dr Rodin Aleksander Iljicz,
Główny Specjalista RSMC NO
„Wróbelskie Wzgórza”

Spotkanie się to początek.

Trzymanie się razem to postęp.

Wspólna praca to sukces

Henryka Forda

Dominująca obecnie w rosyjskiej teorii edukacji koncepcja edukacji przez całe życie stawia jako jeden z priorytetów różne formy edukacji i socjalizacji przez całe życie człowieka polityka publiczna w tym obszarze.
Edukacja korporacyjna jako jeden z najważniejszych podsystemów kształcenia ustawicznego dorosłych, który jest ściśle powiązany ze zmianami w sferze realnej gospodarki i produkcji. Obecny stan gospodarki kraju charakteryzuje się niedopasowaniem rynku pracy do rynku usług edukacyjnych. Rozbieżność tę pogłębia fakt, że istnieją znaczne rozbieżności pomiędzy standardami edukacyjnymi i zawodowymi. Proces zbieżności standardów edukacyjnych i zawodowych jest możliwy wraz z rozwojem edukacji korporacyjnej.
Szkolenia korporacyjne w formie dodatkowego kształcenia zawodowego to połączenie procesów formalnych i nieformalnych szkolenie zawodowe, które są inicjowane, usystematyzowane, zarządzane i kontrolowane przez samą organizację edukacyjną.
Szkolenia korporacyjne to dynamiczny proces upowszechniania wiedzy i informacji dotyczących rozwiązywania problemów produkcyjnych, podczas którego pracownicy organizacji otrzymują i wykorzystują w swojej pracy nabytą wiedzę i umiejętności praktyczne, co pozwala im skuteczniej i efektywniej dostosowywać się do zmian w otoczeniu zewnętrznym, przy jednoczesnym opracowywaniu nowych modeli aktywności zawodowej tworzących przewagę konkurencyjną organizacja edukacyjna.
Warunki rozwoju nowoczesnej organizacji edukacyjnej są takie, że główną przewagą konkurencyjną i głównym zasobem strategicznym są ludzie. Aby rozwiązać wyznaczone zadania strategiczne, konieczne jest zatem szkolenie korporacyjne całego zespołu. Na podstawie ocen ekspertów i wyników badań można stwierdzić, że inwestycje w rozwój zespołu są najbardziej przydatne spośród innych inwestycji i mogą znacząco zwiększyć efektywność, a co najważniejsze, efektywność działań edukacyjnych.
Jak powinien wyglądać skuteczny system szkoleń korporacyjnych? Jak zamienić szkolenia w realne narzędzie podnoszenia kompetencji zawodowych zespołu? Być może są to pierwsze pytania, które pojawiają się w zarządzaniu organizacją edukacyjną w związku z organizacją szkoleń korporacyjnych. Potrzeba i możliwość stworzenia korporacyjnego systemu szkoleń pojawia się, gdy:
 istnieją długoterminowe, niezmienne cele rozwoju organizacji edukacyjnej. Dziś zadaniem tym jest wdrożenie wymagań Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego i standardów zawodowych;
 dobrze opracowana strategia rozwoju. To jest działający system programy edukacyjne;
 opisano niezbędne kompetencje zawodowe pracowników;
 zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe;
 pracownicy są postrzegani jako strategiczny zasób dla rozwoju organizacji edukacyjnej.
Istotą szkoleń korporacyjnych nie jest samo podnoszenie kwalifikacji pracowników, ale budowanie potencjału elastyczności, zmienności i zdolności adaptacyjnych.

Przed rozważeniem istoty podmiotu korporacyjnego należy zdefiniować pojęcie „korporacja”. Termin ten pochodzi od Słowo łacińskie corporatio, czyli stowarzyszenie, związek lub wspólnota. Jednak dziś ta koncepcja ma znacznie więcej głębokie znaczenie. Michael Hemmer postrzega termin „korporacja” jako coś więcej niż system procesów technologicznych i grupy ludzi wykonujących jakąś pracę. Przez tę koncepcję rozumie wspólnotę ludzką, która tworzy szczególny rodzaj kultury – kultura korporacyjna.
Korporacja to dziś nie tylko stowarzyszenie osób posiadające jakąś formę prawną. Jest to rodzaj stowarzyszenia gospodarczego, które ma wspólny cel i z reguły jednolity system zarządzania. To tutaj jest ich zadania ogólne kierownictwo różne procesy i zasoby: administracyjne, ekonomiczne, kadrowe, finansowe, produkcyjne, edukacyjne, systemu bezpieczeństwa, zasoby interakcji z otoczeniem zewnętrznym itp. Jednocześnie zadanie tworzenia kultury korporacyjnej to tylko ich zewnętrzna widoczna część. W oparciu o takie rozumienie pojęcia „korporacja” zdefiniujmy dla nas nowe pojęcie: „podmiot korporacyjny”.
Zatem „edukacja korporacyjna” to system szkolenia personelu korporacji: od zwykłych pracowników po najwyższą kadrę zarządzającą, który pozwala na efektywne szkolenie personelu z określonym celem, który przyczynia się do osiągnięcia misji korporacji. „Edukacja korporacyjna” to system gromadzenia i przekazywania (transferu) różnego rodzaju wiedzy: ekonomicznej, technologicznej, produkcyjnej, organizacyjnej, wiedzy z zakresu kultury korporacyjnej, zawodowej, etycznej, menedżerskiej i innej dla skutecznego osiągania celów ustawiony dla korporacji. Ponieważ cele i misje korporacji różnią się treścią, stopniem ambicji i agresywności, cele edukacyjne, a co za tym idzie, metody ich osiągania, również mogą się znacząco różnić.
Szkolenia korporacyjne mają następujące podstawy teoretyczne. Zatem, zgodnie z androgogiczną koncepcją edukacji dorosłych, to właśnie formy zbiorowego i grupowego działania kooperacyjnego uważa się za najskuteczniejsze dla rozwoju indywidualności. Teoria i praktyka psychologii dowodzi, że rozwój cech osobistych, najskuteczniejsze zmiany w ludzkiej psychice, nie zachodzą w działaniach indywidualnych, ale w interakcji grupowej. W związku z tym zadanie rozwijania indywidualności pracowników i ich rozwoju zawodowego wymaga organizowania grupowych form szkoleń, które zapewniają wspólne i współdzielone działanie uczestników.
Inną podstawą szkoleń korporacyjnych może być koncepcja modeli stosunku człowieka do pracy, zaproponowana przez D. McGregora w latach 60. XX wieku i rozwinięta w pracach A. Maslowa. D. McGregor mówi o dwóch podejściach do oceny stosunku człowieka do pracy – modelu X (który potwierdza ogólne lenistwo człowieka i przymus jego aktywności zawodowej w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb) i modelu Y (charakterystyka tego modelu opiera się na idea samorealizacji człowieka w pracy).
A. Maslow, rozwijając teorię D. McGregora, potwierdza manifestację modelu Z we współczesnym społeczeństwie - podejście człowieka do pracy w ramach tego modelu charakteryzuje się kreatywnością, chęcią samorealizacji, samorealizacji organizacja, samokształcenie, odpowiedzialność za wspólną sprawę i potrzeba partnerstwa.
Kapitał ludzki to określony zasób zdrowia, wiedzy, umiejętności, zdolności i motywacji zgromadzonych przez człowieka. Najbardziej udana definicja istoty edukacji korporacyjnej wynika z koncepcji „kapitału ludzkiego”. do osoby, państwo i organizacja. W tym drugim przypadku kapitał ludzki jest zwykle rozpatrywany jako element bardziej ogólnego pojęcia – kapitału intelektualnego. Dziś nie ma jednoznacznych definicji i modeli ocena ekonomiczna kapitał intelektualny. Kapitał intelektualny organizacji zazwyczaj obejmuje trzy elementy: Kapitał ludzki; Kapitał strukturalny; Kapitał rynkowy. Biorąc pod uwagę te podstawowe pojęcia teorii kapitału ludzkiego, główną treścią edukacji korporacyjnej jest rozwój kapitału ludzkiego organizacji, związany z doskonaleniem jej wiedzy, umiejętności i zdolności oraz kształtowaniem systemu motywacyjnego.
Przejście do kształcenia ustawicznego, trwającego całe życie, podyktowane tempem rozwoju nowoczesna gospodarka, edukacja, nauka, informatyka, jako zadanie priorytetowe stawia problem rozwoju edukacji korporacyjnej.
Istotne cechy edukacji korporacyjnej:
nastawienie na ciągły rozwój zasobów ludzkich;
związek uczenia się i samokształcenia;
kształcenie z doświadczeniem życiowym i zawodowym studentów;
interdyscyplinarny charakter treści szkolenia;
Konstrukcja szkoleń korporacyjnych opiera się na badaniu i uwzględnieniu potrzeb zawodowych organizacji oraz zainteresowań poznawczych specjalistów, ich funkcji zawodowych, statusu służbowego i istotnych zawodowo cech osobowości. Szkolenia korporacyjne w ramach systemu edukacji dorosłych charakteryzują się wszechstronnością, dynamiką i zaawansowanym charakterem rozwoju w stosunku do przedmiotów aktywności zawodowej uczniów.
Należy zwrócić uwagę na otwartość edukacji korporacyjnej, jej skupienie na efekcie końcowym związanym z rozwiązywaniem bieżących problemów zawodowych; elastyczność, zdeterminowana umiejętnością uwzględnienia obiektywnych potrzeb produkcji i specjalistów w ich rozwoju zawodowym i osobistym. Cechą edukacji korporacyjnej jest także uczestnictwo w niej określonej kategorii dorosłych uczniów, posiadających wykształcenie zasadnicze zawodowe i doświadczenie zawodowe.
Realizacja korporacyjnych programów szkoleniowych dla pracowników i personelu pozwala na utrzymanie poziomu kompetencji pracowników niezbędnych do zapewnienia konkurencyjności organizacji edukacyjnej na rynku towarów i usług oraz kształcenie proaktywne, koncentrując się na zmianach w otoczeniu zewnętrznym.
Szkolenia korporacyjne prowadzone są przez samą organizację edukacyjną i według jej projektu, co oznacza, że ​​będą odpowiadać jej misji, wizji i strategicznym celom rozwoju.
Nasza misja:
Stworzenie skutecznego systemu dodatkowej edukacji korporacyjnej na poziomie najlepszych praktyk krajowych, opartego na podejściu zorientowanym na wartości, w celu rozwinięcia u pracowników nowego poziomu wiedzy, kompetencji i kultury niezbędnej do realizacji strategii Państwowego Budżetu Worobowe Góry Instytucja Edukacyjna. Aby pomóc uwolnić wewnętrzny potencjał każdego pracownika i szukać nowych możliwości realizacji jego celów.
Nasze wartości:
 PROFESJONALIZM - Wierzymy, że profesjonalizm pozwala nam skutecznie osiągać założone cele i uzyskiwać niezbędne rezultaty.
 JAKOŚĆ I ODPOWIEDZIALNOŚĆ - Jesteśmy odpowiedzialni za jakość naszej pracy i wywiązywanie się z naszych zobowiązań.
 OTWARTOŚĆ I DOSTĘPNOŚĆ - Wierzymy, że otwartość i dostępność budują zaufanie oraz promują długoterminowe relacje i współpracę.
 PARTNERSKIE RELACJE I DŁUGOTERMINOWA WSPÓŁPRACA - Cenimy partnerstwo oparte na zaufaniu, szacunku i odpowiedzialności i nastawiamy się na długoterminową, wzajemnie korzystną współpracę.
Głównym celem szkoleń korporacyjnych w Państwowej Budżetowej Instytucji Edukacyjnej Worobiowe Góry jest stworzenie stałego mechanizmu w kompleksie edukacyjnym w celu wspierania innowacyjnego środowiska i rozwoju kapitału ludzkiego oraz ustanowienie kompleksu edukacyjnego jako samouczącej się, ambitnej korporacji .
Cele stworzenia korporacyjnego systemu szkoleń to: zapewnienie konkurencyjności kompleksu edukacyjnego; rozwój potencjału menedżerskiego menedżerów; utworzenie rezerwy kadrowej; rozwijanie nowoczesnych umiejętności biznesowych pracowników; zwiększenie efektywności kompleksu edukacyjnego; rozwój kultury korporacyjnej.
Cele wyznaczają cele działań innowacyjnych i priorytety szkoleń korporacyjnych:
rozwój myślenia zarządczego;
tworzenie kompetencje zawodowe;
generowanie nowej wiedzy;
korekta kultura organizacyjna kompleks edukacyjny zgodnie z nową strategią;
elastyczność i konstruktywność zachowań związanych z rolą.
Zadaniem szkoleń korporacyjnych jest wspieranie tych, którzy podzielają wartości korporacyjne i są gotowi się rozwijać, kierując się podstawowymi zasadami:
Szkolenia są podporządkowane celom organizacji.
Holistyczne i spójne podejście do uczenia się, a nie sporadyczne i niepowiązane zajęcia edukacyjne.
Odpowiedzialność za efektywność szkolenia spoczywa nie tylko na specjalistach zajmujących się szkoleniem, ale także na samych studentach, ich opiekunach i kierownictwie.
Ocena szkoleń prowadzona jest w sposób ciągły z wykorzystaniem wszystkich niezbędnych technologii.
Szkolenia mają być ukierunkowane, terminowe i dostępne dla każdego, kto ich potrzebuje.
Istnieje ujednolicony system szkoleń, który zachęca pracowników do wspólnej pracy.
Wartość szkoleń wykazywana jest w oparciu o kompleksową metodykę oceny ich efektywności.
Zasady budowania skutecznego systemu szkoleń korporacyjnych:
Zasada ciągłego rozwoju pracowników.
Zasada skupienia się na zaawansowanym, proaktywnym rozwoju kompleksu edukacyjnego.
Zasada wystarczającej motywacji.
Zasada praktycznej konieczności i przydatności.
Zasada systematyki.
Zasada rozpowszechnienia uczenia się w procesie pracy, w miejscu pracy.
Zasada kształtowania liderów.
Zasada subiektywnej oceny jakości szkolenia.
Zasada obiektywnej oceny jakości szkolenia.

