• Podstawy naukowe systemy administracja publiczna
  • Pojęcie i przedmiot systemu administracji publicznej
    • Przedmiot systemu administracji publicznej
  • System i formy rządów strukturę rządową
    • Formy państwa i struktura polityczna
    • Formy struktury państwowo-terytorialnej
    • Formy współdziałania państwa i społeczeństwa obywatelskiego
    • Forma rządu w Rosji
  • Funkcje państwa i administracji publicznej
    • Ekonomiczne i funkcje społeczne stwierdza
    • Funkcje administracji publicznej
  • Rodzaje i metody administracji publicznej
  • Administracja publiczna za granicą
  • Administracja publiczna w Rosji
• Organy władza państwowa
  • Prezydent Federacja Rosyjska. Organy wspierające władzę prezydencką
  • Władze ustawodawcze ( Zgromadzenie Federalne)
  • Władze wykonawcze
  • Władze sądowe
  • Rozróżnienie podmiotów jurysdykcji i kompetencji organów federalnych i organów podmiotów Federacji Rosyjskiej
  • Władze państwowe podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej
• • Kształtowanie i realizacja polityki publicznej
  • Czynniki i kierunki polityki publicznej
  • Przyjmowanie normatywnych aktów prawnych
  • Planowanie jako instrument polityki publicznej
  • Opracowywanie rozwiązań politycznych
  • Realizacja polityki publicznej
  • Służba cywilna
  • Kontrola państwa
• Rozporządzenie rządowe gospodarka
  • Zasady i przedmioty regulacji państwa
  • Metody państwowej regulacji gospodarki
    • Metody administracyjne
    • Metody ekonomiczne
  • Regulacja produkcji materialnej
    • Państwowa regulacja monopoli naturalnych
    • Polityka antymonopolowa
    • Ożywienie finansowe przedsiębiorstw
  • Regulacja giełdy
  • Regulacja obiegu pieniądza
    • Struktura systemu monetarnego
    • Regulacja podaży pieniądza
    • Kredyty na rozwój społeczno-gospodarczy
  • Regulacja walutowa
• • Zarządzanie głównymi kompleksami gospodarczymi
  • Polityka naukowa i przemysłowa państwa
    • Polityka przemysłowa państwa
  • Zarządzanie kompleksem paliwowo-energetycznym
    • Zarządzanie energią elektryczną
    • Zarządzanie branżą gazowniczą
    • Zarządzanie przemysłem naftowym
    • Zarządzanie wydobyciem węgla
  • Zarządzanie kompleksem rolno-przemysłowym
  • Zarządzanie kompleksem wojskowo-przemysłowym
  • Zarządzanie kompleksem transportowym
  • Zarządzanie majątkiem państwowym
    • Zarządzanie przedsiębiorstwem państwowym
    • Zarządzanie udziałami rządowymi
    • Prywatyzacja i nacjonalizacja majątku państwowego
• Zarządzanie regionalne
  • Państwo polityka regionalna
    • Dopasowanie ekonomiczne i rozwój społeczny regiony
    • Programy federalne
    • Włączenie podmiotów Federacji Rosyjskiej w zarządzanie majątkiem federalnym
    • Konsolidacja podmiotów Federacji Rosyjskiej
    • Północ jako przedmiot zarządzania
  • Formy organizacyjne administracja regionalna
  • Samorząd lokalny
  • Stosunki międzybudżetowe
• Władza i biznes
  • Władza i biznes
  • Podstawy interakcji pomiędzy rządem a biznesem
  • Wpływ rządu na biznes
  • Wpływ biznesu na rząd
  • Interakcja pomiędzy strukturami rządowymi i biznesowymi
  • Wywieranie nacisku
  • Partnerstwo rządu i biznesu
• Zarządzanie społeczne
  • Zarządzanie społeczne
  • Polityka społeczna państwa
  • Regulacja dochodów osobistych
  • Polityka publiczna w dziedzinie zatrudnienia
  • Zarządzanie branżą sfera społeczna
  • Ochrona socjalna ludności
• Zarządzanie kompleksem mieszkaniowym i komunalnym
  • Koncepcja przekształceń zespołu mieszkalnictwa i usług komunalnych
  • Budownictwo mieszkaniowe i komunalne
  • Mieszkalnictwo i usługi komunalne
  • Regulacja taryfowa
  • Dopłaty do rachunków za mieszkanie i media
  • Struktury organizacyjne zarządzanie mieszkalnictwem i usługami komunalnymi
• Zarządzanie konfliktami i sytuacjami kryzysowymi
  • Kontrola sytuacje konfliktowe
    • Zarządzanie konfliktowymi stosunkami pracy
    • Zarządzanie konfliktami korporacyjnymi
  • Społeczne zarządzanie kryzysowe
  • Zarządzanie w sytuacjach awaryjnych naturalnych i spowodowanych przez człowieka
  • System zapobiegania i reagowania w sytuacjach awaryjnych

Zarządzanie konfliktowymi stosunkami pracy

Jednym z głównych źródeł konfliktów są stosunki pracownicze i korporacyjne. Uczestnicy stosunki pracy mówią pracownicy i pracodawcy. Oczekuje się, że rynek pracy będzie odgrywał główną rolę w stosunkach pracy.

Państwo uczestniczy w koordynowaniu interesów stron stosunków pracy, tworzeniu cywilizowanego rynku pracy, osiąganiu partnerstwa społecznego, a w przypadku jego naruszenia – w ochronie społeczeństwa przed negatywne konsekwencje konflikt.

Spór zbiorowy pracy(konflikt) to nierozwiązane spory pomiędzy pracownikami i pracodawcami w kwestiach cen i warunków zatrudnienia, zatrudnienia, gwarancji socjalnych, realizacji układów zbiorowych i porozumień. Konstytucja Federacji Rosyjskiej zapewnia prawo do indywidualnych i zbiorowych sporów pracowniczych przy wykorzystaniu przewidzianych przez prawo metod ich rozwiązywania, w tym do strajku.

Tryb rozwiązywania sporów zbiorowych pracy jest regulowany Prawo federalne z dnia 23 listopada 1995 r. nr 175. Zapewnia prawo pracowników do zgłaszania żądań, ich rozpatrywania, korzystania z postępowania pojednawczego, udziału pośredników, korzystania z arbitrażu pracowniczego oraz zawierania porozumienia w oparciu o skutki rozstrzygnięcia sporu zbiorowego. Obowiązkowa jest pozasądowa procedura rozpatrzenia żądań kolektywu pracy lub związku zawodowego odrzuconych przez administrację.

Oczekuje się, że w rozstrzyganiu sporu zbiorowego pracowniczego weźmie udział agencja rządowa. Organ działa zgodnie z Regulaminem Służby Rozwiązywania Sporów Zbiorowych Pracy, zapewnia stronom pomoc metodologiczną na wszystkich etapach rozwiązywania sporu pracowniczego, szkoli mediatorów i arbitrów pracowniczych oraz finansuje postępowania pojednawcze.

W razie potrzeby terminy przewidziane dla postępowania pojednawczego mogą zostać przedłużone za zgodą stron.

Strajk jako sposób rozwiązania sporu zbiorowego stosuje się, jeżeli postępowanie pojednawcze nie doprowadziło do jego rozwiązania lub pracodawca uchyla się od postępowania pojednawczego lub nie wywiązuje się z osiągniętego porozumienia. Przybliżona kolejność uderzeń podana jest w tabeli.

W czasie strajku pracodawca, władze wykonawcze, samorząd lokalny i organ prowadzący strajk są obowiązani podjąć działania leżące w ich gestii, mające na celu zapewnienie porządku publicznego, bezpieczeństwa mienia oraz pracy maszyn, których zatrzymanie stwarza zagrożenie dla życia i zdrowia ludzi.

