Pojęcie „stosunków społecznych” w krajowej literaturze naukowej stosowane jest w dwóch głównych wersjach: 1)

w szerokim znaczeniu, gdy oznacza wszystko, co jest związane ze społeczeństwem, a nie z nim zjawiska naturalne(te.

Termin ten jest odpowiednikiem słowa „publiczne”); 2)

w wąskim sensie stosunki społeczne są uważane za część zjawisk społecznych, które stoją na równi z innymi ich odmianami tego samego rzędu - ekonomicznymi, politycznymi, duchowymi i ideologicznymi. Podejście to koreluje z podziałem społeczeństwa na sfery życia gospodarczego, społecznego, politycznego i duchowego (G.S. Arefieva, V.S. Barulin, B.A. Chagin).

Istnieje kilka możliwości interpretacji stosunki społeczne w drugim wąskim znaczeniu. PO PIERWSZE ich istotę WIDZĘ w tym, że łączą ludzi we wspólnoty społeczne (G.V. Osipov). Zgodnie z tym punktem widzenia relacje między osobami tworzącymi jedną grupę społeczno-zawodową wyrażają podobieństwo interesów ludzi, których łączą odpowiednie cechy.

Po drugie, dość rozpowszechnione jest przekonanie, że stosunki społeczne to takie, które rozwijają się w kontekście równości i nierówności, działań podmiotów społecznych w związku z ich nierówną pozycją w społeczeństwie i rolami w społeczeństwie. życie publiczne(T.I. Zasławska).

Po trzecie, istnieją interpretacje stosunków społecznych, które definiuje się jako rodzaj lub klasę stosunków społecznych, które rozwijają się pomiędzy różnymi podmiotami społecznymi – jednostkami, ich różnymi wspólnotami i stowarzyszeniami, a także pomiędzy jednostką a społeczeństwem dowolnej skali – pod względem podobieństw lub różnice w statusie społecznym, w możliwościach zaspokojenia potrzeb życiowych i sposobów życia (A.I. Krawczenko, N.I. Lapin).

Analizując te punkty widzenia, należy dokonać małego wyjaśnienia. Człowiek nigdy nie działa w pełni świadomie; różne emocje (lubienia, antypatie), stan fizyczny (na przykład zmęczenie, euforia od szczęścia), charakter i temperament, czynniki społeczne: wykształcenie, zawód i szereg innych wpływają na założenie i zarządzanie. relacji w grupach (Yu.G. Volkov, 2003).

Relacje społeczne mogą być tylko wzajemne, ale niekoniecznie pozytywne, pozytywne po obu stronach. Jeśli strony inaczej się postrzegają i oceniają, np. jedna strona narzuca przyjaźń, proponuje wspólne działania, druga zaś agresywnie odmawia, prowokuje skandale – to też jest relacja społeczna. Socjologia wyróżnia trzy najczęstsze typy relacji: współpracę (współpracę), konkurencję (rywalizację) i konflikt.

We współpracy uczestnicy interakcji wyznają uzgodnione wartości, ich działania nie są sprzeczne z postawami i zachowaniami innych i są prowadzone z obopólną korzyścią dla wchodzących w interakcję stron. Rywalizacja opiera się na chęci jednej strony do ustanowienia stosunków władzy. Władza (zdolność jednych do kontrolowania działań innych, nawet wbrew woli tego ostatniego) ma decydujące znaczenie w życiu człowieka i społeczeństwa. Rywalizacja często porównywana jest do rywalizacji, gdy różni aktorzy uczestniczą w porównywaniu swoich działań i ich wyników według ustalonych zasad, uznających prawa przeciwnika i przestrzegających ustalonych wymogów formalnych i zasad moralnych.

Konkurencja jest podstawą stosunków społeczno-gospodarczych, rynkowych - to walka o przewagi (kapitał, władzę, dochód) w warunkach, w których pojawia się uczucie wrogości, złości wobec przeciwnika, nienawiści, strachu, a także chęć wyprzedzenia konkurenta za wszelką cenę. W konflikcie dochodzi do otwartej, bezpośredniej konfrontacji, czasami z bronią w ręku (patrz Konflikt społeczny).

Wśród relacji społecznych wyróżnia się także relacje zależności społecznej. Jedna strona (jednostka, grupa) pełni rolę dominującą i to właśnie dokonanie przez nią pewnych działań pociąga za sobą działania drugiej strony. Często w praktyce są podwójne współzależny związek: między młodymi i starszymi członkami rodziny, między uczniami i nauczycielami, między sąsiadującymi krajami.

Zależność społeczna opiera się także na różnicach pozycji w grupie. Osoby o niskim stanowisku są tu zależne od jednostek lub grup o wyższym statusie; podwładni zależą od lidera. Zależności mogą wydawać się jawne, ale mogą być również ukryte (ukryte). Tak więc dziecko jest oczywiście zależne od rodziców, ale rodzice biorą również pod uwagę interesy dzieci w swoich działaniach życiowych.

Charakteryzując stosunki społeczne, należy mieć na uwadze zarówno ich subiektywne, jak i obiektywne podłoże. Od interakcji między ludźmi grupy społeczne i społeczności społeczne charakteryzują się w dużej mierze świadomymi aktami zachowań (aktywnością), podczas których powstają zjawiska i procesy mające cechy czysto subiektywne - deprywacja (patrz Deprywacja), frustracja (patrz Frustracja), anomia (patrz Anomia), piętno. Jednakże w tych relacjach następuje proces ich uprzedmiotowienia – stają się one ważnym, a często decydującym czynnikiem rozwoju i funkcjonowania całego życia społecznego. Proces ten wynika z faktu, że w stosunkach społecznych pod wieloma względami pośredniczą przede wszystkim stosunki ekonomiczne, które stanowią podstawę każdego społeczeństwa.

Podsumowując powyższe, możemy stwierdzić, że relacje społeczne to świadome zbiory powtarzających się interakcji, które są istotne dla ludzi. Jeśli jednostki powiązują ze sobą znaczenie swoich interakcji i trzymają się wzorców odpowiednich zachowań, wówczas możemy mówić o ustanowieniu między nimi relacji społecznych. Interakcje (kontakty i pojedyncze działania) stają się relacjami społecznymi ze względu na wartości i orientacje wartości (patrz Orientacje wartości), na które jednostki i grupy ludzi są zorientowane i które chcą osiągnąć.

Podstawowa literatura

Wołkow Yu.G. Społeczność // Encyklopedia socjologiczna. M., 2003. T. 2. s. 489-490.

Osadnaya G.I. Socjologia sfery społecznej. M., 2003.

Osipov G.V. Społeczny. Stosunki społeczne // Encyklopedyczny słownik socjologiczny. M., 1995. S. 510, 689-690.

Socjologiczne słownik encyklopedyczny. M., 1998.

Dalsza lektura

Wołkow Yu.E. Stosunki społeczne i sfera społeczna // SOCIS. 2003. nr 4. s. 45-52.

Giddens E. Socjologia. M., 1999. Co socjologia może powiedzieć o naszych działaniach? s. 33-34.

Styl życia, sfera społeczna // Encyklopedia socjologiczna: W 2 tomach M.: Mysl, 2003. T. 2. P. 72-74, 467-468.

1.1 Pojęcie i istota relacji społecznych w zarządzaniu

W rzeczywistym funkcjonowaniu system zarządzania jawi się jako zespół różnorodnych działań wykonywanych przez większą lub mniejszą liczbę osób, których łączy wspólne interesy i wspólny cel. W każdym działaniu, które w ten czy inny sposób łączy ludzi, w tym w procesach zarządzania, pomiędzy każdą osobą a jej współpracownikami powstają dość określone relacje - relacje współpracy lub rywalizacji, sympatii lub antypatii, dominacji lub uległości.

Całość powiązań między ludźmi powstających w procesie ich interakcji stanowi tzw interpersonalne relacje. Jednakże powiązania takie nabierają charakteru stałego i trwałego, gdy wyznaczają je podstawowe interesy życiowe nie tylko i nie tyle jednostek, ile interesy gospodarcze, polityczne, kulturalne i inne określonych grup społecznych i wspólnot, jednoczących ludzi wspólne cele i działania zmierzające do ich osiągnięcia, w tym także zarządcze. Całość właśnie takich powiązań i interakcji jawi się jako istniejąca w danym społeczeństwie na pewnym etapie jego historycznego rozwoju stosunki społeczne. 1

Najbardziej charakterystyczną cechą relacji społecznych jest to, że w większości przypadków nie są one symetryczne. Po pierwsze, sympatia, szacunek czy miłość, jaką jedna osoba odczuwa wobec drugiej osoby, może spotkać się ze sprzeczną postawą (antypatią, brakiem szacunku, nienawiścią itp.) tej drugiej osoby. Po drugie, dana osoba może mieć określony stosunek do prezydenta kraju, przewodniczącego parlamentu czy szefa rządu, ale w większości przypadków (z wyjątkiem osób osobiście posiadających dane przywódcy polityczni wchodząc w interakcję) nie mogą liczyć na żadne swoje relacje ze sobą, na wzajemne relacje. Po trzecie, mając określony stosunek do społeczeństwa, w którym żyje, dana osoba może liczyć na pewną, personalnie zorientowaną postawę społeczeństwa wobec siebie tylko w przypadku, gdy dzięki swojej działalności stanie się szeroko znana w społeczeństwie, jak to miało miejsce w przypadku znanych przywódców politycznych. Po czwarte, stosunki społeczne łączą w określony sposób jednostki i ich grupy, gdy przedmiotem tych relacji stają się ich podstawowe interesy i potrzeby (gospodarcze, społeczne itp.) oraz kiedy w procesie ich rozwoju W relacjach ludzie pełnią rolę nosicieli określonych statusów i ról społecznych, z których większość nie jest ani wzajemnie wymienna, ani symetryczna, np. szef i jego podwładny. 1

Relacje społeczne przejawiają się zatem w pewnego rodzaju interakcjach między ludźmi, podczas których osoby te realizują swoje statusy i role społeczne, a same statusy i role mają dość jasne granice i regulacje, szczególnie rygorystyczne w działaniach zarządczych.

Stosunki społeczne w społeczeństwie charakteryzują się zatem bardzo dużą różnorodnością ważny nabywa typologia, te. różnicując je wg typy. Tę typologię można przeprowadzić z różnych powodów.

Przez temat(do nosiciela) stosunków społecznych, te ostatnie dzielą się na następujące typy: 1) indywidualne (osobiste); 2) interpersonalne; 3) wewnątrzgrupowe; 4) międzygrupowe; 5) międzynarodowy.

Przez obiekt relacje społeczne, te ostatnie można podzielić na ekonomiczne, polityczne, społeczno-kulturowe, religijne, rodzinne i codzienne.

Na swój sposób modalności, te. Ze względu na charakter relacji między jednostkami i ich grupami, stosunki społeczne dzielą się na relacje: 1) współpraca; 2) wzajemna pomoc; 3) rywalizacja; 4) konflikt; 5) podporządkowanie (przełożony-podwładny).

W zależności od obecności lub braku elementów standaryzacji i formalizacji w stosunkach społecznych, te ostatnie dzieli się na oficjalne i nieoficjalne.

Pierwszą różnicą między formalnymi i nieformalnymi relacjami międzyludzkimi jest obecność lub brak pewnego normatywność. Na przykład relacje między studentami a nauczycielami regulują określone normy - prawne, moralne itp. Z tego powodu student ma obowiązek wypełniać określoną rutynę życia uniwersyteckiego, punktualnie pojawiać się na wykładach, przygotowywać się do seminariów i zajęć praktycznych , ukończyć zajęcia i prace dyplomowe, przystąpić do testów i egzaminów itp.

Druga różnica między stosunkami oficjalnymi i nieoficjalnymi jest następująca: stosunki oficjalne standaryzowane I zdepersonalizowany te. prawa i obowiązki kierownika i podwładnego w danej organizacji pozostają takie same, obojętnie, kto gra te role? Natomiast prawa i obowiązki powstające w nieformalnych relacjach międzyludzkich zależą całkowicie od indywidualnych cech osobowych uczestników, od ich głęboko zindywidualizowanych uczuć i preferencji.

Z tego wynika trzecia różnica między nieformalnymi relacjami międzyludzkimi a oficjalnymi. W przeciwieństwie do tych ostatnich, które rozwijają się w pewnych ramach normatywnych i dlatego wymagają pewnych szkolenie, relacje międzyludzkie o charakterze nieformalnym nie wymagają żadnego szkolenia. W takich relacjach każda jednostka wypracowuje swój własny, niepowtarzalny typ traktowania z partnerem, odpowiadający oczekiwaniom i wymaganiom stawianym mu przez konkretną osobę, z którą się styka.

Istnieje jeszcze jedna istotna różnica między nieformalnymi relacjami międzyludzkimi a oficjalnymi. W przypadku relacji oficjalnych rzadko kiedy zachodzi potrzeba wyboru, kto z kim i w jakiej treści powinien nawiązywać komunikację i kontakty. Być może w stosunkach nieformalnych decydującą rolę odgrywa osobisty wybór. Wyboru tego dokonują partnerzy komunikacji w zależności od nieodłącznej potrzeby każdego z nich komunikowania się i interakcji z osobą, która jest całkowicie zdefiniowana pod względem cech osobistych.

Oficjalne i nieoficjalne relacje, jakie ludzie nawiązują ze sobą, są niezwykle różnorodne. Mogą być krótkotrwałe (towarzysze podróży pociągiem), długoterminowe (przyjaciele, współpracownicy), trwałe (rodzice i ich dzieci), przyczynowo-skutkowe (przestępca i jego ofiara), funkcjonalne (klient i krawiec ), wychowawczy (nauczyciel i uczeń), podwładny (szef i podwładny).

Z całej gamy relacji społecznych socjologia zarządzania jako swój obszar przedmiotowy wyodrębnia głównie relacje formalne i podporządkowania, nie pomijając innych typów relacji społecznych, które mogą rozwijać się w praktyce działań zarządczych.