Główne etapy budowy skutecznego systemu szkoleń korporacyjnych:
1. Opracowanie listy kompetencji i profili sukcesu dla określonych stanowisk lub grup stanowisk w kompleksie edukacyjnym według wydziałów.
2. Diagnoza motywacji pracowników do szkoleń.
3. Diagnoza potrzeb szkoleniowych pracowników według wydziałów, z uwzględnieniem celów i planów rozwoju kompleksu edukacyjnego.
4. Utworzenie zamówienia korporacyjnego na szkolenie personelu.
5. Określenie dostawców wewnętrznych i zewnętrznych.
6. Koordynacja konkretnych programów szkoleń personelu zgodnie z planem szkoleń.
7. Organizacja szkoleń personelu
8. Opracowanie i zatwierdzenie procedur, metod i punktów kontrolnych oceny efektywności szkoleń.
9. Opracowanie i wdrożenie systemu oceny (certyfikacji) efektywności działań kadrowych.
10. Dokonywanie zmian (jeśli to konieczne) w kulturze korporacyjnej i systemie motywacji pracowników (w jej ramach).
Treść szkolenia korporacyjnego ujawnia się poprzez jego główne funkcje, które na podstawie uogólnienia można sformułować w następujący sposób:
identyfikacja i analiza zapotrzebowania na określoną wiedzę i umiejętności dla poszczególnych pracowników organizacji, w zależności od strategii i bieżących zadań rozwiązywanych przez kompleks;
analiza możliwości i określenie najwłaściwszych form i metod szkolenia organizacyjnego;
organizowanie i prowadzenie szkoleń wewnętrznych dla docelowej grupy pracowników organizacji, jej personelu, wsparcia materialnego i technicznego;
tworzenie warunków do szkolenia pracowników i motywowanie do wdrażania wyników szkoleń w działalność zawodową szkolonych pracowników;
ocena efektów uczenia się.


