WYKŁAD VII

Zasady współpracy pedagogicznej

1. Pedagogika współpracy zmienia relację i interakcję nauczyciela z uczniami w kierunku ich humanizacji, partnerstwa, wzajemnego szacunku i wzajemnych wymagań.

2. Pedagogika oparta na współpracy promuje uczenie się bez przymusu, ponieważ łagodzi uczucie strachu uczniów przed nauczycielem w klasie

3. zasada trudnego celu

4. zasada wsparcia

5. zasada wolnego wyboru

6. zasada zaliczki

7. zasada samokontroli

8. zasada dobra osobistego dziecka.

Pytania:

1. Rola planowania w działalności organizacji i jej głównych elementach.

2. Proces planowania i jego treść.

3. Plany operacyjne i strategiczne.

I. Rola planowania w działalności organizacji i jej głównych elementach. Obecnie efektywne funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji nie jest możliwe bez starannie opracowanego z wyprzedzeniem systemu planów. System planów obejmuje dokumenty dla firmy jako całości, na różne okresy, dotyczące wszystkich najważniejszych elementów pracy (operacyjnych, średnioterminowych i strategicznych; produkcja, rozwój personelu, finanse itp.) dla różnych elementów strukturalnych (działy , grupy, a nawet indywidualni pracownicy).

Planowanie– proces projektowania pożądanej przyszłości i skutecznych sposobów jej osiągnięcia. Planowanie jest integralną częścią zarządzania i można je zdefiniować jako umiejętność przewidywania celów organizacji, wyników jej działań oraz zasobów niezbędnych do ich osiągnięcia. Planowanie to z kolei nie tylko umiejętność przewidzenia wszystkich niezbędnych działań. To także umiejętność przewidywania wszelkich niespodzianek, które mogą pojawić się w trakcie działań i możliwych rozwiązań.

Istota planowania przejawia się w określeniu celów rozwojowych całej organizacji i każdego działu z osobna na określony czas; określenie celów biznesowych, sposobów ich osiągnięcia, terminu i kolejności realizacji; identyfikowanie pracy materialnej i zasoby finansowe niezbędne do rozwiązania postawionych problemów.

Celem planowania jako funkcji zarządzania jest dążenie do uwzględnienia z wyprzedzeniem, jeśli to możliwe, wszystkich czynników wewnętrznych i czynniki zewnętrzne zapewnienie korzystnych warunków dla normalnego funkcjonowania i rozwoju organizacji i jej uczestników. Polega na opracowaniu zestawu mierników wyznaczających kolejność osiągania określonych celów, z uwzględnieniem możliwości najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów przez każdy dział i całą organizację. Dlatego planowanie ma na celu zapewnienie wzajemnych powiązań pomiędzy poszczególnymi działami strukturalnymi organizacji, obejmującymi cały łańcuch technologiczny: badania naukowe i rozwoju, produkcji i sprzedaży. Działalność ta opiera się na identyfikacji i prognozowaniu rynku, analizie i ocenie dostępnych zasobów oraz perspektyw rozwoju warunków gospodarczych.

Planowanie poprzedza realizację wszystkich pozostałych funkcje zarządcze, ponieważ ma na celu sformułowanie celów i zadań organizacji, sposobów i środków ich osiągnięcia. Planowanie ma dwa cele – ochronny i afirmatywny.

Ochronny Celem planowania jest przezwyciężenie warunków niepewności i minimalizacja ryzyka, zapewniając równowagę interesów uczestników.

Twierdzący celem planowania jest zwiększenie zakresu sukcesu organizacji i podjęcie skoordynowanych wysiłków w ramach organizacji.

Zatem brak planowania pociąga za sobą brak koordynacji i niezdolność przedsiębiorstwa. Dlatego jedną z najważniejszych zalet planowania jest to, że pomaga menedżerom rozwinąć taką jakość, jak orientacja na przyszłość.

Kolejną niewątpliwą zaletą dobrze ugruntowanego programu planowania jest możliwość koordynowania działań zarządczych. Ogólnie rzecz biorąc, planowanie jest podstawową funkcją zarządzania, która wyprzedza wszystkie inne.

Planowanie jako funkcja zarządzania ma złożoną strukturę i jest realizowane poprzez swoje podfunkcje: prognozowanie, modelowanie i programowanie.

Prognozowanie to metoda naukowego przewidywania możliwych kierunków przyszłego rozwoju organizacji, rozpatrywana w ścisłej interakcji z otoczeniem. Najważniejszy warunek prognozowanie – modelowanie różnych sytuacjach i stanach systemu w zaplanowanym okresie czasu. Zadanie programowanie– na podstawie realne warunki funkcjonowania systemu, zaprogramować jego przejście do nowego określonego stanu.

II. Proces planowania i jego treść. Cały proces planowania w organizacji można podzielić na dwa główne etapy :

Opracowanie strategii organizacji (planowanie strategiczne);

Ustalenie taktyki realizacji wybranej strategii (planowanie operacyjne lub taktyczne).

Proces planowania, niezależnie od rodzaju planów, dzieli się na trzy formalne etapy obliczeń :

Sformułowanie problemu planistycznego (obejmuje formułowanie celów i analizę problemu planistycznego);

Opracowanie planu (obejmuje utworzenie możliwych opcji rozwiązania problemu planistycznego, prognozowanie możliwych konsekwencji ich wdrożenia dla organizacji; ocenę opcji i podjęcie decyzji planistycznej);

Realizacja zaplanowanej decyzji (polega na dotarciu do wykonawców zaplanowanej decyzji w postaci zadań, standardów, wskaźników).

Można wyróżnić następujące etapy procesu planowania w organizacji biznesowej:

Publikacja celów przedsiębiorstwa;

Sporządzenie listy alternatywnych sposobów osiągnięcia tych celów;

Uzasadnienie, rozwinięcie argumentacji;

Wybór najlepszej alternatywy dla osiągnięcia celu;

Opracowanie planu wdrożenia wybranego wariantu;

Początek praktycznej realizacji planu.

Działania związane z funkcją planowania można podzielić na kilka głównych etapów:

Proces sporządzania planów lub bezpośredni proces planowania, którego wynikiem jest system planów;

Działania mające na celu wdrożenie zaplanowanych decyzji. Wyniki tego działania są rzeczywistymi wskaźnikami działań zarządczych organizacji jako całości;

Monitorowanie i ocena wyników. Na tym etapie następuje porównanie prawdziwe rezultaty z zaplanowanymi wskaźnikami, a także stworzenie warunków wstępnych do dostosowania działań organizacji we właściwym kierunku.

Więc Zatem proces planowania jest pierwszym etapem całokształtu działań organizacji. Proces planowania składa się z kilku następujących po sobie etapów .

Pierwszy etap. Firma prowadzi badania otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Identyfikuje główne elementy środowiska organizacyjnego, podkreślając te, które są naprawdę ważne dla organizacji. Gromadzi i śledzi informacje o tych elementach, prognozuje przyszły stan środowiska i ocenia rzeczywistą sytuację przedsiębiorstwa.

Drugi etap. Firma wyznacza wytyczne dla swojego działania: wizję, misję, zestaw celów. Czasami etap wyznaczania celów poprzedza analizę środowiskową.

Trzeci etap. Analiza strategiczna. Firma porównuje cele (pożądane wskaźniki) oraz wyniki badań zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych (ograniczających osiągnięcie pożądanych wskaźników) i określa różnicę między nimi. Używanie metod analiza strategiczna Tworzone są różne opcje strategiczne.

Czwarty etap. Wybrana i opracowana zostanie jedna z alternatywnych strategii.

Piąty etap. Trwają prace nad ostatecznym planem strategicznym spółki.

Szósty etap. Planowanie średnioterminowe. W przygotowaniu są plany i programy średniookresowe.

Siódmy etap. W oparciu o plan strategiczny oraz wyniki planowania średniookresowego firma opracowuje roczne plany i projekty operacyjne.

Etap ósmy i dziewiąty, nie będąc etapami procesu planowania bezpośredniego, wyznaczają jednak przesłanki do tworzenia nowych planów, które powinny uwzględniać:

Co organizacji udało się zrobić, realizując swoje plany;

Jaka jest różnica pomiędzy planowanymi wskaźnikami a faktyczną realizacją.

Proces planowania jest złożony i zróżnicowany. Przesądza to o złożonym charakterze systemu planów, który można podzielić na następujące elementy .

Plan strategiczny jest przewodnikiem do podejmowania decyzji na niższych poziomach; ogólne cele organizacji, określone w planie strategicznym, są określone w celach bieżących działań. Ponadto plan strategiczny jest ogranicznikiem dla planów na niższych poziomach, ponieważ ogranicza liczbę zasobów wymaganych do rozwiązania problemów związanych z planowaniem operacyjnym. Plany działania każdej organizacji można scharakteryzować jako ofensywne lub defensywne. Ofensywne plany obejmują rozwój, organizacje: wytwarzanie nowych towarów i usług, wchodzenie na nowe rynki, zdobywanie przewagi konkurencyjnej, stosowanie strategii integracji pionowej lub poziomej z innymi organizacjami itp. Obronny plany mają na celu utrzymanie pozycji firmy na rynku i niedopuszczenie do bankructwa organizacji.

Plan rozwoju organizacji, będąc wyrazem planów ofensywnych, zawiera zestaw środków niezbędnych do stworzenia nowych obszarów działania organizacji. Najczęściej plan rozwoju sporządzany jest w formie biznesplanu.

Charakterystyczne dla organizacje gospodarcze jest opracowywanie programów i projektów. Programy zazwyczaj determinują rozwój jednego z ważnych aspektów życia organizacji. Projektowanie różnią się od programów tym, że skupiają się na określonym aspekcie życia i rozwoju organizacji, mają ustalony koszt, harmonogram realizacji, obejmują parametry techniczne i finansowe, czyli wyróżniają się wysokim poziomem szczegółowości.

Oprócz tego typu dokumentów planistycznych organizacja musi sporządzić plany pomocnicze, potrzebne do lepszej organizacji planowania w przedsiębiorstwach: plan, organizacje planistyczne, plany awaryjne, programy informacja zwrotna, planować programy ewaluacji.

Efektem procesu planowania w organizacji jest system powiązanych ze sobą dokumentów planistycznych – planów.

Plany różnią się: celami; temat; poziom; treści i okresy planowania. Każdy rodzaj planowania różni się składem ich uszczegółowienia i sposobami wykonania planowanych obliczeń.

Przez orientacja na cel rozróżnić planowanie strategiczne i operacyjne.

Planowanie strategiczne polega na określeniu misji organizacji na każdym etapie jej cyklu życia, ukształtowaniu systemu celów działania i strategii behawioralnych. Planowanie strategiczne koncentruje się zwykle na okresie 5 lat lub dłuższym. Planowanie operacyjne polega na znalezieniu porozumienia co do najskuteczniejszych sposobów i środków realizacji przyjętej strategii rozwoju organizacji; ma za zadanie realizację potencjału organizacji w postaci osiąganych np. zysków, przychodów, wolumenów sprzedaży itp.