Relacje społeczne w systemie zarządzania to zespół różnorodnych powiązań, które powstają pomiędzy jednostkami, ich grupami, społecznościami, a także wewnątrz tych ostatnich w procesie opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych, których celem jest zapewnienie trwałości, dynamiki i efektywności systemu zarządzania. zarządzany obiekt społeczny. 1

W tym wieloaspektowym systemie relacji, jakie powstają w procesie funkcjonowania systemu zarządzania, za priorytetowe, najistotniejsze relacje uznaje się: relacje zależności, władzy, dominacji i podporządkowania. Pragnąc posiadać jakąś wartość, na przykład przyjaźń, każdy człowiek wkracza w sferę relacji zależności nie tylko od własnych intencji i działań, ale także od motywów i działań innej jednostki. Zatem, zależność społeczna - jest to relacja społeczna, w której jeden podmiot (jednostka lub grupa) nie jest w stanie dokonać dla niego niezbędnych rzeczy akcja społeczna, chyba że i dopóki drugi podmiot nie wykona oczekiwanych od niego działań, które przyczynią się do określonej działalności pierwszego podmiotu. W takim przypadku działania drugiego podmiotu będą działać jako dominujący, i pierwszy - zależny.

W życiu codziennym często zdarzają się sytuacje, gdy jednostka lub grupa społeczna jest zależna od innej jednostki lub grupy społecznej w odniesieniu do jednego celu lub wartości, a dominująca w stosunku do innego celu lub wartości. W tym miejscu sprawdzana jest zależność współzależność.

We wszystkich sferach społeczeństwa, zwłaszcza w polityce, są one powszechne i ważne. relacje władzy, dominacji i podporządkowania. Jeden z klasyków socjologii M. Weber rozróżnił relacje dominacji i władzy. „Każda dominacja jako przedsiębiorstwo wymagające stałego zarządzania” – podkreślił M. Weber – „wymaga z jednej strony przystosowania ludzkich zachowań do podporządkowania się panom, którzy podają się za nosicieli uzasadnionej przemocy, a z drugiej strony poprzez to podporządkowanie, rozporządzanie tymi rzeczami, które w razie potrzeby wiążą się ze stosowaniem przemocy fizycznej: władzami kontroli osobistej i środkami kontroli materialnej” 1. Taka dominacja, argumentował Weber, nie może być jedynie konsekwencją posiadania władzy.

1.2 Rodzaje relacji społecznych w systemie zarządzania współczesnej organizacji

Różnorodność typów i form stosunków społecznych stanowi wieloaspektową podstawę zorganizowanych i mniej lub bardziej stale odtwarzanych interakcji, bez których nie jest możliwe istnienie ani jednej grupy społecznej, ani jednej wspólnoty społecznej ludzi, z których każda doświadcza pewnego wpływ systemu sterowania.

Podczas pracy układu sterowania pojawiają się problemy sześć główne typy relacji społecznych. Ich cechy charakterystyczne sprowadzić do poniższych.

Najczęstszym rodzajem interakcji pomiędzy ludźmi w procesie zarządzania są relacje serwisowe, które różnią się asymetria. Cecha ta objawia się tym, że w procesie funkcjonowania systemu zarządzania rozwija się jednostronna zależność podwładnego od przełożonego. Najbardziej istotną cechą relacji oficjalnej jest władza decydowania o tym, co i jak podwładny powinien robić godziny pracy i określić zadania, które musi wykonać podwładny.


Relacje funkcjonalne. Należy odróżnić od relacji oficjalnych funkcjonalny relacje, których koniugacje mogą, ale nie powinny pokrywać się z koniugacjami relacji usług. Funkcjonalny
relacje są budowane w taki sposób, że funkcjonalnie determinujący podmiot relacji nie decyduje o tym, co powinien zrobić podmiot funkcjonalnie zależny. Rolą podmiotu determinującego funkcjonalnie jest raczej udzielanie porad i pomocy niż wydawanie poleceń. W ramach komunikacji funkcjonalnej zamówienia nie obowiązują. Przykładem może być relacja pomiędzy dyrektorem instytucji a radcą prawnym. Dyrektor przesyła projekt umowy lub postanowienia do zawarcia, radca prawny ma obowiązek wyrazić swoją opinię, a dyrektor ma obowiązek się z nią zapoznać. Ale to, czy reżyser zgodzi się z konkluzją, czy nie, zależy tylko od niego samego.


Stosunki techniczne. W wielopoziomowych systemach sterowania staje się to bardzo istotne współzależność w działaniu i funkcje członków zespołu. Każdy musi jasno wykonywać swoje funkcje i dbać o to, aby pozostali pracownicy równie jasno wykonywali swoje funkcje, w przeciwnym razie nie da się osiągnąć w pełni skoordynowanych i skutecznych działań. To jest właśnie trzeci rodzaj relacji w systemie zarządzania – relacje techniczne.


Relacje informacyjne – są to relacje związane z jednostronnymi lub wzajemnymi procesami informowania o wszystkich stanach obiektu oraz o zmianach stanów, o których informator wie, a informowany musi wiedzieć, aby móc skutecznie wypełniać swoje obowiązki.


5. Wyspecjalizowane relacje – rodzaj relacji związany z podziałem pracy (podział celów i działań służących ich osiągnięciu) w zarządzaniu wielostronną konfiguracją działań danego systemu - organizacji, firmy, instytucji itp. Mówimy o połączeniu podsystemu sterowania lub jego poszczególnych ogniw ze specjalistycznymi komponentami, łączami, sekcjami. Wyspecjalizowane relacje mogą przybierać różny stopień intensywności. Niektóre sekcje, ogniwa podsystemu zarządzanego mogą być mniej lub bardziej powiązane z podziałem pracy zarówno między sobą, jak i z podsystemem zarządzającym.


6. Relacje hierarchiczne – Są to relacje pomiędzy ogniwami lub komórkami systemu umiejscowionymi na różnych szczeblach drabiny zarządzania (pion zarządzania), w których każdy niższy szczebel zarządzania jest podporządkowany wyższemu szczeblowi zarządzania.


W zależności od charakteru relacji pomiędzy menedżerami a podwładnymi, stosunki społeczne w systemie zarządzania można przedstawić w czterech głównych typach: stosunki biurokratyczne, paternalistyczne, braterskie i partnerskie.


Biurokratyczny(od francuskiego biura - urząd + grecki kratos - władza, dosłownie - dominacja urzędu) relacje, jeśli uwolnimy je od negatywnego akcentu wartościującego, powszechnego w społeczeństwach białoruskich i rosyjskich, i pójdziemy za istotą ich interpretacji M. Webera, opierają się na hierarchii administracyjnej. W obecności takich relacji każdemu pracownikowi przypisane są ściśle jego obowiązki funkcjonalne. Przełożeni podejmują decyzje, a podwładni mają obowiązek je wykonywać, ściśle kierując się otrzymanymi poleceniami. Monitorowanie działań pracowników i całej organizacji jest ustaloną procedurą inspekcyjną. Odpowiedzialność za powodzenie biznesu i ewentualne niepowodzenia spoczywa na odpowiednim wykonawcy. Kontakty przełożonych z podwładnymi mają głównie charakter oficjalny (formalny) i zdepersonalizowany, ograniczają się do relacji o charakterze czysto oficjalnym.


Na paternalizm(od łacińskiego „padre” - ojciec) hierarchia relacji jest jasno wyrażona, a prawa „mistrza”, który zwykle podejmuje samodzielne decyzje, są niezaprzeczalne. Od podwładnych wymaga się lojalności wobec przełożonych i oczekuje się od nich lojalności. „Pan” czujnie monitoruje poczynania swoich podwładnych, ale w razie potrzeby przejmuje część powierzonych im funkcji. Odpowiedzialność za powodzenie biznesu lub ewentualne niepowodzenia jest wspólna. „Właściciel” ściśle utrzymuje jedność organizacji, ale nie poprzez formalne regulacje, ale poprzez aprobatę i ciągłe zachowywanie swojego osobistego wpływu. Pomimo ścisłej hierarchii związkom nadawany jest osobisty charakter wykraczający poza czysto oficjalne granice.


W razie braterstwo(od angielskiego frazesera - brat) hierarchia w relacjach jest starannie wygładzona i złagodzona. Panuje pragnienie wspólnego podejmowania decyzji po wspólnej dyskusji. Menedżer zatem w relacjach z podwładnymi pretenduje do bycia raczej „liderem”, a nie „szefem” czy „mistrzem”. Podwładni mają wystarczającą niezależność i wspólne działania Zarówno ze strony menedżera, jak i zwykłych pracowników oczekuje się wzajemnej pomocy i wsparcia. Każdy sukces uznawany jest za wspólną zasługę całego zespołu, każda porażka za wspólne nieszczęście wszystkich członków zespołu. Relacje w takiej organizacji są zdecydowanie nieformalne.


W razie partnerstwa(od partnera francuskiego – uczestnika wspólnego działania) powiązania hierarchiczne, choć istnieją, nie są jasno wyrażone. Decyzje podejmowane są w drodze dyskusji, podczas której każdy zgłasza sugestie zgodnie ze swoimi kwalifikacjami i specjalizacją. Lider nie rozkazuje, ale koordynuje ogólne działania. Każdemu pracownikowi wyraźnie przypisane są odpowiednie funkcje, kierownik nie ingeruje w nie, a najczęściej nie przewiduje się bieżącej kontroli. Podwładni muszą rozumieć znaczenie podjętych decyzji i wdrażać je w procesie samodzielnej pracy. Pomimo kolegialności decyzji i działań, relacje pomiędzy pracownikami ulegają depersonalizacji i przenoszą się na zasadzie kontaktu serwisowego. Partnerstwo charakteryzuje się demokracją - niezależne jednostki jednoczą się dla wspólnych działań w ramach bezpłatnej umowy, a menadżer, jako koordynator, rozdziela zadania i monitoruje przestrzeganie ustalonych warunków i odpowiedzialności.


Oczywiście zidentyfikowane cztery typy relacji w „czystej” formie są rzadkie; w szczególności paternalizm często realizuje się w obecności elementów braterstwa lub biurokracji: wszystko ostatecznie zależy od składu uczestników wspólnoty. działania, charakteru, treści i orientacji organizacji, w ramach której ludzie wchodzą w interakcje społeczne, a także składu i cech osobowych ludzi – liderów pełniących funkcje kierownicze.


1.3 Typowe błędy w systemie sterowania


Znajomość specyfiki tworzenia i funkcjonowania relacji społecznych w systemie zarządzania pomaga uniknąć typowe błędy pojawiające się w praktyce niektórych menedżerów. Jednym z najbardziej powszechnych w praktyce zarządzania jest błąd polegający na byciu zbyt pobłażliwym przejawia się tendencją do oceniania podwładnych wyżej niż rzeczywisty poziom i jakość ich pracy, co ostatecznie prowadzi do spadku ich aktywności twórczej i samozadowolenia, a co za tym idzie, zmniejsza efektywność organizacji. Jest też odwrotnie – błąd polegający na byciu zbyt wymagającym, osiągając poziom sztywności i wyrażający się w tendencji do niedoceniania wszystkich i wszystkiego. 1


Często w praktyce zarządzania daje to o sobie znać błąd osobistych predyspozycji, w której lider w stosunku do podwładnego opiera się bardziej na osobistych uprzedzeniach niż na pracy samego podwładnego. Błąd halo następuje pod wpływem „efekt aureoli” gdy szef w swoim stosunku do podwładnego kieruje się przede wszystkim ogólnym wrażeniem (dobrym lub złym) jakie robi na nim pracownik, a nie efektywnością jego działań służbowych. Błąd świeżości wrażenia wyraża się w chęci menedżera do oceny podwładnego i jego pracy wyłącznie na podstawie ostatnich wydarzeń, zamiast analizować i oceniać jego pracę w dłuższym okresie.


Każdy z tych błędów może znacząco pogorszyć relacje menedżera z podwładnymi, prowadząc do sprzeczności i konfliktów, które mogą obniżyć efektywność organizacji, firmy czy przedsiębiorstwa; utrudniać mu postęp w kierunku zamierzonego celu. Wręcz przeciwnie, wiedza o tych błędach, biorąc pod uwagę specyfikę relacji, jakie rozwijają się pomiędzy pracownikami, a także między nimi a ich menadżerem (menedżerami), znacząco poszerza możliwości doskonalenia systemu zarządzania i zwiększa jego efektywność.


2 OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PROBLEMÓW SPOŁECZNYCH I ZAGADNIEŃ ROZWOJU SPOŁECZNEGO


2.1 Organizacja i problemy społeczne zarządzania


Nawet K. Marks zauważył, że „człowiek różni się od wszystkich innych zwierząt nieograniczonymi potrzebami i możliwością ich rozwoju. Marks wskazywał na istnienie potrzeb „naturalnych i stworzonych przez społeczeństwo”, tj. potrzeby publiczne (społeczne).


Wiele problemów społecznych wymaga zorganizowanego wysiłku wielu ludzi, aby je rozwiązać. Przykładowo problem bezpieczeństwa wymusza utworzenie regularnej armii, która rozwiązuje ten problem poprzez prowadzenie skomplikowanych operacji wojskowych; Problemy żywnościowe rozwiązywano najpierw przy pomocy gmin wiejskich, gospodarstw myśliwskich i spółdzielni rybackich, a następnie przy pomocy kołchozów i państwowych gospodarstw rolnych. Materialne potrzeby ludzi zaspokajano najpierw przy pomocy warsztatów rzemieślniczych, następnie manufaktur i fabryk, a w końcu przy pomocy firm i wielkich korporacji. Jednocześnie następowała stopniowa konsolidacja organizacji, której towarzyszyła „fuzja organizacji przemysłowych i kapitał finansowy", wzrost ich mocy 1.


W połowie XIX wieku firmy kapitalistyczne stały się zjawiskiem masowym i głównym przedmiotem badań ekonomicznych. Henri Fayol, jeden z pierwszych głębokich badaczy przedsiębiorstw i twórców zarządzania, podzielił ich działalność gospodarczą na 6 typów: techniczne, związane z wytwarzaniem produktów; handlowe, związane z zakupem surowców i sprzedażą produktów; finansowe, związane z otrzymaniem i wykorzystaniem kapitału; ubezpieczenia związane z ubezpieczeniem pracowników i mienia firmy; rachunkowość, związana ze sporządzaniem bilansów, rozliczaniem kosztów i zysków, czy wreszcie zarządzanie.


