Pojęcie kultury ma długą i skomplikowaną historię. Nieprofesjonaliści używają tego słowa do określenia pewnego wyrafinowania („osoba kulturalna”). Antropolodzy definiują kulturę jako „złożoną całość obejmującą wiedzę, wierzenia, sztukę, prawo, moralność, zwyczaje oraz wszelkie zdolności i nawyki nabyte przez osobę jako członka społeczeństwa” (). W ciągu ostatnich dziesięciu lat pojęcie to zaczęło być także wykorzystywane przez niektórych badaczy i menedżerów organizacji do określenia ogólnego klimatu organizacji i charakterystycznych metod pracy z ludźmi, a także wartości i wyznań głoszonych przez To.

W ogóle kultura- jest to system relacji i działań, który wytrzymuje próbę czasu i kształtuje w członkach danej wspólnoty kulturowej dość specyficzną dla nich wspólną psychologię. Szczególnie ważna jest tu wyjątkowa psychologia ogólna. To ona nadaje sens różnym relacjom i działaniom. Dzięki wyjątkowej psychologii rozpoznajemy ludzi należących do tej samej kultury. Mówimy o głębokiej mocy myślenia i odczuwania, percepcji i oceny.

Kultura działa jako „specyficzny sposób organizacji i rozwoju życia ludzkiego, wyrażający się w wytworach pracy materialnej i duchowej, w systemie norm i instytucji społecznych, w wartościach duchowych, w całokształcie relacji człowieka z przyrodą, między sobą i ze sobą” ().

Przedmiotem naszych rozważań jest swego rodzaju „pośrednie ogniwo” kultury – jej przekrój na poziomie pojedynczej organizacji – Kultura organizacyjna(często nazywa się to kulturą korporacyjną lub socjokulturą organizacji).

Czym jest kultura organizacyjna i jak się ją określa? Przede wszystkim kultura biznesowa kraju, która z kolei jest zdeterminowana ogólną kulturą społeczeństwa.

W kultura ogólna Na tle kraju wyróżnia się typ codzienny, artystyczny, naukowy, biznesowy i inny. Biznes kultura istnieje na poziomie kraju, narodu. Determinuje zachowanie ludzi w pracy, w partnerstwie, w negocjacjach itp. Wartości takie jak jakość, czas, zaangażowanie itp. manifestują się różnie wśród narodów.

Oczywiście w obrębie tego samego kraju istnieje tzw. subkultury wyróżniające różne grupy etniczne, przyjacielskie, amatorskie, wiek, płeć, grupy zawodowe, rodziny. Takie subkultury powstają także w organizacjach.

Istnieje również osobista, indywidualna kultura. Liderzy i inni pracownicy organizacji biznesowych za każdym razem tworzą niepowtarzalną kombinację swoich osobowości.

Wreszcie w każdej organizacji społecznej istnieją kultury – kultury organizacyjne.

Inaczej mówiąc, kultura organizacyjna jest wypadkową interakcji kultury biznesowej makrootoczenia (kontynent, kraj, region, rodzaj działalności, branża, zawód) oraz wyjątkowości kultur indywidualnych uczestników organizacji ().

Kultura organizacyjna nie może nie istnieć. Rozwija się spontanicznie w każdej organizacji jakiś czas po jej powstaniu, ponieważ ludzie nieuchronnie wnoszą do niej swoje indywidualne doświadczenia zdobyte w innych subkulturach; rezultatem jest złożona koalicja poszczególnych kultur, która kształtuje, że tak powiem, osobowość organizacji, jej wyjątkowość.

Dlaczego jest to ważne w sensie zarządczym? Kultura bowiem, jak zauważył G. Hofstede, to „ kolektywne programowanie ludzkich zachowań ona”, cechy ich działalności w organizacji. Zatem kierownictwo od dawna uczy się wpływać na ten mechanizm programowania w kierunku większej integracji pracowników wokół celów organizacji.

Inaczej mówiąc, w naturalny sposób, spontanicznie, może wykształcić się niekorzystna dla biznesu kultura organizacyjna, gdzie np. zwyczajowo pracuje się na chłodno i jakoś panuje wysoki poziom konfliktów, brak szacunku dla technologii , dla klienta itp. Ale poprzez umiejętne określenie funkcji, motywację, rozwój relacji między pracownikami, koordynację interesów, zaangażowanie pracowników w rozwój wspólnych celów itp., tj. poprzez specjalne metody rozwijać kulturę organizacyjną do poziomu kultury korporacyjnej, gdy interesy i działania pracowników są maksymalnie skupione na celach organizacji jako całości.

Okazuje się, że kultura korporacyjna jest formacją naturalnie-sztuczną, która charakteryzuje najbardziej rozwiniętą osobowość organizacji. Ale najwyższym poziomem rozwoju jest rozwój ideologii firmy, która zapewnia jej duchowy i emocjonalny wzrost, wysoką identyfikację personelu z organizacją i odpowiednią wydajność pracy.

Tym samym rozwój kultury organizacyjnej staje się ważnym (a czasami najważniejszym) zasobem zarządzania. Coraz więcej menedżerów odkrywa możliwości poprawy zarządzania swoimi przedsiębiorstwami i instytucjami na drodze do kształtowania w nich kultury korporacyjnej.

Naukowcy pod przewodnictwem E. Mayo. Obecnie istnieje wiele podejść do definiowania kultury organizacyjnej.

„Kulturę grupy można zdefiniować jako wzór podstawowych idei zbiorowych nabytych przez grupę przy rozwiązywaniu problemów adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym i integracji wewnętrznej, którego skuteczność jest wystarczająca, aby uznać ją za wartościową i przenieść ją na nowe członków grupy jako właściwy system postrzegania i rozważania tych problemów” ( E. Połysk) ().

Francuski badacz kultury organizacyjnej N. Demeter podkreśla, że ​​„kultura przedsiębiorstwa to system idei, symboli, wartości i wzorców zachowań podzielanych przez wszystkich jego członków”. Główną funkcją kultury organizacyjnej, jego zdaniem, jest tworzenie poczucia tożsamości wszystkich członków organizacji, obrazu zbiorowego „my”.

Holenderscy naukowcy Andrel Kammel i Jochim Henthue Kultura odnosi się do „kolektywnego programowania”, które odróżnia jedną grupę od drugiej. Wyuczony i zaakceptowany przez zespół program jest swego rodzaju „oprogramowaniem” służącym do zarządzania zachowaniem i celami jednostki. Wartości, które zawiera, są abstrakcyjne; tworzą trwałą w czasie strukturę wartości, które są realizowane świadomie lub nieświadomie przez całe życie. Codzienne zachowanie jednostki kształtuje się na podstawie orientacji mentalnej.

Wichanski i Naumow: „Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wyznawanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowania i działania” ().

Zasadnicze elementy kultury organizacyjnej, ich zdaniem, to:

• Założenia, które członkowie organizacji kierują się swoimi zachowaniami i działaniami. Często kojarzą się z wizją środowisko i zmienne, które to regulują.
• Wartości pokazują osobie, jakie zachowanie należy uznać za akceptowalne, a co nie.
• Symbolika, poprzez którą orientacje wartości są przekazywane członkom organizacji.

Zatem w odniesieniu do organizacji termin „ Kultura organizacyjna„obejmuje większość zjawisk duchowej i materialnej części zespołu, a mianowicie: normy moralne i wartości, które w nim dominują, przyjęty kodeks postępowania i zakorzenione rytuały, ustalone standardy jakości produktów, a nawet sposób ubieranie się itp.

Pracownicy i menedżerowie stale spotykają się z przejawami kultury organizacyjnej, szczególnie przy realizacji określonej strategii organizacyjnej, w postaciach adaptacji młodych pracowników, czy w zachowaniach weteranów.

Nieco inne jest także podejście do identyfikacji elementów kultury organizacyjnej (praktyczne).

Badanie doświadczeń organizacji japońskich i amerykańskich pozwala zidentyfikować następujące główne cechy rozwiniętej kultury organizacyjnej, które składają się na ich „biznesowe credo”, tj. przed nimi określony zestaw głównych celów:

• misja organizacji (ogólna filozofia i polityka),
• podstawowe cele organizacji;
• Kodeks postępowania.

Te trzy istotne elementy kultury organizacyjnej w różne organizacje można przedstawić na różne sposoby ().

Kultura organizacyjna- To jest podstawa potencjału życiowego organizacji. Po to właśnie ludzie stają się członkami organizacji: w jaki sposób budowane są między nimi relacje; jakie stabilne zasady i normy życia i działania podzielają; co uważają za dobre, a co złe.

Wszystko to nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale także decyduje o powodzeniu jej funkcjonowania i przetrwaniu. Kultura organizacyjna nie pojawia się na powierzchni, trudno ją „dotknąć”. To swego rodzaju „ducha” organizacji.

Atrakcja subiektywna kultura organizacyjna, która wynika ze wspólnych wzorców założeń, przekonań i oczekiwań wśród pracowników, a także z grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego wraz z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką. Obejmuje to szereg elementów „symboliki”, zwłaszcza jej „części duchowej”: bohaterów organizacji, mitów z historii organizacji i jej przywódców, tabu organizacyjne, obrzędy i rytuały, postrzeganie języków atrakcyjności i haseł .

Jest również obiektywna kultura organizacyjna. Zwykle wiąże się to z fizycznym środowiskiem stworzonym w organizacji: samym budynkiem i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, kolorystyką i kubaturą przestrzeni, udogodnieniami, recepcjami, parkingami i samymi samochodami. Wszystko to w mniejszym czy większym stopniu odzwierciedla wartości, którymi kieruje się ta organizacja.

Chociaż oba aspekty są bardzo ważne, aspekt subiektywny stwarza więcej możliwości znalezienia zarówno podobieństw, jak i różnic między ludźmi i organizacjami.

Jak to jest treść kultury organizacyjnej?

• Dlatego F. Harris i R. Moran proponują rozważenie konkretnej kultury organizacyjnej w oparciu o dziesięć cech:
• świadomość swojego miejsca w organizacji;
• system komunikacji i język komunikacji;
• wygląd, ubiór i autoprezentacja w pracy;
• co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje w tym obszarze;
• świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania;
• relacje między ludźmi;
• wartości i normy;
• wiara w coś oraz postawa i skłonność do czegoś;
• proces rozwoju i uczenia się pracowników;
• etyka pracy i motywacja.

Powyższe cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej.

O kulturze organizacyjnej jako zjawisku monolitycznym nie trzeba mówić. To tylko jedna kultura na organizację. Trzeba jednak zrozumieć, że w jednej organizacji może istnieć wiele „lokalnych” kultur. Oznacza to jedną kulturę panującą w całej organizacji oraz kulturę jej części (poziomów, podziałów; grupy zawodowe, regionalne, narodowe, wiekowe, płciowe i inne). Te różne subkultury mogą współistnieć pod dachem jednej wspólnej kultury.

Ponadto koncepcja „ kontrkultura organizacyjna" i można je wyróżnić następujące typy: bezpośredni sprzeciw wobec dominujących wartości org. kultura; sprzeciw wobec struktury władzy w ramach dominującej kultury organizacji; sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji utrzymywanych przez kulturę dominującą. Kontrkultury w organizacjach pojawiają się zwykle, gdy jednostki lub grupy znajdują się w warunkach, które ich zdaniem nie mogą zapewnić im satysfakcji, do której są przyzwyczajone lub której pragną.

Znaczenie kultury w organizacjach rośnie z roku na rok. Jeśli w niedawnej przeszłości wszelkie innowacje zaczynały się przede wszystkim od zmian technicznych i organizacyjnych, obecnie do grona priorytetowych problemów zaliczają się kwestie restrukturyzacji społeczno-kulturowej. Wynika to z faktu, że kultura, będąc „duszą” organizacji, wywiera na nią istotny wpływ poprzez swój wpływ na zachowania pracowników. Dlatego jest obecnie przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa i środowiska naukowego.

Główny cel kultury organizacyjnej- zapewnienie adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej organizacji poprzez doskonalenie zarządzania personelem. Dlatego współcześni liderzy i menedżerowie postrzegają socjokulturę jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala im zorientować wszystkie działy i jednostki na wspólne cele, zmobilizować inicjatywę pracowników i ułatwić produktywną komunikację między nimi.