Planowanie produktowe i tematyczne polega na stworzeniu planu rozwoju organizacji (plan dywersyfikacji, plan likwidacji, plan badań), który określa działania mające na celu aktualizację produktów, doskonalenie technologii i organizację produkcji w przedsiębiorstwie.

Planowanie zasobów obejmuje obliczenia zasobów materialnych, pracy i finansowych niezbędnych do wykonania zadań nomenklaturowo-tematycznych, a także ocenę wyników ekonomicznych i efektywności organizacji.

Planowanie wolumenów polega na planowaniu objętości pracy, obciążenia działów i wykonawców; konstruowanie harmonogramów kalendarzy pracy dla poszczególnych wykonawców, działów, projektów i całego zestawu prac, harmonogramów załadunku sprzętu i wykonawców oraz rozkładanie pracy na poszczególne okresy kalendarzowe.

Okres planowania wpływa na charakter planowanych wskaźników, stopień wzmocnienia planowanych procesów, skład wykorzystywanych informacji i metody planowanych obliczeń. Często w planowaniu są tylko dwa okresy: aktualna taktyka(do 1 roku) i obiecujący(ponad rok).

Orientacja czasowa pomysłów planistycznych. Rodzaje planowania różnią się także w zależności od tego, czy główne idee planowania są zorientowane na przeszłość, teraźniejszość czy przyszłość. W tym sensie istnieją cztery rodzaje planowania: reaktywne (celuje tylko w przeszłość), nieaktywne (dostosowane tylko do teraźniejszości), proaktywne (celuje tylko w przyszłość) i interaktywne (nastawione na interakcję wszystkich najlepszych pomysłów planistycznych) .

III. Plany operacyjne i strategiczne. Opracowując plany na każdy kolejny rok działalności funkcjonalnej organizacji, uwzględnia się, że czynniki środowiskowe zmieniają się w określonych granicach, co uwzględnia się przy sporządzaniu prognoz.

Cykle rocznego planowania i udoskonalania planu nie mogą być skuteczne i wydajne dla organizacji, jeśli nie są powiązane z planami strategicznymi organizacji.

Planowanie strategiczne i plany strategiczne różnią się od planów rocznych tym, że jeśli w planach rocznych główną rolę odgrywa stan początkowy, to przy planowaniu strategicznym cały proces powinien rozpocząć się od sformułowania pożądanego „wizerunku” (planu) organizacji (wizja), co jest celowe i konieczne do osiągnięcia.

Planując strategicznie należy uwzględnić możliwość znaczących i zróżnicowanych zmian w otoczeniu zewnętrznym. Należy wziąć pod uwagę, co i jak powinno zmienić się w czynnikach wewnętrznych, aby organizacja mogła realizować swoje plany strategiczne. Należy również wziąć pod uwagę potrzebę innowacji. Wszystko to musi być spójne z „misją” organizacji, którą realizuje i zamierza sprzedawać na rynku za produkowane przez siebie towary i/lub usługi.

Główne elementy planowania strategicznego można przedstawić w formie kilku głównych bloków:

Określenie pożądanego wizerunku firmy;

Związek pomiędzy planem organizacji a misją organizacji;

Cele i możliwości strategiczne;

Analiza środowiska zewnętrznego;

Analiza czynników wewnętrznych;

Analiza możliwych alternatyw strategicznych;

Wybór i formułowanie strategii;

Procedura wdrażania i oceny strategii;

Główne etapy według czasu;

Możliwe potrzeby budżetowe;

Uwzględnienie głównych bloków procesów planowania operacyjnego i strategicznego pokazuje nie prosty wzrost ich liczby i złożoność samego procesu planowania, ale także zmianę akcentu z czynników wewnętrznych na otoczenie zewnętrzne.

1. Planowanie - funkcja zarządzania, za pomocą której określa się cele organizacji, niezbędne środki i najskuteczniejsze metody osiągnięcia tych celów. Początkowym elementem planowania jest przygotowanie prognoz pokazujących możliwe kierunki przyszłego rozwoju obiektu, rozpatrywane w ścisłej interakcji z jego otoczeniem.

Organizacja zwykle tworzy jeden plan zarządzania swoją działalnością, ale w jego ramach stosuje się różne metody, aby osiągnąć określone cele. Mówiąc obrazowo, rysowana jest mapa ścieżki, po której organizacja powinna zmierzać do celu w określonym przedziale czasu.

Rodzaj planowania i odpowiadający mu typ planu zależą od poziomu hierarchii organizacyjnej, na którym są one przeprowadzane.

Więc, strategiczny planowanie przewiduje promowanie takich celów w strategii rozwoju organizacji, której realizacja zapewni jej efektywne funkcjonowanie w dłuższej perspektywie w jej niszy rynkowej. Trwa planowanie strategiczne najwyższy poziom hierarchia zarządzania.

Jest to realizowane na średnim szczeblu zarządzania taktyczny plan tułaczy , te. cele pośrednie wyznaczane są na drodze do osiągnięcia celów strategicznych. Planowanie taktyczne opiera się na pomysłach wypracowanych podczas planowania strategicznego.

Realizowana jest ona na niższym poziomie hierarchii organizacyjnej ot racjonalny planowanie. Operacyjne - bieżące planowanie produkcji, finansów i wykonawstwa na krótkie okresy czasu, skupione na uzupełnianiu, uszczegóławianiu i korygowaniu wcześniej zaplanowanych planów i harmonogramów prac.

Wszystkie trzy rodzaje planów (strategiczne, taktyczne i operacyjne) składają się na całość wspólny system, który nazywa się planem ogólnym lub ogólnym, lub biznesplan organizacje.

Za pomocą funkcji planowania problem niepewności w organizacji zostaje w pewnym stopniu rozwiązany. Planowanie pomaga menedżerom lepiej radzić sobie z niepewnością gwizd przyszłość i skuteczniej reagować

Skład i struktura biznesplanu

Planowanie biznesowe ibiznesplan

Ogólna charakterystyka i strukturabiznesplan

1. Planowanie biznesowe - proces opracowywania systemu wydarzeń! na realizację biznesu, projektu inwestycyjnego, rozwój organizacji na określony czas, sformalizowany V w formie biznesplanu

Biznesplan - Jest to trwały dokument, w którym wprowadzane są zmiany i uzupełnienia związane ze zmianami zarówno wewnątrz organizacji, jak i I w środowisku zewnętrznym. Plan taki warstwa dokument giczny rozwiązuje następujące problemy: uzasadnia ekonomiczną wykonalność kierunków rozwoju organizacji; zapewnia kalkulację oczekiwanych wyników finansowych działalności (wielkość sprzedaży, zysk itp.); określa źródła finansowania realizacji wybranej strategii; określa skład pracowników zdolnych do realizacji zaplanowanych działań.

Strategiczny biznesplan jest dokumentem wewnętrznym. Dla inwestorów, pożyczkodawców i potencjalnych partnerów, którzy mogą inwestować słuszność lub technologii, biznes plan jest sporządzony w zwięzłej formie (podsumowaniu), ale w taki sposób, aby widział realność i opłacalność realizacji tego projektu. To właśnie ten dokument jako specjalne narzędzie zarządzania jest szeroko stosowany we współczesnej gospodarce rynkowej Dla działalność innowacyjna, i nazywa się biznesplanem.

2. Biznesplan to podstawa przedsiębiorczości. Struktura biznesowa plan powinny być łatwo zrozumiałe dla potencjalnych inwestorów, treść rozdziałów powinna odpowiadać ich tytułom i posiadać spis treści. Z reguły prognozowanie rozwoju przeprowadza się na 3-5 lat, przy czym w pierwszym roku podaje się szczegółowe zestawienie wszystkich wskaźników (miesięczne, kwartalne) ze wskazaniem osób odpowiedzialnych, w drugim roku – w odstępach półrocznych, za pozostałe okresy – na podstawie wyników roku. Biznesplan wskazuje możliwe przyczyny niedokładności, problemów i ryzyka, które są nieuniknione w rozwoju każdego nowego biznesu i które mogą wymagać dostosowania zasobów materialnych i pieniężnych.

Zazwyczaj biznesplan składa się z następujących części: 1. Wprowadzenie; 2. Charakterystyka organizacji; 3. Opis produktów (robót, usług); 4. Analiza rynku i konkurencji; 5. Plan marketingowy; 6. Plan produkcji; 7. Plan organizacyjny; 8. Plan finansowy; 9. Plan inwestycyjny; 10. Aplikacje.

Objętość biznesplanu wynosi 20–25 stron tekstu pisanego na maszynie w celu uzyskania małych inwestycji i 50–80 stron w celu przyciągnięcia dużego kapitału inwestycyjnego

Termin „planowanie” (od łac. płaski- płynny, płaski) w kontekście zarządzania oznacza utworzenie, opracowanie planu jakiejś działalności, pracę przez określony czas, pracę ze wskazaniem jej celów, treści, objętości, kolejności i harmonogramu, a często także metod realizacji. Plan interpretuje się tak samo, jak plan przewidujący przebieg rozwoju czegoś.

Planowanie jest często interpretowane jako proces podejmowania długoterminowych decyzji o tym, co, kto i kiedy powinno zostać zrobione (rysunek 3.1). To właśnie podczas planowania wszystkie zadania są determinowane tak, aby osiągnąć cele organizacji.

Ryż. 3.1.

Planowanie poprzedza realizację wszystkich innych funkcji zarządzania, ponieważ ma na celu sformułowanie celów i zadań organizacji, sposobów, środków i metod ich osiągnięcia. W swej istocie planowanie to proces ustalania celów organizacji, a także sposobów, środków i środków osiągnięcia zamierzonych celów. Podstawowym zadaniem planowania jest pomoc przedsiębiorstwu w osiągnięciu jego celów. Wszystkie inne cele zajmują w stosunku do niego pozycję podrzędną.

Wybór celów jest pierwszą i najważniejszą decyzją w planowaniu. Zwykle jest ich kilka. Główny, główny cel Powód istnienia organizacji nazywany jest misją organizacji. Misja szczegółowo opisuje status organizacji oraz zapewnia kierunek i wytyczne dotyczące definiowania i konkretyzowania celów różne poziomy kierownictwo. Cele są opracowywane i udoskonalane w oparciu o tę misję. Stanowią one kryteria całego późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Planowanie jako funkcja zarządzania polega na wyborze optymalnej alternatywy dla długoterminowego rozwoju zarządzanego obiektu. Alternatywa ta musi odpowiadać interesom obiektu zarządzania, jego możliwościom (zasobom) i być zaprojektowana na określony czas, a także wskazywać główne osoby odpowiedzialne za realizację planu.

