań związanych, po pierwsze, z opanowaniem nowych umiejętności, a po drugie, z wykonywaniem bieżących obowiązków zawodowych. Informacje można przekazywać po spotkaniach, sesjach planowania, dyskusjach itp.
Tym, co odróżnia metodę buddyingu od mentoringu czy coachingu, jest to, że jej uczestnicy mają absolutnie równe prawa. W tej formie pracy nie ma „seniora” i „juniora”, mentora i podopiecznego, coacha i „coachera”, studenta i studenta.
Szkolenia zaawansowane (szkolenia wewnętrzne) są szczególną formą szkoleń, która zapewnia zintegrowane podejście do szkoleń specjalistycznych i utrzymanie wymaganego poziomu szkoleń specjalistycznych.
Mentoring to indywidualny lub zbiorowy patronat doświadczonych pracowników nad pojedynczymi młodymi pracownikami lub ich grupami. Mentoring to forma edukacji (patronatu), szkolenia zawodowego i adaptacji młodych pracowników na uczelni, polegająca na przekazaniu doświadczenia mentora oraz zaszczepieniu nowicjuszowi kultury pracy i wartości korporacyjnych.
Z reguły do mentora przydziela się jednego lub dwóch podopiecznych. Zadania stojące przed mentorem:
szkolić uczniów w zakresie podstawowych technik pracy;
pomagać w opanowaniu procedur produkcyjnych;
kontrolować bieżące wyniki pracy;
pomoc w rozwiązywaniu bieżących problemów.
W procesie mentoringu można wyróżnić pięć głównych etapów uczenia się, które można opisać w następujący sposób:
„Powiem ci, a ty słuchasz”;
„Pokażę ci, a ty popatrz”;
„zróbmy to razem”;
„zrób to sam, a ja ci powiem”;
„zrób to sam i powiedz mi, co zrobiłeś”.
Coaching jest metodą wspólnego rozwoju mającą na celu poprawę wyników wspólne działania osoba w trzy główne sfery życia – osobistą (rodzinną), społeczną (w tym karierę, biznes itp.) i twórczą poprzez realizację swojego potencjału. Coaching nie jest radą i wskazówką, nie jest konsultingiem czy szkoleniem. Coaching to przede wszystkim pytania, poprzez które człowiek odkrywa swój potencjał, swoje wewnętrzne zasoby.
Mentoring to jedna z metod szkolenia i rozwoju pracowników, w której mentor (wolontariusz), niebędący pracownikiem kompleksu, przez pewien czas jako mentor dzieli się ze swoimi podopiecznymi istniejącą wiedzą w celu doskonalenia swoich umiejętności praktycznych i praktycznych. umiejętności psychologiczne niezbędne do wykonywania zadań zawodowych. Mentoring to proces, podczas którego bardziej doświadczony członek zespołu (mentor) dzieli się swoją wiedzą i umiejętnościami w identyfikowaniu problemów, opisując modele ich rozwiązania, ujawnia swoje podejście do analizy zaistniałej sytuacji i proponuje środki zaradcze, które przyniosły realne rezultaty (uczenie się z jego spraw, jak się zachowywał w takich sytuacjach).
Tutoring to praktyka indywidualnego wsparcia edukacyjnego, skupiona na konstruowaniu i wdrażaniu osobistej strategii edukacyjnej, która uwzględnia potencjał osobowy człowieka, dostępną infrastrukturę edukacyjną i społeczną oraz cele głównego działania. Podczas takich spotkań omawiane są doświadczenia związane z przeniesieniem zdobytej wiedzy do rzeczywistej praktyki ucznia, omawiane są trudności napotkane w przenoszeniu modelu i opracowywane są nowe. skuteczne sposoby zachowanie.
Superwizja to obejmująca analizę działań dwóch specjalistów (bardziej doświadczonego i mniej doświadczonego lub równego pod względem doświadczenia). Jest to współpraca, w ramach której specjalista może w tajemnicy opisywać i analizować swoją pracę.
Wszystkie te metody mają na celu interakcję bardziej doświadczonego pracownika z mniej doświadczonym pracownikiem i różnią się naciskiem na szkolenie.
Seminaria: seminaria ekspresowe, seminaria projektowe.
Seminarium ekspresowe – prezentacja trenerów, ekspertów, konsultantów, prelegentów na konferencjach firmowych lub spotkaniach okolicznościowych. Seminarium ekspresowe rozwiązuje kilka problemów:
inspiracja i motywacja grupy pracowników;
zwięzła informacja przekazana przez eksperta grupie specjalistów na temat jakiejś technologii lub obszaru wiedzy;
„rekonesans w mocy” – ocena reakcji odbiorców korporacyjnych na konkretny temat ekspercki, pomysł lub trenera.
Seminarium projektowe jest formą wspólnej pracy mającej na celu analizę istniejących problemów i opracowanie nowych pomysłów i projektów. Seminarium działa w kilku trybach:
praca grupowa w celu opracowania nowych pomysłów na projekt;
kursy mistrzowskie z zakresu wykorzystania technologii informatycznych prowadzone przez czołowych ekspertów;
wykłady i raporty ekspertów na temat aktualnych trendów i istniejących światowych doświadczeń w rozwiązywaniu podobnych problemów;
konsultacje eksperckie;
plenamy ogólne, na których omawiane są raporty grupowe oraz „bronione są projekty zbiorowe i indywidualne przygotowane przez uczestników”.
W przeciwieństwie do seminariów ekspresowych, na seminariach projektowych nie ma tradycyjnego podziału na mentorów i studentów. Realizowane są tu cztery stanowiska zawodowe:
uczestnik jest posiadaczem praktycznej wiedzy i umiejętności z szerokiego zakresu tematycznego;
ekspert – posiadacz wiedzy teoretycznej i praktycznej z wąskiej dziedziny;