Jak widać, Fayol uważał zarządzanie za rodzaj działalności gospodarczej, obok innych, które uważał za nie mniej ważne. Ponadto Fayol zdefiniował zarządzanie jako proces składający się z 5 funkcji: planowania, organizowania, kierowania, koordynowania i kontrolowania. Następnie klasyczne zarządzanie opierało się głównie na tych funkcjach.


Twórcy zarządzania (F. Taylor i A. Fayol) uważali firmę za bezosobowy mechanizm wytwarzania produktów, będąc jednocześnie złożonym mechanizmem społecznym, który został odkryty dopiero po słynnym eksperymencie Hawthorne’a (1924–1938), co pokazało ograniczenia klasycznych pomysłów na temat firmy. W tym względzie stało się oczywiste, że zarządzanie jest funkcją znacznie bardziej złożoną, na którą składa się nie tylko powyższych 5 funkcji, ale także wiele innych o ukrytym, pozainstytucjonalnym charakterze.


Analizując różne definicje problemów, A.A. Tichomirow i V.D. Iwanow wyróżnia dwa rodzaje problemów. „Pierwszy typ to problemy epistemologiczne (poznawcze, naukowe). Definiuje się je jako stan lub sytuację sprzeczności pomiędzy wiedzą człowieka o konieczności wykonania określonych czynności a nieznajomością konkretnych metod i środków, za pomocą których można te czynności wykonać. Drugi typ problemu to problem praktyczny (organizacyjny, zarządczy), definiowany jako stan sprzeczności pomiędzy pożądanym (lub oczekiwanym) a rzeczywistym stanem obiektu, wymagający ukierunkowanych działań mających na celu jego wyeliminowanie.


Przez problem społeczny rozumie się odstępstwo (lub odchylenia) od norm społecznych przyjętych w danej organizacji społecznej lub społeczności. Normy społeczne (standardy życia) odzwierciedlają wspólną ideę normalnego (godnego) życia członków organizacji lub społeczności. Obejmują one standardy prawne i moralne, poziom zdrowia, edukacji, warunków mieszkaniowych, żywności, energii i innych świadczeń socjalnych. 1


Normy społeczne kształtują się samoistnie w procesie komunikacji pomiędzy członkami organizacji i wyrażają ich wspólne interesy. Jednakże normy te mogą zostać ustanowione i „zstąpione z góry” przez kierownictwo organizacji. Dlatego zazwyczaj w organizacjach jedna część norm społecznych (standardów życia) ma charakter formalny, a druga nieformalny.


Warto o tym również pamiętać normy społeczne może mieć charakter ilościowy i jakościowy. W pierwszym przypadku można dla nich wyznaczyć specyficzny obszar w wielowymiarowej przestrzeni wartości kulturowych, który nazwiemy „obszarem norm społecznych” (ryc.), poza którym dowolny wskaźnik oznacza obecność problem społeczny. Jednak wiele norm społecznych (na przykład norm moralnych, norm zachowania) nie ma wyrazu ilościowego.


Normy społeczne ulegają ciągłym zmianom pod wpływem wielu czynników, które nie zostały jeszcze dostatecznie zbadane. Jednak oczywiste jest, że duży wpływ na nie ma opinia publiczna, system edukacji i szkoleń, a także media, więc te normy są częściowo wykonalne. Formowanie się w ludziach pewne wartości kulturowe możesz celowo zmienić „obszar norm społecznych”, a tym samym zmienić pole problemowe. Możliwość ta jest znana od dawna i była często wykorzystywana przez wielu menedżerów, jednak stosunkowo niedawno rozpoczęły się poważne badania naukowe w tym kierunku.


Normy społeczne nie zawsze są rozsądne. Na przykład wśród młodych ludzi nie ma zwyczaju noszenia kapelusza, nawet podczas silnych mrozów. To przykład nieuzasadnionej normy społecznej, która często prowadzi do przeziębień, tj. powoduje problemy społeczne. Rodzina i państwo mają obowiązek wpajania rozsądnych norm społecznych poprzez system wychowania, oświatę i media. Oczywiste jest, że nie da się rozwiązać takiego problemu środkami legislacyjnymi.


Wpajanie rozsądnych norm społecznych stało się zadaniem numer jeden współczesnych państw. Zadanie to znacznie komplikują dwie okoliczności. Po pierwsze, trudność w określeniu rozsądnych norm społecznych (wiele instytucji pracuje nad tym obecnie), szczególnie w warunkach hiperstratyfikacji populacji na biednych i superbogatych. Po drugie, struktury rządowe nie są zainteresowane rozwojem norm społecznych opartych na nauce. Faktem jest, że każda partia lub zorganizowana grupa dochodząc do władzy, ma swoje normy społeczne, które stara się utrwalić siłą, za pomocą ustaw, które sama przygotowuje. Nie jest zatem zainteresowana wypracowywaniem i wprowadzaniem norm społecznych odpowiadających większości społeczeństwa, co często jest przyczyną konfliktów społecznych.


Organizacja każdego dnia boryka się z różnorodnymi problemami, które tworzą strumień problemów, których intensywność może znacznie zmieniać się w czasie. Chwilowy „wycinek” tego przepływu nazywany jest polem problemowym. Pojęcie to jest zwykle używane przy analizie zależności między problemami.


Niektóre problemy z obszaru problemowego mogą być ważne i pilne. Należy je rozwiązać natychmiast, aby uniknąć znacznych szkód dla organizacji, a nawet jej śmierci. Pozostałe problemy nie stanowią poważnego zagrożenia dla organizacji lub są „fałszywymi alarmami”. Ponadto znaczna część problemów ma charakter regularny. Są to tak zwane zwykłe problemy, z którymi organizacja już się spotkała i zna sposoby ich rozwiązania. Istnieją jednak także nowe problemy, z którymi organizacja boryka się po raz pierwszy.


Oczywistym jest, że każda organizacja musi potrafić samodzielnie zidentyfikować (rozpoznać, wykryć) „niepokojące” problemy, a nawet, jeśli to możliwe, przewidzieć ich wystąpienie, a następnie w odpowiednim czasie je rozwiązać, tj. podjąć odpowiednie środki. Rzeczywiście organizacje to robią, a ich przyszłość zależy od tego, jak dobrze to zrobią.


Każdy kraj, każde społeczeństwo, każda organizacja istnieje jako integralność społeczna, dopóki rozwiązuje swoje problemy. Jeśli jednak zapytasz liderów organizacji na dowolnym szczeblu zarządzania, co rozumieją jako problemy organizacji, którymi kierują, i jak je rozwiązują, odpowiedź może być zupełnie inna. Wskazuje to na brak (całkowity lub częściowy) w nich myślenia problematycznego. Zastępuje je myślenie sektorowe i terytorialne oraz związane z nim metody planowania i zarządzania.


Jednocześnie istnieje myślenie problematyczne (w przeciwnym razie problemy nie zostałyby rozwiązane), ale nie ma ono charakteru instytucjonalnego. Problemy organizacji są identyfikowane i rozwiązywane, ale nie robi się tego świadomie, bez wykorzystania metod naukowych, mimo że takie metody istnieją (metody analizy systemowej i teorie podejmowania decyzji). W efekcie nie wszystkie problemy zostają zidentyfikowane, a te rozwiązane nie dają oczekiwanego rezultatu.


Aby naprawić sytuację, należy edukować współczesnych przywódców myślenia problemowego, a także myślenia sektorowego i terytorialnego, co wymaga nowego rozumienia zarządzania społecznego, wykraczającego poza zarządzanie klasyczne.


2.2 Cechy działań zarządczych i czynniki rozwoju organizacji


W zdecydowanej większości przypadków kierownictwo ma do czynienia z różnymi organizacjami. Po pierwsze, odbywa się to w samych organizacjach – produkcyjnej, kredytowo-finansowej, handlowej, naukowej, edukacyjnej itp. Po drugie, może oddziaływać na wiele mniej lub bardziej jednorodnych organizacji, np. organizacji budowlanych czy branżowych i wtedy mamy przed sobą zjawisko zarządzania sektorowego. Może włączyć na swoją orbitę wiele organizacji, które znacznie różnią się od siebie celami, treścią i metodami działania, istotą rozwiązywanych zadań, pozycją, jaką zajmują w społeczeństwie itp. W takim razie o czym mówimy o zarządzaniu międzysektorowym, w tym państwowym. Jednak w każdym przypadku przedmiotem zarządzania najczęściej okazuje się określona organizacja społeczna lub zespół organizacji.


W socjologii zarządzania organizacja społeczna oznacza grupę ludzi utworzoną specjalnie dla osiągnięcia określonego celu, pełniącą określoną funkcję społeczną. Dlatego organizację można postrzegać jako środek do celu, który pozwala ludziom wspólnie osiągnąć to, czego nie mogliby osiągnąć indywidualnie. Cel to zatem konkretny stan końcowy lub pożądany rezultat, do osiągnięcia którego dąży grupa osób współpracujących i tworzących daną organizację. Wszystkie te organizacje dzielą się na dwa główne typy: formalne i nieformalne.


Pod nieformalny Organizacja jest zwykle rozumiana jako system powiązań międzyludzkich, który powstaje na bazie wzajemnego zainteresowania jednostek sobą bez względu na potrzeby funkcjonalne, tj. bezpośrednia, spontanicznie powstająca wspólnota ludzi, oparta na osobistym wyborze wzajemnych powiązań i skojarzeń (koleżeństwo, wzajemna sympatia, amatorskie zainteresowania itp.). To właśnie tego typu organizacje najczęściej bada psychologia społeczna, choć interesują ją także organizacje formalne. Socjologia, w odróżnieniu od psychologii społecznej, zwraca szczególną uwagę nie na tego typu organizacje nieformalne, lecz na organizacje społeczne o charakterze formalnym. Niezbędne funkcje formalny organizacje 1 :


Obecność określonego celu(ów) działania danej organizacji.


Zespół stanowisk funkcjonalnych zajmowanych przez członków danej organizacji, ucieleśnionych w ich charakterystycznych statusach społecznych i rolach.


Specyficzne ucieleśnienie relacji pomiędzy tymi statusami (pozycjami) poprzez rozkład relacji władzy i podporządkowania.


Zbiór zasad i regulacji regulujących relacje pomiędzy osobami zajmującymi określone statusy w danej organizacji i pełniącymi w niej określone role.


Sformalizowanie znacznej części celów tej organizacji oraz normatywna regulacja zachowań i relacji między członkami tej organizacji.


Z socjologicznego punktu widzenia o strukturze społecznej organizacji formalnej decydują trzy główne czynniki. Po pierwsze, zależy to od celu, dla jakiego organizacja została utworzona. Po drugie, wyznaczają ją standardy normatywne wartości, które regulują rozkład i interakcję pozycji społecznych (pozycji) oraz nieodłącznych od tych pozycji recept. Po trzecie, wynika to z hierarchicznego uporządkowania i podporządkowania nazwanych statusów i związanych z nimi ról na poziomie obowiązków służbowych i odpowiedzialności, niezależnych (lub mało zależnych) od cechy osobiste i cechy członków tej organizacji.


Formalna organizacja reprezentuje zatem konkretną wspólnotę społeczną, którą łączą: 1) wspólne cele, 2) wspólne interesy, 3) wspólne wartości, 4) wspólne normy, 5) wspólne działania. Główną funkcją takiej organizacji jest osiągnięcie swojego celu poprzez zwiększenie uporządkowania i efektywności działań jej członków w istotnych sferach życia jednostki lub społeczeństwa jako całości. 1


W procesie swego funkcjonowania organizacja społeczna wypracowuje dwa zbiory wymagań, jeden z nich to wymagania organizacji wobec każdej w niej jednostki, drugi to wymagania jednostki wobec organizacji. Esencja wymagania organizacyjne dla osób fizycznych można sprowadzić do: 1) aktywnych i skutecznych działań mających na celu pomyślne osiągnięcie celu stojącego przed organizacją; 2) wymagania stawiane jednostkom, formułowane bez względu na ich cechy osobowe, tj. bezosobowy(np. uniwersytet stawia studentom własne wymagania, niezależnie od cech osobowości każdego z nich); 3) wymagania wobec osób fizycznych jako członków niektórzy społeczność społeczna (powiedzmy wymagania dla studentów określonej uczelni, określonego wydziału, określonego kursu itp.). Z kolei, aby organizacja mogła skutecznie funkcjonować, musi spełniać określony zestaw wymagania od danej osoby. Są to: 1) zapewnienie trwałości status społeczny ta osoba; 2) możliwość samoafirmacji jednostki w społeczeństwie jako członek danej organizacji (członek partii, organizacji religijnej, klubu piłkarskiego itp.); 3) zapewnienie warunków do jego samorozwoju jako jednostki. Determinuje wzajemne oddziaływanie i wzajemne zaspokajanie tych wzajemnych wymagań zrównoważony rozwój tej organizacji, jej dynamiki i skuteczność swoich działań. 1


Z opisanych cech funkcjonowania organizacji formalnej i jej interakcji jako integralnej wspólnoty z jej członkami można wywnioskować jej cechy charakterystyczne.


Organizacja formalna:


racjonalny, te. u podstaw jego powstania i działania leży zasada celowości, racjonalności, świadomego dążenia do określonego celu;


bezosobowy, tj. obojętny na indywidualne cechy osobowe swoich członków, gdyż jest przeznaczony dla ich relacji ustalonych według opracowanego programu (na przykład relacje między żołnierzami a
oficerowie w wojsku, między dyrektorami, inżynierami, księgowymi, pracownikami fabryk itp.);


jedynie zapewnia i reguluje urzędnik relacja;


podporządkowany w swoich działaniach oraz w komunikacji i interakcjach swoich członków cele funkcjonalne;


ma (w większości przypadków) personel administracyjny, stale odpowiedzialny za utrzymanie trwałości organizacji, koordynację interakcji jej członków i efektywność jej działań jako
całość społeczna.


Organizacja społeczna to wspólnota ludzi, która rozwija się w pewien system relacji dla osiągnięcia określonych celów poprzez podział obowiązków funkcjonalnych, koordynację wysiłków i przestrzeganie określonych zasad współdziałania w procesie funkcjonowania systemu zarządzania.