Nowoczesne planowanie powinno mieć charakter iteracyjny, tj. elastyczny i zdolny do dostosowywania się do ciągłych zmian samego obiektu sterowania oraz zmian w środowisku zewnętrznym. Oprócz skupienia się na aktywnej transformacji obiektu sterowania w celu osiągnięcia pożądanego stanu, planowanie powinno pomóc zapobiegać błędnym działaniom i ograniczać niewykorzystane szanse.

Efektywna działalność każdego podmiotu gospodarczego, handlowego i organizacje non-profit jest niemożliwe bez opracowania prognoz oraz biznesplanów i opartych na nich programów, a na poziomie państwa, jego podmiotów i organów wykonawczych – bez koncepcji rozwoju społeczno-gospodarczego, naukowego, technicznego, edukacyjnego i środowiskowego, bez długotrwałych plany i programy terminowe, średnio- i krótkoterminowe. Przedmiotem prac prognostyczno-planistycznych może być każdy rodzaj działalności zmierzający do osiągnięcia dowolnych celów, w szczególności celów zapewniających zabezpieczenie interesów i potrzeb podmiotów rynkowych i gospodarczych.

Działalność planistyczna jest naturalną funkcją właściciela (zarówno prywatnego, jak i publicznego), jeśli nie powierza on całkowicie zarządzania nieruchomością innym osobom. Szczególne miejsce zajmuje funkcja planistyczna w działalności państwa: w zarządzaniu sfera społeczna, zasobów finansowych i pracy kraju, w ogóle w zarządzaniu procesami społecznymi. Przedsiębiorstwa państwowe podmioty prowadzące działalność komercyjną muszą przestrzegać prawa gospodarka rynkowa, ale jednocześnie nie może pozostać obojętny na plany państwa mające na celu zapewnienie realizacji interesów narodowych.

Najważniejszym zadaniem państwa jest określanie priorytetów narodowych i regionalnych, celów rozwoju społeczno-gospodarczego, poszukiwanie i przyciąganie zasobów, kształtowanie społecznie skutecznych mechanizmów motywowania aktywnego życia społeczeństwa i jego głównych warstw. Zadania takie realizowane są poprzez prognozowanie-analityczne, planistyczne-programowe i działalność organizacyjną organy rządowe, z reguły przy zaangażowaniu biznesu, nauki akademickiej i społeczeństwa.

Proces planowania może być skuteczny, a poczyniona w nim inwestycja może się opłacić, jeśli planowanie będzie oparte na odpowiednich zasadach. Zasady planowania wyrażają łączny efekt systemu przepisów dotyczących zagospodarowania obiektu i praktyk planistycznych, określają cele i zadania, kierunek i charakter przygotowania, możliwość realizacji i sprawdzanie realizacji planów.

Po raz pierwszy ogólne zasady planowania określił jeden z twórców teorii zarządzania, A. Fayol. W związku z tym zauważył pięć zasad: konieczność, jedność, ciągłość, elastyczność i dokładność.

We współczesnej interpretacji podstawowe zasady planowania są następujące:

• 1. Zapewnienie jedności interesów narodowych i niezależności podmiotów gospodarczych.
• 2. Trafność naukowa i skuteczność decyzji zarządczych.
• 3. Jedność i złożoność prognoz, planów i programów.
• 4. Stymulowanie interesu osobistego i zbiorowego w realizacji decyzji zarządczych.
• 5. Zapewnienie optymalnej proporcjonalności w oparciu o dobór ogniw wiodących.
• 6. Jedność procesu opracowywania, wdrażania i kontroli przyjętych planów i programów.

Proces planowania wymaga nie tylko wsparcia metodologicznego, ale także metodologicznego. Metodologia planowania to system metod i technik opracowywania analiz i uzasadniania wzajemnie powiązanego zestawu prognoz, programów i planów, obliczeń planowanych wskaźników w ich wzajemnych relacjach.

W procesie planowania rozwiązuje się różne problemy: proste i złożone, ekonomiczne i społeczne, jakościowe i ilościowe, bieżące i przyszłe itp. W związku z tym podczas planowania stosuje się różne metody i techniki analizy, opracowywanie prognoz, programów i planów.

Do głównego Do metod planowania zalicza się: metody eksperckie analiza społeczna, metody bezpośrednich obliczeń techniczno-ekonomicznych, metoda bilansowa, metody i modele ekonomiczne i matematyczne, metoda program-cel, metoda analizy systemowej, hipotezy prognostyczne, korelacja dynamiczna itp.

W procesie planowania, aby wdrożyć podejścia i zasady metodologiczne, metody planowania, wymagany jest złożony, dynamiczny system planowanych wskaźników. System ten obejmuje szereg podsystemów, których specyfikę określa się na podstawie kryterium klasyfikacji – poziomu obiektu planistycznego w układzie hierarchicznym narodowego kompleksu gospodarczego kraju.

Wyróżniają się: podsystemy planowanych wskaźników:

• o rozwój narodowego kompleksu gospodarczego kraju jako całości;
• o rozwój regionalnych kompleksów gospodarczych;
• o rozwój sektorów gospodarki narodowej;
• o rozwój podmiotów gospodarczych o różnych formach własności (przedsiębiorstwa i ich różne stowarzyszenia).

Aby utrzymać złożony system planowania, stosuje się wiele wskaźników: końcowe i pośrednie, naturalne i kosztowe, jakościowe i ilościowe, techniczne, ekonomiczne i społeczno-ekonomiczne, polityka, obliczenia, informacje i odniesienia itp.

Aby wskaźniki planowania spełniały swoją funkcję - wyrażały miarę rozwoju tego czy innego procesu społeczno-gospodarczego w społeczeństwie - konieczne jest zapewnienie ich zgodności z określonymi wymaganiami. Do klucza wymagania obejmują:

• o zapewnienie jednolitości i obligatoryjności niektórych wskaźników dla danego poziomu obiektu planowania;
• o porównywalność wskaźników;
• o zastosowanie systemu wskaźników zapewniających kompleksową charakterystykę ilościową i jakościową funkcjonowania i rozwoju planowanych obiektów;
• o odzwierciedlenie zmian stanu obiektów planistycznych, kierunków ich rozwoju;
• o ukierunkowanie obiektów planistycznych na zrównoważone zachowanie racjonalnych proporcji dynamicznych i zwiększenie efektywności funkcjonowania projektowanych obiektów;
• o utrzymanie trwałej konkurencyjności planowanych obiektów na właściwych rynkach (krajowym, międzynarodowym, regionalnym, lokalnym).

Planowanie jest jedną z najważniejszych dźwigni zarządzania przedsiębiorstwami produkcyjnymi. Metody planowania muszą być określone wymogami praw ekonomicznych i odzwierciedlać rozwój i cechy produkcji.

Planowanie dla przedsiębiorstw produkcyjnych reprezentuje jedność trzech wzajemnie powiązanych rodzaje planowania i działalności gospodarczej:

• o planowanie technologiczne, które określa charakter i porządek wpływów technologicznych na przedmiot pracy za pomocą określonych środków produkcji w celu uzyskania produktów o określonych właściwościach;
• o planowanie techniczno-ekonomiczne, które określa wskaźniki i kolejność wykorzystania środków produkcji w planowanym okresie zasoby pracy przypisany do warsztatu, miejsca, zespołu i oczekiwanych rezultatów ich działań;
• o planowanie operacyjne i produkcyjne, które określa konkretną procedurę rozwiązywania problemów planu przedsiębiorstwa w ciągu dnia, zmiany, godziny; metodologia monitorowania realizacji planu (harmonogramy kalendarzowe przedsiębiorstwa, procedura sprawdzania ich realizacji).

Istnieje wiele form planowania. Planowanie obejmuje w mniejszym lub większym stopniu wszystkie obszary działalności społeczno-gospodarczej: naukowo-techniczne, organizacyjno-techniczne, społeczno-ekonomiczne, środowiskowe, finansowe itp. Formy planowania są zdeterminowane zarówno przez obszar działalności, jak i poziom zarządzania (poziom krajowy, regionalny, poziom zarządzania podmiotami gospodarczymi - przedsiębiorstwami i organizacjami, ich stowarzyszeniami).

Ryż. 3.2.

Formy planowania determinuje także specyfika rodzajów działalności gospodarczej - produkcyjnej, handlowej, inwestycyjnej, marketingowej itp. (ryc. 3.2).

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

1 . Planowanie jako podstawagłówna funkcja zarządzania

1.1 Istota i zasady planowania jako funkcji zarządzaniazjawiska

planowanie zarządzanie kontrola modernizacji

Planowanie jest integralną częścią działań zarządczych organizacji. To właśnie w procesie planowania formułowane są cele ilościowe stojące przed firmą, określane są najskuteczniejsze sposoby ich osiągnięcia oraz niezbędne zasoby.

Planowanie to jedna z funkcji zarządzania, która jest procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie stanowi podstawę wszelkich decyzji zarządczych; funkcje organizacji, motywacji i kontroli skupiają się na opracowywaniu planów strategicznych. Proces planowania stanowi podstawę zarządzania członkami organizacji.

Do głównych funkcji zarządzania zalicza się planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Funkcje te realizowane są na wszystkich poziomach zarządzania (najwyższym, średnim i niższym) oraz we wszystkich rodzajach działalności organizacji. Treść tych funkcji oraz złożoność działań zarządczych na każdym szczeblu zarządzania wyznacza konkretna lista zadań, ich specyfika i zakres.

Funkcja planowania jest pierwszą w procesie zarządzania organizacją (przedsiębiorstwem, korporacją). Dokonywana jest przez korpus kierowniczy w celu określenia celów organizacji, a także sposobów i środków ich osiągnięcia. U podstaw funkcji planowania leży wcześniejsze i szczegółowe przygotowanie na przyszłość.

Funkcję planowania można zdefiniować jako sposób, w jaki kierownictwo zapewnia jednolity, skoordynowany kierunek wysiłków wszystkich pracowników w kierunku osiągnięcia ogólnych celów organizacji (w tym formułowanie samych celów).

Planowanie polega na opracowaniu celów i zestawu działań, które wyznaczają kolejność osiągania określonych wyników działania, z uwzględnieniem możliwości najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów przez każdą jednostkę produkcyjną i organizację jako całość.

Spełnienie funkcji planowania polega na sformułowaniu uzasadnionej odpowiedzi na trzy pytania:

Gdzie obecnie jesteśmy?

Gdzie chcemy jechać?

Jak zamierzamy to zrobić?

Istotą odpowiedzi na pytanie pierwsze jest określenie realnych możliwości organizacji w zakresie jej podstawowej działalności w oparciu o analizę jej mocnych i słabych stron w ważnych obszarach funkcjonalnych: marketingu, finansów, produkcji itp.

