Początek szkoły zarządzania relacjami międzyludzkimi. Szkoła Relacji Ludzkich w Zarządzaniu

Punktami wyjścia teorii relacji międzyludzkich są:

ludzie kierują się przede wszystkim potrzebami społecznymi i zyskują poczucie tożsamości poprzez relacje z innymi ludźmi;
w wyniku rewolucji przemysłowej i racjonalizacji procesu sama praca w dużej mierze straciła na atrakcyjności, dlatego człowiek szuka satysfakcji w relacjach z innymi ludźmi;
ludzie są bardziej wrażliwi na wpływy społeczne grupy rówieśników niż na bodźce pod kontrolą pochodzące od kierownictwa;
pracownik reaguje na podpowiedzi kierownika, jeśli pracownik postrzega menedżera jako środek do zaspokojenia swoich potrzeb.

Założycielem szkoły relacji międzyludzkich był amerykański psycholog i socjolog, badacz problemów zachowanie organizacyjne V organizacje produkcyjne Eltona George’a Mayo(26.12.1880-01.09.1949).

Pod przewodnictwem Mayo przeprowadzono „ Eksperyment Hawthorne’a”, składający się z dwóch obszarów badawczych.

Pierwszy etap przeprowadzono w latach 1924-1927. i nosił nazwę „Lekkie eksperymenty”. Jej istotą było to, że robotników podzielono na dwie grupy: pracującą i eksperymentalną.

Grupa robocza prowadziła prace w stabilnych warunkach. Grupę doświadczalną poddano zmianom warunków pracy, a mianowicie zmianie oświetlenia.

Drugi etap przeprowadzono w latach 1927-1932. i został nazwany „Eksperymentem na placu testowym montażu”. Składało się z sześciu najlepszych pracowników, którzy w specjalnym pomieszczeniu montowali przekaźniki telefoniczne. Warunki ich pracy ulegały ciągłym zmianom i badano reakcję organizmu na te zmiany (temperatura ciała, ciśnienie krwi).

Wnioski, jakie uzyskano w trakcie badania, okazały się bardzo interesujące.

W wyniku pierwszego eksperymentu udało się ustalić, że oświetlenie nie ma wpływu wydajność praca pracowników, a wyniki drugiego eksperymentu pozwoliły ustalić, że zmiany czynników zewnętrznych mają niewielki wpływ na organizm, jednak wydajność poród gwałtownie wzrasta, ponieważ dana osoba jest szanowana, konsultowana z daną osobą i jest współwinna eksperymentu naukowego.

Pod koniec badania Hawthorne Mayo sformułował 8 zasad:

Praca jest działalnością grupy.
Świat społeczny człowieka determinowany jest głównie przez czynności zawodowe.
Potrzeba uznania, bezpieczeństwa i poczucia przynależności są ważniejsze dla określenia morale i produktywności pracowników niż fizyczne warunki pracy.
Skarga niekoniecznie jest obiektywnym zestawieniem faktów; jest to zwykle objaw wskazujący na zakłócenia status społeczny indywidualny.
Pracownik to osoba, której opinia i efektywność są zdeterminowane zewnętrznymi i wewnętrznymi czynnikami społecznymi.
Grupy nieformalne mają silną pozycję kontrola społeczna nad zwyczajami i opiniami pracowników.
Przejście od społeczeństwa początkowo utworzonego do społeczeństwa adaptacyjnego zmierza do zniszczenia społecznej organizacji pracy przedsiębiorstwa i całego przemysłu.
Współpraca w grupie nie pojawia się nagle.

Socjolog, psycholog i teoretyk zarządzania Mary Parker Follett(03.09.1868 - 18.12.1933) była przede wszystkim politologiem, opowiadającym się za ideą tworzenia sąsiadujących ze sobą grup, które uważała za podstawową jednostkę samorządu i najskuteczniejszy sposób na osiągnięcie sprawiedliwego porządku obywatelskiego społeczeństwo charakteryzujące się wyższą produktywnością.

Badając problematykę przywództwa, Follett kładzie duży nacisk na wpływ sytuacji na relacje między ludźmi.

Teoria Folletta stwierdza, że przywództwo nie istnieje samo w sobie, a tym bardziej nie jest procesem statycznym, w którym uczestniczy jedna osoba. Liderzy i podwładni są w pewnego rodzaju relacji, stąd jest to dynamiczna siła między ludźmi. Rola lidera pojawia się wtedy i tam, gdzie jest potrzebna. Kiedy problem zostanie rozwiązany i lider nie będzie już potrzebny, przywództwo zanika.

Follett wyróżnia 3 formy rozwiązywania konfliktów:

Dominacja to zwycięstwo jednej strony nad drugą.
Kompromis to porozumienie osiągnięte poprzez wzajemne ustępstwa.
Integracja jest najbardziej konstruktywnym pojednaniem, gdy żadna ze stron nie poświęca się, a obie odnoszą korzyści.

Psycholog niemiecki i amerykański Hugo Munstrberga(07.01.1863-12.16.1916) zaproponował dwie zasady doboru menedżerów:

Pierwszą zasadą była odpowiedź na pytanie: w czym warunki psychiczne Czy można uzyskać największy i najbardziej zadowalający wynik z pracy każdego robotnika?

Drugą zasadą jest odpowiedź na pytanie: w jaki sposób przedsiębiorstwo może wpływać na pracowników, aby uzyskać od nich jak najlepsze rezultaty?

Behawioralna Szkoła Zarządzania

Powstanie behawioralnej szkoły zarządzania przesądziły następujące postanowienia:

Gwałtowny wzrost liczby pracowników w systemie zarządzania.
Coraz większa uwaga poświęcona osobowości pracownika systemu zarządzania ze względu na głębokie zróżnicowanie pracowników zarządzających.
Wzrost liczby pracowników przedsiębiorstwa wraz z pojawieniem się profesjonalnych menedżerów.
Wpływ na pozycję pracownika w systemie zarządzania miały zmiany, jakie zaszły w samym kierownictwie.

W behawioralnej szkole zarządzania istnieją dwa obszary badań:

Badania skupiały się na relacjach międzyludzkich i psychologii osobowości.
Badania skupione na podejście socjologiczne– badania zachowań grupowych.

Założycielem behawioralnej szkoły zarządzania był amerykański praktyk biznesu Chestera Irvinga Bernarda(07.11.1886-07.06.1961).

Władza, jak ją rozumiał Bernard, wbrew powszechnemu przekonaniu przesuwa się z dołu na najwyższy szczebel struktury organizacyjnej. Stopień, w jakim ta władza jest postrzegana przez podwładnych, zależy od następujących warunków:

Na ile podwładny rozumie znaczenie komunikatu płynącego od przełożonego? Często menedżer musi zinterpretować swoje polecenie, aby personel mógł go lepiej zrozumieć.
W jakim stopniu porządek odpowiada celowi organizacji.
Na ile przekaz jest zgodny z osobistymi potrzebami podwładnych i interesami personelu.
Jakie są zdolności psychiczne i fizyczne podwładnego.

Ilościowa Szkoła Zarządzania

Kluczową cechą nauk o zarządzaniu (szkoły ilościowej) jest zastąpienie rozumowania werbalnego i analizy opisowej modelami, symbolami i wartościami ilościowymi. Jej przedstawiciele postrzegają zarządzanie jako logiczny proces, który można opisać językiem matematycznym.

Formalizowanie funkcje zarządcze, integracja pracy, ludzi i komputerów wymagała rewizji elementów strukturalnych organizacji (usługi księgowe, planowanie, marketing itp.). Metody modelowania, analizy w warunkach niepewności, oprogramowanie oceny wielofunkcyjności decyzje zarządcze stanowiło podstawę funkcji prognostycznej.

Test

Według tematu

Zarządzanie w obszarze kultury

Szkoła Stosunków Ludzkich

Wstęp

Twórcy, zwolennicy i przeciwnicy szkoły relacji międzyludzkich.

1 Teoria Douglasa McGregora

Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły nauki behawioralne

1 Teoria Chestera Barnarda

Część praktyczna

Wniosek

Referencje

Wstęp

Geneza zarządzania reprezentuje kolejną zmianę okresów w rozwoju myśli o zarządzaniu, z których każdy charakteryzuje się przewagą określonych priorytetów w rozwoju człowieka, produkcji i społeczeństwa.

Geneza zarządzania pozwala, badając przeszłe doświadczenia i zgromadzoną wiedzę, dokonać oceny stan obecny, tj. porównując przeszłość, teraźniejszość i przyszłość oraz dostrzegając trendy rozwoju zarządzania w przyszłości, dlatego jej badanie jest konieczne skuteczne zarządzanie.

Trafność tematu wynika z faktu, że studiowanie historii ma ogromne znaczenie dla wszystkich przywódców, ponieważ mówimy o sposobie myślenia, ustalaniu relacji między bieżącymi wydarzeniami i ocenie możliwości powtórzenia się tych wydarzeń w przyszłości. Historia jest jak kontekst współczesne problemy. Dopiero odwołanie się do historii odsłoni prawdziwy sens tego, co się dzieje, oceni rozwój sytuacji i wskaże menedżerom najbardziej obiecujące kierunki rozwoju organizacji.

Celem tej pracy jest studiowanie szkoły relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych.

Aby osiągnąć cel, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

1.Charakterystyka twórców, zwolenników i przeciwników szkoły relacji międzyludzkich;

2.Studium teorii Douglasa McGregora;

.Charakterystyka twórców, zwolenników i przeciwników szkoły nauk behawioralnych;

.Studium teorii Chestera Barnarda;

.Przeprowadzenie części praktycznej.

1. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły relacji międzyludzkich

Socjologiczne i psychologiczne podejście do motywacji są ze sobą ściśle powiązane, dlatego też usystematyzując je, warunkowo wyróżnimy naukowców, którzy większą uwagę zwracali na społeczną naturę motywacji (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) i psychicznego – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Lock, S. Adams).

Zrozumienie wagi wpływu czynników społeczno-psychologicznych na wzrost wydajności pracy przyszło do słynnego angielskiego utopijnego socjalisty i menedżera Roberta Owena (1771-1851) na długo przed XX wiekiem. Pracował jako dyrektor wielu fabryk tekstylnych w New Lenark (Szkocja), Owen od 1800 do 1828. przeprowadził eksperyment mający na celu humanizację relacji między przedsiębiorcami a pracownikami. Poprawiły się warunki pracy i życia, zbudowano i poprawiono mieszkania, prowadzono handel w sklepach dla pracowników po przystępnych cenach, otwarto szkoły i podjęto działania ułatwiające pracę kobiet i dzieci. Owen także wcześniej niż inni zrozumiał znaczenie moralnej stymulacji pracowników. Któregoś dnia pojawił się w swojej fabryce z trzema motkami wstążek – żółtej, zielonej i czerwonej – i przywiązał czerwoną wstążką do maszyn dobrze radzących sobie pracowników, zieloną – do maszyn pracowników o przeciętnej wydajności i żółtą – do maszyn pracowników niespełniających ustalonych standardów. Pracownicy natychmiast to zauważyli i dwa miesiące później na wszystkich maszynach pojawiły się czerwone wstążki. Tak więc bez zwiększania płac Owen osiągnął wzrost wydajności pracy. Owen podsumował swoje doświadczenia w książce „Nowe spojrzenie na społeczeństwo, czyli doświadczenie na temat zasad edukacji”. ludzki charakter(1813). Jednym z założycieli szkoły relacji międzyludzkich w zarządzaniu jest profesor Uniwersytetu Harvarda Elton Mayo. Powodem powstania tej szkoły był eksperyment społeczno-psychologiczny przeprowadzony przez grupę Mayo w celu zbadania czynników wpływających na produkcję pracowników i znalezienia nowych metod intensyfikacji pracy. Prace prowadzono w fabryce Western Electric w Hawthorne w stanie Illinois. Na początku lat dwudziestych sytuacja w przedsiębiorstwie była niezadowalająca ze względu na niską produktywność pracowników. Dlatego w 1926 r Administracja wraz z naukowcami z Uniwersytetu Harvarda rozpoczęła prowadzenie eksperymentu, który trwał prawie 8 lat. W rezultacie dokonano poważnych odkryć, które następnie doprowadziły do powstania szkoły relacji międzyludzkich.

Na podstawie eksperymentów Hawthorne’a E. Mayo i jego współpracownicy sformułowali doktrynę „stosunków międzyludzkich”. Jego podstawą są następujące zasady;

człowiek jest istotą społeczną, zorientowaną na innych ludzi i ujętą w kontekście zachowań grupowych,

Sztywna hierarchia i biurokratyczna organizacja podporządkowania są niezgodne z naturą ludzką,

liderzy biznesu powinni bardziej skupiać się na zaspokajaniu potrzeb ludzi,

Wydajność pracy będzie wyższa, jeśli nagrody indywidualne będą wspierane nagrodami grupowymi i zbiorowymi, a bodźce ekonomiczne będą wspierane przez nagrody społeczno-psychologiczne (korzystny klimat moralny, satysfakcja z pracy, demokratyczny styl przywództwa).

Wnioski te dotyczące motywacji do pracy zwykle odbiegały od głównych założeń szkoły klasycznej (podejście administracyjne) i szkoły zarządzania naukowego ( podejście ekonomiczne), gdyż Mayo przeniósł swoją główną uwagę na system relacji w zespole.

Znaczący wkład w rozwój szkoły relacji międzyludzkich wniosła także amerykańska socjolożka Mary Parker Follett. Wyprzedziła Mayo i jako pierwsza sformułowała pogląd, że decydujący wpływ na wzrost produktywności pracowników nie mają czynniki materialne, ale głównie czynniki społeczne i psychologiczne. Folette jako jeden z pierwszych wysunął ideę „udziału pracowników w zarządzaniu”. Przykładem udziału pracowników w zarządzaniu jest podejmowanie lub podejmowanie decyzji dotyczących sposobu wykonania określonego zlecenia. Jej zdaniem w przedsiębiorstwie powinna panować „prawdziwa wspólnota interesów”. Folette uważał, że pojęcie „człowieka ekonomicznego” zastąpiono pojęciem „człowieka społecznego”. Jeśli „człowiek ekonomiczny”, sprzedając swoją siłę roboczą, dąży do uzyskania maksymalnych korzyści materialnych, to „człowiek społeczny” dąży do uznania, autoekspresji i otrzymania nagród duchowych.

W późniejszych latach koncepcję motywacji rozwinął w tradycji szkoły relacji międzyludzkich profesor Douglas McGregor z Uniwersytetu Michigan. W swojej pracy „Ludzka strona przedsiębiorstwa” (1960) przedstawił swoje poglądy na zagadnienia przywództwa, stylu zarządzania i zachowań ludzi w organizacjach. Koncepcja stworzona przez McGregora opiera się na konieczności zastosowania w praktyce osiągnięć „ nauki społeczne„, biorąc pod uwagę charakter i zachowanie zasobów ludzkich. Rozwija dwa modele zachowań przywódczych, nazywając je Teorią X i Teorią Y (rysunek 2). Teoria X opiera się na stosowaniu metod przymusu i nagrody (kija i marchewki) stosowanych przez autokratycznego przywódcę w celu narzucenia swojej woli podwładnym (administracyjne podejście do motywacji). Teoria Y koncentruje się na tworzeniu warunków sprzyjających stymulowaniu pracowników, zapewniając im możliwości maksymalizacji inicjatywy, pomysłowości i samodzielności w osiąganiu celów organizacji. Liderzy stylu demokratycznego kierują się głównymi postanowieniami Teorii Y.

Rysunek 2. Teorie motywacyjne

W 1981 roku amerykański profesor William Ouchi wysunął Teorię Z, jakby uzupełniającą idee McGregora. Ouchi, po przestudiowaniu japońskiego doświadczenia w zarządzaniu, próbował sformułować najlepszy sposób zarządzania, w tym motywacji, każdą organizacją. Punktem wyjścia koncepcji Ouchi jest stanowisko, że podstawą każdej organizacji jest człowiek i od niego przede wszystkim zależy powodzenie jej funkcjonowania. Idee takie jak długoterminowe zatrudnienie, grupowe podejmowanie decyzji, indywidualna odpowiedzialność i kompleksowa opieka nad pracownikami są podstawą koncepcji Ouchi.

Zwolennicy teorii „klasycznej” uważali, że o skuteczności zarządzania decyduje formalna struktura zarządzania, koordynacja i szczegółowa kontrola, ścisłe przestrzeganie dyscypliny, wysokość indywidualnego wynagrodzenia, wąska specjalizacja zadań, jedność dowodzenia, autorytarne metody zarządzania , właściwy dobór personelu i narzędzi oraz zgodność ludzi z konstrukcją. Ich przeciwnicy pokazali coś przeciwnego: o efektywności zarządzania decyduje nieformalna struktura, a przede wszystkim mała grupa, interakcja ludzi i ogólna kontrola, samodyscyplina i możliwości twórczego rozwoju, zbiorowe nagrody, odrzucenie wąskiej specjalizacji i jedność dowodzenia, demokratyczny styl przywództwa, zgodność struktury z ludźmi, a nie odwrotnie.

F. Roethlisberger, kolega E. Mayo z eksperymentów Hawthorne, uważał, że przemysł jest w równym stopniu zjawiskiem społecznym, jak i gospodarczym. Cywilizacja przemysłowa nie będzie w stanie przetrwać, jeśli nie wypracuje nowego, odmiennego od proponowanego przez „klasyczną” teorię rozumienia roli ludzkiej motywacji i zachowań ludzi w organizacjach. Społeczeństwo przemysłowe, powtórzył E. Mayo, depersonalizuje ludzi; musimy przywrócić im ich oryginalność, naturalne zwyczaje i tradycyjne wartości. Można to osiągnąć, jeśli produkcja zostanie zrestrukturyzowana z myślą o ludziach. Zadaniem zarządzania jest ograniczenie od dołu ogromnych struktur formalnych, tych biurokratycznych potworów goniących za efektywnością materialną, i w jakiś sposób okiełznanie ich za pomocą nieformalnej organizacji zbudowanej na zasadach ludzkiej solidarności i humanizmu. Cechy charakterystyczne teorii „stosunków międzyludzkich”:

-łączenie formalnych i nieformalnych struktur władzy;

-wąska specjalizacja;

-szeroki udział zwykłych ludzi w zarządzaniu;

-wprowadzenie nowych form organizacji pracy zwiększających motywację i satysfakcję z pracy;

-przesadne podkreślanie roli małej grupy i solidarności.