Z funkcjonalnego punktu widzenia szczególne znaczenie ma wykorzystanie form i metod edukacji korporacyjnej w kompleksie edukacyjnym.
Szkolenie nowych pracowników w kompleksie edukacyjnym, które obejmuje profesjonalną i społeczno-psychologiczną adaptację pracownika do nowych warunków, rozwój własnej linii zachowanie organizacyjne. W tym przypadku niezwykle istotne jest poinformowanie o tym nowych pracowników strukturę organizacyjną kompleks edukacyjny, jego misja i główne aspekty kultury korporacyjnej.
Szkolenia podnoszące kompetencje. Jest to konieczne w dwóch przypadkach:
1) gdy kompetencje pracownika nie pozwalają mu skutecznie i w pełni realizować swoich kompetencji;
2) gdy same kompetencje ulegają częściowej zmianie w związku z rozwojem kariery, przejściem na nowy poziom drabiny hierarchicznej.
Przekwalifikowanie w celu rotacji lub opanowania nowych rodzajów działalności. Przekwalifikowanie oznacza przede wszystkim nabycie podstawowej i zawodowej wiedzy oraz umiejętności niezbędnych do opanowania innego rodzaju działalności.
W ramach wymienionych rodzajów szkoleń korporacyjnych wyróżnia się trzy obszary, z których każdy jest powiązany z polityką rozwoju zasobów ludzkich kompleksu edukacyjnego.
Pierwszy kierunek to tzw. szkolenia niezbędne i zawiera minimum niezbędne do efektywnej działalności zawodowej w ramach realizowanych kompetencji.
Drugi kierunek – szkolenia ukierunkowane – ma charakter strategiczny i jest przeznaczony dla pewnego kontyngentu, z którego potencjałem twórczym kompleks edukacyjny łączy swoje plany na przyszły rozwój.
Trzeci kierunek to programy rozwojowe przeznaczone dla osób pragnących rozwijać swój potencjał, zdobywać dodatkową, niespecjalistyczną wiedzę oraz rozwijać umiejętności komunikacji i zarządzania, które w bieżącym okresie nie są obowiązkowe w działalności zawodowej. Programy te mają charakter rezerwowy, tworząc i podnosząc ogólny poziom wykształcenia pracowników kompleksu edukacyjnego, równolegle realizują również rola społeczna, tworząc warunki do rozwoju i wyrażania siebie.
Coraz większy przepływ informacji w naszych czasach wymaga stosowania nowych form i metod szkoleń korporacyjnych, które umożliwiłyby przekazanie studentom dość dużej ilości wiedzy w stosunkowo krótkim czasie i umożliwiłyby zapewnienie wysoki poziom przyswojenie przez studentów studiowanego materiału i utrwalenie go w praktyce.
Ogólną tendencją, którą należy dziś odnotować, mówiąc o szkoleniu personelu, jest coraz większy nacisk na stosowanie aktywnych metod uczenia się i rozwijanie umiejętności pracy zespołowej u stażystów podczas szkoleń. Zapewnia to szereg korzyści:
– ułatwienie odbioru nowego materiału;
– szerzej wykorzystywane jest doświadczenie słuchaczy;
– udowadniając lub uzasadniając określone podejścia do rozwiązywania postawionych problemów, studenci zdobywają nową wiedzę i nowe podejścia do rozwiązywania tych problemów;
– uczniowie mają możliwość wyraźniejszego dostrzeżenia wzorców skutecznych i nieefektywnych zachowań i powiązania ich z wzorcami zachowań, do których są przyzwyczajeni wykazywać się w swojej pracy.
Uczenie się jest procesem dwukierunkowym i taki jest proces uczenia się aktywny uczestnik ten proces. Kiedy mówimy o uczeniu się, interesują nas przede wszystkim następujące rodzaje zajęć:
– fizyczne – uczniowie poruszają się po klasie, piszą, rysują, wykonują ćwiczenia psychotechniczne itp.
– komunikatywny – słuchacze zadają pytania, odpowiadają na pytania, wymieniają opinie, uczestniczą w dyskusjach grupowych, biorą udział w grach RPG itp.
– poznawcze – uczestnicy słuchają, analizują to, co widzieli lub słyszeli, zgłaszają (formułują) propozycje, szukają rozwiązań problemów itp.
Szkolenie w miejscu pracy. Forma szkolenia zapewniająca ścisłe powiązanie bezpośrednio z procesem działania pracownika. Forma ta ma na celu podniesienie poziomu kompetencji pracownika bez zakłócania jego aktywności zawodowej poprzez ciągłą praktykę i interakcję z bardziej doświadczonym pracownikiem. Forma ta opiera się na prezentacji coraz bardziej złożonych zadań, ukierunkowanym zdobywaniu doświadczenia, instruktażu produkcyjnym, rotacji, wykorzystaniu pracownika w charakterze asystenta, delegowaniu uprawnień – funkcji i odpowiedzialności.
Szkolenie poza pracą. Formularz ten jest realizowany w następujący sposób:
szkolenia na terenie kompleksu edukacyjnego prowadzone przez wewnętrznych specjalistów;
szkolenia na terenie kompleksu edukacyjnego prowadzone przez zewnętrznych, zaproszonych ekspertów (specjalistów);
Istnieją różne metody szkolenia pracowników w miejscu pracy:
włączenie ucznia w proces działania innej osoby – pączkowanie (od kumplowania – „partner”);
obserwacja procesu pracy - cieniowanie (od cieniowania - „bycie cieniem”);
staże, rotacje – oddelegowanie (od oddelegowania – „oddelegowanie”);
ukierunkowany transfer doświadczeń – mentoring;
odkrywanie potencjału osobowości ucznia – coaching;
wsparcie procesu uczenia się, omówienie doświadczeń w przełożeniu zdobytej wiedzy na praktykę – tutoring;
szkolenia;
szkolenia modułowe;
nauka na odległość;
szkolenia programowane/komputerowe;
dyskusje grupowe (dyskusje);
biznes i gry fabularne;
modelowanie ról;
analiza sytuacji praktycznych;
Szkolenie metodą cieniowania. Pracownik kompleksu edukacyjnego ma możliwość przez około dwa dni (nie mniej) być „cieniem” menedżera lub doświadczonego pracownika. W roli „cienia” taki pracownik obserwuje i rejestruje chwile przez cały czas pracy. Pracownik jest więc świadkiem „dwóch dni z życia menedżera”, otrzymuje informację, jakie cechy ma wybraną przez niego karierę, jakiej wiedzy i umiejętności mu brakuje, jakie zadania ma do rozwiązania. Następnie przeprowadzany jest dodatkowy wywiad z pracownikiem na temat wniosków, które dla siebie wyciągnął.
Szkolenia metodą „oddelegowania” to rodzaj rotacji personelu, podczas którego pracownik zostaje „wysłany” na jakiś czas do innego miejsca pracy (do innego działu), a następnie wraca do swoich poprzednich obowiązków. Tymczasowa relokacja pracowników może mieć charakter krótkoterminowy (około 100 godzin czasu pracy) lub dłuższy (do roku). Oddelegowanie jest metodą rozwoju personelu, w wyniku której pracownicy zdobywają nowe umiejętności i nową wiedzę.
Szkolenie metodą „buddyingu”. Istota tej metody polega na tym, że specjalistowi przydziela się „kumpel” - partnera. Jego zadaniem jest organizowanie ciągłej informacji zwrotnej, zbieranie informacji o działaniach i decyzjach pracownika, do którego jest przydzielony. Metoda „buddyingu” polega na przekazywaniu informacji lub obiektywnej i szczerej informacji zwrotnej podczas wykonywania zadań związanych, po pierwsze, z opanowaniem nowych umiejętności, a po drugie, z wykonywaniem już posiadanych obowiązki zawodowe. Informacje można przekazywać po spotkaniach, sesjach planowania, dyskusjach itp.
Tym, co odróżnia metodę buddyingu od mentoringu czy coachingu, jest to, że jej uczestnicy mają absolutnie równe prawa. W tej formie pracy nie ma „seniora” i „juniora”, mentora i podopiecznego, coacha i „coachera”, studenta i studenta.
Szkolenia zaawansowane (szkolenia wewnętrzne) są szczególną formą szkoleń, która zapewnia zintegrowane podejście do szkoleń specjalistycznych i utrzymanie wymaganego poziomu szkoleń specjalistycznych.
Mentoring to indywidualny lub zbiorowy patronat doświadczonych pracowników nad pojedynczymi młodymi pracownikami lub ich grupami. Mentoring to forma edukacji (patronatu), szkolenia zawodowego i adaptacji młodych pracowników na uczelni, polegająca na przekazaniu doświadczenia mentora oraz zaszczepieniu nowicjuszowi kultury pracy i wartości korporacyjnych.
Z reguły do ​​mentora przydziela się jednego lub dwóch podopiecznych. Zadania stojące przed mentorem:
szkolić uczniów w zakresie podstawowych technik pracy;
pomagać w opanowaniu procedur produkcyjnych;
kontrolować bieżące wyniki pracy;
pomoc w rozwiązywaniu bieżących problemów.
W procesie mentoringu można wyróżnić pięć głównych etapów uczenia się, które można opisać w następujący sposób:
„Powiem ci, a ty słuchasz”;
„Pokażę ci, a ty popatrz”;
„zróbmy to razem”;
„zrób to sam, a ja ci powiem”;
„zrób to sam i powiedz mi, co zrobiłeś”.
Coaching to metoda wspólnego rozwoju mająca na celu zwiększenie efektywności wspólnych działań człowieka w trzech głównych obszarach życia – osobistym (rodzinnym), społecznym (w tym zawodowym, biznesowym itp.) oraz kreatywnym poprzez realizację jego potencjału. Coaching nie jest radą i wskazówką, nie jest konsultingiem czy szkoleniem. Coaching to przede wszystkim pytania, poprzez które człowiek odkrywa swój potencjał, swoje wewnętrzne zasoby.
Mentoring to jedna z metod szkolenia i rozwoju pracowników, w której mentor (wolontariusz), niebędący pracownikiem kompleksu, przez pewien czas jako mentor dzieli się ze swoimi podopiecznymi istniejącą wiedzą w celu doskonalenia swoich umiejętności praktycznych i praktycznych. umiejętności psychologiczne niezbędne do wykonywania zadań zawodowych. Mentoring to proces, podczas którego bardziej doświadczony członek zespołu (mentor) dzieli się swoją wiedzą i umiejętnościami w identyfikowaniu problemów, opisując modele ich rozwiązania, ujawnia swoje podejście do analizy zaistniałej sytuacji i proponuje środki zaradcze, które przyniosły realne rezultaty (uczenie się z jego spraw, jak się zachowywał w takich sytuacjach).
Tutoring to praktyka indywidualnego wsparcia edukacyjnego, skupiona na konstruowaniu i wdrażaniu osobistej strategii edukacyjnej, która uwzględnia potencjał osobowy człowieka, dostępną infrastrukturę edukacyjną i społeczną oraz cele głównego działania. Podczas takich spotkań omawiane są doświadczenia związane z przeniesieniem zdobytej wiedzy do rzeczywistej praktyki ucznia, omawiane są trudności napotkane w przenoszeniu modelu i opracowywane są nowe. skuteczne sposoby zachowanie.
Superwizja to obejmująca analizę działań dwóch specjalistów (bardziej doświadczonego i mniej doświadczonego lub równego pod względem doświadczenia). Jest to współpraca, w ramach której specjalista może w tajemnicy opisywać i analizować swoją pracę.
Wszystkie te metody mają na celu interakcję bardziej doświadczonego pracownika z mniej doświadczonym pracownikiem i różnią się naciskiem na szkolenie.
Seminaria: seminaria ekspresowe, seminaria projektowe.
Seminarium ekspresowe – prezentacja trenerów, ekspertów, konsultantów, prelegentów na konferencjach firmowych lub spotkaniach okolicznościowych. Seminarium ekspresowe rozwiązuje kilka problemów:
inspiracja i motywacja grupy pracowników;
zwięzła informacja przekazana przez eksperta grupie specjalistów na temat jakiejś technologii lub obszaru wiedzy;
„rekonesans w mocy” – ocena reakcji odbiorców korporacyjnych na konkretny temat ekspercki, pomysł lub trenera.
Seminarium projektowe jest formą wspólnej pracy mającej na celu analizę istniejących problemów i opracowanie nowych pomysłów i projektów. Seminarium działa w kilku trybach:
praca grupowa w celu opracowania nowych pomysłów na projekt;
kursy mistrzowskie z zakresu wykorzystania technologii informatycznych prowadzone przez czołowych ekspertów;
wykłady i raporty ekspertów nt nowoczesne trendy oraz istniejące światowe doświadczenia w rozwiązywaniu podobnych problemów;
konsultacje eksperckie;
plenamy ogólne, na których omawiane są raporty grupowe oraz „bronione są projekty zbiorowe i indywidualne przygotowane przez uczestników”.
W przeciwieństwie do seminariów ekspresowych, na seminariach projektowych nie ma tradycyjnego podziału na mentorów i studentów. Realizowane są tu cztery stanowiska zawodowe:
uczestnik jest posiadaczem praktycznej wiedzy i umiejętności z szerokiego zakresu tematycznego;
ekspert – posiadacz wiedzy teoretycznej i praktycznej z wąskiej dziedziny;
koordynator, który organizuje komunikację w trakcie praca grupowa;
prowadzący seminarium, który organizuje komunikację podczas sesji plenarnej.
Głównym zadaniem seminarium projektowego jest przedstawienie nowych pomysłów i wprowadzenie ich na etap projektowy.
Szkolenie biznesowe to szkolenie społeczno-psychologiczne, którego bezpośrednim lub pośrednim celem jest poprawa wyników biznesowych kompleksu. Największą uwagę w szkoleniach biznesowych poświęca się rozwijaniu umiejętności behawioralnych w konkretnej sytuacji. Np.: rozwijanie umiejętności skutecznej sprzedaży, prowadzenia negocjacji biznesowych, zapobiegania sytuacjom konfliktowym w miejscu pracy, zarządzania czasem itp. W szkoleniach biznesowych może uczestniczyć maksymalnie 10-14 osób; jego minimalny czas trwania wynosi od 8 godzin (opcja standardowa – 2 dni / 16 godzin).
Studium przypadku to metoda aktywnej analizy problemowo-sytuacyjnej, oparta na uczeniu się poprzez rozwiązywanie konkretnych problemów praktycznych - sytuacji (rozwiązywanie przypadków). Metoda ta zakłada maksymalną bliskość rzeczywistości i możliwość powtarzalnego treningu umiejętności. Metoda opiera się na podejściu opracowanym w Harvard Business School. Polega to na tym, że szkolenia opierają się na analizie konkretnych sytuacji zawodowych i problemów organizacji, a treścią zadań szkoleniowych jest opracowanie propozycji znacząca zmiana aktualna pozycja.