W procesie zarządzania organizacją należy wziąć pod uwagę, że jej pracownicy są najczęściej rozproszeni pomiędzy funkcjonalnymi obszarami działalności. Pojęcie obszar funkcjonalny odnosi się do pracy wykonywanej przez dział lub organizację jako całość, takiej jak marketing, produkcja, szkolenie personelu lub planowanie finansowe 1 .


Współzależność poziomów zarządzania i obszarów funkcjonalnych, zbudowana w takiej formie, która pozwala najskuteczniej osiągać zamierzone cele, jest strukturę organizacji. Struktura organizacji składa się z kilku elementów, wśród których najważniejsze to wyspecjalizowany podział pracy, sfera kontroli i koordynacji wspólnych działań osób pracujących w danej organizacji. Wszystko to się kształtuje środowisko wewnętrzne organizacje. Ale ten ostatni działa w ramach pewnego środowisko zewnętrzne.


Czynniki społeczne zewnętrzne wobec organizacji wplecione są w złożoną splot wpływów politycznych, ekonomicznych, prawnych, społecznych i społeczno-kulturowych, które są stale obecne w życiu organizacji i znacząco wpływają na kształtowanie jej działalności. Środowisko zewnętrzne wpływa nie tyle na codzienną pracę ludzi, ile na ich stosunek do organizacji i zachowanie samej organizacji jako całości. W szczególności pozytywny wizerunek w oczach opinii publicznej napawa dumą z przynależności do organizacji. W takim przypadku łatwiej jest przyciągnąć i utrzymać pracowników. Kiedy opinia publiczna nabiera nieufnego, a nawet negatywnego stosunku do organizacji, ludzie przychodzą do niej bez większej satysfakcji, kierując się raczej względami zysku, brakiem wyboru itp.


Środowisko wewnętrzne Organizacje to bezpośrednie środowisko, w którym muszą pracować ludzie zjednoczeni wspólnymi celami, zainteresowaniami i działaniami. Należy zawsze pamiętać, że zarówno organizacja, jak i jej kierownictwo, zarówno menedżerowie, jak i podwładni to ludzie zjednoczeni w określonych grupach. Kiedy przedsiębiorstwo zostaje otwarte, odpowiednią decyzję podejmuje konkretna osoba lub konkretna grupa osób, a nie abstrakcyjne przywództwo. Kiedy powstają produkty niskiej jakości, winowajcą nie są abstrakcyjni „pracownicy”, ale kilka konkretnych osób, które nie są wystarczająco zmotywowane, stymulowane, źle przeszkolone lub nieodpowiedzialne w swoich obowiązkach. Jeżeli kierownictwo – poszczególni pracownicy systemu zarządzania – nie rozumie lub nie uznaje, że każdy pracownik jest jednostką mającą unikalne wymagania, zainteresowania, potrzeby i oczekiwania, zdolność organizacji do osiągnięcia swoich celów będzie zagrożona.


Każdy model zarządzania można skutecznie zastosować tylko wtedy, gdy uwzględni się rodzaj organizacji, stopień złożoności jej struktury oraz cechy jej powiązania z otaczającym ją środowiskiem społecznym. Dlatego w socjologii organizacji stosuje się tzw „złożone organizacje” Organizacje złożone wyróżniają się tym, że po pierwsze mają nie jeden cel, ale konkretny zestaw powiązanych ze sobą celów po drugie, dokonują jasnego horyzontalnego podziału działalności poprzez edukację dział, z których każdy wykonuje określone zadania i osiąga określone cele. Podobnie jak cała organizacja, jej jednostki organizacyjne to grupy ludzi, których działania są świadomie kierowane i koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego celu. W złożonych organizacjach istnieją trzy poziomy zarządzania.


Skuteczność zarządzania, podobnie jak wszystkich działań organizacji, zależy w decydującym stopniu od jej interakcji z zewnętrznym otoczeniem społecznym. Żadna organizacja nie może istnieć i funkcjonować jako izolowana „wyspa sama w sobie”. Każda organizacja jest uzależniona od otaczającego ją otoczenia społecznego zarówno w odniesieniu do pozyskiwania personelu, jak i wszystkich innych swoich zasobów (materialnych, finansowych, duchowych itp.), a wreszcie w odniesieniu do konsumentów, użytkowników wyników swojej działalności, być to towary, usługi, idee, wiedza, przekonania itp. Zewnętrzne otoczenie społeczne obejmuje warunki ekonomiczne, struktura społeczna społeczeństwo, system edukacji i szkolenia, stan psychiczny ludności, systemy technologiczne różnego rodzaju działalności. Dlatego też w działalności organizacji, zwłaszcza złożonej, coraz większe znaczenie mają: nowoczesne warunki nabywa kompleksową analizę wszystkich elementów i dynamiki zewnętrznego otoczenia społecznego oraz realizację procesu na tej podstawie planowanie strategiczne mające na celu kontrolę czynników zewnętrznych w stosunku do danej organizacji w celu określenia zakresu istniejących szans i zagrożeń. Tylko w ten sposób można określić kierunki rozwoju organizacji i perspektywy jej działania w zmieniających się warunkach otoczenia.


Aby można było jaśniej i dokładniej zidentyfikować wpływ zewnętrznego otoczenia społecznego na życie organizacji, wszystkie czynniki tego otoczenia dzieli się na czynniki oddziaływania bezpośredniego i pośredniego. Środa bezpośredni wpływ obejmuje czynniki, które bezpośrednio wpływają na działalność organizacji i na które bezpośrednio wpływają działania prowadzone przez organizację. Pod środowiskiem wpływ pośredni rozumie czynniki, które mogą nie mieć bezpośredniego, bezpośredniego wpływu na działalność organizacji, ale mimo to na nią wpływają. Mówimy tu o takich czynnikach, jak stan gospodarki, postęp naukowo-techniczny, przemiany ustrojowe, zmiany społeczno-kulturowe, wpływ interesów grupowych, a także wydarzenia istotne dla organizacji w innych regionach i krajach. Wszystkie te czynniki razem tworzą wieloaspektowy system oddziaływania otoczenia zewnętrznego na organizację, powiązany w swoich elementach (por. rys. 1).


Jednakże organizacja społeczna nie tylko doświadcza wpływu zewnętrznego środowiska społecznego, ale także poprzez swoje działania jest w stanie wywierać na to środowisko odwrotny wpływ, czasem bardzo znaczący. Wpływ ten na otoczenie zewnętrzne szczególnie wzrasta, jeśli organizacja realizuje innowacje, które rozprzestrzeniając się poza jej granice mogą powodować nie tylko ilościowe, ale także jakościowe zmiany w otoczeniu i społeczeństwie jako całości.





Ryż. 1.
Model wpływu otoczenia zewnętrznego na zarządzanie organizacją.


Na podstawie powyższego możemy wyciągnąć następujący ogólny wniosek. Na efektywność każdej organizacji wpływa wiele czynników, zarówno działających w jej obrębie (obecność jasnych celów i założeń, dobra motywacja i stymulacja personelu, spójność i praca zespołowa itp.), jak i wpływających na nią ze środowiska zewnętrznego (stan organizacji). gospodarka, stopień konkurencji, twarde lub miękkie regulacje państwa, postawy społeczne i plany życiowe różnych grup ludności, wpływ dostawców energii i technologii, poziom kultury istniejącej w społeczeństwie itp.).


Dlatego o efektywnym funkcjonowaniu każdej organizacji decyduje nie tylko stosunek kosztu zasobów wejściowych (kosztów) do kosztu produktów wyjściowych, ale także kompleksowe uwzględnienie przy opracowywaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych całego zestawu wewnętrznych I czynniki zewnętrzne. A to zakłada wdrożenie zasad systematyczności i złożoności, które po wdrożeniu wszystkich tych czynników powodują powstanie zasadniczo nowej, wyłaniającej się jakości, której nie można sprowadzić do prostej sumy skutków wywołanych działaniem pewnych czynników. Ta wyłaniająca się jakość działań organizacji, wyrażająca się w wysokiej efektywności jej działań (ekonomicznych, społecznych, społeczno-kulturowych itp.), pojawia się dopiero wtedy, gdy okaże się, że skuteczne zarządzanie przez tę organizację, co jest możliwe jedynie przy systematycznym, zintegrowanym podejściu do tej złożonej i wieloaspektowej działalności.


2.3 Problemy zarządzania personelem


Działalność zarządcza jest najbardziej złożoną spośród różnorodnych rodzajów działalności, wymaga specyficznych cech osobowości, wiedzy, umiejętności i zdolności osób zaangażowanych w procesy zarządzania. Bez dobrze wyszkolonych ludzi, charakteryzujących się prawdziwym profesjonalizmem, wysokimi kompetencjami, głęboką wiedzą, praktycznymi umiejętnościami stosowania tej wiedzy oraz różnorodnymi umiejętnościami w działalności zarządczej, niemożliwa jest pełna realizacja złożonych i wieloaspektowych zadań transformacji naszego społeczeństwa. nowoczesne społeczeństwo, ukształtowanie się w nim społecznie zorientowanej gospodarki rynkowej. W tym względzie rolę praca twórcza kadry kierowniczej, dokonują się poważne zmiany w zasadach, metodach i kierunkach zarządzania personelem we wszystkich typach organizacji i instytucji społecznych, we wszystkich strukturach społeczeństwa. 1


Ustalając strategię, zasady i metody zarządzania pracą z personelem, należy pamiętać, że bez ludzi nie ma produkcji, żadnych organizacji i instytucji społecznych, żadnego rodzaju działalności. Bez właściwi ludzieŻadna organizacja, instytucja czy przedsiębiorstwo nie tylko będzie w stanie osiągnąć swoje cele, ale także po prostu przetrwać. Oznacza to, że zarządzanie zasoby pracy jest najważniejszym społecznym aspektem teorii i praktyki zarządzania.


W pracy z personelem właściwy wybór strategii zarządzania jest jeszcze ważniejszy niż w innych obszarach działalności zarządczej. Tylko w tym względzie należy wziąć pod uwagę zasadnicze różnice w wyborze strategii zarządzania, charakterystyczne dla firm amerykańskich i japońskich. Wiodące amerykańskie firmy w swojej strategii zarządzania skupiają się na zasoby finansowe, a ich polityka produkcyjna jest przeznaczona przede wszystkim dla krótkoterminowy. Natomiast japońskie firmy skupiają się na zasobach ludzkich, na opracowywaniu i wdrażaniu długoterminowych programów zapewniających stabilny rozwój gospodarczy i zwiększających efektywność produkcji. W związku z tym zwracają szczególną uwagę na zarządzanie personelem. Na podstawie porównania tych strategii wybitny japoński specjalista ds. zarządzania Teruya Nagao dochodzi do wniosku, że zadaniem japońskiej kadry menedżerskiej jest dążenie do poświęcania jak największej uwagi osobowość człowiekaże lepiej wykorzystują ludzki potencjał i są bardziej biegli w wielu aspektach związanych z zarządzaniem ludźmi. Są zatem gotowi do podejmowania dalszych wysiłków mających na celu doskonalenie ludzi i rozwijanie umiejętności efektywnej współpracy między sobą 1 .


„Model potencjału ludzkiego”, aktywnie rozwijany i szeroko stosowany przez japońskie firmy produkcyjne, handlowe i finansowe, podkreśla fakt, że ludzie potrzebują możliwości wykorzystania i rozwijania swoich umiejętności, jednocześnie ciesząc się tym. Model ten w swoim zastosowaniu chroni i poprawia warunki pracy, w których zachęca się pracownika do rozwijania zdolności. Podnoszenie kwalifikacji pracowników jest głównym przedmiotem działalności i odpowiedzialności japońskich menedżerów. Na tym właśnie polega istota działań związanych z zarządzaniem personelem, co pozwala na osiągnięcie wysokiej efektywności przedsiębiorstwa.


Badanie doświadczeń pracy z personelem firm i firm japońskich, amerykańskich, niemieckich pozwala stwierdzić, że w warunkach nowoczesnej, wysokotechnicznej produkcji, pomimo znaczenia technologii, materialne elementy produkcji (a także handlowe, finansowe i inne) działania zyskują coraz większe znaczenie w zapewnieniu efektywności działania, co wymaga wysoce profesjonalnego zarządzania pracą z personelem. To właśnie stanowi najważniejszy czynnik skutecznego postępu w kierunku celu i pomyślnego rozwiązania problemów wynikających z tego celu.


Proces zarządzania zasobami ludzkimi koncentruje się na personel skuteczne osiągnięcie celu postawionego przed danym systemem społecznym (organizacją) oraz rozwiązanie szeregu zadań związanych z realizacją tego celu (lub zbioru celów). Zakres tych zadań jest dość szeroki, a najważniejsze z nich to: 1:


1) diagnostyka społeczno-psychologiczna stanu kadr organizacji;


analiza i regulacja relacji interpersonalnych, wewnątrzgrupowych i międzygrupowych oraz interakcji w personelu organizacji;


badanie cech relacji między zarządzaniem a podporządkowaniem (stosunkami podporządkowania), współdziałania urzędników i ich stanowisk w danej organizacji;


zarządzanie zatrudnieniem;


ocena i selekcja kandydatów na wolne stanowiska;


analiza zasobów ludzkich i potrzeb kadrowych;


7) przystosowanie zawodowe i społeczno-psychologiczne pracowników;


psychofizjologia, ekonomia, socjologia i estetyka pracy;


zarządzanie motywacją do pracy;


planowanie i kontrola kariery zawodowej;


zagadnienia prawne stosunków pracy;


wsparcie informacyjne, techniczne, normatywne i metodyczne w zakresie zarządzania personelem.