Zwolennicy tego podejścia, pomimo różnic między nimi, łączyło jedno: sztywna hierarchia podporządkowania i formalizacja procesów organizacyjnych są niezgodne z naturą człowieka. Stąd wynika poszukiwanie nowych struktur organizacyjnych, nowych form pracy i nowych metod motywowania pracowników. Bardzo aktywne wyszukiwanie kierowani przez A. Maslowa, D. McGregora, F. Herzberga, R. Likerta. Hierarchiczna teoria potrzeb A. Maslowa otworzyła nową kartę w badaniu motywacji i zachowań ludzi w organizacjach.

1.1 Teoria Douglasa McGregora

Kolejnym wybitnym przedstawicielem teorii „zasobów ludzkich” był Douglas McGregor (1906-1964). W swojej książce „Ludzkie oblicze przedsiębiorstwa”, wydanej w 1960 roku, napisał: „Możemy ulepszyć nasze umiejętności zarządzania tylko wtedy, gdy uznamy, że kontrola polega na selektywnej adaptacji (łac. Adaptatio, Adaptare – adaptacja) – struktura i funkcje adaptacji organizmów do warunków istnienia. Do ludzka natura, a nie w próbach podporządkowania osoby naszym pragnieniom. Jeżeli próby ustanowienia takiej kontroli nie powiodą się, przyczyną tego jest z reguły wybór nieodpowiednich środków.” D. McGregor wyraził opinię, że kształcenie menedżerów jedynie w niewielkim stopniu jest konsekwencją formalnych wysiłków kierownictwa w jego menadżerskim samorozwoju. W znacznie większym stopniu jest to wynikiem świadomości kierownictwa co do charakteru jego zadań oraz wszelkich stosowanych polityk i praktyk. Dlatego ci, którzy próbują badać rozwój zarządzania jedynie w kategoriach formalnego funkcjonowania programów zarządzania, podążają błędną drogą. W obecnych warunkach, kontynuował D. McGregor, praktyczny zysk nawet z dobrze wyszkolonych menedżerów jest niewielki. Nie nauczyliśmy się jeszcze efektywnie wykorzystywać talentów, tworzyć klimatu organizacyjnego sprzyjającego rozwojowi człowieka i w ogóle daleko nam do właściwego zrozumienia potencjału, jaki drzemie w zasobach ludzkich.

Z punktu widzenia D. McGregora na przestrzeni dziejów można wyróżnić dwa główne zwroty w odniesieniu do sposobów kontrolowania zachowań ludzi w organizacjach. Pierwszym było przejście od stosowania przemocy fizycznej do polegania na formalnej władzy. Proces ten trwał wieki. Drugi zwrot trwa co najmniej od ostatniego stulecia, choć jego początek leży w odległej przeszłości; jest to zwrot od władzy formalnej do przywództwa Lider (angielski Lider - lider, lider) - głowa, lider partia polityczna, związek zawodowy itp. Ale nawet dzisiaj proces ten nie jest jeszcze zakończony. I tak na przykład autorytaryzm Autorytaryzm (franc. Autoritarisme, łac. Auctoritas – władza, wpływ) to autokracja, system polityczny charakteryzujący się reżimem władzy osobistej, dyktatorskimi metodami rządzenia. Autorytarny - 1) oparty na bezkrytycznym poddaniu się władzy, dyktatorski; 2) dążenie do ugruntowania swojej władzy, autorytetu; apodyktyczny. w polityce jest podejrzane i powszechnie akceptowana jest prawda, że wyłączne poleganie na władzy stwarza więcej problemów, niż rozwiązuje. Jeśli władza jest jedyną bronią w wyposażeniu menedżera, nie ma on nadziei na pomyślne osiągnięcie swoich celów, ale nie wynika z tego – kontynuuje D. McGregor – że jest zobowiązany wyrzucić tę broń. Przychodzą chwile, kiedy nic innego nie jest odpowiednie do osiągnięcia jego celów, i wtedy sięga po tę broń.

Przywództwo to pewna postawa społeczna. Należy uwzględnić co najmniej cztery zmienne:

-Charakterystyka lidera;

-Pozycje, potrzeby i inne cechy jego zwolenników;

-Charakterystyka organizacji, taka jak jej cel, struktura, charakter zadań do wykonania;

-Środowisko społeczne, gospodarcze i polityczne.

D. McGregor oparł swoją koncepcję na dychotomii teorii, umownie oznaczając je symbolami „X” i „Y”. Pierwszy z nich korespondował z tradycyjnym spojrzeniem na problematykę zarządzania społecznego, drugi interpretował przesłanki integracji celów indywidualnych i organizacyjnych w procesie zarządzania, co uznał za podstawę nowego typu zarządzania. Główne postanowienia Teorii X:

-Zwykły człowiek ma wewnętrzną niechęć do pracy i stara się jej w jakikolwiek sposób unikać;

-Dlatego zdecydowaną większość ludzi należy przymuszać i kierować, aby zmotywować ich do podjęcia odpowiednich wysiłków dla osiągnięcia celów organizacji;

-Zwykły człowiek woli być kontrolowany, stara się unikać odpowiedzialności;

-Ma bardzo niewielkie ambicje i potrzebuje głównie ochrony.

Założenia Teorii Y, której McGregor faktycznie broni, są dokładnie odwrotne:

-Wydatek sił fizycznych i umysłowych w pracy jest czymś naturalnym, tak samo jak podczas zabawy czy nawet odpoczynku;

-Kontrola zewnętrzna czy groźba kary to nie jedyny sposób na osiągnięcie celów organizacyjnych;

-Osoba sprawuje samorządność i samokontrolę nad powierzonymi jej zadaniami;

-Nagroda powinna być integralną funkcją osiągnięcia pożądanych celów;

-Zwykły człowiek, w odpowiednich warunkach, uczy się nie tylko przyjmować odpowiedzialność, ale także jej szukać;

-Umiejętność wykazania się stosunkowo dużym stopniem wyobraźni, oryginalności i kreatywności w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych staje się wśród ludzi coraz bardziej powszechna;

-W obecnych warunkach życia przemysłowego możliwości intelektualne Przeciętny człowiek jest wykorzystywany tylko częściowo.

Główną zasadą tworzącą oś X teorii, czyli tradycyjnego podejścia do zarządzania, jest przewodzenie i kontrola poprzez bezpośrednie zastosowanie władzę, a człowiek jest jedynie bezwładnym przedmiotem oddziaływania władzy. Wręcz przeciwnie, kamieniem węgielnym Teorii Y jest integracja, czyli stworzenie warunków, w których członkowie organizacji mogą osiągnąć swoje indywidualne cele, promując sukces komercyjny przedsiębiorstwa.

Osiągnięcia szkoły nauk behawioralnych stały się podstawą koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, której główna treść nie ogranicza się do zwiększania komponentu moralnego i stopnia osobistej satysfakcji w organizacji, jak było charakterystyczne dla teorii człowieka kontakty. Celem zarządzania zasobami ludzkimi organizacji jest doskonalenie efektywności podejmowania decyzji i kontroli. Jeżeli realizując podejścia wpisane w teorię relacji międzyludzkich, menedżer dzielił się informacjami, konsultował się z podwładnymi i zachęcał do samorządności wyłącznie w celu zwiększenia zadowolenia pracowników z warunków pracy i poprawy klimatu moralnego w przedsiębiorstwie jako głównego środka zwiększania produktywności, wówczas w doktrynie wykorzystania zasobów ludzkich menedżer dopuszcza udział podwładnych i w procesie zarządzania, gdyż najskuteczniejsze decyzje z reguły podejmują ci, których bezpośrednio dotyczą.

Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na założeniu, że klimat moralny w przedsiębiorstwie, a także satysfakcja pracowników, są efektem twórczego rozwiązywania problemów, spowodowanego udziałem pracowników w zarządzaniu. Jednakże uczestnictwo to ogranicza się do ram podstawowej grupy pracowników i tych kwestii, które wchodzą w zakres jej bezpośrednich kompetencji.

Idee bardzo bliskie treściowo „teorii X-Y” znalazły unikalny wyraz w czterech systemach zarządzania zasobami ludzkimi autorstwa Rensisa Likerta:

System 1. Pracowników zachęca się do pracy przede wszystkim za pomocą bodźców negatywnych (groźby i przymusu), a jedynie w szczególnych przypadkach za pomocą nagród.

System 2. Częściej stosowane są w nim nagrody niż w Systemie 1, ale normę stanowią zachęty negatywne w postaci gróźb i kar. Strumienie informacji pochodzą z wyższe poziomy hierarchii zarządzania i jedynie drobne decyzje są delegowane na niższe szczeble kierownictwa.

System 3. Pracownicy cieszą się większym zaufaniem, co znajduje odzwierciedlenie w szerszej praktyce delegowania uprawnień, jednak wszystkie istotne decyzje zapadają na najwyższych szczeblach kierownictwa.

System 4. System społeczno-produkcyjny funkcjonuje w oparciu o wzajemne zaufanie kadry zarządzającej i produkcyjnej, wykorzystując jak najszerszą wymianę informacji. Podejmowanie decyzji odbywa się na wszystkich poziomach organizacji, głównie w miejscach, w których pojawiają się problemy sytuacje krytyczne.

W toku licznych badań i analiz porównawczych stanu rzeczy w organizacjach, które wyznają ten czy inny system zarządzania w ramach opracowanej przez siebie klasyfikacji, Rensis Likert ustalił, że właśnie w warunkach zarządzania Systemu 4, w którym pracownicy odczuwają większą satysfakcję zawodową, obserwuje się wyższy poziom produktywności w dłuższej perspektywie.

2. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły nauk behawioralnych

Okres końca lat 30., a zwłaszcza lat 50.-60. przyniósł pewną zmianę sytuacji. Po pierwsze, liczba pracowników w systemie zarządzania gwałtownie wzrosła. Efektywne działanie całego mechanizmu zarządzania wymagało szczególnej uwagi na osobowość pracownika. Głównym elementem systemu zarządzania pozostał pracownik. Wzrost liczby pracowników spowodował wzrost znaczenia takich problemów, jak motywacja kadry kierowniczej i jej inicjatywa. Problem umiejętności komunikacyjnych pracownika i jego umiejętności pracy w zespole staje się bardzo dotkliwy. Równie ważna jest umiejętność przystosowania się pracownika do różnych osób: podwładnych i przełożonych.

Po trzecie, wzrostowi liczby pracowników zarządzających towarzyszyło pojawienie się profesjonalnych menedżerów. Coraz większa liczba właścicieli ze względu na swoje osobiste zdolności nie była w stanie zarządzać setkami inżynierów, księgowych, finansistów, prawników itp. Po czwarte, zmienił się także charakter działalności zarządczej. Wymagało to coraz więcej nie tylko podstawowej pracowitości i dyscypliny, ale pełnego wykorzystania wiedzy i umiejętności.

Rozwój nauk takich jak psychologia i socjologia oraz udoskonalenie metod badawczych po drugiej wojnie światowej sprawiły, że badania zachowań w miejscu pracy stały się bardziej naukowe. Wśród największych postaci jest ich więcej późny okres rozwój behawioryzmu – behawioryzm behawioryzm (angielski behawioryzm, zachowanie – zachowanie) – badanie psychologicznych aspektów zachowań pracowników, rozpoznawanie ich motywacji i preferencji. Ci i inni badacze badali różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacjach, przywództwa, zmian w treści pracy i jakości życia zawodowego.

Początkowym założeniem behawioryzmu była potrzeba badania nie świadomości, ale ludzkich zachowań, które powstają w wyniku interakcji bodźców i reakcji na nie. W swojej klasycznej formie behawioryzm osiągnął swój największy rozwój w latach dwudziestych XX wieku. Jej podstawowe pojęcia i idee znalazły szerokie zastosowanie w szeregu dyscyplin związanych z zachowaniem człowieka (socjologia, antropologia, pedagogika itp.). Co więcej, nauki behawioralne czasami obejmowały wszystkie nauki społeczne, a także nauki o zarządzaniu. Psychologia behawioralna zostaje podniesiona do rangi nauki podstawowej nauki społeczne.

Klasyczny behawioryzm ignorował rolę ludzkiej woli i świadomości. Krytykowano go za takie podejście do wyjaśniania ludzkich zachowań. Neobehawioryzm próbował przezwyciężyć tę wadę, włączając w relację „bodziec-reakcja” tzw. zmienne pośrednie – zbiór różnorodnych czynników poznawczych i motywacyjnych.

Jednak rdzeń behawioryzmu – korzyść jako główny regulator indywidualnego zachowania – pozostaje. W teorii i praktyce zarządzania zaczęto stosować podejście behawioralne, stanowiące w istocie próbę przełamania ograniczeń koncepcji „relacji międzyludzkich”. Początki tego procesu można datować na połowę lat trzydziestych XX wieku (ryc. 3). Chester Barnard, który w 1938 roku opublikował książkę „Funkcje administratora”, uważany jest za „starszego współczesnego nauk behawioralnych” w odniesieniu do zarządzania. Następnie głównymi postaciami w tym obszarze byli A. Maslow, F. Herzberg, R. Likert, D. McGregor, K. Argyris. Prace pierwszych czterech z nich cieszą się największą popularnością wśród menedżerów. Uważa się, że rzekomo „odkryli” motywację osób działających w dużych organizacjach. Nic dziwnego, że takie konstrukcje okazały się tak pożądane dla przedsiębiorców. W końcu opanowanie tajemnic motywacji obiecuje kierownictwu „wyższe zyski przy tym samym wysiłku”.

D. McGregor pokazał, że sam pracownik może przejawić się jedynie w skutecznej formie zachowań organizacyjnych.

Rysunek 3. Sposoby osiągania wyników organizacyjnych

Tak więc od 1950 r. Do chwili obecnej rozpoczyna się etap rozwoju szkoły behawioralnej, której założycielem jest Chester Barnard (1886–1961). C. Barnard był zarówno profesorem, jak i biznesmenem – jak wiemy, jest to dość nietypowe połączenie. W 1922 roku napisał swój pierwszy artykuł dotyczący funkcji organizacji. W 1925 roku napisał kolejny artykuł zatytułowany „Rozwój zdolności przywódczych”. Dlatego już na początku lat dwudziestych Barnard zaczął zgłębiać funkcje organizacyjne.

C. Barnard zainteresował się logiczną analizą struktury organizacyjnej i zastosowaniem koncepcji socjologicznych w zarządzaniu, co przedstawił w zarysie tej problematyki w swojej książce Funkcje menedżera (w niektórych źródłach Funkcje administratora) z 1938 roku. Jego praca miała charakter bardzo istotny wpływ na naukę o zarządzaniu.

Barnard wiązał władzę z wymianą informacji. W istocie zdefiniował władzę jako „przekazywanie informacji”, dzięki której informacja jest postrzegana przez członków struktury organizacyjnej jako narzędzie zarządzania ich działalnością. Zazwyczaj władza jest postrzegana przez pracowników, gdy polecenia są uważane za uzasadnione i konieczne. Barnard wysunął swoją słynną teorię uznania władzy, według której przywódcom władzę przekazują ludzie, którzy chcą być kontrolowani. Tak więc, według Barnarda, rzeczywistość władzy ma mniej nastawienia menedżerom niż pracownikom.

Prawdziwym posiadaczem władzy nie jest menadżer, który posiada formalne uprawnienia, jakie nadała mu organizacja i narzuca pracownikom zarządzanie, ale sam personel.

Stopień, w jakim ta władza jest postrzegana przez podwładnych, zależy od następujących warunków:

-Na ile podwładny rozumie znaczenie komunikatu płynącego od przełożonego? Często menedżer musi zinterpretować swoje polecenie, aby personel mógł go lepiej zrozumieć.

-W jakim stopniu porządek odpowiada celowi organizacji?

-Na ile przekaz jest zgodny z osobistymi potrzebami podwładnych i interesami personelu.

-Jakie są zdolności psychiczne i fizyczne podwładnego.

W swojej książce Funkcje administratora Barnard podkreśla znaczenie zachęcania podwładnych do współpracy. Nie wystarczy samo posiadanie władzy wydawania poleceń, gdyż podwładni mogą odmówić wykonania poleceń. Wynikiem tych badań była teoria uznawania władzy. Władza lub prawo do wydawania poleceń zależy od tego, czy podwładni są posłuszni, czy nie. Oczywiście można argumentować, że kierownik jest zobowiązany do zastosowania sankcji, ale nie gwarantuje to uznania nakazu, ponieważ pracownik może po prostu pogodzić się z tym, co narzuca mu kierownik. Barnard zdał sobie sprawę, że łatwo jest przekonać podwładnych do współpracy.

Po pierwsze, zazwyczaj występują cztery warunki niezbędne do uznania autorytetu (opisane powyżej), dlatego pracownicy postrzegają relacje jako źródło autorytetu.

Po drugie, każdy człowiek ma coś, co Barnard nazywa „obszarem obojętności”. Zamówienia mieszczące się w tym zakresie przyjmowane są bezwarunkowo. Inne wpadają na terytorium neutralne lub są postrzegane jako niedopuszczalne. Pole obojętności może być szerokie lub wąskie, w zależności od tego, jakimi bodźcami kieruje się jednostka i jakie poświęcenia ponosi pracownik na rzecz organizacji. Skuteczny lider musi wzbudzić we wszystkich pracownikach poczucie, że otrzymują od organizacji więcej, niż jej dają. Poszerza to obszar obojętności i podwładni chętnie przyjmują większość poleceń.

Po trzecie, nieprzestrzeganie zasad przez któregokolwiek pracownika będzie miało wpływ na efektywność organizacji. Stanowi to zagrożenie dla pozostałych członków. Kiedy tak się dzieje, pracownicy często będą wywierać presję na daną osobę, aby przestrzegała zasad, w wyniku czego wzrośnie ogólna stabilność organizacji.

Charles Barnard wierzył, że „jednostka jest zawsze czynnikiem strategicznym w organizacji”. Energię organizacji społecznych stanowią wysiłki ludzi, które jednak podejmują działania jedynie pod wpływem bodźców.

Osiągnięcia szkoły nauk behawioralnych stały się podstawą koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, której główna treść nie ogranicza się do zwiększania komponentu moralnego i stopnia osobistej satysfakcji w organizacji, jak było charakterystyczne dla teorii człowieka kontakty. Celem zarządzania zasobami ludzkimi organizacji jest doskonalenie efektywności podejmowania decyzji i kontroli. Jeżeli realizując podejścia nieodłącznie związane z teorią relacji międzyludzkich, menedżer dzielił się informacjami, konsultował się z podwładnymi i zachęcał do samorządności wyłącznie w celu zwiększenia zadowolenia pracowników z warunków pracy i poprawy klimatu moralnego w przedsiębiorstwie jako głównego środka zwiększania produktywności, wówczas w koncepcji wykorzystania zasobów ludzkich menedżer dopuszcza udział podwładnych w procesie zarządzania.