Symulacja biznesowa to tematyczna gra biznesowa, w której symulowane jest środowisko biznesowe możliwie najbliższe realiom konkretnego złożonego problemu. Warunki gry opracowywane są przez facylitatora (lidera), biorąc pod uwagę fakt, że metodą prób i błędów uczestnicy znajdą optymalne rozwiązanie problemu, zdobędą umiejętności i doświadczenie, które będą mogli wykorzystać w przyszłości. zajęcia praktyczne. Istnieją dwa rodzaje symulacji biznesowych. To pierwsze pomaga zrozumieć duży obraz praca organizacji edukacyjnej i jej działów, gdzie i jak stykają się w procesie działania oraz jak na siebie wpływają. Dzięki temu uczestnicy gry rozwijają się jasne zrozumienie perspektywy rozwoju. Drugi rodzaj symulacji biznesowej modeluje indywidualne procesy biznesowe zachodzące w organizacji (na przykład opracowywanie i projektowanie programów edukacyjnych itp.).
Czasami w ramach szkoleń organizacyjnych można wykorzystać elementy kursów zdalnych, materiały wideo i webinary.
Webinarium to rodzaj szkolenia online, podczas którego prezenter i publiczność komunikują się za pomocą czatów tekstowych, audio lub wideo. Temat rozmowy ilustrowany jest slajdami lub napisami na tablicy elektronicznej. Zazwyczaj webinaria są archiwizowane i udostępniane na żądanie.
Nauka działania. Jego główny cel– wypełnić lukę pomiędzy tym, co „mówią” w organizacji, a tym, co w niej „robią”.
Czas trwania jednego cyklu wynosi od 3 do 12 miesięcy. Liczba uczestników w jednej grupie z reguły nie przekracza 6 pracowników. Częstotliwość spotkań może wahać się od 3 razy w tygodniu po 2 godziny do dwudniowych seminariów w weekendy. Podejście to wykorzystuje połączenie regularnej analizy sytuacji i wyznaczania celów, przemyślenia kroków prowadzących do ich osiągnięcia z okresami realnych działań, realizacją zaplanowanych kroków. Uczestnicy pracują nad prawdziwymi problemami, a nie nad ćwiczeniami i sztucznymi sytuacjami.
Szkolenia w grupach roboczych. Maksymalny skład grupa robocza powinien dotrzeć do dziesięciu osób. Pracownicy otrzymują konkretne zadanie, które muszą wykonać w określonym czasie. W grupie roboczej wybiera się osobę odpowiedzialną, która ustala liczbę uczestników, organizuje spotkania, sporządza protokoły i rejestruje ostateczne decyzje grupy. Grupa z kolei opracowuje algorytm działań pozwalający na skuteczne rozwiązanie zadania, a także określa ramy czasowe jego realizacji.
Różnica w stosunku do metody „uczenia się przez działanie” polega na tym, że grupa robocza podejmuje wyłącznie decyzje w formie kroków prowadzących do osiągnięcia celu. Propozycja sformułowana przez uczestników jest przekazywana kierownictwu do rozpatrzenia. Kierownictwo może zaakceptować decyzję grupy lub odrzucić propozycję.
Jednym ze sposobów uczenia się organizacji są koła jakości.
Koło jakości to grupa osób działająca bezpośrednio w miejscu pracy, której głównym zadaniem jest poszukiwanie, studiowanie i rozwiązywanie praktycznych problemów doskonalenia, a także ciągłego uczenia się.
Główną ideę pracy kół jakości można wyrazić w następujący sposób:
1) koła jakości przyczyniają się do istotnego doskonalenia i rozwoju pracy kompleksu;
2) koła jakości umożliwiają poprawę klimatu psychicznego wśród członków grupy roboczej i przyczyniają się do rozwoju poczucia własnej wartości u każdego;
3) koła jakości tworzą warunki do codziennego rozwoju, poszerzania horyzontów i rozwijania zdolności twórczych pracowników kompleksu.
Ostatecznym celem kół jakości powinno być pełne uczestnictwo wszystkich pracowników organizacji w zarządzaniu jakością.
Opracowując dowolny program szkolenia pracowników, należy spełnić kilka kluczowych wymagań.
1. Program musi być podporządkowany konkretnemu celowi(om) kompleksu edukacyjnego, czyli pracy na rzecz konkretnych pozytywnych zmian w procesach, praktykach, interakcjach itp.
2. Program musi mieć jasne cele nauczania, wynikające z celów nauczania, opisane jasno, jednoznacznie i dające wymierny efekt.
3. Program jest tak skonstruowany, aby opisane powyżej cele można było osiągnąć przy minimalnym wysiłku i w jak najkrótszym czasie.
4. Program szkolenia powinien być tworzony zgodnie z zasadami projektowania pedagogicznego, z uwzględnieniem specyfiki uczenia się dorosłych.
5. Szkolenia powinny być ukierunkowane na nowe profesjonalne modele działania.
6. Wreszcie program musi posiadać mechanizm umożliwiający pomiar i obiektywną ocenę jego wyników.
Aby program szkolenia personelu był skuteczny, zaleca się podejście modułowe. Moduł jest odrębną, niezależną częścią systemu. Moduł jasno określa cele nauczania, zadania i poziomy studiowania materiału, a także umiejętności, zdolności i kompetencje. Moduły zawierają różnorodne narzędzia edukacyjne. Zapewniają aktywny udział uczniów, którzy chłoną informacje poprzez działanie i aktywną pracę z materiałami edukacyjnymi. Kurs szkoleniowy z reguły zawiera około trzech modułów. W takim przypadku osobnym modułem może być zarówno blok teoretyczny, jak i praca praktyczna i projekty końcowe. Modułów tematycznych może być dowolna. Wszystko zależy od tego, ile czasu potrzeba na opanowanie danej umiejętności, zdobycie wiedzy z danego materiału, czy rozwinięcie kompetencji. Można zmieniać kolejność modułów, co zapewnia elastyczność i selektywność przy opracowywaniu korporacyjnych programów szkoleniowych.
Wdrożenie systemu oceny efektywności szkoleń korporacyjnych - podniesienie jakości systemu szkoleń korporacyjnych dla osiągnięcia celów strategicznych i operacyjnych organizacji, zwiększenie jej elastyczności, sukcesu oraz zwiększenie zwrotu z inwestycji w rozwój personelu.
Wielokryterialne podejście do oceny efektywności szkoleń i rozwoju
proponowane przez wielu autorów. Tym samym w pracy zaproponowano wielowymiarowy model oceny efektywności szkoleń korporacyjnych, który polega na rozważeniu procesu oceny efektywności szkoleń w trzech perspektywach:
1. Ocena samego procesu edukacyjnego i towarzyszących mu parametrów, ich parametrów wejściowych i wyjściowych oraz bieżący monitoring.
2. Powiązanie systemu szkoleń z innymi poziomami zarządzania organizacją poprzez system oceny efektywności szkoleń.
3. Ocena efektywności ekonomicznej szkoleń.
Wdrożenie tego systemu zapewni:
Zwiększenie zwrotu z inwestycji w system szkoleń;
Ocena programów szkoleniowych pod kątem osiągania celów strategicznych i kluczowych wskaźników efektywności;
Określenie długoterminowego efektu ekonomicznego szkoleń;
Optymalizacja systemu szkoleniowego;
Zwiększenie przejrzystości systemu szkoleń korporacyjnych;
Obniżenie kosztów rozwoju personelu poprzez ukierunkowane i proaktywne szkolenia;
Identyfikacja i wykorzystanie potencjału technologicznego i intelektualnego systemu szkoleniowego;
Ocena efektywności zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie;
Wprowadzenie do praktyki innowacyjnych rozwiązań/projektów uzyskanych w procesie szkoleniowym;
Transfer opracowanych technologii do organizacji.
Proces przeprowadzania oceny opłacalności rozpoczyna się od klasyfikacji programów szkoleniowych według metod oceny efektywności, a następnie opracowywane są same metody oceny. Rozważmy niektóre metody oceny skuteczności szkoleń korporacyjnych, biorąc pod uwagę klasyfikację programów:
Po pierwsze, programy o wyraźnym efekcie finansowym, do których zastosowanie ma metoda oceny wartości bieżącej netto (NPV). W w tym przypadku konieczne jest opracowanie metodyki oceny efektywności ekonomicznej z wykorzystaniem metodologii oceny NPV zdyskontowanych przepływów pieniężnych oraz wskaźnika rentowności z wykorzystaniem koncepcji „ koszty alternatywne" Wskaźnik NPV pozwala obliczyć długoterminowy efekt szkoleń tylko wtedy, gdy możliwe jest obliczenie oczywistych „korzyści” szkoleń: wzrost sprzedaży; oszczędności; obniżenie kosztów procesu biznesowego, procesu technologicznego; zwiększona produktywność; itp. Jednak w praktyce tradycyjne obliczanie wartości bieżącej netto poprzez przepływy pieniężne nie zawsze ma zastosowanie ze względu na nieznane przepływy pieniężne generowane przez program edukacyjny.
Po drugie, programy z ukrytym skutkiem finansowym, do których można zastosować metodę oceny analizy kosztów i korzyści (CBA). Jednocześnie opracowywana jest metodyka oceny efektywności ekonomicznej programów szkoleniowych z wykorzystaniem metody analizy kosztów i korzyści oraz jej odmian. Jednak tej metody analizy efektywności ekonomicznej nie można zastosować w praktyce do wszystkich programów edukacyjnych.
Po trzecie, programy szkoleniowe z celami „strategicznego dopasowania”, do których ma zastosowanie metoda oceny „Wdrożenie wskaźników BSC”. Konieczne jest opracowanie metodologii oceny opłacalności programów szkoleniowych przy wykorzystaniu metody „Wdrażanie wskaźników BSC, strategiczne spojrzenie na cele i wskaźniki „Szkolenia i rozwój” poprzez programy szkoleniowe”. W tym przypadku najskuteczniejsze i priorytetowe programy szkoleniowe to te, które dostarczają umiejętności niezbędne dla pracowników organizacje w celu wypełnienia „strategicznych luk”, które mają wpływ mapy strategiczne ach cele organizacji jako całości i jej kierunki. Wdrożenie strategicznych map celów i wskaźników pozwala na osiągnięcie docelowych wskaźników strategicznych sformułowanych w strategii organizacji.
Programy edukacyjne są naprawdę istotne i skuteczne tylko wtedy, gdy rozwijają umiejętności i zdolności niezbędne do rozwiązywania problemów stojących przed uczniami, a obecność wewnętrznej motywacji pracowników jest konieczna, aby proces uczenia się miał sens. Wskazówki dotyczące oceniania uczniów powinny być następujące:
Tworzenie kryteriów selekcji studentów na szkolenie;
Przeprowadzanie oceny i selekcji studentów (oceniana jest wiedza początkowa, kompetencje, cechy formalne);
Prowadzenie regularnego monitoringu i końcowych pomiarów wiedzy, kompetencji, procesów budowania zespołu, przyswajania kultury korporacyjnej, pracy nad projektami;
Budowanie systemu informacji zwrotnej od studentów do organizatorów szkoleń;
Opracowanie kryteriów oceny projektów końcowych studentów, organizacja oceny projektów;
Porównanie efektów uczenia się z ustalonymi standardami i początkowymi celami uczenia się.
Ocena stopnia wykorzystania zdobytej wiedzy i kompetencji w działalności zawodowej.
Model wielowymiarowej oceny efektywności szkoleń korporacyjnych pozwala ocenić:
po pierwsze, zarówno sam proces uczenia się, jak i szereg kompleksowych procesów mu towarzyszących, ich parametry wejściowe i wyjściowe, budują kompleksowy system informacji zwrotnej, uwzględniają cele strategiczne organizacji;
po drugie, powiązanie systemu szkoleń z innymi poziomami zarządzania organizacją;
po trzecie, efektywność ekonomiczna długoterminowych szkoleń korporacyjnych.
System szkoleń korporacyjnych jest głównym elementem systemu doskonalenia zawodowego pracowników organizacji edukacyjnej na poziomie korporacyjnym i przyczynia się do realizacji jej celów. Główne etapy systemu doskonalenia zawodowego pracowników organizacji edukacyjnej obejmują następujące obszary działania:
Wyznaczanie celów organizacji edukacyjnej i ustalanie priorytetów. Głównym warunkiem skuteczności systemu rozwoju pracowników organizacji edukacyjnej jest jego związek z celami strategicznymi organizacji. Po ustaleniu długoterminowych, strategicznych celów rozwoju organizacji możliwe jest określenie priorytetów w szkoleniach korporacyjnych, których celem jest rozwój kompetencji personelu niezbędnych do skutecznej realizacji strategii. Na podstawie tych informacji tworzone lub dostosowywane są standardy polityki personalnej organizacji.
Program szkolenia pracowników powinien składać się z następujących bloków: szkolenie obowiązkowe; adaptacja i szkolenie młodych specjalistów; zaawansowane szkolenie specjalistów; szkolenie menedżerów wchodzących w skład rezerwy kadrowej; sprzedaż usług edukacyjnych; samokształcenie.
Kontrola jakości szkoleń i tworzenie bazy wiedzy. Stała kontrola jakości szkoleń korporacyjnych jest konieczna nie tylko w celu oceny efektywności inwestycji w rozwój pracowników, ale także w celu identyfikacji problemów i niespójności w trakcie procesu szkoleniowego, aby podejmować decyzje operacyjne, aby szkolenia były jak najbardziej efektywne.
W przypadku objęcia rezerwy szkoleniami menedżerów kwestie rozpatrywane są wyłącznie pod kątem programu rozwoju pracowników, a nie poruszane są kwestie analizy zapotrzebowania na rezerwę, selekcji kandydatów i oceny wyników pracy.
Sprzedaż usług edukacyjnych podmiotom zewnętrznym pozwala nie tylko zrekompensować część kosztów, ale także pomaga pozyskać nowych pracowników.
Samokształcenie pozwala pracownikom uczyć się w bardziej elastyczny sposób, w dogodnym dla nich czasie i samodzielnie wybierać kierunek studiów. Wykorzystując szkolenia elektroniczne, zdalne i online w celu podnoszenia kwalifikacji pracowników, możliwość nauki w krótkim czasie zapewniana jest kosztami finansowymi głównie dopiero na etapie wdrożenia.
Współczesny rozwój szkoleń korporacyjnych charakteryzuje się integracją zewnętrznych i wewnętrznych zasobów szkoleniowych. W związku z różnorodnością form organizacji współczesnych szkoleń korporacyjnych należy podkreślić ich kluczową cechę - jednolity system zarządzania wiedzą, integrujący wewnętrzne i zewnętrzne zasoby do organizacji szkoleń korporacyjnych.
Podsumowując, powiemy, że stworzenie skutecznego systemu szkoleń korporacyjnych należy uznać za jeden z elementów zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa, który ma na celu zapewnienie nie tylko stałego odtwarzania kluczowych i unikalnych kompetencji korporacyjnych oraz przekazywania kultury korporacyjnej, ale także być inkubatorem potencjału innowacyjnego organizacji edukacyjnej (korporacji).