Obszerna lista zadań zarządczych w zakresie pracy z personelem, różnorodność i ukierunkowanie ich treści wskazują, że proces zarządzania personelem obejmuje szereg istotnych etapów. Najważniejsze z nich są następujące:


planowanie zasobów, czyli opracowywanie planów kadrowych dla wszystkich zadań i funkcji danej organizacji;


rekrutacja i rekrutacja, nastawiony na obsadę kadrową działalności organizacji i stworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska;


dobór personelu, obejmujący, jako najważniejsze ogniwo, ocenę kandydatów do pracy i wybór najodpowiedniejszych z nich z rezerwy utworzonej w trakcie rekrutacji;


zarządzanie motywacją do pracy, który obejmuje, jako obszar krytyczny, ustalenie poziomów wynagrodzeń i świadczeń atrakcyjnych dla pracowników w celu przyciągnięcia, rekrutacji i zatrzymania personelu organizacji;


poradnictwo zawodowe i adaptacja pracowników, nastawiony na jak najszybsze i najskuteczniejsze wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji i jej poszczególnych działów; rozwijanie u każdego pracownika zrozumienia
jakie wymagania stawia przed nim praca w tej organizacji i czego organizacja od niego oczekuje, jaki rodzaj pracy w niej otrzymuje wyższą ocenę;


ocena pracowników, w tym określenie poziomu opanowania wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do pomyślnego wykonywania pracy;


ocena aktywności zawodowej, w tym, jako ważny element, opracowanie metod i kryteriów oceny aktywności zawodowej oraz przekazywanie ich wszystkim pracownikom organizacji;


zwiększać, zmniejszać, przesuwać pracownicy według rangi stanowiska i, w razie potrzeby, ich zwolnienia;


szkolenie kadry menadżerskiej, zarządzanie stanowiskami pracy, w tym rozwój programów ukierunkowanych na rozwój umiejętności, zwiększanie wiedzy, doskonalenie umiejętności i zdolności oraz zwiększanie efektywności kadry kierowniczej.


Każdy z tych etapów dzieli się z kolei na kilka powiązanych ze sobą elementów.


Na przykład planowanie zasobów ludzkich polega na zastosowaniu procedur planowania do procesu zatrudnienia zgodnie ze strukturą kadrową organizacji i obejmuje następujące elementy:


ocena dostępnych zasobów ludzkich;


prognoza przyszłego prawdopodobnego zapotrzebowania na siłę roboczą;


opracowanie programów odpowiadających przyszłemu zapotrzebowaniu na kadrę niezbędną do realizacji celów krótko- i długoterminowych. Więc kiedy jest sławny Amerykańska firma IBM postanowił przejąć jak najwięcej rynku komputerów osobistych, a jego kierownictwo musiało uwzględnić w swoich planach zwiększone zatrudnienie personelu badawczo-rozwojowego z doświadczeniem w dziedzinie mikrokomputerów.
komputery, a także pracownicy handlowi i specjaliści ds. marketingu znający sprzęt elektryczny gospodarstwa domowego.


Jednym z najważniejszych etapów procesu zarządzania personelem jest zapewnienie rozwoju zasobów pracy, którego kwintesencją jest kompleksowe zwiększanie potencjału biznesowego kadr. Dzięki temu czynnikowi wiodące firmy japońskie i amerykańskie zapewniają wzrost wydajności pracy o 10–12% bez zwiększania kosztów materiałów do produkcji odpowiednich produktów. Wdrożenie tego czynnika w działalności organizacji odbywa się poprzez zastosowanie szeregu metod, w tym poradnictwa zawodowego i adaptacji społecznej pracowników w zespole, oceny aktywności zawodowej, jej stymulowania poprzez system nagród, szkoleń zawodowych i przekwalifikowanie i awans. Jeśli z całego tego zestawu metod weźmiemy pod uwagę adaptację społeczną, to jawi się ona jako proces poznania przez pracowników stosunków władzy, tj. dominacja i podporządkowanie, proces szkolenia i przekwalifikowania, proces zrozumienia przez pracowników tego, co jest ważne w danej organizacji lub jej oddziałach. Obejmuje to również tak ważny element, jak opracowanie niezbędnych dla organizacji kultura korporacyjna zachęcanie pracowników do zachowań zgodnych z wizerunkiem korporacji oraz do utożsamiania się z nią, swoich nadziei i aspiracji w sensie życiowym. W szczególności firmy japońskie zapewniają swoim pracownikom bezpieczeństwo zatrudnienia i stosują system wynagrodzeń oparty na stażu pracy, aby zapobiec przechodzeniu pracowników do innych firm, zapewniając w ten sposób system zatrudnienia na całe życie, jak ma to miejsce w przypadku słynnej korporacji Mitsubishi Shinbuilding.


W tym samym duchu rozwiązuje się obecnie problem edukacji, szkolenia i przekwalifikowania personelu, jego awansu, oceny wyników pracy i wynagrodzenia jako najważniejszego środka motywowania zachowań ludzi.


Dla prawidłowego określenia zadań, funkcji i etapów pracy kierowniczej z personelem zasadnicze znaczenie ma opracowanie koncepcji zarządzania personelem. Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi to system teoretycznych i metodologicznych podejść do ustalania istoty, treści, celów, zadań, kryteriów, zasad i metod zarządzania zasobami pracy, a także społeczno-ekonomicznych i psychologicznych mechanizmów jego realizacji w specyficznych warunkach funkcjonowania społeczeństwa system społeczny (organizacja).
Obejmuje zestaw czynników i procedur dotyczących działań zarządczych z personelem.


Koncepcja zarządzania personelem musi uwzględniać wpływ na zachowanie personelu sześciu aktywnych czynników. Są to:


techniczne i technologiczne czynniki produkcji, wpływanie na zmiany w strukturze i formach zatrudnienia; rewizja organizacji pracy, w tym wzmocnienie roli zintegrowanych funkcji pracowniczych i organizowanie grupowych form aktywności zawodowej;


czynniki administracyjno-zarządcze,łącznie z hierarchiczną strukturą organizacji, w której znajdują się główne środki oddziaływania ludzie - relacje władza i podporządkowanie, implikujące możliwość wywierania presji administracyjnej i urzędowej na podwładnych z góry za pomocą poleceń, przymusu lub kontroli podziału nagród i sankcji, w tym w odniesieniu do korzyści materialnych (wynagrodzenie, premia, świadczenia, kary itp.);


czynniki społeczno-ekonomiczne, które obejmują: tworzenie nowych, ekonomicznych efektowne formy konstruktywna współpraca pracownicy, związki zawodowe i administracja organizacji (firma itp.), wzmocnienie interakcji usługi personalne Z agencje rządowe, kumulacja zaawansowanych doświadczenie międzynarodowe Zarządzanie zasobami ludzkimi;


czynniki osobiste, w tym stworzenie systemu doskonalenia zawodowego kadr, ukierunkowanie systemu motywacyjnego na przedsiębiorczość, innowacyjność, wspieranie aktywności zawodowej pracowników
kovs, angażując ich w opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych.


czynniki społeczno-kulturowe, w systemie, w którym decydującą rolę odgrywa zbiór wartości społecznych, norm, postaw i standardów postępowania wypracowanych przez społeczeństwo lub daną organizację, które regulują postępowanie jednostki i grupy społecznej, zachęcając ją do zachowywania się w określony sposób sposób pod niewidzialnym przymusem ze strony kierownictwa;


czynniki dynamiki siły roboczej, towarów i usług, reprezentowanie sieci zmian w relacjach opartych na zakupie i sprzedaży zdolności roboczych, produktów i usług produkcyjnych, stosunków własności, równości lub koordynacji interesów sprzedawcy i kupującego, pracodawcy pracy (przedsiębiorcy) i pracownika.


Zestaw czynników, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu koncepcji zarządzania personelem, pokazano na ryc. 2. Oprócz uwzględnienia tych czynników, tę koncepcję obejmuje metodologię zarządzania zasobami ludzkimi, system zarządzania nimi, a także rozwój technologii zarządzania personelem.


Metodologia zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje określenie istoty personelu organizacji jako specyficznego i priorytetowego przedmiotu zarządzania, procesu kształtowania zachowań pracowników zgodnych z celami i zadaniami organizacji oraz opracowanie zasad i metod zarządzania personelem.





System zarządzania personelem obejmuje kształtowanie celów organizacji, określenie jej zadań i funkcji, sposoby ich pomyślnej realizacji, sposoby zachęcania personelu do akceptowania ich jako koniecznie niezbędnych do jej działalności, budowę struktury organizacyjnej zarządzania personelem, systemy do podnoszenia kwalifikacji i przekwalifikowania, identyfikowania i konstruowania pionowych i poziomych interakcji funkcjonalnych pomiędzy menedżerami i podwładnymi w procesie opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych.


Technologia HR obejmuje umiejętność stosowania technik i metod aktywnego oddziaływania na potencjał kadrowy organizacji w celu identyfikacji i mobilizacji jej zasobów pracy oraz zorientowania ich na osiągnięcie postawionych celów; organizować rekrutację, selekcję, zatrudnianie personelu, wystawiać mu kwalifikacyjną ocenę biznesową, przeprowadzać poradnictwo zawodowe i adaptację społeczną, szkolenia, zarządzać swoją karierą biznesową i awansem zawodowym; zarządzanie zmianami, konfliktami i stresem; zapewnienie rozwoju społecznego organizacji i doskonalenie jej działań.


Każdy z tych trzech komponentów koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi ma również swoją własną strukturę. W szczególności strukturę systemu zarządzania personelem pokazano na rysunku 3.





Każdy z przedstawionych na schemacie podsystemów funkcjonalnych realizuje szereg funkcji. Na przykład, podsystem planowania i marketingu czy wiąże się to z realizacją takich funkcji jak opracowywanie polityki personalnej i strategii zarządzania personelem, analiza potencjału kadrowego, badanie dynamiki rynku pracy? planowanie i prognozowanie potrzeb kadrowych, utrzymywanie relacji ze źródłami zapewniającymi organizacji personel - uniwersytetami, szkołami technicznymi, instytutami zaawansowanego szkolenia itp.


Podsystem zarządzania motywacją zachowań personelu zarządza motywacją zachowań pracowniczych, racjonowaniem i taryfowaniem proces pracy, rozwój systemu wynagradzania, rozwój form udziału personelu w zyskach, ustalanie i wdrażanie różnych form zachęt moralnych i organizacyjnych oraz urzędowych (przemieszczanie się po szczeblach kariery) dla personelu.


Rozwój i zastosowanie są ważne zasady zarządzania personelem. Najważniejsze z nich są następujące. Zasada określania funkcji zarządzania personelem przez cele systemu (organizacji) zakłada, że ​​​​funkcje pracy z personelem są kształtowane i zmieniane nie arbitralnie, ale zgodnie z potrzebami i celami organizacji, z wykonywanymi przez nią zadaniami .


Zasada prymat funkcji zarządczych Personel oznacza, że ​​struktura organizacyjna organizacji jest drugorzędna w stosunku do pełnionych przez nią funkcji, a wymagania wobec pracowników, ich liczebność i organizacja strukturalna są zdeterminowane treścią, ilością, pracochłonnością i złożonością wykonywanych funkcji. Zasada efektywność obejmuje skuteczną i ekonomiczną organizację systemu zarządzania personelem, zmniejszając udział kosztów działań zarządczych w całkowitych kosztach na jednostkę produktu. Zasada złożoność opiera się na konieczności uwzględnienia wszystkich czynników wpływających na system zarządzania personelem, w szczególności stanu obiektu zarządzania, jego powiązań ze światem zewnętrznym - powiązań umownych, powiązań z władzami wyższymi itp. Zasada optymalność zapewnia wielowariantowe opracowanie propozycji kształtowania systemu zarządzania personelem i wyboru najbardziej racjonalnej opcji pracy z zasobami pracy. Zasada hierarchia zapewnia hierarchiczne podporządkowanie i interakcję pomiędzy poziomami zarządzania (podziały strukturalne), umożliwiając asymetryczne przekazywanie informacji „w dół” wzdłuż drabiny kariery (dezagregacja, uszczegółowienie) lub „w górę” (agregacja) poprzez system zarządzania. Zasada ciągłość koncentruje się na braku przerw w pracy pracowników, systemach zarządzania personelem, skróceniu czasu przepływu dokumentów, przestojach kontroli technicznych, co zwiększa poziom kontroli personelu i efektywność jego działań.


Skuteczność zarządzania personelem w dużej mierze zależy od stosowania skutecznych metod tej działalności, z których każda wykazuje swoje zalety w bardzo specyficznych warunkach zastosowania. Gospodarczy metody mają na celu materialne stymulowanie efektywnych działań pracowników. Administracyjny Metody pracy z personelem to zespół bezpośredniego wpływu na pracowników i mają na celu wykształcenie świadomości potrzeby dyscypliny pracy, poczucia obowiązku i chęci opanowania kultury pracy. Społeczno-psychologiczne metody wiążą się z wykorzystaniem mechanizmu zarządzania społecznego, który obejmuje uwzględnianie potrzeb społecznych, oczekiwań i orientacji pracowników, wpływanie na system interakcji interpersonalnych, wewnątrzgrupowych i międzygrupowych w organizacji, zaspokajanie potrzeb duchowych, tworzenie twórczej atmosfery w organizacji zespołu, społeczna stymulacja rozwoju zespołu, kształtowanie spójności, harmonii, radzenie sobie z konfliktami i stresem.


Zastosowanie każdej z tych metod, a także ich specyficznej kombinacji, odpowiadającej konkretnym warunkom funkcjonowania organizacji, znacząco zwiększa poziom sterowności i efektywności personelu tej organizacji.


W warunkach głębokiej transformacji społeczno-gospodarczej, politycznej, duchowej współczesnego społeczeństwa, jakiej obecnie doświadcza Rosja i inne kraje WNP, ogromne znaczenie ma zaawansowane szkolenie i przekwalifikowanie kadry kierowniczej oraz specjalistów we wszystkich dziedzinach działalności. Rozwój kadr to proces aktualizacji wiedzy, zdobywania coraz bardziej zaawansowanych umiejętności i zdolności wymaganych przez stale rozwijające się systemy produkcji, nauki, technologii, edukacji i kultury. Zmiany tego typu wymagają, przy zachowaniu wyspecjalizowanych instytucji przekwalifikowujących, jak np. instytuty doskonalenia zawodowego nauczycieli, lekarzy itp.; utworzenie rozbudowanego systemu organów międzysektorowych zajmujących się doskonaleniem i przekwalifikowaniem personelu, w tym kadry kierowniczej wyższego szczebla.