Szkoła nauk behawioralnych znacznie odeszła od szkoły relacji międzyludzkich, która skupiała się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich. Nowe podejście miało na celu zapewnienie pracownikowi większej pomocy w zrozumieniu własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych w budowaniu organizacji i zarządzaniu nimi. Głównym celem tej szkoły była poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich.

Podejście behawioralne stało się tak popularne, że w latach 60. XX wieku objęło niemal w całości całą dziedzinę zarządzania. Podobnie jak w przypadku wcześniejszych szkół, podejście to zalecało jeden „najlepszy sposób” rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem. Jego głównym założeniem było to, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze poprawi efektywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Jednakże techniki takie jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko w przypadku niektórych pracowników i w niektórych sytuacjach. Pomimo wielu ważnych pozytywnych rezultatów podejście behawioralne czasami zawodziło w sytuacjach różniących się od tych badanych przez jego zwolenników.

-Według badacza zarządzania Lindella Urwicka wady tej szkoły wynikają z faktu, że majoniści:

-stracili świadomość specyfiki dużych systemów społecznych i technologicznych;

-zakładał, że współpraca i współdziałanie jest czymś naturalnym i pożądanym, pomijającym znacznie bardziej złożone kwestie w konfliktach społecznych;

-mieszane cele i środki, co sugeruje, że przyjemność i szczęście w przyszłości doprowadzą pracowników do harmonijnej równowagi i sukcesu w organizacji.

Rancis Likert, amerykański psycholog przemysłowy, przyczynił się do wykorzystania wydajności człowieka. Likert uważał, że aby osiągnąć maksymalną rentowność, dobre stosunki pracy i wysoką produktywność, każda organizacja musi optymalnie wykorzystywać swoje zasoby ludzkie. Formą organizacji, która pozwala to osiągnąć, jest organizacja wysoce efektywnych grup roboczych, połączonych równolegle z innymi podobnymi efektywnymi grupami.

Współczesne organizacje mają szeroką gamę stylów przywództwa, które Likert zidentyfikował w następujący sposób.

Systemy wyzyskowo-autorytarne. W takich systemach decyzje narzuca się podwładnym; motywacja odbywa się poprzez groźby; Najwyższe szczeble zarządzania ponoszą ogromną odpowiedzialność, a niższe - praktycznie żadną; niewystarczające umiejętności komunikacyjne.

Systemy dobroczynno-autorytarne. W takich systemach zarządzanie przybiera formę łagodnej opieki nad personelem średniego szczebla; motywacja - dzięki nagrodom; personel kierowniczy jest odpowiedzialny, ale niższe szczeble nie; słaba komunikacja, ograniczona praca w grupie.

Systemy doradcze. W takich systemach przywództwo sprawują przełożeni, którzy mają wielką, ale nie całkowitą wiarę w swoich podwładnych; motywacja – poprzez wynagrodzenie i pewne powiązania z kierownictwem; znaczna część pracowników, zwłaszcza wyższych szczebli, czuje się odpowiedzialna za realizację celów organizacji; istnieją pewne połączenia komunikacyjne (zarówno pionowe, jak i poziome); jest przeciętna ilość pracy zespołowej.

Systemy uczestnictwa grupowego. W takich systemach przełożeni pokładają pełne zaufanie w swoich podwładnych; motywacja – poprzez nagrody ekonomiczne oparte na celach ustalonych w trakcie uczestnictwa; pracownicy wszystkich szczebli czują realną odpowiedzialność za cele organizacji; istnieje wiele połączeń komunikacyjnych; Istnieje znaczna ilość pracy zespołowej na poziomie lokalnym. Likert uważa ten drugi system za idealny dla organizacji nastawionych na zysk i sugeruje, aby wszystkie organizacje przyjęły ten system. Aby zmienić organizację, Likert identyfikuje główne cechy skutecznego zarządzania, które należy wdrożyć w praktyce.

Inną klasyfikację stylów przywództwa czy zarządzania zaproponowali Robert Blake i Jane Mouton z Uniwersytetu w Teksasie:

1.Administrator to menedżer nastawiony na rozwiązywanie istotnych problemów i wysoki poziom relacji, uwzględnienie sytuacji, zapewniający podejmowanie skutecznych decyzji.

2.Negocjator to menedżer, który w sytuacji, która tego nie wymaga, przykłada dużą wagę do zadań i relacji. Dlatego taki menedżer jest mniej skuteczny.

.Życzliwy autokrata to menedżer, który w sytuacji akceptującej takie zachowanie stosuje wysoki stopień orientacji zadaniowej, a niski stopień orientacji na relacje; dlatego jest bardziej wydajny.

.Autokrata – menedżer, który stosuje wysoki stopień orientacji zadaniowej i niski stopień orientacji w sytuacji, która nie akceptuje takiego zachowania; dlatego jest mniej skuteczny.

.Progresywista to menedżer, który stosuje wysoki stopień orientacji na relacje, a niski stopień orientacji na zadania w sytuacji, która akceptuje takie zachowanie, co czyni go bardziej skutecznym.

.Misjonarz to menedżer, który w sytuacji, która nie akceptuje takich zachowań, wykorzystuje wysoki stopień orientacji relacyjnej, a niski zadaniowy, co czyni go mniej skutecznym.

.Biurokrata to menedżer, który w sytuacji akceptującej takie zachowanie stosuje niski stopień orientacji zadaniowej i relacyjnej, co czyni go bardziej skutecznym. Dezerter to menedżer, który w sytuacji nieakceptującej takiego zachowania stosuje niski stopień orientacji zadaniowej i relacyjnej, co czyni go mniej skutecznym.

2.1 Teoria Chestera Barnarda

Książka Chestera Barnarda (1886 - 1961) pt. „Funkcje administratora”, wydana w 1938 r., poświęcona była problematyce współpracy w działaniu człowieka. Charles Barnard swoją budowę teoretycznego modelu systemów kooperacyjnych rozpoczął od jednostki jako dyskretnej (łac. Discretu) – nieciągłej, składającej się z odrębnych części; ilość dyskretna - ilość pomiędzy wartościami, których jest tylko ostateczny numer inne jego znaczenia; przeciwna jest wartością ciągłą. stworzenia. Jednocześnie każdy człowiek nie działa sam, bez współpracy i relacji z innymi ludźmi. Jednostki są wyjątkowe, niezależne i odrębne, podczas gdy organizacje są kooperatywne. Współpraca (łac. współpraca - współpraca) jest formą organizacji pracy, w której duża liczba osób wspólnie uczestniczy w tych samych lub różnych, ale powiązanych procesach pracy.

Charles Barnard uważał, że kooperacja zawdzięcza swoje istnienie fundamentalnemu faktowi biologicznych ograniczeń człowieka, gdyż współpraca jest najskuteczniejszym sposobem przezwyciężenia tych ograniczeń. Współpraca wymaga jednak przyjęcia celu zbiorowego, a nie indywidualnego, gdyż wynika z interakcji ludzi. Jednocześnie w procesie interakcji między ludźmi zmieniają się ich początkowe motywy i zainteresowania. W tym przypadku utrzymanie współpracy zależy od jej efektywności i efektywności. Skuteczność charakteryzuje realizację celu kooperacyjnego i ma charakter społeczny, natomiast efektywność odnosi się do zaspokojenia indywidualnych motywów i ma charakter osobisty. Rozbieżność pomiędzy motywami osobistymi a celami organizacyjnymi współpracy skłoniła Charlesa Barnarda do postawienia hipotezy o istnieniu dychotomii (gr. Dichotomia, Dicha – na dwie części i tom – sekcja) – sekwencyjnego podziału całości na dwie części, a następnie każdą. ponownie podzielić na dwie części itd. . skuteczność i wydajność. Formalny system współpracy zakłada istnienie określonych celów i jeśli proces współpracy przebiegł pomyślnie, cel zostaje osiągnięty, a cały system można uznać za skuteczny. Istota efektywności jest inna. Efektywność spółdzielcza jest konsekwencją produktywności indywidualnej, co oznacza osiąganie celu przy minimalnym niezadowoleniu i minimalnych kosztach dla współpracujących uczestników. Efektywność jest zatem wskaźnikiem zaspokojenia indywidualnych motywów współpracy i tylko jednostka sama jest w stanie ocenić, czy warunek ten został spełniony, czy nie.

3. Część praktyczna

Wykorzystane kluczowe pomysły nowoczesne zarządzanie w oparciu o szkoły stosunków międzyludzkich i nauk behawioralnych:

-wykorzystanie czynników komunikacyjnych, dynamiki grupy, motywacji i przywództwa;

-traktowanie członków organizacji jako aktywnych zasobów ludzkich.

Głównym kierunkiem doskonalenia procesu komunikacji w zarządzaniu jest doskonalenie umiejętności komunikacyjnych wszystkich uczestników procesu komunikacji.

Osoba przychodzi do organizacji kierując się osobistymi celami i osobistymi interesami. Organizacja ma także swoje własne cele i interesy. Kiedy dana osoba pracuje w organizacji, cele personelu i cele organizacji są skoordynowane. W tym procesie informacja stanowi podstawę technologiczną, dzięki której następuje ta koordynacja.

Aby informacja mogła pełnić rolę podstawy technologicznej w zarządzaniu, informacja musi posiadać określone cechy i właściwości – w tym celu wykorzystywane są różne źródła informacji i brane są pod uwagę czynniki wpływające na wsparcie informacyjne oraz istniejące ograniczenia w wykorzystaniu informacji.

Komunikacja w zarządzaniu pełni rolę integrującą. Ujednolicenie uczestników procesu komunikacji następuje poprzez komunikację językową. W komunikacji konieczne jest uwzględnienie jej dwóch aspektów: osobistego i informacyjnego.

W życie codzienne w pracy i w czasie wolnym ludzie stale się ze sobą komunikują. Jeśli ciągła komunikacja trwa dość długo, tworzy to poczucie bliskości między ludźmi. Jednostka nie staje się obojętna na opinie osób, z którymi się styka, co wpływa na jej zachowanie wobec tych osób. Ale ludzie, którzy się z nim kontaktują, również będą mieli wpływ na tę osobę. Jeśli takie procesy psychologiczne zachodzą między dwiema lub większą liczbą osób, wówczas osoby te stają się grupą.

Grupa to dwie lub więcej ludzie, którzy wchodzą w interakcje w taki sposób, że każda osoba wpływa na innych i jednocześnie znajduje się pod wpływem innych. Grupa to rodzina, wydział, w którym dana osoba pracuje, grupa przyjaciół, grupa studentów i wiele innych. Organizację można uznać za stowarzyszenie kilku grup. Tworząc działy przedsiębiorstwa i jego poziomy zarządzania, kierownictwo tworzy grupy. Duża organizacja może składać się z wielu grup. Wszystkie są tworzone na życzenie kierownictwa w celu organizacji procesu produkcyjnego i nazywane są grupami formalnymi. Ich funkcją jest wykonywanie określonych zadań i osiąganie określonych celów.

Przykładami przedsiębiorstw są wszelkie rodzaje działalności, takie jak spółki osobowe, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, spółdzielnie, przedsiębiorstwa jednolite i indywidualni przedsiębiorcy.

Wniosek

Główny cel szkół relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych w zarządzaniu miało wyprzeć sztywne, bezosobowe relacje w produkcji, które do tego czasu całkowicie ujawniły ich nieefektywność. W w tym sensie interpretacja organizacji przemysłowych jako systemów integralnych pokazała siłę czynniki społeczne w procesie produkcyjnym. Po raz pierwszy doceniono czynnik osobowy organizacji, zwrócono także uwagę na kwestie pośredniego wpływu relacji nieformalnych na wyniki ekonomiczne firm i przedsiębiorstw.

Oprócz tego teorie te miały również pewne wady. Skupiali zatem swoją uwagę na problematyce współpracy, pomijając skomplikowane zagadnienia konflikty społeczne. Wyraźnie przeceniają poziom, do jakiego można manipulować pracownikami metodami społeczno-psychologicznymi. Uznanie pracownika za „czynnik” samodzielnie wpływający na proces produkcyjny jest oczywiście krokiem naprzód, ale nie wystarczyło dostrzeżenie konieczności samoorganizacji i samorządności pracowników produkcji. Kwestia „współudziału” pracowników w procesach decyzyjnych, choć została podniesiona, nie znalazła pozytywnego rozwiązania.

Teoria postawy ludzkiej Barnard

Referencje

1.„Historia zarządzania: tworzenie szkół podstawowych” N.V. Kuznetsova, Władywostok: Wydawnictwo Uniwersytetu Dalekiego Wschodu, 2002 - 387 s.

2.„Historia zarządzania” A.I. Krawczenko, M: Projekt akademicki, Fundacja Mir, 2002 - 290 s.

.„Zarządzanie” wyd. Yu.A. Tsypkina, M: Jedność 2001 - 489 s.

.A. Bolszakow „Zarządzanie”. Seminarium. Petersburg, wyd. CJSC „Piotr”, seria 2000 Krótki kurs. - 189 s.

.VI.I. Knorringa „Teoria, praktyka i sztuka zarządzania”. Podręcznik dla uczelni wyższych w specjalności „Zarządzanie”. M - 2000, NORM-INFRA. - 328 s.

.Vesnin V.R. Zarządzanie dla każdego. M.: Delo, 2000. - 742 s.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. M.: Szkoła wyższa, 2000. - 720 s.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. Podręcznik. M., 2001. - 528 s.

.Doyle P. Zarządzanie: strategia i taktyka: Podręcznik. Petersburg, 2001. - 560 s.

.Zazykin V.G., Czernyszew A.P. Menedżer: psychologiczne tajemnice zawodu. M.: Delo, 2001. - 264 s.

.Ilyin E.P. Motywacja i motywy. Petersburg: Piotr, 2000. - 420 s.

.Knorring V.I. Teoria, praktyka i sztuka zarządzania. Podręcznik. M., 2001. - 528 s.

.Kuzniecow Yu.V. Problemy teorii i praktyki zarządzania. Petersburg: Uniwersytet Państwowy w Petersburgu, 2001. - 350 s.

.Kuzmin I. Psychologia i skuteczne zarządzanie. M.: ESHB, 2000. - 469 s.

.Lafta J.K. Zarządzanie: Podręcznik. M., 2002. - 264 s.

.Lafta J.K. Efektywność zarządzania organizacją: Podręcznik. dodatek. M., 1999. - 320 s.

.Lebedev O.T., Kankovskaya A.R. Podstawy zarządzania. Petersburg: MiM, 2000. - 361 s.

.Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri „Podstawy zarządzania”. Za. z języka angielskiego - M.: "Delo LTD", 2005. - 274 s.

.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Kierownictwo. Podręcznik. M., 2001. - 359 s.

.Zarządzanie organizacją / wyd. Rumyantseva Z.P. i Salomatina N.A. M.: INFRA-M, 2000. - 237 s.

.Meskon M.H. i inne. Podstawy zarządzania. Za. z angielskiego M.: Delo, 2001. - 489 s.

.Richard L. Daft „Zarządzanie”, „Piotr” 2000 - 290 s.

.S.N. Chudnovskaya „Historia zarządzania”, Wydawnictwo. Dom „Piotr” 2004. - 261 s.

.Smolkin A.M. Zarządzanie: podstawy organizacji. M., 2001. - 248 s.

.Travin V.V., Diatłow V.A. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie. M.: Delo, 2000. - 320 s.

.Yu.A. Cypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili „Zarządzanie” JEDNOŚĆ Moskwa, 2001. - 366 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Szkoła relacji międzyludzkich pojawiła się na przełomie lat 20. i 30. XX wieku. Opierano się na osiągnięciach psychologii i socjologii, dlatego problem zwiększania produktywności pracy rozwiązywano poprzez badanie zachowań człowieka w procesie pracy. Naukowcy zdali sobie sprawę, że skupiając uwagę na jednostce, mogą zaproponować metody skutecznego stymulowania pracy.

R. Owen jako pierwszy zwrócił na siebie uwagę. Argumentował, że firma poświęca dużo czasu na konserwację sprzętu (smarowanie, naprawy itp.), a mało dba o ludzi. Dlatego całkiem rozsądne jest spędzanie tego samego czasu na „opiece” nad ludźmi („żywymi maszynami”), wtedy najprawdopodobniej nie będzie potrzeby „naprawiania” ludzi.

Za twórcę szkoły relacji międzyludzkich uważany jest E. Mayo. Uważał, że dotychczasowe metody zarządzania miały na celu wyłącznie osiągnięcie efektywności materiałowej, a nie nawiązanie współpracy, a samo zwracanie uwagi na ludzi miało bardzo duży wpływ na produktywność pracy.

Wśród innych naukowców zajmujących się tym kierunkiem możemy wyróżnić posła Folletta, który wniósł ogromny wkład w teorię przywództwa.

Przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich starali się postrzegać każdą organizację jako pewien „system społeczny”, co stanowiło nowy krok w rozwoju teorii zarządzania.

Punktami wyjścia teorii relacji międzyludzkich są:

· ludzie kierują się głównie potrzebami społecznymi i czują swoją indywidualność poprzez relacje z innymi ludźmi;

· w wyniku rewolucji przemysłowej i racjonalizacji procesu sama praca w dużej mierze straciła na atrakcyjności, dlatego ludzie szukają satysfakcji w relacjach z innymi ludźmi;

· ludzie są bardziej wrażliwi na wpływ społeczny grupy rówieśników niż na zachęty płynące z kontroli pochodzącej od kierownictwa;

· pracownik reaguje na impuls kierownika, jeśli menedżer jest przez niego traktowany jako środek do zaspokojenia jego potrzeb.

Zadaniem kierownictwa na tym etapie było zadbanie o to, aby oprócz relacji formalnych (podporządkowanie porządku) rozwijały się owocne kontakty nieformalne pomiędzy członkami grup (zespołów). Nieformalne relacje w procesie wspólnej pracy uznano za istotną siłę organizacyjną, która sprzyja/utrudnia realizację celów korporacyjnych. Dlatego należy zarządzać relacjami nieformalnymi. Jeśli kierownictwo dba o swoich pracowników, wówczas poziom satysfakcji powinien wzrosnąć, co prowadzi do wzrostu produktywności.