Formułując odpowiedź na pytanie drugie, oprócz przeprowadzonej analizy, bada się inne czynniki decydujące o sukcesie organizacji. Warunki ekonomiczne, poziom technologii, zmiany społeczne i kulturowe, a także wpływ czynników środowiskowych na działalność organizacji (popyt klientów, konkurencja, ogólne czynniki stanu gospodarki, postęp naukowo-techniczny, uwarunkowania polityczne i inne czynniki środowiskowe) czynniki) są analizowane. Odpowiedź wyraża się w rozsądnym ustaleniu realistycznych celów organizacyjnych i identyfikacji zagrożeń, które mogą uniemożliwić ich osiągnięcie.

Odpowiedź na pytanie trzecie zawiera konkretne działania, które muszą zostać wykonane przez działy i pracowników organizacji przy rozwiązywaniu postawionych zadań, aby osiągnąć założone cele.

Przy takim podejściu realizacja funkcji planistycznej wykracza poza określenie planów działania organizacji (przedsiębiorstwa, korporacji). Planowanie w tym przypadku uważane jest za sposób, w jaki kierownictwo zapewnia jednolity kierunek wysiłków wszystkich członków organizacji w celu osiągnięcia sukcesu poprzez szczegółowe przedstawienie pożądanego rezultatu i określenie środków prowadzących do jego osiągnięcia, z uwzględnieniem wykorzystania możliwości przedsiębiorstwa i otoczenia zewnętrznego.

Proces planowania obejmuje kilka kolejnych etapów (etapów) określonych działań zarządczych, m.in.

Etap 1. Wyznaczanie celów (formułowanie celów). Co dokładnie Ty (lub Twoja firma) chcesz osiągnąć? To najtrudniejszy etap. Nie da się tego sformalizować. Osobowość menedżera przejawia się właśnie w celach, jakie stawia przed sobą.

Etap 2. Wybór, analiza i ocena sposobów osiągnięcia celów. Zwykle istnieją różne sposoby postępowania. Który wydaje się najlepszy? Które z nich można od razu wyrzucić jako nieodpowiednie?

Etap 3. Sporządzenie listy niezbędnych działań. Co dokładnie należy zrobić, aby opcja wybrana na poprzednim etapie została zrealizowana i osiągnęła założone cele?

Etap 4. Opracowanie programu pracy (planu działania). W jakiej kolejności najlepiej wykonywać czynności opisane w poprzednim kroku, biorąc pod uwagę, że wiele z nich jest ze sobą powiązanych?

Etap 5. Analiza zasobów. Jakie zasoby materialne, finansowe, informacyjne i ludzkie będą potrzebne do wdrożenia planu? Ile czasu zajmie jego ukończenie?

Etap 6. Analiza opracowanej wersji planu. Czy opracowany plan rozwiązuje problemy postawione na etapie 1? Czy koszty zasobów są akceptowalne? Czy są jakieś uwagi dotyczące ulepszenia planu, które pojawiły się w trakcie jego opracowywania podczas przechodzenia z etapu 2 do etapu 5? Zalecany może być powrót do kroku 2 lub 3, a nawet kroku 1.

Etap 7. Przygotowanie szczegółowego planu działania. Należy uszczegółowić opracowany na poprzednich etapach plan, wybrać wspólnie uzgodnione terminy realizacji poszczególnych prac i obliczyć niezbędne zasoby. Za kogo będzie odpowiedzialny oddzielne obszary praca?

Etap 8. Monitorowanie realizacji planu, w razie potrzeby wprowadzanie niezbędnych zmian. Kontrolę jako funkcję zarządzania omówimy w jednej z dalszych części tego rozdziału.

Wybierając schemat planowania, należy uregulować wersję każdej z sześciu zasad tego procesu.

Planowanie nie jest celem niezależnym, dlatego preferowaną opcję procesu planowania w określonych warunkach określa specyfika funkcjonowania zarządzanej produkcji i zadania wyznaczone dla produkcji.

Aby zapewnić efektywne zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa, musi ono zapewniać kompletność i maksymalną wiarygodność planowania, jasność i jednoznaczność planów, elastyczność planowania, możliwość kontroli realizowanych planów, a także ciągłość planowania.

Zapewnienie kompletności i rzetelności planowania oznacza, że ​​plany muszą odzwierciedlać wszystkie działania organizacji i jej jednostek niezbędne do osiągnięcia sukcesu, określone jako odpowiednie cele szczegółowe. Podczas planowania należy wziąć pod uwagę wszystkie czynniki i sytuacje, które mogą mieć wpływ na rozwój organizacji. Konieczne jest w tym przypadku zastosowanie nowoczesnych podejść, metod, narzędzi i procedur zapewniających większą wiarygodność prognoz i racjonalne wykorzystanie wszystkich zaangażowanych zasobów.

Jasność i jednoznaczność planów oznacza, że ​​cele i zadania muszą być jasno określone i powtarzalne, tak aby wszyscy członkowie organizacji mogli je jasno zrozumieć. Muszą być one wymierne i mierzalne.

Ciągłość planowania odzwierciedla fakt, że planowanie nie jest czynnością jednorazową, ale procesem ciągłym. Wyraża się to w cykliczności planowania, którego realizacja również jest procesem wieloetapowym.

Elastyczność planowania oznacza możliwość szybkiego dostosowania planów.

1.2 Rodzaje planowania

Planowanie można podzielić na trzy rodzaje: krótkoterminowe (operacyjne), taktyczne (średnioterminowe) i długoterminowe (strategiczne).

Główne cechy wyróżniające różne poziomy planowania przedstawiono w tabeli.

Funkcja porównawcza	Planowanie strategiczne	Planowanie taktyczne	Planowanie operacyjne
Zamiar	Długotrwałe istnienie przedsiębiorstwa na rynku i realizacja celu głównego	Realizacja planów strategicznych (przede wszystkim w obszarach finansów, inwestycji, sprzedaży, kadr)	Zapewnienie względnej niezawodności i względnej struktury działań organizacji
	Wyższe poziomy zarządzania	Wyższe i średnie szczeble zarządzania	Średni i niższy szczebel zarządzania
Horyzont planowania	Długoterminowe (rok lub dłużej)	Średnia (kwartał, rok)	Krótkie (miesiąc)
Szerokość obszarów planowania	Globalne planowanie	Planowanie dużych bloków	Szczegółowe planowanie
Zakres planowania	Szerokie możliwości rozwoju i dywersyfikacji	Alternatywy w ramach wybranej opcji	Ograniczona liczba opcji
Źródła informacji	Zmiany w środowisku zewnętrznym	Zmiany warunków wewnętrznych pod wpływem zmian zewnętrznych	Warunki wewnętrzne (moc, umowy na dostawy itp.)

Ogólnie rzecz biorąc, planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne są ze sobą powiązane i stanowią system planowania wewnątrz przedsiębiorstwa, który obejmuje wszystkie obszary i obszary działalności podmiotu gospodarczego.

Planowanie krótkoterminowe może obejmować rok, sześć miesięcy, miesiąc itd. Plan krótkoterminowy na rok obejmuje wielkość produkcji, planowanie zysków i nie tylko. Planowanie krótkoterminowe ściśle łączy plany różnych partnerów i dostawców, dlatego plany te można albo koordynować, albo pewne aspekty planu są wspólne dla firmy produkcyjnej i jej partnerów.

Dla przedsiębiorstwa szczególne znaczenie ma krótkoterminowy plan finansowy. Pozwala analizować i kontrolować płynność z uwzględnieniem wszystkich pozostałych planów, a zawarte w nim rezerwy dostarczają informacji o wymaganych środkach płynnych.

Krótkoterminowe planowanie finansowe składa się z następujących planów:

1. Kolejny plan finansowy

1.1. dochód z obrotu

1.2. wydatki bieżące (surowce, płace)

1.3. zyski lub straty z bieżącej działalności

2. Plan finansowy neutralny obszar działalności przedsiębiorstwa

2.1. dochód (sprzedaż starego sprzętu)

2.2. wydatki

2.3. zyski lub straty z działalności neutralnej

3. Plan kredytowy

4. Plan inwestycji kapitałowych

5. Plan płynności. Obejmuje zyski lub straty z poprzednich planów:

5.1. suma wygranych i przegranych

5.2. dostępne środki płynne

5.3. zapas płynu

Ponadto plan krótkoterminowy obejmuje:

plan obrotów;

plan surowców;

plan produkcji;

plan pracy;

plan przemieszczania zapasów wyrobów gotowych;

plan realizacji zysku;

plan kredytowy;

plan inwestycji kapitałowych i nie tylko.

Planowanie długoterminowe, które obejmuje planowanie średnio- i krótkoterminowe, jest szeroko stosowane w praktyce światowej.

Plan długoterminowy obejmuje zazwyczaj okresy trzyletnie lub pięcioletnie. Ma ona raczej charakter opisowy i wyznacza ogólną strategię przedsiębiorstwa, gdyż trudno przewidzieć dla takiej sytuacji wszystkie możliwe kalkulacje. długoterminowy. Plan długoterminowy opracowywany jest przez kierownictwo firmy i zawiera główne cele strategiczne przedsiębiorstwa na przyszłość.

Głównymi celami planowania długoterminowego są:

strukturę organizacyjną

zdolności produkcyjne

inwestycje kapitałowe

potrzeby finansowe

badania i rozwój

Szczególne miejsce zajmuje problem wyboru struktury zarządzania organizacją. Struktura zarządzania może się znacznie różnić w zależności od firmy. Istnieją głównie dwa systemy zarządzania strukturalnego: scentralizowany i zdecentralizowany. Na system scentralizowany Wszyscy kierownicy usług są zebrani i podlegają wiceprezesowi ds. zarządzania. Taki system reprezentuje w pełni zintegrowaną i funkcjonalną organizację. Zdecentralizowany system zarządzania pozwala kierownikom różnych działów realizować wszystkie funkcje związane z ich działalnością. Jednocześnie kierownik każdego działu odpowiada za funkcjonowanie swojej sekcji przed wiceprezesem ds. tego obszaru.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa musi zapewniać:

optymalna rentowność, czyli powinna być możliwie prosta, przejrzysta i dobrze widoczna;

obejmować minimalną możliwą liczbę ogniw pośrednich. System dowodzenia i informacji nie powinien być uciążliwy;

zapewnić warunki do szkolenia menedżerów na przyszłość.

Aby zapewnić efektywną produkcję, konieczne jest odpowiednie zaplanowanie mocy produkcyjnych. Istotą planowania zdolności produkcyjnych w długim okresie jest określenie optymalnej liczby jednostek sprzętu potrzebnej do wytworzenia planowanej wielkości wyrobów.

Wydatki funduszy mające na celu w szczególności reprodukcję kapitału. Inwestycje dokonywane są poprzez udzielanie kredytów, bezpośrednie wydatkowanie środków oraz zakup papierów wartościowych.

Inwestycje kapitałowe obejmują zazwyczaj:

dodatkowo: nowe środki trwałe zwiększające moce produkcyjne bez wymiany istniejącego sprzętu;

odnowienie lub wymiana: sprzęt zakupiony w celu zastąpienia podobnych środków trwałych o mniej więcej tej samej pojemności;

Ulepszenie lub modernizacja: Nakłady inwestycyjne skutkujące faktyczną wymianą lub modyfikacją środka trwałego.