Zgodnie z ustawą federalną nr 142 z dnia 6 listopada 2001 r. federalne władze wykonawcze ustalają dla swoich branż listę minimalnych robót (usług), które przedsiębiorstwa są zobowiązane wykonać podczas strajków.

Sąd może uznać strajk za nielegalny, jeżeli zostanie on uznany bez uwzględnienia terminów, trybu i wymogów przewidzianych przez prawo. Strajk jest nielegalny również wówczas, gdy stwarza zagrożenie dla podstaw porządku konstytucyjnego, zdrowia innych osób, obronności kraju i bezpieczeństwa państwa. W tym przypadku decyzja zbiorowa spór pracowniczy zaakceptowany przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej w terminie 10 dni. W przypadkach mających specjalne znaczenie w celu zapewnienia żywotnych interesów kraju lub poszczególnych terytoriów Prezydent i Rząd Federacji Rosyjskiej mają prawo zawiesić strajk do czasu rozstrzygnięcia sprawy przez właściwy sąd, nie dłużej jednak niż na 10 dni kalendarzowych.

Przykładem najpoważniejszego konfliktu jest strajk w fabryce Ford Motor Company (rosyjskiej spółki zależnej Forda) we Wsiewołożsku (obwód leningradzki), zatrudniającej około 1800 pracowników. W 2005 roku w fabryce zmontowano około 40 tysięcy samochodów.

Strajkujący wysunęli następujące żądania:

• zwiększyć płace o 30%;
• wyrównywać płace pracowników o różnych kwalifikacjach przy wykonywaniu tej samej pracy;
• zezwolić związkowi na dystrybucję środków z funduszu ubezpieczeń społecznych.

Administracja szybko spełniła drugie i trzecie żądanie, jednak walka o podwyżki płac trwała długo, po wstrzymaniu i wznowieniu strajku. Ostatecznie konflikt został zażegnany: płace wzrosły o 14,5%, co zostało ustalone w układzie zbiorowym na okres 3 lat.

Wśród fabryk samochodów płatność w fabryce w Wsiewołożsku jest najwyższa - 15 tysięcy rubli. miesięcznie (AvtoVAZ - 13 tysięcy rubli, GAZ - 10,0, Severstal-Avto - 8,0 tysięcy rubli). Podstawą żądania podwyżki płac był znaczny wzrost wydajności pracy w zakładzie. Spełnienie tego wymogu będzie kosztować administrację 4 miliony rubli. miesięczny.

W Rosji można zaobserwować wyraźną tendencję do wygaszania aktywności strajkowej. W 2005 roku protesty odnotowano w przedsiębiorstwach zatrudniających łącznie około 84 tys. osób. (2600 strajków), to niewielka liczba w porównaniu do innych krajów. W 2006 roku ruch strajkowy zanika i zanika napięcie społeczne, nastroje protestacyjne. Powodem tego zwrotu było w szczególności usprawnienie relacji pomiędzy pracownikami i pracodawcami w ramach partnerstwa społecznego. Tym samym liczba podpisanych układów zbiorowych wzrosła ze 162,7 tys. w 2000 r. do 207,0 tys. w 2005 r. Konflikty społeczne występują jednak w innych formach: pikiety agencje rządowe, zachodzić na siebie autostrady, strajk głodowy.

Organy regulujące stosunki społeczne i pracownicze

Rosyjska Trójstronna Komisja ds. Regulacji Stosunków Społecznych i Pracy. Regulamin Komisji zatwierdza Prezydent Federacji Rosyjskiej. Składa się z przedstawicieli trzech partii: organów rządu federalnego, ogólnorosyjskich stowarzyszeń związkowych, ogólnorosyjskich stowarzyszeń pracodawców, tj. powstaje w oparciu o zasady parytetu i równości stron, autorytet przedstawicieli. Jest to stały korpus systemu partnerstwa społecznego. Każdej ze stron przydziela się 30 mandatów. Aby utworzyć przedstawicielstwo, stowarzyszenie związkowe przekazuje dane na temat swojej siły i odpowiednio otrzymuje określoną liczbę mandatów od strony związkowej. Stronę rządową tworzą przedstawiciele organów rządu federalnego (Rząd Federacji Rosyjskiej, Duma Państwowa, Rada Federacji).

Prezydent Federacji Rosyjskiej zatwierdza koordynatora Komisji, który nie jest jej członkiem i nie ingeruje w działalność operacyjną partii oraz nie uczestniczy w głosowaniu; organizuje pracę Komisji, przewodniczy jej posiedzeniom i podpisuje jej decyzje. Każda ze stron wybiera koordynatora partii i jego zastępcę do spraw operacyjnych interakcji z innymi stronami. W skład komisji wchodzą koordynatorzy partii i ich zastępcy.

Głównymi celami Komisji jest rozwój ogólne zasady skoordynowana realizacja polityki społeczno-gospodarczej, wzmacnianie partnerstwa społecznego, promowanie rozwiązywania sporów zbiorowych (konfliktów) pracowniczych. Komisja ma za zadanie prowadzić negocjacje zbiorowe, przygotować umowę ogólną do zawarcia, monitorować jej realizację, regulować spory przy zawieraniu i wdrażaniu porozumień sektorowych (taryfowych), a także zapobiegać naruszaniu przez umowy gwarancji socjalnych ustanowionych przez prawo.

Komisja może angażować pracodawców, menedżerów i specjalistów federalnych organów wykonawczych, stowarzyszeń związkowych i niezależnych ekspertów w prace nad rozwiązywaniem sporów zbiorowych. Ma prawo występować z propozycjami pociągnięcia do odpowiedzialności osób, które nie zapewniły wdrożenia środków służących wykonaniu porozumienia ogólnego.

Służba Rozstrzygania Sporów Zbiorowych Pracy. System Obsługi obejmuje Wydział Rozstrzygania Sporów Zbiorowych Pracy Rostrud, organy terytorialne ten sam cel. System Służby, w porozumieniu z władzami wykonawczymi podmiotów Federacji Rosyjskiej, może obejmować także odpowiednie wydziały tych organów, którym powierzono funkcje rozwiązywania sporów zbiorowych.

Usługa jest agencja rządowa, ułatwianie rozwiązywania sporów zbiorowych poprzez organizowanie postępowań pojednawczych i udział w nich. Pracownicy serwisu mają prawo do swobodnego odwiedzania organizacji w celu rozwiązywania sporów zbiorowych, identyfikowania i eliminowania przyczyn je powodujących.

Komisja Rządowa ds. Prewencji sytuacje krytyczne na rynku pracy w niektórych regionach. Wsparcie logistyczne komisji zapewnia służba zatrudnienia. Istnieje również Komisja Operacyjna Rządu Federacji Rosyjskiej do rozpatrywania sytuacji konfliktu społecznego.

Ustalono odpowiedzialność zarówno pracodawcy, jak i pracowników za naruszenie przepisów dotyczących sporów zbiorowych.

Związki zawodowe chronią zbiorowe prawa i interesy pracowników, niezależnie od ich członkostwa w związkach zawodowych, jeżeli posiadają oni uprawnienia do reprezentacji. W tym celu dążą do zwiększania produkcji, rozwijania małych przedsiębiorstw, przewidywania sytuacji na rynku pracy oraz rozwiązywania sporów wspólnie z władzami i pracodawcami. Związki zawodowe i ich organy chronią indywidualne prawa członków związku zawodowego związane ze stosunkami pracy. Szczególnie ważna jest ochrona pracowników w małych przedsiębiorstwach, w których nie działają organizacje związkowe. Tutaj pierwszoplanową rolę powinna odgrywać zewnętrzna kontrola przestrzegania prawa pracy.

Przemiany zachodzące w Rosji wymagają rozwiązań aktualne problemy w zarządzaniu społecznie-praca relacje dla sektorów paliwowo-energetycznego.