Później (lata 60. XX w.) idee szkoły relacji międzyludzkich stały się podstawą szkoły nauk behawioralnych, której przedstawicielami byli A. Maslow, McGregor, Herzberg i in. Udoskonalanie metod badawczych w zakresie nauk behawioralnych socjologia i psychologia umożliwiły badanie ludzkich zachowań, opierając je na naukowych podstawach w procesie pracy. Podstawą behawioralnego (behawiorystycznego) podejścia do zarządzania są różne aspekty interakcji społecznych, co doprowadziło do rozwoju teorii i metod kształtowania zespołu jako szczególnej wspólnoty społecznej oraz relacji międzyludzkich wewnątrz organizacji. Szczególne znaczenie poświęcone stylowi zarządzania i jego wpływowi na produktywność i satysfakcję pracowników z pracy.

Założyciele tej szkoły główne zadania zarządzania upatrują w organizacji zarządzania personelem, wykorzystując czynniki komunikacji, motywacji, przywództwa, a także utrzymywanie stosunku do personelu jako aktywnych zasobów ludzkich. Oznacza to, że dążą do poprawy efektywności przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie efektywności zasobów ludzkich.

Szkoły zarządzania naukowego i zarządzania administracyjnego (funkcjonalnego) powstały bez należytego uwzględnienia wpływu relacji międzyludzkich na efektywność działań w obszarze produkcji i zarządzania. Znaczenie czynnika ludzkiego w zarządzaniu ograniczało się do takich aspektów, jak godziwe płace, zachęty ekonomiczne i tworzenie formalnych relacji funkcjonalnych pomiędzy kadrą kierowniczą. Doświadczenie pokazało, że podzielenie procesu zarządzania na szereg funkcji, które łącznie nastawione były na osiągnięcie celu zarządzania, przypisanie funkcji odpowiednim działom i poszczególnym pracownikom, samo w sobie nie prowadziło do wzrostu wydajności pracy i nie gwarantowało osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Rola człowieka w organizacji, jego zdolność do samoorganizacji, zwiększanie wydajności pracy poprzez wprowadzenie do niej kreatywności lub w wyniku poprawy klimatu psychologicznego w organizacji przyciągają uwagę socjologów i menedżerów. Poważne badania nad tym problemem prowadzono od początku lat trzydziestych XX wieku. Przedmiotem badań i praktycznych badań i eksperymentów organizacyjnych były zachowania człowieka w organizacji, „stosunki międzyludzkie”. Z kierunkiem tym kojarzą się nazwiska amerykańskich socjologów M. P. Folletta i E. Mayo.

Stwierdzono, że relacje między ludźmi w kolektywach pracy często bardziej przyczyniały się do wzrostu wydajności pracy niż jasna organizacja pracy i zachęty materialne. Motywami wysoce efektywnej pracy są nie tyle interesy ekonomiczne, jak sądzili przedstawiciele poprzednich szkół zarządzania, ale satysfakcja pracowników ze swojej pracy, która opiera się na klimacie społeczno-psychologicznym w zespole.

W pracach M. Folleta po raz pierwszy zajęto się zagadnieniami władzy i władzy, ich delimitacji i nieformalnego postrzegania, odpowiedzialności i delegowania odpowiedzialności oraz udziału pracowników w zarządzaniu. Zgłębiała problematykę konfliktów w zespołach, klasyfikując je na dominację, kompromis i integrację, wypracowując odpowiednie rekomendacje. M. Follett pierwotnie zdefiniował zarządzanie jako zapewnienie, że praca zostanie wykonana przy pomocy innych ludzi.

Od lat 50. przekształciła się w szkołę nauk behawioralnych, która rozwija się do dziś. Z tym kierunkiem kojarzą się nazwiska A. Maslowa, który zaproponował piramidę motywów ludzkich zachowań w organizacji, R. Likerta, D. McGregora, F. Gretzberga, K. Argyrisa. Ich podejście do ustalania motywów i odpowiedniego zestawu bodźców zaproponowali zwolennicy tzw. kierunku behawioralnego (behawioralnego), w tym wspomniani autorzy i inni. Rozwój socjologii i psychologii umożliwił podsumowanie baza naukowa w badaniu zachowań ludzi w grupach roboczych.

Jak pokazał K. Argyris, rosnąca presja i kontrola ze strony menedżerów na zwiększanie produktywności podwładnych powoduje konflikty w systemie zarządzania i pracownikach i nie pomaga zapobiegać niskiej produktywności, absencji, rotacji personelu i utracie zainteresowania pracą. Wręcz odwrotnie, zdaniem R. Likerta, rozwiązywaniu konfliktów sprzyjają konstruktywne relacje pomiędzy członkami zespołu, doświadczenie i umiejętność regulowania relacji w zespole oraz wysoki stopień wzajemnego zaufania w zespole. Wzajemne zaufanie, szacunek i korzystne relacje w zespole tworzą dobry klimat moralny i psychologiczny, co ma istotny wpływ na motywowanie pracowników do wysoce efektywnej pracy.

Szkoła nauk behawioralnych skupiała się głównie na metodach nawiązywania relacji interpersonalnych w grupach roboczych. Jego głównym celem było zwiększenie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich. Głównym postulatem było to, że zastosowanie nauk behawioralnych zawsze będzie poprawiać produktywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Zarówno szkoła zarządzania naukowego, jak i szkoła zarządzania administracyjnego oraz szkoła behawioralna broniły swojej drogi jako jedynej i najlepszej. Jednakże, jak później wykazała nauka i praktyka zarządzania, zmieniły się treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem pozytywny wpływ tylko w niektórych sytuacjach zawodowych i nie dla wszystkich pracowników.

Szkoła Stosunków Ludzkich i Nauk Behawioralnych

Cechy szkoły relacji międzyludzkich. Ruch relacji międzyludzkich powstał w odpowiedzi na niepowodzenie naukowego zarządzania i szkoły klasycznej w pełnym uznaniu czynnika ludzkiego jako podstawowego elementu skutecznych organizacji. Największy wkład w rozwój szkoły relacji międzyludzkich (1930-1950) wnieśli dwaj naukowcy – Mary Parker Follett i Elton Mayo. Eksperymenty E. Mayo otworzyły nowy kierunek w teorii sterowania. Odkrył że jasno zaprojektowane procedury pracy i dobre wynagrodzenie nie zawsze prowadziło do wzrostu produktywności. Siły powstałe w trakcie interakcji między ludźmi często przekraczały wysiłki przywódców.

Późniejsze badania Abrahama Maslowa i innych psychologów pomogły zrozumieć przyczyny tego zjawiska. Według Maslowa motywami działań ludzi nie są głównie siły ekonomiczne, ale różnorodne wymagania , które można zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio pieniędzmi. Na podstawie tych ustaleń badacze wierzyli, że jeśli kierownictwo wykaże większą troskę o swoich pracowników, poziom zadowolenia powinien wzrosnąć, co przełoży się na wzrost produktywności. Polecali stosować techniki zarządzania relacjami międzyludzkimi, które obejmują skuteczniejsze przełożonych, konsultacje z pracownikami i zapewnianie im większych możliwości wzajemnej komunikacji w pracy .

Rozwój relacji behawioralnych. Do najwybitniejszych postaci późniejszego okresu kierunku behawioralnego (od 1950 r. do chwili obecnej) zaliczają się tacy naukowcy, jak K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Ci i inni badacze badali różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, przywództwa, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacjach, zmian w treści pracy i jakości życia zawodowego.

Nowe podejście miało na celu zapewnienie pracownikowi większej pomocy w zrozumieniu własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych w budowaniu organizacji i zarządzaniu nimi. Głównym celem szkoły była poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich. Główny postulat było to, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze poprawi wydajność zarówno pracownika, jak i organizacji. Jednak w niektórych sytuacjach takie podejście okazało się nie do utrzymania.

Szkoła Nauk Behawioralnych

Od początku lat 50. Szkoła relacji międzyludzkich została przekształcona w szkołę „nauk behawioralnych”, czyli „behawiorystyczną”, której głównym postulatem nie są metody nawiązywania relacji międzyludzkich, ale zwiększanie efektywności pojedynczego pracownika i organizacji jako całości na podstawy nauk behawioralnych. Nowe podejście miało na celu coraz większą pomoc pracownikom w zrozumieniu ich własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych w budowaniu organizacji i zarządzaniu nimi. Najogólniej mówiąc, głównym celem tej szkoły było podniesienie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich. Podejście to opowiadało się za „jednym najlepszym sposobem” rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem. Jego głównym postulatem, jak wspomniano powyżej, było to, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze będzie przyczyniać się do wzrostu efektywności zarówno indywidualnego pracownika, jak i organizacji jako całości. Jednakże techniki takie jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu organizacją są skuteczne tylko w przypadku niektórych pracowników i w niektórych sytuacjach.
Najwięksi przedstawiciele tego kierunku – Likert, McGregor, Maslow – badali różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy, władzy, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacjach, przywództwa itp.
Zgodnie z teoriami McGregora „X” i „Y” wyróżnia się dwa typy zarządzania, odzwierciedlające dwa typy pracowników, a raczej dwa typy postaw wobec pracowników ze względu na to, że „w dżungli teorii zarządzania” zidentyfikowali dwa dobrze znane i zasadniczo różne modele amerykańskiego zarządzania: teorię „X” i teorię „Y”. Model pierwszy utożsamiał z przepisami szkoły klasycznej, drugi z przepisami szkoły relacji międzyludzkich. Zaobserwowano główne różnice pomiędzy tymi modelami:
w poglądach na naturę człowieka pełniącego funkcję przedmiotu kontroli: w pierwszym przypadku istota bierna, leniwa, nietwórcza; w drugim – istota aktywna, zainteresowana, odpowiedzialna i twórcza;
w wyobrażeniach o metodach i metodach zarządzania: w pierwszym przypadku - ścisły podział pracy, programowanie działań, zwiększona kontrola zewnętrzna ze strony menedżerów i hierarchii; w drugim - nasycanie działalności wykonawczej funkcjami intelektualnymi, nacisk na samoorganizację, samokontrolę i pobudzanie motywacji, angażowanie pracowników w przygotowanie decyzji.
McGregor uznał pierwszą koncepcję za nienaukową i niezgodną z naturą ludzką, drugą za opartą na nauce.
Likert w swojej koncepcji organizacji opierał się na założeniach szkoły relacji międzyludzkich. Postrzegał zarządzanie organizacją jako wzajemnie powiązany i sytuacyjny proces, w którym lider musi dostosować się do sytuacji i zachowań ludzi, którymi zarządza. Za najważniejszą cechę menedżera uważał umiejętność zrozumienia specyfiki zachowań podwładnych.
Likert zaproponował cztery modele zarządzania organizacją („X1”, „X2”, „U1”, „U2”), różniące się sposobem kontroli, stopniem koncentracji władzy, podziałem odpowiedzialności oraz dystansem menedżera od jego podwładni. Każdy model uznano za adekwatny do konkretnej sytuacji, w której funkcjonuje organizacja. Opracował oryginalną teorię behawioralno-cybernetyczną, w której zidentyfikował trzy typy zmiennych wpływających na efektywność organizacji:
przyczynowy (struktura, strategia, polityka społeczna, skład zawodowy i kwalifikacyjny pracowników);
średniozaawansowany (charakterystyka pracowników – ich umiejętności, stosunek do pracy, relacje z kierownictwem, praktykowane metody podejmowania decyzji i stymulowania motywacji);
wynikowy, tj. zależny (wydajność pracy, zysk, jakość usług).
Likert przedstawił model efektywnego zarządzania jako wpływ bodźców (pierwszy typ zmiennych) na zasoby (drugi typ) z efektem (trzeci typ) na wyjściu. Wskazał, że nieefektywność organizacyjna często wiąże się z próbami menedżerów wpływania na zmienne pośrednie, a nie przyczynowe.
Wielki wkład w rozwój kierunku behawioralnego w teorii organizacji i zarządzania wniósł Maslow, który stworzył teorię potrzeb, zwaną „piramidą potrzeb”.
Zgodnie z tą teorią człowiek ma złożoną strukturę hierarchicznie ułożonych potrzeb, a menedżer musi te potrzeby identyfikować i stosować odpowiednie metody motywacji. Maslow podzielił te potrzeby na podstawowe (potrzeba pożywienia, bezpieczeństwa, pozytywnej samooceny itp.) i pochodne (potrzeba sprawiedliwości, dobrobytu, porządku i jedności życie społeczne). Jego zdaniem podstawowe potrzeby człowieka są stałe, ale pochodne zmieniają się. Wartość potrzeb pochodnych jest taka sama, więc nie mają one hierarchii. Natomiast potrzeby podstawowe ułożone są zgodnie z zasadą hierarchii w porządku rosnącym od „niższych” (materialnych) do „wyższych” (duchowych). Potrzeby podstawowe to zmienne motywacyjne, które mają charakter filogenetyczny, tj. w miarę starzenia się osoby, i ontogenetyczny, tj. gdy są realizowane jako niezbędne warunki społeczna egzystencja jednostki, podążają za sobą.
Należy zauważyć, że behawioralne podejście do teorii organizacji wiąże się z koncepcją „zachowania organizacyjnego”. Choć problematyka zachowań organizacyjnych przenika cały okres istnienia nauk o zarządzaniu (począwszy od Taylora i Webera), to wydzielenie zachowań organizacyjnych na odrębny obszar badawczy nastąpiło dopiero w latach 50-60. ubiegłego wieku ze względu na potrzebę przeniesienia akcentu z systemu bodźców organizacyjnych na jednostkę lub grupę jako nośniki określonego typu zachowań.
Zachowanie organizacyjne jest pojęciem szeroko stosowanym we współczesnych psychologicznych, socjologicznych i ekonomicznych koncepcjach organizacji i zarządzania. Został on wprowadzony w związku z koniecznością określenia różnych reakcji behawioralnych jednostki lub grupy na wpływy organizacyjne (zachęty, role i wymagania administracyjne, regulacje i sankcje), a także w związku ze zmiennością rodzajów tych reakcji. Pojawienie się i powszechne użycie terminu zachowanie organizacyjne, a także ukształtowanie się teorii zachowań organizacyjnych jako specjalnego kierunku naukowego, wiąże się z uświadomieniem sobie przez przedstawicieli nauk o zarządzaniu, że:
reakcje behawioralne na jednorodne wpływy zewnętrzne są zróżnicowane;
zachowanie ludzi w organizacji i poza nią jest inne;
reakcje behawioralne jednej osoby (grupy, organizacji) są różne różne okresy i w różnych sytuacjach.
Współczesna teoria organizacji bada szeroką gamę typów zachowań organizacyjnych, a także mechanizmy, które je zapewniają:
w zależności od stopnia świadomości ludzkich zachowań rozróżniają zorientowane na cel (świadome) i nieświadome;
według celów: mające na celu rozwiązanie celów indywidualnych, grupowych, organizacyjnych;
według rodzaju podmiotu-nośnika: indywidualny, grupowy, rolowy i organizacyjny;
według rodzaju wpływu na podmiot-nośnik: reaktywny (reakcja na odpowiednie sankcje ze strony lidera, grupy, organizacji); konformalny lub podobny (odtworzenie zachowania lidera, grupy); oparte na rolach (odpowiedź na bezosobowe wymagania przepisów urzędowych i zawodowych);
zgodnie z konsekwencjami realizacji tego typu zachowań dla grup (system społeczny): konstruktywny (nastawiony na wzmacnianie jedności lub zwiększanie efektywności grupy, system społeczny); destrukcyjne (prowadzące do rozpadu i spadku efektywności grupy lub organizacji);
według formy przepływu: spółdzielczy (nastawiony na utrzymanie współpracy); konfliktowy.
Wersje zmienności zachowań organizacyjnych są nie mniej różnorodne. Mechanizmy i metody wyjaśniania różnych typów zachowań organizacyjnych są w dużej mierze zdeterminowane różnorodnością podejść do zachowań organizacyjnych w psychologii, socjologii i innych naukach behawioralnych. Ponadto w teorii zachowań organizacyjnych zauważalny jest wpływ metodologii interdyscyplinarnych (podejścia systemowego, sytuacyjnego), a także rozwój szeregu praktykujących menedżerów.

Wstęp

Temat tego kursu, „szkoła relacji międzyludzkich”, jest dziś bardzo aktualny i pozostanie nim przez długi czas.

We współczesnym społeczeństwie człowiek jest uznawany za główny czynnik produkcji, dlatego studiuje się szkołę relacji międzyludzkich odpowiedni a w naszych czasach, ponieważ to właśnie ta szkoła po raz pierwszy zaczęła uważać osobę za główny czynnik produkcji, a także czynniki wpływające na wydajność człowieka i zachowanie człowieka w grupie. To szkoła relacji międzyludzkich nie próbowała niszczyć i tłumić grup nieformalnych w miejscu pracy, ale wręcz przeciwnie, starała się wzmacniać władzę przywódcy, czyniąc go także przywódcą nieformalnym. Szkoła ta istnieje do dziś, co potwierdza zasadność prowadzonych w tym kierunku zajęć.

Szkoła relacji międzyludzkich powinna być przez wszystkich uważnie i dogłębnie przestudiowana, ponieważ wprowadziła do nauk o zarządzaniu jakościowo nowe czynniki produkcji, które nie były wcześniej brane pod uwagę, takie jak oświetlenie, wpływ grup nieformalnych, zmiany w pracy i reżimy odpoczynku i inne.

Cel tej pracy– pogłębioną analizę dorobku szkoły Human Relations, a także podanie informacji biograficznych dotyczących najsłynniejszych przedstawicieli tej szkoły.

W pracy przedstawiono także przesłanki powstania szkoły relacji międzyludzkich oraz dane ukazujące stosunek do człowieka jako zasobu produkcji przed powstaniem tej szkoły. Dane te pozwalają wyraźniej dostrzec kontrast pomiędzy poglądami i koncepcjami istniejącej wówczas szkoły relacji międzyludzkich, a także ukazać głębię, znaczenie i nowatorstwo badań tej szkoły.

Cele zajęć:

1. Opis i analiza stosunku do człowieka jako czynnika produkcji przed pojawieniem się szkoły relacji międzyludzkich, przesłanki.

2. Opis biografii i głównych dzieł najsłynniejszych przedstawicieli tej szkoły.

3. Opis i analiza głównych innowacji szkoły relacji międzyludzkich.

4. Opis głównych idei, poglądów, koncepcji i teorii szkoły relacji międzyludzkich.

5. Analiza poprawności i wartości tych teorii ze współczesnego punktu widzenia.

6. Analiza wagi i znaczenia powstania szkoły relacji międzyludzkich

Aby zrealizować te zadania, szczegółowo zbadano niektóre dzieła najsłynniejszych przedstawicieli tej szkoły, przeanalizowano i oceniono ich działalność z współczesnego punktu widzenia. Badano rozwój myśli społecznej w zakresie czynników produkcji tamtych czasów, analizowano i oceniano całą innowacyjność koncepcji szkoły stosunków międzyludzkich, a także stopień wpływu tej szkoły na współczesne poglądy naukowców i przedstawicieli innych szkół na takim czynniku produkcji jak człowiek. Wywnioskowano z tego, że szkoła relacji międzyludzkich jest najbardziej zaawansowaną i znaczącą szkołą tamtych czasów, mającą ogromny wpływ na poglądy współczesnych naukowców zajmujących się zarządzaniem.