Jedną z najważniejszych części zasobów finansowych jest planowanie środków pieniężnych, czyli proces oceny wszystkich źródeł wpływów i wydatków pieniężnych w trakcie pewien okres czas. Chodzi o złe zarządzanie gotówką główny powód trudności finansowe i gospodarcze: brak gotówki częściej prowadzi do bankructwa niż brak zysków. Głównym zadaniem jest tutaj określenie minimalnej kwoty kapitału obrotowego wymaganego do zamiany środków pieniężnych na zapasy, następnie na należności, a na koniec z powrotem na gotówkę.

Za kapitał obrotowy powszechnie uważa się nadwyżkę środków mobilnych (aktywów obrotowych) nad zobowiązaniami.

Czynnikiem stabilizującym powinny być rezerwy i fundusze specjalne, finansowane zarówno z zysków, jak i kosztów. Doświadczenie pokazuje, że przedsiębiorstwa muszą koniecznie gromadzić środki pieniężne, aby mieć je na przyszłe potrzeby – płacenie podatków, spłatę długów, wymianę sprzętu, opłacanie emerytur i świadczeń.

Badania i rozwój wpływają na zysk firmy. Tylko przedsiębiorstwa posiadające duży udział w rynku mogą inwestować w badania i rozwój i uzyskiwać znaczące zyski. Z obliczeń wynika, że ​​jeśli firma wydaje na badania i rozwój więcej niż 3% obrotów, to działa z rentownością na poziomie około 26%. Badania i rozwój mają większy wpływ na rentowność niż zwiększanie udziału w rynku. Małym firmom nie zaleca się stosowania drogich technologii, ponieważ doprowadzi to do spadku zysków.

Powyższe rodzaje planowania dają najlepszy efekt, jeśli są stosowane prawidłowo. Każda firma musi stosować zarówno planowanie długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Na przykład planując produkcję produktu jako jeden z istotne elementy strategii rynkowej wskazane jest łączenie planowania długoterminowego i operacyjnego, gdyż planowanie produkcji produktu ma swoją specyfikę i jest zdeterminowane wyznaczonym celem, czasem jego osiągnięcia, rodzajem produktu itp. NA.

1.3 Wybór celów jest podstawowym zadaniem planowania

Jednym z najważniejszych zadań planowania jest ustalenie celu, dla którego powstaje, działa i rozwija się każde przedsiębiorstwo. Ogólnie rzecz biorąc, wyznaczanie celów dla przedsiębiorstwa oznacza:

rozwój wspólnych celów;

określenie konkretnych, szczegółowych celów na dany, stosunkowo krótki okres czasu (2, 5, 10 lat);

określenie sposobów i środków do osiągnięcia celu;

kontrolę nad osiągnięciem wyznaczonych celów poprzez porównanie zaplanowanych wskaźników ze wskaźnikami rzeczywistymi.

Pierwszą i być może najważniejszą decyzją w planowaniu będzie wybór celów przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa, które ze względu na swoją wielkość potrzebują systemów wielopoziomowych potrzebują także kilku celów szerzej zdefiniowanych, a także celów bardziej szczegółowych, powiązanych z ogólnymi celami organizacji.

Główny ogólny cel przedsiębiorstwa, jasno wyrażony powód jego istnienia, jest wyznaczony jako jego misja. Cele są opracowywane, aby osiągnąć tę misję.

Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa oraz zapewnia kierunki i wytyczne dotyczące definiowania celów i strategii na różnych poziomach poziomy organizacyjne. Misja przedsiębiorstwa powinna zawierać następujące elementy:

Misja przedsiębiorstwa w zakresie podstawowych usług lub produktów, kluczowych rynków i podstawowych technologii

Otoczenie zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa, które determinuje zasady działania przedsiębiorstwa

Kultura organizacyjna.

Niektórzy liderzy nigdy nie zawracają sobie głowy wyborem i formułowaniem misji swojej organizacji. Często ta misja wydaje im się oczywista. Jeśli zapytasz typowego właściciela małej firmy, jaka jest jego misja, odpowiedź prawdopodobnie brzmi: „Oczywiście, aby osiągnąć zysk”. Jeśli jednak dokładnie zastanowimy się nad tą kwestią, wówczas wyraźna staje się nieadekwatność wyboru zysku jako misji ogólnej, choć niewątpliwie jest to cel istotny.

Zysk reprezentuje całkowicie problem wewnętrzny przedsiębiorstwa. Ponieważ organizacja jest systemem otwartym, może ostatecznie przetrwać tylko wtedy, gdy zaspokoi jakąś potrzebę zewnętrzną. Aby osiągnąć zyski niezbędne do przetrwania, firma musi monitorować otoczenie, w którym działa. Dlatego to właśnie w otoczeniu kierownictwo szuka ogólnego celu organizacji. Potrzebę wyboru misji dostrzegli wybitni przywódcy na długo przed rozwojem teorii systemów. Henry Ford, lider, który rozumiał znaczenie zysku, zdefiniował misję Forda jako zapewnienie ludziom taniego transportu.

Wybór misji organizacji tak wąskiej, jak zysk, ogranicza zdolność kierownictwa do badania akceptowalnych alternatyw podczas podejmowania decyzji. W rezultacie kluczowe czynniki mogą nie zostać wzięte pod uwagę, a późniejsze decyzje mogą prowadzić do niskiego poziomu wydajności organizacji.

Ogólnie cele firmy mogą być następujące:

1. Ogólne (globalne) cele opracowane dla firmy jako całości muszą odzwierciedlać koncepcję firmy; muszą być zaprojektowane na dłuższą metę; określić główne kierunki programów rozwoju firmy; muszą być jasno wyrażone i powiązane z zasobami; należy uszeregować według priorytetu.

2. Cele szczegółowe opracowane w ramach celów ogólnych dla głównych działań w każdym dziale produkcyjnym przedsiębiorstwa, które wyrażone są we wskaźnikach ilościowych i jakościowych (rentowność, stopa zwrotu).

3. Inne konkretne cele(cele cząstkowe):

3.1. na marketingu (poziom sprzedaży, dywersyfikacja, system dystrybucji, wielkość sprzedaży);

3.2. badania naukowe i rozwój (nowe produkty, jakość produktów, poziom technologiczny);

3.3. produkcji (koszty, jakość, oszczędności zasoby materialne, nowe i ulepszone produkty);

3.4. finanse (struktura i źródła finansowania, sposoby podziału zysku, minimalizacja podatków);

Cele powinny być:

konkretne i mierzalne;

zorientowane czasowo (długoterminowe, średnioterminowe, krótkoterminowe);

osiągalny;

wzajemnie się wspierając (spójnie).

Cele wyboru celu ustalane są przez każdą firmę samodzielnie, w zależności od rodzaju działalności, jaką się zajmuje. Generalnie cele każdej firmy sprowadzają się do:

Zwiększanie kontrolowanego udziału w rynku.

Przewidywanie wymagań konsumentów.

Produkcja produktów wyższej jakości.

Zapewnienie uzgodnionych terminów dostaw.

Ustalanie poziomu cen z uwzględnieniem warunków konkurencyjnych.

Utrzymanie dobrego imienia firmy wśród konsumentów.

1.4 Zarządzanie realizacją planu i kontrola nad jego realizacją

Planowanie nabiera sensu dopiero wtedy, gdy plany zostaną wdrożone. Rozsądne cele są kluczowym elementem skutecznego planowania, ale nie zapewniają w pełni odpowiednich wskazówek dotyczących podejmowania decyzji i zachowań. Pracownicy odpowiedzialni za osiąganie celów, nawet mając najlepsze intencje, mogą z łatwością wybierać kierunki działania lub zachowywać się w sposób, który faktycznie nie osiąga celów. Aby uniknąć takich nieporozumień i błędnych interpretacji, kierownictwo musi opracować dodatkowe plany i szczegółowe instrukcje umożliwiające osiągnięcie celów oraz ustalić proces wdrażania planu strategicznego.

Głównym celem tych dyrektyw jest ukierunkowanie przyszłych decyzji i zachowań na wdrożenie alternatyw, które w opinii kierownictwa będą sprzyjać osiągnięciu ogólnego celu. Główną ideą jest ściślejsze powiązanie działań, a nie stosowanie jakiegoś intelektualnego kaftana bezpieczeństwa. Głównymi elementami formalnego planowania będą taktyka, polityka, procedury i zasady.

Tak jak kierownictwo opracowuje cele krótkoterminowe, które są spójne z celami długoterminowymi i ułatwiają ich osiągnięcie, tak samo często musi opracowywać plany krótkoterminowe, które są spójne z ogólnymi planami długoterminowymi. Takie krótkoterminowe strategie nazywane są taktykami.

Po sporządzeniu planów długoterminowych i taktycznych kierownictwo musi rozpocząć opracowywanie dodatkowych wytycznych, aby uniknąć nieporozumień i błędnej interpretacji tych planów. Ten etap procesu wdrażania polega na opracowaniu polityki.

Polityka to ogólny przewodnik po działaniu i podejmowaniu decyzji, który ułatwia osiągnięcie celów. Polityki są zwykle formułowane przez menedżerów wyższego szczebla na długi okres czasu. Polityka kieruje działaniem, aby osiągnąć cel lub wykonać zadanie. Wyjaśnia, w jaki sposób należy osiągnąć cele, wyznaczając kamienie milowe, których należy przestrzegać. Ma na celu zachowanie spójności celów i uniknięcie podejmowania krótkowzrocznych decyzji w oparciu o wymagania chwili.

Aby uzyskać wskazówki działania zarządcze Sama polityka często nie wystarczy. W takim przypadku kierownictwo opracowuje procedury. Organizacje, podobnie jak ludzie, mogą odnieść korzyść z wykorzystania przeszłych doświadczeń do podejmowania przyszłych decyzji. Przypominanie sobie o tym, co wydarzyło się w przeszłości, może pomóc w uniknięciu błędu. Równie ważne jest to, że nie ma potrzeby powtarzania analizy, która doprowadziła do zadowalającego rozwiązania; oszczędza to czas i zapobiega błędom. Zatem, gdy sytuacja decyzyjna często się powtarza, kierownictwo często uważa za właściwe ponowne zastosowanie sprawdzonego w czasie sposobu działania i opracowuje standardowe instrukcje. W formalnym ujęciu instrukcje te nazywane są „procedurą”.

Procedura opisuje działania, jakie należy podjąć w określonej sytuacji. Zasadniczo procedura jest rozwiązaniem zaprogramowanym, które eliminuje potrzebę „wymyślania koła na nowo”. Procedury zazwyczaj opisują kolejność działań, jakie należy podjąć w konkretnej sytuacji. Ogólnie rzecz biorąc, jednostka działająca zgodnie z procedurą ma niewielką swobodę działania i niewiele alternatyw.