Literatura
1. Wierszłowski S.G. Nauczyciel w dobie zmian, czyli jak dziś rozwiązuje się problemy działalności zawodowej nauczyciela. – M., 2002.
2. Doroszenko Yu.A. Lebiediew O.V. Załączniki na żywo. Kapitał ludzki jako priorytetowy przedmiot inwestycji // „Kreatywna Ekonomia”, nr 5. – 2007. – s. 11.
3. Neudachina N.V., Ulanova A.M., Khukhoreva A.V. Wielowymiarowy model oceny efektywności szkoleń korporacyjnych. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Słownik objaśniający języka rosyjskiego. – M., 2007. – s. 943.
5. Szeregowy N.N. Ustawiczne dokształcanie zawodowe jako czynnik innowacyjnego rozwoju produkcji: streszczenie. dis. Doktorat ekonomia. Nauka. – M., 2011.
6. Serykh O. Nowoczesne technologie i metody wewnętrznych szkoleń korporacyjnych // Sieć biznesowa. – M., 2008.
7. Solovyova I.A., Zakiryanov R.I. Opracowanie kompleksowego, wielokryterialnego modelu oceny systemu szkoleń i rozwoju zasobów ludzkich organizacji // Czasopismo internetowe „Naukovedenie”. – Tom 8. – Nr 2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Udovik S.L. Globalizacja: podejścia semiotyczne. – M., 2002.
9. Hammer M., Champi J. Reengineering korporacji. Manifest rewolucji w biznesie. – M., 2005.