Kultura organizacyjna zwiększa spójność organizacyjną i tworzy spójność zachowań pracowników. A pod względem siły wpływu na zachowania ludzi kultura organizacyjna, jako bardzo potężne narzędzie zarządzania, dorównuje dziś tak tradycyjnie uważanym globalnym czynnikom zarządzania, jak struktura organizacyjna i motywacja. Liderzy mogą zmienić kulturę swoich zespołów, aby zwiększyć produktywność pracowników, zastępując przestarzałe normy, praktyki i procedury bardziej odpowiednimi standardami, praktykami i technologiami.

Kultura organizacyjna może jednak nie tylko pomóc organizacji, tworząc środowisko sprzyjające wzrostowi produktywności i innowacyjności, ale także działać przeciwko organizacji, tworząc bariery uniemożliwiające rozwój i realizację strategii przedsiębiorstwa. Do barier tych należy opór wobec nowości i nieefektywna komunikacja. Dlatego przy wszystkich pozytywnych rzeczach, jakie niesie ze sobą kultura korporacyjna, nie można lekceważyć jej możliwych negatywnych przejawów, które będą miały znaczący wpływ na osiąganie celów.

Ogólnie rzecz biorąc, oceniając stopień wpływu socjokultury na działalność organizacji, eksperci biorą pod uwagę trzy czynniki: kierunek, szerokość i siłę. Pierwszy czynnik wskazuje, jak socjokultura wpływa na osiągnięcie celów organizacji – pomaga lub utrudnia; drugi czynnik wskazuje na szerokie upowszechnienie idei kultury organizacyjnej wśród pracowników; trzeci czynnik charakteryzuje stopień, w jakim pracownicy akceptują idee i wartości socjokultury. Dlatego tylko taka socjokultura wywiera pozytywny wpływ na organizację, która wspiera jej cele, ma szeroki zasięg wśród pracowników i znajduje ciepły odzew w ich sercach.

43 Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. - Jr. Organizacje: zachowanie, struktura, procesy: Trans. z angielskiego - 8 wyd. - M.: INFRA-M. - XXVI. - s. 55.

44 Socjologia: Słownik-podręcznik. T.1: Struktura społeczna i procesy społeczne. - M., 1990. - s. 48-49.

45 Prigozhin A.I. Metody rozwoju organizacji. - M.: MCFR, 2003. - s. 693-698.

46 Shane E. H. Kultura organizacyjna i liderzy / Tłum. z angielskiego V. A. Spivaka. - Petersburg: Piotr, 2002 - s. 31-32.

47 Galkina T.P. Socjologia zarządzania: od grupy do zespołu: Proc. dodatek. - M.: Finanse i statystyka, 2001. - s. 69.

48 Udaltsova M.V. Socjologia zarządzania: Instruktaż. - M.: INFRA-M, Nowosybirsk: NGAEiU, 1998. s. 33-34.

Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”

W kulturze organizacyjnej wyróżnia się następujące elementy:

Subiektywne – związane z relacjami i zachowaniami członków organizacji;

Cel – odzwierciedlający materialną stronę swojej działalności

Subiektywne elementy kultury organizacyjnej:

- filozofia to system kluczowych wartości, który odpowiada na pytanie, co jest najważniejsze dla organizacji. Filozofia odzwierciedla swoje postrzeganie siebie i swojego celu w całości najważniejszych zasad działania, jakości celów;

- mity i legendy– przedstawiają w odpowiednim świetle i w zakodowanej formie figuratywną i werbalną odzwierciedlenie historii organizacji, odziedziczonych wartości, portretów jej słynnych postaci. Zwykle istnieją w formie żywych, metaforycznych historii i anegdot, które nieustannie krążą w firmie i są przekazywane z pokolenia na pokolenie menedżerów i pracowników. Najczęściej kojarzą się z powstaniem firmy, życiem jej ojców założycieli i jasnymi kartami jej historii;

- rytuały- są to standardowe i powtarzalne działania zespołowe, przeprowadzane w określonym czasie i przy specjalnej okazji, mające na celu wpłynięcie na zachowania pracowników i zrozumienie przez nich otoczenia organizacyjnego. Siła rytuału leży w jego emocjonalnym i psychologicznym wpływie na ludzi

Na przykład wiele organizacji ma rytuały:

wprowadzenie nowego pracownika:

spotkanie do Nowa pozycja:

uhonorowanie pracownika:

przyjęcia urodzinowe:

jedność itp.

- rytuały- jest to zespół wydarzeń (rytuałów), które wywierają wpływ psychologiczny na członków organizacji w celu wzmocnienia oddania dla niej. Na przykład rytuałami mogą być:

śpiewanie hymnu na początku dnia pracy (dopuszczalne w wielu japońskich firmach);

organizowanie zbiorowych porannych spotkań ze wspólnym czytaniem pieśni i śpiewaniem haseł;

szczególna forma zwracania się do szefa:;

procedura spotkań z klientami itp.

- odprawa celna- forma społecznej regulacji działań i relacji międzyludzkich, przejęta z przeszłości i przekazywana przez członków organizacji z pokolenia na pokolenie bez żadnych zmian. Zwyczaj to niepisana zasada zachowania;

- tradycje– elementy społeczne i dziedzictwo kulturowe, przekazywana z pokolenia na pokolenie i utrwalana w określonej wspólnocie przez długi czas;

mentalność – sposób myślenia członków organizacji, zdeterminowany tradycjami, wartościami i świadomością członków organizacji; mający ogromny wpływ na ich zachowanie i podejście do obowiązków.

Obiektywne elementy kultury organizacyjnej:

Godło

Symbolizm;

Znaki towarowe;

Mundur

Wygląd zewnętrzny lokali i biur.

Koniec pracy -

Ten temat należy do działu:

Organizacja i jej główne elementy

Algorytm organizacji samodzielnej aktywności poznawczej ucznia w.. koncepcja uporządkowania jej głównych cech.

Jeśli potrzebujesz dodatkowych materiałów na ten temat lub nie znalazłeś tego czego szukałeś, polecamy skorzystać z wyszukiwarki w naszej bazie dzieł:

Co zrobimy z otrzymanym materiałem:

Jeśli ten materiał był dla Ciebie przydatny, możesz zapisać go na swojej stronie w sieciach społecznościowych:

Ćwierkać

Wszystkie tematy w tym dziale:

Główne cechy sytuacji w modelu decyzyjnym V. Vrooma
1.Jaką rolę w podejmowaniu decyzji odgrywa poziom kwalifikacji technicznych pracowników?

2. Jaką rolę w podejmowaniu decyzji odgrywa akceptacja podwładnych?
3. Jak ocenia się potrzebę?

Podejmować decyzje
Algorytm organizacji samodzielnej aktywności poznawczej ucznia. Studiując temat student musi znać definicję podejmowania decyzji. Zrozumieć

Podejście do podejmowania decyzji w oparciu o teorię sterowania
Za pomocą teorii sterowania można szybko i poprawnie rozwiązać problemy, które mają dużą liczbę jasno wyrażonych zmiennych, których dana osoba po prostu nie jest w stanie przetworzyć w głowie. Ten system Pojęcie stresu w organizacji Stres jest stanem dynamicznym, wywołanym obecnością trudności lub przeszkód. Utrudnia osiągnięcie pożądanych rezultatów.

Stres w Ostatnio: - staje się coraz powszechniejsze Wszystkie źródła stresu można podzielić na trzy

duże grupy
czynniki zewnętrzne

;
- czynniki zależne od organizacji;

- czynniki po stronie
Konsekwencje stresu

Stres może objawiać się na różne sposoby. Warunkowo objawy stresu można podzielić na trzy główne grupy: fizjologiczne;
psychologiczny; behawioralne.

Struktura kultury organizacyjnej
Analizując strukturę kultury organizacyjnej, można wyróżnić trzy poziomy: powierzchowny, wewnętrzny i głęboki.

Rozpoczyna się poznawanie kultury organizacyjnej
Wpływ kultury na efektywność organizacji

O wpływie kultury na efektywność organizacji decyduje przede wszystkim jej zgodność z ogólną strategią organizacji. Istnieją cztery główne podejścia do rozwiązania problemu niezgodności sztuki.
Interakcja między kulturami

Wiadomo, że słynne japońskie metody zarządzania nie zostały opracowane w Europie i USA. Jako element kultury organizacyjnej rzeczywiście pokazali w Japonii swoją wysoką skuteczność i umiejętności.

- 74,00 Kb

TYTUŁ

Wstęp

Współczesne zarządzanie postrzega kulturę organizacyjną jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala na zorientowanie wszystkich działów i pracowników na wspólne cele. Istnieje kilka definicji kultury organizacyjnej (korporacyjnej).

Wartości i normy wyuczone i stosowane przez członków organizacji, które determinują jej zachowanie;

Atmosfera lub klimat społeczny w organizacji;

Dominujący system wartości i stylów zachowań w organizacji.

W oparciu o te definicje kultura organizacyjna odnosi się głównie do wartości i norm podzielanych przez większość członków organizacji, a także ich zewnętrznych przejawów (zachowań organizacyjnych). Najczęściej kulturę organizacyjną (lub korporacyjną, co nieco zawęża to pojęcie) definiuje się jako zbiór wartości, zwyczajów, tradycji, norm, przekonań i założeń ucieleśnionych w różnych aspektach działalności organizacji, które czynią tę lub inną organizację wyjątkową.

Kultura organizacyjna jest zjawiskiem celowo heterogenicznym, ponieważ w każdej kulturze przeważają podstawowe cechy ją tworzące, wskazujące, jakie zasady powinny obowiązywać, jeśli w obrębie kultury pojawi się konflikt. Dzięki temu możliwe jest posiadanie systemów wartości odmiennych od dominującej kultury.

Jak każde zjawisko i proces, kultura organizacyjna ma wiele elementów, które stanowią jej podstawę. Elementy kultury organizacyjnej są również bardzo heterogeniczne i nie podlegają żadnemu konkretnemu sztywnemu planowaniu. Jest to pewien zbiór wspólnych wartości organizacji, odzwierciedlający jej stan wewnętrzny.

Znaczenie tego tematu jest dość pilne, ponieważ we współczesnej działalności firmy kultura organizacyjna zaczyna odgrywać coraz większą rolę. Wydaje się pokazywać „prawdziwe oblicze” firmy, wyraża jej wartości i zasady.

Celem pracy jest sformułowanie i scharakteryzowanie elementów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Istnieje wiele klasyfikacji elementów kultury organizacyjnej. W artykule przedstawiono i scharakteryzowano najważniejsze z nich.

1. Pojęcie kultury organizacyjnej i jej właściwości.

Kultura organizacyjna to system wspólnie podzielanych wartości, symboli, przekonań i wzorców zachowań wśród członków organizacji, które nadają ogólne znaczenie ich działaniom 1 .

Kultura organizacyjna łączy w sobie wartości i normy organizacji, styl i procedury zarządzania oraz koncepcje rozwoju technologicznego i społecznego. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w ramach których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym szczeblu zarządzania, możliwość korzystania z zasobów organizacji jako całości, odpowiedzialność, wyznacza kierunki rozwoju, reguluje działania zarządcze, sprzyja identyfikacji członków z organizacja. Na zachowanie poszczególnych jej członków wpływa kultura organizacyjna.

Wyniki działania każdej organizacji są powiązane z jej kulturą organizacyjną, która w jednym przypadku sprzyja przetrwaniu, w innym – osiągnięciu jak najwyższych wyników, w trzecim – prowadzi do bankructwa.

Do głównych parametrów kultury organizacyjnej zalicza się:

1. Nacisk na zadania zewnętrzne (obsługa klienta itp.) lub wewnętrzne organizacji. Organizacje skupione na potrzebach klienta, podporządkowujące mu wszystkie swoje działania, mają w gospodarce rynkowej znaczące przewagi, co zwiększa konkurencyjność firmy.

2. Koncentracja działalności na rozwiązywaniu problemów organizacji lub społecznych aspektach jej funkcjonowania. Jedną z opcji orientacji społecznej jest ciągłe zwracanie przez organizację uwagi na codzienne, osobiste problemy pracowników.

3. Miara gotowości na ryzyko wprowadzenia innowacji. Miara zorientowania działalności na procesy innowacyjne lub stabilizację.

4. Środek zachęcający do konformizmu (zmiany lub oceny opinii jednostki w kierunku większego porozumienia z grupą) lub indywidualizmu członków organizacji. Ukierunkowanie zachęt na osiągnięcia grupowe lub indywidualne.