System społecznie-praca kontakty reprezentuje złożoną, hierarchiczną strukturę powiązań ludzi, organizacji zintegrowanych w jej ramach, instytucje społeczne i organy zarządzające. Funkcjonowanie i reprodukcja tego systemu jest ściśle związana z cyklicznymi wpływami czynników zewnętrznych i czynniki wewnętrzne. Można wyróżnić trzy rodzaje wpływów:

• zachowanie w pracy duże grupy personel zatrudniony, który ma w dużej mierze charakter spontaniczny, probabilistyczny;
• działalność organów zarządzających różne poziomy, który ma wyraźną formalizację relacji i jest zbudowany w oparciu o regulację procesów społecznych;
• relacje rynkowe, wpływając na zachowania pracowników w sposób pośredni poprzez rynek pracy.

W związku z tym regulacja procesów społecznych i pracy powinna obejmować wszystkie rodzaje wspomnianych oddziaływań. W gospodarce przejściowej (przejściowej) nasilają się procesy braku równowagi i niedopasowania relacji społecznych i pracowniczych. Dlatego wzrasta znaczenie kompleksowej analizy dynamiki stosunków społecznych i pracowniczych, w tym procesu powstawania i rozwoju potencjału pracy dużego przedsiębiorstwa energetycznego. Schemat strukturalny i funkcjonalny tego procesu, opracowany przez autora z uwzględnieniem , , , , obejmuje główne elementy:

• zasoby pracy;
• proces transformacji zasoby pracy do siły roboczej zespołu;
• siła robocza;
• potencjał pracy.

Na zasoby pracy wpływają:

• polityka dochodowa i polityka demograficzna państwa;
• zmiany w poziomie wykształcenia i kultury ludności;
• racjonalizacja wykorzystania zasobów pracy.

Proces przekształcania zasobów pracy w siłę roboczą kolektywu zachodzi pod wpływem rozwoju systemu pracy, optymalizacji płci, wieku i struktury zawodowej zasobów pracy regionu (lokalność, miejscowość), poradnictwa zawodowego i przekwalifikowania ; środki mające na celu przyciągnięcie ludzi do pracy społecznie użytecznej.

Na kształtowanie się siły roboczej wpływają: racjonalizacja procesu rekrutacji, selekcji, rozmieszczania personelu, jego adaptacja w przedsiębiorstwie, eliminowanie nadwyżek kadrowych (bezrobocie ukryte), mechanizacja i automatyzacja produkcji (w tym eliminowanie pracy ręcznej i ciężkiej). praca fizyczna).

Na proces przekształcania całkowitej siły roboczej zespołu przedsiębiorstwa w potencjał pracy wpływa stosowanie postępowych form organizacji i regulacji pracy, poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy oraz zaawansowane szkolenie pracowników.

Potencjał pracy przedsiębiorstwa kształtuje się pod bezpośrednim wpływem doskonalenia bodźców kadrowych (materialno-pieniężnych i niepieniężnych, czasowych, pracy, moralnych), zwiększania efektywności wykorzystania czasu pracy, pracochłonności i wzmacniania dyscypliny.

Najważniejszym czynnikiem pomyślnego działania dużej firmy energetycznej jest efektywne zarządzanie potencjałem pracy, który stanowi część potencjału pracy społeczeństwa, całkowita zdolność pracowników firmy do wykonywania wysoce produktywnych i wykwalifikowanych funkcji pracy, które zapewniają pomyślne realizacja przez przedsiębiorstwo korzystnych społecznie zadań produkcyjnych, gospodarczych i społecznych.

Potencjał pracy obejmuje, oprócz cechy jakościowe siła robocza (stan zdrowia, wykształcenie, zdolności, kwalifikacje, wiedza, umiejętności, dojrzałość społeczna) optymalna dla społeczeństwa wydatki energii pracy pracowników i efektywna organizacja ich wspólne skupienie i zdyscyplinowanie aktywność zawodowa. Ponadto pojęcie „potencjału pracy” ma także stronę ilościową, charakteryzującą się rozsądną liczbą personelu i pracochłonnością. Stosunek jakościowych i ilościowych aspektów potencjału pracy zależy od efektywności zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, przede wszystkim od jego konkurencyjności na rynku pracy. Obecnie przedsiębiorstwa energetyczne powinny skupić się na poprawie cech jakościowych swojej kadry.

Potencjał kadrowy przedsiębiorstwa energetycznego ma poważny wpływ na efektywność wykorzystania jego potencjału ekonomicznego i tempo rozwoju ze względu na możliwość podnoszenia jakości i zamienności poszczególne elementy. Wielkość potencjału pracy zależy od warunków reprodukcji czynników materialnych.

Konieczne jest zwiększenie efektywności wykorzystania potencjału pracy poprzez zwiększenie pracochłonności i produktywności. Szczególną uwagę należy zwrócić na innowacyjny komponent potencjału pracy (poziom wiedzy, umiejętności itp.). Tylko w tym przypadku możliwe będzie zastosowanie „przełomowych” technologii.

Potencjał pracy charakteryzuje się wskaźnikami odzwierciedlającymi zdolność personelu (na przykład przedsiębiorstwa energetycznego) do osiągnięcia określonych wyników i zapewnienia efektywności rozwój gospodarczy firmy. W kontekście restrukturyzacji branży wymagania dotyczące systemu zarządzania potencjałem kadrowym przedsiębiorstw energetycznych gwałtownie rosną. Opracowałem schemat koncepcyjny zarządzania potencjałem kadrowym przedsiębiorstwa energetycznego, przedstawiający system, w którym wszystkie elementy i komponenty są niezależne, parytetowe i równoważne ( Rysunek 1 patrz w magazynie).

Przedmiot zarządzania potencjałem kadrowym przedsiębiorstwa energetycznego ma strukturę hierarchiczną: aparat Ministerstwa Energii Federacji Rosyjskiej i władze regionalne; działy zajmujące się zarządzaniem personelem w spółkach federalnych i regionalnych, przedsiębiorstwach (instytucjach). Struktura obiektu sterującego jest również hierarchiczna. Zidentyfikowano sześć głównych obszarów działalności na rzecz kształtowania i rozwoju potencjału pracy firm, a mianowicie tworzenie i reprodukcja zasobów ludzkich firmy, warunki pracy personelu, zarządzanie stosunki społeczne i pracownicze i proces praca personalna, ochrona socjalna i wsparcie kadrowe, wsparcie informacyjno-analityczne i naukowo-metodologiczne pracy personelu.

Zasadniczo nowy jest blok „Tworzenie i reprodukcja zasobów ludzkich firmy”, który przewiduje badanie wskaźników makroekonomicznych wpływających na stan rynku pracy, biorąc pod uwagę charakterystykę bilansu zatrudnienia, ceny pracy, cechy personelu, itp. Kierunek ten (jak większość innych) został rozwinięty do poziomu metodologii. W metodologii kompleksowego rozliczania wskaźników programów branżowych wspierania i rozwoju zatrudnienia pracowników przedsiębiorstw energetycznych znajdują się wskaźniki charakteryzujące:

• ogólny stan regionalnego (lokalnego) rynku pracy (stopa zatrudnienia, w tym w przedsiębiorstwach miastotwórczych, przepływ miejsc pracy i pracowników itp.);
• poziom bezrobocia (w tym ukrytego i strukturalnego, współczynnik napięcia na rynku pracy);
• możliwości samoadaptacji na rynku pracy (samozatrudnienie, zatrudnienie dodatkowe, migracja itp.);
• wskaźniki demograficzne regionu;
• ocena sytuacja finansowa spółki energetyczne.