koordynator, który organizuje komunikację w trakcie praca grupowa;
prowadzący seminarium, który organizuje komunikację podczas sesji plenarnej.
Głównym zadaniem seminarium projektowego jest przedstawienie nowych pomysłów i wprowadzenie ich na etap projektowy.
Szkolenie biznesowe to szkolenie społeczno-psychologiczne, którego bezpośrednim lub pośrednim celem jest poprawa wyników biznesowych kompleksu. Największą uwagę w szkoleniach biznesowych poświęca się rozwijaniu umiejętności behawioralnych w konkretnej sytuacji. Na przykład: rozwijanie umiejętności skutecznej sprzedaży, negocjacji biznesowych, profilaktyki sytuacje konfliktowe w miejscu pracy, zarządzaniu czasem itp. W szkoleniach biznesowych może uczestniczyć maksymalnie 10-14 osób; jego minimalny czas trwania wynosi od 8 godzin (opcja standardowa – 2 dni / 16 godzin).
Studium przypadku to metoda aktywnej analizy problemowo-sytuacyjnej, oparta na uczeniu się poprzez rozwiązywanie konkretnych problemów praktycznych - sytuacji (rozwiązywanie przypadków). Metoda ta zakłada maksymalną bliskość rzeczywistości i możliwość powtarzalnego treningu umiejętności. Metoda opiera się na podejściu opracowanym w Harvard Business School. Polega to na tym, że szkolenia opierają się na analizie konkretnych sytuacji zawodowych i problemów organizacji, a treścią zadań szkoleniowych jest opracowanie propozycji znacząca zmiana aktualna pozycja.
Symulacja biznesowa to tematyczna gra biznesowa, w której symulowane jest środowisko biznesowe możliwie najbliższe realiom konkretnego złożonego problemu. Warunki gry opracowywane są przez facylitatora (lidera), biorąc pod uwagę fakt, że metodą prób i błędów uczestnicy znajdą optymalne rozwiązanie problemu, zdobędą umiejętności i doświadczenie, które będą mogli wykorzystać w przyszłości. zajęcia praktyczne. Istnieją dwa rodzaje symulacji biznesowych. Pierwszy z nich pozwala zrozumieć całościowy obraz pracy organizacji edukacyjnej i jej działów, gdzie i w jaki sposób stykają się one w procesie działania oraz jak na siebie wpływają. Dzięki temu uczestnicy gry zyskują jasne zrozumienie perspektyw rozwoju. Drugi rodzaj symulacji biznesowej modeluje indywidualne procesy biznesowe zachodzące w organizacji (na przykład opracowywanie i projektowanie programów edukacyjnych itp.).
Czasami w ramach szkoleń organizacyjnych można wykorzystać elementy kursów zdalnych, materiały wideo i webinary.
Webinarium to rodzaj szkolenia online, podczas którego prezenter i publiczność komunikują się za pomocą czatów tekstowych, audio lub wideo. Temat rozmowy ilustrowany jest slajdami lub napisami na tablicy elektronicznej. Zazwyczaj webinaria są archiwizowane i udostępniane na żądanie.
Nauka działania. Jego główny cel– wypełnić lukę pomiędzy tym, co „mówią” w organizacji, a tym, co w niej „robią”.
Czas trwania jednego cyklu wynosi od 3 do 12 miesięcy. Liczba uczestników w jednej grupie z reguły nie przekracza 6 pracowników. Częstotliwość spotkań może wahać się od 3 razy w tygodniu po 2 godziny do dwudniowych seminariów w weekendy. Podejście to wykorzystuje połączenie regularnej analizy sytuacji i wyznaczania celów, przemyślenia kroków prowadzących do ich osiągnięcia z okresami realnych działań, realizacją zaplanowanych kroków. Uczestnicy pracują nad prawdziwymi problemami, a nie nad ćwiczeniami czy sztucznymi sytuacjami.
Szkolenia w grupach roboczych. Maksymalny skład grupy roboczej powinien wynosić dziesięć osób. Pracownicy otrzymują konkretne zadanie, które muszą wykonać w określonym czasie. W grupie roboczej wybiera się osobę odpowiedzialną, która ustala liczbę uczestników, organizuje spotkania, sporządza protokoły i rejestruje ostateczne decyzje grupy. Grupa z kolei opracowuje algorytm działań pozwalający na skuteczne rozwiązanie zadania, a także określa ramy czasowe jego realizacji.
Różnica w stosunku do metody „uczenia się przez działanie” polega na tym, że grupa robocza podejmuje wyłącznie decyzje w formie kroków prowadzących do osiągnięcia celu. Propozycja sformułowana przez uczestników jest przekazywana kierownictwu do rozpatrzenia. Kierownictwo może zaakceptować decyzję grupy lub odrzucić propozycję.
Jednym ze sposobów uczenia się organizacji są koła jakości.
Koło jakości to grupa osób działająca bezpośrednio w miejscu pracy, której głównym zadaniem jest poszukiwanie, studiowanie i rozwiązywanie praktycznych problemów doskonalenia, a także ciągłego uczenia się.
Główną ideę stojącą za pracą kół jakości można wyrazić w następujący sposób:
1) koła jakości przyczyniają się do istotnego doskonalenia i rozwoju pracy kompleksu;
2) koła jakości umożliwiają poprawę klimatu psychicznego wśród członków grupy roboczej i przyczyniają się do rozwoju poczucia własnej wartości u każdego;
3) koła jakości tworzą warunki do codziennego wzrostu, poszerzania horyzontów, rozwoju kreatywność skomplikowanych pracowników.
Ostatecznym celem kół jakości powinno być pełne uczestnictwo wszystkich pracowników organizacji w zarządzaniu jakością.
Opracowując dowolny program szkolenia pracowników, należy spełnić kilka kluczowych wymagań.