5. Stopień preferencji grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji. Miara centralizacji - decentralizacja podejmowania decyzji.

6. Stopień podporządkowania działań z góry opracowanym planom.

7. Intensywność współpracy lub rywalizacji pomiędzy indywidualnymi członkami i pomiędzy grupami w organizacji.

8. Stopień prostoty lub złożoności procedur organizacyjnych.

9. Miara lojalności członków wobec organizacji.

10. Stopień, w jakim członkowie są świadomi swojej roli w osiąganiu celów organizacji. Oddanie członków „swojej” organizacji.

Kultura organizacyjna ma wiele specyficznych właściwości. Do głównych właściwości kultury organizacji zaliczają się 2:

1. Praca zespołowa kształtuje zrozumienie przez pracowników wartości organizacyjnych i sposób, w jaki tymi wartościami żyją.

2. Społeczność. Oznacza to, że nie tylko cała wiedza, wartości, postawy, zwyczaje, ale także znacznie więcej, grupa wykorzystuje do zaspokojenia głębokich potrzeb swoich członków.

3. Podstawowe elementy kultury organizacji nie wymagają dowodu, są oczywiste.

4. Hierarchia i priorytet. Każda kultura wymaga rankingu wartości. Na pierwszy plan często stawiane są wartości bezwzględne, których priorytet jest bezwarunkowy.

5. Systematyczność. Kultura organizacyjna to złożony system, który łączy poszczególne elementy w jedną całość.

6. O „sile” oddziaływania kultury organizacyjnej decyduje:

Jednorodność członków organizacji. Zgodność wieku, zainteresowań, poglądów itp.;

Stabilność i czas trwania wspólnego członkostwa;

Krótkoterminowe członkostwo w organizacji i ciągłe zmiany w jej składzie nie przyczyniają się do rozwoju cech kulturowych;

Charakter wspólnych doświadczeń, intensywność interakcji. Jeśli członkowie organizacji współpracowali, aby przezwyciężyć rzeczywiste trudności, wówczas wpływ kultury organizacyjnej jest większy.

Kultura organizacyjna ma istotny wpływ na życie organizacji biznesowej.

Wpływ kultury organizacyjnej na działalność organizacji przejawia się w następujących postaciach:

Identyfikacja przez pracowników własnych celów z celami organizacji i z organizacją jako całością poprzez akceptację jej norm i wartości;

Wdrażanie norm nakazujących dążenie do osiągnięcia celów;

Stworzenie strategii rozwoju organizacji;

Jedność procesu realizacji strategii i ewolucji kultury organizacyjnej pod wpływem wymagań środowiskowych.

2. Elementy kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna składa się z elementów składowych i można zidentyfikować czynniki, które na nią wpływają 3:

1. Kultura narodowa;

2. Kultura zawodowa;

3. Misja organizacji;

4. Ideologia społeczeństwa;

5. Polityka;

7. Prawa;

8. Tradycje, zwyczaje, rytuały organizacji.

Kultura organizacyjna jako element i zmienna środowiska wewnętrznego organizacji ma swoją własną strukturę, a zatem elementy:

1. Wartości, postawy społeczne;
2. Zasady moralne, etyka biznesu;
3. Motywacja pracowników;
4. Organizacja i kontrola pracy;
5. Styl przywództwa;
6. Rozwiązanie konfliktu;
7. Podejmować decyzje; komunikacja.

Kultura organizacyjna opiera się na jej wartościach, które mają znaczenie długoterminowe; nie sprowadzają się do wskaźników ilościowych, w większym stopniu charakteryzują się jakościowo i wyznaczają sens działań członków organizacji. Ich znaczenie najdobitniej objawia się w momentach krytycznych, kiedy czynnik moralny odgrywa szczególną rolę.
Wartości to wspólne przekonania, wiara w to, co dobre i świadomość tego, co złe. W szczególności naładowane emocjonalnie prowadzenie najważniejszych wydarzeń, np. oficjalnych uroczystości, uhonorowania pracowników, pikników, zgromadzeń wspólników, a także tworzenie piosenek firmowych, może służyć jako narzędzie wprowadzenia wartości do świadomości i ich zmiany . Wszystko to przyczynia się do wyrażenia wartości w formie przenośnej, która określa psychologiczny efekt uderzenia. Z reguły założyciele przedsiębiorstw są najczęściej twórcami i propagatorami wartości.

Wartości kultury organizacyjnej, której nosicielami są przede wszystkim liderzy, ostatecznie przenoszone są na język konkretnych decyzji zarządczych. Są one zapisane w kodeksach honorowych, zasadach postępowania personelu itp.

W ostatnim czasie nastąpiły istotne przesunięcia w skali wartości pracowniczych. Takie z nich jak obowiązek, dyscyplina, posłuszeństwo tracą na znaczeniu. Ale wartości związane z wyrażaniem siebie jednostki rosną. Dlatego w praktyce zarządzania metody motywowania pracowników i styl zarządzania powinny uwzględniać jako kryteria efektywności aktywność twórczą, swobodę działania i odpowiedzialność, rozszerzone kontakty z kierownictwem i współpracownikami oraz zaawansowane szkolenia.

W tym zakresie można określić tradycyjne wartości organizacji, do których należą:

1. Dyscyplina;

2. Posłuszeństwo;

3. Hierarchia;

4. Wystarczalność;

5. Moc;

6. Osiągnięcie;

7. Niezawodność.

Nowoczesne wartości organizacji wyróżniają się:

1. Samorealizacja;

2. Uczestnictwo;

3. Inicjatywa zbiorowa;

4. Kreatywność;

5. Decentralizacja;

6. Niezależność;

7. Elastyczność.

W praktyce zarządzania kulturę organizacyjną można wyrazić poprzez:

Cel organizacji (misja, cele, zadania, priorytety);

Szybkość aktualizacji niektórych aspektów działalności (na przykład technologii) i dywersyfikacji;

Wspólnie podzielane poglądy i wartości, normy i przekonania;

Styl zarządzania;

Kryteria osiągania celów i oceny wyników;

Sposoby integracji wewnętrznej w zespole (język, mity i rytuały, metody selekcji i włączania nowych członków do organizacji, sposób podziału władzy, styl relacji, system nagród i kar).

We współczesnym zarządzaniu można wyróżnić dwa poziomy kultury organizacyjnej: „silny” (wysoki) i „słaby” (niski). Oznakami „silnej” (wysokiej) kultury organizacyjnej są: priorytet rozwiązywania problemów społecznych w organizacji; chęć podejmowania rozsądnego ryzyka i innowacji; grupowe formy podejmowania decyzji; skupić się na zachętach zbiorowych; wysoki poziom samorządności, samoplanowania, samoorganizacji, samokontroli, poczucia własnej wartości.
Przy takim poziomie kultury organizacji menedżerowie wywierają wpływ bez uciekania się do sztywnych procedur administracyjnych. Jednocześnie w takiej kulturze możliwe są konflikty: swobodna krytyka często przenosi się na jednostki, na zarząd, a czasem przekracza granicę tego, co dopuszczalne.

„Słaba” (niska) kultura organizacyjna wiąże się z regulacjami, dużą liczbą instrukcji i poleceń. W takiej kulturze nie ma jasnych wyobrażeń na temat wartości, przekonań na temat tego, jak można osiągnąć sukces, ani celów długoterminowych. Należy jednak podkreślić, że pojęcia „silnej” i „słabej” kultury organizacyjnej są względne. W odniesieniu do konkretnego przedsięwzięcia wszystko zależy od tego, jak założenia składające się na jego treść są zgodne z realiami otoczenia zewnętrznego.

Tradycyjnie w naszym kraju za przedsięwzięcie kultury wysokiej uważano takie, które „wpisuje się” w określone wzorcowe normy i kanony. Kulturę organizacyjną uznawano za zbiór wiedzy i umiejętności pozwalających racjonalizować produkcję w określony z góry sposób. W tym ujęciu kolektyw był oczywiście „dodatkiem” do maszyny, do pewnych funkcji produkcyjnych 5 .

Opis pracy

Kultura organizacyjna to system wspólnie podzielanych wartości, symboli, przekonań i wzorców zachowań wśród członków organizacji, które nadają ogólne znaczenie ich działaniom.
Kultura organizacyjna łączy w sobie wartości i normy organizacji, styl i procedury zarządzania oraz koncepcje rozwoju technologicznego i społecznego. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w ramach których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym szczeblu zarządzania, możliwość korzystania z zasobów organizacji jako całości, odpowiedzialność, wyznacza kierunki rozwoju, reguluje działania zarządcze, sprzyja identyfikacji członków z organizacja. Na zachowanie poszczególnych jej członków wpływa kultura organizacyjna.

W wyniku przestudiowania rozdziału student powinien:

wiedzieć

• istota i treść pojęcia „kultura organizacyjna”, jej główne elementy, czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na jej powstawanie;
• rodzaje kultur organizacyjnych, zagraniczne i krajowe doświadczenia ich praktycznego wdrażania;
• istota i cechy pojęć „wartość”, „opowiadanie historii”, „antropologia organizacyjna”, „motywacja”, „przywództwo”, ich rola w kulturze organizacyjnej;

móc

• definiować i formułować wartości organizacyjne, zasady, normy postępowania zgodnie z misją i celami strategicznymi organizacji;
• wybierać i wykorzystywać różne typy antropologii organizacyjnej i opowiadania historii w celu rozwoju kultury organizacyjnej;
• identyfikować i rozwijać motywację indywidualną w procesie kształtowania, utrzymywania i zmiany kultury organizacyjnej;

własny

• nowoczesne metody zbieranie, przetwarzanie i analizowanie informacji w celu interpretacji podstaw wartości kultury;
• techniki analizy antropologicznych cech społeczno-kulturowych środowiska wewnętrznego i zewnętrznego organizacji;
• środki i metody opowiadania historii w kształtowaniu kultury organizacyjnej;
• umiejętności uzasadniania metod motywacji osobistej niezbędnych do realizacji wartości organizacyjnych.

Kultura organizacyjna: istota, elementy, modele, typy

Znaczenie kultury jako jednej z kluczowych cech organizacyjnych wpływających na efektywność zarządzania przedsiębiorstwem stale rośnie. Będąc menadżerem za granicą już w latach 80-tych. doszło do zrozumienia, że ​​w kulturze tkwi ogromna siła; w Rosji świadomość znaczącej roli, jaką kultura organizacyjna odgrywa w wydajności i konkurencyjności firmy, zaczęła pojawiać się później, począwszy od końca lat 90-tych.

Kultura organizacyjna to system wartości, przekonań, zasad i norm zachowań akceptowanych w organizacji i podzielanych przez jej pracowników. Ważną częścią kultury organizacyjnej jest kultura biznesowa, która obejmuje normy i zasady prowadzenia działalności gospodarczej, etyka biznesu, etykieta biznesowa, komunikacja biznesowa.

Jak pokazano praktyka międzynarodowa przedsiębiorstwa, którym uda się stworzyć silną kulturę organizacyjną, osiągają wyższą produktywność i efektywność w swoim działaniu. Badania amerykańskich naukowców pokazują, że wzmacnianiu kultury organizacyjnej bez zmiany innych równych warunków pracy często towarzyszy wzrost produktywności pracowników o 15–25%. Wiele firm o słabych i sprzecznych kulturach okazuje się nieskutecznych w warunkach rynkowych i przegrywa z konkurencją.

Jeśli do niedawna wierzono, że najsilniejsze zwycięstwa w rywalizacji, a wysiłki menedżerów skierowane są na stawanie się najlepsze firma, teraz wysiłki konkurencyjne mają na celu stać się unikalny firma. Według teorii zasobów wyjątkową konkurencyjność firmy w długoterminowym planie strategicznym można zapewnić poprzez: cechy charakterystyczne jego zasoby. Znany cztery kryteria, zaproponowany przez D. Barneya do oceny zasobów strategicznych, za pomocą których można osiągnąć długoterminową, trwałą przewagę konkurencyjną: muszą one być cenne, rzadkie, niepowtarzalne, niezastąpione.

Zapewniając wyjątkową konkurencyjność firmy szczególną rolę należy do kultury organizacyjnej będącej jednym z najrzadszych i najtrudniejszych do naśladowania niematerialnych zasobów strategicznych. Każda organizacja ma swoją cechy kulturowe co odróżnia ją od innych organizacji, ponieważ jest wynikiem interakcji wyjątkowi ludzie- pracownicy firmy. Wpływ osobowości menedżera, silnego lidera na kształtowanie wartości, zasad, tradycji i decyzji zarządczych, nadaje firmie pewną wyjątkowość.