Rozdział 1. Powstanie i rozwój „Szkoły Relacji Międzyludzkich” oraz psychologii

Przesłanki powstania „Szkoły Stosunków Międzyludzkich”

Podstawą szkoły jest człowiek i jego zachowanie

Przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego i szkoły klasycznej rozumieli znaczenie czynnika ludzkiego, przypisywali mu jednak rolę drugorzędną, ograniczając się do uwzględniania bodźców ekonomicznych, godziwych wynagrodzeń i ustanawiania formalnych relacji funkcjonalnych.

W okresie narodzin i kształtowania się szkoły naukowego zarządzania oraz szkoły klasycznej psychologia była w powijakach. Ponadto badacze zajmujący się zarządzaniem przedsiębiorstwami w żaden sposób nie łączyli zarządzania z psychologią, choć część zwolenników Taylora – F. Gilbreath, Gantt, Thompson i inni amerykańscy inżynierowie – próbowali osadzić podstawy fizjologiczne i psychologiczne w „naukowej organizacji praca". Nie mogło to nie dać impulsu powstaniu i rozwojowi fizjologii i psychologii.

Jedną z wad naukowej szkoły zarządzania i szkoły klasycznej było to, że nie do końca rozumiały rolę i znaczenie czynnika ludzkiego, który ostatecznie jest głównym elementem efektywności organizacji. Dlatego też szkoła psychologii i relacji międzyludzkich, która wyeliminowała mankamenty szkoły klasycznej, nazywana jest często szkołą neoklasyczną.

Pierwszą próbę zastosowania analizy psychologicznej do praktycznych problemów produkcyjnych podjął profesor Uniwersytetu Harvarda w USA G. Munsterberg (1863-1916). Nauki studiowane przy realizacji zadań praktycznych nazywane są technicznymi. Dlatego Münsterberg nazwał psychologię praktyczną stosowaną w gospodarce psychotechniką, której celem jest opracowanie metod określania wymagań wobec ludzi.

Münsterberg uznał za konieczne przeniesienie testów predyspozycji zawodowych ze środowiska produkcyjnego do laboratorium, gabinetu psychologa. Oddzielił egzaminy zawodowe od szkoleń. W procesie selekcji zawodowej wybierano osoby, które nadawały się do wykonywania danego zawodu w odniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa. Osoby, które nie spełniały wymagań przedsiębiorstwa, zostały odrzucone.

W połowie lat 30. Prawie wszystkie duże przedsiębiorstwa przemysłowe w krajach rozwiniętych w mniejszym lub większym stopniu stosowały psychologiczne metody doboru profesjonalnego personelu. Metody te są nadal ważne w wielu zawodach.

Największym dziełem Münsterberga jest jego dzieło „Psychologia i życie gospodarcze”, które zostało przetłumaczone w naszym kraju w 1924 roku.

W obecnych warunkach w latach 20-30 narodziła się szkoła relacji międzyludzkich, której w centrum uwagi jest człowiek. Pojawienie się doktryny „stosunków międzyludzkich” zwykle kojarzone jest z nazwiskami amerykańskich naukowców E. Mayo i F. Roethlisbergera, znanych z badań z zakresu socjologii stosunków pracy.

Jedną z głównych różnic pomiędzy szkołą psychologii a relacjami międzyludzkimi jest wprowadzenie do niej behawioryzmu, tj. teorie ludzkich zachowań.

Behawioryzm to dziedzina psychologii, która powstała na przełomie XIX i XX wieku. Pod wpływem eksperymentów polegających na obserwacji zachowań zwierząt. Za twórcę tego nurtu uważa się E. Thorndike’a, mimo że termin „behawioryzm” zaproponował Amerykanin J. Watson w 1913 roku.

Behawioryzm opierał się na konieczności badania zachowań człowieka, które bezpośrednio zależą od bodźców na nie oddziałujących i z kolei wywierają na nie odwrotny wpływ.

Behawioryzm wykluczał rolę ludzkiej świadomości i woli, skupiając całą uwagę wyłącznie na ludzkich zachowaniach. Rolę głównego regulatora ludzkich zachowań przypisywano korzyści. Podejście behawioralne miało na celu przezwyciężenie mankamentów koncepcji „relacji międzyludzkich”.

W pierwszych etapach tworzenia szkoły psychologii i relacji międzyludzkich wiele uwagi poświęcono różnym badaniom, przeprowadzaniu eksperymentów, testowaniu różnych teorii i hipotez. Uformowanie nowego kierunku w zarządzaniu wymagało dobrej znajomości takich nauk, jak psychologia, socjologia, polityka itp.

Najwybitniejszymi przedstawicielami szkoły psychologii i relacji międzyludzkich są naukowcy: ekonomiści, psycholodzy, socjolodzy: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Fritz G. Roethlisberg, Abraham H. Maslow, Douglas McGregor i inni zrozumienie, że ludzie to nie tylko „czynnik produkcyjny”, ale coś znacznie więcej. Są członkami „systemu społecznego każdego przedsiębiorstwa”, a także członkami organizacji takich jak rodzina, szkoła itp.

W swoich pracach teoretycy szkoły „stosunków międzyludzkich” wychodzili ze stanowiska, że proces industrializacji zniszczył istniejący wcześniej system patriarchalny, co przynosił człowiekowi poczucie satysfakcji. Relacje rodzinne i tradycje pokrewieństwa zostały zastąpione obojętnością, związkami formalnymi i wielkimi rozczarowaniami. Wszystko to ostatecznie miało negatywny wpływ na stosunek pracowników do pracy, na wzrost wydajności pracy i na inne wskaźniki ekonomiczne działalności przedsiębiorstwa.

Wszystkie badania tych przedstawicieli, ich wnioski i pomysły stały się impulsem do powstania i rozwoju „szkoły relacji międzyludzkich”, gdzie głównym czynnikiem pracy był człowiek.

Charakterystyka „Szkoły Relacji Międzyludzkich”;

główni przedstawiciele

„Szkoła Stosunków Ludzkich” w swoich badaniach i eksperymentach skupiała się na człowieku jako głównym czynniku produkcji.

Przedmiot specjalnych badań szkołami relacji międzyludzkich stają się uczucia pracownika, jego zachowanie, nastrój, przekonania itp. Stopniowo formowany doktryna „stosunków międzyludzkich” który obejmuje następujące główne punkty:

System „wzajemnych powiązań i informacji”, który powinien z jednej strony informować pracowników o działaniach i planach organizacji, a z drugiej dostarczać kierownictwu informacji o żądaniach pracowników;

Rozmowy „doradców psychologicznych” z pracownikami.

Każde przedsiębiorstwo musi posiadać kadrę psychologów, do których pracownicy mogą zwrócić się z każdą sprawą.

Organizacja wydarzeń zwanych „udziałem pracowników w podejmowaniu decyzji” – odbycie spotkań biznesowych z udziałem pracowników, omówienie planu pracy warsztatu, miejsca, tj. angażowanie pracowników w zarządzanie produkcją; Dostępność w organizacji grupy nieformalne . Formalna organizacja tworzona jest na podstawie woli kierownictwa. Grupy nieformalne są tworzone w ramach formalnej organizacji zgodnie z poniższymi zasadami

ważne powody: poczucie przynależności, wzajemna pomoc, wzajemna ochrona, bliska komunikacja i zainteresowanie.

Organizacja nieformalna –

Są to spontanicznie powstające grupy ludzi, które regularnie współdziałają, aby osiągnąć konkretny cel.

Organizacja nieformalna powstaje w ramach organizacji formalnej jako odpowiedź na niezaspokojone indywidualne potrzeby jej pracowników. W dużej organizacji istnieje wiele organizacji nieformalnych. Mają hierarchię, zadania, cele i przywódców, tradycje i normy zachowania. Struktura nieformalnej organizacji wyłania się z interakcji społecznych. Organizacje nieformalne mają ogromny wpływ na efektywność organizacji formalnej.

Jednym z pierwszych naukowców, który zajął się problemami ludzkich zachowań, był amerykański socjolog Mary Parker Follett (1868-1933).

Folleyett wniósł znaczący wkład w rozwój szkoły „stosunków międzyludzkich”. To ona jako pierwsza sformułowała taki pogląd Decydujący wpływ na wzrost produktywności pracowników mają nie czynniki materialne, ale głównie czynniki psychologiczne i społeczne.

Prace Folletta odzwierciedlały wiele założeń szkoły „stosunków międzyludzkich”: potrzebę studiowania psychologicznych aspektów zarządzania, problemów „władzy” i „władzy”, „integracji pracowników i prawdziwej harmonii interesów”.

Follett jako jeden z pierwszych wysunął ideę „ udział pracowników w zarządzaniu" Jej zdaniem w przedsiębiorstwie powinna panować „prawdziwa wspólnota interesów”. Tylko w ten sposób można osiągnąć cele organizacji. Ona też zwróciła uwagę problem konfliktów w organizacji. Wysunęła ideę „konstruktywnego konfliktu”, zgodnie z którą konflikty należy uważać za „normalny proces” w działaniach organizacji, mający na celu rozwiązywanie pojawiających się problemów.

Follett uważał, że powinna istnieć elastyczna relacja między menedżerami a pracownikami, że menedżer powinien postępować zgodnie z sytuacją, a nie polegać na tym, co zaleca funkcja kierownicza.

Jednym z założycieli szkoły „stosunków międzyludzkich” był profesor w Harvard Business School Eltona Mayo (1880-1949).

Powodem powstania szkoły był eksperyment społeczno-psychologiczny przeprowadzony przez grupę Mayo w celu zbadania czynników wpływających na produkcję pracowników i znalezienia nowych metod intensyfikacji pracy.

Wiele zrobiono w oparciu o eksperyment Hawthorne. odkrycia naukowe. Najważniejsze z nich są następujące:

Wszelkie problemy produkcji i zarządzania należy rozpatrywać przez pryzmat „stosunków międzyludzkich”, biorąc pod uwagę czynniki społeczne i psychologiczne.

Powszechnie przyjmuje się, że Mayo udowodnił naukowo istnienie czynnika psychospołecznego we wzroście produktywności;

Znaczenie relacji między pracownikami a menedżerami; uznanie roli menedżera w kształtowaniu klimatu moralnego w zespole pracy;

W listopadzie 1924 roku grupa badaczy rozpoczęła eksperyment w fabryce Hawthorne, należącej do Western Electric Company w Chicago, Illinois. Jego pierwotnym zamiarem było określenie związku pomiędzy fizycznymi warunkami pracy a wydajnością pracy. Eksperyment ten stanowił logiczne rozwinięcie dominującej w tamtym okresie teorii „naukowego zarządzania”. Jak to często bywa w przypadku wielkich odkryć, rezultaty nie były takie, jakich oczekiwano. Przez przypadek naukowcy odkryli coś ważniejszego, co później doprowadziło do pojawienia się teorii „relacji międzyludzkich” w naukach o zarządzaniu.

Cztery etapy eksperymentu

Początkowym celem tego, co później przekształciło się w czteroetapowy eksperyment, było określenie wpływu natężenia światła na produktywność pracownika. Pracowników podzielono na grupy: kontrolną i eksperymentalną. Ku zaskoczeniu badaczy, kiedy zwiększono oświetlenie grupy eksperymentalnej, produktywność obu grup wzrosła. To samo stało się, gdy zmniejszono oświetlenie.

Naukowcy doszli do wniosku, że samo oświetlenie miało jedynie niewielki wpływ na produktywność. Zdali sobie sprawę, że eksperyment nie powiódł się z przyczyn od nich niezależnych. Okazało się, że ich hipoteza była słuszna, choć z zupełnie innych powodów.

W drugim etapie do grupy dołączył Elton Mayo, będący już wówczas wybitnym naukowcem Uniwersytetu Harvarda. Przeprowadzono eksperyment laboratoryjny z zespołem sześciu młodych pracownic zajmujących się montażem przekaźników na przenośniku taśmowym. Tym razem mała grupa była odizolowana od reszty personelu i otrzymywała preferencyjne wynagrodzenie za swoją pracę. Robotnicy otrzymali także większą swobodę porozumiewania się, niż było to zwykle w fabryce. Dzięki temu nawiązała się między nimi bliższa relacja. Początkowo wyniki potwierdziły pierwotną hipotezę. Kiedy np. wprowadzono dodatkowe przerwy, produktywność wzrosła. Naukowcy tłumaczą to niższym stopniem zmęczenia. Zatem grupa w dalszym ciągu wprowadzała podobne zmiany w warunkach pracy, skracając dzień i tydzień pracy, jednocześnie zwiększając wydajność. Kiedy naukowcy przywrócili pierwotne warunki pracy, wydajność pracy nadal utrzymywała się na tym samym wysokim poziomie.

Według ówczesnej teorii zarządzania coś takiego nie powinno było mieć miejsca. W związku z tym przeprowadzono ankietę wśród uczestników, mającą na celu poznanie przyczyn tego zjawiska. Następnie naukowcy odkryli, że pewien element ludzki ma większy wpływ na wydajność pracy niż zmiany warunków technicznych i fizycznych. „Wzrostu produktywności dziewcząt pracujących przy montażu nie można było wytłumaczyć zmianą fizycznych warunków pracy, niezależnie od tego, czy ich praca miała charakter eksperymentalny, czy nie. Można to jednak wytłumaczyć tak zwanym utworzeniem zorganizowanej organizacji grupa społeczna, a także szczególna relacja z liderem tej grupy.”

Trzeci etap eksperymentu pierwotnie pomyślany był jako prosty plan usprawnienia bezpośredniego zarządzania ludźmi i tym samym poprawy stosunku pracowników do swojej pracy. Plan jednak rozrósł się później do ogromnego programu, na który składały się rozmowy z ponad 20 tysiącami pracowników. Zebrano ogromną ilość informacji na temat stosunku pracowników do wykonywanej pracy. W rezultacie badacze odkryli, że wydajność pracy i status każdego pracownika w organizacji zależą zarówno od samego pracownika, jak i zespołu roboczego. Aby zbadać wpływ współpracowników na produktywność pracownika, naukowcy postanowili przeprowadzić czwarty eksperyment.

Nazywano to eksperymentem w zakładzie produkującym alarmy bankowe. Czwarty etap miał określić wpływ programu motywacyjnego na podstawie produktywności grupy. Opierając się na przesłankach naukowego zarządzania, naukowcy zasadnie postawili hipotezę, że ci pracownicy, którzy pracują szybciej niż inni i których motywuje chęć zarobienia więcej, pobudzą wolniejszych do zwiększania wydajności. Tym razem jednak czekała ich niespodzianka.

W rzeczywistości bardziej elastyczni pracownicy zwykle zwalniali tempo pracy, aby utrzymać się w granicach ustalonych przez grupę. Nie chcieli być postrzegani jako zakłócający porządek lub zagrożenie dla dobrostanu innych członków grupy. Jeden z pracowników tak to tłumaczył: „Wiesz, miałeś bardzo konkretne zadanie. Załóżmy na przykład, że dana osoba jest zajęta wykonywaniem 6 tysięcy połączeń dziennie... To dwa kompletne zestawy. Załóżmy teraz, że zamiast czekać, aż skończy swoją partię, wykonał jeszcze kilka rzędów w innej serii... Bardzo szybko skończyłby kolejną serię. No cóż, co może się wydarzyć w tym przypadku? W końcu mogą kogoś zwolnić. Jednak ci, którzy pracowali wolniej niż inni, w rzeczywistości nadal próbowali poprawić swoją produktywność. Nie chcieli, żeby reszta grupy pomyślała, że to oszustowie.

Wnioski z eksperymentu Hawthorne

Eksperyment Hawthorne dostarczył tak dużo danych, że pozwolił na dokonanie wielu ważnych odkryć naukowych. Głównymi odkryciami były: znaczenie czynników behawioralnych, relacji z menadżerami oraz tzw. efekt Hawthorne’a.

EFEKT HAWTHORNEA to stan, w którym zwraca się uwagę na nowość, zainteresowanie eksperymentem lub wzmożoną uwagę tę kwestię doprowadziło do zniekształconego, często zbyt korzystnego wyniku. Uczestnicy eksperymentu faktycznie pracowali znacznie ciężej niż zwykle, po prostu dzięki świadomości, że brali udział w eksperymencie.

Obecnie naukowcy zajmujący się behawioryzmem doskonale zdają sobie sprawę z efektu Hawthorne'a i projektują swoje programy tak, aby go uniknąć. Jednak nadal często zdarzają się przypadki, gdy po zakończeniu eksperymentu naukowcy odkrywają obecność efektu Hawthorne'a. Na przykład wiele firm przyłapano na stronniczym testowaniu przydatności rynkowej nowych produktów przed wprowadzeniem ich do produkcji. Błędem jest to, że podczas testów rynkowych wkładają więcej wysiłku niż w normalnych warunkach produkcji. W rezultacie nowy produkt, gdy wchodzi produkcja seryjna, może nie osiągnąć poziomu atrakcyjności rynku zidentyfikowanego podczas testów, ponieważ marketerzy nie zwracają już na to dużej uwagi. Podobnie nowy program szkoleniowy mający na celu poprawę relacji zawodowych i osobistych pomiędzy menedżerami a podwładnymi często kończy się sukcesem dopiero na samym początku. Jednak z biegiem czasu menedżerowie mogą powrócić do swoich starych nawyków, ponieważ nie otrzymują już wsparcia i uwagi, jakie otrzymywali podczas programu.

Oczywiste jest, że efekt Hawthorne'a wpłynął na wydajność pracy, ale był tylko jednym z czynników. Według naukowców kolejnym ważnym czynnikiem zwiększającym produktywność jest forma kontroli. Podczas eksperymentu bardzo często brygadzista kontrolował pracowników w mniejszym stopniu niż zwykle. W porównaniu do form kontroli stosowanych zazwyczaj przez mistrzów, dawało to często lepsze rezultaty, gdyż pod okiem mistrza uczestnicy eksperymentu wykonywali swoje obowiązki bardziej świadomie.

Odnosząc się do tego tematu Bloom i Naylor stwierdzają: „Dalsze badania wykazały, że najważniejszym czynnikiem determinującym stosunek dziewcząt do swojej pracy był brak sztywnej i nadmiernej kontroli. Innymi słowy, przerwy na odpoczynek, darmowy lunch, krótsze tygodnie pracy i wyższa płaca nie były dla dziewcząt tak ważne, jak brak bezpośredniego nadzoru”.