1. Program musi być podporządkowany konkretnemu celowi(om) kompleksu edukacyjnego, czyli pracy na rzecz konkretnych pozytywnych zmian w procesach, praktykach, interakcjach itp.
2. Program musi mieć jasne cele nauczania, wynikające z celów nauczania, opisane jasno, jednoznacznie i dające wymierny efekt.
3. Program jest tak skonstruowany, aby opisane powyżej cele można było osiągnąć przy minimalnym wysiłku i w jak najkrótszym czasie.
4. Program szkolenia powinien być tworzony zgodnie z zasadami projektowania pedagogicznego, z uwzględnieniem specyfiki uczenia się dorosłych.
5. Szkolenia powinny być ukierunkowane na nowe profesjonalne modele działania.
6. Wreszcie program musi posiadać mechanizm umożliwiający pomiar i obiektywną ocenę jego wyników.
Dla skuteczny program Zaleca się stosowanie modułowego podejścia do szkolenia personelu. Moduł jest wydzieloną, niezależną częścią systemu. Moduł jasno określa cele nauczania, zadania i poziomy studiowania materiału, a także umiejętności, zdolności i kompetencje. Moduły zawierają różnorodne narzędzia edukacyjne. Zapewniają aktywny udział uczniów, którzy chłoną informacje poprzez działanie i aktywną pracę z materiałami edukacyjnymi. Kurs szkoleniowy zazwyczaj obejmuje około trzech modułów. W tym przypadku odrębnym modułem może być blok teoretyczny, zajęcia praktyczne i projekty końcowe. Modułów tematycznych może być dowolna. Wszystko zależy od tego, ile czasu potrzeba na opanowanie umiejętności, zdobycie wiedzy z danego materiału, czy rozwinięcie kompetencji. Można zmieniać kolejność modułów, co zapewnia elastyczność i selektywność przy opracowywaniu korporacyjnych programów szkoleniowych.
Wdrożenie systemu oceny efektywności szkoleń korporacyjnych - podniesienie jakości systemu szkoleń korporacyjnych dla osiągnięcia celów strategicznych i operacyjnych organizacji, zwiększenie jej elastyczności, sukcesu oraz zwiększenie zwrotu z inwestycji w rozwój personelu.
Wielokryterialne podejście do oceny efektywności szkoleń i rozwoju
zaproponowane przez wielu autorów. Tym samym w pracy zaproponowano wielowymiarowy model oceny efektywności szkoleń korporacyjnych, który polega na rozważeniu procesu oceny efektywności szkoleń w trzech perspektywach:
1. Ocena samego procesu edukacyjnego i towarzyszących mu parametrów, ich parametrów wejściowych i wyjściowych oraz bieżący monitoring.
2. Powiązanie systemu szkoleń z innymi poziomami zarządzania organizacją poprzez system oceny efektywności szkoleń.
3. Ocena efektywności ekonomicznej szkoleń.
Wdrożenie tego systemu zapewni:
Zwiększenie zwrotu z inwestycji w system szkoleń;
Ocena programów szkoleniowych pod kątem osiągania celów strategicznych oraz kluczowe wskaźniki efektywność;
Określenie długoterminowego efektu ekonomicznego szkoleń;
Optymalizacja systemu szkoleniowego;
Zwiększenie przejrzystości systemu szkoleń korporacyjnych;
Obniżenie kosztów rozwoju personelu poprzez ukierunkowane i proaktywne szkolenia;
Identyfikacja i wykorzystanie potencjału technologicznego i intelektualnego systemu szkoleniowego;
Ocena efektywności zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie;
Wprowadzenie do praktyki innowacyjnych rozwiązań/projektów uzyskanych w procesie szkoleniowym;
Transfer opracowanych technologii do organizacji.
Proces przeprowadzania oceny opłacalności rozpoczyna się od klasyfikacji programów szkoleniowych według metod oceny efektywności, a następnie opracowywane są same metody oceny. Rozważmy niektóre metody oceny skuteczności szkoleń korporacyjnych, biorąc pod uwagę klasyfikację programów:
Po pierwsze, programy o wyraźnym efekcie finansowym, do których zastosowanie ma metoda oceny wartości bieżącej netto (NPV). W w tym przypadku konieczne jest opracowanie metodologii oceny efektywności ekonomicznej z wykorzystaniem metodologii oceny NPV zdyskontowanych przepływów pieniężnych oraz wskaźnika rentowności z wykorzystaniem koncepcji „kosztów alternatywnych”. Wskaźnik NPV pozwala obliczyć długoterminowy efekt szkoleń tylko wtedy, gdy możliwe jest obliczenie oczywistych „korzyści” szkoleń: wzrost sprzedaży; oszczędności; obniżenie kosztów procesu biznesowego, procesu technologicznego; zwiększona produktywność; itp. Jednak w praktyce tradycyjne obliczanie wartości bieżącej netto poprzez przepływy pieniężne nie zawsze ma zastosowanie ze względu na nieznane przepływy pieniężne generowane przez program edukacyjny.
Po drugie, programy z ukrytym skutkiem finansowym, do których można zastosować metodę oceny analizy kosztów i korzyści (CBA). Jednocześnie opracowywana jest metodyka oceny efektywności ekonomicznej programów szkoleniowych z wykorzystaniem metody analizy kosztów i korzyści oraz jej odmian. Jednak tej metody analizy efektywności ekonomicznej nie można zastosować w praktyce do wszystkich programów edukacyjnych.