Szkolenia korporacyjne- jest to szkolenie dla pracowników firmy (korporacji), organizowane przez tę organizację w celu poprawy efektywności jej pracy. Szkolenie korporacyjne ma charakter niepaństwowy, jego cele i zadania, treść i metody organizacji procesu edukacyjnego, a także kontyngent uczniów i nauczycieli ustala kierownictwo firmy.

Główny zalety szkoleń korporacyjnych:

• skupienie procesu edukacyjnego na rozwiązywaniu konkretnych problemów działalności zawodowej, istotnych dla danej firmy, co zapewnia jej wysoki „zwrot” i zwrot kosztów;
• umiejętność organizacji procesu edukacyjnego w taki sposób, aby zatrudnianie pracowników do działalności edukacyjnej nie obniżyło produktywności ich pracy w okresie szkoleniowym (organizuj stanowiska pracy, korzystaj z narzędzi nauka na odległość przeznaczyć najwłaściwszy czas na zajęcia, prowadzić je w ścisłym powiązaniu z codzienną praktyką aktywności zawodowej, dodatkowo stymulować szkolenie pracowników itp.);
• włączenie szkoleń korporacyjnych do systemu zarządzania personelem pozwala na szybki rozwój zawodowy zgodnie ze stale zmieniającymi się wymaganiami zewnętrznymi i potrzebami wewnętrznymi organizacji;
• kształtowanie u pracowników nie tylko nowej wiedzy i umiejętności zawodowych, ale także specjalnej kultury korporacyjnej, przejawiającej się w interakcjach personelu w firmie, a także w pracy z klientami i partnerami.

Widząc te zalety, struktury biznesowe coraz częściej zwracają się w stronę szkoleń korporacyjnych dla swoich pracowników. Duże firmy systematycznie szkolą pracowników, tworząc w tym celu własne ośrodki szkoleniowe i uczelnie. Prawie wszystkie firmy ponadnarodowe, które posiadają rozbudowaną strukturę produkcji i sprzedaży produktów na całym świecie, posiadają korporacyjne centra szkoleniowe i uniwersytety. Jest to konieczne np. wyszkolenie wykwalifikowanych pracowników spośród lokalnych mieszkańców, bez czego nie do pomyślenia jest zapewnienie jednolitych standardów jakości produkcji i obsługi. Szkolenia korporacyjne są jednak istotne także dla firm prowadzących działalność na terenie kraju lub skupiających się na potrzebach jednego regionu.

Dziś szkolenia korporacyjne są praktykowane nawet przez agencje rekrutacyjne, które świadczą usługi outsourcingu personalnego (zatrudniania wykwalifikowanego personelu freelancerów). W ich ofercie często znajdują się programy szkoleniowe w zakresie zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania pracowników tymczasowych, ponieważ w outsourcingu zatrudniani są nie tylko pracownicy sezonowi, ale także specjaliści, których specjalizacja wymaga ciągłego dokształcania się: księgowi, informatycy, projektanci, a także inni specjaliści (np. , dla różnych projektów specjalnych).

Organizacja szkoleń firmowych

Ponieważ szkolenia korporacyjne są przeprowadzane zgodnie z potrzebami organizacji, może to być jedno i drugie systematyczny, Więc jednorazowe.

Na systematyczne treningi zajęcia prowadzone są dla specjalistów o stale zmieniających się warunkach pracy (częściej wynika to ze zmian w ramach regulacyjnych i pojawienia się nowych wersji oprogramowania). Dlatego księgowi stale mają do czynienia z nowymi rodzajami i formami raportowania, a programy księgowe są okresowo aktualizowane.

Jednorazowe szkolenie mające na celu rozwiązanie konkretnego problemu korporacyjnego, na przykład skuteczną sprzedaż nowego produktu.

Możliwość prowadzenia szkoleń korporacyjnych zarówno etatowi pracownicy firmy (nauczyciele, psycholodzy, trenerzy biznesu), jak i zaproszeni, wynajęci zewnętrznie specjaliści lub firmy szkoleniowe.

Pracownik etatowy organizujący szkolenia dla firm to często pracownik zatrudniony na pół etatu, angażujący się w proces edukacyjny w miarę potrzeb, a w pozostałej części czasu pełniący inne funkcje (np. pełniąc funkcję kierownika ds. kadr). Główną zaletą tego rozwiązania są oszczędności. Jednak ta opcja ma również wady:

• jedna osoba nie może być dobry specjalista we wszystkich obszarach wiedzy naukowej i działalności praktycznej związanej z potrzebami tej firmy;
• ciągłe zaangażowanie w działalność organizacji uniemożliwia pełnoetatowemu trenerowi spojrzenie na jej problemy „z zewnątrz” i dostrzeżenie nowych perspektyw rozwoju;
• Fakt, że pełnoetatowym trenerem jest jeden z jego kolegów, może utrudniać budowanie odpowiednich pedagogicznie relacji z uczniami.

Zapraszając nauczycieli i trenerów z zewnątrz, firma ma możliwość wyselekcjonowania najbardziej wykwalifikowanych specjalistów w branży, których pracownicy potrzebują się kształcić. W tym przypadku honoraria płacone takim specjalistom rekompensowane są wysoką jakością szkoleń.

Szkolenia korporacyjne zawsze skupiają się na praktyce rozwiązywania problemów zawodowych. Ta cecha objawia się w jego formy, które mają wyraźną orientację praktyczną. Dlatego też wykłady podczas szkoleń korporacyjnych zajmują zazwyczaj niewielką część czasu szkoleniowego. Używany dużo częściej

Zdaniem ekspertów wynika to z niechęci większości przedstawicieli tego nurtu do samodzielnego wypróbowania produktów, które oferują innym.

Jest mało prawdopodobne, aby ktokolwiek z nas odważył się pójść do restauracji wiedząc, że szef kuchni nigdy nie skosztował swojego jedzenia. Bo wtedy prawie na pewno otrzymamy coś, co nie spełni naszych oczekiwań. W jednym ze swoich wystąpień słynny restaurator Bobby Flay powiedział, że dla niego przepis to tylko lista podstawowych zaleceń; a aby osiągnąć wyjątkowy smak, trzeba smakować potrawę przez cały proces gotowania.