Uświadomienie sobie, że jakość i rodzaj kontroli może mieć silny wpływ na produktywność, wzbudziło zainteresowanie menedżerów stylem przywództwa.

Pierwotny kierunek eksperymentu Hawthorne wywodził się z naukowych teorii zarządzania. Podobnie jak Taylor i Gilbreath naukowcy chcieli dowiedzieć się, w jakim stopniu czynniki fizyczne wpływają na wydajność pracy. Następnie okazało się, że wielkim odkryciem Mayo związanym z eksperymentem Hawthorne było to, że czynniki społeczne i psychologiczne mają silniejszy wpływ na produktywność pracy niż czynniki fizyczne, pod warunkiem, że sama organizacja pracy jest już dość skuteczna. Mówiąc najprościej, Mayo odkrył, że eksperymenty ujawniły nowe typy interakcji społecznych. To była właśnie nieplanowana i niekontrolowana przez kierownictwo restrukturyzacja stosunków społecznych główny powód zmiany produktywności pracy.

Wpływ eksperymentu Hawthorne'a na proces zarządzania

Na długo przed rozpoczęciem przez Maslowa swoich teoretycznych badań na temat potrzeb człowieka eksperyment Hawthorne’a dostarczył dowodów na konieczność uwzględniania relacji społecznych pomiędzy pracownikami. Badanie Hawthorne było pierwszym przypadkiem systematycznego stosowania nauki o ludzkich zachowaniach w celu poprawy efektywności organizacji. Eksperyment wykazał, że oprócz potrzeb ekonomicznych, na które podkreślali autorzy wcześniejszych prac, pracownicy mają także potrzeby społeczne. Organizacje zaczęto postrzegać jako coś więcej niż logiczny układ pracowników wykonujących powiązane ze sobą zadania. Teoretycy i praktycy zarządzania zdali sobie sprawę, że organizacja to także system społeczny, w którym współdziałają jednostki, grupy formalne i nieformalne. Odnosząc się do badania Hawthorne Study, teoretycy Scott i Mitchell napisali: „Uczeni ci przedstawili przekonujący dowód, że zgodnie z teorią klasyczną nawet w dobrze zaprojektowanych organizacjach mogą pojawić się małe grupy i jednostki, których zachowanie nie mieści się w rozsądnych granicach z punktu widzenia punktu widzenia ekonomisty”.

Chociaż metodologia badania Hawthorne może być krytykowana, głównie dzięki badaniom z zakresu nauk behawioralnych, których korzenie sięgają eksperymentów Mayo, obecnie znacznie lepiej rozumiemy naturę i dynamikę grup formalnych i nieformalnych w miejscu pracy. W dalszej części rozdziału podsumowano istniejącą wiedzę i pokazano, w jaki sposób należy ją zastosować, aby poprawić efektywność organizacji. Zacznijmy od opisu rozwoju organizacji nieformalnych.

Idee „Szkoły Nauk Behawioralnych” w rozwoju

„Szkoły relacji międzyludzkich”

Szkoła „stosunków międzyludzkich” od mniej więcej końca lat 50-tych. rozwinęła się w szkołę „nauk behawioralnych”, czyli behawioryzmu. O ile ta pierwsza skupiała się głównie na metodach nawiązywania relacji interpersonalnych, to przedmiotem badań drugiej była w dużej mierze metodologia zwiększania efektywności pojedynczego pracownika. Największymi przedstawicielami tego kierunku są Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, którzy badali problemy interakcji społecznych, motywacji, władzy i autorytetu, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacjach, przywództwa itp. Uważa się, że rozwój tych właśnie podejścia doprowadziły do stworzenia we współczesnych organizacjach specjalnej funkcji zarządzania zwanej „zarządzaniem personelem”. Jej celem była poprawa dobrostanu pracowników i na tej podstawie maksymalizacja wkładu osobistego w efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstw.

Zgodnie z rozumieniem szkoły „nauk behawioralnych” najważniejszymi motywatorami mogą i powinny być charakter i treść pracy, obiektywna ocena i uznanie osiągnięć pracownika, możliwość twórczej samorealizacji i wreszcie umiejętność kierowania swoją pracą. Paradoksalne stwierdzenie F. Herzberga: „najlepszym motywatorem jest sama praca”, we współczesnych warunkach nabiera realnej treści. Dzieje się to w warunkach zmian „jakości” Republiki Czeskiej: wzrostu poziomu kultury, wykształcenia i kwalifikacji; rosnąca złożoność oraz rosnące potrzeby i orientacja na wartości. Charakter pracy we współczesnych organizacjach, zdeterminowany wysokim stopniem automatyzacji, robotyzacji i informatyzacji, wymaga od wykonawcy kreatywności i poszerzania granic samorządności.

Najbardziej powszechnie stosowaną i znaną spośród podejść związanych z koncepcją „stosunków międzyludzkich” jest metoda „wzbogacania pracy”. Metoda ta pozwoliła znacząco zwiększyć efektywność pracy związanej z miejscowym zmęczeniem i dużym stresem psychicznym przy rygorystycznych wymaganiach dotyczących jakości zadań produkcyjnych. Metoda „wzbogacania pracy” ma swoją całkowicie oryginalną „Teorię dwóch czynników” Fredericka Herzberga. W latach 50. amerykański psycholog przeprowadził reprezentatywny eksperyment, aby dowiedzieć się, jakie warunki pracy powodują szczególnie dobre, a jakie szczególnie złe podejście do wykonywanej pracy. Uzyskane informacje pozwoliły mu stwierdzić, że istnieją dwie grupy czynników, które mają szczególny i bardzo specyficzny wpływ na postawy wobec pracy:

1. Czynniki wspomagające lub higieniczne, związane przede wszystkim z warunkami pracy i środowiskiem społecznym w miejscu pracy.

2. Czynniki motywacyjne, które faktycznie determinują postawę pracownika do pracy.

Co więcej, jeśli pierwsza grupa czynników (styl zarządzania, relacje interpersonalne, płace, bezpieczeństwo pracy, warunki pracy, status zawodowy) nie spełniają normalnych wymagań, wówczas pojawia się efekt braku zainteresowania pracą, który uniemożliwia lub niezwykle utrudnia aby system zarządzania aktywizował potencjał pracy osoby. Jednakże zapewnienie czynników wspomagających przez system zarządzania jest jedynie warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym twórczej postawy w pracy. Aby aktywować potencjał twórczy, konieczne jest wykorzystanie czynników motywujących, do których zalicza się: sukces osobisty, uznanie, awans, wzbogacenie pracy („praca sama w sobie”), możliwość rozwoju zawodowego, odpowiedzialność.

Aktywacja czynników motywacyjnych może zapewnić maksymalny możliwy udział personelu w sprawach firmy: od podejmowania niezależnych i odpowiedzialnych decyzji w miejscu pracy po udział w innowacyjnych programach firmy. Według Herzberga 69% przyczyn determinujących rozczarowanie pracowników pracą należy do grupy czynników higienicznych, natomiast 81% czynników wpływających na satysfakcję z pracy jest bezpośrednio związanych z treścią pracy pracowników. Ponadto Herzberg zasugerował, że istnieje silna korelacja między satysfakcją z pracy a wynikami pracy.

W praktyce programy „wzbogacania pracy” są zwykle wdrażane poprzez zwiększanie zakresu pracy w oparciu o wzrost liczby wykonanych operacji pracowniczych (obowiązków funkcjonalnych), zmianę rodzaju pracy i rotację stanowisk pracy. Oczywiście skład czynników higieny może i zmienia się wraz ze zmianami poziomu życia i aspiracji pracowników, co samo w sobie wymaga specjalnych badań w każdym przedsiębiorstwie. Jeśli chodzi o wdrażanie czynników motywujących, decydujący staje się tutaj styl przywództwa.

Szczególnie istotna dla rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi jako nauki była teoria McGregora „X-Y”, zgodnie z którą zgodnie z teorią „X” człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy, stara się jej unikać, potrzebuje przymusu do pracy i sankcje w przypadku uchylania się od obowiązku; dana osoba nie chce być odpowiedzialna i woli, aby ją prowadzono; nie ma w nim próżności, a przede wszystkim potrzebuje wiary w przyszłość. Natomiast zgodnie z teorią „U” postawa człowieka wobec pracy kształtuje się pod wpływem jego doświadczeń. W zasadzie jest gotowy rozwijać swoje umiejętności, brać odpowiedzialność i realizować swoje cele. W takim przypadku osoba nie potrzebuje ciągłej kontroli i rozwija samokontrolę. Ale do tego trzeba stworzyć odpowiednie warunki.

W oparciu o te przeciwstawne poglądy na temat stosunku człowieka do pracy, istnieją dwie diametralnie przeciwstawne metody, które można zastosować w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi. Tradycyjne zarządzanie opiera się na autokratycznym stylu przywództwa i odzwierciedla koncepcję „Teorii X”. Demokratyczny styl przywództwa odzwierciedla teoria „U”. Jego treść składa się z następujących pomysłów:

1. Praca jest tak naturalna jak zabawa.

2. Nadzór i groźba kary nie są jedynymi środkami wpływania na personel i łączenia wysiłków w celu osiągnięcia celów organizacji.

3. Aby zrealizować cele, które nabrały osobistego znaczenia dla danej osoby, poddaje się pełnej samodyscyplinie i samokontroli.

4. Osobiste zaangażowanie w cele organizacji uzależnione jest od nagród, które w największym stopniu wiążą się z zaspokojeniem najwyższych potrzeb człowieka.

5. Ucieczka od odpowiedzialności, brak ambicji i silne pragnienie bezpieczeństwa nie są wrodzonymi cechami człowieka, ale wynikiem gorzkich doświadczeń i rozczarowań spowodowanych złym przywództwem.

6. Tendencje twórcze są powszechne wśród ludzi, ale rzadko są wykorzystywane we współczesnym społeczeństwie przemysłowym.

Błędem byłoby zakładać, że metody zarządzania zasobami ludzkimi zgodne z Teorią X są pozbawione zalet. Kurt Lewin w swoim słynnym badaniu dotyczącym psychologicznego wpływu stylów przywództwa na wyniki (1938-1939) stwierdził, że zarządzanie autorytarne wykonało więcej pracy niż zarządzanie demokratyczne. Zaobserwowano jednak: mniejszą oryginalność, mniejszą życzliwość i współpracę w grupach, brak myślenia grupowego; większa agresywność okazywana zarówno wobec lidera, jak i pozostałych członków grupy; większy stłumiony lęk, a jednocześnie bardziej zależne i uległe zachowanie.

W pewnym stopniu „Teoria X” jest analogią do ekstensywnych metod rozwoju gospodarczego w tym sensie, że metody zarządzania zasobami ludzkimi oparte na zasadach „Teorii X”, a także metody ekstensywne, mają ograniczony potencjał efektywności i adaptacji do zmieniających się warunków. warunki środowiskowe; a możliwości ich rozwoju i doskonalenia wiążą się z postępującym wzrostem kosztów, przy stałej tendencji do spadku ich rentowności. W tym zakresie ewolucja metod zarządzania ma charakter stopniowego przechodzenia do koncepcji „teorii Y”, co pozwala zapewnić wzrost produktywności i skutecznie i na długi czas aktywizować potencjał twórczy personelu.

Mechanizm motywacyjny „teorii Y” skupia się na zachęcaniu personelu do realizacji najwyższych potrzeb samorealizacji, które jednocześnie mają racjonalne podłoże materialne. Polityka zarządzania zasobami ludzkimi oparta na „Teorii Y” nie zakłada „integracji” pracownika w sztywny system organizacyjny, ale jego integrację z organizacją. To drugie oznacza stosowanie takich metod zarządzania i tworzenie takich warunków działania, w których każdy pracownik może osiągać swoje osobiste cele tylko przy najbardziej udana praca przedsiębiorstwa. Metody zarządzania zasobami ludzkimi mają na celu stworzenie takiej sytuacji zarządzania, w której realizacja interesów osobistego sukcesu każdego pracownika wiąże się z koniecznością i wystarczalnością pełnego wykorzystania jego mocnych stron i zdolności twórczych dla osiągnięcia celów firmy. organizacja. W tym przypadku całkiem naturalnie następuje przekształcenie kontroli zewnętrznej w samokontrolę i samodyscyplinę, a zasady i wymagania organizacyjne (na przykład dotyczące konserwacji sprzętu) nabierają znaczenia integralnych elementów samoorganizacji, odzwierciedlających poziom produkcji kultura.

Idee bardzo bliskie treściowo „teorii X-Y” znalazły unikalny wyraz w czterech systemach zarządzania zasobami ludzkimi autorstwa Rensisa Likerta:

System 1. Pracowników zachęca się do pracy przede wszystkim za pomocą bodźców negatywnych (groźby i przymusu), a jedynie w szczególnych przypadkach za pomocą nagród.

System 2. Częściej stosowane są w nim nagrody niż w Systemie 1, ale normę stanowią zachęty negatywne w postaci gróźb i kar. Przepływ informacji następuje z najwyższych szczebli hierarchii zarządzania i jedynie drobne decyzje są delegowane na niższe szczeble kierownictwa.

Rozdział 2. Analiza realizacji idei „Szkoły Relacji Międzyludzkich” na przykładzie OJSC ROSNO

2.1. Ogólna charakterystyka OJSC ROSNO

Główny cel i przedmiot działalności OJSC ROSNO:

Głównym celem powstania i działalności OJSC ROSNO jest rozwój ubezpieczeń zapewniających ochronę interesów majątkowych osób prawnych, przedsiębiorstw i organizacji o różnych formach własności oraz obywateli Federacji Rosyjskiej, zagranicznych osób prawnych i obywateli, na na podstawie umowy, zarówno na terytorium Federacji Rosyjskiej, jak i za granicą, w różnych obszarach swojej działalności, poprzez kumulowanie składek ubezpieczeniowych i płatności kwot zobowiązań ubezpieczeniowych, a także osiąganie zysku na podstawie dobrowolnej umowy osób prawnych i osób fizycznych gromadzących swoje środki w drodze emisji akcji.

Aby osiągnąć ten cel, OJSC ROSNO prowadzi następujące działania:

Wszelkiego rodzaju ubezpieczenia osobowe i majątkowe;

Prowadzenie wszelkich rodzajów reasekuracji i koasekuracji;

Rozwój różnych rodzaje działalności zapobieganie wystąpieniu zdarzeń ubezpieczeniowych i ich skutkom;

Działalność inwestycyjna w interesie rozwoju systemu ubezpieczeń, poszerzania możliwości technicznych i regionalnych OJSC ROSNO, tworzenia nowych obszarów działalności dla realizacji jego funkcji statutowych, zwiększania efektywności i stabilności stosunków umownych OJSC ROSNO, gospodarczych, przemysłowych i relacji handlowych z partnerami, a także w celach rozwoju infrastruktury.

Organizowanie i prowadzenie imprez charytatywnych na rzecz grup społecznych znajdujących się w niekorzystnej sytuacji społecznej.

Spółka ma prawo, oprócz powyższych, do prowadzenia innych niezbędnych działań, które odpowiadają jej celom i nie są zabronione przez obowiązujące przepisy.

Stan prawny:

OJSC ROSNO jest osoba prawna, posiada niezależny bilans, rozliczenia, rachunki walutowe i inne, może we własnym imieniu nabywać i wykonywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe, ponosić odpowiedzialność oraz być powodem i pozwanym w sądzie.

OJSC ROSNO jest właścicielem posiadanego majątku, w tym także majątku przekazanego jej przez wspólników. OJSC ROSNO sprawuje, zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem, własność i rozporządzanie nieruchomościami będącymi jej własnością zgodnie z celami swojej działalności i przeznaczeniem nieruchomości. Oddziały, przedstawicielstwa i inne odrębne oddziały OJSC ROSNO, które nie mają uprawnień osoby prawnej, są wyposażone w kapitał trwały i obrotowy na koszt OJSC ROSNO. Spółka odpowiada za swoje zobowiązania całym swoim majątkiem. Wspólnicy nie ponoszą odpowiedzialności za zobowiązania spółki i ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością spółki w granicach wartości posiadanych przez siebie udziałów.

Działalność ubezpieczeniowa:

OJSC ROSNO posiada prawo do prowadzenia działalności ubezpieczeniowej zgodnie z licencją nr 1357 D wydaną przez Ministerstwo Finansów Federacji Rosyjskiej. W ramach tej licencji OJSC ROSNO ma prawo zawierać następujące umowy:

1. Do ubezpieczenia osobistego:

Dobrowolne ubezpieczenie na życie – już sama nazwa wskazuje, że ubezpieczenie tego typu opiera się na życiu ubezpieczającego. Płatności dokonywane są wyłącznie w przypadku śmierci Klienta. Polityki można podzielić na dwie grupy:

Ubezpieczenie osobowe na życie, w którym ubezpieczający i osoba, której życie jest chronione polisą, to ta sama osoba.

Ubezpieczenie na życie osoby trzeciej, w ramach którego polisa chroni życie imiennej osoby innej niż ubezpieczony, pod warunkiem oczywiście istnienia podlegającego ubezpieczeniu interesu w życiu tej osoby trzeciej.

Dobrowolne ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków i chorób - składki z tego rodzaju ubezpieczenia ustalane są w następujący sposób: obrażenia ciała powstałe wyłącznie i bezpośrednio wskutek wypadku, powstałego na skutek działania czynników zewnętrznych i ściśle określonych przyczyn, które bezpośrednio i niezależnie od innych przyczyn doprowadziły do na śmierć lub niepełnosprawność (niepełnosprawność).

Obowiązkowe ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków i chorób.

Dobrowolny ubezpieczenie zdrowotne- tj. ubezpieczenie kosztów leczenia. Zapewnia pokrycie kosztów leczenia ubezpieczającego. Pracodawcy czerpią korzyści z istnienia takiego ubezpieczenia, a wielu jest skłonnych opłacać część lub całość składek.

2. Do ubezpieczenia majątku:

Dobrowolne ubezpieczenie transportu naziemnego – płatności za ten rodzaj ubezpieczenia dokonywane są w przypadku uszkodzenia, częściowego lub całkowitego zniszczenia lub kradzieży pojazdu, po dokonaniu oceny zdarzenia ubezpieczeniowego przez rzeczoznawców.

Dobrowolne ubezpieczenie pojazdów transportu lotniczego.

Dobrowolne ubezpieczenie transportu wodnego.