Po trzecie, programy szkoleniowe z celami „strategicznego dopasowania”, do których ma zastosowanie metoda oceny „Wdrożenie wskaźników BSC”. Konieczne jest opracowanie metodologii oceny opłacalności programów szkoleniowych przy wykorzystaniu metody „Wdrażanie wskaźników BSC, strategiczne spojrzenie na cele i wskaźniki „Szkolenia i rozwój” poprzez programy szkoleniowe.” W tym przypadku najskuteczniejsze i priorytetowe programy szkoleniowe to te, które zapewniają pracownikom organizacji umiejętności niezbędne do przezwyciężenia „luk strategicznych”, które znajdują odzwierciedlenie w strategicznych mapach celów organizacji jako całości i jej kierunków. Wdrożenie strategicznych map celów i wskaźników pozwala na osiągnięcie docelowych wskaźników strategicznych sformułowanych w strategii organizacji.
Programy edukacyjne są naprawdę istotne i skuteczne tylko wtedy, gdy rozwijają umiejętności i zdolności niezbędne do rozwiązywania problemów stojących przed uczniami oraz ich dostępność motywacja wewnętrzna pracowników jest konieczne, aby proces uczenia się miał sens. Wskazówki dotyczące oceniania uczniów powinny być następujące:
Tworzenie kryteriów doboru studentów na szkolenie;
Przeprowadzanie oceny i selekcji studentów (oceniana jest wiedza początkowa, kompetencje, cechy formalne);
Prowadzenie regularnego monitoringu i końcowych pomiarów wiedzy, kompetencji, procesów budowania zespołu, przyswajania kultury korporacyjnej, pracy nad projektami;
Budowanie systemu informacji zwrotnej od studentów do organizatorów szkoleń;
Opracowanie kryteriów oceny projektów końcowych studentów, organizacja oceny projektów;
Porównanie efektów uczenia się z ustalonymi standardami i początkowymi celami uczenia się.
Ocena stopnia wykorzystania zdobytej wiedzy i kompetencji w działalności zawodowej.
Model wielowymiarowej oceny efektywności szkoleń korporacyjnych pozwala ocenić:
po pierwsze, zarówno sam proces uczenia się, jak i szereg kompleksowych procesów mu towarzyszących, ich parametry wejściowe i wyjściowe, budują kompleksowy system informacji zwrotnej, uwzględniają cele strategiczne organizacji;
po drugie, powiązanie systemu szkoleń z innymi poziomami zarządzania organizacją;
po trzecie, efektywność ekonomiczna długoterminowych szkoleń korporacyjnych.
System szkoleń korporacyjnych jest głównym elementem systemu doskonalenia zawodowego pracowników organizacji edukacyjnej na poziomie korporacyjnym i przyczynia się do realizacji jej celów. Główne etapy systemu doskonalenia zawodowego pracowników organizacji edukacyjnej obejmują następujące obszary działania:
Wyznaczanie celów organizacji edukacyjnej i ustalanie priorytetów. Głównym warunkiem skuteczności systemu rozwoju pracowników organizacji edukacyjnej jest jego związek z celami strategicznymi organizacji. Po ustaleniu długoterminowych, strategicznych celów rozwoju organizacji możliwe jest określenie priorytetów w szkoleniach korporacyjnych, których celem jest rozwój kompetencji personelu niezbędnych do skutecznej realizacji strategii. Na podstawie tych informacji tworzone lub dostosowywane są standardy polityki personalnej organizacji.
Program szkolenia pracowników powinien składać się z następujących bloków: szkolenie obowiązkowe; adaptacja i szkolenie młodych specjalistów; zaawansowane szkolenie specjalistów; szkolenie menedżerów zawarte w rezerwa kadrowa; sprzedaż usług edukacyjnych; samokształcenie.
Kontrola jakości szkoleń i tworzenie bazy wiedzy. Stała kontrola jakości szkoleń korporacyjnych jest konieczna nie tylko w celu oceny efektywności inwestycji w rozwój pracowników, ale także w celu identyfikacji problemów i niespójności w trakcie procesu szkoleniowego, aby podejmować decyzje operacyjne, aby szkolenia były jak najbardziej efektywne.
W przypadku objęcia rezerwy szkoleniami menedżerów kwestie rozpatrywane są wyłącznie pod kątem programu rozwoju pracowników, a nie poruszane są kwestie analizy zapotrzebowania na rezerwę, selekcji kandydatów i oceny wyników pracy.
Sprzedaż usług edukacyjnych podmiotom zewnętrznym pozwala nie tylko zrekompensować część kosztów, ale także pomaga pozyskać nowych pracowników.
Samokształcenie pozwala pracownikom uczyć się w bardziej elastyczny sposób, w dogodnym dla nich czasie i samodzielnie wybierać kierunek studiów. Wykorzystując szkolenia elektroniczne, zdalne i online w celu podnoszenia kwalifikacji pracowników, możliwość nauki w krótkim czasie zapewniana jest kosztami finansowymi głównie dopiero na etapie wdrożenia.
Współczesny rozwój szkoleń korporacyjnych charakteryzuje się integracją zewnętrznych i wewnętrznych zasobów szkoleniowych. W związku z różnorodnością form organizacji współczesnych szkoleń korporacyjnych należy podkreślić ich kluczową cechę - jednolity system zarządzania wiedzą, integrujący wewnętrzne i zewnętrzne zasoby do organizacji szkoleń korporacyjnych.
Podsumowując, powiemy, że stworzenie skutecznego systemu szkoleń korporacyjnych należy uznać za jeden z elementów zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa, który ma na celu zapewnienie nie tylko stałego odtwarzania kluczowych i unikalnych kompetencji korporacyjnych oraz przekazywania kultury korporacyjnej, ale także być inkubatorem potencjału innowacyjnego organizacji edukacyjnej (korporacji).