Ostatnia sekcja jest niezwykle istotna dla przedsiębiorstw energetycznych, które charakteryzują się znacznymi kosztami utworzenia nowych i utrzymania istniejących miejsc pracy. Zaproponowano wskaźniki charakteryzujące potencjał utrzymania istniejących i tworzenia nowych miejsc pracy kosztem własnego i pożyczone środki obejmujące rentowność produktów, stosunek kredytów długoterminowych do zobowiązań krótkoterminowych, wysokość zysku netto, amortyzację oraz kredyty długoterminowe.

Najważniejsze wskaźniki charakteryzujące pozostałe obszary schematu koncepcyjnego znajdują odzwierciedlenie w zintegrowanym modelu oceny efektywności zarządzania personelem przedsiębiorstwa, który odzwierciedla potencjał siły roboczej, zmiany warunków środowiskowych i motywację pracowników.

Zdaniem autora najbardziej racjonalna jest ocena efektywności zarządzania personelem dużej firmy energetycznej za pomocą kompleksowego wskaźnika. Tłumaczy się to faktem, że wskaźniki charakteryzujące poszczególne obszary działań zarządzania personelem często zmieniają się w odwrotny sposób, co komplikuje procedurę oceny. Dodatkowo konieczność uwzględnienia znacznej liczby czynników lokalnych utrudnia uzyskanie informacji odzwierciedlających stan pracy personelu jako całości. To ostatnie jest bardzo ważne przy opracowywaniu decyzji strategicznych.

Najtrudniej jest sformułować kompleksowe wskaźniki oceny dla złożonych, wielopoziomowych struktur produkcyjnych, m.in duża liczba zależne spółki akcyjne prowadzące różną działalność: w sektorze naftowym – wydobycie i rafinacja ropy naftowej, sprzedaż produktów naftowych; w elektroenergetyce - wytwarzanie, przesyłanie i sprzedaż energii.

W opracowanym modelu zaproponowano ocenę szacowanego potencjału pracy dużej firmy za pomocą następujących wskaźników cząstkowych:

• zmiany w składzie wiekowym i płciowym personelu, stażu pracy w firmie, mobilności wewnętrznej i rotacji, poziomie wykształcenia pracowników i podnoszeniu ich poziomu kwalifikacji.

Ocenę potencjału pracy przedsiębiorstwa uzyskuje się mnożąc szacowany potencjał pracy przez współczynniki charakteryzujące konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku pracy oraz skuteczność zaawansowanych programów szkoleniowych dla jego pracowników. W tym przypadku pierwszy współczynnik definiuje się jako stosunek przeciętnych miesięcznych kosztów pracy na pracownika zależnej spółki akcyjnej lub spółki jako całości do tego wskaźnika dla branży regionu (kraju). Drugi współczynnik charakteryzuje stosunek udziałów personelu, który podniósł swoje kwalifikacje w spółce zależnej JSC i firmie jako całości, który jest korygowany stałym współczynnikiem równym 0,65. Stała ta stanowi iloraz rocznej nadwyżki produktu uzyskanej w wyniku zaawansowanego szkolenia przez koszt szkolenia siły roboczej. Ustalono to na podstawie danych z m.in.

Ocena zmian warunków środowiska pracy (środowiska funkcjonowania) odzwierciedla stopień amortyzacji środków trwałych, zmiany w udziale pracowników zatrudnionych w zakładach niebezpiecznych i niebezpieczne warunki pracy, poziom wypadków przy pracy, zakres objęcia personelu racjonowaniem i zbiorowymi formami organizacji pracy, poziom świadczeń socjalnych dla personelu. Szczególnie zwróciłbym uwagę na rosnące znaczenie racjonowania pracy pracowników (w tym ich liczby), co charakteryzuje intensywność wykorzystania potencjału pracy.

Proponuje się pomiar motywacji pracowników do wysoce produktywnej pracy za pomocą prywatnych wskaźników oceny charakteryzujących konkurencyjność poziomu wynagrodzeń pracownika i jego potencjału, zmiany udziału kosztów osobowych w kosztach sprzedaży (koszty dystrybucji), stopnia zróżnicowanie poziomu wynagrodzeń w spółce (spółce zależnej spółki akcyjnej), poziomu zaległości płatniczych pracy personelu oraz ocena efektywności systemu organizacji zachęt pracowniczych.

Wskaźniki charakteryzujące wybrane obszary oceny (szacowany potencjał pracy, stan środowiska pracy i motywacja personelu) formułowane są w postaci średnich arytmetycznych wartości ważonych. Jednocześnie waga zawartych w nich wskaźników oceny prywatnej ustalana jest metodami eksperckimi. Większość wskaźników prywatnych reprezentuje wartości względne, które charakteryzują wydajność jednostki strukturalnej w całej firmie. Pozwala to wyeliminować mankamenty oceny z osiągniętego stanu systemu produkcyjnego.

Zintegrowany model dla spółki jako całości stanowi średnią arytmetyczną ważonych ocen złożonych grup spółek zależnych spółek akcyjnych zaangażowanych w różne typy działalność. W takim przypadku wagi oblicza się jako proporcję liczby pracowników tej grupy w średnia liczba pracowników firmy jako całości. Opracowany model pozwala na wprowadzenie nowych wskaźników oceny, charakteryzujących charakterystykę działalności poszczególnych spółek i ich spółek zależnych. Zostało przetestowane przez Rosnieft.

Opracowany model integralny może zostać wykorzystany do opracowania racjonalnych decyzji strategicznych i optymalizacji planowania personalnego. W dużych przedsiębiorstwach energetycznych możliwa staje się organizacja monitoringu działalności społecznej i kadrowej spółek zależnych oraz uzyskanie oceny wyników prac nad ten kierunek kadra kierownicza i pracownicy służb zarządzania personelem. W szczególności zaproponowany model można wykorzystać do oceny wydajności usługi personalne utworzył spółki wytwórcze, holdingi energetyczno-węglowe i energetyczno-gazowe. Jednocześnie rozważany model rozszerza możliwości modułu HR systemu SAP R/3 i podobnych. Dodatkowo opracowany model może stanowić podstawę do zorganizowania diagnostyki zarządzania personelem oraz systemu audytu personalnego (w tym audytu organizacji wynagrodzeń pracowników).

W tabeli 1 przedstawiono zasady kształtowania systemu diagnostycznego zarządzania personelem przedsiębiorstwa energetycznego.

Tabela 1

Zasady kształtowania systemu diagnostycznego zarządzania personelem przedsiębiorstwa energetycznego

Zasady	Ogólne naukowe	Specjalne (teorie zarządzania personelem)	Specjalne (diagnostyka zarządzania personelem)
Metodologiczne	Idealizacja	Systematyczność	Złożoność
Metodyczny	Niezmienniczość	Konstruktywność definicji	Normatywność
Praktyczne wdrożenie	Pożytek	Interpretowalność	Na podstawie obecnego systemu księgowość

Zaproponowany model można wykorzystać do oceny rozwoju „rdzenia” kadrowego przedsiębiorstwa energetycznego. Problem ten jest niezwykle ważny, ponieważ nastąpił pewien spadek jakości „rdzenia” kadrowego przedsiębiorstw energetycznych ze względu na starzenie się personelu, spadek poziomu otrzymywanego wykształcenia i inne podobne przyczyny.

• pracownicy głównych warsztatów ze stopniem nie niższym niż czwarty i poziomem płacy według Unified harmonogram taryfowy(ETS) nie mniej niż piąte;
• pracownicy warsztatów pomocniczych i sfer nieprzemysłowych o kategorii i poziomie płac według jednolitego systemu technicznego nie niższego niż piąty;
• menedżerowie, specjaliści, pracownicy o poziomie wynagrodzeń zgodnie z Jednolitym Systemem Pracy nie niższym niż ósmy lub dziewiąty.

Tabela 2 charakteryzuje stosunek „rdzenia” personelu do peryferii siły roboczej w Kashirskiej GRES-4. Podobne dane uzyskano dla szeregu innych elektrowni cieplnych i przedsiębiorstw sieci elektroenergetycznych.