Dlaczego zatem specjaliści ds. szkoleń korporacyjnych nie chcą brać udziału w kursach prowadzonych dla pracowników firm? Jak bez tego przekonać się o wyjątkowym „smaku” korporacyjnych programów szkoleniowych?

Oto trzy pytania, które zostały zadane grupie ekspertów ds. uczenia się organizacyjnego:

— Czy regularnie uczestniczysz w kursach prowadzonych w formie elektronicznej?

— Czy regularnie bierzesz udział w tradycyjnych programach edukacyjnych?

— Czy obecnie współpracujesz z mentorem, aby podnieść swój poziom zawodowy?

Co ciekawe, tylko nieliczni odpowiedzieli „tak”. A gdyby zasugerowano im udział w 24-godzinnym programie zajęć, większość zapytałaby, czy istnieje coś krótszego (mimo że jest to typowa długość wewnętrznego kursu szkoleniowego).

Ale dlaczego specjaliści od uczenia się organizacyjnego nie powinni zostać testerami smaku swoich programów?

Biorąc udział w jednym z kursów, jego programista/menedżer może poznać stosowaną metodologię. A to zawsze jest szansa, aby lepiej zrozumieć doświadczenia osób studiujących – zrozumieć istotę ich potrzeb i poczuć „na własnej skórze” presję i problemy, z którymi się borykają.

Po zakończeniu tworzenia kursu zdecydowanie powinieneś sprawdzić, czy kurs będzie działał.

Czy aby to zrobić, musisz odpowiedzieć na kilka pytań?

Czy cel uczenia się jest zgodny z celem uczenia się zidentyfikowanym na etapie analizy potrzeb?
Czy szkolenie odzwierciedla rzeczywistą sytuację?
Czy uwzględniono poziom wiedzy i umiejętności niezbędnych do osiągnięcia celu uczenia się?
Czy wybrana metodologia oceny wiedzy pokaże rzeczywistą realizację celów?
Czy wybrane wskaźniki pokażą, czy zmotywowany czy niezmotywowany słuchacz osiąga swoje cele?

Z reguły menadżerowie ds. szkoleń dokonują dla siebie „odkryć”, które dotyczą następujących aspektów: e-learning:

1. Kolejność prezentacji materiału.

Często sekwencja treści kursu wygląda bardzo dobrze w prezentacji przygotowanej przez twórcę kursu.

Jeśli jednak spojrzeć na to z punktu widzenia uczestników programu, staje się jasne: kolejność umieszczania poszczególne elementy treść prawie zawsze wymaga dostosowań. W trakcie kursu nie ma opracowanej „ścieżki uczenia się”.

2. Poziom wiedzy studentów.

Zasadniczo treść programów szkoleniowych jest zaprojektowana z myślą o niższym poziomie wiedzy niż ten, który faktycznie posiadają ich uczestnicy (na przykład może to dotyczyć kursów z zakresu badania wymagań regulacyjnych, linii produktów). Ale jeśli menedżer odbędzie się szkolenie oczywiście będzie wiedział, jak efektywnie wykorzystać wiedzę, którą jego uczestnicy już posiadają.

3. Czas trwania szkolenia.

W wielu przypadkach ustalając ramy czasowe kursu kierujemy się pewnymi „świętymi” (choć niekoniecznie realistycznymi) założeniami. Z jakiegoś powodu uważa się, że programy zajęć powinny trwać od jednego do pięciu dni; webinary - 60 lub 90 minut, moduł kursu e-learningowego - od 30 minut do 2 godzin.

Praktycznie udowodniono, że 4 kursy po 15 minut każdy są skuteczniejsze niż jeden kurs trwający godzinę. Wyobraź sobie, że musisz obejrzeć od początku do końca 1-2 godzinną prezentację lub wykład wideo. Czy jest to łatwe?

Niestety bardzo często ramy czasowe kursu są planowane zanim w pełni ustali się jego treść, nie mówiąc już o tym, że czasami w ogóle nie bierze się pod uwagę konkretnej sytuacji, w jakiej znajdują się uczestnicy.
Nie rozpoczynaj tworzenia kursu, dopóki nie mamy wszystkich materiałów szkoleniowych i programu kursu.

4. Różnorodność elementów kursu.

Szkolenie jest procesem pracochłonnym i czasochłonnym. Aby ułatwić proces i zwiększyć efektywność szkolenia, zastosowano połączenie różne instrumenty:

- łączyć różne rodzaje aktywności umysłowej: oglądanie, słuchanie, czytanie, pisanie, odpowiadanie, decydowanie;

- połącz proste i złożone zadania lub przypadki optymalnego obciążenia dydaktycznego;

— łączyć naukę samodzielną, zajęcia z nauczycielem, projekty zbiorowe (cases), komunikację z innymi uczniami;

— łączyć materiały typu push i pull, gdy część informacji jest przekazywana w trakcie kursu, a drugą część uczeń musi znaleźć i poznać samodzielnie.

- książki, blogi, podcasty, filmy, infografiki, kursy zewnętrzne - wszystko to tworzy różnorodny, ciekawy i efektywny proces uczenia się, w którym człowiek może się zanurzyć.

5. Praktyka jest najważniejszym aspektem uczenia się.

Jednym z najważniejszych elementów procesu uczenia się jest praktyka.

Jeżeli kurs nie zawiera zadań praktycznych, przypadków, symulatorów, to zadaj sobie pytanie: jaki jest jego cel, czy taki kurs jest konieczny?

E-learning umożliwia tworzenie i wykorzystywanie wszelkiego rodzaju symulatorów: w różnych formatach, w różnym tempie, przy wielu próbach.

Warsztaty i symulatory to najbardziej racjonalna i efektywna inwestycja w szkolenie.

6. Motywacja do nauki.

Menedżerowie ds. szkoleń bardzo często nie biorą pod uwagę motywacji pracowników do szkoleń. Dominuje harmonogram treningów. Co bardzo negatywnie wpływa na efektywność treningu.

Metody, które sprawdzają się w szkoleniach korporacyjnych:

— najważniejszy środek motywacyjny: student musi zrozumieć, dlaczego musi studiować dany kurs (cel, wiedza, umiejętności, efekt);
— KPI zawiera dodatkowy współczynnik udanego szkolenia;
— oceny studentów (według przedmiotu, ogólne), widoczne dla wszystkich pracowników lub tylko w grupie szkoleniowej;
— elementy grywalizacji (odznaki/odznaki/osiągnięcia) widoczne dla wszystkich użytkowników (dzieci);
— elektroniczne portfolio pracownika, w którym wyszczególnione są jego osiągnięcia i wyniki;
— wirtualne punkty bonusowe za zaliczenie kursów i testów, wymienialne na realne nagrody lub bonusy;
— nagrody dla tych, którzy jako pierwsi/najlepsi ukończą kurs (często organizowane w sklepach detalicznych, gdzie sprzedawcy sponsorują szkolenia produktowe dla sprzedawców);
— regularne mailingi do menedżerów/stażystów dotyczące powodzenia szkoleń (wyróżnianie najlepszych i najgorszych);
- rywalizacja między działami.

7. Czynnik technologiczny szkolenia.

Bardzo ważne jest również ustalenie, czy uczestnicy kursu mogą z łatwością korzystać z narzędzi technologicznych stanowiących część projektu kursu, bez marnowania dodatkowego wysiłku i czasu. W przeciwnym razie ludzie po prostu nie będą mogli w pełni skupić się na treści programu. Nowy trend w nauce: mobile learning.

Z powyższego można sformułować trzy główne elementy organizacji skutecznego e-learningu:

Elementy organizacji skutecznego e-learningu:

1. Gotowość personelu:

Znaczenie;
deklaracja celów i narzędzi nauczania;
badania diagnostyczne;
materiały motywacyjne;
uwikłanie.

2. Aktywacja badań:

Scenariusze, opowiadanie historii;
grywalizacja;
dodatkowe materiały;
uczenie się mieszane;
działalność społeczna;
praca grupowa.
instrukcja wideo „Jak to zrobić…”;

3. Mocowanie materiału:

Instrukcje krok po kroku;
symulatory elektroniczne;
wizualizacja celów;
najlepsze praktyki i przypadki.

I jeszcze jedna bardzo ważna rzecz: przedstawiciele działu szkoleń korporacyjnych powinni być w trybie ciągłych beta testów - aktywnie eksperymentować z nowymi technologiami, formatami szkoleń i podejściami do projektowania modułów.

Oto kilka pomysłów do wypróbowania:

— Rozszerzona rzeczywistość. Gra mobilna Pokemon Go, która łączy świat rzeczywisty i wirtualny, szybko zdobyła dziesiątki milionów ludzi. Przetestuj jak najwięcej programów rzeczywistości rozszerzonej i wirtualnej i zastanów się, które z nich można ostatecznie wykorzystać w kontekście uczenia się w organizacji.

— Wideo 360. Używając prostych aplikacji lub niedrogich aparatów, nakręć panoramiczny film; dać użytkownikom możliwość eksperymentowania z nim.