Literatura
1. Wierszłowski S.G. Nauczyciel w dobie zmian, czyli jak dziś rozwiązuje się problemy działalności zawodowej nauczyciela. – M., 2002.
2. Doroszenko Yu.A. Lebiediew O.V. Załączniki na żywo. Kapitał ludzki jako priorytetowy przedmiot inwestycji // „Kreatywna Ekonomia”, nr 5. – 2007. – s. 11.
3. Neudachina N.V., Ulanova A.M., Khukhoreva A.V. Wielowymiarowy model oceny efektywności szkoleń korporacyjnych. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Słownik objaśniający języka rosyjskiego. – M., 2007. – s. 943.
5. Szeregowy N.N. Kontynuacja kształcenia zawodowego jako czynnik innowacyjny rozwój produkcja: streszczenie autorskie. dis. Doktorat ekonomia. Nauka. – M., 2011.
6. Serych O. Nowoczesne technologie i metody wewnętrznych szkoleń korporacyjnych // Sieć biznesowa. – M., 2008.
7. Solovyova I.A., Zakiryanov R.I. Opracowanie kompleksowego, wielokryterialnego modelu oceny systemu szkoleń i rozwoju zasobów ludzkich organizacji // Czasopismo internetowe „Naukovedenie”. – Tom 8. – Nr 2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Udovik S.L. Globalizacja: podejścia semiotyczne. – M., 2002.
9. Hammer M., Champi J. Reengineering korporacji. Manifest rewolucji w biznesie. – M., 2005.