Tabela 2

Uogólnione dane charakteryzujące stosunek kadry podstawowej
i peryferyjna siła robocza Kashirskaya GRES-4 oddziału Mosenergo JSC,%

Tworząc trzon zespołu przedsiębiorstwa energetycznego, w skład którego wchodzą wysoko wykwalifikowani pracownicy energetyczni oraz wysoce profesjonalny personel ogólnoprzemysłowy, należy skupić się na wewnętrznym rynku pracy przedsiębiorstwa. Tworzenie i rozwój trzonu zespołu powinno odbywać się poprzez szkolenia na koszt firmy, po których następuje obowiązkowa praca przez 3-5 lat, rotacja personelu, zarządzanie karierą; zapewnienie szerokich świadczeń socjalnych pracownikom kluczowych zawodów (kredyty na zakup mieszkania, samochodu, budowę domków letniskowych).

Peryferyjna siła robocza, do której zalicza się nisko wykwalifikowany personel specjalistyczny, pracownicy ogólnoprzemysłowi, zawody masowe i pracownicy tymczasowi, może być w dużej mierze kształtowana poprzez zewnętrzny rynek pracy, gdyż zazwyczaj poziom wynagrodzeń w przedsiębiorstwie energetycznym jest dość atrakcyjny dla tych kategorii.

Opracowana metodyka może zostać wykorzystana do porównania wyników pracy kadr w sektorze paliwowo-energetycznym. Z obliczeń wynika, że ​​w 1998 r. kompleksowa ocena efektywności zarządzania kadrami w przemyśle węglowym wyniosła 1,26, a w przemyśle naftowym, gazowym i paliwowym odpowiednio 3,05, 5,70 i 2,31. Dla branży elektroenergetycznej ten wskaźnik wyniósł 1,79, dla budownictwa naftowego i gazowego – 0,95, dla sektora paliwowo-energetycznego ogółem – 1,50. Znaczącą różnicę pomiędzy branżą gazowniczą pod względem wartości oceny autor może wyjaśnić przede wszystkim wysokim poziomem wynagrodzeń kadr w gazownictwie, względną stabilnością jej personel, znaczny potencjał edukacyjny pracowników oraz dość wysoki udział kosztów osobowych w strukturze kosztów produkcji.

Zaproponowany strukturalno-funkcjonalny model procesu zarządzania potencjałem kadrowym przedsiębiorstwa pozwala na wyznaczanie zadań o zmiennych celach i zmiennych strukturach, uwzględnia wzajemne oddziaływanie elementów systemu organizacyjnego oraz zapewnia jednolite zasady rozwoju przedsiębiorstw lub ich podziały strukturalne. Teoretyczne znaczenie modelu wzrasta w miarę rozwoju naukowego i metodologicznego wsparcia dla jego elementów. Model pozwala zracjonalizować przepływy informacji, określić optymalną objętość niezbędne informacje opracowywanie świadomych decyzji w zakresie polityki personalnej firmy.

Naszym zdaniem zagadnieniom optymalizacji zarządzania procesami społecznymi i pracowniczymi w elektroenergetyce nie poświęca się wystarczającej uwagi, choć w okresie restrukturyzacji i modernizacji elektroenergetyki znaczenie tych problemów rośnie. Dlatego też konieczne jest wzmożenie wysiłków naukowców i praktyków nad ich rozwiązaniem.

Literatura

1. Zatrudnienie i rynek pracy: nowe realia, priorytety narodowe, perspektywy. - M.: Nauka, 1998. - 254 s.
2. Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik / wyd. A.Tak. Kibanova. - M.: Infra-M, 1999. - 512 s.
3. Galachow V.I. Personel federalny transport kolejowy. - M.: Transport, 1998. - 150 s.
4. Gutgarts R.D. Technologie informacyjne w zarządzaniu personelem. - M.: Infra-M, 2001. - 235 s.
5. Timofeev A.V. Problemy utrzymania i rozwoju zatrudnienia pracowników w przedsiębiorstwach kompleksu paliwowo-energetycznego // Biuletyn Elektroenergetyki. - 2001. - nr 3.
6. Timofeev A.V., Bozhanova O.Ya., Karaseva L.P. Problem oceny efektywności zarządzania personelem dużych przedsiębiorstw kompleksu paliwowo-energetycznego // Nowe technologie. - 2000. - nr 6. - s. 12-15.
7. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova E.D. Kapitał ludzki w gospodarce przechodniej: tworzenie, ocena, efektywność wykorzystania. - St. Petersburg: Nauka, 1999. - 309 s.
8. Wołkow A.Ya. Ilościowe kryteria wpływu jakości personelu na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstw (na przykładzie przedsiębiorstwa produkującego ropę naftową). spółka akcyjna): Streszczenie autorskie. dis. ...cad. ekonomia. Nauka. - Iżewsk, 1994. - 25 s.
9. Sołowjow A.V. Partnerstwo społeczne. Komentarz do Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. - M.: Biznes i usługi, 2003. - 240 s.

Menedżerowie wiedzą, jak bardzo klimat społeczno-psychologiczny organizacji wpływa na produktywność pracowników. Dlatego ważne jest zarządzanie relacjami w miejscu pracy. Jeśli relacje między współpracownikami będą odpowiednio zarządzane, będzie to miało pozytywny wpływ na ogólne wyniki biznesowe.

Charakterystyka zespołu i powiązania wewnątrz niego

Sukces firmy zależy bezpośrednio od jakości i efektywności wykorzystania wszystkich zasobów pracy. Oznacza to, że im lepsze zarządzanie personelem, tym wyższe dochody organizacji.

Każdy kolektyw pracy ma pewne właściwości wewnętrzne:

1. wspólny cel, który jednoczy wszystkich członków firmy;
2. projektowanie zagadnień organizacyjnych powinno działać w oparciu o instytucje społeczne;
3. należy podkreślić społeczne i polityczne znaczenie Twojego zespołu;
4. Bardzo ważne miejsce zajmować się poziomem współpracy między kolegami i jakością wzajemnej pomocy;
5. zespół musi być zjednoczony zgodnie z cechami społecznymi i psychologicznymi.

Można zaobserwować różne etapy spójności między współpracownikami:

• Etap orientacji. Ma cecha charakterystyczna wspomnienia różni ludzie wspólny cel i idea, a także zadania. Na tym etapie każdy kolega próbuje odnaleźć się w zespole.
• Wzajemna adaptacja to etap, podczas którego wszyscy członkowie zespołu wypracowali wspólne wytyczne zachowań w środowisku pracy dzięki zorganizowanej pracy kierownictwa lub poprzez samoorientację w zespole każdego pracownika.
• Spójność i konsolidacja w zespole. To najbardziej dojrzały poziom relacji między współpracownikami. W takich kolektywach roboczych tworzą się określone grupy w oparciu o wspólne cele i interesy. Dzięki skoordynowanej pracy osiągany jest wysoki poziom produktywności całego zespołu.

Przed utworzeniem zespołu roboczego menedżerowie muszą pomóc w tworzeniu kręgów społecznych w tej społeczności zawodowej. Główną cechą menedżera jest bezstronny stosunek do każdego podwładnego i pomoc w adaptacji nowoprzybyłego do zespołu roboczego. Współpracownicy będą traktować takiego przywództwa ze zrozumieniem i szacunkiem.

Klimat społeczny i psychologiczny w zespole

Sprzyjająca atmosfera, pełna zaufania, szacunku i świadomości ważne kwestie, szybkość reakcji i wzajemne zrozumienie - gdy w organizacji istnieją takie stosunki pracy, pracownik ma rozwiniętą potrzebę sumiennej pracy i wysokiej jakości wykonania zadania.

Niesprzyjający klimat charakteryzuje się biernym podejściem współpracowników do siebie, wysokim poziomem konfliktów w zespole i suchą komunikacją. Niestały – ryzyko konfliktów pomiędzy pracownikami.