Kiedy pomyślna realizacja planów zależy od dokładnej realizacji zadania, kierownictwo może uznać za konieczne całkowite wyeliminowanie wszelkiej wolności wyboru. Reguła dokładnie określa, co należy zrobić w konkretnej, pojedynczej sytuacji. Zasady różnią się od procedur tym, że są przeznaczone do konkretnego i ograniczonego problemu. Procedury projektowane są z myślą o sytuacjach, w których zachodzi sekwencja kilku powiązanych ze sobą działań.

Aby plany mogły zostać zrealizowane, oczywiście ktoś musi faktycznie wykonać każde z zadań wynikających z celów organizacji. Aby tego dokonać, kierownictwo musi znaleźć skuteczny sposób połączenia kluczowych zmiennych związanych z zadaniami i ludźmi. Wyznaczanie celów i wspieranie ich politykami, strategiami, procedurami i zasadami pomaga osiągnąć ten cel. Motywacja i kontrola również odgrywają rolę znaczącą rolę w zapewnieniu efektywności zadań. Jednakże organizacja jako proces jest funkcją, która w sposób najbardziej oczywisty i bezpośredni wiąże się z systematyczną koordynacją wielu zadań, a co za tym idzie, z formalnymi relacjami osób je wykonujących.

Monitorowanie wyników planu polega na porównywaniu zaplanowanych wskaźników z rzeczywistymi osiągnięciami w określonym przedziale czasu. Można w tym celu wykorzystać budżety, harmonogramy, dane sprzedażowe i analizę kosztów.

Jednym z głównych zadań planowania jest być może więcej efektywna dystrybucja zasoby. Plany pomagają alokować działania związane z wykorzystaniem zasobów w obszary, które w opinii kierownictwa przyczynią się do osiągnięcia celów. Jednak plany często pozostawiają nierozwiązane podstawowe pytania - jakie zasoby są dostępne i jak dokładnie należy je wykorzystać, aby osiągnąć cele. Planowanie nie daje także odpowiedzi na główne pytanie – jakie cele są w miarę możliwe do osiągnięcia przy dostępnych zasobach. Aby zdecydować, jakie zasoby są dostępne, menedżerowie korzystają z budżetów, narzędzia planowania, które nie wpisuje się w sekwencję „cele-strategie-reguły”, ale jest z nią ściśle powiązane.

Budżet to metoda alokacji wymiernych zasobów w celu osiągnięcia wymiernego celu.

Budżety są zdecydowanie najpowszechniej stosowanym elementem formalnego planowania. Chociaż wiele organizacji nigdy w sposób formalny, tj. na piśmie nie formułują celów i strategii, większość z nich sporządza budżety w formie odrębnych dokumentów.

Pierwszym krokiem w budżetowaniu, jak wskazano w definicji, jest ilościowe określenie zasobów i założonych celów. Choć może to być trudne, przypisanie wartości liczbowej wszystkim zasobom i celom jest cennym, zwykle bardzo znaczącym aspektem planowania w organizacjach. Miary ilościowe pozwalają menedżerowi zobaczyć, porównać i zintegrować różne elementy wykorzystywane w organizacji.

Jeśli rzeczywiste wyniki odbiegają od planów, należy podjąć odpowiednie działania po zidentyfikowaniu obszarów, w których pojawiają się problemy.

W niektórych przypadkach plany muszą zostać zweryfikowane ze względu na wpływ niekontrolowanych zmiennych na sprzedaż i koszty. Niektóre myślące przyszłościowo firmy opracowują plany, które z wyprzedzeniem określają, co zrobić w przypadku wystąpienia niepożądanych zdarzeń.

Aby pomyślnie wdrożyć swoje plany, duże organizacje mają w swojej strukturze niezależne jednostki biznesowe (SBU).

SHP to niezależne działy lub działy odpowiedzialne za grupę asortymentową lub dowolne działy produktowe w organizacji skupione na konkretnym rynku i posiadające menedżera, któremu powierzono pełną odpowiedzialność za połączenie wszystkich funkcji w strategię. SHP są głównymi elementami budowania strategicznego planu marketingowego. Każdy z nich ma następujące ogólne cechy:

specyficzna orientacja;

precyzyjny rynek docelowy;

jeden z kierowników ds. marketingu firmy na czele;

kontrolę nad swoimi zasobami;

własna strategia;

wyraźnie zidentyfikowani konkurenci;

wyraźna przewaga różnicująca.

Taki podział firmy zapewnia niezależność działów związanych z produkcją różne typy produktów, co stwarza duże pole manewru w przypadku zmiany popytu na określone rodzaje produktów.

2 . KontrolaPaństwowe Przedsiębiorstwo Unitarne RMESanAtor „Sosnowy Bor” i rezerowy zwiększające jego efektywność

2.1 Charakterystyka ogólnaPaństwowe Przedsiębiorstwo Unitarne RMESanAtor „Sosnowy Bór”i podstawowa techno-ekonomiaomowe wskaźniki jego działania

Państwo jednolite przedsiębiorstwo Republika Mari Eł „Sanatorium „Sosnowy Bor” zostało zarejestrowane przez Państwową Izbę Rejestracyjną przy Ministerstwie Sprawiedliwości Republiki Mari Eł w dniu 26 sierpnia 1998 r. pod numerem rejestracyjnym 1811 i jest następcą prawnym Sanatorium – Prewentorium „Sosnowy Bor” ”, Yoshkar-Ola, wieś. Karaś.

Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne RME „Sanatorium „Sosnowy Bor” położone jest w malowniczym lesie sosnowym nad brzegiem jeziora „Karas”, 28 km od stolicy Republiki Mari El, miasta Yoshkar-Ola. Uzdrowisko, przeznaczone na 230 miejsc noclegowych, posiada wszystkie warunki niezbędne do prawidłowego leczenia i wypoczynku. Trzypiętrowy budynek składa się z 2 połączonych ze sobą sypialni, łaźni błotnej, jadalni oraz sala koncertowa. Urlopowicze zakwaterowani są w pokojach jedno- lub dwuosobowych, dostępne są pokoje typu Junior Suite, Suite i Super Suite.

Sanatorium wybudowano w 1975 r., ostatni raz przebudowany w 1999 roku. Wyposażony w następujące urządzenia inżynieryjne: wodociągowe, grzewcze, kanalizacyjne, ciepłownicze.

Do dyspozycji gości: sauna z basenem, łaźnia rosyjska, sala kinowa, sala bankietowa, bilard, tenis stołowy, zewnętrzny kort tenisowy, boiska do koszykówki i siatkówki, pawilon szachowo-warcawkowy, otwarty i zamknięty parkiety taneczne, plac zabaw dla dzieci postacie z bajek, wypożyczalnia przedmiotów kulturalnych, sportowych i turystycznych, bogaty program kulturalno-rozrywkowy (wieczory taneczne, dyskoteki, wycieczki, wyjścia na koncerty, do teatrów, muzeów, pływanie łódką i katamaranem), pawilon letni, fryzjer, biblioteka, bar-kawiarnia, automat telefoniczny, przechowalnia kosztowności, parking strzeżony. Nad brzegiem jeziora Karas znajduje się plaża.

Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne RME „Sanatorium „Sosnowy Bór” jest profilowane na choroby układu oddechowego, układu mięśniowo-szkieletowego i tkanki łącznej, układ nerwowy i narządy trawienne. Dostępny sprzęt i wyposażenie, a także arsenał stosowanych środków leczniczych i rekreacyjnych, pozwala nam z dużą skutecznością leczyć również pacjentów z chorobami układu krążenia i chorobami żeńskich narządów płciowych.

Stosunkowo nowy (funkcjonujący od 4 kwietnia 1990 r.) dwukondygnacyjny zakład leczniczy ze standardową łaźnią borowinową z 9 wannami i 8 leżankami, połączony jest z budynkiem akademika ciepłymi przejściami, co pozwala pacjentom uniknąć narażenia na czynniki zimne (szczególnie po zażyciu procedury ciepło-wilgotność). Wydajność centrum jest duża (do 300 osób na zmianę).

W leczeniu wykorzystuje się ponad 70 technik. Pielęgniarki pełnią dyżur całodobowo. Ten zakątek natury jest szczególnie bogaty w czynniki lecznicze. Umiejętnie wykorzystujemy słońce, powietrze i wodę. Na 3. piętrze znajduje się aerosolarium, zadbana plaża i ścieżka po średnio nierównym terenie. Kąpiele słoneczne i powietrzne, spacery, wycieczki piesze do natury, plantacji żeń-szenia, pływania w jeziorze, pływania łódką i jazdy katamaranem, wędkowania, gier itp.

Głównym krajobrazem sanatorium Sosnowy Bór są pagórkowate wydmy i łagodnie pofałdowane równiny. Przepełnione aromatem powietrze lasu sosnowego jest bogate w tlen, ozon i fitoncydy. Zespół atrakcji przyrodniczych uzupełnia Jezioro Karas, pochodzenia krasowego międzywydmowego, z krystalicznie czystą wodą. Na terenie sanatorium wydobywa się siarkowodór mułu, solankę morską o wysokim stężeniu i wodę mineralną o niskiej mineralizacji. Wszystko to stwarza wyjątkowo korzystne warunki do leczenia i wypoczynku w uzdrowisku o każdej porze roku.

Konsumenci usług sanatoryjnych dzielą się na tych, którzy zakupili bony w celach komercyjnych i budżetowych. Koszt podobnych usług refundowanych ze środków budżetowych i pozabudżetowych jest niższy od ich wartości rynkowej płaconej przez klientów komercyjnych.

Aby realizować funkcje zarządzania sanatorium, tworzony jest system zarządzania - aparat zarządzający. Struktury zarządzania organizacyjnego skupiają się na realizacji takich zadań, jak tworzenie warunków do powrotu do zdrowia pacjentów i właściwego wypoczynku wczasowiczów.

Charakteryzując dostawców Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RME „Sanatorium Sosnovy Bor”, zauważamy, że głównymi dostawcami są obaj monopoliści, na przykład OJSC Marienergo, OJSC Volgotelecom i inne organizacje.

Tabela 1. Główne wskaźniki aktywności finansowej i gospodarczej.