Szkolenie korporacyjne polega na badaniu przez personel firmy programów specjalnie opracowanych z uwzględnieniem jego specyfiki. I choć wiele firm w czasach kryzysu stara się ciąć koszty szkoleń pracowników, to odpowiednio zorganizowane może to być opłacalne i szybko się zwróci.

W artykule poruszono następujące kwestie:

Jaka jest istota szkoleń korporacyjnych;
Co to jest skuteczny system szkoleń korporacyjnych;
Które rosyjskie przedsiębiorstwa nie mają sensu oszczędzać na szkoleniu pracowników;
Jak zorganizować szkolenie pracowników firmy.

Co to jest szkolenie korporacyjne

Szkolenia korporacyjne to także celowy proces, uwzględniający zarówno specyfikę rynku, jak i specyfikę samego przedsiębiorstwa, mający na celu podnoszenie kwalifikacji i profesjonalizmu personelu firmy. Skupia duży rynek, seminaria, doradztwo, coaching i tym podobne na różne tematy, zarówno ogólne, jak i wysoce specjalistyczne. Szkolenia korporacyjne dla pracowników realizują uczelnie korporacyjne w dużych firmach oraz dostawcy zewnętrzni: wyspecjalizowane niezależne firmy, instytucje szkolnictwa wyższego, które opracowują programy szkoleniowe dla biznesu.

Głównym celem szkoleń korporacyjnych jest zwiększenie kapitalizacji pracowników poprzez zdobycie nowej wiedzy i umiejętności, które przyczyniają się do wzrostu produktywności. Zasadniczo celem jest zwiększenie zysku, jaki pracownik może wnieść do firmy. Skuteczność takiego szkolenia osiągana jest nie tylko dzięki odpowiednio dobranemu rodzajowi i programowi, ale także dzięki temu, że pokrywa się ono zarówno z celami pracodawcy, chcącego zwiększać zyski, jak i celami pracowników, dla których jest ono szkoleniem. jest niematerialne.