Na zarządzanie stosunkami społecznymi i zawodowymi wpływa wiele czynników, takich jak rodzaj i metody przywództwa. Dlatego doświadczony lider musi skutecznie oddziaływać na swoich podwładnych i potrafić kierować procesami organizacyjnymi i ekonomicznymi zachodzącymi w zespole.

Główne problemy w zarządzaniu relacjami w zespole:

• Niewykwalifikowani pracownicy. Skuteczny zespół to tylko taka grupa ludzi, w której każdy wykonuje swoją pracę najlepiej jak potrafi, rozwiązując jednocześnie wspólny problem.
• Niekorzystny mikroklimat. W zespole ludzie mają różne preferencje, charaktery i poglądy. Łączy ich nie tylko wspólna przyczyna, ale także emocje. Jednym z przejawów dobrego mikroklimatu w grupie jest zaangażowanie w wykonywane zadania, wysoki stopień wzajemnej pomocy, a także naturalny stan sprawnie funkcjonującego zespołu. Wzajemna nieufność zżera zespół.
• Niejasne cele. Jeśli nie ma jasnej wizji wspólnego celu, niektórzy członkowie zespołu nie będą w stanie przyczynić się do osiągnięcia wspólnego celu. Zatem badanie firm z gigantów gospodarczych - USA i Japonii - wykazało, że o ich sukcesie w dużej mierze decyduje obecność motywacji biznesowej, czyli zestawu głównych celów i założeń. Cele te są konkretnie wyrażane pracownikom działów w formie poglądów zawodowych, zasad, a nawet wezwań, a następnie niezmiennie i umiejętnie przekazywane do umysłów i emocji wszystkich pracowników.
• Niezadowalające wyniki pracy. Zdarza się, że dobry mikroklimat i duża świadomość pracowników nie przynoszą pożądanych rezultatów. Pech z reguły działa demotywująco na członków zespołu. Zadaniem szefa w tym przypadku jest podniesienie morale pracowników, zaoferowanie odpowiednich zachęt do wzmożenia pracy pracowników.
• Nieskuteczne metody przygotowania i podejmowania decyzji.

Rodzaje relacji zarządczych

W zależności od tego, jak rozwinięty jest dany rodzaj relacji zarządczych w organizacji, można ocenić efektywność produkcji.

Relacje między centralizmem a niepodległością

W centralizmie wyższe władze określają działania niższych, jak na przykład w stosunkach między państwem a przemysłami, przemysłami a przedsiębiorstwami, przedsiębiorstwami i wydziałami.

Niezależność zakłada, że ​​podmioty działania mogą same wyznaczać sobie zadania, jednak praca taka powinna być nastawiona na osiąganie wspólnych celów.

Relacje koordynacji i podporządkowania

Podporządkowanie zakłada podporządkowanie podległych struktur strukturom wyższym i wydawanie dyrektyw „z góry”. Koordynacja daje większe możliwości obrony swoich interesów przy wykonywaniu wspólnych działań. Głównym wyznacznikiem koordynacji jest dostosowanie podmiotów do wzajemnych potrzeb.

Relacje odpowiedzialności

Oznaczają one realizację w najszerszym zakresie praw i obowiązków podmiotów. Relacje odpowiedzialności realizowane są na przykład poprzez uzależnienie wyników pracy od prawidłowości podejmowanych decyzji zarządczych. Pojawiają się w wyniku żądań, jakie strony (pracownicy i menedżerowie) stawiają sobie nawzajem. Takie relacje są konsolidowane poprzez dokumenty regulacyjne, instrukcje, nieformalne zasady, systemy nagród i sankcji.

Zarządzanie relacjami w miejscu pracy: zasady

Na wyniki owocnej pracy każdej organizacji duży wpływ ma zarządzanie relacjami między współpracownikami.

Relacje między pracodawcą a pracownikami w kwestiach socjalnych, w kwestiach zbiorowego udziału pracowników w zarządzaniu organizacją, w kwestiach ochrony pracy i wielu innych sprawach regulują takie akty prawne, jak statut organizacji, układ zbiorowy, Kodeks Pracy Federacja Rosyjska i inne akty prawne.

Uprawnienia ustanowione tymi dokumentami są całkowicie niezależne od formy własności przedsiębiorstwa i jego formy prawnej.

Dzięki skutecznemu zarządzaniu personelem warunek konieczny jest dokonanie określonego wyboru. Istnieje tradycyjne podejście do procesu zarządzania stosunkami pracy i podejście tqm. Ich różnice są następujące.

Tradycyjne podejście

W tym podejściu zespół pracowników powinien cechować się lojalnością wobec firmy, wspieraniem jej wartości, satysfakcją z pracy i wysokimi wynikami pracy. Firma jest klientem, a pracownicy wykonawcami.

Podejście TQM

Z punktu widzenia tego podejścia dostawcą jest sama firma, a klientami – przeciwnie – pracownicy. Główny cel Menedżer w tym przypadku pozna potrzeby pracowników i zapewni im możliwość realizacji tych potrzeb.

Motywacja

Jego zachowanie w pracy będzie zależeć od tego, jaką motywacją kieruje się pracownik podczas wykonywania pracy w przedsiębiorstwie.

Motywacja każdego jest inna i zależy od tego, czego człowiek potrzebuje, jakie ma wartości, priorytety, pragnienia, motywy. Zainteresowania kształtują się na podstawie określonych potrzeb. Motywy i wartości kształtują się pod wpływem różnych zainteresowań, na kształtowanie których bezpośrednio wpływa sytuacja psychologiczna w zespole, samoocena i ocena pracownika przez kierownictwo, różne zachęty i nagrody w pracy. Motywy i wartości wpływają na siebie. To od nich zależy kształtowanie zachowań pracowniczych.

Wielkość włożonego w to wysiłku zależy od tego, jaką nagrodę otrzyma pracownik za wykonaną pracę. Aby osiągnąć maksymalne wyniki w pracy, człowiek musi czerpać z pracy zarówno satysfakcję moralną (samorealizacja, słowne pochwały ze strony kierownictwa, szacunek w zespole), jak i materialną (odpowiedni poziom wynagrodzenia, premia, możliwość awansu po szczeblach kariery) ).

Cechy przywódcze

Wiele osób stoi stanowiska kierownicze, często zapominają o tym, jak po ich nominacji będą się rozwijać relacje w podległym zespole. Kwestia ta jest obecnie dość istotna, gdyż spokój w zespole to zarówno sukces firmy, jak i jej rentowność w przyszłości. Nie należy też ignorować momentu wzajemnego zrozumienia w grupie osób, gdyż ten aspekt może mieć wpływ na akceptację nowego szefa przez zespół, a także wiele innych negatywnych czynników, które bezpośrednio przełożą się na pracę firmy. W końcu nastrój danej osoby zależy od atmosfery psychologicznej w zespole, wzajemnego stosunku pracowników i kierownictwa.

Pod względem statusu społecznego przywódca jest oczywiście wyższy od swoich podwładnych, ale mają przewagę liczebną. Jak pokazuje praktyka, dość trudno jest oprzeć się takim grupom i odpowiednio nimi zarządzać. Naukowcy uważają tę relację za zasadę indywidualności i zasadę zbiorowości. Według wszelkich wskaźników zbiorowość zawsze wygrywa z indywidualnością, ponieważ dzięki temu systematyczne podejście Z zespołu odpadają różni tak zwani „nowicjusze”, a nacisk kładziony jest na uśrednianie potencjał ludzki, praca zespołowa jest rozwijana bardziej szczegółowo.