Dobrowolne ubezpieczenie cargo - ubezpieczenie obejmuje utratę lub uszkodzenie towaru na skutek kradzieży, wypadek, pożary powstałe podczas załadunku, transportu lub rozładunku towarów z pojazdów mechanicznych lub podczas krótkich okresów przechowywania w garażu podczas transportu.

Dobrowolne ubezpieczenie pozostałych rodzajów mienia.

Dobrowolne ubezpieczenie ryzyk finansowych.

3. W przypadku ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej:

Dobrowolne ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej posiadaczy pojazdów mechanicznych – zakres ubezpieczenia obejmuje odpowiedzialność ubezpieczającego na wypadek śmierci lub obrażeń ciała osób trzecich oraz szkód w ich mieniu.

Dobrowolne ubezpieczenie OC przewoźnika.

Dobrowolne ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej przedsiębiorstw – źródła zwiększonego zagrożenia.

Dobrowolne ubezpieczenie od odpowiedzialności zawodowej.

Dobrowolne ubezpieczenie pozostałych rodzajów odpowiedzialności.

4. Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej:

W każdej chwili wskutek naszego zaniedbania może nastąpić wypadek lub uszkodzenie mienia. Nie wnikając w zawiłości prawa, możemy powiedzieć, że „zaniedbanie” oznacza brak uwagi podczas wykonywania jakiejkolwiek pracy lub zaniedbanie niektórych obowiązków funkcjonalnych. Jeżeli dopuściliśmy się zaniedbania (i sąd to stwierdził), wówczas jesteśmy zobowiązani do naprawienia szkody. A nawet jeśli uda nam się udowodnić naszą niewinność, to na konsultację z prawnikiem czy przeprowadzenie procesu obrony potrzebna będzie pewna suma pieniędzy. O to wszystko można zadbać z wyprzedzeniem, zawierając umowę ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej. Zaniedbanie jest najczęstszą formą naruszenia prawa deliktowego i może stanowić podstawę do roszczenia o odszkodowanie. Istnieją również „nadużycia” i „niewłaściwe postępowanie”, ale prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia ubezpieczeniowego jest znacznie mniejsze, nawet w przypadku ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej. Ochrona ubezpieczeniowa polisy nie uwzględnia ich.

Pracodawca może ponosić odpowiedzialność za obrażenia pracownika i musi posiadać ubezpieczenie odszkodowawcze w przypadku przegranej sprawy w sądzie. W praktyce wiele roszczeń dochodzi do zaspokojenia bez konieczności zwracania się do sądu. Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej jest prawdopodobnie rodzajem ubezpieczenia, w przypadku którego najłatwiej jest ustalić miarę odszkodowania. Jest ona ustalana na mocy postanowienia sądu i obejmuje płatności „pozasądowe”, koszty prawne, a także wydatki określone w umowie ubezpieczenia.

Przyjrzyjmy się bliżej ubezpieczeniu odpowiedzialności cywilnej za wyrządzenie szkody podczas eksploatacji niebezpiecznych obiektów produkcyjnych w OJSC ROSNO.

Proces technologiczny składa się z dwóch etapów:

1. Zawarcie umowy:

Przedsiębiorstwo posiadające niebezpieczne zakłady produkcyjne składa wniosek do działu ubezpieczeń ryzyka technicznego OJSC ROSNO.

Organizatorem jest OJSC ROSNO ocena ekspercka Działające przedsiębiorstwa i zakłady produkcyjne niebezpieczne.

Wyniki badania przekazywane są w formie pisemnej do działu ubezpieczeń ryzyka technicznego OJSC ROSNO.

Zebrane informacje są poddawane analizie i opracowywany jest indywidualny program ubezpieczenia dla tego Przedsiębiorstwa. Agent ubezpieczeniowy zawiera z Zakładem umowę (wzór – załącznik nr 1), która wchodzi w życie po zatwierdzeniu przez dyrektora oddziału.

Umowa przesyłana jest do działu ekonomicznego w celu zarejestrowania jej w bazie danych.

Umowa przekazywana jest do Działu Księgowości, gdzie naliczane jest wynagrodzenie Agenta Ubezpieczeniowego.

Ryc.1. Technologia zawarcia umowy ubezpieczenia odpowiedzialności za szkody powstałe w trakcie funkcjonowania niebezpiecznych obiektów produkcyjnych.

2. Płatność zgodnie z umową:

W przypadku wystąpienia zdarzenia ubezpieczeniowego firma klienta przesyła roszczenie do sądu i do działu płatności oddziału ROSNO OJSC.

Sąd podejmuje decyzję i przesyła ją do działu płatności OJSC ROSNO.

Dział płatności przekazuje decyzję o wypłacie do Działu Księgowości, a informację o zaistnieniu zdarzenia ubezpieczeniowego do działu ekonomicznego.

Dział księgowości przesyła informacje o płatnościach do działu ekonomicznego.

Dział ekonomiczny zbiera informacje i zapisuje je w bazie danych.

Dział księgowości dokonuje płatności na rzecz Przedsiębiorstwa.

Ryc.2. Technologia płatności z tytułu umowy ubezpieczenia odpowiedzialności za szkody wyrządzone podczas funkcjonowania niebezpiecznych obiektów produkcyjnych.

Struktura zarządzania organizacją

OJSC ROSNO

Struktura zarządzania organizacyjnego OJSC ROSNO

Struktura zarządzania organizacyjnego oddziału OJSC ROSNO

Struktura firmy ubezpieczeniowej

W gospodarce rynkowej organizacje ubezpieczeniowe dowolnej formy własności samodzielnie określają swoją strukturę organizacyjną, procedurę płacenia i stymulowania pracy pracowników.

Jednakże w działalności ubezpieczeniowej wykorzystuje się dwie kategorie pracowników:

Wykwalifikowani specjaliści etatowi wykonujący działalność zarządczą, ekonomiczną, doradczą, metodologiczną i inną;

Pracownicy niebędący pracownikami wykonujący funkcje nabycia (zakupu) i gromadzenia (odbioru i wypłaty pieniędzy).

Pracownicy zatrudnieni na pełen etat to m.in: prezes firmy ubezpieczeniowej, wiceprezes (ekonomista), dyrektor generalny, dyrektor wykonawczy (menedżer) główny księgowy, asystenci, eksperci, kierownicy działów w obszarach (rodzaje ubezpieczeń), inspektorzy, pracownicy centrum komputerowego, pracownicy działów, personel utrzymania ruchu.

Głównym obowiązkiem funkcjonalnym pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy jest zapewnienie zrównoważonego funkcjonowania zakładu ubezpieczeń, wysokiej rentowności, wypłacalności i konkurencyjności.

Pracownicy nieregularni obejmują: agenci ubezpieczeniowi, brokerzy (brokerzy), przedstawiciele (pośrednicy) zakładu ubezpieczeń, eksperci medyczni itp.

Główne obowiązki funkcjonalne to: prowadzenie agitacji, pracy propagandowej wśród organizacji, firm, spółek akcyjnych i ludności w celu włączenia ich w ubezpieczenia, rejestracja nowo zawieranych i odnawianych umów, a także zapewnienie kontroli terminowości opłacania składek ubezpieczeniowych 9 wpłat, składek) po stronie ubezpieczających i sporządzanie wypłat ubezpieczeniowych po stronie ubezpieczających oraz postępowanie po stronie ubezpieczycieli w przypadku wystąpienia zdarzeń ubezpieczeniowych, tj. Głównym zadaniem pracowników niebędących pracownikami jest promowanie usług ubezpieczeniowych od ubezpieczyciela do ubezpieczającego.

Struktury organizacyjne zarządzania

Zakłady ubezpieczeń dzielą się na struktury organizacyjne według sposobu zarządzania (zarządzania) i obszarów działalności.

Najpowszechniej stosowaną na świecie strukturą zarządzania organizacją jest „Wiodąca współpraca” oparta na następujących zasadach:

1. Decyzje w zakładzie ubezpieczeń nie są podejmowane jednostronnie, czyli odgórnie, wyłącznie przez kierownictwo;

2. Pracownicy zakładu ubezpieczeń nie tylko kierują się poleceniami swoich przełożonych, ale mają także własne obszary działania zgodnie ze swoimi uprawnieniami i kompetencjami;

3. Odpowiedzialność nie koncentruje się na najwyższym szczeblu kierownictwa organizacji, jest ona częścią kompetencji pozostałych pracowników w obszarach działania.

4. Organ wyższy w strukturze organizacyjnej zakładu ubezpieczeń ma prawo podejmować decyzje, których nie mają prawa podejmować organy niższe;

5. Wiodącą zasadą struktury zarządzania jest delegowanie uprawnień i odpowiedzialności z góry na dół. Oznacza to, że każdemu pracownikowi przydzielony jest określony obszar działania, w ramach którego ma obowiązek samodzielnego działania i podejmowania decyzji, a także ponoszenia odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Kierownik jednostki strukturalnej nie ma prawa ingerować w działalność swoich podwładnych, chyba że powstają poważne problemy, musi przede wszystkim sprawować kontrolę nad pracą swoich podwładnych.

Przy takiej strukturze zarządzania organizacją Każdy pracownik, niezależnie od tego na jakim szczeblu pracuje, odpowiada tylko za to, czego w ramach swoich uprawnień zrobił lub czego nie zrobił. Szef odpowiada za błędy pracownika tylko w przypadkach, gdy nie dopełnił swoich obowiązków jako menadżer, to znaczy, że nie dobierał pracowników starannie, nie przeprowadzał z nimi odpowiedniego szkolenia, nie kontrolował poczynań swoich podwładnych. pracownicy. Jasny podział odpowiedzialności – za przywództwo i za działanie – jest ważnym czynnikiem w ustaleniu, kto jest odpowiedzialny za błędy. Analiza działań pracowników wszystkich szczebli jest braniem pod uwagę potencjału intelektualnego zakładu ubezpieczeń.

Funkcje, jakie musi pełnić wyższa kadra kierownicza towarzystwa ubezpieczeniowego, to:

określenie ogólnego celu zakładu ubezpieczeń na tym etapie;

opracowanie odpowiedniej strategii i zaplanowanie pracy zakładu ubezpieczeń;

rozwój struktury zarządzania;

opracowanie koncepcji marketingowej;

definicja polityka finansowa, utworzenie obszarów działalności (ubezpieczenia osobowe, ubezpieczenia majątkowe, ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej itp.);

koordynacja pomiędzy obszarami działalności; decyzji polityki personalnej i społecznej.

Analiza realizacji idei szkoły „relacji międzyludzkich”, zasad doskonalenia procesu zarządzania

Działalność firmy ubezpieczeniowej zależy wyłącznie od ludzi, którzy w niej pracują, ponieważ... najważniejsze jest znalezienie klientów. Nie każdy może pracować jako agent ubezpieczeniowy, gdyż jest to niezwykle ciężka praca zarówno pod względem psychicznym, jak i fizycznym. NF OJSC ROSNO zatrudnia osoby, które przeszły wszystkie etapy rozwijania cech biznesowych wymaganych przez ubezpieczycieli; na przykład dyrektor NF zaczynał jako prosty agent ubezpieczeniowy. Ogólnie atmosfera w zespole biznesowym NF OJSC ROSNO jest przyjazna, co oczywiście wpływa na wyniki działalności firmy. Według pracowników NF: „Najważniejszy jest personel”, można zrozumieć, że główny nacisk na dobrobyt firmy kładzie się na profesjonalizm jej pracowników.

Aby rozwiązać problemy stojące przed OJSC ROSNO, należy włożyć wiele pracy, aby stworzyć zespół podobnie myślących ludzi, znajdujących się w strefie własnego rozwoju, pracujących w atmosferze wspólnych wartości w stosunku do jednostki. Każdy menedżer nie raz zastanawiał się nad efektywnością zarządzania zespołem, stosując pewne teorie zarządzania we własnej praktyce.

Wiele wiadomo teorie naukowe kierownictwo. Nauka o zarządzaniu powstała i zaczęła się gwałtownie rozwijać na początku XX wieku. Opierając się na badaniach i analizie doświadczeń związanych z pracą i działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa, Frederick W. Taylor zaproponował stanowiska, które są dla nas teraz oczywiste: zróżnicowanie funkcji zarządzania; planowanie; racjonalizacja pracy; badanie procesów pracy poprzez rozkład ich na elementy składowe; zróżnicowane płace; organizacja doboru, szkolenia i przekwalifikowania personelu itp. Z klasycznej teorii zarządzania Taylora współczesna praktyka funkcjonowania OJSC ROSNO została przeniesiona do podziału całego zarządzanego obiektu na części w celu sprawowania nad nimi kontroli, rozwoju struktura zarządzanej organizacji i określenie struktury współpracy menedżera z zarządzanymi, podejścia do krok po kroku budowania procesu zarządzania organizacją.

Francuski inżynier i badacz Henri Fayol wniósł znaczący wkład w „klasyczną teorię sterowania”. Jako jeden z pierwszych sformułował czternaście zasad administracji (podział pracy, władza i władza, dyscyplina, jedność dowodzenia, podporządkowanie interesów indywidualnych ogółowi, wynagrodzenie, centralizacja, porządek, równość, stabilność stanowisk kadrowych, inicjatywa, duch korporacyjny, stopniowanie władzy w hierarchii zarządzania).

W latach 30-tych XX wieku wyłoniła się jedna z głównych szkół teorii zarządzania – „ szkoła relacji międzyludzkich„Jeden z jej założycieli, E. Mayo, doszedł do wniosku, że decydujący wpływ na wzrost produktywności pracowników mają nie czynniki materialne, ale głównie czynniki psychologiczne i społeczne. Problemy każdej produkcji należy rozpatrywać z punktu widzenia relacji międzyludzkich.

Na początku lat 50. Douglas McGregor sformułował swoje poglądy na temat zarządzania, argumentując, że istnieją dwa rodzaje zarządzania personelem, z których pierwszy opiera się na „Teorii X” („przeciętny człowiek nie lubi pracować i w miarę możliwości unika pracy” ), a drugi - na „teorii Y” („wydawanie sił moralnych i fizycznych na pracę jest dla człowieka tak naturalne, jak relaks lub zabawa”).

Wszystkie teorie zarządzania, w ten czy inny sposób, znajdują odzwierciedlenie w praktyce zarządzania organizacji ROSNO OJSC. Jest to bezsporne i potwierdzone wieloletnim doświadczeniem. Ale w każdym zespole, z punktu widzenia jego zarządzania, nacisk kładzie się na określone podejście. Jedną z cech ROSNO OJSC jest duży zespół, który pozwala specjalistom zajmować różne stanowiska kierownicze - agenta, menedżera, administratora. W tym przypadku zarządzania takim zespołem bardziej odzwierciedlona jest „Szkoła relacji międzyludzkich” Eltona Mayo. W zarządzaniu organizacją w ogóle (szczególnie dla rosyjskiej mentalności menedżerskiej) połączenie powiązań formalnych i nieformalnych odgrywa bardzo ważną rolę.

"Szkoła Stosunków Ludzkich„jest humanistycznym, silnie psychologizowanym, antropocentrycznym kierunkiem w ogólnej teorii organizacji, socjologii organizacji i praktyce zarządzania. Powstał on w polemice z postulatami szkoły klasycznej. W ramach szkoły relacji międzyludzkich zasady wszechstronnego rozwoju i wszechstronnego wykorzystania przez organizację zdolności pracowników, zaspokojenia ich wszechstronnych potrzeb, wykorzystania mechanizmów samoorganizacji i wewnętrznej (grupowej i osobistej) kontroli nad ich zachowaniami i działaniami, stymulowania procesów grupowych dynamika, demokratyzacja zarządzania i humanizacja pracy. W wyniku realizacji tych zasad w grupie kształtuje się zjawisko kolektywizmu.

Odwołaj się do czynnika ludzkiego- była to rewolucyjna rewolucja w teorii organizacji i zarządzania. Przez „czynnik ludzki” w psychologii rozumie się jednostkę, grupę, zespół, społeczeństwo objęte systemem zarządzania. W bardziej szczegółowym rozumieniu jest to wewnętrzny świat ludzi, ich potrzeby, zainteresowania, postawy, doświadczenia itp. To właśnie czynnik ludzki decyduje obecnie o konkurencyjności i efektywności organizacji. Dlatego w ostatnich latach koszty na osobę zaczęto postrzegać nie jako koszty, ale jako aktywa, które należy właściwie wykorzystać.

Podstawą „Szkoły Relacji Międzyludzkich” są następujące zasady:

człowiek jest istotą społeczną, zorientowaną na innych ludzi i ujętą w kontekście zachowań grupowych;

Sztywna hierarchia i biurokratyczna organizacja podporządkowania są niezgodne z naturą ludzką;

szefowie instytucji powinni bardziej skupiać się na zaspokajaniu potrzeb ludzi;

wydajność pracy będzie wyższa, jeśli indywidualne wynagrodzenie będzie wspierane przez bodźce grupowe, zbiorowe i ekonomiczne

społeczno-psychologiczne (sprzyjający klimat moralny, satysfakcja z pracy, demokratyczny styl przywództwa).

Postanowienia i wnioski E. Mayo zdefiniowano jako doktrynę „człowieka społecznego”. W oparciu o tę doktrynę konieczne jest ustanowienie „relacji ludzkich” pomiędzy menedżerami a pracownikami w procesie działalności produkcyjnej. Menedżerowie muszą stale ćwiczyć i stosować w relacjach międzyludzkich środki organizacyjne, techniczne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne i inne, które przyczyniają się do korzystnego wpływu na świadomość, psychikę i morale pracowników oraz pozwalają im osiągać wysokie wyniki społeczno-ekonomiczne. W tym zakresie E. Mayo sformułował szereg rekomendacji, których nawet dziś nie można zignorować w procesie zarządzania zespołem. Zalecenia te obejmują:

umieć zapobiegać (unikać) sprzeczności w relacjach międzyludzkich;

staraj się stworzyć normalność środowisko społeczne: atmosferę zaufania, życzliwości w komunikacji i relacjach pomiędzy członkami zespołu roboczego, menadżerem, podwładnymi;

wdrażać środki zapobiegające pojawiającym się konfliktom i pozytywnie je rozwiązywać, podejmować działania na rzecz bezkonfliktowego przywództwa.

Badania przeprowadzone przez E. Mayo (znane jako eksperyment Hawthorne) wykazały, że chęć pracowników do pracy przynoszącej wysokie zyski zależy od szerokiego zakresu czynników społecznych. Jako główne zidentyfikowano następujące czynniki:

Przyjaźń, nieformalne relacje, które pracownicy nawiązują ze współpracownikami w pracy w trakcie pracy. Ważna jest zarówno nieformalna struktura zespołu, jak i uznanie znaczenia nieformalnych liderów w osiąganiu celów grupy.