Kultura organizacyjna każdej organizacji jest wyjątkowa. To właśnie odróżnia jedną organizację od drugiej, nawet jeśli wytwarzają te same produkty, działają w tej samej branży, są podobnej wielkości i korzystają ze standardowych technologii. Nie ma dwóch organizacji o tej samej kulturze. Kultura organizacyjna odzwierciedla filozofię firmy, tworzy pewną niepowtarzalną atmosferę, której wpływ na działalność jest niejednoznaczny, trudny do zbadania i opisania. Nawet jeśli wartości, przekonania i zwyczaje przyjęte w jednej firmie, na przykład wśród konkurentów, są jasne dla członków innej organizacji, próby ich przyjęcia wiążą się z dużymi trudnościami i oporem ze strony załogi.

W kontekście tworzenia nowej lub innowacyjnej gospodarki kulturę organizacyjną uważa się za część kapitału intelektualnego firmy. T. Stewart, podkreślając kapitał ludzki, konsumencki i organizacyjny, zalicza kulturę organizacyjną do tej drugiej, traktując ją jako część wiedzy organizacyjnej, wraz z systemami zarządzania, sprzętem i oprogramowaniem, patentami, markami itp. E. Brooking klasyfikuje kulturę korporacyjną jako kapitał infrastrukturalny wchodzący w skład kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Kształtuje środowisko, w którym pracownicy firmy pracują i komunikują się.

Kultura organizacyjna jest spoiwem spajającym pracowników korporacji. Efektem takiej interakcji jest efekt synergiczny, który przyczynia się do sukcesu firmy. Synergii pomiędzy poszczególnymi grupami i organizacją jako całością nie da się skopiować. Kultura organizacyjna jest niezastąpionym dobrem niematerialnym firmy.

Silna kultura może być cennym zasobem strategicznym organizacji związanym z konkurencyjnością firmy tylko wtedy, gdy odpowiada warunkom otoczenia zewnętrznego i potrafi dostosować się do jego zmian. Zatem, kultura organizacyjna decyduje o wyjątkowości, niepowtarzalności i ostatecznie o konkurencyjności każdej organizacji.

Wyjątkowa kultura będąca efektem wspólnych działań ludzi, których łączy misja, wspólne wartości, zasady, zdobyte doświadczenie, wiedza organizacyjna, jest źródłem nowych pomysłów, tworzenia konkurencyjnych produktów i usług, co pozwala firmie pozostać konkurencyjną przez długi czas. Tym samym kultura organizacyjna, będąca jednym z najważniejszych zasobów strategicznych, zapewnia firmie trwałą przewagę konkurencyjną.

Kultura organizacyjna jako filozofia firmy obejmuje wartości, które determinują zachowania jej pracowników, postawy wobec pracy, a także wpływają na relacje międzyludzkie. Kulturę organizacyjną można zdefiniować jako sposób prowadzenia wspólnych działań w ramach określonej organizacji. Oznacza to, że jej pracownicy biorą na siebie pewne obowiązki w zakresie udanej współpracy i integracji wewnętrznej, skutecznego dostosowania firmy do otoczenia zewnętrznego. Ustalane są akceptowalne dla wszystkich zasady postępowania, które określają, co odpowiada standardom istniejącym w danej organizacji, co jest dopuszczalne, a co niedopuszczalne. Trwają prace nad regulaminami określającymi porządek relacji między pracownikami, relacje pracowników z klientami i partnerami, kulturę uczestnictwa w życiu publicznym itp. Wszystko to można sformalizować i przedstawić w formie kodu ład korporacyjny, kodeks postępowania korporacyjnego, kodeks społeczny, credo firmy i inne dokumenty.

Podstawowymi elementami kultury organizacyjnej (ryc. 1.1) są:

• wartości, normy, zasady działania, zasady postępowania;
• symbole, tradycje, ceremonie, rytuały;
• bohaterowie, opowieści, mity, legendy;
• motywacja;
• komunikacja, język komunikacji;
• przywództwo, styl przywództwa;
• projekt, symbolika, wygląd personelu.

Ryż. 1.1.

Rolę, istotę i treść każdego z powyższych elementów kultury organizacyjnej omówiono szczegółowo w punktach 1.2-1.5.

Amerykańscy badacze Ralph Kilman, Mary Saxton i Roy Serpa identyfikują trzy ważne cechy kultury organizacyjnej:

• kierunek wpływów kulturowych: siła powstrzymująca lub kierująca;
• głębokość i jednolitość: zjednoczona kultura i subkultury;
• siła uderzenia: silna i słaba kultura.

Kultura może być siłą powstrzymującą wdrażanie określonej decyzji zarządczej lub odwrotnie, przyczyniać się do jej pomyślnej realizacji. Jeśli decyzja nie jest sprzeczna z kulturą organizacyjną, wspiera i ułatwia jej realizację oraz prowadzi do sukcesu. Jeżeli decyzja nie jest zgodna z przyjętymi normami i zasadami oraz jest sprzeczna z wartościami, wywoła jawny lub ukryty opór ze strony pracowników organizacji.

Organizację tworzą ludzie i grupy. Oprócz kultury organizacyjnej wspólnej dla wszystkich pracowników, każda grupa lub oddział firmy może posiadać własną subkulturę. Jeśli grupy i działy w organizacji wyznają rozbieżne wartości, to kultura korporacyjna nie może być jednorodna i głęboka. W efekcie wpływ kierownictwa na organizację jako całość będzie praktycznie niemożliwy.

Kultura organizacyjna może być silna lub słaba. Siła kultury zależy od silnego przywództwa; stopień, w jakim pracownicy podzielają podstawowe wartości firmy; wynikającą z przywiązania pracowników do tych wartości. W organizacjach o silnej kulturze pracownicy pozostają wierni ideałom i wartościom firmy nawet w okresach kryzysu. W organizacjach o słabej kulturze wartości i normy są postrzegane jedynie jako wytyczne i często są ignorowane.

Konkurencyjność organizacji zależy od siły jej kultury organizacyjnej. Silna kultura może zapewnić realizację misji, strategii i celów firmy. Na przykład długoterminowe przywództwo kosztowe można osiągnąć tylko wtedy, gdy istnieje kultura organizacyjna i wartości, które wspierają przewagę kosztową firmy. Realizacja strategii zarządzania wiedzą nie jest możliwa bez określonej kultury organizacyjnej, której celem jest tworzenie, rozpowszechnianie, dzielenie się i wykorzystywanie wiedzy przez pracowników firmy.

Silna kultura organizacyjna pozwala firmie istnieć jako jedna całość, co przyczynia się do osiągnięcia celów organizacji, pomaga jej przetrwać i rozwijać się. Może jednak powodować dodatkowe trudności w dokonaniu niezbędnych zmian, gdy konieczna jest zmiana istniejących nawyków, wzorców zachowań, form komunikacji i interakcji, motywacji itp. Wszystko to powoduje silny opór przed zmianami, a organizacje zmuszone są do podjęcia wielu wysiłków, aby obniżyć jego poziom (patrz paragraf 6.2).

Obydwa czynniki wpływają na kulturę organizacyjną czynniki wewnętrzne, kleszczowe i zewnętrzne, a ich zmiana pociąga za sobą konieczność zmian w kulturze organizacyjnej. Charakterystyka kultury organizacyjnej firmy jest w dużej mierze zdeterminowana wpływem takich czynników, jak osobowość założyciela lub menedżera, misja, strategia, cele organizacji, charakterystyka branżowa oraz charakter i treść pracy. Istotną rolę odgrywa także płeć, wiek, poziom kompetencji, kwalifikacji, wykształcenie i poziom ogólnego rozwoju kadr. Kultura organizacyjna zależy od etapu koło życia gdzie zlokalizowana jest organizacja itp. Czynniki wewnętrzne wpływające na kulturę organizacyjną przedstawiono na ryc. 1.2.

Misja, cele i strategia wyznaczają kierunek i zakres działań organizacji. Nie może skutecznie funkcjonować w konkurencyjnym środowisku biznesowym, jeśli nie ma określonych wytycznych wskazujących, do czego dąży i co chce osiągnąć. Takie wytyczne są ustalane za pomocą misji.

Misja- To jest cel organizacji, główny cel jej istnienia. Jak pokazuje praktyka, organizacja, która ma jasne zrozumienie powodu własnego istnienia, ma większe szanse na sukces niż organizacja, która tego nie robi. Misja wpływa na wizerunek organizacji, przyciąga konsumentów, partnerów, akcjonariuszy, gdyż informuje o tym, czym firma jest, do czego dąży, czym kieruje się w swoim działaniu i jakie środki jest gotowa do wykorzystania.

Misja daje definicję i tożsamość organizacji. Jest podstawą do opracowania celów i strategii organizacji, ją determinuje struktura organizacyjna. Misja wpływa na kształtowanie kultury organizacyjnej, gdyż pracownicy organizacji muszą dzielić główny cel, rozumieć i przyczyniać się do jego osiągnięcia, a także podzielać wartości i zasady, które często znajdują odzwierciedlenie w misji. Określa także wymagania wobec pracowników i pozwala wybrać określony typ pracownika do pracy w organizacji.

Ryż. 1.2.

W oparciu o misję sformułowaną w Ogólny zarys opracowywana jest strategia i ustalane są cele organizacji, które odzwierciedlają różne specyficzne obszary jej działalności ze wskazaniem terminów ich realizacji. Strategia(z greckiego strateg- sztuka generała) to kompleksowy plan mający na celu osiągnięcie misji i celów organizacji, opracowany w perspektywie długoterminowej. Cel– pożądany stan przyszły, konkretny pożądany rezultat, do którego zmierza zarządzanie organizacją.

Realizacja strategii i celów wymaga ukształtowania określonego typu kultury organizacyjnej lub jej zmiany. Na przykład utrzymanie długoterminowej pozycji lidera na rynku wymaga kultury organizacyjnej obejmującej wartości, zasady i normy zachowania zorientowane na klienta.

Przywództwo może mieć szczególnie silny wpływ na kulturę organizacyjną. Lider - To osoba, która ma zdolność przewodzenia. Wpływ osobowości lidera znajduje odzwierciedlenie w kształtowaniu się wartości, zasad, tradycji, norm postępowania i innych ważnych elementów kultury organizacyjnej. Ostatecznie założyciel lub lider firmy może zrobić to, co sobie wyobraża. Wpływa na kulturę organizacyjną i styl przywództwa, który jest uogólnionym typem zachowania lidera w relacjach z podwładnymi, zespołem najbardziej charakterystycznych i trwałych metod i form jego pracy z podwładnymi. Różne style zarządzanie kształtuje szczególny charakter relacji, powiązań, form interakcji, stylu komunikacji i innych ważnych cech komunikacyjnych kultury organizacyjnej. Metody i formy motywacji i stymulacji w dużej mierze zależą od stylu przywództwa (patrz akapit 1.5).

Zakres działalności, specyfika branży, stosowane technologie, wytwarzane produkty i usługi, charakter i treść pracy determinują cechy norm postępowania, język komunikacji, motywację pracowników, ich wygląd i inne elementy kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna w instytutach badawczych, firmach handlowych, rolnictwie, budownictwie i turystyce będzie charakteryzowała się znaczącymi różnicami w wybranych parametrach.

Cechy płci, wiek, kwalifikacje, wykształcenie, ogólny poziom rozwoju pracowników wpływają także na normy zachowań przyjęte w organizacji, styl przywództwa, język komunikacji, motywację, wygląd itp. Wpływ ten może rozciągać się zarówno na kulturę organizacyjną jako całości i do subkultury odrębnych działów.

Rola kultury organizacyjnej i jej wpływ na wyniki w dużej mierze zależy od tego, na jakim etapie cyklu życia znajduje się organizacja. Na wczesnych etapach, takich jak dzieciństwo i okres dojrzewania, ma miejsce proces kształtowania się kultury organizacyjnej. Stopniowo ustalane są normy i zasady oraz kształtowane są wartości. Tutaj szczególnie wielka jest rola lidera, założyciela organizacji, który jest ogniwem łączącym, jednoczy ludzi, tworzy jedną całość. Na etapie dobrobytu i dojrzałości firmy kultura organizacyjna staje się jednym z kluczowych czynników jej sukcesu. Na etapie starzenia się kultura organizacyjna może utrudniać rozwój firmy i stać się jedną z przyczyn jej upadku. Kwestie te zostały szczegółowo omówione w paragrafie 6.3.