Trend tego formatu jest od początku dość szkodliwy i niebezpieczny dla całego społeczeństwa twórczy rozwój człowiek zostaje zatrzymany, nie pozwala się mu rozwijać się jako jednostka i pokazywać efektów swojej pracy. Wielu z nas wie, że im jaśniejsza i bogatsza indywidualność w zespole, tym bardziej rozwinięty jest sam zespół. Dlatego główną kwestią dla doświadczonego młodego lidera jest jakość umiejętności umiejętnego przenikania zespołu pomiędzy przeciwstawnymi osobowościami „ja” i „my” i nawiązywania między nimi bliskich, wzajemnie korzystnych relacji na długi czas.

Przywództwo jest głównym składnikiem przywództwa. Aby zapewnić sukces organizacji rozwój kariery konieczne jest posiadanie niezawodnego lidera, który posiada wszystkie cechy lidera. Efektywność zarządzania relacjami pracowniczymi zależy od funkcji pełnionych przez menedżera. I. Ansoff wymienił główne funkcje, które musi pełnić szef organizacji:

1. lider cieszący się szacunkiem współpracowników i potrafiący wywierać niezbędny wpływ na podwładnych;
2. funkcja administratora oznacza możliwość monitorowania postępu pracy, wyznaczania celów i monitorowania ich realizacji, zgodności z porządkiem i ustalonymi standardami;
3. jako planista lider musi monitorować zmieniające się trendy, myśleć o rozwoju organizacji, planach na przyszłość, koncentrować siły i zasoby na głównych obszarach pracy, a także posiadać umiejętność analizowania sytuacji organizacji i podejmowania decyzji niezbędne decyzje eliminujące problemy w rozwoju organizacji;
4. w roli przedsiębiorcy lider musi umieć znajdować niestandardowe i oryginalne rozwiązania, brać odpowiedzialność za stan organizacji i rozsądnie oceniać ryzyko, starając się go uniknąć.

Lider będzie musiał ujawnić się także w następujących rolach:

• myśliciel - szukający alternatywnych rozwiązań problemów, monitorujący pracę działów;
• organizator – kontrola nad pracownikami i wykonywaną przez nich pracą;
• pracownik personelu – przetwarzanie i przygotowanie niezbędnej dokumentacji;
• Specjalista ds. HR – odpowiedzialny za rekrutację personelu;
• pedagog – motywacja i wsparcie pracowników;
• dostawca - zaopatrzenie całego personelu niezbędnego do pracy;
• działacz społeczny – prowadzi spotkania i spotkania, nawiązuje kontakty z innymi organizacjami;
• innowator – odpowiedzialny za dostarczanie świeżych pomysłów i metod pracy;
• kontroler – czuwa nad przestrzeganiem porządku w zespole;
• dyplomata – komunikacja z innymi organizacjami i ich przywódcami.

Funkcje społeczne ujawniają się w przywódcy podczas pełnienia różnych ról. Funkcje menedżera można podzielić na dwie główne grupy:

1. Osiągnięcie celu zespołowego.
2. Opieka nad zespołem i utrzymywanie relacji pomiędzy pracownikami. Funkcja ta ma głębsze podłoże psychologiczne, którego ocena pomoże zwiększyć autorytet menedżera w oczach jego współpracowników.

Jednym z kluczowych zadań w organizacji efektywnego działania każdego przedsiębiorstwa jest wybór menedżera. Klucz do sukcesu w zarządzaniu leży w cechy osobiste potencjalnego wnioskodawcę, specjalistyczną wiedzę i doświadczenie. Tylko kompleks wszystkich tych elementów pozwoli „wyhodować” skutecznego lidera.

Niemałe znaczenie ma umiejętność umiejętnego wykorzystania metody psychologiczne i techniki. Nie jest tajemnicą, że wśród menedżerów najwięcej wysoki poziom Jest wiele osób z wyraźnie niewystarczającym wykształceniem. Rekompensują to cechy przywódcze i umiejętność zarządzania zespołem. Nie zwalnia to jednak większości menedżerów średniego i małego szczebla od ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji poprzez różnorodne programy edukacyjne.

W każdym przypadku o efektywności zarządzania decydują wyniki przedsiębiorstwa i ekonomiczna wykonalność podejmowania decyzji. Mechanizm kontrolny nie zawsze leży na powierzchni. Wręcz przeciwnie, najczęściej wyważenie interesów zamawiającego i wykonawcy, przy odpowiednim prowadzeniu, jest sprawą niezwykle subtelną i niepozorną. Dobry przywódca– to przede wszystkim osobowość twórcza, oddana swojej pracy.

Od dawna zauważono, że osiągnęwszy dobre wyniki w jednym miejscu, a potem je zmieniając, skuteczny lider i nowe stanowisko z dużym prawdopodobieństwem będzie w stanie zorganizować proces w we właściwym kierunku. Pozwala to potwierdzić fakt, że menedżer to zawód, a nie stanowisko. Istniejące naturalne skłonności, wykształcone przez edukację i wzmocnione doświadczeniem, pozwalają szczególnie zmotywowanym osobom na stanowisku kierowniczym rozwiązywać powierzone im zadania.

Zarządzanie stosunkami społecznymi i pracowniczymi

Najważniejszy element kontroli społecznej. sfera, obejmująca rozwiązania społeczne i gospodarcze. oraz duchowe i moralne problemy produktywnego zatrudnienia i ochrony przed bezrobociem, godziwych wynagrodzeń i generowania dochodów dla osób pracujących, poprawy form usług społecznych. partnerstwa, humanizacja pracy, szkolenia zawodowe i szkolenia zaawansowane, pobudzanie aktywności zawodowej bezpośrednio w organizacjach, kształtowanie szacunku do pracy i współpracowników we wspólnej pracy. Tematy U. social-t. O. wraz z organami rządowymi. władzami i samorządem lokalnym są stowarzyszenia przedsiębiorców i inne stowarzyszenia pracodawców, związki zawodowe i inne stowarzyszenia pracowników najemnych, organizacje i ruchy społeczne.

Rozwój społeczny organizacji obejmuje poprawę warunków materialnych, społecznych, duchowych i moralnych, w których zachodzi produkcja dóbr materialnych, kształtują się obiektywne powiązania między jednostkami oraz kształtują się wartości moralne i etyczne.

Rozwój społeczny powinien koncentrować się przede wszystkim na:

Poprawa struktura społeczna personelu i regulacji jego liczebności z uwzględnieniem poziomu kulturalnego i oświatowego.

Poprawa ekonomicznych, ergonomicznych i sanitarno-higienicznych warunków pracy oraz zapewnienie bezpieczeństwa.

Stymulowanie poprzez nagrody materialne i zachętę moralną do efektywnej pracy, indywidualnej i grupowej odpowiedzialności za rezultaty wspólnych działań.

Tworzenie i utrzymywanie zdrowego środowiska społeczno-psychologicznego w zespole.

Zapewnienie ubezpieczenia społecznego pracowników i przestrzeganie ich gwarancji socjalnych oraz prawa obywatelskie, w tym prawa człowieka.

Podniesienie poziomu życia pracowników i członków ich rodzin, w tym zaspokojenie potrzeb mieszkaniowych, wyposażenia gospodarstw domowych, żywności i towarów przemysłowych.

24. Otoczenie społeczne – główne czynniki.

Główne czynniki otoczenia społecznego organizacji- potencjał organizacji, jej infrastruktura społeczna; warunki pracy i ochrona pracy; ochrona socjalna pracowników; klimat społeczno-psychologiczny zespołu; wynagrodzenie materialne budżetów pracy i rodziny; czas wolny od pracy i wykorzystanie czasu wolnego.

Infrastruktura społeczna obejmuje:- zasoby mieszkaniowe i obiekty użyteczności publicznej, w tym wszystkie sieci wodociągowe (kanalizacja, woda, gaz, energia elektryczna), - placówki lecznicze i lecznicze, - obiekty oświatowe i kulturalne - Zaplecze handlowe i gastronomiczne - centra usług publicznych i rekreacji - Zbiorowe partnerstwa daczy i ogrodów itp.