Wielu pracodawców obawia się wprowadzenia systemu szkoleń korporacyjnych, powołując się na jego wysoki koszt i możliwości samokształcenia, jakie zapewnia Internet. Nikt nie będzie zaprzeczał temu, że dziś w Internecie można znaleźć każdą informację. Ale w tym celu pracownik musi mieć wysoki stopień samoorganizacji i jasne pojęcie o tym, co dokładnie musi znaleźć. W tym przypadku szkolenia korporacyjne pozwalają pracownikowi zaoszczędzić czas i sformułować konkretne prośby, otrzymując odpowiedzi od trenerów biznesu, które uwzględniają specyfikę i potrzeby firmy oraz jego miejsca pracy.

Szkolenia kadr korporacyjnych w rosyjskich realiach

Pomimo kryzysu wielu Firmy rosyjskie, po ocenie zapotrzebowania na szkolenia korporacyjne w praktyce, w dalszym ciągu finansować programy rozwojowe. Opłaca się to szczególnie w przedsiębiorstwach o dużej liczbie personelu operacyjnego, zajmujących się handlem detalicznym, dystrybucją i produkcją masową. Głównymi czynnikami determinującymi potrzebę szkoleń korporacyjnych jako warunku zapewnienia ciągłości cyklu produkcyjnego są:

Duża liczba pracowników;
Rotacja personelu na poziomie 20-50% rocznie;
Wysokie wymagania dotyczące powtarzalności.

System szkoleń personelu korporacyjnego szybko się zwróci w tych przedsiębiorstwach, w których powodzenie operacji zależy bezpośrednio od poziomu wiedzy pracowników nowe informacje, metody, technologie. Dla dużych i rozproszonych geograficznie firm jest to doskonała szansa na zapewnienie niezmiennie wysokiego poziomu jakości produktów i usług.

Skuteczny system szkoleń korporacyjnych uwzględnia interesy pracodawcy i pracowników

Niezależnie od tego, czy szkolenia korporacyjne odbywają się w murach firmy, czy na podstawie umowy z zewnętrznymi dostawcami, ta „przyjemność” nie jest tania. Dlatego pracodawca jest bezpośrednio zainteresowany tym, aby wydane pieniądze nie tylko się zwróciły. Z punktu widzenia administracji przedsiębiorstwa skuteczne szkolenie korporacyjne musi spełniać następujące wymagania:

Nie należy odwracać uwagi pracowników od codziennych zadań operacyjnych;
Efekty treningu powinny pojawić się jak najszybciej.

Jak pokazuje praktyka, można to osiągnąć, biorąc pod uwagę opinie i zainteresowania pracowników, którzy bezpośrednio uczestniczą w szkoleniach i programach organizowanych przez pracodawcę. Kiedy pracownicy zrozumieją cel szkoleń i ich konieczność, pieniądze pracodawcy nie zostaną zmarnowane. Podstawowe wymagania dotyczące szkoleń korporacyjnych dla pracowników:

Szkolenia i seminaria powinny trwać od dwóch do trzech dni, maksymalnie w tygodniu, a ich czas trwania nie powinien przekraczać dwóch godzin na koniec dnia, aby zmieściły się w godzinach pracy;
Informacje przekazywane na szkoleniu powinny być ciekawe i różnorodne, a korzyści płynące z niego powinny być oczywiste;
Szkolenia korporacyjne powinny obejmować możliwość rozwoju kariery i podwyżki wynagrodzeń.

Ponadto skuteczne strategie szkoleń korporacyjnych muszą uwzględniać nie tylko realia i potrzeby Dzisiaj, ale także nadchodzące zmiany w metodach i technologiach, które pozwalają firmie utrzymać i zwiększać konkurencyjność, rozwijać się i osiągać długoterminowe cele. Program szkoleń korporacyjnych powinien zostać opracowany indywidualnie, biorąc pod uwagę zidentyfikowane prośby i problemy kierownictwa firmy i pracowników.

System szkoleń korporacyjnych powinien obejmować nie tylko pracowników, ale także menedżerów wszystkich szczebli. Za jego pomocą uczy się zarządzania przedsiębiorstwem, które określa metody i styl interakcji z osobami i organizacjami związanymi z różnymi aspektami działalności firmy.