Nazwa wskaźników	Formularz obliczeniowy	Wartość wskaźników według roku
1. Przychody ze sprzedaży towarów, produktów, robót, usług, w tysiącach rubli.	Formularz nr 2 linia 010
2. Koszt sprzedanych produktów	Formularz nr 5 linia 760
w tym:
koszty materiałów	Formularz nr 5 linia 710
koszty pracy	Formularz nr 5 linia 720
tantiemy od wynagrodzenie	Formularz nr 5 linia 730
amortyzacja	Formularz nr 5 linia 740
inne wydatki	Formularz nr 5 linia 750
3. czerpać korzyści z sprzedane produkty(roboty, usługi)	Formularz nr 2 linia 050
4. Przeciętna liczba pracowników
5. Przeciętne wynagrodzenie pracowników całego przedsiębiorstwa	Formularz nr 5 linia 720 ZPsr.= Chsr.
6. Należności	Formularz nr 1 linia 230+240
7. Zobowiązania	Formularz nr 5 linia 640+650

Świadczą o tym kluczowe wskaźniki aktywności finansowej i gospodarczej całkowita kwota Pozytywny wpływ na zysk miał wzrost przychodów ze sprzedaży i pozostałych przychodów o 16 492 tys. rubli. Jednocześnie wzrost kosztów wzrósł o 16 564 tys. Rubli. W analizowanym okresie nastąpił wzrost średnia liczba pracuje ze 116 osobami. do 141.

2.2 Modernizacja (racjonalizacja) dotychczasowej struktury zarządzania organizacją wPaństwowe Przedsiębiorstwo Unitarne RMESanAtor „Sosnowy Bór”

Aby plany mogły zostać wdrożone, kierownictwo musi znaleźć skuteczny sposób na połączenie planów, tj. z optymalnymi wynikami.

Organizacja jako proces to funkcja koordynowania wielu zadań w celu ten proces zakończyło się sukcesem, konieczna jest dobrze skonstruowana struktura organizacyjna odpowiadająca celom i założeniom.

Dyrektor podlega zastępcy dyrektora ds. gospodarczych. Zastępca dyrektora ds. gospodarczych zajmuje się także ochroną sanatorium, monitorując pracę: ekonomisty, kierownika, kierownika magazynu artykułów gospodarstwa domowego, administratora - co nie jest zbyt dobre, ponieważ zastępca jest przeciążony z pracą, aby to wyeliminować, lepiej byłoby przenieść służbę bezpieczeństwa na dyrektora generalnego.

Administrator czuwa nad pracą siostry-gospodyni, pokojówek i personelu obsługi.

Zastępca głównego lekarza ds. medycznych podlega kierownikom oddziałów kardiologii i neurologii. Pomiędzy tymi działami istnieją powiązania funkcjonalne (wymiana informacji pomiędzy pracownikami działów, sporządzanie raportów dokumentacyjnych i komunikowanie ich specjalistom działów). Również zastępca głównego lekarza do spraw lecznictwa podlega starszej pielęgniarce sanatorium, która nadzoruje pracę personelu medycznego i pielęgniarek.

Analizując funkcje pracowników Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RME Sanatorium Sosnowy Bor, możemy stwierdzić, że funkcjonalny podział pracy odpowiada obowiązkom zawodowym tych wykonawców.

Sprawami zarządzania personelem zajmuje się dział HR, na którego czele stoi kierownik działu HR, jednak nie wydaje się, aby był to odrębny dział w tej strukturze organizacyjnej. Funkcje takie jak szkolenie zawodowe, promocja zawodowa i kwalifikacyjna, badanie przyczyn rotacji personelu, analiza zawodu, wieku, składu wykształcenia personelu itp. nie są sprzedawane w przedsiębiorstwie, co niewątpliwie wpływa na ekonomiczną efektywność jego pracy.

Dział księgowości, na którego czele stoi główny księgowy, zajmuje się sprawami finansowymi przedsiębiorstwa, w tym przygotowywaniem bieżących planów finansowych.

Zatem struktura organizacyjna Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RME Sanatorium „Sosnowy Bór” w zasadzie odpowiada jego celom i założeniom, co wskazuje na skuteczność zarządzania sanatorium pod względem organizacyjnym, ale jak każdy inny liniowo-funkcjonalny system ma wiele wad:

§ Sztywna struktura organizacji;

§ Jasno określone zadania dla wszystkich jednostek strukturalnych;

§ Władza wynika z poziomów hierarchicznych w organizacji;

§ Hierarchiczny system kontroli;

§ Typ komunikacji zespołowej, idący od góry do dołu;

§ Treścią komunikacji są rozkazy, instrukcje i decyzje podejmowane przez kierownictwo organizacji.

Należy zaznaczyć, że realizacja niektórych funkcji np. z zakresu zarządzania personelem pozostawia wiele do życzenia.

Następnie opracowano nową strukturę organizacyjną zarządzania Państwowym Przedsiębiorstwem Unitarnym RME Sanatorium Sosnowy Bór.

Struktura specjalistów kadry kierowniczej Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RME Sanatorium „Sosnowy Bór” według poziomu wykształcenia.

2.3 Analiza stronystruktury relacji zarządczych

W celu zbadania struktury zarządzania przeprowadzono szybką ankietę.

Podległym specjalistom zarządzającym zadano 6 pytań, na które odpowiedzi oceniano w dziesięciopunktowej skali:

1) Jak ściśle pracownicy Twojej organizacji (oddziału) podporządkowani są woli lidera?

2) Jak rygorystycznie Państwa pracownicy są podporządkowani procesowi produkcyjnemu i oceniani jedynie pod kątem wykonywania swoich funkcji służbowych?

3) Jak rygorystycznie Twoi pracownicy przestrzegają porządku organizacyjnego, nawet jeśli nie przynosi to pozytywnych rezultatów?

4) Czy Twój menadżer zawsze bierze pod uwagę opinię zespołu (pracowników) przy rozwiązywaniu problemów produkcyjnych?

5) Czy Twój przełożony zawsze traktuje podwładnych w sposób humanitarny, szanując ich ludzką godność?

6) Jak szeroko Twój menadżer reprezentuje swobodę kreatywności podległym pracownikom przy organizacji wdrażania innowacji?

2.4 Określenie misji i celów przedsiębiorstwa

Misja– jest to cel globalny, wspólny, którego rozwój oznacza wyznaczenie kierunku działania przedsiębiorstwa.

Misja organizacji daje podmiotom otoczenia zewnętrznego ogólne pojęcie o tym, czym jest organizacja, do czego dąży, jakich środków używa w swojej działalności, jaka jest jej filozofia. Jednocześnie przyczynia się do kształtowania wizerunku organizacji.

Dobrze sformułowana misja powinna po pierwsze wyjaśniać, czym jest przedsiębiorstwo i do czego dąży, a po drugie, pokazywać różnicę pomiędzy przedsiębiorstwem a innymi do niego podobnymi.

Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne RME Sanatorium „Sosnowy Bór” jest organizacją, której nadrzędnym celem jest stworzenie wszelkich warunków niezbędnych do prawidłowego leczenia i wypoczynku, tak aby każdy klient czuł się wyjątkowy i niezastąpiony dla każdego pracownika.

2.5 Ocena wydajności personelu

Aby ocenić działalność kadry kierowniczej Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RME Sanatorium „Sosnowy Bór” i sprawdzić, czy jest ona skuteczna, zaproponowano formularz oceny personelu:

Formularz oceny personelu

Kryteria oceny	Punkty od 1 do 10	Współczynnik istotności kryterium	Wynikowy wynik
1. jakość pracy (umiejętność konkurowania z innymi, organizacja, wytrwałość, umiejętność planowania)
2. produktywność pracy (terminowość wykonania pracy, osiągnięcie celów pracy)
3. cechy osobowości (umiejętność współpracy z innymi, wrażliwość, umiejętność racjonalnej organizacji wykonywanej pracy)
4. kreatywność(umiejętność wprowadzania usprawnień technicznych i technologicznych, dostrzeganie nowych pomysłów)
		Całkowity wynik

Zatem formularz oceny wydajności pracy pokazuje, że pracownicy tego przedsiębiorstwa terminowo wykonują swoją pracę i osiągają cele swojej pracy, a także umiejętnie współpracują z innymi, są otwarci i zdolni do racjonalnej organizacji wykonywanej pracy, ale niechętnie wprowadzają udoskonalenia techniczne, przyjmują nowe pomysły i konkurują z innymi przedsiębiorstwami .

Następnie dokonano obliczeń wykorzystując następujące wskaźniki:

Ocena efektywności aparatu zarządzania w Państwowym Przedsiębiorstwie Unitarnym RME „Sanatorium „Sosnowy Bór”

Nazwa wskaźnika	Formularz obliczeniowy	Wartość wskaźników według roku
1. Stosunek równowagi (Kb)	Kb = Pb / Chow	KB = 426/8 = 53,25	KB = 703/8 = 87,8
2. Wskaźnik zysku netto (NPR)	Kchp = Pchp / Chau		Kchp=183/8=22,8
3. Wskaźnik rentowności (Kr)	Kr=Pb/FOsg OSsg+Fzp
4. Współczynnik nasycenia (Kfo)	Kfo=Chau/FOsg	Kfo=8/33833=	Kfo=8/32547=
5. Wskaźnik zatrudnienia (Kh)	Kch=Chau/Chppp

Zatem dokonane obliczenia i wykres wyraźnie odzwierciedlają zmiany wskaźników efektywności przedsiębiorstwa, a mianowicie: Wskaźnik bilansu wzrósł w 2008 roku o 34,55%, a wskaźnik zysku netto wzrósł o 6,8%, natomiast wskaźnik rentowności, wskaźnik nasycenia i wskaźnik zatrudnienia pozostał prawie na tym samym poziomie, który chce lepiej.

Wniosek

W wykonanych pracach podkreślono następujące funkcje:

Planowanie, które zapewnia konkretne sformułowanie celów organizacji, sposobów ich osiągnięcia, terminów i etapów realizacji. Promuje jasną wizję strategii przedsiębiorstwa i pojawiających się problemów, co umożliwia terminowe dostosowywanie celów i zadań.

W rozpatrywanym przedsiębiorstwie główne wskaźniki działalności finansowo-gospodarczej wskazują, że na łączną kwotę zysku pozytywnie wpłynął wzrost przychodów ze sprzedaży i pozostałych dochodów o 16 492 tys. Rubli. Jednocześnie wzrost kosztów wzrósł o 16 564 tys. Rubli. W analizowanym okresie nastąpił wzrost przeciętnego zatrudnienia ze 116 osób. do 141.

Organizacja jest równie ważną funkcją zarządzania, która przyczynia się do sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Odpowiednio dobrana struktura organizacyjna pozwala zaoszczędzić czas i gotówka organizacji, sprzyja racjonalnemu zarządzaniu działalność gospodarcza.

Jeśli chodzi o funkcję organizacji, struktura organizacyjna Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RME „Sanatorium „Sosnowy Bor” dość dokładnie odpowiada jego celom i zadaniom, ale jednocześnie jest liniowo-funkcjonalna i ma wszystkie wady tego rodzaj struktury biurokratycznej.

Zwracam także uwagę na mankamenty organizacji w postaci braku działu personalnego, którego funkcje są w części przypisane wszystkim pracownikom kadry kierowniczej, a w większym stopniu zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych, który ma już dość szeroki zakres obowiązków zawodowych.