Warunki pracy i ochrona pracy(w tym czynniki związane z treścią wspólnej pracy, poziomem technicznym produkcji i jakością siły roboczej, a także czynniki wpływające na dobrostan psychofizjologiczny pracowników, dynamikę urazów i chorób zawodowych)

Ochrona socjalna pracownika(zapewniające płacę minimalną, normalne godziny pracy, odszkodowanie za uszczerbek na zdrowiu, składki na emerytury i inne składki). Urlop trwający co najmniej 24 dni robocze.

Klimat społeczny i psychologiczny zespołu jest wynikiem skumulowanego wpływu na personel, motywację do pracy, kulturę komunikacji pracowników, powiązania interpersonalne i międzygrupowe. Na to ostatnie wpływa zgodność psychologiczna pracowników, ich optymizm życiowy i wychowanie moralne. Obecność tych przesłanek przyczynia się do tworzenia efektywnych zespołów roboczych.

Nagrody materialne i budżety rodzinne.

Nagroda materialna– główna forma rozwoju personelu organizacji, promująca wszechstronny rozwój pracownika, zapewniająca rekompensatę kosztów pracy, kształtowanie statusu społecznego i budżetów rodzinnych.

Wynagrodzenie powinien opierać się na minimum socjalnym, które jest inne dla każdej kategorii pracowników.

Po godzinach i korzystanie z czasu wolnego

Umowne podstawy stosunków pracy. Umowa o pracę. Zamówienie na zatrudnienie. Praca na pół etatu. Opis stanowiska. Partnerstwo społeczne. Zasady partnerstwa społecznego. Organy partnerstwa społecznego. Zapewnienie współdziałania administracji ze związkami zawodowymi.

Lekcja seminaryjna. Zarządzanie stosunkami pracy

Niezależna praca. Studium: zapewnienie interakcji administracji ze związkami zawodowymi.

główny ;

dodatkowy .

Obecnie w Rosji w organizacjach między pracownikami a pracodawcami bardzo często pojawiają się sytuacje konfliktowe związane ze stosunkami pracy, nieprawidłowym obliczaniem wynagrodzeń, niewypłacaniem odszkodowań za zwolnienia przewidzianych zgodnie z obowiązującym prawem pracy i wieloma innymi. podobne sytuacje. Istnieje wiele sposobów rozwiązywania sporów pracowniczych, w tym kontakt z Federalną Inspekcją Pracy lub sądem. I z reguły prawda zwycięża, a pracownicy bronią swoich praw. Ale wszystko to jest możliwe tylko wtedy, gdy stosunek pracy został sformalizowany poprzez zawarcie umowy o pracę (umowy) z wypłatą oficjalnych wynagrodzeń i odpowiednim obliczeniem należnych podatków. W takim przypadku agencje rządowe zawsze będą po stronie pracownika i będzie on w stanie chronić swoje prawa. Jeśli pracownik pracuje w organizacji pozarządowej bez odpowiedniego sformalizowania relacji, a po prostu na podstawie umowy, to w przypadku sytuacji konfliktowej lub zwolnienia, zostaje pozbawiony możliwości ochrony swoich praw.

Dlatego bardzo ważna jest właściwa rejestracja stosunków pracy zgodnie z wymogami Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Na podstawie umowy o pracę (umowy) w myśl art. 56 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej należy przez to rozumieć umowę między pracownikiem a pracodawcą, zgodnie z którą pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy w określonej specjalności, kwalifikacji lub na stanowisku zgodnie z przepisami regulacje wewnętrzne, a pracodawcą - do wypłaty wynagrodzenia i zapewnienia warunków pracy przewidzianych przez prawo pracy.

Zgodnie z umową o pracę pracownik zobowiązuje się do terminowego i dobrej jakości wykonywania pracy, a pracodawca do wypłaty wynagrodzenia w całości.

Umowa o pracę zawierana jest w formie pisemnej, sporządzona w dwóch egzemplarzach, z których każdy jest podpisywany przez strony. Jeden egzemplarz umowy o pracę otrzymuje pracownik, drugi zachowuje pracodawca.

Jednym z najważniejszych dokumentów opracowanych w organizacji jest opis stanowiska pracy.

Opis stanowiska jest akt prawny, wydawane w celu uregulowania statusu organizacyjno-prawnego pracownika, jego obowiązków, praw i odpowiedzialności oraz zapewnienia warunków jego efektywnej pracy.

Partnerstwo społeczne odgrywa ważną rolę w zarządzaniu personelem i tworzeniu skutecznej motywacji.

Artykuł 23 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej stanowi: „Partnerstwo społeczne to system relacji między pracownikami (przedstawicielami pracowników), pracodawcami (przedstawicielami pracodawców), władzami państwowymi, samorządami lokalnymi, mający na celu zapewnienie koordynacji interesów pracowników a pracodawcami w sprawach uregulowania stosunków pracy i innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych.”

Podstawowe zasady partnerstwa społecznego (art. 24 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej) to: równość stron, poszanowanie i uwzględnianie interesów stron, interes stron w stosunkach umownych, swoboda wyboru w sprawach związanych z sfera pracy, obowiązkowe wdrażanie układów zbiorowych, porozumień, kontrola nad ich wykonaniem, odpowiedzialność stron za nieprzestrzeganie układów zbiorowych, porozumień i innych z ich winy.

Partnerstwo społeczne realizowane jest w następujących formach:

Negocjacje zbiorowe w celu przygotowania projektów układów zbiorowych i ich zawarcia;

Wzajemne konsultacje w kwestiach uregulowania stosunków pracy i innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych, zapewniających gwarancje praw pracowniczych;

Udział pracowników i ich przedstawicieli w zarządzaniu organizacją.

Organy partnerstwa społecznego (art. 35 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej) są komisjami ds. regulacji stosunków społecznych i pracowniczych.

Interakcja pomiędzy kierownictwem organizacji z jednej strony a przedstawicielem interesów pracowników (związkami zawodowymi) z drugiej strony, zapewniająca, że ​​partnerskie relacje między nimi są traktowane jako podstawa do osiągnięcia wyższego poziomu stosunków pracy. Interakcja pomiędzy określone strony opracowywany jest podczas negocjacji zbiorowych i zawierania układów zbiorowych.

Relacje partnerstwa społecznego nie zawsze przyczyniają się do wzrostu wydajności pracy, gdyż harmonia pomiędzy celami społecznymi a zmianami w społeczeństwie lepsza strona Niektóre wskaźniki ekonomiczne są trudne do osiągnięcia. Jednak ze społecznego punktu widzenia i zwiększenia efektu motywacyjnego pracowników rozwój relacji partnerstwa społecznego jest bardzo obiecujący.

We współczesnych warunkach rosyjskich organizacje związkowe nie istnieją we wszystkich przedsiębiorstwach, a jedynie w organizacjach należących do publicznego sektora gospodarki i dużych przedsiębiorstw niepaństwowych (otwarte spółki akcyjne).

Obecnie w przedsiębiorstwach często występują dwa rodzaje związków zawodowych: oficjalny, współdziałający z administracją zgodnie z prawami i obowiązkami przyznanymi jej przez obowiązujące przepisy, w szczególności Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, oraz alternatywny, która tworzy bezpośrednią opozycję wobec administracji i walczy o prawa pracowników organizując strajki, pikiety i inne akty protestu.

Główną rolą związków zawodowych jest ochrona socjalna pracowników. Zasadniczo organizacje związkowe we współczesnej rzeczywistości gospodarczej mają za zadanie łagodzić niezadowolenie pracowników z warunków pracy i płac, a tym samym przyczyniać się do skuteczniejszej polityki motywacyjnej prowadzonej przez kadrę kierowniczą i służby kadrowe przedsiębiorstw i organizacji.