Nie można rozpatrywać współczesnej organizacji bez otaczającego ją środowiska zewnętrznego, z którym pozostaje ona w ścisłej i nierozerwalnej jedności. Czynniki ekonomiczne, społeczne, polityczne, narodowe i inne środowiskowe wpływają na zachowanie organizacji. Zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, wzrost jego złożoności, dynamiki i niepewności dodatkowo zwiększają swój wpływ na organizację. Można wyróżnić dwie części otoczenia zewnętrznego, które w różny sposób wpływają na organizację: makrootoczenie oraz otoczenie bezpośrednie (otoczenie biznesowe).

Środowisko makro jest częścią środowiska zewnętrznego wspólnego dla wszystkich organizacji. Otoczenie makro obejmuje czynniki ekonomiczne, polityczne, prawne, społeczne, technologiczne, geograficzne, międzynarodowe i inne, które wpływają na organizację.

Wśród zewnętrznych czynników środowiskowych wpływających na kulturę organizacyjną należy wyróżnić czynniki ekonomiczne, polityczne, prawne, społeczno-kulturowe, technologiczne i środowiskowe (rys. 1.3).

Ryż. 1.3.

Gospodarczy czynniki makrośrodowiskowe determinują ogólny poziom rozwoju gospodarczego, relacje rynkowe, konkurencja, tj. warunki ekonomiczne, w jakich działają organizacje. Określając możliwości finansowe firmy, wpływają na motywację, metody motywacyjne, wynagrodzenie i pakiet socjalny.

Polityczny Czynniki wyznaczają cele i kierunki rozwoju państwa, jego ideologię zewnętrzną i wewnętrzną Polityka publiczna w różnych dziedzinach oraz sposoby i środki, za pomocą których rząd zamierza je przeprowadzić. Wpływają na kształtowanie się wartości, zasad i norm postępowania w organizacji.

Prawny ustalić czynniki regulujące działalność organizacji akceptowalne standardy jego relacje biznesowe, prawa, obowiązki i obowiązki. Znajduje to odzwierciedlenie w wartościach, normach, zasadach i formach interakcji zarówno w środowisku wewnętrznym, jak i zewnętrznym organizacji.

Socjokulturowe Czynniki determinują procesy społeczne zachodzące w społeczeństwie i wpływające na działalność organizacji. Należą do nich tradycje, wartości, zwyczaje, standardy etyczne, styl życia, stosunek ludzi do pracy itp., co bezpośrednio znajduje odzwierciedlenie w kulturze organizacyjnej.

Techniczny czynniki determinują poziom badań i rozwoju, którego rozwój pozwala organizacji na tworzenie nowych produktów, doskonalenie i rozwój procesów technologicznych. Rozwój technologii i sektora zaawansowanych technologii gospodarki wpływa na poziom kompetencji pracowników, co nie może nie oddziaływać na system wartości, zasad, reguł, norm, tj. na kulturę organizacyjną.

Środowiskowy Czynniki te są związane z warunkami klimatycznymi, zasobami naturalnymi i warunkami środowiskowymi. Klęski żywiołowe, zmiany klimatyczne, pojawienie się dziur ozonowych, zwiększona aktywność słoneczna, ograniczone zasoby naturalne, zanieczyszczenie środowiska i inne problemy globalne mają coraz większy wpływ na działalność organizacji. Całe ego zwiększa społeczną odpowiedzialność organizacji i wpływa na zmianę jej wartości, zasad i norm postępowania w środowisku zewnętrznym.

Kultura organizacyjna istnieje w kontekście krajowej kultury biznesowej i pozostaje pod jej silnym wpływem. Środowisko biznesowe, będąc częścią otoczenia zewnętrznego, stanowi bezpośrednie otoczenie organizacji. Zapewnia organizacji zasoby finansowe, pracownicze i informacyjne niezbędne do jej działalności, świadczy usługi transportowe oraz świadczy usługi doradcze, audytowe, ubezpieczeniowe i inne. Obejmuje liczne organizacje, takie jak banki, giełdy, agencje reklamowe i rekrutacyjne, firmy doradcze i audytorskie, firmy leasingowe, agencje ochrony, organy państwowe i samorządowe, stowarzyszenia, stowarzyszenia oraz inne zainteresowane strony i organizacje, z którymi organizacja bezpośrednio nawiązuje relacje.

Zarówno wewnątrz samej organizacji, jak i w otoczeniu zewnętrznym istnieją zainteresowane grupy i jednostki, tzw interesariusze, z własnymi celami i interesami, które mogą mieć silny wpływ na organizację: klienci, dostawcy, akcjonariusze, wierzyciele, władze, przywódcy organizacji politycznych i innych, właściciele dużych przedsiębiorstw, społeczność lokalna itp.

W tabeli 1.1 przedstawia interesy różnych grup w działalności przedsiębiorstwa produkującego żywność.

Tabela 1.1

Zainteresowania różnych grup w działalności firmy

	Zainteresowania
Kupujący	Produkcja wysokiej jakości, przyjaznych dla środowiska produktów w rozsądnych cenach
Dostawcy	Utrzymywanie relacji z firmą przez długi okres, a także rozliczenia z nią po cenach zapewniających wystarczający dochód
Społeczeństwo	Produkcja towarów bezpiecznych dla środowiska, przyrody i ludzi po minimalnych cenach, zwiększanie liczby miejsc pracy, działalność charytatywna
Pracownicy	Zapewnienie dobrych warunków pracy, godziwego wynagrodzenia i możliwości awansu
Menedżerowie	Wzrost udziału w rynku, zdolności produkcyjne, produktywność pracy
Wierzyciele	Zachowanie zrównoważonego rozwoju sytuacja finansowa spółek i terminową spłatę zobowiązań
Dystrybutorzy	Utrzymywanie więzi z firmą przez długi czas i sprzedawanie jej towarów po cenach zapewniających wystarczający dochód
Akcjonariusze	Maksymalny zwrot z inwestycji

Ze względu na różnorodność tych interesów, zarządzanie przedsiębiorstwem staje przed trudnym zadaniem, jakim jest próba zaspokojenia każdej z grup interesów, przy jednoczesnym uwzględnieniu interesów organizacji. Sprzeczne żądania różnych grup zainteresowanych wynikami pracy organizacji często prowadzą do konieczności podejmowania przez menedżerów decyzji skomplikowanych etycznie, które mogą być sprzeczne z zasadami i normami kultury organizacyjnej.

Organizacje przywiązują dużą wagę do kultury interakcji ze środowiskiem zewnętrznym. Tłumaczy się to zainteresowaniem firmy wykorzystaniem pojawiających się możliwości, kształtowaniem i utrzymaniem korzystnego wizerunku, utrzymaniem prestiżu w opinia publiczna i władze. Biorąc pod uwagę wymagania i życzenia konsumentów, partnerów biznesowych, rządu i lokalne autorytety władz, zachowanie konkurentów determinuje większość norm postępowania i zasad kultury biznesowej firmy.

Kultura organizacyjna ewoluuje wraz z organizacją. Proces rozwoju kultury organizacyjnej obejmuje jej tworzenie, utrzymywanie i zmianę. Kształtowanie kultury organizacyjnej wiąże się ze znalezieniem sposobów wspólnej pracy i współistnienia, ustanowienia pewnego rodzaju relacji pomiędzy członkami organizacji, a także z otoczeniem zewnętrznym. Ten etap obejmuje:

• diagnostyka istniejącą kulturę;
• kształtowanie wartości;
• ustalanie standardów zachowania;
• tworzenie tradycji, rytuałów;
• utworzenie systemu komunikacji;
• rozwój systemu motywacyjnego;
• rozwój symboliki i projektowania.

Utrzymanie kultury organizacyjnej na wymaganym poziomie wymaga silnego przywództwa, w dużej mierze zależy to od wysiłków i działań liderów. Utrzymywanie kultury obejmuje:

• dobór nowych pracowników według określonych kryteriów;
• socjalizacja nowych pracowników;
• opracowywanie dokumentów wewnętrznych ustalających wartości i normy postępowania (kodeks postępowania, credo firmy itp.);
• wzmacnianie ustalonych wartości i zasad poprzez edukację, szkolenia, przypomnienia, powtarzanie;
• motywowanie pracowników do wzmacniania wartości korporacyjnych i norm zachowań;
• umacnianie tradycji, tworzenie historii firmy, uhonorowanie weteranów itp.

Socjalizacja reprezentuje proces adaptacji jednostki do środowiska organizacyjnego. Procesowi temu często towarzyszą problemy, trudności, nieporozumienia, sprzeciw, a nawet konflikty. Główną przyczyną takiego zachowania jest rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami i wyobrażeniami danej osoby na temat organizacji z jednej strony a oczekiwaniami organizacji wobec jednostki z drugiej.

Zarówno organizacja, jak i sama osoba są zainteresowane tym, aby proces adaptacji i włączenia do środowiska organizacyjnego nastąpił możliwie szybko i jak najmniej boleśnie. Główne etapy procesu socjalizacji przedstawiono na ryc. 1.4.

Ryż. 1,5.

Ryż. 1.4.

Poznanie kultury organizacyjnej polega na zapoznaniu się z historią organizacji, jej założycielami i ludźmi, którzy wnieśli znaczący wkład w jej pracę. Nowy pracownik musi mieć pojęcie o misji i głównych celach organizacji, jakie są wartości, zasady, zasady, normy, standardy postępowania. Musi wiedzieć, jaką reputację ma firma, jaki jest jej wizerunek i co firma i jej pracownicy robią, aby ją utrzymać.

Objęcie stanowiska wiąże się z koniecznością zapoznania nowego pracownika z obowiązkami, funkcjami, zadaniami jakie musi wykonywać, przedstawienia go współpracownikom, zapoznania go ze stanowiskiem pracy, warunkami pracy itp.

Często socjalizacja pracowników wymaga szkolenia. Na ryc. 1.5 przedstawia metody szkoleniowe, które można zastosować w organizacji w celu adaptacji pracowników.

Aby zachować kulturę korporacyjną, opracowywane są formalne dokumenty określające wartości, normy, zasady postępowania, odpowiedzialność i inne. ważne aspekty Kultura organizacyjna. Oni mogą mięć różne nazwy różnią się zawartością, objętością itp. Najczęściej firmy rozwijają:

• – kodeks ładu korporacyjnego;
• – kodeks postępowania korporacyjnego;
• – kodeks społeczny;
• - Kodeks honorowy;
• - credo firmy.

W kodeksie postępowania korporacyjnego, wraz z misją firmy i obszarami działania, konieczne jest odzwierciedlenie podstawowych wartości i zasad postępowania, do których zaliczają się relacje pracowników z klientami i partnerami. Konieczne jest opracowanie zasad postępowania pracowników firmy, wymagań dotyczących ich wyglądu oraz innych regulaminów wewnętrznych, które odzwierciedlają podstawowe wartości firmy w stosunku do klientów (szacunek, wzajemnie korzystna współpraca, chęć jak najlepszego zaspokojenia ich potrzeb i żądań) itp.). System motywacyjny powinien uwzględniać stopień, w jakim pracownicy firmy przestrzegają ogólnych korporacyjnych standardów zachowań.

Rozwój organizacji nie jest możliwy bez zmiany jej kultury. Zmiana kultury organizacyjnej proces bardzo trudny i często bolesny, ponieważ wpływa na relacje tworzone przez długi czas i ustalone normy zachowania. Doświadczenie pokazuje, że taka zmiana wymaga silnego przywództwa i czasu, a jej wdrożenie jest jednym z najważniejszych złożone zadania w zakresie organizacji pracy w placówce. Zmiana kultury organizacyjnej obejmuje:

• zdefiniowanie nowych wytycznych i wartości;
• ustanawianie nowych zasad, norm zachowania, systemów relacji;
• zmiana motywacji;
• szkolenie pracowników.

Istnieje wiele klasyfikacji typów czy modeli kultury organizacyjnej. Powszechnie znana jest klasyfikacja K. Camerona i R. Quinna, która wyróżnia cztery typy kultury: klanową, adhokratyczną, biurokratyczną i rynkową.