— Mikrouczenie się. Krótkie szkolenia służą osiągnięciu konkretnych celów produkcyjnych lub zwiększeniu produktywności w firmie. Jeden moduł koncentruje się na wprowadzeniu jednej umiejętności, zmianie jednego modelu technologicznego lub rozwiązaniu jednego problemu produkcyjnego.

— Codzienny coaching. Zidentyfikuj jakiś nawyk, który należy najpierw zmienić. Znajdź wśród swoich kolegów kogoś, kto zgodzi się pracować nad tym z Tobą codziennie przez dwie do pięciu minut. Na przykład zmień sposób, w jaki zwykle prowadzisz korespondencję e-mailową i poproś o to swojego współpracownika określony czas(powiedzmy o 16:00) obserwuj, jak konsekwentnie stosujesz nowe podejście.

— Wewnętrzny biblioteka elektroniczna, biblioteka multimediów, baza wiedzy.
Wewnętrzna elektroniczna „baza wiedzy” firmy zapewnia wiele możliwości rozwoju personelu.

Po pierwsze, każdy pracownik na pewno zajrzy do „bazy wiedzy” przez analogię do swoich kolegów.

Po drugie, samo czytanie lub oglądanie filmów, kursów i e-booków zanurza Cię w środowisku uczenia się.

Po trzecie, firma może wdrożyć koncepcję organizacji samouczącej się. Wykorzystać technologię do zarządzania samokształceniem pracowników.

Po czwarte, firma może wdrożyć ciągłe szkolenia personelu. Przy odrobinie wysiłku i zasobów stwórz kulturę korporacyjną, która wspiera ciągłe uczenie się.

Infografiki: infografiki e-learningowe

Organizacja oferowanego przez naszą firmę systemu szkolenia personelu korporacyjnego obejmuje następujące etapy:

1. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (luki pomiędzy rzeczywistymi i pożądanymi wynikami)

• Stworzenie korporacyjnego systemu kompetencji – opis profilu każdego stanowiska.
• Profil stanowiska to indywidualnie (dla konkretnej organizacji i konkretnego stanowiska) modelowany standard wiedzy, umiejętności i zdolności (kompetencji), a także cech osobowych niezbędnych do osiągnięcia sukcesu na danym stanowisku.

Wyznaczanie celów uczenia się

• Formułowanie celów musi spełniać kryteria SMART: konkretne, mierzalne, osiągalne, realistyczne i ograniczone w czasie.
• Aby zobaczyć określony wynik przy ustalaniu celu, należy sformułować cele edukacyjne:
  • jako efekty uczenia się;
  • wyrażone w działaniach uczestników;
  • w takich działaniach, które nauczyciel (a następnie bezpośredni przełożony) potrafi wiarygodnie zidentyfikować.

Określenie treści, form i metod szkolenia

• Nauka w pracy.
• Korporacyjne systemy nauczania na odległość.
• Specjalnie organizowane wydarzenia szkoleniowe.

Wybór lub szkolenie nauczycieli/trenerów
Przy wyborze trenerów-konsultantów kierujemy się następującymi wymaganiami:

• Charyzma osobista (umiejętność wpływania na słuchaczy, „prowadzenia”, wzbudzania pewności siebie i motywowania do nauki).
• Kompetencje komunikacyjne.
• Praktyczne doświadczenie własna praca zgodnie z nauczaną specjalnością.
• Szkolenie metodyczne (znajomość cech uczenia się dorosłych, umiejętności sporządzania pomoce dydaktyczne i przygotowanie ćwiczenia praktyczne, zadania i testy).
• Umiejętności dydaktyczne (umiejętność systematycznego i jasnego przedstawiania informacji, udzielania informacji zwrotnej, umiejętność kierowania dynamiką grupy, umiejętność dostosowywania pracy do różne style nauka).

Przygotowanie do szkolenia, w tym ustalenia organizacyjne i motywacja do szkolenia
Wysyłając pracownika na studia, menadżer musi mieć pewność, że:

• Pracownik chce przejść szkolenie.
• Plany pokrywają się z ich planami indywidualny plan rozwój.
• Pracownik zna dokładne sformułowanie celów swojego szkolenia (zgodnie z kryteriami SMART)
• Pracownik jest gotowy postrzegać wiedzę nie w sposób abstrakcyjny, każdą informację musi przekazać przez pryzmat swoich potrzeb i doświadczenia, zadając nieustannie pytanie: „Jak mogę to zastosować w swojej pracy?”
• Pracownik wie o tym po powrocie do miejsce pracy, ma obowiązek sporządzić protokół z odbytego szkolenia, zawierający w nim swoje propozycje wykorzystania zdobytej wiedzy w swojej pracy.
• Pracownik jest gotowy do oceny efektów uczenia się oraz wie, w jaki sposób i według jakich kryteriów ocena będzie przeprowadzona.
• Pracownik wie, jakiego rodzaju pracy oczekuje się od niego po ukończeniu szkolenia i według jakich kryteriów będzie dokonywana ocena.

Prowadzenie szkoleń
Niezależnie od formy, sam proces uczenia się będzie najskuteczniejszy tylko wtedy, gdy będzie przestrzegany naturalny cykl doświadczeń. Jeśli chodzi o szkolenie, można je opisać następująco:

• Uzyskiwanie informacji: osoba otrzymuje wiedzę o tym, jak wykonywana jest określona czynność. Informacje te należy zilustrować (opowiedz i pokaż).
• Praktyka: osoba jest proszona o samodzielne wykonanie opisanej czynności zgodnie z nowo nabytą wiedzą (zaproponuj, że sama to zrobi).
• System kontroli: pozwala monitorować przyswajanie wiedzy i poprawność działań (oceniać).
• Informacja zwrotna: osoba jest informowana, jak poprawnie zdobyła wiedzę i umiejętności, zaleca się zwrócenie uwagi na błędy, ponowne zapoznanie się z informacjami, których nie została właściwie nauczona (błędy analizy).

Ocena efektywności szkoleń
W praktyce szkoleń korporacyjnych do oceny efektywności wykorzystuje się najczęściej model Kirkpatricka, nazwany od nazwiska jego autora. W modelu uwzględniono cztery poziomy oceny efektów uczenia się:

• Reakcja: Czy uczestnikom podobało się szkolenie?
• Asymilacja: jak dobrze została zdobyta odpowiednia wiedza i umiejętności.
• Zachowanie: czy i w jakim stopniu zachowanie uczestników w środowisku pracy zmieniło się w wyniku szkolenia.
• Wyniki: Jakie są mierzalne efekty uczenia się dla organizacji.

Zapewnienie pozytywnego przeniesienia
Trzy aspekty przyczyniają się do zapewnienia pozytywnego przeniesienia nabytych kompetencji do codziennej pracy:

• Nauczyciel podczas zajęć powinien koncentrować się na zrozumieniu przez uczniów zasad ogólnych, co pozwala im nie tylko lepiej zrozumieć, w jaki sposób rozwiązuje się ten czy inny problem, ale także daje możliwość odpowiedzi na pytania: dlaczego, w jakim celu? Pozwala to uniknąć uczenia się na pamięć i wkuwania, poszerzając możliwości wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności w różnych sytuacjach. Przy wyborze metod nauczania nauczyciel musi zapewnić jak najszersze możliwości ćwiczenia i stosowania zdobytej wiedzy i umiejętności. Służą temu aktywne metody uczenia się – od ćwiczeń szkoleniowych poświęconych rozwijaniu indywidualnych umiejętności, po dyskusje grupowe, odgrywanie ról i gry biznesowe, a także samodzielną pracę uczniów. Udzielając informacji zwrotnej na temat efektów opanowania materiału dydaktycznego, nauczyciel zwiększa pewność siebie uczniów i wzmacnia ich motywację do wykorzystywania nowej wiedzy i umiejętności w praktyce.
• Możliwość szkolenia musi „wypróbować” zaproponowaną wiedzę, technologie i algorytmy, wykazując inicjatywę w stosowaniu nowych kompetencji w swojej pracy.
• Organizacja musi zapewnić stworzenie w miejscu pracy warunków umożliwiających jak najpełniejsze wykorzystanie efektów uczenia się. Nie wystarczy usunąć bariery, które mogą uniemożliwiać nowe podejście do pracy. Nie wystarczy także nadanie pracownikom powracającym do pracy po odbyciu szkolenia prawa, upoważnienia i pozwolenia na korzystanie z nich. Należy stworzyć warunki, które będą stymulować wykorzystanie nowej wiedzy i umiejętności lub skonfrontują pracowników z koniecznością ich wykorzystania: wyznaczać pracownikowi nowe zadania, wprowadzać zmiany w jego opisy stanowisk, uwzględniać praktyczne wykorzystanie wiedzy i umiejętności zdobytych przez pracownika podczas przeprowadzania certyfikacji. Należy także utrzymywać regularny kontakt z przeszkolonymi pracownikami i ich przełożonymi. Należy zwrócić uwagę nie tylko na ich osiągnięcia, ale także rozważyć problemy i przeszkody stojące na drodze do stosowania nowych podejść w praktyce.