2.4 Podstawowe środki i sposoby rozwiązywania problemów społecznych w zarządzaniu


Zdolność organizacji do zaspokajania swoich potrzeb lub rozwiązywania problemów jest wyjątkowa, ponieważ to właśnie ta cecha objawia się tym, co powszechnie nazywa się „inteligencją zbiorową”. Tak naprawdę każdy rozumie, że organizacja nie posiada inteligencji i przypisujemy jej zdolność do zaspokajania swoich potrzeb (rozwiązywania problemów), gdyż posługujemy się analogią organizacji do żywego organizmu. Jednak takie przedstawienie pomaga zrozumieć bardzo złożone zjawisko, jakim jest organizacja społeczna. Jak słusznie zauważył N. Moiseev, „zrozumienie przychodzi tylko poprzez wystarczające proste obrazy rzeczywistość."


Oczywiście organizacja nie jest żywym organizmem i nie jest w stanie identyfikować i zaspokajać swoich potrzeb. Dokonują tego ludzie, którzy w procesie socjalizacji zaczynają zdawać sobie sprawę ze swojego zaangażowania w organizację i jej potrzeby (problemy).


Rozwiązanie problemu oznacza wyeliminowanie zaobserwowanego odstępstwa od ogólnie przyjętej idei normy (lub norm) w organizacji. Aby to osiągnąć, organizacja podejmuje odpowiednie działania i wykorzystuje odpowiednie środki.


Aby rozwiązać problemy społeczne Można zastosować następujące środki:


1. Problem przekazywany jest do odpowiedniej jednostki strukturalnej, gdzie jest rozwiązywany przy pomocy tradycyjnego zarządzania.


2. Sporządza się kompleksowy program (lub plan) pracy (lub działań), łączący tymczasowo kilka jednostek strukturalnych w celu rozwiązania jednego problemu.


3. Tworzy się nową jednostkę strukturalną skupioną na rozwiązaniu tego problemu.


4. W razie potrzeby wprowadza się nowe akty normatywno-ustawodawcze lub akty organizacyjno-administracyjne.


5. Wprowadzane są nowe technologie i innowacje.


6. Wspierane są inicjatywy oddolne.


7. Prowadzona jest współpraca z innymi podmiotami.


Zatem opierając się na praktyce rozwiązywania problemów społecznych w różnych organizacjach społecznych, możemy stwierdzić, że głównymi środkami zarządzania, za pomocą których organizacje społeczne rozwiązują swoje problemy, są tradycyjne zarządzanie (zarządzanie), instytucje społeczne, innowacje, normy społeczne i ukierunkowane kompleksowe programy ( TsKP ), współpraca międzyorganizacyjna (współpraca). Ponadto czasami (choć niezwykle rzadko) problemy rozwiązuje się poprzez wspieranie inicjatyw oddolnych.


Wnioski te potwierdzają także publikacje naukowe dotyczące indywidualnych środków (metod) zarządzania w rozwiązywaniu problemów społecznych.
1. Zarządzanie klasyczne (zarządzanie). Niektórzy autorzy uważają tradycyjne zarządzanie za główny sposób rozwiązywania problemów stojących przed organizacją. Wykorzystuje się w tym celu funkcje klasycznego zarządzania (planowanie, organizowanie, przywództwo, koordynacja, kontrola) oraz funkcję wyznaczania celów. Problem zostaje zidentyfikowany w przypadku wykrycia odchylenia od celu organizacji. Następnie sporządzany jest plan pracy, którego wdrożenie rozwiąże problem, tj. wyeliminować odstępstwa od celu. W tym przypadku zwykle mówimy o zwykłych problemach, które nie wymagają zmian strukturalnych ani instytucjonalnych w organizacji.


2. Instytucje społeczne.
Wielu socjologów i instytucjonalistów postrzega instytucje społeczne jako główny sposób zaspokajania potrzeb społeczeństwa.


I tak słynny amerykański instytucjonalista T. Veblen na początku naszego stulecia uważał, że społeczeństwo w procesie ewolucji tworzy instytucje społeczne, których zadaniem jest zaspokajanie jego potrzeb. Jego zdaniem instytucja społeczna to adaptacyjna struktura społeczeństwa, stworzona w celu zaspokajania jego najważniejszych potrzeb i regulowana przez zespół norm społecznych.


Podobny pogląd podziela wielu innych naukowców. W szczególności Yu. Figatner i L. Perepelkin zauważają: „bez wchodzenia w szczegóły zauważamy, że nasze rozumienie pojawienia się nowych instytucje społeczne opiera się na znanej w psychologii zasadzie „bodziec-reakcja”. Inaczej mówiąc, wierzymy, że nowe instytucje społeczne powstają w odpowiedzi na naglące potrzeby społeczne, wyrażające się w postaci konfliktów społecznych”.


Instytucje społeczne można podzielić na dwa typy – regulacyjne (prawne) i organizacyjne (strukturalne). Te pierwsze regulują (porządkują) relacje pomiędzy członkami społeczeństwa czy organizacji. Są to swego rodzaju „reguły gry”, według których postępują członkowie organizacji. Należą do nich zwyczaje, tradycje, normy prawne i normy moralne. Instytucje organizacyjne to struktury organizacyjne, które konsolidują relacje między członkami społeczeństwa. Instytucje organizacyjne mogą obejmować nie tylko organizacje społeczne, ale także inne formacje organizacyjne (na przykład państwo, rząd, dumę).


Przed nastaniem państwa instytucje rozwijały się w społeczeństwie spontanicznie i utrwalały się w nim dzięki opinii publicznej. Ci, którzy się z nim nie zgadzali, podlegali sankcjom w postaci publicznej nagany, wydalenia ze społeczności i kar cielesnych. Nie było jeszcze do tego specjalnych instytucji rządowych. Ten sposób tworzenia instytucji jest naturalny („od dołu do góry”), gdyż „wyrastają” one z samego społeczeństwa i nie wymagają władzy, aby je utrwalić i utrzymać. Wraz z pojawieniem się państwa (według Durkheima) sytuacja poważnie się skomplikowała, gdyż państwo nie ograniczało się do konsolidowania naturalnie powstałych instytucji, ale zaczęło tworzyć i wprowadzać (za pomocą praw) własne instytucje. Instytucje tworzone przez państwo wymagały przymusowego wdrożenia i konsolidacji, co wymagało utworzenia specjalnych organów ścigania (prokuratura, sądownictwo). Należy zauważyć, że wiele instytucji wprowadzanych na siłę („odgórnie”) nie udaje się konsolidować. Zazwyczaj tego typu instytucje zastępowane są nowymi jednocześnie ze zmianą rządu.


Aby rozwiązać swoje problemy, społeczeństwo może wykorzystywać nie tylko własne instytucje (formalne i nieformalne), ale także zapożyczać wzorce „obce”. Jak zauważył V.V. Zotow, V.F. Presnyakov i V.O. Rosenthala „charakterystyczne instytucje gospodarki zachodniej - firmy, spółki, spółki akcyjne, spółki osobowe, holdingi, banki, konsorcja nie powstały samodzielnie w Rosji, ale zostały przejęte z Europy. Rosja, w przeciwieństwie do Zachodu, wypracowała tylko jedną formę, która mogła kwalifikować się do tego statusu osoba prawna- artel."


Idea instytucji (organizacyjnych i regulacyjnych) jako głównego środka zaspokajania potrzeb (rozwiązywania problemów) społeczeństwa pozwala na świeże spojrzenie na strukturę jego mechanizmu zarządzania i ogólnie na strukturę organizacyjną zarządzania organizacji społecznych. Faktycznie, jeśli w odpowiedzi na problemy (potrzeby) pojawiające się w społeczeństwie tworzy specjalne instytucje, w tym instytucje zarządzające organizacją (na przykład ministerstwa), aby je rozwiązywać, to w konsekwencji struktura mechanizmu (systemu) zarządzania społeczeństwem powinna być odzwierciedleniem jej obecnych i wcześniejszych problemów. Wniosek ten różni się istotnie od koncepcji społeczeństwa jako systemu zorientowanego na cel, w którym każdy oddział swojego organu kierowniczego nastawiony jest na osiągnięcie wspólnego celu. Aby zweryfikować słuszność tego wniosku, wystarczy porównać skład ministerstw (instytucji organizacyjnych) i gałęzi legislacji rządowej (instytucji regulacyjnych) dowolnego kraju z jego najważniejszymi problemami (zwykle są one identyfikowane w wyniku badania populacji ) i znaleźć znaczące nakładanie się.


3. Innowacja.
Zgodnie ze standardami międzynarodowymi innowację definiuje się jako końcowy rezultat działalności innowacyjnej, ucieleśniony w postaci nowego produktu, procesu technologicznego lub nowego podejścia do usług społecznych.


Zgodnie z definicją A.A. Meshkovej „innowacją jest każdy deklarowany pomysł lub system pomysłów na temat tego, jak należy zmienić zachowanie jednostek, aby rozwiązać istniejące problemy w organizacji lub poprawić jakość jej funkcjonowania”.


Jednak innowacja to coś więcej niż tylko pomysły. Zwykle są one rozpatrywane szerzej, tj. jako „zaplanowany i zarządzany proces wprowadzania zmian jakościowych – innowacji” do organizacji. Co więcej, każda taka zmiana ma na celu rozwiązanie konkretnego problemu. Profesjonalną pomoc organizacjom w tym zakresie zapewniają zazwyczaj konsultanci zarządzania (konsultanci zarządzania).


Wiele potrzeb społecznych zaspokajanych jest dzięki innowacjom (prąd, radio, telewizja, samochody, samoloty itp.), bez których trudno sobie wyobrazić współczesne życie. Jednak historia wynalazków i odkryć dostarcza nam wielu przykładów, gdy pomimo swojej postępowości innowacje nie znalazły właściwego zrozumienia „u siebie” i zostały odrzucone jako ciało obce. Wiele z nich zostało zapomnianych, inne zostały przejęte przez „obce” społeczeństwa i po wielu latach uznane „u siebie”.


Podobnie jak instytucje społeczne, innowacje mogą być tworzone i wdrażane zarówno „oddolnie”, jak i „odgórnie”. W starożytności naukowcy pracowali głównie samodzielnie lub pod patronatem patronów, bez udziału państwa. Jednak w miarę rozwoju państwa to drugie stopniowo zaczęło przejmować rolę patrona naukowców, finansując ich pracę. Jednocześnie główną uwagę poświęcono problematyce bezpieczeństwa kraju i rozwojowi broni (samoloty, rakiety, bomby atomowe i wodorowe itp.).


Wprowadzanie innowacji zawsze było i jest jednym z najważniejszych sposobów rozwiązywania problemów organizacyjnych, który przejawia się zarówno na poziomie społeczeństwa, jak i na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa. Obecnie państwo rosyjskie, niezdolne do finansowania nauki, praktycznie „odpuściło” potężny środek rozwiązywania problemów społeczeństwa.



4.Wartości i normy społeczne.
Rozwiązanie to wynika logicznie z definicji problemów organizacji społecznej. Rzeczywiście, jeśli problemy są odchyleniami od norm społecznych, które zmieniają się zarówno w sposób naturalny, jak i sztuczny, wówczas możliwe jest rozwiązywanie problemów poprzez celową zmianę norm społecznych.


Niektóre problemy są prawie niemożliwe do rozwiązania bez ukształtowania się nowych norm i wartości społecznych. Dotyczy to głównie problemów moralnych rozwiązywanych przez rodzinę, szkołę, uniwersytet i kościół, które leżą w człowieku najgłębszych i najbardziej stabilnych norm społecznych oraz wartości przekazywanych z pokolenia na pokolenie.


Pomimo względnej stabilności wartości mogą ulec zmianie. Mogą zmienić się np naturalnie i sztuczne. Pierwszy rodzaj zmian wiąże się ze zmianą opinii publicznej, drugi – z mediami, które we współczesnym świecie zaczęły odgrywać decydującą rolę, gdyż wywierają silny wpływ na opinię publiczną.


Według wielu naukowców głównym czynnikiem stabilizującym każde społeczeństwo jest system wartości, który zapewnia system wychowania i edukacji. Erozja „systemu podstawowych wartości społeczeństwa oznacza utratę jego stabilności i żywotności.


5. Ukierunkowane programy zintegrowane (TCP). Przed początkiem pierestrojki (do 1985 r.) Wspólnoty Centralne uważano za niemal główny środek rozwiązywania problemów społecznych i społeczno-gospodarczych społeczeństwa. Wystarczy przypomnieć liczne i różnorodne programy opracowane i realizowane na szczeblu związkowym, republikańskim i regionalnym (żywność, mieszkalnictwo, energia, transport, ochrona środowiska i zdrowie publiczne). Pomimo niskiej efektywności, CCP (zaczęto je nazywać po prostu programami lub programami kompleksowymi) nadal są jednym z głównych sposobów rozwiązywania problemów federalnych, terytorialnych i sektorowych.


Są one również opracowywane na poziomie poszczególne przedsiębiorstwa.


Główną zaletą KPCh jest to, że początkowo mają one charakter międzysektorowy i rozwijają wśród menedżerów myślenie problemowe, łącząc w całość wszystko, co może w jakiś sposób wpłynąć na rozwiązanie problemu.
6. Współpraca międzyorganizacyjna (współpraca).
Część pojawiających się problemów ma charakter ogólny, tj. dotyczą one nie jednej, ale kilku organizacji. W takich przypadkach organizacje łączą się (tymczasowo lub na stałe) lub koordynują swoje działania.


Czasami organizacja szuka pomocy innych organizacji, aby rozwiązać swoje problemy. W takich przypadkach regulowane są również relacje międzyorganizacyjne, co pozwala zmobilizować do rozwiązania zasoby kilku organizacji wspólne problemy lub problemów poszczególnych organizacji. Aby regulować stosunki międzyorganizacyjne w dużych organizacjach, istnieją specjalne organy zarządzające. Przykłady takich organów na poziomie administracja publiczna są ministerstwa spraw zagranicznych, ministerstwa stosunki międzyetniczne, Ministerstwo Spraw różnych związków i traktatów. Na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw przykładami takich organów są wydziały stosunków międzynarodowych.


Jak widać, aby rozwiązać swoje problemy, organizacja społeczna dysponuje szerokim wyborem narzędzi zarządzania (zarządzanie klasyczne, instytucje społeczne, innowacje, wartości kulturowe, współwłasność, stowarzyszenia międzyorganizacyjne), których wykorzystanie zależy od specyfiki organizacji. problemy są rozwiązywane.