Uwaga menedżerów na podwładnych i stopień, w jakim pozwalają im wpływać na sytuację w pracy. (Okazało się, że relacja między pracownikami a menadżerem ma znacznie większy wpływ na wzrost motywacji do pracy niż jakakolwiek manipulacja warunkami pracy, a nawet wynagrodzeniem materialnym, choć umniejszanie jej roli byłoby błędem. Warto zauważyć sukcesów nauczyciela, pogratulować mu przed całym zespołem i wzmocnić jego postawę nagrodami rzeczowymi).

Normy grupowe, czyli wyobrażenia powstałe w grupie roboczej dotyczące tego, jakie zachowania i podejście do pracy są uważane za akceptowalne, a jakie nie. Osoby pracujące w zespołach częściej działają lub podejmują decyzje w oparciu o wartości grupowe niż indywidualne. Grupa może wpływać w kierunku zwiększania motywacji do pracy swoich członków, jeżeli uzna ten cel za swój własny, lub może mu to utrudniać, jeśli interesy grupy i interesy administracji nie są zbieżne. Doprowadziło to do wzrostu zainteresowania praktyków i naukowców kształtowaniem wartości grupowych i możliwościami zarządzania tym procesem. (W związku z tym chciałbym podać przykład pracy szkolnych stowarzyszeń metodycznych, począwszy od przygotowania przez nie dekad przedmiotowych, a skończywszy na rozłożeniu obowiązków dydaktycznych na nauczycieli przyszły rok biorąc pod uwagę zainteresowania każdego nauczyciela).

Świadomość pracowników w zakresie najważniejszych kwestii wpływających na ich interesy. Przykładowo cel, jaki stawia sobie szkoła, musi być ogólnie przyjęty w zespole, musi stać się celem własnym każdego pracownika, a nie tylko administracji, tylko w tym przypadku cel jest realny i możliwy do osiągnięcia.

Satysfakcja z pracy. Szkoła Stosunków Ludzkich twierdzi, że zwiększona satysfakcja z pracy prowadzi do poprawy morale w pracy wśród pracowników. (Doświadczenie pokazuje, że nauczyciel zadowolony ze swojej pracy nigdy nie dopuści do łamania dyscypliny pracy, będzie miał obiektywną opinię w stosunku do administracji szkoły i wreszcie zawsze będzie gotowy do współpracy z dyrekcją. I co najważniejsze, taki problem szkoły, ponieważ rotacja personelu praktycznie zanika.

„Szkoła Relacji Międzyludzkich” opiera się na następujących podstawowych ideach:

motywację do pracy determinują przede wszystkim normy społeczne istniejące w organizacji, a nie tylko bodźce materialne, mające na celu zaspokojenie przede wszystkim podstawowych potrzeb pracowników;

najważniejszym wyznacznikiem wysokiej wydajności pracy jest satysfakcja z pracy, która implikuje dobre wynagrodzenie, możliwość rozwoju kariery (kariery), dbałość menedżerów o podwładnych, ciekawą i różnorodną pracę, dobre warunki dzieła umożliwiające nauczycielom efektywne wykorzystanie najnowszych technologii edukacyjnych;

Bezpieczeństwo społeczne i troska o każdego człowieka, informowanie pracowników o życiu organizacji oraz nawiązywanie komunikacji pomiędzy menadżerami wszystkich szczebli i podwładnymi mają ogromne znaczenie dla motywacji do pracy.

Zgodnie z modelem „Szkoły Relacji Ludzkich” menedżerowie OJSC ROSNO mogą skutecznie wpływać na motywację pracowników poprzez rozpoznawanie ich potrzeb społecznych i dawanie im możliwości poczucia się przydatni i niezbędni dla organizacji. Zastosowanie tego modelu w praktyce zarządzania personelem OJSC ROSNO prowadzi do zapewnienia podwładnym większej swobody w podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy, ale przy zachowaniu świadomej dyscypliny w zespole, a także do większej świadomości personelu co do intencji swoich pracowników. zarządzanie, stan rzeczy, osiągnięte sukcesy i perspektywy rozwoju organizacji. Oczywiste jest, że styl przywództwa oparty na zasadach „szkoły relacji międzyludzkich” może być jedynie demokratyczny.

Dlatego w zarządzaniu personelem OJSC ROSNO nacisk kładzie się na stymulowanie motywacji i zainteresowania każdego pracownika treścią jego działań, znaczenie rozwój osobisty pracownika, podnoszenie jakości decyzji organizacyjnych i zarządczych, rozwój współpracy między pracownikami, maksymalizacja możliwości wykorzystania bogatego potencjału ludzkiego, samoorganizacja każdego specjalisty. Ideałem zgranego zespołu są wspinacze w zespole wysoko w górach, gdzie od każdego wspinacza zależy życie i zdrowie wszystkich członków zespołu. Idealny zespół to taki, w którym każdy członek jest zaangażowany w samokształcenie i każdy jest w stanie stawiać sobie wymagania tak, jakby były to wymagania całego zespołu. Być może nie ma jeszcze takich zespołów, ale zawsze trzeba dążyć do ideału.

Wniosek

Szkołę relacji międzyludzkich, zwaną także szkołą neoklasyczną, założyli G. Munsterberg, M. Follett i E. Mayo. Powstanie tej szkoły wynikało z faktu, że zasady tayloryzmu nie mogły sprostać potrzebom rozwijającego się kapitalizmu: nie uwzględniały indywidualnej osobowości.

Zwolennicy podejścia psychologicznego uważali, że główny nacisk w zarządzaniu należy przesunąć na ludzi i relacje międzyludzkie. Wychodziły z niepodważalnego faktu, że działalnością człowieka rządzą nie siły ekonomiczne, lecz różnorodne potrzeby, a pieniądze nie zawsze są w stanie te potrzeby zaspokoić.

Oczywiście takie podejście jest skrajne, ponieważ proces zarządzania łączy w sobie wiele aspektów. Ta skrajność była jednak naturalna: była odpowiedzią na nadmierne zainteresowanie technologią charakterystyczną dla naukowego zarządzania.

Przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich badali procesy zarządzania, korzystając z metod opracowanych w socjologii i psychologii. W szczególności jako pierwsi podczas rekrutacji zastosowali testy i specjalne formy rozmów kwalifikacyjnych.

W wyniku swoich badań E. Mayo doszedł do wniosku, że czynniki takie jak logiczne działanie pracy i wysokie płace, wysoko cenione przez zwolenników naukowego zarządzania, nie zawsze wpływają na wzrost wydajności pracy. Odkrył, że wydajność pracy nie jest w mniejszym stopniu zależy od relacji z innymi pracownikami.

Z tego powodu przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich argumentowali, że zarządzanie może być skuteczne tylko wtedy, gdy menedżerowie dostatecznie znają cechy osobowe swoich podwładnych, ich mocne i słabe strony. Tylko w takim przypadku menedżer może w pełni i efektywnie wykorzystać swoje możliwości.

Zasługi zwolenników szkoły stosunków międzyludzkich są bardzo duże. Przed nimi psychologia praktycznie nie miała danych na temat związku psychiki człowieka z jego aktywnością zawodową. To właśnie w ramach tej szkoły przeprowadzono badania, które znacząco wzbogaciły naszą wiedzę na temat aktywności umysłowej.

Tradycje szkoły relacji międzyludzkich były kontynuowane w ramach szkoły nauk behawioralnych (R. Laikert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg), której idee stały się później podstawą takiego działu zarządzania, jak personel kierownictwo.

Koncepcja ta opierała się na ideach behawioryzmu – kierunku psychologicznego, który traktował ludzkie zachowanie jako reakcję na bodźce ze świata zewnętrznego. Zwolennicy tego podejścia uważali, że efektywność produkcji można osiągnąć jedynie poprzez oddziaływanie na każdą osobę za pomocą różnych bodźców.

Poglądy przedstawicieli tej szkoły opierały się na sądzie, że warunkiem efektywności pracy indywidualnego pracownika jest jego świadomość własnych możliwości. Opracowano wiele metod, które mogą pomóc w osiągnięciu tego celu. Przykładowo, w celu zwiększenia efektywności pracy proponowano zmianę jej treści lub włączenie pracownika w zarządzanie przedsiębiorstwem. Naukowcy wierzyli, że za pomocą takich metod można osiągnąć rozwój zdolności pracowników.

Jednak idee szkoły nauk behawioralnych okazały się ograniczone. Nie oznacza to jednak, że opracowane metody są całkowicie nieodpowiednie. Faktem jest, że działają tylko w niektórych przypadkach: na przykład zaangażowanie pracownika w zarządzanie przedsiębiorstwem nie zawsze wpływa na jakość jego pracy, ponieważ wszystko zależy przede wszystkim od cech psychologicznych danej osoby.

Referencje

Historia zarządzania: podręcznik. Podręcznik / wyd.

I.I. Semenova. – M.: UNITY-DATA, 1999.-222 s.

Historia zarządzania: podręcznik. Podręcznik / wyd.

A.I. Krawczenko. – M.: Projekt Akademicki, 2002. - 560 s.

Historia zarządzania: podręcznik. zasiłek / wyd.

D.V. Brutto. – M.: Infra-M, 1997. – 256 s.

http://www.rosno.ru/ru/moscow/

http://www.textreferat.com/referat-2436-2.html

http://www.inventech.ru/lib/management/management-0007/

Anikin, BA Najwyższe zarządzanie dla menedżerów: podręcznik. podręcznik dla uczelni / licencjat Anikin;

Państwo Wyższa Szkoła Zarządzania; Moskwa pe. uniw. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: Infra-M, 2001. – 144 s. Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. Wichanski, A.I. Naumow. – wyd. 4., poprawiony i dodatkowe – M.: Ekonomista, 2006. – 670 s.

Głuchow, V.V. Zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / V.V. Głuchow. – wyd. 2, wyd. i dodatkowe – St.Petersburg: Lan, 2002. – 528 s. Szkoła człowiek kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. i nauki behawioralne Streszczenie >> Zarządzanie Zwiększona wydajność kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. człowiek ratunek. Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. Szkoła i nauki behawioralne. Szkoły naukowe....

kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. i funkcje nauk behawioralnych
i dodatkowe – M.: Ekonomista, 2006. – 670 s.
kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. szkoły ratunek. Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. Szkoła i nauki behawioralne. Szkoły. Ruch dla ratunek. Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. człowiek
kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. relacja
i dodatkowe – M.: Ekonomista, 2006. – 670 s.
zapoczątkowany... ratunek. Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. i nauki behawioralne ratunek. Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. i funkcje nauk behawioralnych
kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. powstała w odpowiedzi na niepowodzenie... organizacji. Największy wkład w rozwój
i dodatkowe – M.: Ekonomista, 2006. – 670 s.
(1930-1950) wniósł dwa... kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. i jej osiągnięcia jest istotne i reprezentuje teorię... ale szkoła Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. czasami nazywany neoklasycznym szkoła.4 W latach 20-30 XX w. zapoczątkowany szkoła psychologia i Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S., ...

Założyciele szkoły relacji międzyludzkich: Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) oraz szkoły nauk behawioralnych: Jacob L. Moreno, Kurt Lewin (1890-1947), Abraham Maslow (Maslov, 1908 - 1970).

Szkoła Stosunków Ludzkich (1930-1950) i Nauk Behawioralnych (1930-obecnie). Na przełomie lat trzydziestych w Stanach Zjednoczonych zaczęły kształtować się przesłanki, które później doprowadziły do jakościowo odmiennej sytuacji w zarządzaniu. W kontekście przejścia od metod zarządzania ekstensywnego do intensywnego istnieje potrzeba poszukiwania nowych form zarządzania bardziej wrażliwych na czynnik ludzki. Pewien przełom w dziedzinie zarządzania nastąpił na przełomie lat trzydziestych, który zaznaczył się pojawieniem się szkoły relacji międzyludzkich. Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii (nauki o zachowaniu człowieka).

Zmiana

Arkusz

Nr dokumentu

Podpis

Data

Arkusz

KR 15.02.07 09 00 00 PZ

Szkoła Stosunków Ludzkich. Założycielem szkoły relacji międzyludzkich jest amerykański psycholog Elton Mayo (1880-1949). Mayo odkrył, że dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre płace nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności, jak sądzili przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania. Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi mogły i często przekraczały wysiłki przywódcy. Czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na naciski ze strony kolegów z grupy, niż na życzenia kierownictwa i zachęty materialne. Późniejsze badania Abrahama Maslowa i innych psychologów wykazały, że motywami działań ludzi nie są w głównej mierze siły ekonomiczne, jak sądzili zwolennicy i zwolennicy szkoły naukowego zarządzania, ale różnorodne potrzeby, które przy pomocy pomocy można zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio. pieniężny.

Badacze tej szkoły wierzyli, że jeśli kierownictwo wykazuje większą troskę o swoich pracowników, wówczas wzrasta poziom satysfakcji wśród pracowników, co w naturalny sposób prowadzi do wzrostu produktywności.

Celem zwolenników tej szkoły była próba kontroli poprzez oddziaływanie na układ czynników społeczno-psychologicznych. Szkoła relacji międzyludzkich była podjętą przez kierownictwo próbą postrzegania każdej organizacji jako systemu społecznego.

Założyciel tej szkoły, Elton Mayo, uważał, że organizacja ma jednolitą strukturę społeczną. A zadaniem kierownictwa jest, oprócz formalnych zależności pomiędzy członkami organizacji, rozwijanie owocnych powiązań nieformalnych, które w ogromnym stopniu wpływają na wyniki działalności. Tym samym dopełnieniem formalnej organizacji byłaby struktura nieformalna, która uznawana jest za niezbędny i istotny element efektywnego funkcjonowania organizacji.

Organizację porównuje się do góry lodowej, w której podwodnej części znajdują się różne elementy systemu nieformalnego, a w górnej części formalne aspekty organizacji. Podkreśla to pierwszeństwo tego systemu przed oficjalnie ustalonymi relacjami w organizacji, głębiej determinujący charakter cech społeczno-psychologicznych w organizacji.

Osiągnięciem Mayo i jego naśladowców w analizie struktury nieformalnej było wykazanie konieczności poszerzenia granic analizy organizacyjnej poza granice struktury pracy. Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania: podręcznik. dodatek. - M.: Nowa wiedza, 2002.

Zmiana

Arkusz

Nr dokumentu

Podpis

Data

Arkusz

KR 15.02.07 09 00 00 PZ

Szkoła Nauk Behawioralnych. Szkoła ta znacznie odeszła od szkoły relacji międzyludzkich. Nowością tej szkoły była chęć pomocy pracownikowi w zrozumieniu jego możliwości w oparciu o zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych do budowania i zarządzania organizacjami. Głównym celem szkoły nauk behawioralnych jest poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich.

Nowy nurt w naukach o zarządzaniu zapoczątkował C. Barnard. Swoje pierwsze prace poświęcił zagadnieniom współpracy w działalności człowieka. Barnard rozpoczął budowę teoretycznego modelu systemów współpracy z jednostką jako odrębną istotą. Jednocześnie każda jednostka nie działa sama poza współpracą i relacjami z innymi ludźmi. Jednostki są wyjątkowe, niezależne i odrębne, podczas gdy organizacje współpracują. Będąc niezależnymi jednostkami, ludzie mogą wybrać, czy przystąpić do określonego systemu spółdzielczego, czy też nie.

Utrzymanie współpracy zależy od dwóch warunków: jej efektywności i nieodłącznej efektywności. Skuteczność charakteryzuje realizację celu kooperacyjnego i ma charakter społeczny, natomiast efektywność odnosi się do zaspokojenia indywidualnych motywów i ma charakter osobisty. Funkcje menedżera polegają właśnie na zapewnieniu zbieżności spółdzielczego i poszczególnych elementów organizacji.

Barnard badał także naturę organizacji nieformalnych, które postrzegał jako rodzaj samoobrony jednostek przed ekspansją organizacji formalnych: „Przez organizację nieformalną rozumiem ogół osobistych kontaktów i interakcji, a także powiązane z nimi grupy ludzi. ” Nieformalna organizacja jest bardzo niejasna i prawie pozbawiona struktury. Jego główne funkcje obejmują: komunikację; utrzymanie spójności; wzmocnienie poczucia tożsamości osobistej, szacunku do samego siebie i niezależności wyboru.

Barnard uważał, że „jednostka jest zawsze czynnikiem strategicznym”. Energię organizacji społecznych stanowią wysiłki ludzi, które jednak podejmują działania jedynie pod wpływem bodźców.

Centralna rola w systemach spółdzielczych przypada, zdaniem Barnarda, menadżerom, do których zadań należy rozwijanie wyrafinowanej sztuki podejmowania decyzji, myślenia poprzez system komunikacji, w tym schemat organizacyjny i strukturę kadry zarządzającej.

Naukowcy ze szkoły nauk behawioralnych jako pierwsi przedstawili naukowe uzasadnienie roli motywów i potrzeb człowieka w jego aktywności zawodowej. Za główny wyznacznik stosunku człowieka do pracy uznawali motywy. Struktura motywów pojawia się jako charakterystyka wewnętrzna praca. Pozytywna motywacja* jest głównym czynnikiem sukcesu w pracy. W teorii zarządzania badanie motywacji jest obszarem szczególnym. Znaczące zasługi w tym obszarze wnieśli A. Maslow, F. Herzberg i Douglas McGregor.

Abraham Maslow opracował teorię potrzeb zwaną „piramidą potrzeb”. Zgodnie z nauką Maslowa człowiek ma złożoną strukturę hierarchicznie umiejscowionych potrzeb, a zarządzanie zgodnie z nią powinno odbywać się w oparciu o identyfikację potrzeb pracownika i stosowanie odpowiednich metod motywacji.

Początek szkoły zarządzania relacjami międzyludzkimi. Szkoła Relacji Ludzkich w Zarządzaniu

Behawioralna Szkoła Zarządzania

Ilościowa Szkoła Zarządzania

Korepetycje

kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. i funkcje nauk behawioralnych

kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. relacja

kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. powstała w odpowiedzi na niepowodzenie... organizacji. Największy wkład w rozwój

Behawioralna Szkoła Zarządzania

Ilościowa Szkoła Zarządzania

Korepetycje

kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. i funkcje nauk behawioralnych

kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. relacja

kontakty Busygin, A.V. Skuteczne zarządzanie: podręcznik. dla uniwersytetów / A.V. Zajęty. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s. Wichanski, OS Zarządzanie: podręcznik. dla uczelni / O.S. powstała w odpowiedzi na niepowodzenie... organizacji. Największy wkład w rozwój

Może Cię zainteresuje