Kultura klanu. Organizacja jest podobna do duża rodzina, gdzie ludzie mają ze sobą wiele wspólnego. Menedżerowie starają się pomagać swoim pracownikom i pomagać im. Zachęcamy do zajęć grupowych, zaangażowania i aktywnego udziału każdej osoby. Ludzie trzymają się razem dzięki wspólnym poglądom, spójności, wzajemnemu zaufaniu i oddaniu organizacji. Sukces organizacji kojarzony jest z rozwojem personelu, troską o ludzi i lojalnością pracowników.

Kultura adhokratyczna. Dynamiczna, przedsiębiorcza organizacja, której liderami są innowatorzy i osoby podejmujące ryzyko. Organizacja promuje osobistą inicjatywę, swobodę działania swoich pracowników, innowacyjność, poszukiwanie nowych pomysłów i chęć podejmowania ryzyka. W dłuższej perspektywie organizacja koncentruje się na poszukiwaniu nowych zasobów i nowych możliwości. Kluczem do sukcesu jest bycie liderem w produkcji unikalnych i nowych produktów (usług).

Kultura biurokratyczna. Sformalizowana i ustrukturyzowana organizacja, w której ważne są zasady i procedury. Liderzy to racjonalni organizatorzy i koordynatorzy, których wysiłki nakierowane są na zapewnienie stabilności i efektywnego działania organizacji. Pracę pracowników regulują formalne procedury, a wykonanie pracy podlega ścisłej kontroli. Kluczowymi czynnikami sukcesu są zapewnienie niezawodnych dostaw i niskich kosztów.

Kultura rynku. Organizacja nastawiona jest na uzyskiwanie wyników, dlatego najważniejsze jest wyznaczanie i realizacja celów. Menedżerowie - ludzie biznesu są wymagający, niezachwiani i prowadzą agresywną politykę. Pracownicy są zorientowani na cel i konkurencyjni. Tym, co spaja organizację, jest chęć zwycięstwa. Reputacja i sukces to wspólna troska. Strategia dotyczy konkurencyjnych działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów. Priorytety to zwiększanie udziału w rynku, wyprzedzanie konkurencji i przewodzenie na rynku.

Powszechnie znana jest także klasyfikacja kultury organizacyjnej ze względu na obszar działania, opracowana przez T. Diehla i A. Kennedy’ego. Ustalili cztery typy kultury korporacyjnej w zależności od stopnia ryzyka i szybkości uzyskania wyników (tabela 1.2).

"Spoko gość"- rodzaj kultury organizacyjnej charakterystyczny dla firm zajmujących się obszarem wysokich technologii, gdyż wiąże się z bardzo wysokim stopniem ryzyka i koniecznością szybkiego uzyskania wyników.

"Pracuj ciężko"- kultura organizacyjna powszechna w organizacjach sprzedażowych, w których podejmowane są decyzje o niskim ryzyku, nastawione na szybkie uzyskanie rezultatów.

„Postaw na swoją firmę”– rodzaj kultury firmy, w której podejmowanie decyzji wiąże się z dużymi inwestycjami, np. w przemyśle naftowym, a co za tym idzie wysokim stopniem ryzyka. Uzyskanie wyników zajmuje dużo czasu.

"Proces" jako rodzaj kultury korporacyjnej jest tradycyjnie powszechny w organizacjach rządowych, stanowych i gminnych, ponieważ główna uwaga przy podejmowaniu decyzji skupia się na procedurach i procesach. Organizacje takie charakteryzują się wolnym tempem wyników i niskim stopniem ryzyka.

Tabela 1.2

Charakterystyka kultur organizacyjnych (T. Deal, A. Kennedy)

Opcje	"Spoko gość"	"Pracuj ciężko"	„Postawiliśmy na naszą firmę”	"Proces"
Poziom ryzyka
Szybkość uzyskiwania wyników			Powolny	Powolny
Podstawowe cele	Wysoka technologia	Kupujący	Inwestycje długoterminowe
Cechy pracownika	Ryzykowność, wytrzymałość	Zdolności handlowe	Niezawodność, kompetencja	Oddanie systemowi
	Prowadzenie własnych rytuałów	Konkursy sprzedawców	Biznesowe spotkania	Raporty, wydarzenia
Silne strony	Pozytywne aspekty ryzyka, szybkość uzyskiwania wyników	Masowa produkcja towarów	Wysoka jakość wynalazków	Wysoki poziom organizacji
Słabe strony	Planowanie krótkoterminowe	Zwiększanie ilości kosztem jakości	Powolny proces, niska prędkość	Brak możliwości szybkiego reagowania na zmiany
	Sektor wysokich technologii	Organizacje handlowe	Spółki z branży wydobywczej i naftowej	Organizacje rządowe, państwowe, miejskie

W ciągu ostatnich dwudziestu lat wpływ kultury wzrósł tak bardzo, że zaczęto identyfikować nowe typy organizacji w zależności od rodzaju ich kultury: organizacja przedsiębiorcza, organizacja ucząca się, organizacja intelektualna. U źródła organizacja biznesowa to kultura przedsiębiorczości, a podstawą organizacji intelektualnych i szkoleniowych jest kultura wiedzy.

Kultura przedsiębiorczości. Według Petera Druckera „przedsiębiorczość to bardziej zachowanie niż cecha osobowości”. Należy zauważyć, że pomimo ponad 200-letniej historii nadal nie ma jedności poglądów na temat pojęć „przedsiębiorczość” i „przedsiębiorca”. Wśród istniejących podejść można wyróżnić dwa główne. Pierwsza, tradycyjna, łączy przedsiębiorczość z biznesem. Opiera się ona na tym, że słowo „przedsiębiorca” pochodzi od francuskiego czasownika trend, co oznacza podejmować, podejmować, podejmować, próbować. Dlatego przedsiębiorczość odnosi się do tworzenia nowego biznesu, najczęściej małego. Przedsiębiorca to osoba, która tworzy i zarządza własnym przedsiębiorstwem na wczesnych etapach istnienia organizacji lub na etapach jej transformacji i rozwoju.

Później poglądy te uległy zmianie. Nowe, niekonwencjonalne podejście, które zaczęło kształtować się w latach 80. XX w., polega na szerszym niż tradycyjne rozumieniu przedsiębiorczości.

Przedsiębiorczość zaczęto postrzegać jako sposób myślenia, styl zachowania i sposób działania. Przedsiębiorczość w tym szerokim znaczeniu obejmuje nie tylko biznes, ale także inne obszary działalności, takie jak edukacja, nauka, kultura, opieka zdrowotna itp. Przedsiębiorcą może być każda organizacja, zarówno komercyjna, jak i non-profit – uczelnie, organizacje publiczne, agencje rządowe, władze państwowe i miejskie itp. Może to być nowo utworzona lub istniejąca organizacja dowolnej wielkości – mała, średnia, duża.

W ciągu ostatnich 20–30 lat duże zagraniczne firmy biznesowe, takie jak IBM, Jonson&Jonson, Microsoft itp., przeszły od przedsiębiorczości tradycyjnej (przedsiębiorczość) do przedsiębiorczości wewnętrznej (intraprzedsiębiorczość) i ostatecznie do tworzenia organizacji przedsiębiorczych.

Główną cechą organizacji przedsiębiorczej jest kultura korporacyjna, co określa rodzaj jego zachowań, wartości, zasady, styl przywództwa, motywację i inne działania prowadzone na rzecz wspierania przedsiębiorczości.

Podstawą organizacji przedsiębiorczej jest proces przedsiębiorczy od identyfikacji szans do ich wdrożenia, który musi być realizowany na wszystkich poziomach hierarchii. Wszystko inne: strategie, struktury organizacyjne, zasoby, decyzje itp. podlegają ciągłym zmianom, gdyż służą wspieraniu procesu przedsiębiorczości.

Cechami charakterystycznymi organizacji przedsiębiorczej są: poszukiwanie nowych możliwości, elastyczność, zdolność adaptacji, zdolność do ciągłych zmian i odnowy oraz nastawienie na innowacyjność.

Najważniejsze, co wyróżnia organizację przedsiębiorczą – to poszukiwanie nowych możliwości. Szanse pojawiają się, znikają, prowadzą do innych możliwości i proces się powtarza. Dlatego przedsiębiorcza organizacja musi stale reagować, zmieniać się i dostosowywać, być bardziej elastyczna i zwinna od innych, aby mieć czas na ich wdrożenie.

To jak samoadaptacja systemy biologiczne. Proces przedsiębiorczości jest stale odtwarzany, rozprowadzany po całej organizacji i powtarzany jakby automatycznie. Jest to możliwe tylko pod warunkiem przedsiębiorcze myślenie staje się podstawą zarządzania organizacją, a przedsiębiorczość staje się filozofią zarządzania. Ta samoadaptacja odróżnia organizację przedsiębiorczą od innych typów organizacji i pozwala jej efektywnie funkcjonować w szybko zmieniającym się i niepewnym otoczeniu biznesowym przez długi czas. Struktura organizacyjna organizacji biznesowej powinna być elastyczna, z małą liczbą poziomów hierarchicznych, decentralizacją i niskim stopniem formalizacji.

Filozofia zarządzania przedsiębiorczej organizacji to mniej zarządzania, więcej przedsiębiorczości. W organizacji przedsiębiorczej menedżerowie postrzegają każdą osobę, niezależnie od zajmowanego przez nią stanowiska, jako przedsiębiorcę. Oznacza to, że każdy musi rozumieć i podzielać cele organizacji, mieć prawo do samodzielnego podejmowania decyzji oraz zarządzać niezbędnymi zasobami i informacjami. Takie podejście wymaga fundamentalnych zmian w myśleniu wszystkich pracowników, a zwłaszcza menedżerów.

W organizacji biznesowej kształtuje się nowy typ menedżera – menedżer-przedsiębiorca zamiast menedżer-administrator. Przedsiębiorczy menedżer aktywnie poszukuje możliwości i podejmuje celowe ryzyko, aby osiągnąć zmianę. Przedsiębiorczość jest wymagana na każdym poziomie, jeśli organizacja jako całość ma działać jako przedsiębiorca. Organizacja postrzegana jest jako wspólnota przedsiębiorców. Osoby pracujące w organizacji przedsiębiorczej powinny czuć się członkami społeczności przedsiębiorców i mieć poczucie przynależności. Aby to osiągnąć, zachęca się do różnych form współpracy i wspiera się różnego rodzaju stowarzyszenia wewnątrzorganizacyjne, np. małe grupy. Ich udane zastosowanie w firmie Apple, znanej na rynku komputerów osobistych, skłoniło IBM do stworzenia własnej wersji małych zespołów (autonomicznych zespołów roboczych).

Aby uniknąć utraty szans, decyzje należy podejmować natychmiast po ich zidentyfikowaniu. Zwykle ma to miejsce na niższym lub średnim szczeblu zarządzania. Dlatego to właśnie tutaj w organizacjach biznesowych przenoszone jest prawo do podejmowania decyzji i odpowiedzialność za ich realizację. Menedżerowie wyższego szczebla ułatwiają decentralizacja decyzji, wspieraj menedżerów, którzy się do tego przyczyniają, preferuj osoby wykazujące się inicjatywą i niezależnością, zapewniając im dostęp do zasobów i informacji.

O sukcesie organizacji biznesowej decydują ludzie, a nie formalne procedury, dlatego często podejmuje się decyzje według nieformalnych zasad. Bardzo ważne jednocześnie posiadają wiedzę zawodową i osobiste kontakty wewnątrz organizacji. Decyzje często opierają się na intuicji, a nie na racjonalnych kalkulacjach i wiążą się z ryzykiem.

Organizację przedsiębiorczą charakteryzuje atmosfera niezależności i kreatywności, zachęcania do inicjatywy, innowacyjności i przedsiębiorczości. Do firm, które zwracają szczególną uwagę na kształtowanie takiej kultury, należą Hewlett-Packard, IBM i ZM. „Interesuje nas niezależność ocen pracowników i ich przedsiębiorczość. Nie jest to jedno z podejść do biznesu, ale najważniejsze, jedyne” – mówi zarząd ZM.

Ważną rolę odgrywa lider – przedsiębiorca, który kieruje organizacją, zajmując pozycja aktywna. Jego inspirujące przywództwo ma na celu rozwój kreatywności osób pracujących w organizacji. Lider przedsiębiorczej organizacji musi posiadać umiejętność nie tylko patrzenia na sprawy z nowego, niekonwencjonalnego punktu widzenia, ale także dbania o to, aby inni widzieli je z tej strony. Musi umieć dostrzec perspektywę i możliwości tam, gdzie inni widzą chaos i sprzeczności. Ważne jest dla niego odnajdywanie, dystrybuowanie i kontrolowanie zasobów, często należących do innych osób.