Powstaje naturalne pytanie: w jaki sposób wybierane są określone środki w celu rozwiązania określonych problemów? Niestety, trzeba przyznać, że wybór ten jest zdeterminowany daleko od metod naukowych i w dużej mierze zależy od czynnika subiektywnego, w wyniku czego następuje kumulacja problemów, a w konsekwencji wzrost napięcia społecznego.


Z poprzedniego możemy wyciągnąć następujące wnioski:


1. Organizacje społeczne faktycznie identyfikują i rozwiązują problemy, przed którymi stoją. Jednocześnie dokumentuje się niektóre problemy, pozostawiając realny dowód na ich sformułowanie i rozwiązanie. Jednocześnie należy zauważyć, że nie ma jedności w rozumieniu problemów organizacji, a zatem jednolitych wymagań dotyczących ich formułowania i technologii rozwiązywania;


2. Do rozwiązywania problemów organizacji stosuje się różne środki (metody), dobierane w zależności od ich specyfiki i dostępności problematycznej wiedzy. Zwykłe problemy rozwiązuje się zwykle w ramach istniejących jednostek strukturalnych, wykorzystując funkcje, metody i technologie klasycznego zarządzania. Nadzwyczajne problemy rozwiązuje się poprzez tworzenie i wprowadzanie nowych przepisów, instytucji społecznych, innowacji, wartości społecznych, współpracy międzyorganizacyjnej (kooperacji).
3. Aby prawidłowo wybrać ten lub inny sposób zarządzania w celu rozwiązania problemów społecznych, menedżerowie muszą mieć myślenie problemowe, a także myślenie sektorowe i terytorialne. Konieczne jest także posiadanie stale aktualizowanego i gromadzonego banku wiedzy problemowej zawierającej informacje o precedensach, aby uniknąć popełniania tych samych błędów przy rozwiązywaniu podobnych problemów.


Zmiany w życiu społeczeństwa, spowodowane przyspieszeniem postępu naukowego, technicznego i społecznego, prowadzą do wzrostu roli czynnika ludzkiego w aktywności zawodowej i znaczenia cech osobistych pracowników. Okoliczność ta na wszystkich poziomach, w tym także w organizacjach, wzmacnia potrzebę regulacji procesów społecznych, kompetentnego, prawdziwie naukowego zarządzania rozwojem społecznym. Obecnie usługi społeczne funkcjonują w fazie przejścia od gospodarki planowej, nadmiernie scentralizowanej do gospodarki rynkowej zorientowanej społecznie. Ich strukturę determinuje z jednej strony wielkość i charakterystyka organizacji, z drugiej zaś złożoność rozwiązywania problemów zarówno produkcyjnych, ekonomicznych, jak i społecznych.


W dzisiejszych warunkach wzrasta odpowiedzialność menadżerów i służb społecznych przedsiębiorstw. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę:


różnorodność form własności;


skutki prywatyzacji dawnego mienia państwowego;


zmiany w systemie wynagrodzeń podyktowane rozwojem stosunków rynkowych, wzrostem opłat za usługi społeczne i wzrostem ich kosztów;


reforma ubezpieczeń społecznych i innych rodzajów zabezpieczenia społecznego ludności.


Opieka sfera społeczna coraz częściej przenoszona jest do organów niepaństwowych, przede wszystkim na szczebel gmin i samych organizacji.


W zależności od konkretnej sytuacji zarządzanie rozwojem społecznym odbywa się albo przez kierownictwo organizacji, albo przez specjalnie upoważnione osoby, albo przez autonomiczne jednostki funkcjonalne wchodzące w skład systemu zarządzania personelem. Typowa wersja struktury organizacyjnej takiego systemu, jak wspomniano powyżej, przewiduje stanowisko zastępcy dyrektora ds. kadr z podległymi mu odpowiednimi działami.


Jeśli organizacja posiada rozbudowaną sieć własnej infrastruktury społecznej, można nią zarządzać oddzielnie. W tym przypadku odpowiednią opcją byłoby utworzenie stanowiska zastępcy dyrektora ds. socjalno-gospodarczych, z pionami odpowiedzialnymi za odpowiednie zaplecze socjalne oraz zapewnienie mieszkalnictwa i usług komunalnych, usług gospodarstwa domowego, zdrowia, wypoczynku i innych usług socjalnych .


Aby sprawnie działać w sferze społecznej, potrzebujemy projektów prognostycznych, programów celowych, planów - krótkoterminowych (w ciągu jednego roku), średnioterminowych (do pięciu lat), długoterminowych (do dziesięciu i więcej lat). Przykładem sensownego planowania w sferze społecznej mogą być programy poprawy jakości życia zawodowego, które stały się powszechne w USA i wielu innych krajach od połowy lat 70. lata 70. i 80. w przedsiębiorstwach byłego ZSRR.


Prognozowanie i planowanie to najważniejsze narzędzia zarządzania rozwojem społecznym, które polegają na analizie stanu otoczenia społecznego organizacji, uwzględnieniu czynników na niego wpływających oraz opracowywaniu projektów i programów mających na celu długoterminowe wykorzystanie potencjalnych szans.


Pod uwagę należy wziąć stan rzeczy nie tylko w samej organizacji, ale także sytuację w branży i regionie, a także sytuację w kraju.


Istotnym aspektem działalności służby społecznej jest stosowanie różnego rodzaju bodźców, które zachęcają zespół do aktywnej pracy na rzecz realizacji celowych programów i planów rozwoju społecznego oraz zwiększania efektywności wspólnych wysiłków. Obejmuje to zachętę materialną i moralną dla tych, którzy wykazują pożyteczną inicjatywę w rozwoju społecznym i dają dobry przykład.


Do obowiązków służby społecznej należy stałe monitorowanie praktycznej realizacji zaplanowanych wydarzeń społecznych, informowanie zespołu o zmianach środowisko społeczne organizacje. Realizacja tych funkcji wiąże się z pozyskiwaniem, analizowaniem i podsumowywaniem informacji dotyczących rozwoju społecznego, badaniem warunków pracy i życia pracowników, sumowaniem wyników oraz oceną efektywności ekonomiczno-społecznej usprawnień osiągniętych w otoczeniu społecznym organizacji.


WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII


1. Abramova I.G. Personel to technologia zarządzania. L., 1991.
   

   Afanasjew V.G. Informacja społeczna i zarządzanie społeczne. M., 1975.
   

2. Belyaeva N.Yu. Stowarzyszenia obywatelskie a państwo. //Badania socjologiczne. 1995. Nr 11. Zabtsev G.G. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie (Zarządzanie personelem). L., 1992. Postęp społeczny i kultura // Problemy tworzenia w. Analiza systemu zarządzania przedsiębiorstwem we współczesnych warunkach Przepływ informacji w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

   2014-01-30

Codzienni ludzie komunikują się ze sobą poprzez krótkotrwałą i bliską komunikację, ale nikt z nich nie myśli, że każdy przelotny dialog i pięciominutowe spotkanie jest integralną częścią rozwoju społeczeństwa. Stosunki społeczne to zespół interakcji między ludźmi, grupami i państwem, klasami społecznymi, które powstają w zależności od rodzaju działalności, cech otoczenia ludzi, ich zainteresowań i celów. Inną nazwą tego rodzaju interakcji jest public relations.

Struktura

System relacji społecznych obejmuje dialog jednostek i grup, ich wspólne działania, realizowane poprzez nierównomiernie rozłożone wartości społeczne. Dzięki nierównomiernemu rozmieszczeniu tworzą się powiązania społeczne, takie jak np.: miłość, przyjaźń, władza, stosunki ekonomiczne. W zależności od osobistych cech każdej osoby rozwijają się pewne interakcje, z których następnie tworzy się bliski krąg ludzi.

Do normalnego rozwoju relacji społecznych potrzebne są co najmniej 2 osoby, ponieważ głównym silnikiem i ogniwem łączącym w komunikacji jest dialog. Relacje w społeczeństwie mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne (konflikty społeczne).

Pozytywne relacje

Do relacji, które przynoszą pozytywne emocje i pełne (częściowe) zaspokojenie potrzeb kilku osób, zaliczają się: więzi rodzinne (małżeńskie, pokrewieństwo), miłość (wzajemna), przyjaźnie oparte na całkowitym zaufaniu i wzajemnej pomocy, partnerstwo.

Negatywne relacje

Do powiązań wywierających destrukcyjny wpływ na psychikę człowieka, jego samoocenę, osobowość i poczucie własnej wartości, a także na zdrowie społeczeństwa zalicza się: całkowitą (ukrytą lub jawną) zależność od osoby lub grupy osób, fanatyzm, podziw dla lider.

Chociaż psychologowie zauważają, że taka zależność może być nie tylko negatywna, ale także pozytywna. Na przykład małe dziecko jest całkowicie zależne od rodziców, a oni z kolei w większym lub większym stopniu są uzależnieni od swojego dziecka.

Znaki

Relacje społeczne nie są przejawem jednostki jako takiej; w codziennych interakcjach osobiste „ja” często jest ukryte pod stereotypową, ustaloną i ugruntowaną postawą akceptowane przez człowieka zachowanie. Przyczynia się to do powstawania pewnych „etykiet”, które są często używane przez społeczeństwo. Na przykład osoba w pracy ze współpracownikami zachowuje się skromnie i powściągliwie, nie jest niegrzeczna i nie kłóci się ze swoimi przełożonymi. Osoby wokół niego zaczynają uważać go za „matkę”, słabeusza i tchórza. Jednocześnie obok bliskich ludzi osobowość ta osoba zostaje w pełni ujawniony i okazuje się silny, zdolny stanąć w obronie siebie i swojej rodziny, a gdy zajdzie taka potrzeba, okazać stanowczość.

Za oznaki relacji społecznych w społeczeństwie uważa się ugruntowane, dobrze skoordynowane powiązania z kimś z otoczenia danej osoby. Mogą to być negocjacje w pracy, spotkania z towarzyszami lub współpracownikami, przyjaciółmi, spotkania rodzinne. Co więcej, nawet krótkotrwała komunikacja w postaci standardowego „cześć” rzuconego znajomemu jest już oznaką relacji społecznych.

Gatunek

Relacje społeczne to złożone pojęcie, które obejmuje kilka rodzajów interakcji, podzielonych według:

• Przedmioty. Kategoria ta obejmuje: stosunki międzynarodowe, masowe, moralne, indywidualne, estetyczne, społeczne w społeczeństwie pomiędzy jednostkami i grupami.
• Obiekty. Dystrybuowane są następujące rodzaje obiektów: więzi rodzinne (rodzinne i domowe), stosunki religijne, interakcje gospodarcze i polityczne, prawne.
• Modalność. Podtyp ten jest bezpośrednio powiązany ze stanem emocjonalnym człowieka, obejmuje: postawy konkurencyjne i partnerskie, konflikt i podporządkowanie.
• Formalności. Według formalizacji powiązania społeczne dzielą się na: nieformalne (nieoficjalne) i formalne (oficjalne). Takie relacje można spotkać wśród podwładnych i ich przełożonych, menedżerów i osób na niższych stanowiskach.

Na wybór zachowania danej osoby w tym czy innym związku istotny wpływ ma jej zdrowie fizyczne i psychiczne, a także szereg czynników: poziom wykształcenia, rodzina, dziedzina działalności. Czasami w związkach występuje dwoistość, ponieważ wiele z nich jest ze sobą powiązanych.

Najczęstsze typy

Społeczne stosunki społeczne w społeczeństwie mogą rozwijać się jedynie poprzez całkowitą wzajemność, ale niekoniecznie jest to korzystne dla obu stron. Na przykład jedna osoba chce „przywiązać” drugą do siebie poprzez przymus i narzucanie niepotrzebnych wspólnych działań, a druga odpycha pierwszą, nie potrzebując jej, prowokując kłótnię. W socjologii definiuje się cztery typy często występujących relacji: konflikt, rywalizacja i współpraca, zależność całkowita lub częściowa.

Konflikt

Relacje społeczne to nie tylko pozytywne interakcje grup i jednostek, ale także sytuacje konfliktowe. Konflikt występuje w niemal każdej sferze społecznej lub środowisku; jego rozwój zależy bezpośrednio od ludzkich wartości, moralności, wykształcenia, emocjonalności i stanu psychicznego. Czasami konflikt społeczny może przerodzić się w działania wojenne i napaść. Zależy to bezpośrednio od aktualnej sytuacji i jej skali.

Uzależnienie

Zależność społeczna reprezentuje dominację jednej ze stron relacji; jej działania i instrukcje pociągają za sobą działania drugiej słaba strona. Przeważnie występują powiązania współzależne, takie jak: rodzice-dzieci, nauczyciel-uczeń, kraje sąsiadujące z państwem. Zależność społeczną obserwuje się także w grupach składających się z osób zajmujących niską pozycję i osób o wyższym statusie. Na przykład podwładni są całkowicie zależni od swoich przywódców, a w polityce ludzie są prawnie i konstytucyjnie zależni od osób rządzących.

Rywalizacja

Rynek i społeczeństwo stosunki gospodarcze nie może istnieć bez konkurencji i rywalizacji, gdyż te relacje są ich podstawą. Rywalizacja to rodzaj rywalizacji, walki przy użyciu wszelkiego rodzaju metod i środków o bogactwo materialne, kapitał, zasoby lub władzę, wysoką pozycję w społeczeństwie. Ten typ relacji powstaje pod warunkiem silnych negatywnych uczuć i emocji (nienawiść, wrogość, zazdrość, strach) wywołanych przez konkurenta w osobie (grupie osób) i nieodpartej chęci bycia pierwszym za wszelką cenę, pracy dalej.

Współpraca

Wzajemna pomoc, partnerstwo – to wszystko jest współpraca. W relacjach tego typu prerogatywą jest osiągnięcie wspólnego celu. Ludzie, których łączy współpraca, biorą pod uwagę nie tylko własne pragnienia, ale także potrzeby swoich towarzyszy i partnerów. Uczestnicy zazwyczaj mają wspólne zainteresowania i wartości, które przyczyniają się do wspólnych owocnych działań.

Jakie relacje w zarządzaniu społeczeństwem są najkorzystniejsze?

Do normalnego funkcjonowania zarządzania za prerogatywę uważa się stosunki społeczne ludzi oparte na jakimkolwiek wpływie na osobę. W społeczeństwie demokratycznym na pierwszym miejscu są więzi prawne, poszanowanie wolności jednostki i człowieka oraz zaszczepianie miłości do ojczyzny.