Jak zorganizować szkolenie korporacyjne

Co powinno znaleźć się w korporacyjnym programie szkoleniowym i w jakiej formie powinno być realizowane, to główne pytanie, które dotyczy zarządzania firmą. Do zalet szkoleń wewnętrznych można zaliczyć fakt, że doświadczeni trenerzy-menadżerowie pracujący w firmie doskonale znają specyfikę jej działalności. Z drugiej strony zaproszony trener-konsultant, posiadający niezbędne doświadczenie i umysł analityczny, jest w stanie ocenić działania firmy z zewnątrz, zidentyfikować błędy w zarządzaniu i działaniach personalnych, które umykają menadżerom pracującym nad jej kadrą.

Niezależnie od wybranej formy szkolenia, proces będzie składał się z kilku etapów. W pierwszej kolejności konieczne będzie określenie i ocena istniejącej luki pomiędzy pożądanymi i wymaganymi kompetencjami pracowników, pożądanym a rzeczywistym funkcjonowaniem firmy. Na tym etapie można już wyliczyć wymagane koszty szkolenia i dokonać wyboru jego formy w zależności od możliwości finansowych przedsiębiorstwa.

Na drugim etapie konieczne jest sformułowanie celów i zadań szkolenia oraz określenie sposobów osiągnięcia założonej oceny efektywnej. Następnie należy zdecydować się na korporacyjny program szkoleniowy, wybrać jego formę i metody, sporządzić plan, utworzyć grupy, biorąc pod uwagę zakres działalności ich uczestników, ich życzenia, cele i zadania szkolenia.

Następnie należy wybrać kadrę trenerską, która poprowadzi szkolenie. Ważne jest, aby przeprowadzić wywiad motywacyjny z uczestnikami szkoleń, poinstruować ich i przygotować do udziału w szkoleniach, w celu zdobycia nowej wiedzy i umiejętności zawodowych. Na tym etapie ustalany jest czas, miejsce i czas trwania szkolenia.

Na etapie szkolenia omawiane są zagadnienia programowe, dobierane indywidualnie dla każdej grupy uczniów. Warto już na tym etapie przekazać informację zwrotną, która umożliwi szybkie dostosowanie programu w celu zwiększenia zainteresowania uczestników. Na zakończenie szkolenia ocenia się jego skuteczność poprzez porównanie kompetencji personelu przed i po nim, a także poprzez ankiety i informacje zwrotne od uczestników. Aby utrwalić zdobytą wiedzę i umiejętności oraz szybko wdrożyć je na szkoleniach, organizowane są wydarzenia poszkoleniowe z udziałem trenerów.

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

2.2 Projekt usługi

2. 4 Realizacja usług szkoleniowych

2.5 Ocena satysfakcji konsumentów i klientów na etapie realizacji programu

2.6 Wsparcie poszkoleniowe personelu i tworzenie nowych wymagań

Podobne dokumenty

Podejście strategiczne Cele JCS

Zasady organizacji SKO

Obszary priorytetowe regionu Północnego Kazachstanu

Schemat organizacyjny SKO

Ogólna struktura procesów COE

Identyfikacja kluczowych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych

Pomiar rozwiniętych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych pracowników

Identyfikacja potrzeb w zakresie szkolenia personelu/zaawansowanego szkolenia

Planowanie wydarzeń szkoleniowych

Planowanie roczne

Planowanie miesięczne

Dobór form i metod szkoleń, analiza dostawców zewnętrznych

Budżetowanie procesów rozwojowych

Organizacja i prowadzenie wydarzeń edukacyjnych

Ocena efektywności nauczania

Wsparcie edukacyjne po szkoleniu

Stałe kursy CSE

Edukacja zewnętrzna

Odpowiedzialność

Odpowiedzialność Działu Edukacji i Rozwoju

Odpowiedzialność partnerów HR

Obowiązki kierowników działów

Odpowiedzialność pracownika odbywającego szkolenie

W artykule poruszono następujące kwestie:

Co to jest szkolenie korporacyjne

Szkolenia kadr korporacyjnych w rosyjskich realiach

Skuteczny system szkoleń korporacyjnych uwzględnia interesy pracodawcy i pracowników

Jak zorganizować szkolenie korporacyjne

Może Cię zainteresuje