Z analizy kontroli normatywnej menedżerów wyższa kadra kierownicza Stwierdzono, że w tym przedsiębiorstwie stosunek wykształcenia wyższego do średniego specjalistycznego mieści się w granicach 1:3, co odpowiada standardom. W aparacie kierowniczym na stanowiskach specjalistycznych jest niewielka liczba praktyków.

Analiza struktury relacji menedżerskich wykazała, że ​​w tym przedsiębiorstwie dominuje autokratyczny styl przywództwa, jednak dzięki temu stylowi menedżer angażuje się w formalny charakter relacji z podwładnymi.

W celu oceny działalności aparatu kierowniczego w Państwowym Przedsiębiorstwie Unitarnym RME Sanatorium „Sosnowy Bór” zaproponowano formularz oceny personelu, z którego wynikało, że pracownicy tego przedsiębiorstwa terminowo wykonują swoją pracę i osiągają cele swojej pracy, a także umiejętnie współpracować z innymi, są otwarci i zdolni do racjonalnej organizacji wykonywanej pracy, ale nie są chętni do wprowadzania udoskonaleń technicznych, akceptowania nowych pomysłów i konkurowania z innymi przedsiębiorstwami.

Referencje

1. Vesnin V.R. Zarządzanie: podręcznik - wyd. 2, wyd. i dodatkowe - M.: TK Welby, Wydawnictwo Prospect, 2004.

2. Lafta J.K. Kierownictwo: akademik Korzyść. - wyd. 2 - M: TK Velby, 2004.

3. Zarządzanie: Podręcznik / wyd. FM Rusinova - M: 1999.

4. Zarządzanie: podręcznik dla uczelni wyższych / wyd. Yu.V. Kuznetsova – St. Petersburg: Wydawnictwo „Business Press”, 2001.

5. Zarządzanie. Seminarium. / Pod redakcją V.V. Tomilova - M.: Yurayt, 2003.

6. Zarządzanie: uch. zasiłek / dol. wyd. V.V. Łukaszewicz, N.I. Astachowa – M: Jedność-Dana, 2007.

7. Zarządzanie: podręcznik / hrabia. autorski; pod. wyd. poseł Razu - M: KNORUS, 2008.

8. Szemetow P.V. Zarządzanie: zarządzanie systemami organizacyjnymi: nauka. wieś / P.V. Szemetow, L.E. Czerednikowa, S.V. Petukhova – Moskwa: Wydawnictwo Omega-L, 2007.

9. Savitskaya G.V.” Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa”, Mińsk, 2002.

10. Bakshtansky V.L., O.I. Żdanow „10 000 dni zarządzania w życiu” „PERSE”, Moskwa 2001.

11. Głuchow V.V. „Zarządzanie”, „Spetslit” Petersburg, 2000

12. Kotler F. „Marketing. Zarządzanie” „Piotr”, Petersburg 2001.

13. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania: Tłumaczenie z języka angielskiego. - M., 2002.

14. I.N. Gerchikowa. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: UNITY, 2001.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Rodzaje planowania. Wybór celu jest podstawowym zadaniem planowania. Rola informacji w planowaniu. Analiza i prognozowanie informacji. Nieformalne metody prognozowania. Zarządzanie realizacją planu i kontrola nad jego realizacją.

streszczenie, dodano 11.03.2003


Istota planowania w zarządzaniu, jego treść i cel. Zasady, rodzaje i etapy planowania. System planowania strategicznego: biznesplan klubu sportowo-rozrywkowego. Krótki opis projekt. Zestaw działań marketingowych.

praca na kursie, dodano 12.09.2009


Wybór celów jako podstawowe zadanie planistyczne. Rola informacji w planowaniu. Analiza i prognozowanie informacji. Zarządzanie realizacją planu i kontrola nad jego realizacją. Nieformalne, ilościowe i jakościowe metody prognozowania.

streszczenie, dodano 20.05.2011


Istota i treść planowania. Etapy planowania w przedsiębiorstwie. Rodzaje i etapy planowania. Określenie systemu spodziewanych zagrożeń lub oczekiwanych szans dla rozwoju przedsiębiorstwa. Wdrażanie opracowanych planów i monitorowanie ich realizacji.

praca na kursie, dodano 27.08.2014


Planowanie jako funkcja zarządzania. Analiza struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza funkcji planowania, motywacji i kontroli, zalecenia dotyczące ich doskonalenia. Proces przyjęcia towaru do sklepu i procedura przeprowadzania inwentaryzacji.

praca magisterska, dodana 09.09.2012


Poziomy zarządzania i ich funkcje. Struktura organizacyjna firmy. Poziomy aparatury sterującej. Podstawy planowania strategicznego w dużych firmach. Cele planowania strategicznego. Zarządzanie realizacją planu strategicznego.

teza, dodana 16.11.2002


Funkcja planowania: pojęcia i typy. Treść planowania strategicznego. Decyzje zarządcze: istota, klasyfikacja, wymagania. Konflikty: rodzaje, przyczyny, metody zarządzania. Zarządzanie naruszeniami wewnętrznych przepisów pracy.

test, dodano 16.10.2010


Metodyka planowania funduszu wynagrodzeń. System planowania i sterowania produkcją: istota, struktura, cechy. Strategia planowania sprzedaży i działalności przedsiębiorstwa. Procedura opracowywania planu produkcji i procesu zarządzania jakością.

praca na kursie, dodano 30.03.2012


Istota, funkcje, główne etapy i kierunki planowania są najważniejszymi funkcjami zarządzania przedsiębiorstwem. Formy i rodzaje planów. Treść, kluczowe elementy, rodzaje i funkcje sterowania jako element integralny efektywne działania organizacje.

praca na kursie, dodano 03.05.2014


Proces planowania strategicznego, jego rola w działalności przedsiębiorstwa. Potrzeba podkreślenia celu, misji i strategii organizacji pomyślne planowanie. Funkcja motywacji w zarządzaniu, treść podstawowych teorii. Proces kontroli, jego etapy.

Bez planowania trudno zapewnić skoordynowane działania wszystkich pracowników organizacji. Planowanie to proces tworzenia systemu miar i wskaźników działalności produkcyjnej i gospodarczej organizacji oraz jej podziałów strukturalnych.

Pod planowanie należy rozumieć specyficzną formę praktyki społecznej ludzi, która jest jedną z priorytetowych funkcji zarządzania, polegającą na przygotowaniu różne opcje decyzji zarządczych w formie projektów i programów, a także uzasadniania ich efektywności i wykonalności.

Proces planowania musi mieć charakter ciągły ze względu na wyznaczanie nowych celów w momencie realizacji zaplanowanych wcześniej oraz niepewność przyszłości, która wymaga dostosowania celów, a co za tym idzie planów ich osiągnięcia.

Na tej podstawie proces planowania można przedstawić jako sekwencję następujących etapów.

Etap 1. Diagnoza organizacyjna problemów funkcjonowania.

Etap 2. Opracowanie celów rozwojowych organizacji i jej poszczególnych działów.

Etap 3. Uszczegółowienie celów rozwojowych do poziomu zadań.

Etap 4. Opracowanie środków rozwiązywania problemów.

Etap 5. Poszukaj opcji rozwiązań i wybierz te optymalne.

Etap 6. Projektowanie rezultatów realizacji zaplanowanych działań.

Etap 7. Ocena efektywności działań.

Etap 8. Ostateczne przyjęcie decyzji planistycznej.

Etap 9. Monitorowanie osiągnięcia założonych celów poprzez porównanie zaplanowanych wskaźników z rzeczywistymi.

Proces planowania można przedstawić w formie modelu „czarnej skrzynki” (ryc. 6.1).

Ryż. 6.1.

Integralną część treści procesu planowania w przedsiębiorstwie stanowią zasady planowania (ryc. 6.2), które określają jego charakter i treść.

Ryż. 6.2.

Rozważmy bardziej szczegółowo treść tych zasad:

• jedność – polega na tym, że przedsiębiorstwo jest złożonym, wielopoziomowym systemem społeczno-gospodarczym, składającym się z szeregu podsystemów, z których każdy pełni funkcję planistyczną. Oznacza to, że planowanie musi być systematyczne;
• ciągłość - wskazuje, że proces planowania w przedsiębiorstwie musi być realizowany w sposób ciągły w ramach cykli życia programów i projektów. Ponadto opracowane plany muszą być stale dostosowywane;
• elastyczność – sugeruje, że plany powinny mieć możliwość zmiany swojego ukierunkowania i wstępnych parametrów komunikacyjnych wraz z pojawieniem się nieprzewidzianych okoliczności. Dla realizacji tej zasady konieczne jest zapewnienie rezerw finansowych;
• dokładność - polega na tym, że plan musi zostać sporządzony z maksymalną dokładnością. Innymi słowy, musi być szczegółowy i konkretny;
• partycypacja – głosi, że każdy członek organizacji staje się uczestnikiem planowanych działań, niezależnie od zajmowanego przez niego stanowiska i funkcji. Dzięki temu każdy pracownik otrzymuje głębsze zrozumienie celów i zadań organizacji jako całości oraz jej poszczególnych działów;
• zasada niezależności – realizowana jest wertykalnie poprzez integrowanie i różnicowanie celów planu oraz poziomo – poprzez koordynację planów pionów strukturalnych organizacji;
• efektywność - polega na realizacji następujących założeń: koszty planowania nie powinny przewyższać efektu jego zastosowania, tj. plany powinny być konkretne i szczegółowe w stopniu niezbędnym do określenia poziomu rentowności produktów.

Przedmiotem planowania w organizacji są funkcje, które realizuje ona w trakcie swojej działalności. Ogólnie można je przedstawić w następujący sposób:

• badania i rozwój nowych produktów i usług;
• marketing, który ma na celu zapewnienie wiarygodnej prognozy popytu i wielkości sprzedaży towarów lub usług;
• tworzenie i wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów;
• produkcja, w której przetwarzane są surowce gotowe produkty;
• sprzedaż (sprzedaż) produktów i usług.

Należy zaznaczyć, że planowanie odnosi się nie tylko do procesów biznesowych, ale także do samego procesu zarządzania. W związku z tym przedmiotem planowania są wszelkie procesy funkcjonalne, w tym produkcja i zarządzanie, które realizowane są w poszczególnych działach. Model składu obiektów planistycznych w przedsiębiorstwie przedstawiono na ryc. 6.3.

Ryż. 6.3.

Przedmiotem planowania w organizacji są zasoby (zarówno dostępne, jak i wszystkie niezbędne).

Celem planowania jest racjonalne wykorzystanie zasobów, do których zalicza się:

• człowiek (personel organizacji);
• tworzywo;
• budżetowy;
• informacyjny;
• energia.

W literatura współczesna Oprócz powyższych zasobów organizacje alokują zasoby czasu i talenty przedsiębiorcze (ten ostatni jest rodzajem zasobu ludzkiego reprezentowanym przez działania polegające na koordynowaniu i łączeniu wszystkich pozostałych zasobów).

• W niektórych źródłach literackich używany jest termin „zasada systematyki”.