Relacje między ludźmi budowane są na zaufaniu i szacunku. Przedsiębiorczość zawsze wiąże się z ryzykiem, a co za tym idzie z błędami i niepowodzeniami. Dlatego w organizacjach biznesowych zaufanie i szacunek do ludzi musi być wsparte tolerancją na niepowodzenia. Porażka nie powinna zagrażać „członkostwu” w organizacji. System kontroli musi także utrzymywać wysoki stopień zaufania do pracowników.

Poszukiwanie nowych możliwości, które leży u podstaw organizacji przedsiębiorczej, wymaga samozarządzania. Jego istota nie polega na rozwoju tradycyjnych form uczestnictwa w zarządzaniu, ale na przekazaniu kompetencji przedsiębiorczych, dających każdemu pracownikowi prawo do samodzielnego podejmowania i realizowania decyzji w ramach swoich kompetencji. Kontrola zarządcza jest ograniczona i zorientowana na wyniki. Preferowana jest samodyscyplina i samokontrola.

Identyfikowanie nowych możliwości wymaga posiadania aktualnych i odpowiednich informacji. Rozwój samorządu oznacza możliwość jego uzyskania i intensywną wymianę pomiędzy wszystkimi pracownikami, dostęp do niezbędne informacje, skuteczną komunikację pomiędzy wyższą kadrą kierowniczą a innymi członkami organizacji.

W tym celu Microsoft, światowy lider w rozwoju oprogramowania, stworzył i zaczął z powodzeniem wykorzystywać wewnątrz organizacji system poczty elektronicznej, za pośrednictwem którego każdy pracownik mógł bezpośrednio skontaktować się z szefem korporacji, Billem Gatesem.

Ponieważ decyzje często zapadają na poziomie, na którym są wdrażane, samozarządzanie polega nie tylko na przepływie informacji, ale także na przepływie zasobów wewnątrz organizacji, zapewniając pracownikom możliwość samodzielnego korzystania z nich.

Kultura wiedzy. Kultura wiedzy to specyficzna filozofia firmy, która obejmuje podstawowe zasady oraz wartości firmy, które odpowiadają strategicznym celom, priorytetom i strategii zarządzania wiedzą, którymi kierują się w swoich działaniach i którymi podzielają się wszyscy pracownicy firmy. Musi zapewnić pracownikom firmy atmosferę i środowisko sprzyjające zaangażowaniu wszystkich pracowników firmy w proces systematycznego gromadzenia, szerokiego rozpowszechniania i regularnej wymiany wiedzy. Kulturę wiedzy, jej podstawowe wartości i sposoby motywacji szczegółowo omawiamy w rozdziale. 5.

Dial T., Kennedy A. Kultury korporacyjne: rytuały i rytuały życia korporacyjnego. Wydawnictwo Addison-Wesley, 1998.

8.1. Pojęcie, elementy i funkcje kultury organizacyjnej

8.2. Zasady kształtowania, utrzymywania i zmiany kultury organizacyjnej

8.3. Typologia kultur organizacyjnych

Kluczowe terminy i pojęcia : kultura organizacyjna, hierarchia, poziom kultury organizacyjnej, subkultura, kultura dominująca, element kultury organizacyjnej, subiektywne i obiektywne elementy kultury organizacyjnej, rodzaj kultury organizacyjnej.

We współczesnej praktyce biznesowej problem kultury organizacyjnej (korporacyjnej), zwłaszcza w dużych organizacjach, jest niezwykle istotny. Liczne badania dowodzą, że przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy charakteryzują się wysokim poziomem kultury korporacyjnej. Nie bez powodu główne wartości i misja znanych na całym świecie firm, takich jak Procter and Gamble, Sony, Motorola i inne, pozostają niezmienne, a ich strategia i taktyka biznesowa stale dostosowują się do zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Jeden z najsłynniejszych teoretyków zarządzania, Charles Barnard, po raz pierwszy wspomniał o kulturze organizacyjnej jako czynniku sukcesu organizacji już w 1938 roku. Pojawienie się koncepcji „kultury korporacyjnej” wiąże się z firmą Ford. Założyciel firmy, Henry Ford, jako pierwszy zaczął ściskać dłonie pracownikom i pozdrawiać ich w czasie wakacji, dbając o sprzyjającą atmosferę i zaangażowanie pracowników.

Pojęcie, elementy i funkcje kultury organizacyjnej

Organizacja to dość złożony organizm, którego podstawą potencjału życiowego jest kultura organizacyjna. Można powiedzieć, że kultura organizacyjna jest „duszą” organizacji.

W literatura naukowa Istnieją różne interpretacje pojęcia „kultura organizacyjna”, które na ogół nie są ze sobą sprzeczne, a jedynie się uzupełniają.

W w sensie ogólnym kultura organizacyjna odnosi się do najważniejszych założeń członków organizacji, które znajdują odzwierciedlenie w wartościach wyznaczających wytyczne zachowań i działań ludzi.

Kultura organizacyjna (korporacyjna). - jest to zestaw technik i zasad dostosowania go do wymagań środowiska zewnętrznego i kształtowania relacji wewnętrznych między grupami pracowników, które rozwinęły się na przestrzeni historii organizacji.

Kultura organizacyjna koncentruje politykę i ideologię życia organizacji, jej system priorytetów, kryteria motywacji i podziału władzy, cechy charakterystyczne Wartości społeczne i normy zachowania. Elementy kultury organizacyjnej są wytycznymi dla kierownictwa organizacji przy podejmowaniu decyzji zarządczych, ustanawianiu kontroli nad zachowaniami i relacjami pracowników w procesie analizy sytuacji produkcyjnej, ekonomicznej i społecznej.

Ogólnym celem kultury organizacyjnej jest stworzenie zdrowego klimatu psychologicznego w organizacjach, aby zjednoczyć pracowników w jeden zespół wyznający określone wartości etyczne, moralne i kulturowe.

Badania naukowców pokazują, że firmy osiągające wysokie wyniki charakteryzują się rozwiniętą kulturą organizacyjną. Z reguły najbardziej dochodowe firmy posiadają wyspecjalizowane działy, które są bezpośrednio odpowiedzialne za wprowadzanie wartości moralnych w organizacji, rozwój specjalne programy pracę kulturalną wśród personelu i tworzenie przyjaznej atmosfery.

Eksperci podkreślają dwa Ważne cechy Kultura organizacyjna: wielopoziomowy (jej elementy tworzą określone poziomy hierarchiczne) i wszechstronność, wieloaspektowy (kultura organizacji składa się z kultur jej poszczególnych działów lub grup pracowników).

Zazwyczaj elementami kultury organizacyjnej są:

Wartości organizacyjne, będące wytycznymi postępowania członków organizacji;

Misja (główny cel istnienia, cel organizacji) i hasła;

Filozofia organizacji (system kluczowych wartości, które odzwierciedlają jej samoocenę)

Rytuały i rytuały to standardowe wydarzenia mające na celu podkreślenie znaczenia określonych wydarzeń, ukierunkowany wpływ psychologiczny na pracowników w celu ich zjednoczenia, ukształtowania ich lojalności wobec firmy, niezbędnych przekonań i wartości;

Zwyczaje i tradycje;

Normy i styl zachowań pracowników wobec siebie i podmiotów otoczenia zewnętrznego;

Opowieści, opowieści, legendy, mity o najważniejszych wydarzeniach i ludziach organizacji;

Symbole - emblematy, znaki towarowe, umundurowanie i inne atrybuty wyglądu personelu, wystrój pomieszczeń i tym podobne.

Na przykład elementami kultury korporacyjnej firmy McDonald's są symbole (litera M i postać z kreskówki McDuck), wystrój lokalu (zastosowanie kolorów żółtego i czerwonego), przypisanie każdemu pracownikowi osobistego numeru, zawsze uśmiechnięty i zwracający się do klienta z napisem: „Bezpłatna kasa fiskalna”.

Kultura organizacyjna jako formacja wielowymiarowa ma charakter hierarchiczny. Wyróżnia się trzy poziomy kultury organizacyjnej.

Pierwszy poziom, Lub powierzchnia, włączając w to widoczne elementy zewnętrzne, czyli wszystko to, co daje się odczuć i dostrzec za pomocą ludzkich zmysłów: architekturę i wystrój wnętrz, symbole firmowe, zachowania, mowę pracowników, filozofię i hasła i tym podobne. Na tym poziomie elementy kultury korporacyjnej są łatwe do zidentyfikowania, jednak nie zawsze można je poprawnie zinterpretować.

Poziom drugi, średniozaawansowany Lub pod powierzchnią kształtuje się system wartości i przekonań pracowników organizacji. ich postrzeganie jest świadome i zależy od pragnień ludzi.

Trzeci poziom Lub głęboko, obejmujące podstawowe założenia determinujące zachowanie człowieka: stosunek do przyrody, innych ludzi, pracy i wypoczynku, rozumienie rzeczywistości czasu i przestrzeni, stosunek do innych ludzi, do pracy. Bez specjalnego skupienia się na tych założeniach trudno jest je zrozumieć nawet członkom organizacji.

Badacze kultury organizacyjnej często ograniczają się do jej powierzchowności i poziom pod powierzchnią, ponieważ elementy głębin są dość trudne do zidentyfikowania i scharakteryzowania.

Każdą kulturę organizacyjną można opisać pewnymi parametrami. Najważniejsze z nich to: nastawienie do zmiany; Apetyt na ryzyko; stopień centralizacji „w podejmowaniu decyzji; dystans między kierownictwem a podwładnymi; stopień formalizacji i regulacji; stosunek kolektywizmu do indywidualizmu; charakter relacji między pracownikami a organizacją (orientacja na autonomię, niezależność lub konformizm, lojalność ); styl przywództwa; źródła upadku; zasady oceny wyników i nagród.

Stefan Robin identyfikuje kluczowe cechy kultury organizacyjnej:

Autonomia indywidualna – poziom odpowiedzialności, niezależności i zdolności pracowników do wykazywania inicjatywy;

Strukturyzacja działań – poziom regulacji proces pracy(obecność wszelkiego rodzaju zasad, instrukcji, przepisów), poziom bezpośredniej kontroli nad zachowaniami pracowników w pracy;

Kierunek - poziom kształtowania celów i perspektyw działalności organizacji;

Integracja – poziom wsparcia koordynacji działań;

Wsparcie i wsparcie kierownictwa – poziom zapewnienia przez menedżerów jasnych powiązań komunikacyjnych, poziom pomocy i wsparcia ze strony menedżerów podwładnych oraz charakter relacji między nimi;

Motywacja - poziom zależności wynagrodzenia od wyników pracy;

Identyfikacja - stopień identyfikacji pracowników z organizacją jako całością, stopień partycypacji w osiąganiu celów organizacji;

Konflikt – poziom konfliktu w organizacji, sposoby jego rozwiązywania, tolerancja dla odmiennych poglądów i punktów widzenia;

Ryzykowność - poziom pobudzenia pracowników do wytrwałości, inicjatywy, innowacyjności i podejmowania ryzyka w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.

Za pomocą tych cech można opisać każdą organizację.

Właściwości kultury organizacyjnej to : uniwersalność, nieformalność, zrównoważony rozwój.

Uniwersalność kultura organizacyjna polega na tym, że obejmuje ona wszystkie rodzaje działań w organizacji. Na przykład kultura organizacyjna determinuje określony sposób opracowywania problemów strategicznych lub procedur zatrudniania nowych pracowników.

Nieformalność kultura organizacyjna oznacza, że ​​jej funkcjonowanie praktycznie nie jest powiązane z oficjalnymi zasadami postępowania ustalonymi zarządzeniem. Kultura organizacyjna funkcjonuje niejako równolegle z formalnym mechanizmem działania struktury. Różnica między kulturą organizacyjną a mechanizmem formalnym polega na dominującym stosowaniu ustnych form komunikacji, a nie pisemnej dokumentacji i instrukcji, jak to jest zwyczajowo w systemie formalnym.

O znaczeniu kultury organizacyjnej decyduje fakt, że ponad 90% decyzji biznesowych we współczesnych organizacjach podejmowanych jest nie w otoczeniu formalnym (na spotkaniach, naradach), ale na spotkaniach nieformalnych.