Władza, uległość, dominacja, zależność, dominacja, wzbudzanie strachu – wszystkie te aspekty można dostrzec w oficjalnych, konkurencyjnych, politycznych, ekonomicznych i prawnych stosunkach społecznych w społeczeństwie rządzonym przez dyktatorów. Taki model stosunków społecznych prowadzi do wzrostu napięcia w społeczeństwie, częstych konfliktów i wybuchów niezadowolenia wśród klasy średniej i niższej.

Podstawowe pojęcia

Cechy interakcji zarządzania. Zarządzanie społeczne jako rozwiązanie sprzeczności pomiędzy systemem zarządzającym i zarządzanym. Rodzaje relacji społecznych w systemie zarządzania. Stosunki organizacyjne. Połączenia poziome i pionowe. Trzy modele zarządzania społecznego: podporządkowanie, reordynacja, koordynacja. Relacje formalne i nieformalne. Stosunki biurokratyczne, paternalistyczne, braterskie i partnerskie.

Zarys wykładu:

1. Cechy i typologia relacji menedżerskich

2. Rodzaje relacji organizacyjnych

1. Cechy i typologia relacji menedżerskich

Zarządzanie jest społecznie niezbędną działalnością regulującą relacje między ludźmi. Ze względu na regulacyjne i organizacyjne funkcje zarządzania, ten typ zarządzania nazywany jest zwykle zarządzaniem społecznym. Zarządzanie społeczne to pewien rodzaj interakcji zachodzącej pomiędzy przedmiotem i podmiotem zarządzania. Interakcję tę charakteryzują następujące punkty.

Podmiot zarządzania wysyła do obiektu kontroli impulsy wpływu, które zawierają jawną lub pośrednią informację o tym, jak podmiot kontroli powinien funkcjonować w przyszłości (reguluje te aspekty funkcjonowania obiektu kontroli, które wchodzą w zakres wpływu kierownictwa obiektu kontrolnego). Impulsy te nazywane są zwykle zespołami zarządzającymi. O interakcji menedżerskiej możemy mówić jako realnie istniejącej tylko wtedy, gdy obiekt kontroli wykonuje polecenia podmiotu kontroli.

Warunki interakcji kierownictwa:

1) podmiot zarządzania ma potrzebę i możliwość zarządzania przedmiotem zarządzania, tworząc w tym celu odpowiednie zespoły kierownicze;

2) obiekt sterujący jest gotowy i może wykonywać te polecenia.

Warunki te są konieczne i wystarczające, aby podmiot kontroli mógł zarządzać przedmiotem kontroli

Kiedy zachodzi interakcja zarządcza, możemy powiedzieć, że pomiędzy obydwoma podmiotami istnieje relacja zarządcza. Istota tego związku polega na tym, że jeden z podmiotów działania interesuje się określonym typem funkcjonowania drugiego podmiotu i wypracowuje polecenia zarządcze, które określają pożądane dla niego zachowanie tego drugiego podmiotu. A drugi podmiot z pewnych powodów zachowuje się zgodnie z poleceniami zarządczymi pierwszego. Pomiędzy podmiotem a przedmiotem zarządzania rozwijają się pewne relacje kierownicze, które stanowią podstawę realizacji działań zarządczych: to one kształtują polecenia zarządcze i kształtują gotowość do ich wykonywania.

Zarządzanie w systemach społecznych różni się znacznie od zarządzania w systemach o charakterze mechanicznym, a nawet biologicznym. Zasadniczą różnicą jest zasadnicze podobieństwo funkcji podmiotu i przedmiotu w zarządzaniu społecznym. Menedżerem i kontrolowanym w nich jest człowiek. Ale w rzeczywistości, kto kontroluje i kto jest kontrolowany? Jest to pewna sprzeczność pomiędzy podsystemem sterującym i kontrolowanym.

Często warunki realizacji zarządzania sprowadzają się jedynie do warunków realizacji działań zarządczych przez podmiot zarządzania. Podejście to, które zamiast dialektycznej jedności podmiotu i przedmiotu kontroli zakłada jednostronne oddziaływanie podmiotu kontroli na przedmiot, prowadzi do błędnych wniosków co do istoty i charakteru możliwości kontroli. Zastąpienie relacji podmiotu i przedmiotu zarządzania przez podporządkowany im porządek i w konsekwencji jedynie funkcjonalne spojrzenie na zarządzanie pozostawia poza granicami rozważań naczelną zasadę zarządzania, jego społeczną istotę.

W swoim rzeczywistym funkcjonowaniu system kontroli jawi się jako zespół różnorodnych relacji społecznych pomiędzy ludźmi. Rozważmy rodzaje relacji społecznych, które powstają w systemie zarządzania. Ogólnie rzecz biorąc, w procesie zarządzania powstaje pięć głównych typów relacji społecznych.

Rodzaje relacji społecznych w działalności zarządczej:

1. Najpopularniejszym rodzajem interakcji jest stosunki organizacyjne. Najistotniejszą cechą relacji organizacyjnych jest władza menedżera w zakresie decydowania o tym, co i jak podwładny powinien robić w godzinach pracy oraz ustalania zadań, które podwładny powinien wykonywać.

2. Stosunki techniczne. Istota tych relacji polega na tym, że w wielopoziomowych systemach zarządzania ogromne znaczenie nabiera współzależność działań i funkcji członków zespołu. Każdy musi jasno wykonywać swoje funkcje i dbać o to, aby pozostali pracownicy równie jasno wykonywali swoje funkcje, w przeciwnym razie nie da się osiągnąć w pełni skoordynowanych i skutecznych działań.

3. Relacje informacyjne– relacje związane z jednostronnymi lub wzajemnymi procesami informowania o wszystkich stanach obiektu oraz o zmianach stanów, o których informator wie, a informowany musi wiedzieć, aby móc skutecznie wykonywać swoje obowiązki.

4. Specjalistyczne relacje związany z podziałem pracy (podział celów i działań prowadzących do ich osiągnięcia) w zarządzaniu.

5. Relacje hierarchiczne. Są to relacje pomiędzy ogniwami lub komórkami systemu umiejscowionymi na różnych szczeblach drabiny zarządzania (pion zarządzania), w których każdy niższy szczebel zarządzania jest podporządkowany wyższemu szczeblowi zarządzania.

Public relations

Stosunki społeczne (stosunki społeczne) to różne formy współzależności społecznych, które powstają w interakcjach społecznych, związanych z pozycją ludzi i rolami, jakie pełnią w społeczeństwie.
Relacje społeczne przejawiają się jedynie w określonych typach interakcji między ludźmi, a mianowicie społecznych, podczas których ludzie ci urzeczywistniają swoje statusy i role społeczne, a same statusy i role mają dość wyraźne granice i dość rygorystyczne regulacje. Relacje społeczne są więc ściśle powiązane z interakcjami społecznymi, chociaż nie są to pojęcia tożsame i oznaczające to samo. Z jednej strony relacje społeczne realizowane są w praktyki społeczne(interakcje) ludzi, natomiast postawa społeczna jest warunkiem wstępnym praktyk społecznych - stabilną, normatywnie ustaloną formą społeczną, dzięki której możliwa staje się realizacja interakcji społecznych. Relacje społeczne wywierają decydujący wpływ na jednostki – kierują i kształtują, tłumią lub stymulują praktyki i oczekiwania ludzi. Jednocześnie stosunki społeczne są „wczorajszymi” interakcjami społecznymi, „zamrożoną” społeczną formą żywej działalności człowieka.
Osobliwością stosunków społecznych jest to, że ze swej natury nie są one obiektem-przedmiotem, jak relacje między przedmiotami w przyrodzie, ani podmiotem, jak relacje interpersonalne- gdy osoba wchodzi w interakcję z inną integralną osobą, a podmiot jest przedmiotem, gdy interakcja zachodzi tylko z społecznie wyalienowaną formą jej podmiotowości (społecznym ja), a on sam jest w nich reprezentowany jako częściowy i niepełny społecznie działający podmiot ( agent społeczny). Relacje społeczne ucieleśniają się w praktykach społecznych i zawsze pośredniczą w nich obiekty – formy społeczne (rzeczy, idee, zjawiska społeczne, procesy).
Relacje społeczne mogą powstawać pomiędzy osobami, które nie stykają się bezpośrednio i mogą nawet nie wiedzieć o swoim istnieniu, a interakcje między nimi będą odbywać się poprzez system instytucji i organizacji, ale nie na skutek subiektywnego poczucia obowiązku czy zamiaru utrzymywać te relacje.
Stosunki społeczne- jest to zespół różnorodnych, trwałych współzależności, które powstają pomiędzy jednostkami, ich grupami, organizacjami i społecznościami, a także wewnątrz tych ostatnich w procesie ich rozwoju gospodarczego, politycznego, kulturalnego itp. działalności i realizowania przez nią swoich statusów społecznych i ról społecznych.

Można argumentować, że relacje społeczne powstają:

• jako związek osoby ze społeczeństwem, społeczeństwa z osobą;
• między jednostkami jako przedstawicielami społeczeństwa;
• pomiędzy elementami, komponentami, podsystemami w społeczeństwie;
• pomiędzy różnymi społeczeństwami;
• pomiędzy jednostkami jako przedstawicielami różnych grup społecznych, wspólnot społecznych i organizacji społecznych, a także pomiędzy jednostkami z każdą z nich oraz w obrębie każdej z nich.

Problemy z definicją

Pomimo tego, że termin „stosunki społeczne” jest powszechnie używany, naukowcy nie doszli jeszcze do wspólnego wniosku co do pojęcia relacji społecznych. Istnieją takie definicje:

• Public relations(stosunki społeczne) - stosunki między ludźmi, rozwijające się w sposób zdeterminowany historycznie formy społeczne, w określonych warunkach miejsca i czasu.

• Public relations(stosunki społeczne) - stosunki między podmiotami społecznymi dotyczące ich równości społecznej i sprawiedliwości społecznej w podziale dóbr życiowych, warunków kształtowania i rozwoju osobowości, zaspokojenia potrzeb materialnych, społecznych i duchowych.

Aby scharakteryzować życie społeczne, często używa się terminu „społeczne”, który charakteryzuje społeczeństwo jako całość, cały system stosunków społecznych. Wygląd społeczny zakłada społeczny projekt wyglądu, mowy, cech pozajęzykowych, proksemicznych i aktywności. Wygląd społeczny obejmuje odzież, buty, biżuterię i inne akcesoria danej osoby. Proksemiczne cechy komunikacji odnoszą się do odległości między komunikującymi się i ich względnego położenia. Pozajęzykowe cechy mowy zakładają oryginalność głosu, barwy, tonu itp. Podczas postrzegania osoby cechy społeczne w porównaniu z wyglądem fizycznym są najbardziej pouczające.

Klasyfikacja

Istnieje kilka klasyfikacji stosunków społecznych. W szczególności istnieją:

• Stosunki klasowe
• Stosunki narodowe
• Stosunki etniczne
• Relacje grupowe

Stosunki społeczne rozwijają się we wszystkich sferach życia publicznego, funkcjonują w ramach systemu instytucji społecznych i są regulowane przez mechanizm kontroli społecznej.

Fundacja Wikimedia.

Zobacz, co „Public Relations” znajduje się w innych słownikach:

Różnorodne powiązania właściwe społeczeństwu, które powstają między grupami społecznymi, a także w ich obrębie. O.O. najważniejsze konkretny znak społeczeństwo, a jednocześnie to, co czyni społeczeństwo systemem, jednoczy jednostki i ich odmienne... ... Najnowszy słownik filozoficzny

Różnorodne powiązania powstające pomiędzy grupami społecznymi, klasami, narodami, a także wewnątrz nich w procesie ich życia i działalności gospodarczej, społecznej, politycznej, kulturalnej. Dział ludzie dołączają do O. o. właśnie jako członkowie (przedstawiciele)… Encyklopedia filozoficzna

Zobacz RELACJE PUBLICZNE. Antynaziści. Encyklopedia Socjologii, 2009... Encyklopedia socjologii

Wielki słownik encyklopedyczny

Różnorodne powiązania między grupami społecznymi, narodami, wspólnotami religijnymi, a także wewnątrz nich w procesie ich działalności gospodarczej, społecznej, politycznej, kulturalnej i innej; mają znaczący wpływ na relacje osobiste między ludźmi... Nauki polityczne. Słownik.

Public relations- relacje między ludźmi żyjącymi w dość dużych grupach, które rozwijają się w procesie rozwoju społecznego. Na różnych etapach rozwoju społeczeństwa wiodącą rolę odgrywają określone stosunki społeczne: religijne, kastowe, przemysłowe,... ... Aspekty teoretyczne oraz podstawy zagadnień środowiskowych: interpretator słów i wyrażeń ideomatycznych

Nowoczesna encyklopedia

Public relations- PUBLIC RELATIONS, różnorodne powiązania pomiędzy grupami społecznymi, narodami, a także wewnątrz nich w procesie działalności gospodarczej, społecznej, politycznej, kulturalnej. Określić istniejące aspekty relacji osobistych pomiędzy osobami związanymi... ... Ilustrowany słownik encyklopedyczny

Różnorodne powiązania między grupami społecznymi, narodami, wspólnotami religijnymi, a także wewnątrz nich w procesie ich działalności gospodarczej, społecznej, politycznej, kulturalnej i innej; mają znaczący wpływ na relacje osobiste między ludźmi... Słownik encyklopedyczny

RELACJE PUBLICZNE- relacje pomiędzy ludźmi wchodzącymi w skład określonych wspólnot i grup społecznych w ramach danego systemu społecznego i powstające w procesie wspólnego działania. W interpretacji materialistycznej stosunki społeczne dzielą się na pierwotne... ... Tematyczny słownik filozoficzny

Książki

• Rosja i I wojna światowa. Problemy gospodarcze, nastroje społeczne, stosunki międzynarodowe. Ta kolekcja artykuły przygotowane na podstawie materiałów z międzynarodowej sesji naukowej”. Wielka Wojna 1914 1918 i Rosji”, zorganizowanego i zorganizowanego w Samarze w dniach 3-4 maja 2012 r. przez Scientific…