Zrównoważony rozwój kultura organizacyjna wiąże się z tak ogólną właściwością kultury, jak tradycyjny charakter jej norm i instytucji. Kształtowanie jakiejkolwiek kultury organizacyjnej wymaga długotrwałych wysiłków ze strony menedżerów. Jednak raz ukształtowane wartości kulturowe i sposoby ich realizacji nabierają charakteru tradycji i pozostają niezmienne przez kilka pokoleń pracowników organizacji. Wiele silnych kultur organizacyjnych dziedziczy wartości wprowadzone przez liderów i założycieli firm wiele dekad temu. Tym samym w pierwszych dekadach XX wieku położono podwaliny pod nowoczesną kulturę organizacyjną IBM. T. J. Watsona.

Kultura organizacji obejmuje zarówno elementy subiektywne, jak i obiektywne.

DO subiektywne elementy kultury obejmują wierzenia, wartości, obrazy, rytuały, tabu, legendy i mity związane z historią organizacji i życiem jej założycieli, zwyczaje, przyjęte normy komunikowania, hasła.

Pod wartości rozumie się przez to właściwości pewnych obiektów, procesów i zjawisk, które są atrakcyjne emocjonalnie dla większości członków organizacji, co czyni z nich modele, wytyczne i miarę zachowań. Wartości obejmują przede wszystkim cele, charakter relacji wewnętrznych, orientację w zachowaniu ludzi, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, pracę i etykę zawodową.

Podstawowe wartości, połączone w system, tworzą się filozofia organizacji. Filozofia odzwierciedla sposób, w jaki organizacja postrzega siebie i swój cel, główne kierunki działania, stwarza podstawy do opracowania podejść do zarządzania, usprawnia działania personelu w oparciu o ogólne zasady, ułatwia opracowywanie wymagań administracyjnych i tworzy ogólne uniwersalne zasady postępowania.

Rytuał to standardowe, powtarzające się wydarzenie, które ma miejsce w określony czas i specjalnym napędem. Rytuały takie jak uhonorowanie weteranów, pożegnanie z emeryturą i inicjacja w członka organizacji są dość powszechne.

Rytuał to zbiór specjalnych wydarzeń (rytuałów), które zapewniają wpływ psychologiczny na członków organizacji w celu wzmocnienia lojalności wobec niej, zaciemnienia prawdziwego znaczenia niektórych aspektów jej działalności, nauczania wartości organizacyjnych i kształtowania niezbędnych postaw. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnu firmy.

Legendy i mity odzwierciedlają we właściwym świetle i w zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości i zdobione portrety jej słynnych postaci.

Zwyczaj jest formą społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, przesiąkniętą brakiem zmian z przeszłości.

W jaki sposób elementy kultury można uznać za akceptowane w organizacji normy I styl zachowania jej członkowie – ich stosunek do siebie nawzajem i do wykonawców zewnętrznych, realizacja działań zarządczych, rozwiązywanie problemów.

Wreszcie elementem kultury organizacyjnej jest slogany, to znaczy dzwoni, w skrócona forma odzwierciedlają jej zadania przywódcze, idee czy misję organizacji (tabela 8.1.)

Tabela 8.1 *

Slogany niektórych znanych na całym świecie firm

Savchuk L. Rozwój kultury korporacyjnej na Ukrainie / L. Savchuk, A. Burlakova // Personel. - 2005. - nr 5. - s. 86-89.

Obiektywne elementy kultury odzwierciedlają materialną stronę życia organizacji. Są to np. symbolika koloru, komfort i wystrój wnętrz, wygląd budynków, wyposażenie, meble.

Nazywa się wartości, zwyczaje, obrzędy, rytuały, normy zachowania członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości tradycje. To drugie może być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Przyjazne podejście do wszystkich nowych pracowników przybywających do organizacji można uznać za tradycję pozytywną, a szmuglowanie w wojsku za tradycję negatywną.

Sposób myślenia członków organizacji wyznaczają tradycje, wartości, poziom kultury, a świadomość jej członków nazywa się mentalność.

Kultura organizacyjna spełnia różnorodne Funkcje .

Funkcja ochronna. Kultura korporacyjna stanowi swego rodzaju barierę przed przenikaniem niepożądanych trendów i negatywnych wartości otoczenia zewnętrznego. Stanowi o wyjątkowości organizacji i pozwala wyróżnić ją na tle innych firm i otoczenia zewnętrznego jako całości.

Funkcja całkująca. Kultura organizacyjna tworzy u pracowników poczucie tożsamości. Dzięki temu każdy podmiot życia wewnątrzorganizacyjnego może ukształtować pozytywny wizerunek organizacji, lepiej zrozumieć jej cele, poczuć się częścią jednolitego systemu i określić stopień swojej odpowiedzialności za nią.

Funkcja regulacyjna. Kultura organizacyjna obejmuje nieformalne, niepisane zasady, które wskazują, jak ludzie powinni zachowywać się podczas pracy. Zasady te określają zwykłe sposoby działania w organizacji: kolejność pracy, charakter kontaktów zawodowych, formy wymiany informacji. Tym samym kultura korporacyjna tworzy jednoznaczność i uporządkowanie głównych form działalności.

Funkcje integrujące i regulujące przyczyniają się do wzrostu produktywności pracy w organizacji, gdyż: poczucie tożsamości i postrzeganie wartości organizacji pozwala zwiększyć koncentrację i wytrwałość uczestników organizacji w wykonywaniu swoich zadań; obecność nieformalnych zasad regulujących działalność organizacyjną a działania eliminujące niespójności pozwalają zaoszczędzić czas w każdej sytuacji.

Funkcja podstawienia. Silna kultura organizacyjna, zdolna skutecznie zastępować formalne, urzędowe mechanizmy, pozwala organizacji nie uciekać się do nadmiernego komplikowania struktury formalnej i zwiększania przepływu oficjalnych informacji i poleceń. W ten sposób oszczędza się na kosztach zarządzania organizacją.

Funkcja adaptacyjna. Kultura organizacyjna ułatwia pracownikom adaptację do organizacji i odwrotnie. Adaptacja odbywa się poprzez zestaw działań zwanych socjalizacją. Z kolei możliwy jest proces odwrotny – indywidualizacja, gdy organizacja prowadzi swoje działania w taki sposób, aby maksymalnie wykorzystać osobisty potencjał i możliwości jednostki do rozwiązywania własnych problemów.

Funkcja edukacyjna i rozwojowa. Kultura korporacyjna zawsze ma charakter edukacyjny, edukacyjny. Liderzy organizacji muszą zadbać o szkolenie i edukację swoich pracowników. Efektem takich wysiłków jest wzrost wiedzy i umiejętności pracowników, które organizacja może wykorzystać dla osiągnięcia swoich celów. Poszerza tym samym ilość i jakość posiadanych zasobów gospodarczych.

Funkcja zarządzania jakością. Ponieważ kultura korporacyjna ostatecznie ucieleśnia się w wynikach działalności biznesowej – korzyściach ekonomicznych, w ten sposób stymuluje Uważna postawa do pracy, pomaga poprawić jakość towarów i usług oferowanych przez organizację gospodarczą.

Funkcja orientacji kieruje działaniami organizacji i jej uczestników w wymaganym kierunku.

Funkcja motywacyjna tworzy niezbędne zachęty do efektywnej pracy i osiągania celów organizacyjnych.

Funkcja kształtowania wizerunku organizacji, to znaczy jej obraz w oczach otaczających go osób. Obraz ten jest efektem mimowolnej syntezy dokonanej przez ludzi poszczególne elementy kulturę organizacji w jakąś nieuchwytną całość, ma ogromny wpływ zarówno na emocjonalny, jak i racjonalny stosunek do niej.

Kultura przenika proces zarządzania od początku do końca, odgrywa ważna rola w organizacji komunikacji, ustalaniu logiki myślenia, percepcji i interpretacji (dostarczanie indywidualnych treści poprzez obserwację i ustalanie powiązań między nimi) informacji werbalnych, a zwłaszcza niewerbalnych.

Funkcja orientacji na klienta. Uwzględnianie celów, żądań i interesów konsumentów, odzwierciedlonych w elementach kultury, przyczynia się do powstania silnych i spójnych relacji pomiędzy organizacją a jej klientami i klientami. Wiele nowoczesnych organizacji uważa obsługę klienta za najważniejszą wartość.

Funkcja regulowania stosunków partnerskich. Kultura organizacyjna wypracowuje zasady relacji z partnerami i zakłada moralną odpowiedzialność wobec nich. W tym sensie kultura organizacyjna rozwija się i uzupełnia normy i reguły postępowania wypracowane w ramach rynkowej kultury ekonomicznej.

Funkcja dostosowania organizacji gospodarczej do potrzeb społeczeństwa. Działanie tej funkcji stwarza najkorzystniejsze warunki zewnętrzne dla działalności organizacji. Jej efektem jest usuwanie barier, przeszkód i neutralizowanie działań związanych z naruszaniem lub lekceważeniem przez organizację reguł gry społecznej. Oznacza to, że korzyść organizacji polega na eliminacji wad ekonomicznych - strat.

Pewne elementy kultury organizacyjnej zapisane są w tzw. Kodeksie Korporacyjnym lub Kodeksie Kultury Korporacyjnej (patrz Załącznik, s. 338).

Analitycy praktyki biznesowej identyfikują dwa główne podejścia do tworzenia tego dokumentu, który reguluje zachowania pracowników firmy.

Według pierwszego podejścia opracowywany jest mały dokument (3-5 stron), który ustala podstawowe zasady korporacyjne dotyczące relacji między firmą a pracownikami, a także zawiera listę tego, co jest zabronione. Wszystko, co nie jest zakazane, jest dozwolone.

Inne podejście polega na szczegółowym opisaniu możliwych sytuacji, które mogą zaistnieć w trakcie pracy (30-60 stron).

W małych firmach Kodeks Kultury Korporacyjnej opracowywany jest przez menedżera HR wspólnie z prezesem lub dyrektorem. Duże firmy z reguły takie prace powierzane są firmom konsultingowym.

Dokument musi zostać wydany pracownikowi w pierwszym dniu pracy, a przełożony musi uznać jego wiedzę za zasługę.

Istnieje praktyka tworzenia pięknych broszur zawierających zasady korporacyjne. Jednak organizacje się zmieniają, a zasady korporacyjne stają się przestarzałe i wymagają zmian. A pieniądze wydane na drukowanie zmuszają zarząd do ich nie zmieniania. Tym samym pracownicy „mają na rękach” pięknie wykonane, ale już nieaktualne zasady. Dlatego lepiej drukować regulaminy korporacyjne dotyczące sprawnego sprzętu drukującego w limitowanej edycji.

Oprócz tworzenia reguł korporacyjnych konieczne jest stworzenie warunków do ich wdrażania, a także opracowanie mechanizmu monitorowania wdrażania.

Wskazane jest zamieszczenie w Kodeksie Korporacyjnym (podstawowych zasad dla pracowników) następujących informacji:

1. Ogólna charakterystyka firma (jej historia, specjalizacja, misja, filozofia, struktura organizacyjna, dane o kluczowych działach i ich funkcjach).

2. Podstawowe zasady pracy (harmonogram pracy, możliwe przyczyny nieobecności i spóźnienia, przerwy techniczne i obiadowe, nadgodziny, święta, święta firmowe, urlop, czasowa niezdolność do pracy, wygląd i zachowanie, palenie i spożywanie alkoholu, zasady zachowania w lokalu, odpowiedzialność dyscyplinarna za dokumenty i informacje, odpowiedzialność finansowa, polityka w sprawach molestowania w miejscu pracy, rozwiązywania sporów pracowniczych, akt osobowych pracowników, walne zgromadzenie, sprzęt i transport, korzystanie z komputerów i poczty elektronicznej, wydatki biurowe, relacje między pracownikami a klientami).

3. Dobór i zatrudnianie personelu (procedura i kryteria zatrudniania, zatrudnianie osób bliskich, staż, rozwiązanie umowy o pracę lub rozwiązanie umowy).

4. System wynagrodzeń (polityka wynagrodzeń, gwarancje i rekompensaty).

5. Szkolenie i rozwój personelu (szkolenia, certyfikacja, szkolenia zaawansowane, rozwój kariery).

6. Zasady korporacyjne (wygląd i zachowanie personelu, zasady komunikacji pracowników, z klientami lub partnerami biznesowymi, tradycje i święta korporacyjne, odpowiedzialność za naruszenie tych zasad, zgłaszanie propozycji do zasad).